BWL im Mittelstand E-Book

• Herausgeber: Kohlhammer
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 1363

Veröffentlichungsjahr: 2015

Beschreibung

Obwohl häufig über Geschäftsmodelle diskutiert wird, sind Terminologie, Wirkungsweise und Erfolgswirkung dieses Konstrukts bisher weitgehend unklar. Seit den "hidden champions" von Hermann Simon wird die gezielte Frage nach den Erfolgsfaktoren mittelständischer Unternehmen gestellt. Der Gestaltung und zielgerichteten Lenkung von Geschäftsmodellen durch das Management kommt hier besondere Bedeutung zu. Das vorliegende Buch gibt einen konzeptionell und theoretisch fundierten Überblick über Geschäftsmodelle im Mittelstand. Auf Basis qualitativer Interviews mit 40 mittelständischen Unternehmen werden individuelle Geschäftsmodelle im Hinblick auf übergreifende Muster überprüft, die letztendlich Unterschiede zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen mittelständischen Unternehmen ableitbar machen.

Leseprobe

Wolfgang Becker, Patrick Ulrich (Hrsg.)

BWL im Mittelstand

Grundlagen – Besonderheiten – Entwicklungen

Verlag W. Kohlhammer

1. Auflage 2015

Alle Rechte vorbehalten

© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-021904-5

E-Book-Formate:

mobi:    ISBN 978-3-17-023603-5

epub:    ISBN 978-3-17-023604-2

Für den Inhalt abgedruckter oder verlinkter Websites ist ausschließlich der jeweilige Betreiber verantwortlich. Die W. Kohlhammer GmbH hat keinen Einfluss auf die verknüpften Seiten und übernimmt hierfür keinerlei Haftung.

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort Ernst Burgbacher

Geleitwort Jürgen Reker

Vorwort der Herausgeber

1

Entwicklung der Mittelstandsorientierten BWL

1.1 Begriffsabgrenzung

1.1.1 Begriffsabgrenzung und volkswirtschaftliche Bedeutung

Wolfgang Becker und Patrick Ulrich

1.1.2 Die qualitative Dimension des Mittelstandsbegriffs

Holger Reinemann und Daniel Ludwig

1.2 Unternehmertum, Entrepreneurship und Innovation

1.2.1 Unternehmertum in Mittelstands- und Familienunternehmen: Inhalt, Rahmenbedingungen und Erfolgsrelevanz

Jörg Freiling und Steffen Großmann

1.2.2 Das Gründungs- und Liquidationsgeschehen in Deutschland

Frank Wallau

1.2.3 Management von Innovationen – Hintergrund und Status quo des Innovationsmanagements im Mittelstand

Alexander Brem und Oliver Vollrath

1.3 Mittelstandspezifische Geschäftsmodelle

1.3.1 Hidden Champions – Speerspitze für Globalia

Hermann Simon

1.3.2 Geschäftsmodelle im Mittelstand – Elemente und ihre Gestaltung im Vergleich

Wolfgang Becker und Lisa Zimmermann

1.4 Zwischenfazit: Wertschöpfungskette als Analyseraster

Wolfgang Becker und Patrick Ulrich

2

Mittelstandsorientierte BWL in primären Bereichen

2.1 Beschaffung, Einkauf und Leistungserstellung

2.1.1 Einkauf im Mittelstand

Ronald Bogaschewsky

2.1.2 Einkaufskooperationen im Mittelstand

Felix Piper/Peter Krampf/Jörg Schlüchtermann

2.2 Produktion, Logistik und Supply Chain Management

2.2.1 Ermittlung und Analyse des Six Sigma Weiterbildungsbedarfs in KMU

Jane Worlitz, Falk Steinberg und Ralf Woll

2.2.2 Logistikleistungen für den Mittelstand – eine empirische Untersuchung unter besonderer Berücksichtigung ökologischer Aspekte

Eric Sucky und Sabine Haas

2.3 Marketing und Vertrieb

2.3.1 Marketing und Vertrieb im Mittelstand – Charakteristika und Erfolgsfaktoren

Michael Lingenfelder und Sabine Maletzke

2.3.2 Vom Employer Branding zum Employer Marketing: Anwendungsgebiete im Mittelstand

Isabelle Hillebrandt, Philipp A. Rauschnabel und Björn S. Ivens

3

Mittelstandsorientierte BWL in unterstützenden Bereichen

3.1 Personal

3.1.1 Personalmanagement im Mittelstand

Fred G. Becker

3.1.2 Personalcontrolling im Mittelstand

Bianca Brandt

3.1.3 Change Management als Herausforderung für kleine und mittlere Unternehmen

Malcolm Schauf

3.1.4 Mitarbeiterbeteiligung im Mittelstand

Hans-Jürgen Schneider und Stefan Fritz

3.2 Controlling

3.2.1 Controlling in Familienunternehmen

Péter Horváth und Ute Sembritzki

3.2.2 Erfolgs- und Kostencontrolling im KMU – Mittelstandsgerechte Gestaltung des Controllinginstrumentariums zwischen operativer Dringlichkeit und strategischer Notwendigkeit

Thomas Heupel und Gero Hoch

3.2.3 Open Book Accounting als Problem der Kalkulation und Kostenmanagementgestaltung bei Zulieferunternehmen der Automotive Industrie

Gero Hoch und Thomas Heupel

3.2.4 Der Chief Financial Officer (CFO) im Mittelstand – One Type Fits All?

Martin R. W. Hiebl

3.3 Finanzierung

3.3.1 Finanzierung im Mittelstand, Instrumente und Übersicht

Sascha Haghani und Matthias Holzamer

3.3.2 Finanzierung mittelständischer Unternehmen – eine Betrachtung der Besonderheiten vor dem Hintergrund konjunktureller Auf- und Abwärtsbewegungen

Gerd Waschbusch und Nadine Staub-Ney

3.4 Informationstechnologie

3.4.1 Die Vernetzung der Welt als Chance für den Mittelstand

Alexander Pflaum und Marcel Papert

3.4.2 Digitalisierung im Mittelstand

Wolfgang Becker und Maria Vogt

3.4.3 Business Intelligence im Mittelstand

Rainer Thome

4

Übergreifende Themen der Mittelstandsorientierten BWL

4.1 Unternehmensführung und Strategisches Management

4.1.1 Strategisches Management im Mittelstand – Ausgewählte Trends und Herausforderungen

Anja Tuschke und Manfred Wölfle

4.1.2 Wertorientierte Steuerung im Mittelstand

Thomas Günther

4.1.3 Wertorientierte Unternehmensführung im Mittelstand

Torsten Gonschorek

4.1.4 Prozessmanagement in indirekten Leistungsbereichen

Klaus Daniel

4.2 Rechnungslegung

4.2.1 Rechnungslegung im Mittelstand – Bilanzpolitik im Rahmen der Kreditfinanzierung

Andreas Dutzi und Bastian Rausch

4.2.2 Inwieweit sieht der Mittelstand einen Bedarf international vergleichbare Rechnungslegungsinformationen bereitzustellen? – Eine empirische Untersuchung

Brigitte Eierle und David Shirkhani

4.3 Betriebliche Steuerlehre

4.3.1 Steuerliche Fragestellungen mittelständischer Unternehmen

Thomas Egner und Roland Quinten

4.3.2 Steueroptimierende Kapitalrückführung an den Unternehmer

Miriam Ulrich und Thomas Schmid.

4.4 Mergers & Acquisitions und Unternehmensbewertung

4.4.1 Mergers & Acquisitions im Mittelstand

Michael Schmitt und Jan Mayerhöfer

4.4.2 M&A-Prozess

Wolfgang Becker, Tim Botzkowski und Lisa Zimmermann

4.4.3 Unternehmensbewertung

Stefan Behringer

4.4.4 Besonderheiten der Unternehmensbewertung von KMU aus Sicht eines Kaufinteressenten

4.5 Sanierung und Restrukturierung

4.5.1 Sanierungsmanagement im Mittelstand

Stefan Mayr und Birgit Feldbauer-Durstmüller

4.5.2 Restrukturierung im Mittelstand – wesentliche Schritte für einen erfolgreichen Turnaround

Alexander Sasse und Hans-Jürgen Stein

4.6 Unternehmensethik, Corporate Governance und Compliance

4.6.1 Kleine Unternehmen – kleine Verantwortung? Theorie und Praxis unternehmerischer Verantwortung im Mittelstand

René Fahr und Dörte Foit

4.6.2 Family Business Governance im Mittelstand

Alexander Koeberle-Schmid

4.6.3 Compliance

Stefan Behringer

4.6.4 Aufgaben des Beirats in mittelständischen Familienunternehmen

Hermut Kormann

4.7 Nachfolge und Fremdmanagement

4.7.1 Familienfremdes Top-Management im Mittelstand

Fred G. Becker

4.7.2 Fremdmanagement – ein Kontinuum an individuellen Lösungen

Miriam Hiepler und Petra Moog

4.7.3 Stiftungsmanagement als Nachfolgelösung

Petra Moog und Sabrina Schell

Ausblick: Zukunftsperspektiven der mittelstandsorientierten Betriebswirtschaftslehre

Autorenverzeichnis

Geleitwort Ernst Burgbacher

Die deutsche Wirtschaft ist in den vergangenen Jahren trotz des schwierigen weltwirtschaftlichen Umfelds weiter gewachsen. Das verdanken wir in besonderem Maße den vielen mittelständischen deutschen Unternehmen. Die sog. »KMU’s« stellen 99,6 % aller Unternehmen in Deutschland, 83,2 % aller Auszubildenden lernen in kleinen und mittleren Betrieben, mittelständische Unternehmen beschäftigen 60 % aller sozialversicherungspflichtig Beschäftigten, sie erwirtschaften 37,8 % des gesamten Umsatzes der Unternehmen in Deutschland. Bei der Wertschöpfung lag ihr Anteil sogar bei 51,8 %.

Die deutschen mittelständischen Unternehmen zeichnen sich durch hohe Kreativität und Vielfalt, Leistungsbereitschaft, Verantwortungsbewusstsein und eine rasche Anpassungsfähigkeit an aktuelle Entwicklungen aus. Im internationalen Vergleich punktet unser Mittelstand u. a. durch seine hohe Innovationskompetenz: 54 % der deutschen KMU brachten zwischen 2008 und 2010 eine Produkt- oder Prozessinnovation heraus, während der EU-Mittelwert nur bei 34 % lag. Der deutsche Mittelstand ist überdurchschnittlich stark industriell geprägt und hat enorm viele »Hidden Champions« hervorgebracht: Schätzungen zufolge haben global rund 2.700 mittelständische Weltmarktführer erfolgreich Nischen besetzt – davon rund 1.300 aus Deutschland. Zudem werden deutsche mittelständische Unternehmen auch international für Qualität, Service und Verlässlichkeit geschätzt. Deshalb genießt der »German Mittelstand« inzwischen auch im Ausland einen hervorragenden Ruf. Was ist sein Erfolgsgeheimnis?

Mittelständische Unternehmen sind in Deutschland in hohem Maße Familienunternehmen mit einer besonderen Unternehmenskultur. Das Engagement der Familienunternehmen reicht meist über die reine Steigerung von Umsatz und Gewinn hinaus: Die Unternehmen denken in Generationen, kennen ihre Stärken genau und planen langfristig. Sie leben eine Tradition mit Zukunft. Dabei sind sie oft besonders eng mit den Regionen verbunden, in denen sie tätig sind. Deshalb ist der »German Mittelstand« geprägt von stabilen Kundenbeziehungen und soliden Expansionsstrategien. Die Langfristorientierung von Geschäftsbeziehungen schlägt sich auch in einem hohen Qualitätsbewusstsein nieder.

Auch in seiner Beschäftigungspolitik zeigt der »German Mittelstand« besonderes Verantwortungsbewusstsein. Seine stete Personalpolitik als Gegenmodell zum »hire-and-fire« machte den Mittelstand für Deutschland zum Stabilitätsanker in der Krise. Zugleich setzen deutsche KMU konsequent auf die Ausbildung des eigenen Nachwuchses. Sie profitieren dabei vom gewachsenen System der dualen Ausbildung, bei dem junge Menschen gleichzeitig in der Schule und im Betrieb lernen.

Außerdem können sich deutsche KMU auf verlässliche, unternehmensnahe Strukturen stützen: auf Kammern und Verbände, die ihre Interessen vertreten und z. T. wichtige öffentliche Aufgaben wahrnehmen. Ein weiterer Stützpfeiler des German Mittelstand ist die regionale Verwurzelung des Finanzierungssystems mit ortsansässigen Banken wie Sparkassen, Volks- und Raiffeisenbanken, die die Mittelstandsfinanzierung als Kerngeschäft betreiben. Die dezentralen Organisationsformen der Finanzinstitute bieten Mittelständlern auf ihre Bedürfnisse eingestellte Ansprechpartner vor Ort. Oft bestehen mit ihnen über Jahre gewachsene, enge Geschäftsbeziehungen.

Auch die Politik hat den Mittelstand im Fokus. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie unterstützt die Wachstumsschmiede Mittelstand mit zahlreichen Maßnahmen für noch mehr unternehmerische Dynamik: So müssen Unternehmergeist und Gründergeist immer wieder neu geweckt werden. Es gilt, jungen Menschen Mut zur Selbständigkeit zu machen. Unsere Initiative »Gründerland Deutschland« mit ihren vielfältigen Möglichkeiten zu Information und Vernetzung kann dabei eine Hilfe sein. Außerdem sorgen wir dafür, dass mittelständische Unternehmen auf maßgeschneiderte Förderprogramme zurückgreifen können, um ihre Innovationskraft zu stärken. Damit der Mittelstand Wachstumsmotor der deutschen Wirtschaft bleibt, unterstützen wir junge Hightech-Unternehmen. Im Dienste sicherer und langfristiger Finanzierungsmöglichkeiten für Mittelständler haben wir uns bei der Ausgestaltung des neuen Finanzmarkt-Regelwerks Basel III für die Belange der mittelständischen Wirtschaft stark gemacht. Angesichts des zunehmenden Fachkräftemangels können die KMU auf das Engagement der Bundesregierung zur Gewinnung qualifizierter Fachkräfte aus dem In- und Ausland zählen. Um das unternehmerische Klima in Deutschland für den Mittelstand zu verbessern, setzen wir auf möglichst weite Freiräume, also auf offene Märkte, freien Handel und fairen Wettbewerb.

Nur mit einem starken Mittelstand können wir die europäischen und weltweiten Herausforderungen meistern und neue Chancen ergreifen. Deshalb freue ich mich sehr, dass sich auch die Betriebswirtschaftslehre intensiv mit allen unternehmerischen Aspekten mittelständischer Betriebe befasst. Auch dies ist ein guter Weg, um junge Menschen für Unternehmertum zu begeistern. Ich wünsche diesem Handbuch eine zahlreiche Leserschaft.

Ernst Burgbacher

Parlamentarischer Staatssekretär beim Bundesminister für Wirtschaft und Technologie und Beauftragter der Bundesregierung für Mittelstand und Tourismus (Legislaturperiode 2009–2013)

Geleitwort Jürgen Reker

Mittelständische Unternehmen spielen für die deutsche Wirtschaft eine tragende Rolle. Sie sind damit nicht nur zentraler Untersuchungsgegenstand wissenschaftlicher Forschung, sondern auch von großer politischer Bedeutung, stellen sie doch die zahlenmäßig deutliche Mehrheit aller Unternehmen und liefern die weitaus größten Anteile am Sozialprodukt, Beschäftigung und Ausbildung. Die Professionalisierung der Unternehmensführung mittelständischer Unternehmen wird in einer globalisierten und dynamischen Welt stetig wichtiger. Doch nicht nur die Unternehmens-, sondern auch die Forschungs- und Beratungspraxis sollte den gestellten Ansprüchen gerecht werden. Auf Großunternehmen zugeschnittene Lösungen werden von mittelständischen Unternehmen nur sehr zögerlich aufgenommen. Individuell zugeschnittene Lösungen sind jedoch ebenfalls meist Mangelware. Es ist daher sehr erfreulich, dass sich in den letzten Jahren Forscher und Lehrende vermehrt einer mittelstandsorientierten Betriebswirtschaftslehre zuwenden.

Das vorliegende Handbuch ist in der Gesamtschau deutschsprachiger Veröffentlichungen zu Mittelstand und Familienunternehmen einzigartig. Es vermittelt nicht nur einen schnellen Eindruck für Mittelständler über die klassischen Themen der Betriebswirtschaftslehre und aktuelle Trends, sondern legt diese auch in einer stark praxisorientierten, leicht zugänglichen Art und Weise dar. In diesem Handbuch ist es den Herausgebern gelungen, eine ganz besondere Auswahl an Beiträgen zusammenzutragen. Die langjährige Erfahrung der Herausgeber und ihr vielfältiges Netzwerk aus Wissenschaft und Praxis spiegeln sich in den Beiträgen dieses Sammelbands wider.

Der erste Teil des Handbuchs setzt sich mit der Entwicklung der mittelstandsorientierten Betriebswirtschaftslehre auseinander. Hier zeigt sich bereits, dass sich insb. die qualitativen Merkmale eignen, um den Mittelstand klar von Großunternehmen abzugrenzen und so eine Grundlage für eine Betriebswirtschaftslehre speziell für den Mittelstand zu schaffen. Gerade vor diesem Hintergrund erweist sich auch die Abhandlung zur etymologischen Herkunft als sehr aufschlussreich.

Die Rechtfertigung für eine gesonderte Betrachtung mittelständischer Unternehmen ergibt sich auch aus den Betrachtungen zum Geschäftsmodell. Strukturelle, kulturelle und strategische Besonderheiten sorgen für eine Ausgangssituation, die sich in weiten Teilen stark von der Realität von Großunternehmen unterscheidet.

Auch die Forschung zu den primären Unternehmensfunktionen wie etwa Beschaffung/Einkauf/Leistungserstellung, Produktion/Logistik/Supply Chain Management und Marketing/Vertrieb mittelständischer Unternehmen schreitet stetig voran. Der zunehmende Kosten- und Preisdruck der globalisierten Welt rückt den Einkauf der Unternehmen in den Mittelpunkt. Er wächst über seine administrative Rolle hinaus zu einem strategisch aktiven Bereich. Mittelständische Unternehmen nehmen den Einkauf häufig nicht als eigene (strategische) Funktion wahr, so dass nur eine geringe Spezialisierung stattfindet. Diese Schwierigkeiten können, so zeigen die Beiträge, durch Kooperationen entschärft werden. Aktuelle Herausforderungen verlangen von mittelständischen Unternehmen eine Konkurrenz auf den Absatzmärkten, aber auch eine Kooperation auf den Beschaffungsmärkten. Durch diese Entwicklung verstärkt sich auch die Rolle des Supply Chain Management, denn durch das globalisierte Beschaffungsnetzwerk, welches in Einklang mit der weltweiten Produktions- und Absatzplanung gebracht werden muss, können nur kleine Änderungen neue Lieferanten, Produktionsstätten und Lieferwege schon große Folgen nach sich ziehen.

Weiterhin trifft die Maxime »ein gutes Produkt verkauft sich von selbst« aufgrund der bereits beschriebenen Marktveränderungen im Mittelstand häufig nicht mehr zu. Im Zentrum des Marketings und Vertriebs stehen die Kenntnis der Funktionsweise des Markts und des Verhaltens der Marktteilnehmer. Das Handbuch zeigt Ansatzpunkte wie etwa Marktforschung. Die beschriebenen Veränderungen fordern eine bessere Anpassungsfähigkeit der Unternehmen an den Markt. Es müssen Kunden als Informationsquelle genutzt werden, leicht zugängliche Informationsquellen zur Sekundärforschung herangezogen werden, um die schwachen Signale aus der Umwelt rechtzeitig im Unternehmen wahrzunehmen und in die Aktivitäten zu integrieren.

Aber auch funktionsübergreifende Themen wie etwa Strategisches Management, Rechnungslegung, Betriebliche Steuerlehre, M&A, Sanierung und Unternehmensethik zeigen Mittelstandsspezifika, die besondere Chancen, aber auch Risiken generieren. Ein zentrales Thema in Deutschland ist die Steueroptimierung im Rahmen der Nachfolge, sie ist neben der Wirtschaftsprüfung eine der am häufigsten nachgefragten Beratungsleistungen. Den Beiträgen des Handbuchs gelingt hier ein leicht verständlicher Überblick mit Ansatzpunkten für eine praktische kostenoptimierte Herangehensweise an die Steuerplanung, -deklaration und die Überwachung des Besteuerungsprozesses.

Vor diesem Hintergrund sei den Herausgebern und Autoren des Handbuchs für die Schließung dieser sowohl theoretisch als auch praktisch relevanten Lücke explizit gedankt. Das Handbuch bietet einen Überblick über die gesamte Bandbreite betriebswirtschaftlicher Problemstellungen des Mittelstands und aktuelle Trends aus der Unternehmens- und Beratungspraxis geben. Mittelständische Unternehmen, ihre Gesellschafter und Geschäftsführer/ Vorstände können mit Hilfe dieses Buchs ihre Praxis auf den Prüfstand stellen.

Die Themenbereiche des Handbuchs korrespondieren mit den Aktivitäten, die die Deloitte & Touche GmbH als starker Partner des Mittelstands nicht nur im Deloitte Mittelstandsprogramm, sondern auch seit mehreren Jahren in enger Kooperation mit dem Deloitte Mittelstandsinstitut an der Universität Bamberg fokussiert. Aus dieser Kooperation ist nicht zuletzt die Studienserie »Erfolgsfaktoren im Mittelstand« entstanden.

Ich wünsche dem Handbuch eine hohe Resonanz und sowohl in Theorie als auch Praxis weite Verbreitung.

Jürgen Reker, WP/StB

Leiter Deloitte Mittelstandsprogramm

Vorwort der Herausgeber

Mittelständische Unternehmen erfreuen sich in Theorie und Praxis in den letzten Jahren einer zunehmenden Beliebtheit. Nicht zuletzt die Politik verweist gerne darauf, dass der Mittelstand als »Rückgrat der Gesellschaft« besonders schutz- und förderungswürdig ist. Verwunderlich ist leider die geringe Bedeutung, die mittelständische Unternehmen in anderen Bereichen, namentlich der (Hochschul-)Lehre und der unternehmerischen (Beratungs-)Praxis, haben. Die Betriebswirtschaftslehre als akademische Disziplin konzentriert sich nicht nur in der Lehre, sondern auch vom Anspruch der praxeologischen Ausbildung von Studierenden für die spätere Berufspraxis an den Interessen (kapitalmarktorientierter) Großunternehmen. Die hier diskutierten Instrumente sind komplex, schwer verständlich und wahrscheinlich nur in Organisationen einsetzbar, die entsprechende personelle, finanzielle und technische Ressourcen aufweisen können.

Von der Seite der Studierenden aus betrachtet ist es folglich auch nicht überraschend, dass die beliebtesten Arbeitgeber in Deutschland nicht im Mittelstand oder in Familienunternehmen zu finden sind, sondern in Befragungen meist die Namen von prominenten Großunternehmen genannt werden. Hier hat der Mittelstand nicht nur ein Öffentlichkeitsproblem, sondern auch ein wirkliches Nachwuchsproblem im »war for talents«.

Trotz dieser genannten, überwiegend negativen Argumente muss für die letzten Jahre konstatiert werden, dass der Mittelstand in vielen Bereichen des öffentlichen Lebens zunehmend »in Mode« kommt. Es werden vermehrt Forschungs- und Beratungsinstitutionen gegründet, die sich mit den Belangen von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), Familienunternehmen und mittelständischen Unternehmen auseinandersetzen. Auch in der Hochschullehre werden nicht nur die Besonderheiten dieser Betriebstypen diskutiert, es findet auch eine vermehrte Forschung zu wirklich typadäquaten Instrumenten und Problemstellungen statt. In der Vergangenheit wurden betriebswirtschaftliche Instrumente für Großunternehmen im Rahmen der Anwendung im Mittelstand einfach herunterskaliert – ohne zu beachten, dass die unterschiedliche Größe nicht der entscheidende Unterschied zwischen mittelständischen und nicht-mittelständischen Unternehmen ist. Dieser Sicht schließen sich mittlerweile auch andere Forscher, Praktiker und staatliche Institutionen an. So gibt es – ausgehend von Frankreich – seit 2012 eine internationale, Deutschland, Spanien und Frankreich umfassende Initiative, die sich um die Reform der Mittelstandssicht bemüht. Besonders interessant ist hier die Feststellung, dass über die übliche Sicht der KMU nun auch eine weitere Kategorie der »Mittelgroßen Unternehmen« (MGU) unterschieden wird, die u. a. mehr als 250 und weniger als 5.000 Arbeitnehmer aufweisen.

Das vorliegende Handbuch versteht sich sowohl als Vertreterin einer alten Tradition als auch als Produkt einer aktuellen Entwicklung. Handbücher sind in der Tradition der Betriebswirtschaftslehre früher ein Wissensschatz gewesen, der gepflegt und sowohl von Theoretikern als auch Praktikern konsultiert wurde. In der Folge des gestiegenen Wunsches nach Journal-Veröffentlichungen haben Bücher im Allgemeinen und große Handbücher im Speziellen vermeintlich an Attraktivität verloren – die Halbwertszeit des Wissens ist gesunken. Das vorliegende Handbuch soll das Vorbild bedeutsamer Handbücher der Vergangenheit aufgreifen und neu erfinden. Hier ist auch der Bezug zu der genannten neuen Entwicklung zu sehen: die steigende Bedeutung der Mittelstandsforschung. Dieser Entwicklung soll das vorliegende Werk mit einem hohen Anspruch Rechnung tragen: Es soll die Gesamtheit der mittelstandsorientierten Betriebswirtschaftslehre in einem Werk thematisiert werden.

Das Handbuch ist neben den üblichen Verzeichnissen, Geleitwörtern, Vorwort und Fazit in vier übergreifende Themenbereiche organisiert. Im einführenden Abschnitt werden u. a. begriffliche, aber auch betriebswirtschaftliche und volkswirtschaftliche Besonderheiten des Mittelstands diskutiert. Der zweite Abschnitt widmet sich – einer Wertkettenbetrachtung folgend – den speziellen Betriebswirtschaftslehren primärer Bereiche. Der darauffolgende Abschnitt fokussiert folgerichtig unterstützende Bereiche. Im vierten Abschnitt geht es um Trends und Entwicklungsperspektiven der mittelstandsorientierten BWL, in deren Kontext sich teilweise ähnliche Trendthemen wie bei der »allgemeinen« BWL, aber auch Sonderthemen finden, die nur den Mittelstand betreffen.

Die Herausgeber dieses Handbuchs haben nach reiflicher Überlegung darauf verzichtet, den Autorinnen und Autoren eine einheitliche definitorische Sicht des Mittelstands vorzugeben. Dies mag ggf. aus Sicht potenzieller Kritiker als ein Mangel eingestuft werden, jedoch zeichnet sich das Feld der mittelstandsorientierten Theoretiker und Praktiker durch eine beinahe ebenso große Bandbreite aus wie die mittelständische Unternehmenspraxis selbst. Kein Unternehmen gleicht dem anderen, und jedes Unternehmen hat ganz spezifische, eigentümliche Erfolgsfaktoren.

So wird der geneigte Leser in diesem Handbuch unterschiedliche Terminologien und Ausrichtungen finden: Neben dem Mittelstand werden auch KMU sowie Familienunternehmen thematisiert. Im einführenden Beitrag der Herausgeber soll herausgestellt werden, dass diese Konstrukte unterschiedlich sind, dass jedoch jedes Konstrukt für sich eine Daseinsberechtigung hat und dass eigenständige Problemstellungen resultieren. Allen Beiträgern dieses Handbuchs ist jedoch eine Sicht gemeinsam: Sie alle sind der Meinung, dass eine eigenständige mittelstandsorientierte Betriebswirtschaftslehre eine Daseinsberechtigung hat, die Herunterskalierung der Lösungen von Großunternehmen wird dem Mittelstand nicht gerecht.

Das Buch richtet sich folgerichtig nicht nur an Studierende, Dozenten und Forscher im Bereich der Mittelstandsforschung, sondern eben auch an interessierte Praktiker, die sich nicht nur für die Unternehmensgründung, sondern auch die Führung mittelständischer Betriebe Anregungen erhoffen. Wir hoffen sehr, dass sich diese Zielgruppen auch tatsächlich angesprochen fühlen.

Ein erstes und ganz besonderes Dankeschön gilt den Autorinnen und Autoren, Freundinnen und Freunden, Kolleginnen und Kollegen, die an unserem Beitrag mit ihren Erkenntnissen partizipiert haben und ohne deren Verpflichtung in ohnehin viel belasteten Zeiten dieses Buch nicht realisierbar gewesen wäre. Für die operative Unterstützung des Lektorats und der Betreuung der Beiträger gilt unser Dank Herrn Harald Eggeling und Herrn Christian Hilmer. Daneben danken wir Frau Jutta Eichhorn für die sekretariatsseitige Unterstützung und den Hilfskräften des Lehrstuhls Unternehmensführung und Controlling für die operative Unterstützung bei der Durchsicht der Beiträge. Besonderen Dank möchten die Herausgeber unserem Lektor Dr. Uwe Fliegauf vom Verlag W. Kohlhammer für die besonders intensive und gute Zusammenarbeit aussprechen.

Wir hoffen auf eine positive Rezeption unseres Handbuchs in Theorie und Praxis und sind für Hinweise von und Diskussionen mit interessierten Leserinnen und Lesern jederzeit offen.

Wolfgang Becker, Patrick Ulrich

1          Entwicklung der Mittelstandsorientierten BWL

1.1       Begriffsabgrenzung

1.1.1    Begriffsabgrenzung und volkswirtschaftliche Bedeutung

Wolfgang Becker und Patrick Ulrich

1 Begriffsabgrenzung Mittelstand, KMU und Familienunternehmen1.1 Historische Entwicklung des Mittelstands1.2 Begriffsabgrenzungen i. e. S1.2.1 Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)1.2.2 Mittelstand1.2.3 Familienunternehmen2 Zwischenfazit: Ableitung einer konsensorientierten SichtweiseLiteratur

1              Begriffsabgrenzung Mittelstand, KMU und Familienunternehmen

Die folgenden Ausführungen sind an Becker und Ulrich (2011, S. 15 ff.) angelehnt und präsentieren die historische Entwicklung mittelständischer Unternehmen, angefangen vom Mittelalter bis heute. Deren Betrachtung hängt zwangsläufig mit dem Verständnis der modernen Bedeutung des Mittelstands für die deutsche Volkswirtschaft zusammen. In einem weiteren Schritt wird die Sinnhaftigkeit der entstandenen Begriffsvielfalt aus Mittelstand, KMU und Familienunternehmen für die heutige Forschung und Praxis hinterfragt (vgl. Damken 2007, S. 57 ff.) und für das vorliegende Handbuch relativiert. Diese Problematik findet im Abschnitt zu den Begriffsabgrenzungen Berücksichtigung, um eine für dieses Handbuch und die weiterführende Mittelstandsforschung zugleich sinnvolle und theoretisch nachvollziehbare Konsenssicht abzuleiten. Ein Vorschlag zur Operationalisierung des Mittelstandskonstrukts steht im Mittelpunkt des letzten Teils des folgenden Kapitels.

1.1           Historische Entwicklung des Mittelstands

Das Konstrukt des Mittelstands ist aus etymologischer Sicht ein »Stand in der Mitte« einer Gesellschaft. Der Begriff des »Stands« geht in diesem Zusammenhang auf das lateinische Wort »Status« zurück. Dieses bezeichnet in einer hierarchisch gegliederten Gesellschaft eine bestimmte abgeschlossene Gruppe. Die historischen Wurzeln dieser Entwicklung sind nicht eindeutig feststellbar, im antiken Rom konnten bspw. jedoch zumindest die »Stände« der Patrizier, Plebejer und Ritter unterschieden werden (vgl. Bleicken 2004, S. 20 ff.). Die homogenen und untereinander in Macht, Einfluss, Einkommen und politischer Rolle sehr unterschiedlichen Stände standen zueinander in einem wechselseitigen Spannungsverhältnis, das sich durch Konflikte einerseits und wirtschaftliche und soziale Verflechtungen andererseits kennzeichnete.

In dem auf das Römische Reich folgenden Europa gab es zunächst in den meisten Fürstentümern, Königreichen und ähnlichen Staatsgebilden nur zwei Stände, Herrscher und Untertanen. Damit sich jedoch ein Stand in der Mitte einer Gesellschaft befinden kann, muss es aus soziologischer Sicht parallel noch mehrere andere Stände geben (vgl. Symanski 1999, S. 15). Die Anfänge kleiner und mittlerer Unternehmen in Deutschland lassen sich bis ins Mittelalter zurückverfolgen. Hier bildeten die zwischen 1.000 und 1.500 n. Chr. entstehenden und stetig an Bedeutung gewinnenden Städte wichtige Zentren wirtschaftlicher Entwicklung (vgl. hierzu und im Folgenden Mugler 1995, S. 53 ff.). Zwischen der aus Adel und Klerus gebildeten Oberschicht und der durch die unfreie Landbevölkerung und Bediensteten gebildeten Unterschicht entsteht in der Feudalzeit mit dem freien städtischen Bürgertum ein dritter Stand.

Im Jahr 1777 taucht der Begriff »Mittelstand« erstmals in einem Lexikon auf und wird dort definiert als: »[…] der mittlere Zustand einer Person, besonders in Ansehung des Vermögens und des bürgerlichen Ranges, derjenige Stand, welcher zwischen reich und arm, zwischen vornehm und geringe in der Mitte ist« (Adelung 1777, S. 544). Im Zeitalter der Aufklärung bezeichnet Mittelstand das Volk der Kleinen und Größeren, nicht adeligen Eigentümer, welches zu jener Zeit eine Aufwertung erfährt (vgl. Brunner et al. 2004, S. 54). In dieser Zeit kam es sowohl im technischen als auch im kaufmännischen Bereich zu zahlreichen Innovationen, die für die weitere wirtschaftliche Entwicklung besondere Bedeutung erlangten. Beispielhaft für den erstgenannten Bereich ist der Buchdruck. Aus der kaufmännischen Perspektive gewann die bereits während der Renaissance in Italien erfundene doppelte Buchhaltung zunehmend an Bedeutung (vgl. Schiebe 1852, S. 5 ff.).

Die Industrielle Revolution in Europa (spätes 18. und frühes 19. Jahrhundert) war ein mehrstufiger Prozess in dessen Gefolge sich die Zünfte, in denen bis dato Handwerker und Gewerbetreibende organisiert waren, schrittweise auflösten und es zu einer bis dahin unbekannten Trennung von Wohnen und Arbeiten kam. Zunächst führte die Aufhebung des Zunftzwangs jedoch keineswegs zu einer schnelleren Etablierung kapitalistischer Unternehmungen auf Kosten des Handwerks. Bis in die Mitte des Jahrhunderts entwickelte sich das Fabrikwesen nur langsam. Die Auflösung der Zünfte brachte so zunächst einen Aufschwung für Klein- und Mittelbetriebe (vgl. Borchardt 1978, S. 155 ff.). Parallel dazu wurden große Industrieunternehmen von Grundherren, Bankeigentümern und großen Handelsherren meist mit Hilfe von Fremdkapital gegründet. Die Triebfeder der Entstehung dieser Industrieunternehmen und somit der Industrialisierung war jedoch die Entwicklung und der Einsatz der Dampfmaschine in den Produktionsstätten. Der gemeine Handwerker schaffte hingegen nur selten den Sprung vom Kleinunternehmer zum Industriellen (vgl. Brusatti 1979, S. 133). Durch diesen Trend wurde Mittelstand Ende des 19. Jahrhunderts neu definiert. Der Begriff Mittelstand entwickelte sich zum Sammelbegriff für alle Nicht-Handwerker und Nicht-Groß-Industriellen. Die vormals typische Abgrenzung zwischen Bürgertum und Fürsten verlor zunehmend an Bedeutung (vgl. Brunner et al. 2004, S. 74).

Die Wirtschaft im Deutschen Kaiserreich (1871–1918) war durch mehrere, z. T. parallele und ambivalente Entwicklungen geprägt. Vor allem die Gründerkrise 1873 und die infolgedessen auftretende Konzentration und Kartellierung vieler Industrien hatten eine zweigleisige Wirkung auf das Unternehmenswachstum. Zum einen nahm die Bedeutung des Mittelstands als summarischem Betriebstyp innerhalb von Volkswirtschaft und Politik spürbar zu. Die Interessen des Mittelstands konnten endlich auch politisch durchgesetzt werden. Auf der anderen Seite waren Tendenzen wie Konzentrationen, Fusionen, Umwandlungen in Aktiengesellschaften und Massenproduktion zu erkennen, die klar die Entstehung von Großbetrieben begünstigten. Deren Eigentümer und Führungskräfte erlangten bald gesellschaftlichen Aufstieg in die vorher vom Adel bestimmte Spitzenschicht. Um 1913 wurden rund 75 Prozent der gesamtwirtschaftlichen Produktion von nur wenigen Unternehmen erbracht (vgl. Boch 2004, S. 37 ff.). Vor allem Erzeugnisse der elektrotechnischen und chemischen Industrie nahmen in Deutschland eine führende Stellung ein. Diese wachstumsstarken Sektoren wiesen eine starke Unternehmenskonzentration auf. Kleinbetriebe und Handwerk profitierten zwar teilweise von dieser Entwicklung, waren zu dieser Zeit aber eher unbedeutend und wurden nicht selten als hinderlich für die wirtschaftliche Entwicklung betrachtet (vgl. Pfister 2008, S. 2 f.).

Zu Beginn der Weimarer Republik (1919–1933) war Deutschland durch eine sehr hohe Arbeitslosigkeit gezeichnet. Hohe Reparationszahlungen machten es dem Staat unmöglich, die Wirtschaft zu stützen. In dieser Zeit bildeten Meister aus dem Handwerksbereich den »Mittelstand«. Sie standen in Konkurrenz zu den großen Industrieunternehmen. Mit dem Beginn der Weltwirtschaftskrise 1929 sank das Einkommen des Mittelstands, die Arbeitslosigkeit stieg auf Rekordhöhe. Die Machtergreifung der Nationalsozialisten im Jahr 1933 beendete die Weimarer Republik (vgl. Haupt 1986, S. 218 ff.). Ähnlich wie die landwirtschaftlichen Produzenten büßte auch der Mittelstand in der Weimarer Republik zunächst Einfluss ein. Dieser Isolation versuchte man durch die zunehmende Gründung von einheitlichen Spitzenorganisationen zu begegnen. Während diese Zentralisierungsversuche im gewerblichen Mittelstand recht erfolgreich waren, blieben sie in Handwerk und Kleinhandel beinahe ohne Bedeutung. Einer der empirischen Befunde, der die geringere Bedeutung des Mittelstands in der Weimarer Republik im Vergleich zum Kaiserreich veranschaulicht, ist die Tatsache, dass die Reichshandwerksordnung am Widerstand von Gewerkschaften sowie Unternehmer- und Agrarverbänden scheiterte.

In der Zeit der nationalsozialistischen Diktatur (1933–1945) profitierten vor allem Großunternehmen und die zahlreichen neugegründeten halbstaatlichen Konglomerate von der zunehmenden Aufrüstung. Aufgrund des Arbeitskräftemangels und der Verdrängung durch Großunternehmen ging die Anzahl mittelständischer Betriebe, zu denen vermehrt auch Unternehmen mit familiären Beteiligungsverhältnissen gezählt wurden, weiter zurück. Zu Beginn des Zweiten Weltkrieges war fast nur noch eine großwirtschaftliche Struktur zur Rüstungsproduktion vorhanden (vgl. Thamer 2004, S. 40 f.).

In der Nachkriegszeit bzw. den »Wirtschaftswunderjahren« (1949–1966) bildete sich ein »neuer Mittelstand«. Die Einführung der D-Mark und der sozialen Marktwirtschaft in den westlichen Besatzungszonen schufen ein sicheres Umfeld für die Entwicklung mittelständischer Unternehmen. Der Wiederaufbau Deutschlands bot Unternehmern zahlreiche Chancen. Sie konnten auf die trotz des Krieges noch vorhandenen Produktionskapazitäten zurückgreifen und so die große Nachfrage auf dem Weltmarkt befriedigen. Die sowjetische Besatzungszone wurde zur Deutschen Demokratischen Republik umgewandelt und alle Betriebe im Zuge der Einführung der Planwirtschaft verstaatlicht. Ein wirtschaftlich wirklich beachtenswerter Mittelstand war hier nicht existent.

Während der ersten Krise der Nachkriegszeit 1966 gewann der Mittelstand zunehmend an Bedeutung. Der Stellenabbau bei Großunternehmen konnte z. T. durch den Mittelstand abgefangen werden. Den Mittelstand bildeten damals die Eigetümerfamilien von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU).

Im Zuge der Wiedervereinigung Deutschlands im Jahre 1989 galt es, ehemalige Staatsbetriebe der DDR zu privatisieren und in die gesamtdeutsche Wirtschaft einzugliedern. Durch den Zusammenbruch der Sowjetunion und der Öffnung der Märkte nach Osten hin sah sich der Mittelstand zunehmender Internationalisierung ausgesetzt (vgl. Pfister 2008, S. 2 f.).

Der Mittelstandsbegriff hat sich im Laufe der Zeit gewandelt, besonders die Merkmale der Familie und des Eigentümers gewannen immer mehr an Bedeutung. Diese Entwicklungen spiegeln sich in den heutigen Begriffsabgrenzungen wider.

1.2           Begriffsabgrenzungen i. e. S.

Der folgende Abschnitt verfolgt nicht die Absicht, einen umfassenden Überblick über alle vorhandenen Definitionen im Kontext von Mittelstand, KMU und Familienunternehmen zu geben. Es soll vielmehr, nach einer kurzen Betrachtung verbreiteter Herangehensweisen, eine für die deutsche Mittelstandsforschung sowohl theoretisch als auch praxeologisch sinnvolle Operationalisierung mittelständischer Unternehmen hergeleitet werden, die keineswegs den anderen Autorinnen und Autoren des Handbuchs eine Sicht vorgeben möchte. Der Mittelstand ist ein in Theorie und Praxis schillerndes Konstrukt, das sich durch weite Interpretationsspielräume auszeichnet und in dessen Kontext es wohl weder »richtig« noch »falsch« geben kann (vgl. Reinemann 2011, S. 2 ff.). Die folgenden Ausführungen sollen es dem geneigten Leser jedoch erleichtern, die im Handbuch vertretenen Sichtweisen in ihrer Bedeutung zu reflektieren und in die Forschungslandschaft einzuordnen.

Im täglichen Sprachgebrauch beschreiben die Begriffe »Mittelstand«, »KMU« und »Familienunternehmen« häufig eine ähnliche oder sogar dieselbe Gruppe von Unternehmen (vgl. Stephan 2002, S. 6). Bereits Anfang der 1960er Jahre identifizierte Gantzel (1962, S. 129) über 100 grundsätzliche Definitionen für diese Begriffe. In der betriebswirtschaftlichen Literatur existieren bis heute weit mehr als 200 Ansätze, um mittelständische Unternehmen und die synonym gebräuchlichen Begriffe fassbar zu machen (vgl. Kosmider 1994, S. 29). Eine allgemeingültige Definition konnte sich jedoch nicht durchsetzen (vgl. Tappe 2009, S. 12). Fraglich erscheint auch, ob es eine solche Definition überhaupt geben kann. Wie in vielen anderen Bereichen der Wissenschaft kann auch im Bereich der Mittelstandsforschung die Vermutung geäußert werden, dass ein derart vielschichtiges und komplexes Phänomen nicht in einer einheitlichen Definition erfasst werden kann. Hinzu kommt, dass jegliche Definitorik gewissen Zweckmäßigkeitsüberlegungen unterliegt.

Einen weiteren wesentlichen Grund für die Begriffsvielfalt stellt – hier aus der Praxisperspektive – die Heterogenität der mittelständischen Unternehmen in der Unternehmenspraxis dar. Auch diese ist nur schwer in einem definitorischen Ansatz fassbar. Des Weiteren sind unterschiedliche Absichten der jeweiligen Autoren im Rahmen der Forschung Ursache von Begriffsverwechslungen und -unterschieden. Weiterhin ist der meist rein statische Charakter von Definitionsversuchen zu berücksichtigen. Eine Begriffsbestimmung kann jedoch nur unter Einbeziehung der wirtschaftlichen Dynamik stattfinden und ist an den Entwicklungsstand des wirtschaftlichen Umfeldes des Unternehmens anzupassen (vgl. Stephan 2002, S. 6). Die Definition mittelständischer Unternehmen sollte einerseits eine eindeutige Zuordnung in Größenklassen erlauben, andererseits aber auch eine möglichst in sich homogene Gruppe schaffen, die exakte Unterschiede zu großen sowie kleinen Unternehmen aufweist (vgl. Khadjavi 2005, S. 53). Es ist jedoch festzustellen, dass zwischen der Einfachheit der Zuordnung und der Berücksichtigung der Komplexität der Unternehmensstruktur ein diametraler Zielkonflikt besteht (vgl. Pfohl, Kellerwessel 1990, S. 12).

In der Literatur wird versucht, diesem Konflikt gerecht zu werden, indem eine zeitgleiche und/ oder kombinierende Abgrenzung anhand quantitativer sowie qualitativer Kriterien vorgenommen wird. Vorwegzunehmen ist allerdings auch hier die Tatsache, dass eindeutige und allgemeingültige Kriterien, die zur Lösung des oben erwähnten Zielkonflikts beitragen sollen, nicht vorzufinden sind (vgl. Geiseler 1999, S. 15). Es entsteht häufig der falsche Eindruck, dass quantitative und nicht die dahinterstehenden qualitativen Eigenschaften für das Vorliegen mittelständischen Charakters genügten. Resultat dieser Fehlinterpretation ist wiederum die Vielzahl an Kategorisierungsversuchen (vgl. Wallau 2006, S. 21). Die synonyme Verwendung verschiedener Begrifflichkeiten wäre in der Tat insofern sinnvoll, als die unterschiedlichen Begrifflichkeiten auch auf unterschiedliche Konstrukte zurückgehen (vgl. Wieselhuber et al. 2007, S. 12 ff.). Während sich der Begriff der KMU eher an quantitativen Abgrenzungsmerkmalen orientiert, zielen die Begriffe Mittelstand und Familienunternehmen vornehmlich auf qualitative Abgrenzungskriterien ab. Um den Begriff der mittelständischen Unternehmen greifbar zu machen, ist eine detailgerechte Abgrenzung der häufig synonym verwendeten Begriffe »KMU«, »Familienunternehmen« und »Mittelstand« anhand verschiedener Dimensionen im Folgenden notwendig.

1.2.1       Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)

Der Begriff KMU stellt rein auf quantitative Aspekte von Unternehmen ab und bezieht sich somit vorwiegend auf die Betriebsgröße (vgl. Busse v. Colbe 1964, S. 31). Die quantitative Abgrenzung kann in diesem Zusammenhang ein- oder mehrdimensional vorgenommen werden (vgl. Hausch 2004, S. 30). In der (vornehmlich empirischen) Untersuchungs- und Forschungspraxis werden aus Vereinfachungsgründen häufig die zwei zentralen quantitativen Aspekte Beschäftigtenzahl sowie jährliche Umsatzerlöse einer Unternehmung herangezogen (vgl. Schlüchtermann, Pointner 2004, S. 22 f.; Ulrich 2011, S. 21). Eine dritte, in mehreren Untersuchungen und Definitionsversuchen hinzugezogene Variable ist die Bilanzsumme (vgl. Schön 2012, S. 9; Ihlau et al. 2013, S. 4).

Anfangs lediglich zur einfacheren statistischen Erfassung von mittelständischen Unternehmen in empirischen Erhebungen angewendet, bleibt festzuhalten, dass die Betriebsgröße zu einer hinreichenden Charakterisierung mittelständischer Unternehmen nicht geeignet ist. Besonders in Bezug auf Branche, Organisationsstruktur, Rechtsform sowie Finanzierungspräferenzen erscheint eine einheitliche quantitative Definition schwierig.

Im Folgenden werden drei geläufige quantitative Definitionsansätze für KMU und Mittelstand diskutiert, um später eine integrierte Sichtweise des Mittelstands zu zeigen, die aus Sicht der Herausgeber am Anfang einer konsensorientierten Debatte zur Begrifflichkeit des Mittelstands stehen könnte. Die erste zu betrachtende Grundlage quantitativer Definitionen von mittelständischen Unternehmen ist die Sichtweise des HGB. Gemäß § 267 HGB wird ein mehrdimensionaler Definitionsansatz vertreten. Es müssen zwei der drei Kriterien Beschäftigtenzahl, Jahresumsatz und Bilanzsumme erfüllt sein, damit ein Unternehmen einer bestimmten Größenklasse zugeordnet werden kann. Die Fiktion des § 264d HGB, dass börsennotierte Unternehmen stets als Großunternehmen charakterisiert werden, ist problematisch. Auch börsennotierte Unternehmen können durchaus mittelständischen Charakter besitzen, falls die Anteile mehrheitlich von Gesellschaftern oder einer bzw. mehreren Unternehmerfamilien gehalten werden.

Die vielleicht gängigste Abgrenzung mittelständischer Unternehmen im deutschsprachigen Raum ist diejenige des IfM Bonn (2008), die KMU bis einschließlich 499 Mitarbeiter und 50 Mio. Euro Jahresumsatz interpretiert. In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, dass das IfM Bonn KMU einerseits anhand quantitativer Faktoren abgrenzt, andererseits jedoch simultan einen integrativen Ansatz der Kategorisierung des Mittelstands verfolgt. Das bedeutet, dass nicht nur quantitative Werte als Vergleichsgröße dienen, sondern dass auch qualitative Aspekte herangezogen werden, wobei letztere z. T. sogar dominieren (vgl. Becker et al. 2008, S. 11). Diese in Deutschland allgemein anerkannte Definition findet international jedoch keine Anwendung.

Die Europäische Kommission (1996, 2003) hat bereits 1995 eine einheitliche Definition für KMU geschaffen, die zum einen als weiteres Kriterium die Bilanzsumme verwendet und zum anderen bei der Mitarbeiterzahl niedrigere Größenklassen als das IfM Bonn setzt. Diese Abgrenzung ist auch deshalb besonders interessant, da sie seit dem 01. Januar 2005 innerhalb des gesamten Europäischen Wirtschaftsraums Anwendung findet und die vorherige Empfehlung der EU aus dem Jahre 1996 ersetzt, die bis Ende 2004 gültig war. Von besonderer Bedeutung ist dieser definitorische Ansatz auch für die Mittelstandsförderung. Die nationalen Förderprogramme für den Mittelstand werden auf europäischer Ebene überwacht, so kommt in diesem Zusammenhang auch das europäische Begriffsverständnis zur Anwendung. Abb. 1-1 hält die genannten drei KMU-Definitionen überblicksartig fest.

Abb. 1-1: Übersicht über quantitative Abgrenzungen von KMU

In der jüngeren Vergangenheit ist zudem eine weitere (quantitative) Abgrenzung im Kontext der KMU aufgetreten. Ausgehend von Diskussionen in Deutschland aber auch im europäischen Ausland (vor allem Frankreich und Spanien) wird nun eine neuere Kategorie der »Mittelgroßen Unternehmen« (MGU) unterschieden, die sich durch folgende Charakteristika auszeichnet (vgl. Krebs, Jung 2013, S. 1):

•  Mehr als 250 und weniger als 5.000 Arbeitnehmer;

•  Umsatz von mehr als 50 Mio. € und weniger als 1,5 Mrd. € sowie

•  Bilanzsumme von mehr als 43 Mio. € und weniger als 2 Mrd. €.

Diese Sicht wird im Folgenden mit dem Mittelstandsbegriff verbunden.

1.2.2        Mittelstand

Angesichts der Heterogenität der mittelständischen Unternehmenspraxis erscheint eine Aufstellung eines idealisierten Typus des mittelständischen Unternehmens nicht realistisch (vgl. Grunow, Figgener 2006, S. 28 ff.). Es ist jedoch festzuhalten, dass qualitativen Kriterien bei der Beschreibung mittelständischer Unternehmen eine hohe Bedeutung beigemessen werden muss (vgl. Janssen 2009, S. 11). Eine sehr umfassende Aufstellung qualitativer Charakteristika findet sich bei Pfohl (2006, S. 19 ff.), der seine Kriterien allerdings als qualitative Charakteristika von KMU und nicht mittelständischer Unternehmen versteht. Pfohl stellt anhand der Kategorien Unternehmensführung, Organisation, Beschaffung, Produktion, Absatz, Entsorgung, Forschung und Entwicklung, Finanzierung, Personal sowie Logistik den Klein- und Mittelbetrieben die Großbetriebe gegenüber. Die These, dass eine exakte Abgrenzung zwischen mittelständischen Unternehmen und Großunternehmen nicht erforderlich sei und zugunsten einer Kontrastierung von Prototypen vernachlässigt werden könne, bildet die Grundlage für seinen qualitative Merkmale umfassenden Kriterienkatalog (vgl. Pfohl 2006, S. 18). Diese Vorgehensweise ist im Hinblick auf eine einzelfallbezogene Einordnung von Unternehmen in ein aus ca. 40 Einzelkriterien umfassendes Raster abzulehnen, da dies letztlich nur eine Näherungslösung darstellen kann und somit einer vollständigen wissenschaftlichen Nachvollziehbarkeit entbehrt. Sie stellt einen – wenn auch plausiblen – Pragmatismus dar. Die induktive Art der Abgrenzung eignet sich so zwar für einzelne empirische Untersuchungen oder Kontrastierungen, sie erreicht jedoch keine Annäherung an eine allgemeine Begriffsdefinition des mittelständischen Unternehmens (vgl. Ulrich 2011, S. 24 f.).

Aus weiteren Abgrenzungsversuchen in der Literatur lassen sich folgende Elemente i. S. e. kleinsten gemeinsamen Nenners festhalten (vgl. Hausch 2004, S. 14 f.; Damken 2007, S. 58 ff.):

•  Wirtschaftliche und rechtliche Selbstständigkeit des Unternehmens;

•  Einheit von Eigentum, Kontrolle und Leitung;

•  Personenbezogenheit der Unternehmensführung;

•  begrenzte Größe des Unternehmens.

Zentraler Aspekt der wirtschaftlichen Selbstständigkeit ist die Prämisse, dass das mittelständische Unternehmen sich nicht zu einem maßgeblichen Anteil im Besitz einer (Konzern-)Muttergesellschaft befinden sollte. Die rechtliche Selbstständigkeit hingegen bedeutet, dass Filialen oder Betriebsstätten von Großunternehmen ausgeschlossen werden sollen. Ein Minderheitenanteil von bis zu 24,9 Prozent wird meist noch als vernachlässigbar angesehen (vgl. Stroeder 2008, S. 35). Diese Betrachtung stellt auf die Sichtweise mittelständischer Unternehmen als flexible und zugleich eigenständige Einheiten ab. Die Konzernunabhängigkeit weist dabei sowohl einige Vorteile (z. B. Flexibilität) als auch einige Nachteile (z. B. beschränkte Ressourcenbasis) auf (vgl. Becker et al. 2008, S. 19).

Das Kriterium der Einheit von Eigentum, Kontrolle und Leitung eines Unternehmens zielt auf die zentrale Rolle des Eigentums – meist interpretiert als personale Größe »Eigentümer« – im Unternehmen ab. Dies lässt sich an folgenden Merkmalen erkennen (vgl. Stroeder 2008, S. 32):

•  Einheit von Kapital und Leitung;

•  wirtschaftliche Existenz von Inhaber und Unternehmen sind eng verbunden;

•  das Unternehmen ist Lebensaufgabe des Unternehmers und die notwendige Voraussetzung für seine Berufsausübung.

Berle/Means (1932) vertreten die Auffassung, dass sich Großunternehmen durch organisatorische Trennung von Eigentum und Leitung charakterisieren lassen. Als diametraler Gegensatz können mittelständische Unternehmen gegenübergestellt werden, bei denen regelmäßig Eigentum und Leitung zusammenfallen (vgl. Espel 2008, S. 18 ff.).

Die Personenbezogenheit der Unternehmensführung (auch als personales Wirtschaftsprinzip bezeichnet) wird oftmals mit dem Argument verbunden, der Unternehmer dominiere als Einzelperson alle Entscheidungen, welche im Unternehmen stattfinden (vgl. Goeke 2008, S. 12; Piontkowski 2009, S. 357). Mit dieser Tatsache geht die Auffassung einer eher geringen Formalisierung von Entscheidungsprozessen der Unternehmensführung einher (vgl. Hamer 1990, S. 92 f.).

Viele Autoren nennen das Kriterium begrenzte Größe i. S. e. Ressourcenknappheit als Merkmal mittelständischer Unternehmen (vgl. Becker, Ulrich 2009, S. 4 ff.). Die Betriebsgröße begrenzt nicht nur die konkrete Ausübung der Geschäftstätigkeit, sondern wirkt sich auch auf Themen wie z. B. die Innovationsfähigkeit aus (vgl. Mugler 1998, S. 47). Es stellt sich allerdings die Frage, ob eine Ressourcenknappheit ein wirklich qualitatives oder nicht doch ein eher quantitatives Kriterium darstellt.

Die Tatsache, dass mittelständische Unternehmen meist keinen organisierten Eigen- oder Fremdkapitalmarkt in Anspruch nehmen bzw. nicht börsennotiert sind, ist ein weiteres in der Literatur genanntes qualitatives Mittelstandskriterium (vgl. Mandler 2004, S. 16; Meth 2007, S. 34). Dieses Kriterium wird auf den Handel von Eigen- und Fremdkapitaltiteln auf einem organisierten Markt bezogen. Die fehlende Kapitalmarktorientierung kann als alleiniges Ausschlusskriterium jedoch nicht überzeugen (vgl. Stirtz 2007, S. 25). In diesem Buch wird die Ansicht vertreten, dass nicht die Orientierung am Kapitalmarkt, sondern die Verteilung der Anteile eines Unternehmens konstitutiv für den Mittelstand ist (vgl. Hausch 2004, S. 28). Liegt die Mehrheit der Anteile eines Unternehmens in den Händen eines Unternehmers oder einer Familie, so wird davon ausgegangen, dass ein mittelständischer Charakter vorliegt.

Da sich durch die Vielfältigkeit verschiedener qualitativer Merkmale keine einheitliche Mittelstandsdefinition ableiten lässt (vgl. Berens et al. 2005, S. 10), werden meist integrierte oder kombinierte Definitionen verwendet. Gängige integrierte Mittelstandsdefinitionen finden sich vor allem in Forschungsarbeiten des IfM Bonn. Gemäß IfM Bonn (2002) ist folgende Situation konstituierend für eine Eigentümerführung:

•  bis zu zwei natürliche Personen oder ihre Familienangehörigen halten mindestens 50 Prozent der Anteile eines Unternehmens und

•  diese natürlichen Personen gehören der Geschäftsführung an.

Das IfM Bonn definiert mittelständische Unternehmen folglich mehrdimensional. Einerseits werden kleine und mittlere Unternehmen über die bereits aufgeführte quantitative Definition erfasst, andererseits werden über qualitative Merkmale eigentümer- oder familiengeführte Unternehmen erfasst.

Das Deloitte Mittelstandsinstitut an der Universität Bamberg (DMI) liefert einen weiteren Vorschlag für die Einbeziehung von qualitativen Merkmalen in eine kombinierte Mittelstandsdefinition (vgl. Becker et al. 2007, S. 10):

•  Eigentümergeführte Unternehmen bzw. Familienunternehmen.

•  Managementgeführte Unternehmen bis zu einer Mitarbeiterzahl von ca. 3.000 Mitarbeitern und/ oder einer Umsatzgröße von ca. 600 Mio. Euro.

•  Unternehmen, die beide Definitionsmerkmale aufweisen.

Auch das DMI sieht in seiner Definition die Größe »Eigentum« als zentrales Element. Das Eigentum ist in diesem Kontext als eine sowohl institutionelle als auch eine personelle Größe anzusehen.

Die qualitativen Merkmale mittelständischer Unternehmen wirken sich auch auf ihre Geschäftsmodelle aus, welche Weissman (2006, S. 105) definiert wie folgt: »Ein Geschäftsmodell ist die ursächlich verknüpfte, bildhafte Darstellung der Erfolgsfaktoren eines Unternehmens«. In diesem Zusammenhang sind die prinzipiellen unternehmenspolitischen Determinanten der Unternehmensführung Kultur, Strategie und Struktur zu betrachten (vgl. Daniel 2008, S. 3). Eine Veranschaulichung des zugrundeliegenden Gedankens lässt sich in Anlehnung an Becker konkretisieren.

Für mittelständische Unternehmen weisen diese drei unternehmenspolitischen Gestaltungselemente spezifische Ausprägungen auf, die sich jeweils an bestimmten Spannungsfeldern orientieren. Im Spannungsfeld zwischen Führung und Kontrolle ist die Kultur mittelständischer Unternehmen zu sehen und ist auf das zentrale Element des Eigentums ausgerichtet. Auch die Wettbewerbssituation mittelständischer Unternehmen unterscheidet sich häufig von kapitalmarktorientierten Großunternehmen. Im Spannungsfeld von Innovation und Wettbewerb definiert sich die Strategie mittelständischer Unternehmen, die die Unternehmen oftmals als Marktführer in Nischenmärkten positioniert. Die durch Potentiale, Prozesse, Projekte und Produkte im Rahmen eines Leistungsprogramms operationalisierbare Struktur mittelständischer Unternehmen, weist eine ähnliche Zentrierung auf das Eigentum auf. In der Wechselwirkung der Kräfte Globalisierung und Regionalisierung ergeben sich für mittelständische Unternehmen besondere Chancen, aber auch besondere Risiken.

Abb. 1-2: Besonderheiten mittelständischer Unternehmen

Aus diesen Ausführungen lassen sich weitere Merkmale mittelständischer Unternehmen ableiten. Diese beziehen sich bspw. auf Besonderheiten der Ausprägung von Unternehmensführung, Organisation, Finanzierung und Personal in mittelständischen Familienunternehmen (vgl. hierzu und im Weiteren Pfohl 2013, S. 18 f.). Im Bereich der Unternehmensführung weisen mittelständische Unternehmen demnach häufig eine Struktur auf, die durch patriarchalische Eigentümer geprägt ist, deren systematisch-methodische Unternehmensführungskenntnisse als eher mangelhaft einzustufen sind. Improvisation in der Entscheidungsfindung hat eine hohe, Planung eine eher geringe Bedeutung.

Im Bereich Organisation ist ein auf den oder die Unternehmer ausgerichtetes Einliniensystem mit relativ seltener Abteilungsbildung zu verzeichnen, was meist mit einem geringen Formalisierungsgrad einhergeht. Für die Finanzierung ist festzustellen, dass sich mittelständische Unternehmen überwiegend in Familienbesitz befinden und eher selten Zugang zu anonymen Kapitalmärkten haben. Im Bereich des Personals muss vor allem der häufig geringe Anteil an formal qualifizierten Mitarbeitern genannt werden. Dieser Eindruck wurde in weiterführenden empirischen Untersuchungen durchgängig bekräftigt (vgl. Kay 2007, S. 241 ff.).

1.2.3        Familienunternehmen

Erste Nennungen des Begriffs »Familienunternehmen« finden sich in der Literatur ab den 30er und 40er Jahren des 20. Jahrhunderts (vgl. Felden, Pfannenschwarz 2008, S. 2). Auch zur Begriffsabgrenzung von Familienunternehmen bietet die Literatur eine Vielzahl von Definitionsversuchen an (vgl. Hausch 2004, S. 25). Eine anerkannte Definition ist indes ähnlich wie bei KMU und Mittelstand nicht zu erkennen (vgl. Peemöller 2008, S. 722). Eine Gleichsetzung mit dem Begriff Mittelstand muss jedoch aufgrund der bereits erläuterten Charakteristika dieses Betriebstyps abgelehnt werden.

Zur Orientierung oder als möglicher Ansatz zur Lösung des Definitionsproblems kann der Begriff der Familie herangezogen werden. Nach Voigt (1990, S. 23) zählen alle Personen, die durch Ehe, Blutsverwandtschaft, erweitert auch durch Schwägerschaft und Annahme an Kindes statt verbunden sind, zur Familie im soziologischen Sinn. Andere Autoren beziehen für eine Abgrenzung von Familienunternehmen auch sog. »Clans« mit ein. Unter einem Clan versteht Ouchi (1980, S. 129 ff.) eine eigenständige Koordinationsform jenseits von Markt und Bürokratie, in der sich die Ziele und Wertvorstellungen der Mitglieder infolge eines langen Sozialisationsprozesses einander angeglichen haben und in einem starken Gemeinschaftssinn münden. Weiterführende mögliche Ansätze zur Begriffsbildung der Familienunternehmen sind nach Felden/Pfannenschwarz (2008, S. 9 ff.):

•  Katalogisierung: Auflistung vorhandener Definitionen, um aus diesem Katalog eine kritische Schnittmenge zu ermitteln.

•  Analogisierung: Verzicht auf harte Definitionen, stattdessen werden die Varianten »Familienunternehmen i.w.S« oder »Familienunternehmen i.e.S« gewählt.

•  Skalierung: Abstufung des aufgespannten Spektrums anhand der F-PEC-Skala nach Astrachan et al. (2002, S. 45 ff.), um die Stärke des Familieneinflusses auf die Unternehmung durch die Einflussformen Macht, Erfahrung und Kultur zu messen.

•  Systematisierung: Es werden die Subtypen Unternehmen, Eigentum und Familie erstellt, die sich berühren und durchdringen. Die Subtypen behalten ihre Funktionen sowie ihren Zweck im Rahmen des Gesamtsystems bei. Die Kombination dieser Modelle soll Stärken und Schwächen des Betriebs aufdecken.

Abb. 1-3: Drei Kreise-Modell nach Gersick et al. (in Anlehnung an: Gersick et al. (1997), S. 5)

Abb. 1-3 veranschaulicht das Drei-Kreise-Modell der Familienunternehmen nach Gersick (1997, S. 5). Aus den Überlappungen der drei unterschiedlichen Bereiche ergeben sich sieben Sektoren, in die jedes Unternehmensmitglied und jedes Familienmitglied jeweils eindeutig eingeordnet werden kann. Für jeden dieser sieben Bereiche leiten die Autoren Handlungsempfehlungen mit dem Ziel einer verbesserten Unternehmensführung ab.

In der angewandten Forschung lässt sich eine gehäufte Nutzung des ›self-assessments‹ und der F-PEC-Skala feststellen. Beim ›self-assessment‹ werden Geschäftsführungsmitglieder, Anteilseigener oder andere beteiligte Personen gefragt, ob ihr Unternehmen ein Familienunternehmen ist (vgl. Birley 2001, S. 63 ff.). Eine weitere Möglichkeit, Familienunternehmen zu erfassen, ist die für internationale Vergleichsstudien konzipierte F-PEC-Skala. Sie baut auf drei Säulen des möglichen Einflusses auf: Macht (Power), Erfahrung (Experience) und Kultur (Culture). Eine Familie kann ein Unternehmen über Eigentum, Governance und/ oder die Beteiligung an der Geschäftsführung direkt oder indirekt beeinflussen. Die Erfahrungsdimension stellt auf den Erfahrungszuwachs über Generationen in familienbeeinflussten Unternehmen ab. Die zugrunde liegende Hypothese, die von vielen Autoren gestützt wird, ist die, dass eine Familie, die ein Unternehmen beeinflusst, mit jedem erfolgreichen Generationswechsel dazulernt.

Die Unternehmenskultur rückte im Laufe der Jahre immer weiter ins Zentrum der Betrachtung auch von Familienunternehmen. Aronoff/ Ward (2000) gehen davon aus, dass das Wertesystem das vermutlich wichtigste System ist, das eine Generation an die nächste weitergibt. Als Kritik an diesem Ansatz wurde angemerkt, dass die F-PEC-Skala immer nur den potenziellen Einfluss der Familie wiedergibt, nicht jedoch den faktischen. Abb. 1-4 zeigt die F-PEC-Skala mit ihren Unterskalen:

Abb. 1-4: F-PEC-Skala (in Anlehnung an: Klein et al. 2005, S. 321 ff.)

Ein weiterer, eher pragmatischer Ansatz folgt den Überlegungen von Wieselhuber et al. (2007, S. 113), die Familienunternehmen als »wirtschaftlich bzw. rechtlich unabhängig[e]« Unternehmen beschreiben, die sich in Familienbesitz befinden. Demnach wären ein bis zwei Familienmitglieder geschäftsführend tätig und halten – entweder alleine oder als Familie – mindestens die Hälfte der Anteile. Handelt es sich um ein börsennotiertes Unternehmen, gilt das gleiche Prinzip für den Besitz der Stimmrechte. Es wird deutlich, dass die Autoren in erster Linie die Eigentümerschaft ebenso wie die Managementfunktion der Familie bzw. einzelner Familienmitglieder als konstitutive Elemente für ein Familienunternehmen postulieren.

Letztlich ist eine trennscharfe Abgrenzung der Familienunternehmen von KMU und mittelständischen Unternehmen auch durch die voranstehenden Ansätze nicht zu erreichen. Praxisbeispiele wie BMW oder Metro bekräftigen die Vermutung, dass das Vorhandensein einer Unternehmerfamilie alleine nicht bestimmend für einen mittelständischen Charakter eines Unternehmens sein kann.

Im internationalen Vergleich haben Familienunternehmen vor allem in Japan eine herausragende makroökonomische Stellung. Die Bedeutung von Familienunternehmen in Japan lässt sich nur erfassen, wenn man das Phänomen der Keiretsu hinreichend berücksichtigt (vgl. Steinbrenner 1997, S. 7 ff.). Keiretsu sind Netzwerke von Unternehmen, die jeweils auf unterschiedlichen Märkten agieren. Obwohl die Mitglieder eines Keiretsu rechtlich und wirtschaftlich weitestgehend selbstständig sind, verfügen sie doch untereinander über vielfältige Verflechtungen (Kutschker, Schmid 2010, S. 76). Sie lassen sich als strategische Familien beschreiben, bei denen sich entweder horizontal oder vertikal verschiedene Unternehmen mit dem Ziel zusammenschließen, wettbewerbsfähig gegen andere Unternehmensverbände bzw. Keiretsu zu sein. Es werden Produkte und Dienstleistungen vorzugsweise innerhalb der eigenen strategischen Familie erworben, um auf diese Weise die Marktposition der anderen Keiretsu-Mitglieder zu stärken (vgl. Karan, Gilbreath 2005, S. 325).

2              Zwischenfazit: Ableitung einer konsensorientierten Sichtweise

Eine anforderungsgerechte und allgemeingültige Definition mittelständischer Unternehmen sollte den bereits geforderten qualitativen Kriterien genügen, ist jedoch aus den bereits genannten Gründen nicht ableitbar. Zudem soll die wissenschaftliche Praxis und kritische Meinungsbildung auch nicht zu stark eingeschränkt werden. In der letzten Zeit hat sich neben den bereits diskutierten Begrifflichkeiten die Definition des DMI herausgebildet (vgl. Becker, Ulrich 2009, S. 7). In der Sichtweise des DMI werden die Größenklassen des Mittelstands des IfM Bonn und der EU nach oben verschoben, um dem deutschen Mittelstand gerecht zu werden, der größer als vergleichbare Gebilde im europäischen Ausland ist (vgl. Kramer 2000, S. 17). Es gilt jedoch festzuhalten, dass auch die hier vorgestellten quantitativen Kriterien nicht als normative Vorgabe gesehen werden dürfen, sondern – mit Blick auf ein dynamisches Wirtschaftsgeschehen – einer durchgehenden und revolvierenden Überprüfung und Anpassung bedürfen.

Mit dem Hinweis darauf, dass die quantitativen Größen als Näherungswerte zu interpretieren sind, weist das DMI darauf hin, dass den quantitativen Kriterien im Vergleich zu qualitativen Kriterien lediglich eine untergeordnete Bedeutung zukommt. Zu beachten ist jedoch auch bei der quantitativen Mittelstandsdefinition des DMI, dass keine Unterscheidung zwischen mittelständischen Unternehmen und rechtlich selbstständigen Tochtergesellschaften von Konzernen möglich ist. Auch wenn diese beiden Unternehmenstypen quantitativ ähnlichen Restriktionen unterliegen, sind von ihnen gänzlich andere Verhaltensweisen zu erwarten (vgl. Krol 2009, S. 3). Insofern sind die für sie relevanten qualitativen Merkmale verhaltensdeterminierend (vgl. Wortmann 2001, S. 146 f.).

Als mittelständische Unternehmen sollen hier folgende Unternehmen charakterisiert werden:

•  Eigentümergeführte Unternehmen bzw. Familienunternehmen.

•  Managementgeführte Unternehmen bis zu einer Mitarbeiterzahl von 3.000 Mitarbeitern und/ oder einer Umsatzgröße von 600 Mio. Euro und

•  Unternehmen, die beide Definitionsmerkmale aufweisen.

Wesentlich hierbei ist, dass das Paradigma der Einheit von Kontrolle, Leitung und Besitz als definitorisches Kennzeichen für den Mittelstand zugunsten einer differenzierten Betrachtung der drei oben genannten Hauptausgestaltungsformen von mittelständischen Unternehmen aufgegeben wird.

Abb. 1-5: Quantitative Mittelstandsdefinition nach DMI (vgl. Becker, Ulrich 2009, S. 3)

Die Einordnung mittelständischer Unternehmen allein nach quantitativen Kriterien kann nicht überzeugen. Der Mittelstandsbegriff umfasst nicht nur Unternehmen, sondern auch die Träger von Führungs- und Verantwortungsfunktionen unabhängig davon, ob sie als Unternehmer oder als angestellter Manager mit übertragenen Kompetenzen ihre Funktionen wahrnehmen (vgl. Hamer 1990, S. 35 ff.). Die Heterogenität der Unternehmen selbst und – als Konsequenz – die im Rahmen einer Einordnung entstehende Komplexität machen einen weiter gefassten sowie integrierten Ansatz notwendig (vgl. Wallau 2005, S. 2 ff.).

Ein angemessenes Werkzeug der Komplexitätsreduktion ist die Typologisierung als ein Instrument der qualitativen Forschung. Sie versucht Untersuchungsobjekte anhand ausgewählter inhärenter Merkmale zu Typen zu verdichten. Für das Untersuchungsobjekt »mittelständisches Unternehmen« werden Kriterien bestimmt, die ein Unternehmen erfüllen muss, um einem bestimmten Typ zugeordnet zu werden (vgl. Becker et al. 2008, S. 19). Gemäß DMI und grundlegend zurückgehend auf Gutenberg (1962, S. 12 f.) werden hier die Merkmale Leitungsstruktur und Besitzstruktur gewählt, um eine Typologisierung zu ermöglichen. Die Wahl der genannten Merkmale ist aufgrund von existierenden Informationsasymmetrien zwischen Eigentümern und angestellten Managern eines Unternehmens auf Principal-Agent-Probleme zurückzuführen (vgl. Becker et al. 2008, S. 22 ff.). Als wesentliche Vorteile dieser weiterentwickelten Typologie nennt das Institut zum einen die Möglichkeit, realitätsnähere Aussagen zu mittelständischen Unternehmen zu treffen. Zum anderen kann von einem weiteren Komplexitätsabbau durch die Entstehung übergeordneter Unternehmenskategorien ausgegangen werden (vgl. Becker et. al. 2008, S. 29). Die Typologisierung mittelständischer Unternehmen stellt allerdings keine Definition im eigentlichen Sinne dar; es findet lediglich der Versuch einer Klassifikation dieser Betriebe statt. Quantitative und qualitative Mittelstandskriterien müssen weiterhin Berücksichtigung finden und simultan oder sukzessive zur Typologisierung Anwendung finden (vgl. Becker et al. 2008, S. 27 ff.).

Somit können strukturelle Unterschiede zwischen einzelnen Typen mittelständischer Unternehmen herausgearbeitet werden (vgl. Becker et al. 2008, S. 30).

Eigentümerunternehmen zeichnen sich durch Einheit von Eigentum und Leitung in den Händen einer Person aus und sind insofern der Urtyp des Unternehmens. Familienunternehmen weisen in beiden Dimensionen – Leitungsstruktur und Besitzstruktur – einen unmittelbaren Familieneinfluss (mehr als einer Person) auf. Es kann angestellte Fremdmanager in der Geschäftsführung geben, oberster Entscheidungsträger ist jedoch stets ein Familienmitglied. Das zum fremdgeführten Mittelstand gehörende Unternehmen befindet sich zwar im Besitz einer Einzelperson oder Familie, jedoch wurde die Geschäftsführung komplett an Fremdmanager vergeben. Somit ergeben sich neben der durch die Familiensituation anzutreffenden Problemstellung zusätzlich klassische Principal-Agent-Probleme durch die Trennung von Eigentum und Leitung. Unternehmen die dem mischfinanzierten Mittelstand angehören befinden sich bereits im Fremdbesitz oder weisen zwischen Gesellschafterkapital und externem Kapital gemischte Finanzierung auf, werden jedoch noch vom ursprünglichen Eigentümerunternehmer oder mehreren Familienmitgliedern der Unternehmerfamilie geleitet.

Dieser Unternehmenstyp ist eine für den Mittelstand eher atypische Erscheinung. Die Publikumsgesellschaft mit Fremdmanagement als fünfter Unternehmenstyp unterscheidet sich abgesehen von ihrer Größe nicht von anderen kapitalmarktorientierten Unternehmen.

Abb. 1-6: Typologie des Mittelstands gemäß DMI (vgl. Becker et al. 2008, S. 30)

Auch wenn bspw. die Publikumsgesellschaften deutliche Überschneidungen zu einem Großunternehmen aufweist, so ginge eine generelle Annahme, dass mittelständische Unternehmen lediglich die Miniaturausgabe von Großunternehmen oder Konzernen seien, an der empirischen Realität vorbei (vgl. Welsh, White 1981, S. 18 ff.). Jedoch nicht nur die Problemstellungen unterscheiden sich z. T. deutlich von denjenigen großer Unternehmen, auch für die Lösungsansätze müssen andere Ausgangsbedingungen berücksichtigt werden. Da mittelständische Unternehmen spezifische Stärken und Schwächen aufweisen und häufig über eine geringere Ressourcenbasis verfügen, müssen diese Besonderheiten bei der Planung von Umsetzungskonzepten berücksichtigt werden. Auch die Unternehmenskultur sollte als wichtiger Faktor mitbedacht werden.

Neben den bisher erwähnten Problemfeldern bergen Mittelstandsspezifika jedoch ebenso spezifische Erfolgsfaktoren, die es zu identifizieren und zu analysieren gilt, um sie optimal für das Unternehmen einsetzen zu können.

Aufbauend auf die bisherigen Überlegungen wird im Folgenden zunächst ein kurzer Überblick zur Mittelstandsforschung in Deutschland vorgestellt, bevor die volkswirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Implikationen dieser Situation skizziert werden. All dies geschieht letztlich mit dem bereits erläuterten Ziel, eine ausführliche Problemlandkarte des deutschen Mittelstands zu entwerfen und die Eigenständigkeit der Mittelstandsorientierten Betriebswirtschaftslehre nachzuweisen.

Literatur

Adelung, Johann Christoph (1777): Grammatisch-kritisches Wörterbuch der Hochdeutschen Mundart, Leipzig

Aronoff, Craig E./Ward, John L. (2000): Family Business Values: How to assure a Legacy of Continuity and Success, Marietta

Astrachan, Joseph H./Klein, Sabine B./Smyrnios, Kosmas X. (2002): The F-PEC Scale of Family Influence: A Proposal for Solving the Family Business Definition Problem, in: Family Business Review, Vol. 15, No. 1, S. 45–58

Becker, Wolfgang/Staffel, Michaela/Ulrich, Patrick (2008): Mittelstand und Mittelstandsforschung, in: Bamberger Betriebswirtschaftliche Beiträge, Nr. 153, Bamberg

Becker, Wolfgang/Ulrich, Patrick (2009): Mittelstand, KMU und Familienunternehmen in der Betriebswirtschaftslehre, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 38. Jg., S. 2–7

Becker, Wolfgang/Ulrich, Patrick (2011): Mittelstandsforschung: Begriffe, Relevanz und Konsequenzen, Stuttgart

Berens, Wolfgang/Högemann, Bernd/Segbers, Klaus (2005): Das mittelständische Unternehmen – Status Quo und Perspektiven der Mittelstandsfinanzierung, in: Berens, Wolfgang/Brauner, Hans U./Frodermann, Jürgen (Hrsg.): Unternehmensentwicklung und Finanzinvestoren: Eigenkapitalstärkung, Wertsteigerung, Unternehmensverkauf, Stuttgart, S. 7–30

Berle, Adolph A./Means Gardiner C. (1932): The Modern Corporation and Private Property, New York City

Birley, Sue (2001): Owner-Manager Attitudes to Family and Business Issues: A 16 Country Study, in: Entrepreneurship Theory and Practice, Vol. 26, No. 3, S. 5–9

Bleicken, Jochen (2004): Geschichte der römischen Republik, München

Boch, Rudolf (2004): Staat und Wirtschaft im 19. Jahrhundert, München

Borchardt, Knut (1978): Die Industrielle Revolution in Deutschland 1750–1914, in: Cipolla, Carlo M./Borchardt, Knut (Hrsg.): Europäische Wirtschaftsgeschichte, Band 4, Stuttgart, S. 135–202

Brunner, Otto/Koselleck, Reinhart/Werner Conze (2004): Geschichtliche Grundbegriffe: Historisches Lexikon zur politisch-sozialen Sprache in Deutschland, Stuttgart

Brusatti, Alois (1979): Betrachtungen zur Wirtschafts- und Sozialgeschichte, Berlin

Busse v. Colbe, Walter (1964): Die Planung der Betriebsgröße, Wiesbaden

Damken, Nico (2007): Corporate Governance in mittelständischen Kapitalgesellschaften: Bedeutung der Business Judgement Rule und der D&O-Versicherung für Manager im Mittelstand nach der Novellierung des § 93 AktG durch das UMAG, Edewecht

Daniel, Klaus (2008): Managementprozesse und Performance, Wiesbaden

Espel, Philipp (2008): Privates Beteiligungskapital im deutschen Mittelstand: Eine verhaltenspsychologisch fundierte Betrachtung der nachfrageseitigen Nutzungsintention, Wiesbaden

Europäische Kommission (1996): KMU-Definition: Empfehlung der Kommission vom 03. April 1996, in: Amtsblatt der Europäischen Gemeinschaft, L 107 vom 30. April 1996

Europäische Kommission (2003): KMU-Definition: Empfehlung der Kommission vom 06. Mai 2003, in: Amtsblatt der Europäischen Gemeinschaft, L 124 vom 20.05.2003

Felden, Birgit/Pfannenschwarz, Armin (2008): Unternehmensnachfolge – Perspektiven und Instrumente für Lehre und Praxis, München

Gantzel, Klaus Jürgen (1962): Wesen und Begriff der mittelständischen Unternehmung, Köln-Opladen

Geiseler, Christoph (1999): Das Finanzierungsverhalten kleiner und mittlerer Unternehmen, Wiesbaden

Gersick, Kelin, E. (1997): Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business, Boston

Goeke, Manfred (2008): Der deutsche Mittelstand – Herzstück der deutschen Wirtschaft, in: Goeke, Manfred (Hrsg.): Praxishandbuch Mittelstandsfinanzierung, mit Leasing, Factoring & Co. Unternehmerische Potenziale ausschöpfen, S. 9–22

Grunow, Hans-Werner G./Figgener, Stefanus (2006): Handbuch Moderne Unternehmensfinanzierung. Strategien zur Kapitalbeschaffung und Bilanzoptimierung, Berlin/Heidelberg/New York

Gutenberg, Erich (1962): Unternehmensführung – Organisation und Entscheidung, Wiesbade

Hamer, Eberhard (1990): Mittelständische Unternehmen: Gründung, Führung, Chancen, Risiken, Landsberg a. Lech

Haupt, Heinz-Gerhard (1986): Mittelstand und Kleinbürgertum in der Weimarer Republik: Zu Problemen und Perspektiven ihrer Erforschung, in: Archiv für Sozialgeschichte, AAFS 01179, S. 217–238

Hausch, Kerstin (2004): Corporate Governance im deutschen Mittelstand. Veränderungen externer Rahmenbedingungen und interner Elemente, Wiesbaden

Institut für Mittelstandsforschung Bonn (IfM Bonn) (2002): Definition des Begriffs der kleinen und mittelständischen Unternehmen, http://ifm-bonn.de/index.php?id=89, 19.04.2010

Institut für Mittelstandsforschung Bonn (IfM Bonn)(2008): Schlüsselzahlen des Mittelstands in Deutschland 2007/2008, http://ifm-bonn.de/index.php?id=99, 19.04.2010

Janssen, Jan (2009): Rechnungslegung im Mittelstand, Wiesbaden

Ihlau, Susann/Duscha, Henrik/Gödecke, Steffen (2013): Besonderheiten bei der Bewertung von KMU: Planungsplausibilisierung, Steuern, Kapitalisierung, Wiesbaden

Karan, Pradyumna P./Gilbreath, Dick (2005): Japan in the 21st century: environment, economy, and society, Lexington, Kentucky

Kay, Rosemarie (2007): Führungskräfterekrutierung im Mittelstand: Beschaffungswege, Auswahlverfahren und Entscheidungsprozesse, in: Letmathe, Peter /Eigler, Joachim/Welter, Friederike/Kathan, Daniel/Heupel, Thomas (Hrsg.): Management kleiner und mittlerer Unternehmen. Stand und Perspektiven der KMU-Forschung, Wiesbaden, S. 241–258

Khadjavi, Kyros (2005): Wertmanagement im Mittelstand, St. Gallen

Klein, Sabine/Astrachan, Joseph/Smyrnios, Kosamas (2005): The F-PEC scale of family influence. Construction, validation, and further implication for theory. Entrepreneuership: Theory and Practice, May 2005, S. 321–338

Kosmider, Andreas (1994): Controlling im Mittelstand: Eine Untersuchung der Gestaltung und Anwendung des Controllings in mittelständischen Industrieunternehmen, 2. Aufl., Stuttgart

Kramer, Karl-Heinz (2000): Die Börseneinführung als Finanzierungsinstrument deutscher mittelständischer Unternehmen, ein praxisnahes Handlungskonzept, Wiesbaden

Krebs, Peter/Jung, Stefanie (2013): Große mittelständische Unternehmen – der zu Unrecht vernachlässigte Teil des Mittelstands, in: Der Betrieb, 66. Jg., Nr. 51/52, S. 1

Krol, Florian (2009): Wertorientierte Unternehmensführung im Mittelstand – Erste Ergebnisse einer empirischen Studie, Arbeitspapier Nr. 10–1 des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Controlling der Westfälischen Wilhelms-Universität in Münster

Kutschker, Michael/Schmid, Stephan (2010): Internationales Management, 7. Aufl., München/Wien

Mandler, Udo (2004): Der deutsche Mittelstand vor der IAS-Umstellung 2005, Herne

Meth, Dirk (2007): Die IFRS als Grundlage der Rechnungslegung mittelständischer Unternehmen, Lohmar/Köln

Mugler, Josef (1995): Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe, 2. Aufl., Wien

Mugler, Josef (1998): Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe, 3. Aufl., Wien

Ouchi, William G. (1980): Markets, bureaucracies, and clans, in: Adminstrative Science Quarterly, Vol. 25, No. 1, S. 129–141

Peemöller, Volker H. (2008): Corporate Governance in Familienunternehmen. Notwendigkeit oder Modeerscheinung, in: Kirchhof, Paul/Nieskens, Hans (Hrsg.): Festschrift für Wolfram Reiss zum 65. Geburtstag, Köln

Pfister, Ulrich (2008): Deutsche Wirtschaft seit 1850, Skript zur Vorlesung WS 08/09, Münster

Pfohl, Hans-Christian/Kellerwessel, Paul (1990): Abgrenzung der Klein- und Mittelbetriebe von Grossbetrieben, in: Pfohl, H.-C. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe, 2. Aufl., Berlin, S. 9–34

Pfohl, Hans-Christian (2013): Abgrenzung der Klein- und Mittelbetriebe von Großbetrieben, in: Pfohl, H. C. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetreibe: größenspezifische Probleme und Möglichkeiten zur ihrer Lösung, 5. Aufl., Berlin, S. 1–24

Piontkowski, Jan O. (2009): Wertorientierte Unternehmensführung im Mittelstand. Empirische Hinweise auf Anwendung, in: Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 21. Jg., Nr. 7, S. 357–363

Reinemann, Holger (2011): Mittelstandsmanagement. Einführung in Theorie und Praxis, Stuttgart

Schiebe, August (1852): Die Lehre von der Buchhaltung, 4. Aufl., Grimma

Schlüchtermann, Jörg/Pointner, Maria Anna (2004): Unternehmensplanung und Mittelstand – Strategieumsetzung mit Hilfe der Balanced Score Card, in: Schlüchtermann, Jörg/Tebroke, Hermann Josef (Hrsg.): Mittelstand im Fokus. 25 Jahre BF/M-Bayreuth, Wiesbaden

Schön, Dietmar (2012): Planung und Reporting im Mittelstand, Wiesbaden

Steinbrenner, Jan O. (1997): Japanische Unternehmensgruppen: Organisation, Koordination und Kooperation der Keiretsu, Stuttgart

Stephan, Petra (2002): Nachfolge in mittelständischen Familienunternehmen- Handlungsempfehlungen aus Sicht der Unternehmensführung, in: Becker, Wolfgang/Weber, Jürgen (Hrsg.): Unternehmensführung und Controlling, Wiesbaden

Stirtz, Beate (2007): Der Gläubigerschutz bei der englischen Limited im Vergleich zur GmbH, Weimar

Stroeder, Dirk (2008): Fundamentale Risiken im deutschen Mittelstand und Modelle zu deren Bewältigung. Entwicklung modularer, mittelstandsadäquater Risikobewältigungsstrategien auf Basis einer branchenübergreifenden empirischen Studie unter 421 mittelständischen Unternehmen, Stuttgart

Symanski, Tobias (1999): Die Mittelstandsorientierung in der Konzeption der sozialen Marktwirtschaft: mit einer kritischen Betrachtung der deutschen Wirtschafts- und Gesellschaftslage, Marburg

Tappe, Rolf (2009): Wertorientierte Unternehmensführung im Mittelstand – Eine Überprüfung der Anwendbarkeit, in: Reichmann, Thomas/Welge, Martin K. (Hrsg.): Controlling und Management, Band 38, Frankfurt a. M.

Thamer, Hans-Ulrich (2004): Wirtschaft und Gesellschaft unterm Hakenkreuz, in: Informationen zur Politischen Bildung: Nationalsozialismus II, 2004, Nr. 266, S. 30–45

Ulrich, Patrick (2011): Corporate Governance in mittelständischen Familienunternehmen. Theorien, Feldstudien, Umsetzung, Wiesbaden

Voigt, Jörn F. (1990): Familienunternehmen: im Spannungsfeld zwischen Eigentum und Fremdmanagement, Wiesbaden

Wallau, Frank (2005): Mittelstand in Deutschland: Vielzitiert, aber wenig bekannt, in: Mayer, Friedrich/Wilbert, Hetmar/Wallau, Frank/Wiese, Jörg: Mittelstand in Lehre und Praxis – Beiträge zur mittelständischen Unternehmensführung und zur Betriebswirtschaftslehre mittelständischer Unternehmen, Aachen, S. 1–15

Wallau, Frank (2006): Mittelständische Unternehmen in Deutschland, in: Schauf, Malcom (Hrsg.), Unternehmensführung im Mittelstand: Rollenwandel kleiner und mittlerer Unternehmen in der Globalisierung, München/Mering, S. 9–33

Weissman, Arnold (2006): Die großen Strategien für den Mittelstand: Die erfolgreichsten Unternehmer verraten ihre Rezepte, Frankfurt a. M.

Welsh, John A./White, Jerry F. (1981): A small business is not a little big business, in: Harvard Business Review, Vol. 59, No. 1, S. 18–32

Wieselhuber, Norbert/Lohner, Andreas M./Thum, Gustl F. (2007): Gestaltung und Führung von Familienunternehmen, Bonn

Wortmann, André (2001): Shareholder Value in mittelständischen Wachstumsunternehmen, Wiesbaden

1.1.2    Die qualitative Dimension des Mittelstandsbegriffs

Holger Reinemann und Daniel Ludwig

1 Einleitung2 Qualitative Merkmale mittelständischer Unternehmen3 Spannungsfeld der Begriffe Familienunternehmen und Mittelstand4 Zentrale Auswirkungen der qualitativen Merkmale mittelständischer Unternehmen auf die Unternehmensführung4.1 Mittelständische Unternehmen als Eigentümerunternehmen4.2 Einheit von Leitung, Entscheidung und Verantwortung4.3 Einheit von Eigentum, Risiko und Kontrolle – Corporate Governance4.4 Flache Hierarchie und Konsens zwischen Leitung und Personal4.5 Persönliche Beziehung zum Unternehmensumfeld – Corporate Social Responsibility5 Zusammenfassung der Besonderheiten in der UnternehmensführungLiteratur

1              Einleitung