Case Management in der Jugendhilfe E-Book

• Herausgeber: Ernst Reinhardt Verlag
• Kategorie: Bildung
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2015

Beschreibung

Das Handlungskonzept Case Management ist in der Jugendhilfe mit der Erwartung verbunden, dass eine familienorientierte Versorgung angemessen und wirksam erfolgt. Theorieanforderungen und Praxiserfahrungen stehen dabei in einem Spannungsfeld zueinander. Das Buch diskutiert die aktuelle Diskussionslage und erörtert den Stand der Umsetzung im Kontext der Jugendhilfe, dessen fallbezogene Wirkungen, organisatorische Möglichkeiten und strukturelle Hemmnisse. Mit Beiträgen von: Sabine Ader, Jens Arnold, Thomas Hermsen, Peter Löcherbach, Hugo Mennemann, Friedrich-Wilhelm Meyer, Markus Poguntke-Rauer, Ines Lehn-Speckesser, Christian Schrapper, Beate Tenhaken, Rainer Wendt.

Leseprobe

Prof. Dr. Peter Löcherbach, Dipl.-Päd., Dipl.-Sozialpäd. (FH), lehrt Sozialarbeitswissenschaft an der Kath. Fachhochschule Mainz.

Prof. Dr. Hugo Mennemann, Dipl.-Päd., lehrt Soziale Arbeit an der Kath. Hochschule Nordrhein-Westfalen.

Prof. Dr. Thomas Hermsen, Dipl.-Soz., Dipl.-Verwaltungswirt (FH), Dipl.-Sozialarbeiter, lehrt Soziologie und Sozialmanagement an der Kath. Fachhochschule Mainz.

Außerdem im Ernst Reinhardt Verlag lieferbar:

Löcherbach / Klug / Remmel-Faßbender / Wendt (Hrsg.): Case Management. Fall- und Systemsteuerung in der Sozialen Arbeit. 4., aktual. Aufl. (978-3-497-02084-3)

Coverbild unter Verwendung eines Fotos von © Mario – Fotolia.com Abb. 5, 6: Stadt Gütersloh, Fachbereich Jugend

Hinweis

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnungen nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.ddb.de> abrufbar.

ISBN 978-3-497-02095-9

PDF-ISBN 978-3-497-60248-3

© 2009 by Ernst Reinhardt, GmbH & Co KG, Verlag, München

Dieses Werk, einschließlich aller seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne schriftliche Zustimmung der Ernst Reinhardt GmbH & Co KG, München, unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen in andere Sprachen, Mikroverfilmungen und für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Printed in Germany

Reihenkonzeption Umschlag: Oliver Linke, Augsburg

Satz: Arnold & Domnick, Verlagsproduktion, Leipzig

Druck und Bindung: Friedrich Pustet, Regensburg

Ernst Reinhardt Verlag, Kemnatenstr. 46, D-80639 München

Net: www.reinhardt-verlag.de E-Mail: [email protected]

Inhalt

Vorwort von Peter Löcherbach, Hugo Mennemann und Thomas Hermsen

1         Einführende Überlegungen: Was soil und kann Case Management im Feld der Jugendhilfe leisten?

von Wolf Rainer Wendt

1.1      In Zusammenhängen arbeiten

1.2      Jugendhilfe als Familienhilfe

1.3      Rat im Lebensumfeld suchen und finden

1.4      Netzwerken im Sozialraum

1.5      Zusammenführung von Hilfen

1.6      Das Beispiel der Sozialpädagogischen Familienhilfe

1.7      Fazit: Case Management in vermittelnder und gestaltender Funktion

2         Theoretische Überlegungen: Case Management und Hilfeplanung nach § 36 SGB VIII

2.1      Case Management-Theorie und Implementierung im Jugendamt von Peter Löcherbach und Hugo Mennemann

2.1.1   Einführung

2.1.2   Der Handlungsansatz Case Management

2.1.3   Implementierung von Case Management im Jugendamt

2.1.4   Case Management-Umsetzung im Jugendamt

2.1.5   Fazit: Thesen zum Einsatz von Case Management im Jugendamt

2.2      Assessment im Case Management und sozialpädagogische Diagnostik von Sabine Ader, Peter Löcherbach, Hugo Mennemann und Christian Schrapper

2.2.1   Deutungs- und Bewertungsprozesse in der (öffentlichen) Jugendhilfe – Worum geht’s?

2.2.2   Assessment im Case Management und sozialpädagogische Diagnostik – eine vergleichende Darstellung

3         Praktische Erfahrungen: Case Management – zwischen Orientierung und Integration

3.1      Case Management: Einführung und Anwendung am Beispiel Jugendamt Gütersloh von Ines Lehn-Speckesser

3.2      Case Management – Integration: Beispiel Jugendamt Greven von Beate Tenhaken

3.2.1   Ausgangslage

3.2.2   Wohin haben wir uns schon bewegt?

3.2.3   Methodenvielfalt?

3.2.4   Eingrenzung: Die Hilfen zur Erziehung gem. § 27 ff SGB VIII

3.2.5   Die Falleingangsphase: Intake, Assessment, Serviceplaning

3.2.6   Fallsteuerung: Hilfeplanung und Durchführung der Hilfe, Monitoring

3.2.7   Fallabschluss und Evaluation

3.2.8   Feldsteuerung: Die Rolle der Jugendhilfeplanung

3.2.9   Die Rolle der Leitung der Sozialen Dienste des Jugendamtes

3.2.10 Standardisiertes Arbeiten im Jugendamt und EDV Unterstützung

3.2.11 Case Management und Kinderschutz

3.2.12 Grenzen von Case Management in der Arbeit eines Jugendamtes

3.2.13 Resümee und Ausblick

4         „Praxistest bestanden!“ – Case Management in der Kinder- und Jugendhilfe

von Jens Arnold, Thomas Hermsen und Peter Löcherbach

4.1      Ausgangssituation und Hintergrund des Forschungsprojekts CM4JU

4.2      Forschungshypothesen

4.3      Methode und Vorgehensweise

4.3.1   Welches Untersuchungsdesign wurde gewählt?

4.3.2   Wer hat an der Untersuchung teilgenommen?

4.3.3   Wie wurde die Untersuchung durchgeführt?

4.3.4   Wie genau wurden die einzelfallbezogenen Effekte bzw. Wirkungen ermittelt?

4.3.5   Wie lässt sich die untersuchte Stichprobe beschreiben?

4.3.6   Ist es gelungen, die Vergleichbarkeit der Untersuchungs-gruppen sicherzustellen?

4.3.7   Welche Einschränkungen und Grenzen weist das Untersuchungsdesign auf?

4.4       Ergebnisse der Evaluation

4.4.1   Einzelfallebene

4.4.2   Organisationsebene

4.4.3   Netzwerkebene

4.5      Folgerungen und Empfehlungen für die Praxis

4.6      Resümee

5         IT-Anwendung: Anforderungen an ein Case Management-orientiertes Softwaresystem

von Markus Poguntke-Rauer, Friedrich Wilhelm Meyer und Hugo Mennemann

5.1      Schritte der Softwareentwicklung

5.2      Grundaufbau der Software: Case Management-orientierter Hilfeplanprozess im Allgemeinen Sozialen Dienst

5.3      Softwaregestützte Fallsteuerung

5.3.1   Falleingangsphase (Case Finding und Intake)

5.3.2   Situationsaufnahme und Bedarfsfeststellung (Assessment)

5.3.3   Hilfeplanung

5.3.4   Phase der Prozesssteuerung (Monitoring)

5.3.5   Abschluss und Bewertung: Evaluation des Einzelfalls

5.4      Schlussfolgerungen

6         Auf dem Weg – wie viel Standardentwicklung ist sinnvoll?

von Thomas Hermsen, Peter Löcherbach und Hugo Mennemann

6.1      Der Kontext: Warum Standards?

6.2      Was bedeutet Standardentwicklung und welche Ebenen werden über Standards erfasst?

6.3      Was leisten Standards?

6.4      Was leisten die Rahmenempfehlungen der Deutschen Gesellschaft für Care und Case Management?

6.5      Welche Chancen und welche Gefahren beinhaltet die Arbeit mit Standards?

Literatur

Autorinnen und Autoren

Sachregister

Vorwort

Bei Reformen im Sozial- und Gesundheitswesen taucht immer häufiger der Begriff „Case Management“ auf – es scheint so, als führe an diesem Handlungsansatz kein Weg vorbei. Während aber im Gesundheitswesen der Case Management-Ansatz zügig adaptiert wurde, gab es zunächst relativ wenig Resonanz im Jugendhilfebereich. Erst allmählich beginnen zum Teil heftige Auseinandersetzungen um Case Management in der Jugendhilfe.

Case Management bewegt. Das Handlungskonzept regt an zu Fachdiskussionen an den Hochschulen, auf Tagungen und in den Praxiseinrichtungen Sozialer Arbeit. Aber ist die Bewegungsrichtung auch die richtige? So mögen viele fragen. Standardisierungen, Netzwerk-, Organisations- und Fallmanagementprozesse sowie Fragen nach der Effektivität und der Effizienz Sozialer Arbeit werden mit Case Management vorangetrieben und beantwortet. Ist dies dem Kern Sozialer Arbeit, der Hilfe für andere Menschen, angemessen?

In dem grundlegenden und konzeptuell einführenden Aufsatz „Was soll und kann Case Management im Feld der Jugendhilfe leisten?“ geht Wendt dieser Frage nach und stellt dabei sowohl die Jugendhilfe als auch das Handlungskonzept Case Management auf den Prüfstand. Löcherbach und Mennemann benennen im Anschluss die theoretischen Eckpfeiler des Case Managements für die Implementierung dieses Handlungskonzeptes in die Praxis der Jugendhilfe.

Die für Soziale Arbeit zentrale und häufig kontrovers diskutierte Frage nach konzeptuellen Möglichkeiten der Aufnahme komplexer, alltagsnaher Lebenssituationen wird anschließend erörtert. Ader, Löcherbach, Mennemann und Schrapper stellen im Anschluss an eine Tagung in Münster „Assessment im Case Management und sozialpädagogische Diagnostik“ in den jeweiligen Konzeptschwerpunkten dar und auch gegenüber.

Praktische Erfahrungen mit Case Management in den Jugendämtern werden von Lehn-Speckesser am Beispiel des Jugendamtes der Stadt Gütersloh und von Tenhaken mit Blick auf das Jugendamt der Stadt Greven vorgestellt. In beiden Jugendämtern gibt es seit Jahren von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern getragene, ausdifferenzierte Konzepte in Anlehnung an das Handlungskonzept Case Management. Die zentralen Ergebnisse des Forschungsprojektes CM4JU werden zunächst von Arnold, Hermsen und Löcherbach mit Blick auf die fachlichen und wirtschaftlichen „Wirkungen von Case Management in der Jugendhilfe“ erläutert. Die Entwicklung einer Case Management-basierten IT-Lösung, die zusammen mit acht Jugendämtern praxisnah entwickelt wurde, stellen im Anschluss Poguntke-Rauer, Meyer und Mennemann vor.

Abschließend geben die Herausgeber Antworten auf die Frage: „Wie viel Standardentwicklung ist sinnvoll?“, indem sie die Veränderungsprozesse, in denen sich Soziale Arbeit befindet, und die Bedeutung des Handlungskonzeptes Case Management in den gesellschaftlichen Kontext einordnen.

An dem Forschungsprojekt CM4JU und den Tagungen, deren Diskurse und Ergebnisse in die Beiträge dieser Herausgeberschrift eingeflossen sind, waren ca. 100 Fachkräfte aus Wissenschaft und den Jugendämtern direkt oder indirekt beteiligt. Die gegenseitige, konstruktive Bereicherung zwischen Theorie und Praxis war ein Grundanliegen für die Begegnungen und das gemeinsame Arbeiten in den letzten drei Jahren.

Wir bedanken uns herzlich bei allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in den Jugendämtern der Städte Geldern, Greven, Gütersloh, Herzogenrath, Kevelaer, Koblenz, St. Augustin und Stollberg, allen Autorinnen und Autoren, dem Forschungsteam CM4JU, den Lektorinnen des Ernst Reinhardt Verlags und nicht zuletzt dem Bundesministerium für Bildung und Forschung und in seiner Vertretung der Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen „Otto von Guericke“ für die bereichernden Diskurse und wertvollen Unterstützungsleistungen.

Dem Buch ist eine differenzierte und weiterführende Diskussion in den Fachkreisen zu wünschen.

Mainz und Münster im März 2009

Peter Löcherbach, Hugo Mennemann und Thomas Hermsen

1     Einführende Überlegungen: Was soll und kann Case Management im Feld der Jugendhilfe leisten?

Von Wolf Rainer Wendt

In den verschiedenen Bereichen des Sozialwesens und des Gesundheitswesens wird das Handlungsprogramm Case Management gebraucht, um eine zielwirksame und effiziente Leistungserbringung auf den Weg zu bringen, zu steuern und dabei alle beteiligten Akteure einzubeziehen. Zur Philosophie des Verfahrens gehört eine Logik der Angemessenheit in der Verbindung von dienstlichen Versorgungsmöglichkeiten mit der individuellen Bewältigung von Problemen im Leben von Menschen. Was in dieser Verknüpfung zu leisten ist, wird über fachliche Grenzen und Zuständigkeiten hinweg vereinbart und systematisch und kontrolliert vollzogen. Kann das Case Management mit dieser Ausrichtung auch den Besonderheiten der Kinder- und Jugendhilfe gerecht werden?

Die jugendamtliche Hilfe zur Erziehung hat sich in den letzten Jahrzehnten von einer primär stationären Jugendhilfe zu einer immer flexibler gestalteten, primär ambulanten Hilfeleistung entwickelt. Sie ist damit auch vielseitiger und komplexer geworden. Erziehungshilfe will zwischen Leistungsträgern, Leistungsnehmern und Leistungserbringern ausgehandelt und abgestimmt sein, lebensweltbezogen und in geteilter Verantwortung erbracht werden. Es liegt von der Konzeption des Case Managements nahe, mit seinem Einsatz in diesem Handlungsfeld zu angemessenen Arrangements zu gelangen. Vorausgesetzt, die Akteure in der Jugendhilfe verstehen die Verfahrensweise programmatisch und nicht bloß als ein hier und da brauchbares Instrument. Das Handlungskonzept integriert alle Momente des Prozesses der Versorgung mit Hilfen zur Erziehung und knüpft sie an die Lebensführung von Kindern und Jugendlichen und ihrer Eltern, in Rücksicht auf für den Erfolg der Hilfen relevante Verhältnisse.

1.1    In Zusammenhängen arbeiten

Ein Case Management ist darauf angelegt, in komplexen Lebenszusammenhängen von Menschen für sie und mit ihnen zu Lösungen zu kommen und eine nachhaltige Problembewältigung zu erreichen. Dieser Zuschnitt mag manchen Praktiker zu dem Urteil führen, zu seiner täglichen Arbeit passe das Verfahren nicht. Denn gewöhnlich interveniert die öffentliche Jugendhilfe mit ihren Hilfen zur Erziehung bei Vorliegen einer akuten Problematik. Case Management dagegen erfüllt seine Funktion bei Vorliegen einer chronischen Problematik. Es sorgt für ein continuum of care. Aus dieser Differenz lässt sich vor näherer Befassung mit dem Programm des Case Managements folgern: An ihm haben genuin weder das Jugendamt als eingreifende Behörde, noch die Erbringer einzelner Leistungen (der einen oder anderen Hilfe zur Erziehung) ein Interesse. Es sei denn, man erkennt, dass hier statt punktueller Interventionen stets ein Handeln in Zusammenhängen gefragt ist.

Dass sich das Handlungskonzept Case Management und die üblichen Verfahren der Jugendhilfe nicht ohne weiteres vertragen, hat viele Gründe. Da ist zum einen die tradierte Sonderstellung der Jugendamtsfunktion im Sozialleistungssystem. Früh abgekoppelt von der Armenpflege, verband sie sich nicht mit sozialamtlicher Hilfe zum Lebensunterhalt von Familien und Unterstützung von Personen in besonderen Lebenslagen, blieb auch erst einmal (bis 1990) außerhalb des Sozialgesetzbuches und hält im sozialpädagogischen Verständnis die Erziehungshilfen getrennt von Sozialhilfe. Das Case Management ist indes gerade in Beziehung auf deren „Hilfen in besonderen Lebenslagen“ zustande gekommen.

Distanz zum Case Management lässt sich zum anderen aus der Schutzfunktion des Jugendamtes ableiten. Es soll das Kindeswohl gewährleisten; die Fachkräfte sehen deshalb primär den jungen Menschen als Hilfeempfänger, obwohl gesetzlich die Eltern Anspruch auf Hilfe zur Erziehung nach § 27 SGB VIII haben. Im Gegenüber von Kindern und Eltern wird Partei ergriffen. Eine jugendfürsorgerische Einstellung hält Mitarbeiter tendenziell von einem Procedere ausdauernder und schwieriger Kooperation mit Eltern ab. Sich statt zu intervenieren auf das familiäre Geschehen und seine nachhaltige Regulierung einzulassen, davon war in den vergangenen Jahren auch die Öffentlichkeit nach Fällen von Kindesmisshandlung nicht angetan. Gerufen wird nach rechtzeitigem Eingriff und gefragt nach Therapie. Das Case Management per se bietet sie nicht. Von daher ist der Versuch verständlich, den Fachkräften das Handlungskonzept als „systemischen“ Ansatz nahe zu bringen, womit das Case Management als eine Art von Therapie gelten kann. Wenigstens verbindet es so die Situation eines Kindes in der Familie mit der Situation seiner Eltern.

Im Hinblick auf kontinuierliche Hilfen war Jugendfürsorge des Weiteren jahrzehntelang in Theorie und Praxis auf die Heimerziehung konzentriert: Das Heim bot ein separates und solides Terrain für die Entfaltung von Sozialpädagogik. In ihm ließ sich mit dem ganzen (therapeutischen) Milieu das Leben und die Lebensführung junger Menschen gestalten. Ich erinnere an Bruno Bettelheims lange Jahre maßgebliches Werk „Der Weg aus dem Labyrinth“, das im Original „A Home for the Heart“ hieß und die Praxis in Bettelheims Chicagoer Orthogenic School zum Gegenstand hatte (Bettelheim 1975). Derartige Einrichtungen hatten für die Jugendhilfe den Vorteil, dass sie einen gefährdenden oder zerfallenen familiären Raum durch ein heilen bzw. heilsamen neuen Raum – anscheinend familienanalog – im Ganzen ersetzen. Die Amtshandlung beschränkt sich hier auf eine einzige Entscheidung: Der junge Mensch muss aus seiner Familie und seinem Lebenskontext herausgenommen und anderweitig untergebracht werden.

Ein Heim bietet eine Vollversorgung, bei Bettelheim eine Art „Adoption“ der jungen Bewohner durch die Erzieherinnen und Therapeutinnen inklusive. So etwas wie Case Management war in diesem Arrangement nicht nötig. Es ist ein beständiges Gegenüber von formellen Versorgungsmöglichkeiten und individueller Lebensführung vorausgesetzt. In diesem Gegenüber treten „Fälle“ auf, in denen das Leben von Eltern mit ihren Kindern und deren Aufwachsen ein Unterstützungsprogramm nötig macht, das erst einmal in die Wege geleitet, erarbeitet, ausgehandelt und dann schrittweise umgesetzt werden will. Das akute Problem, das jugendamtliches Handeln veranlassen mag, wird zurückgestellt in familiäre und außerfamiliäre Kontexte eines Verhaltens und gegebener Verhältnisse. In diesen ausgedehnten Zusammenhang schaltet sich das Case Management ein. Es hält in der Jugendhilfe den Blick offen für das, was im Umfeld nebeneinander vorliegt und nacheinander sich vollzieht – in der Familie, in der Schule, auf der Straße. Das alles gehört zu dem, was im Einzelfall der Jugendhilfe begegnet und in ihr das Case Management beschäftigt, sofern es implementiert ist und systematisch Anwendung findet.

Das Verfahren gehorcht in diesem Handlungsfeld wie in jedem anderen dem Grundverständnis: In Humandiensten ist ein Case Management angebracht, wenn eine komplexe, zeitlich andauernde Problembewältigung zu besorgen ist, die individuell angemessen („passgenau“) erfolgen soll. Ein Leistungsgeschehen – gleich ob in pädagogischer, medizinischer, psychotherapeutischer, pflegerischer oder in interdisziplinärer Zusammenarbeit erfolgender Versorgung – wird entsprechend arrangiert und steuernd begleitet.

Um im Interesse von Betroffenen mit ihnen in ihrem Fall und in ihrem Feld (des Alltags, des materiellen Auskommens, sozialer Beziehungen, des Wohnens, der Arbeit und Freizeit) zu Lösungen zu kommen, bleibt es nicht bei einer isolierten Intervention. Der Standpunkt einer eingreifenden Hilfe wird im Fallmanagement verlassen; verhandelt und behandelt werden Lebensprobleme in ihrem Zusammenhang, und für ihre Bewältigung begibt man sich in formelle und informelle Versorgungszusammenhänge und vermeidet eine „Insellösung“. Managerial wird eine „übergreifende soziale Dienstleistung“ (Scheuerl 2008, 90 f) bewerkstelligt, die sich nicht an die Grenzen einer Hilfeform, versäulte Angebotsstrukturen oder an abgesteckte Zuständigkeiten hält. Das Case Management stellt selber keine eigene „Hilfe zur Erziehung“ dar; es sorgt dafür, dass die eine oder andere Hilfe zustande kommt und in einem ganzen Feld der Unterstützung wirksam wird.

1.2    Jugendhilfe als Familienhilfe

Ambulant und im Lebensfeld von Kindern und Jugendlichen fällt eine Hilfe und Unterstützung zunächst und möglichst präventiv in das Aufgabengebiet des Allgemeinen Sozialdienstes. Er agiert „allzuständig“ bei Problemen und in Situationen, bevor über formelle Hilfen zur Erziehung entschieden wird. In einigen Kreisen und Orten wird der kommunale Sozialdienst mit dem Case Management identifiziert. So ist zum Beispiel in der Stadt Dormagen das Case Management als „Kernstück“ der Bezirkssozialarbeit ausgewiesen worden. „In Dormagen wird Fall- und Unterstützungsmanagement flächendeckend nach Bezirken im ganzen Stadtgebiet angeboten.“ (Stadt Dormagen 2001, 53) Es reicht dazu natürlich nicht, die Sozialarbeiter / innen einfach zu Case Manager / innen zu ernennen, solange nicht das ganze Programm implementiert und der Philosophie des Verfahrens wirklich gefolgt wird. Zum Konzept gehört, alle Adressaten eines Dienstes oder Versorgungsangebotes in den gesteuerten Prozess einzubeziehen und Kriterien für ein differenziertes Vorgehen zu haben, etwa zur Auswahl von Fällen, die intensiv begleitet werden.

Nun ist, wie ausgeführt, das Case Management kein Instrumentarium für kurzfristige Interventionen. Das heißt aber nicht, dass es nur bei der Planung einer längerfristigen Maßnahme angebracht ist. In der Praxis haben wir in der Vergangenheit oft ein verkürztes Verständnis von Case Management als „Strukturierungshilfe für die Hilfeplanung“ (Adler 1998, 10) gefunden. Eingeordnet und untergeordnet der Hilfeplanung nach § 36 SGB VIII fungiert es nur noch in Ausführung getroffener Entscheidungen und nicht mehr als (Programm der) Gestaltung des ganzen Verfahrens, die Entscheidungsfindung eingeschlossen. Die geschickte „Handhabung“ des Vorgehens in einem Fall beginnt, wenn er eintritt. Grundsätzlich sieht das Sozialgesetzbuch vor, dass „jeder Berechtigte die ihm zustehenden Sozialleistungen in zeitgemäßer Weise, umfassend und zügig erhält“ und dass „die zur Ausführung von Sozialleistungen erforderlichen sozialen Dienste und Einrichtungen rechtzeitig und ausreichend zur Verfügung stehen“ (§ 17 SGB I). Füglich sind managerial Vorkehrungen mit dem Eintreten eines Falles und zu seinem Eintreten zu treffen, so dass ihm angemessen begegnet werden kann.

In der sozialdienstlichen Befassung mit Problemen des Aufwachsens junger Menschen erfüllt das Case Management seinen Zweck bereits vor Einleitung bestimmter, im SGB VIII vorgesehener, familienunterstützender, familienergänzender oder familienersetzender Maßnahmen. Die Gewährleistung des Kindeswohls verlangt ein aufsuchendes und vorbeugendes Handeln, in dem sich die Fälle herausstellen, in denen eingehender und intensiver agiert werden muss. In Wahrnehmung des Schutzauftrags der Jugendhilfe bei Kindeswohlgefährdung (§ 8a SGB VIII) geht es zunächst nicht um die Anwendbarkeit der einen oder anderen Hilfeform, sondern um eine Gefährdungseinschätzung und Klärung der Mitwirkung der Eltern, ihrer Problemakzeptanz und Hilfeakzeptanz. Unmittelbare Interventionen sind in der Regel nicht zweckdienlich, weil sie eine Klärung und Abstimmung dessen, was verhältnismäßig und angemessen ist, durchkreuzen. Auch die gesetzliche Vorgabe in § 8a Abs. 1 SGB VIII „Hält das Jugendamt zur Abwendung der Gefährdung die Gewährung von Hilfen für geeignet und notwendig, so hat es diese den Personensorgeberechtigten oder Erziehungsberechtigten anzubieten“ bedeutet nicht, dass mit diesem Angebot und dessen Annahme dem Schutzauftrag erst einmal Genüge getan ist. Manch ein Träger beschränkt sich auf von ihm selbst angebotene Maßnahmen oder es werden nacheinander vorhandene Hilfen ausgeschöpft, um dann zu erkennen, dass mit ihnen der Problematik nicht nachhaltig abgeholfen ist. Als Korrektiv liegt hier ein Case Management nahe, um beginnend mit der Abschätzung von Risikofaktoren in einer Lebenslage genauer vorhandene Ressourcen und Defizite wahrzunehmen, sie in einer Hilfeplanung für ein „Schutzarrangement“ zu berücksichtigen und in der Folge das Verhalten und Handeln der Beteiligten nach Vereinbarung einem Monitoring zu unterziehen. Das Fallmanagement stellt das „Wächteramt“ in der Jugendhilfe auf Dauer.

Das Akute ist chronisch. Die Erziehungsproblematik finden wir in den Familien gewöhnlich eingebettet in eine andauernde Überforderung der Eltern: Es mangelt ihnen an Kenntnissen und Fähigkeiten, sie sind arbeitslos, haben Schulden, leben in Abhängigkeit vom Alkohol, in einer beengten Wohnung, im Streit oder getrennt, sind alleinerziehend, psychisch labil oder krank. – Hier kommt das eine Elend zum anderen. Bevor der Fall Erziehungshilfen notwendig macht, ist oder wäre längst schon eine breit angelegte soziale Unterstützung fällig. Dieses Erfordernis bleibt auch im Kontext einer Hilfe zur Erziehung bestehen.

Gebraucht wird das Handlungsprogramm Case Management also schon vor und spätestens bei Einleitung von Hilfen zur Erziehung nach § 27 SGB VIII. Man muss sich den Wortlaut und Sinn dieses Paragraphen verdeutlichen.

„Ein Personensorgeberechtigter hat bei der Erziehung eines Kindes oder Jugendlichen Anspruch auf Hilfe (Hilfe zur Erziehung), wenn eine dem Wohl des Kindes oder Jugendlichen entsprechende Erziehung nicht gewährleistet ist und die Hilfe für seine Entwicklung geeignet und notwendig ist.“

Eine unterstützende, ergänzende oder ersetzende fürsorgliche (nicht fürsorgerische) Intervention ist also in Beziehung auf die elterliche Sorge gefragt und eine zu arrangierende Versorgung auf diese Sorge (oder den Mangel an ihr) abzustimmen. Die Gewährleistung der Erziehung durch die Eltern hängt an den Verhältnissen, in denen sie mit ihren Kindern leben. Auf die familiäre Lebenslage im Ganzen ist von extern mit der fachkompetenten Sorge um das Kindeswohl einzugehen, wenn Eltern intern es mit ihrer alltäglichen Sorge allein nicht schaffen, dieses Wohl zu gewährleisten. Die eine Sorge knüpft an die andere an, formelles Handeln an informelles Handeln, das Fallmanagement an das familiäre Selbstmanagement.

Dabei begibt sich die Jugendhilfe in das Problemfeld der Familie und der außerfamiliären Bezüge im Leben von Kindern und Jugendlichen. Erziehungsschwierigkeiten ergeben sich in den Zusammenhängen der alltäglichen Lebensführung. Jeder Fall hat seine (sozial)räumlichen und zeitlichen Kontexte. Die Probleme, denen die Jugendhilfe begegnet, sind chronischer Natur, so akut sie auch in Erscheinung treten mögen. Verhalten versteht sich in Verhältnissen. Man muss sich länger mit ihnen beschäftigen und zu neuen Arrangements kommen. Darin besteht die manageriale Aufgabe. Positiv formuliert, handelt es sich um eine Entwicklungsarbeit, auf die hingewirkt und der Zeit und Raum gegeben werden muss.

1.3    Rat im Lebensumfeld suchen und finden

Kein Fall ohne Feld. Dort wird eine Kooperation mit den Beteiligten gesucht und für sie navigiert – in angemessener Wegbereitung – eine professionelle Fallführung. Ein Case Management leistet Beratung im Sinne einer gemeinsamen Suche nach Lösungen. Case Management ist nicht automatisch eine pädagogische oder psychologische oder anderweitige fachspezifische Beratung. Ich spreche im Case Management von einer Sorgeberatung (care counselling) und bezeichne damit eine allgemeine auf Belange des Zurechtkommens von Menschen bezogene Besorgung von Rat (Wendt 2008b). Sie erfolgt in der Weise, dass fallbezogen die Sorgen von Rat suchenden oder des Rates bedürftigen Menschen geteilt werden. Die Eltern haben für das Aufwachsen von Kindern in ihrem Lebensumfeld Sorge zu tragen. Weiß man im Jugendamt, wie sich der Familienalltag mit Kindern heutzutage gestaltet, wie sich Pubertät ertragen lässt und wie die Probleme von Eltern in ihrer Erwerbstätigkeit oder bei Erwerbslosigkeit und in ihren sozialen Beziehungen auf den Kindern lasten? Darüber gilt es sich fallweise beratend zu verständigen.

Was zur Entwicklung eines jungen Menschen an Hilfe geeignet und notwendig ist, wird in den Zusammenhängen seiner familiären und außerfamiliären Situation herausgefunden. Sie bleibt einem Amt und seinen Routinen gewöhnlich fremd; kommt hinzu, dass das Jugendamt bei Multiproblemfamilien wie bei Alleinerziehenden ein schlechtes Image als eingreifende Behörde hat. Es ist deshalb oft angebracht, den Kontakt mit ihnen an Orten abseits der Administration zu suchen, etwa im Kindergarten, auf dem Spielplatz oder in der Schule. Dort lassen sich Sorgen eher teilen als im Amtsgebäude. Case Management baut auf Partnerschaft und prozedurale Fairness; sie sollte auch äußerlich am Vorgehen erkennbar sein. In einer Sorgeberatung begegnet man sich in einem gemeinsamen Horizont; er besteht für diejenigen, die Rat und Unterstützung brauchen, in ihrem lebensweltlichen Erfahrungsbereich.

In „aufsuchender Arbeit“ erfolgt ein Fallmanagement in dem Feld, in dem die Probleme und Schwierigkeiten bestehen. Bewältigt werden sie managerial: Man klärt Auffassungen, Motive und Erwartungen, spricht ab, was vorrangig, nacheinander und nebeneinander zu tun ist, weist einzelne Aufgaben zu, setzt Fristen für Ziele und tätigt Schritte auf sie zu und beobachtet Hindernisse auf dem Weg. Das Fallmanagement erfolgt insoweit bei ambulanter Hilfestellung im Lebenskreis der Adressaten und außerhalb einer institutionellen Ordnung. Alle Beteiligten – Eltern, Kinder, Helfer – sind in ihrem situativen Kontext selbstständige Akteure, auf deren eigene Sorge und Mitarbeit es ankommt (wobei es regelmäßig auch an ihr fehlt). Im Case Management wird – auch nachdem ein Mangel an Verantwortung deutlich geworden ist – Verantwortung geteilt.

Case Management hat einen „umsorgend“ raumgreifenden Charakter und gestaltet ein continuum of care. Es besteht systemseitig in der prozessualen Handhabung von Hilfen zur Erziehung in ambulanten und / oder stationären Kontexten. Es laboriert an und in gegebenen Wirkungszusammenhängen. Die Effekte des Case Managements sind nicht isoliert (an einer Aktion oder an einem Akteur, etwa am Verhalten einer fallführenden Person oder Stelle) auszumachen; sie erweisen sich darin, wie die angemessen in die Wege geleiteten Hilfen verlaufen und zu welchen Ergebnissen sie führen. Das Handlungsprogramm Case Management bedeutet systembezogen eine auf Effektivität und Effizienz im einzelnen Fall gerichtete „Betriebsführung“ der Jugendhilfe. Es dient fallübergreifend ihrer Performanz.

Der Berliner Kriminologe Claudius Ohder hat in einer im Januar 2008 veröffentlichten Studie über jugendliche Intensivtäter in Berlin bei den Interventionen durch das Jugendamt oder Familiengerichte als problematisch erkannt:

„Maßnahmen werden nicht immer wirksam über längere Zeiträume und unterschiedliche Zuständigkeiten hinweg gesteuert.

Eine frühe Koordination und Verzahnung von Maßnahmen – etwa zwischen Schule, Jugendhilfe und Jugendgerichten – findet kaum statt. Die institutionellen Akteure kommunizieren nicht kontinuierlich und agieren weitgehend parallel.

Mit wachsender Problemdichte und der sich daraus ergebenden Zunahme der Zahl der Maßnahmen und der beteiligten Stellen bzw. Institutionen wird es wahrscheinlich, dass eine Stelle die Fallverantwortung übernimmt. Das Problem geringer Betreuungskonstanz ist damit jedoch nicht mitgelöst. Hierzu bedarf es einer Kontakt- oder Bezugsperson, die kontinuierlich die Schnittstelle zwischen Hilfe- und Interventionsbereich auf der einen Seite und den Adressaten von Hilfe und Intervention auf der anderen Seite besetzt.

Die Ziele, die mit Hilfen und Interventionen erreicht werden sollen, werden nicht deutlich genug definiert und an die Adressaten kommuniziert. Wirkungskontrollen laufen folglich ins Leere bzw. unterbleiben.

Ressourcenorientiertes Arbeiten verlangt eine entschiedene und kontinuierliche Einbeziehung der Familien.“ (Ohder 2008, 74)

Damit ist eine Anforderung an den Betrieb der Jugendhilfe formuliert: Er sollte sich nicht auf den Binnenraum von Diensten und Einrichtungen beschränken, sondern in den Lebensraum der Adressaten reichen. Dort betrieben und „gemanagt“, verbindet sich eine formell gestaltete Versorgung mit den Belangen, Sorgen und Verwirklichungsmöglichkeiten der Familien, Eltern und jungen Menschen, denen die Hilfen gelten.

1.4    Netzwerken im Sozialraum

Case Management schließt eine Systemsteuerung ein. Das heißt, es beschränkt sich nicht auf die direkte manageriale Begleitung von Personen im Einzelfall, sondern greift auf verschiedene Hilfemöglichkeiten innerhalb und außerhalb des Versorgungssystems im Sozial- und Gesundheitswesen zu und leistet darin eine Vernetzungsarbeit. In der Begleitung einzelner Familien, Kinder und Jugendlicher werden Ressourcen genutzt, die im Umfeld ihres Lebens informell und im institutionellen Feld der Dienste und Einrichtungen formell vorliegen. Dazu sind die Gestaltung von Kooperationsbeziehungen und ein Schnittstellenmanagement erforderlich. Case Manager / innen verstehen sich auf ein Netzwerken in doppeltem Sinn: Sie knüpfen fallübergreifend am lokalen Netz der Versorgung und sind dazu fähig, fallweise im Netz vorhandene Hilfen für Klienten zu koordinieren.

Es ist in diesem Zusammenhang aber daran zu erinnern, dass es sich beim Case Management nicht um ein Verfahren neben anderen handelt, das sich ihnen an die Seite stellen und in Aufgabenteilung hilfsweise gebrauchen lässt. Case Manager / innen sorgen nicht im Sozialraum für Unterstützung, während psychosoziale Fachkräfte sich um die Person kümmern. Diesem Missverständnis sind wir in der Vergangenheit öfter begegnet. Die Kommunale Gemeinschaftsstelle (KGSt) hat einmal, als sie der Sozialraumorientierung das Wort redete, fallspezifische und fallübergreifende Arbeit mit dem Hinweis auseinander gehalten, letztere unterstütze „ein Kind oder eine Familie, indem sie durchaus mit Blick auf den Fall, also anlassbezogen, die Ressourcen des sozialen Raumes (etwa Nachbarschaften, Cliquen, andere Netzwerke) nutzt. Sie ist also weniger beraterischtherapeutische als organisierende, koordinierende und vernetzende Tätigkeit (‚Case-Management‘, KGSt 1998, 28) Nein, ein Case Management kommt nicht ergänzend zum Zuge und es ist, richtig verstanden, auch nicht unter eine fallspezifische Arbeit zu subsumieren (vgl. Völger 2008, 110). Zu managen ist vielmehr alles, was im Einzelfall zu tun ist, Beratung und die Veranlassung von Therapie inklusive.

Fallübergreifend gibt es allerdings ein Case Management, das damit beschäftigt ist, Familien mit Erziehungsproblemen rechtzeitig zu erreichen, dringende Fälle herauszufinden, im Sozialraum die verschiedenen Fälle aufmerksam zu begleiten, die Problembearbeitung in Fallkonferenzen zu erörtern und in der Rechenschaftslegung den Stand der Jugendhilfe zu reflektieren und Anforderungen für die weitere Arbeit darzulegen. Das Programm beinhaltet eine kontinuierliche Prozesssteuerung. Aus Fällen will gelernt, das Funktionieren der Koordination und Vernetzung beobachtet, die Praxis geprüft und verbessert, am Netz muss ständig geknüpft werden. War das Handlungskonzept anfangs auf die Zusammenführung von Ressourcen im Einzelfall angelegt, hat sich längst gezeigt, dass die Erschließungsarbeit im Umfeld der Infrastruktur formeller Versorgung und informeller Hilfemöglichkeiten die Problembewältigung in vielen und unterschiedlichen Einzelfällen erleichtert und sie effektiver und effizienter werden lässt.

Bei sozialpolitische Innovationen, die personen- und familienbezogen Wirkungen zeigen sollen, spricht viel dafür, von vornherein Netze zu knüpfen, die „alle Fälle“ einbinden und dabei den unterschiedlichen Gegebenheiten im Einzelfall Rechung tragen können. Zum Beispiel ist empfohlen worden, frühkindliche Bildungsarbeit in örtlichen Netzwerken zu gestalten (Bertelsmann Stiftung 2008), und solche Netzwerke bieten sich in der Beschäftigungsförderung rund um Kompetenzagenturen für benachteiligte junge Menschen an, wenn man erkannt hat, dass deren Beschäftigungsfähigkeit nicht einfach an ihrer persönlichen Eignung, sondern ebenso sehr an den Möglichkeiten hängt, diese Fähigkeiten im strukturellen Umfeld des Arbeitslebens auszubilden. Individuell werden diese Möglichkeiten im Fallmanagement erschlossen; es vermag der Aufgabe aber um so eher nachkommen, als eine Infrastruktur von Chancen schon fallunabhängig aufbereitet ist. Kompetenzagenturen, wie sie im Modellprogramm des Bundesfamilienministeriums entstanden sind, übernehmen in dieser Struktur eine Lotsenfunktion. Das Case Management spielt bei ihnen eine zentrale Rolle, fallübergreifend auch in Funktion eines zielgruppenorientierten Übergangsmanagements. (BMFSFJ 2008)

In einem lokalen oder regionalen Netz der Jugendhilfe und der Familienhilfe ist generell eine fallübergreifende Steuerung angebracht, um die fallweise nötige Koordination und Kooperation beständig und verlässlich zu bewerkstelligen und sie in ihrer Qualität zu sichern und auch weiter zu entwickeln. Das Gesetz bietet hierfür das Instrument der Arbeitsgemeinschaften nach § 78 SGB VIII an. In ihnen soll darauf hingewirkt werden, dass Maßnahmen aufeinander abgestimmt werden und sich ergänzen. Im Rahmen von Hilfen zur Erziehung können Fallkonferenzen, in denen ebenfalls öffentliche Träger und freie Anbieter von Leistungen zusammenkommen, geeignet sein, nicht nur in schwierigen Fällen Lösungsmöglichkeiten im vorhandenen oder zu verbessernden Angebot auszumachen.

Neben der horizontalen Systemsteuerung durch Vernetzung ist für ein funktionierendes Case Management eine vertikale Systemsteuerung unabdingbar, die dafür sorgt, dass die Strukturen und Prozesse passend organisiert sind, in denen das individuelle Fallmanagement gelingen kann. Hier besteht eine Führungsaufgabe in der Organisationsentwicklung und in der Personalentwicklung. Auf der Leitungsebene werden für einzelne Fallgruppen Ziele festgelegt, und für die Zielerreichung müssen Fachkräfte herangezogen und geschult werden (Haller / Pfreundschuh 2008, 105 f). Entscheidungen in schwierigen Fällen sind von der Leitung mitzutragen bzw. zu treffen. Eine Steuerungsgruppe sorgt als Promotor dafür, dass das Arbeitsprinzip des Fallmanagements auf der Ausführungsebene durchgehalten wird. Was das Case Management in der Jugendhilfe leisten kann, wird durch die Bahnungen (Wegbereitung mit den unmittelbar Beteiligten und Vernetzung von dienstleistenden Stellen) bestimmt, die durch die Steuerung zustande kommen und offen gehalten werden. Natürlich bleiben die Vorkehrungen in der betrieblichen Organisation abhängig letztlich von der politischen Steuerung des Gesamtprozesses der Jugendhilfe in Verantwortung für die (finanziellen, personellen und institutionellen) Rahmenbedingungen des Leistungsgeschehens.

Es erscheint in diesem Zusammenhang angebracht, auch für die Jugendhilfe ein Care Management auf der Makroebene abzuheben von dem Fallmanagement auf der Mikroebene der Erziehungshilfe und auf der Mesoebene eines Amtes für Soziale Dienste, Jugendamtes oder Sozialzentrums. Die Erfüllung des öffentlichen Versorgungsauftrags ist eine strategische Aufgabe, die im operativen Geschehen abzubilden ist. Einem Care Management obliegt als Management der Versorgung auf einem bestimmten Gebiet und im kommunalen Raum die Erhebung, Organisation und Steuerung aller einschlägigen Hilfe- und Unterstützungsmöglichkeiten, der formell angebotenen und der informell erschließbaren. Koordinierungs- und Vernetzungsstrukturen sind aufzubauen und Versorgungslücken zu identifizieren. Eingeschlossen ist ein Informationsmanagement, das die potentiellen Nutzer der Angebote und Ressourcen über sie hinreichend in Kenntnis setzt.

Wie sich im öffentlichen Interesse die Akteure in der Versorgung zusammenführen lassen, dafür gibt es auf dem Gebiet der Jugendhilfe international gute Beispiele. In Australien ist seit kurzem ein national verbindliches Child Care Management System (CCMS) eingeführt, das als Computerprogramm alle Leistungen für die Versorgung von Kindern und alle Dienste und Einrichtungen für diesen Zweck aufweist. Das CCMS gibt Familien Auskunft, auf welche staatlichen Hilfen sie Anspruch haben, und bietet ihnen einen Online-Zugang zu den Stellen, die Beratung, Unterstützung und Problembehandlung erbringen. Ein politisch geregeltes System des Sorgens und Kümmerns kann informationstechnologisch nahe an die Familien, an die Eltern und auch schon an die Kinder und Jugendlichen herangeführt werden und bietet entschieden mehr als ein Sorgentelefon.

1.5    Zusammenführung von Hilfen

Seit einem dutzend Jahren wird in der Jugendhilfe von „integrierten Erziehungshilfen“ gesprochen (Peters u. a. 1998). Damit war und ist zunächst eine organisatorische Zusammenführung der Leistungserbringung in einer Jugendhilfestation oder einer anderen Art „Jugendhilfeeinheit“ gemeint. Sie soll „Hilfe aus einer Hand“ bieten, die sich flexibel gestalten lässt: „Die BetreiberInnen der Einrichtungen und Projekte kreieren individuelle Betreuungsarrangements für Kinder und Jugendliche eines Stadtteils oder einer Region, die sich aus einem Team heraus organisieren.“ (Wolff 2000, 17) Im Sozialraum werden alle Hilfemöglichkeiten einbezogen, so dass sie sich dann fallweise nutzen lassen. Das Angebot wird integriert, flexibel und sozialräumlich ausgerichtet (Deutschendorf u. a. 2005). Nicht ohne weiteres aber sind damit die Arrangements, welche die Adressaten des Angebots in ihrer Lage schon für sich getroffen haben, berücksichtigt. Sie verlangen von der institutionellen Seite, die systemeigenen Schwellen abzusenken, die einer Anpassung von Hilfen an die Lebenspraxis von Nutzern entgegenstehen.

Das Erfordernis, allgemein und niedrig zugänglich zu sein, gilt mindestens so sehr für die präventive wie für die akut intervenierende Jugendhilfe. Eine geeignete Struktur, um sie umsorgend zu leisten, sind Familienzentren. In einigen Bundesländern, besonders in Nordrhein-Westfalen, befinden sie sich im Ausbau. Hier und da heißen sie Eltern-Kind-Zentren (Diller 2005). In Weiterentwicklung von Kindertageseinrichtungen sind seit 2007 in NRW flächendeckend über 1000 Familienzentren mit dem Anspruch entstanden, über die Tagesbetreuung der Kinder den Eltern ein niedrigschwelliges und alltagsnahes Angebot an präventiven Hilfen und Bildungs- und anderen Fördermöglichkeiten in Vernetzung mit Beratungsstellen und Therapieeinrichtungen zu bieten (Rietmann / Hensen 2008, Stöbe-Blossey 2008). Zwar konzentriert man sich de facto auf eine Kooperation zur Frühförderung von Kindern, aber das Modell ist ausbaufähig. Insbesondere können die Zentren im Sozialraum externe Dienste einbinden und so zu „Knotenpunkten im kommunalen Netzwerk rund um Familie“ werden (Diller 2008, 10, vgl. Schulz / Leutert-Glasche 2008).

Mit Familienzentren sind international gute Erfahrungen gemacht worden. Es gibt sie in verschiedenen Ländern in unterschiedlichen Formen mit einem breiten Spektrum von Diensten für Kinder und ihre Eltern, stadtteilbezogen, oft in sozialen Brennpunkten angesiedelt. In Großbritannien realisieren Familienzentren seit vier Jahrzehnten eine Reihe von Absichten, die inzwischen auf der sozialpolitischen Agenda allgemein stehen:

„an emphasis on preventive rather than reactive work,

partnership working,

multi-disciplinary working,

the mixed economy of child care provision,

the potential of commissioning and a trust-based approach,

a robust acknowledgement of the rights of those who use services to play a key role in the design and delivery of services.“ (Tunstill u. a. 2007, 138)

Viele britische Familienzentren sind inzwischen zu Knoten im Netzwerk auch des Kinderschutzes geworden und kommen damit den Intentionen der britischen Gesetzgebung in jüngster Zeit nach. Sie verbinden die allgemeine Förderung von Kindern und Stärkung der Erziehungsfähigkeit ihrer Eltern mit speziellen Hilfen, wenn Familien in diesen Funktionen versagen.

Der Stützpunkt des Familienzentrums liegt indes immer noch außerhalb des Lebenskreises, in dem eine Familie ihre eigenen Arrangements hat oder zu neuen Arrangements kommen muss. Es gibt inzwischen eine Reihe erprobter Handlungsansätze, welche eine präventive und rehabilitative Mobilisierung von Familien in der Problembearbeitung durch sie selber erreichen und Unterstützung von ihnen her beziehen. Genannt seien die „Familiengruppenkonferenzen“ im angloamerikanischen Raum, wo Familien dazu angehalten werden, sich intern (in einem „Verwandtschaftsrat“, s. Budde / Früchtel 2008) über eine Problemlösung zu verständigen, die dann professionell aufgegriffen und weiterbearbeitet werden kann (Ashley 2006, Cox 2007). Oder auch das Projekt „Familie im Stadtteil“ in Bremerhaven seit 2005, wo nachbarschaftliche Hilfen und freiwillige Assistenz an junge Familien herangeführt werden (Gehrmann u. a. 2008).

Niedrigschwellig arbeiten auch Familienhebammen, die insbesondere jungen Müttern in sie überfordernden Lebenssituationen beistehen. Sie haben in der Jugendhilfe den Vorteil, nicht mit Sozialarbeit und jugendamtlicher Intervention assoziiert zu werden. Als Hebammen sind sie es gewohnt, zu jeder Zeit einsatzbereit zu sein. Sie kümmern sich in einer managerialen Weise um die Bewältigung von gesundheitlichen, psychischen, sozialen und materiellen Problemen in Familien mit Kindern im ersten Lebensjahr und darüber hinaus (Nakhla u. a. 2009), und an manchen Orten werden sie bei unklarer Gefährdung des Kindeswohls einer jugendamtlichen Intervention vorgezogen.

1.6    Das Beispiel der Sozialpädagogischen Familienhilfe

Wenn der Bedarf an Jugendhilfe geklärt und eine passende Form der Abhilfe ausgewählt und gefunden ist, erfolgt die Erbringung der Leistung durch den einen oder anderen Dienst. Er trägt seinen Teil zur beabsichtigten Zielerreichung bei, erfüllt insoweit eine Leistungsvereinbarung, ohne das continuum of care im Ganzen zu steuern und zu verantworten. Diese Aufgabe bleibt bei dem Jugendamt des kommunalen Leistungsträgers in seiner Garantenstellung. Prinzipiell kommt es im Rahmen eines Case Managements (auch ohne ausgewiesene Fallführung) zur Vereinbarung einer Hilfe zur Erziehung, so dass ihre Auswahl nicht mehr zur Debatte steht, wenn ein Dienstleister in seiner Einrichtung, von seiner ambulanten Stelle aus oder persönlich, die Ausführung der Hilfe erbringt. Das Case Management ist aber in diesem Prozess nicht ausgeschaltet, sondern in Funktion. Wie sich Hilfen zur Erziehung im Case Management gestalten, sei am Beispiel der Sozialpädagogischen Familienhilfe (SPFH) erläutert. Der für sie maßgebliche § 31 SGB VIII lautet:

„Die Sozialpädagogische Familienhilfe soll durch intensive Betreuung und Begleitung Familien in ihren Erziehungsaufgaben, bei der Bewältigung von Alltagsproblemen, der Lösung von Konflikten und Krisen sowie im Kontakt mit Ämtern und Institutionen unterstützen und Hilfe zur Selbsthilfe geben. Sie ist in der Regel auf Dauer angelegt und erfordert die Mitarbeit der Familie.“

Diese gesetzliche Charakterisierung der Hilfeart nennt Gesichtspunkte, die der Zweckbestimmung eines individuellen Case Managements entsprechen: eine komplexe Problematik, die eine unspezifische, mehrseitige und alltagsbezogene Unterstützung nahe legt. Sie wird mit der Familie geklärt und vereinbart und erfolgt in Abstimmung mit der familiären Lebensführung. Deshalb wird Kooperation mit und in der Familie erwartet und seitens der Jugendhilfe formale Versorgung nicht geliefert, sondern in das Sorgen innerhalb der Familie eingelassen.

Die Sozialpädagogische Familienhilfe spricht mit ihrer Aufgabenstellung die Dimensionen des Case Managements im Zugang (per Vereinbarung), mit Assessment und Planung, kooperativer Durchführung und gemeinsamer Evaluation an. Die Familienhelferin übernimmt deshalb nicht die Fallführung und wird nicht gleich zur Case Managerin der Familie. Aber die Familienhelferin kann und sollte ihre Arbeit im Rahmen eines Case Managements gestalten (zumal, wenn ihr dessen Ausführung bei Fehlen einer persönlichen Fallführung seitens des Jugendamts tatsächlich überlassen bleibt). Sie kommt von der Kontaktaufnahme über Begleitung und Beratung und mit Netzwerkaktivitäten der Aufgabenstellung nach, die der Hilfeart SPFH eigen und im Fallmanagement verlangt sind.

Sozialpädagogische Familienhilfe ist indiziert, wenn Störungen im Familiensystem vorliegen, Erziehungsschwierigkeiten, ein Hilfebedarf im Haushalt und in der Versorgung der Kinder bestehen und materielle Probleme (mit Wohnung, Arbeit und Schulden) hinzukommen. Die SPFH zielt vorrangig auf Alltagsbewältigung, Stärkung der Eigenverantwortlichkeit, Konfliktbearbeitung und Verbesserung der Erziehungsfähigkeit ab (s. die empirische Erhebung zu den Zielen und Indikationen bei Fröhlich-Gildhoff u. a. 2006, 68 f). Die Unterstützung ist flexibel; sie reicht von der schlichten Haushaltshilfe bis zu wohlerwogenen therapeutischen Interventionen.

Ein Case Management kommt nicht in der SPFH zustande, sondern beginnt vor ihr, wenn es für die Einleitung von Hilfen zur Erziehung gemäß § 27 SGB VIII implementiert ist. Das heißt, für eine Familienhelferin wird das Case Management dadurch relevant, dass sie in seinem Rahmen eingesetzt wird. Die SPFH ist eine Dienstleistung, über deren Wahl nach Klärung des Bedarfs und Vereinbarung mit der Familie vom zuständigen Leistungsträger entschieden wird. Die leistungnehmende Familie und das Jugendamt befinden sich also bereits im Prozess der Jugendhilfe, dessen Steuerung mit dem Case Management erfolgen kann, bevor eine SPFH beginnt. In einem geordneten Ablauf haben ein Assessment, die Zielbestimmung und Hilfeplanung stattgefunden und zu der Abmachung geführt, eine Familienhelferin einzusetzen. Die Transaktion im Case Management leitet über zu der Interaktion, die der Sozialpädagogischen Familienhilfe eigen ist.

Methodisch angebracht ist deshalb eine Einbeziehung der Familienhelferin in das Case Management in dem Moment, in dem eine SPFH indiziert erscheint. Die Familie entscheidet sich nicht unpersönlich für die Hilfeart, sondern für (oder gegen) den Einsatz einer bestimmten Person in ihrem Haushalt. Sie nimmt Anteil am Assessment und an der Hilfeplanung in der Weise, dass sie für sich mit dem Amt bzw. ASD ( Allgemeiner Sozialer Dienst) und mit der Familie die Situation abklärt, die Probleme analysiert und die (Zeit- und Arbeits-)Planung für ihre Arbeit im Lebensbereich der Familie konkretisiert. Mit der eingehenden Erörterung, „was zu machen ist“, wird das Vertrauen und die Beziehung aufgebaut, in der dann miteinander gearbeitet werden kann. Empirisch zeigt sich, dass es für die Ausgestaltung und das Gelingen der SPFH „auf die Passung zwischen Familienhelferin, ASD-Mitarbeiterin und Familie“ ankommt. (Fröhlich-Gildhoff u. a. 2006, 83).

An dem Beispiel zeigt sich, wie ein etabliertes Case Management erst den Boden für eine individuelle Fallführung bereitet, auf dem dann managerial gehandelt und eine Aufgabe – hier Jugendhilfe als Familienhilfe – erfüllt werden kann. Es findet ein Unterstützungsmanagement statt, zu dem ein Konflikt- und Krisenmanagement gehört und das im Sinne der „Hilfe zur Selbsthilfe“ auf eine Stärkung der Familienkompetenz resp. der elterlichen Handlungskompetenz, gerichtet ist. Erkennbar wird am Beispiel der SPFH die funktionale Differenz,

die zwischen dem managerialen Handeln in den Dimensionen Outreach, Assessment und Hilfeplanung vor der Leistungserbringung und in Vereinbarung einer Maßnahme

und einem managerialen Handeln ihm gegenüber in Ausführung der Hilfe besteht, insoweit diese direkt zur Problembewältigung jetzt und künftig nachhaltig beitragen soll, also zu besserem eigenem Management der Adressaten der Hilfe.

Das Fallmanagement der dienstleistenden Stelle oder Person ordnet sich dem Case Management des Leistungsträgers ein, der die Maßnahme veranlasst, wobei wir in den Dimensionen der Evaluation und der Rechenschaftslegung wieder bei seiner Funktion und Verantwortung ankommen. Analog ist die Aufgabentrennung zu sehen, wenn ein Dienstleister eine stationäre oder teilstationäre Erziehungshilfe durchführt und den unabhängig von ihm vereinbarten Hilfeplan im Heim bzw. in der Tagesgruppe mit einem spezifizierten Erziehungsplan umsetzt. Je klarer diese Unterscheidung und Verantwortungsteilung getroffen wird, desto eher erfüllt das Case Management insgesamt seine Funktion im Leistungsgeschehen.

Table of Contents

Abdeckung

Titel Seite

Copyright Seite

Inhalt

Vorwort

1 Einführende Überlegungen: Was soll und kann Case Management im Feld der Jugendhilfe leisten?

1.1 In Zusammenhängen arbeiten

1.2 Jugendhilfe als Familienhilfe

1.3 Rat im Lebensumfeld suchen und finden

1.4 Netzwerken im Sozialraum

1.5 Zusammenführung von Hilfen

1.6 Das Beispiel der Sozialpädagogischen Familienhilfe

1.7 Fazit: Case Management in vermittelnder und gestaltender Funktion

2 Theoretische Überlegungen: Case Management und Hilfeplanung nach § 36 SGB VIII

2.1 Case Management-Theorie und Implementierung im Jugendamt

2.1.1 Einführung

2.1.2 Der Handlungsansatz Case Management

2.1.3 Implementierung von Case Management im Jugendamt

2.1.4 Case Management-Umsetzung im Jugendamt

2.1.5 Fazit: Thesen zum Einsatz von Case Management im Jugendamt

2.2 Assessment im Case Management und sozialpädagogische Diagnostik

2.2.1 Deutungs- und Bewertungsprozesse in der (öffentlichen) Jugendhilfe – Worum geht’s?

2.2.2 Assessment im Case Management und sozialpädagogische Diagnostik – eine vergleichende Darstellung

3 Praktische Erfahrungen: Case Management – zwischen Orientierung und Integration

3.1 Case Management: Einführung und Anwendung am Beispiel Jugendamt Gütersloh

3.2 Case Management – Integration: Beispiel Jugendamt Greven

3.2.1 Ausgangslage

3.2.2 Wohin haben wir uns schon bewegt?

3.2.3 Methodenvielfalt?

3.2.4 Eingrenzung: Die Hilfen zur Erziehung gem. § 27 ff SGB VIII

3.2.5 Die Falleingangsphase: Intake, Assessment, Serviceplaning

3.2.6 Fallsteuerung: Hilfeplanung und Durchführung der Hilfe, Monitoring

3.2.7 Fallabschluss und Evaluation

3.2.8 Feldsteuerung: Die Rolle der Jugendhilfeplanung

3.2.9 Die Rolle der Leitung der Sozialen Dienste des Jugendamtes

3.2.10 Standardisiertes Arbeiten im Jugendamt und EDV Unterstützung

3.2.11 Case Management und Kinderschutz

3.2.12 Grenzen von Case Management in der Arbeit eines Jugendamtes

3.2.13 Resümee und Ausblick

4 „Praxistest bestanden!" – Case Management in der Kinder- und Jugendhilfe

4.1 Ausgangssituation und Hintergrund des Forschungsprojekts CM4JU

4.2 Forschungshypothesen

4.3 Methode und Vorgehensweise

4.3.1 Welches Untersuchungsdesign wurde gewählt?

4.3.2 Wer hat an der Untersuchung teilgenommen?

4.3.3 Wie wurde die Untersuchung durchgeführt?

4.3.4 Wie genau wurden die einzelfallbezogenen Effekte bzw. Wirkungen ermittelt?

4.3.5 Wie lässt sich die untersuchte Stichprobe beschreiben?

4.3.6 Ist es gelungen, die Vergleichbarkeit der Untersuchungs - gruppen sicherzustellen?

4.3.7 Welche Einschränkungen und Grenzen weist das Untersuchungsdesign auf?

4.4 Ergebnisse der Evaluation

4.4.1 Einzelfallebene

4.4.2 Organisationsebene

4.4.3 Netzwerkebene

4.5 Folgerungen und Empfehlungen für die Praxis

4.6 Resümee

5 IT-Anwendung: Anforderungen an ein Case Management- orientiertes Softwaresystem

5.1 Schritte der Softwareentwicklung

5.2 Grundaufbau der Software: Case Management- orientierter Hilfeplanprozess im Allgemeinen Sozialen Dienst

5.3 Softwaregestützte Fallsteuerung

5.3.1 Falleingangsphase (Case Finding und Intake)

5.3.2 Situationsaufnahme und Bedarfsfeststellung (Assessment)

5.3.3 Hilfeplanung

5.3.4 Phase der Prozesssteuerung (Monitoring)

5.3.5 Abschluss und Bewertung: Evaluation des Einzelfalls

5.4 Schlussfolgerungen

6 Auf dem Weg – wie viel Standardentwicklung ist sinnvoll?

6.1 Der Kontext: Warum Standards?

6.2 Was bedeutet Standardentwicklung und welche Ebenen werden über Standards erfasst?

6.3 Was leisten Standards?

6.4 Was leisten die Rahmenempfehlungen der Deutschen Gesellschaft für Care und Case Management?

6.5 Welche Chancen und welche Gefahren beinhaltet die Arbeit mit Standards?

Literatur

Autorinnen und Autoren

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Vorwort

1 Einführende Überlegungen: Was soll und kann Case Management im Feld der Jugendhilfe leisten?

1.1 In Zusammenhängen arbeiten

1.2 Jugendhilfe als Familienhilfe

1.3 Rat im Lebensumfeld suchen und finden

1.4 Netzwerken im Sozialraum

1.5 Zusammenführung von Hilfen

1.6 Das Beispiel der Sozialpädagogischen Familienhilfe

1.7 Fazit: Case Management in vermittelnder und gestaltender Funktion

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