COACHING-PERSPEKTIVEN E-Book

• Herausgeber: EHP Edition Humanistische Psychologie
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Serie: IGW-Publikationen in der EHP
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 515

Veröffentlichungsjahr: 2016

Beschreibung

st Coaching wirklich so ein "besonderes" Beratungsformat? Schließlich ist der Begriff inzwischen allgegenwärtig, vieles, was vorher "Beratung" hieß, wird jetzt als "Coaching" angeboten und ist damit Teil des Alltags geworden. Der band zeigt, dass genau das das Besondere ist: Coaching ist modern und attraktiv. Zumindest bei größeren Unternehmen erfreut sich diese Art der Einzel-Beratung inzwischen großer Akzeptanz: Coaching als eine Art Statussymbol. Aber in Organisationen herrscht Unklarheit über Rahmen, Inhalt und Anwendungsmöglichkeiten dieser Art der Beratung, und es werden hohe Erwartungen an den Erfolg gestellt. Durchgeführt von Coaches, die sich, je nach professionellem Selbstverständnis und Menschenbild, als Therapeuten, Organisationsberater, Trainer, Ersatz-Führungskräfte oder Dienstleister verstehen. Entsprechend weit gefächert sind die Methoden und Interventionen, die im Laufe eines Coaching-Prozesses zur Anwendung kommen können. Neben den altbewährten Ansätzen, die sich Coaches aus der Organisationsentwicklung, dem Gestalt-Ansatz und anderen Ansätzen der Humanistischen Psychologie ausleihen um die Ko-Kreation der Beratungssituation zu befördern, finden sich, um nur ein paar Beispiele zu nennen, inzwischen auch die Vertreter von NLP, Wingwave, EMDR, Positive Psychology, Provokativer Therapie, Chanting, Hypnose etc. als Coaches in Organisationen ein. Coaching ist aber auch für Coaches ein anspruchsvolles, besonderes Beratungs-Format.

Leseprobe

IGW-Publikationen

Hg. Institut für Integrative Gestalttherapie Würzburg (IGW)

Institut für Integrative Gestalttherapie Wien (IGWien)

Institut für Integrative Gestalttherapie Schweiz (igw Schweiz)

GestaltAkademie Südtirol

Die Reihe wird gemeinsam vom Institut für Integrative Gestalttherapie Würzburg (IGW) und dem Institut für Integrative Gestalttherapie Wien (IGWien) sowie dem Institut für Integrative Gestalttherapie Schweiz (igw Schweiz) herausgegeben. Die Schwesterinstitute wollen damit im deutschen Sprachraum einen Beitrag leisten zum öffentlichen fachlichen Diskurs unter Gestalttherapeutinnen und Gestalttherapeuten sowie bei gegebenem Thema auch Personen, die andere Therapieansätze vertreten. Als Autorinnen und Autoren treten Lehrende und Graduierte der Institute auf, aber auch andere Kolleginnen und Kollegen.

Verantwortlich für die Reihe sind:

Colette Jansen Estermann, Luzern (IGW/igw Schweiz) und Ursula Grillmeier, Wien (IGWien)]

Herausgeber und Herausgeberin

Werner Gill, Dipl. Päd., Studien in Pädagogik, Psychologie und Soziologie. Psychotherapeut/Integrative Gestalttherapie, Kinder- und Jugendlichen-Psychotherapeut, Heilpraktiker (Psychotherapie). Langjährige Tätigkeiten sowohl im klinischen Bereich als auch als Trainer und Berater in der Industrie. Ausbildung in Gestalttherapie am IGW, Fortbildungen in Gruppendynamik und Bioenergetik. Seit 1982 freiberufliche Praxis als Psychotherapeut und Supervisor. 1991–1999 Mitglied der Instituts- und Ausbildungsleitung des IGW. 1995 Mitbegründer und seither Vorstandsmitglied des IGWien. Seit 2005 Geschäftsführer des IGW. Seit 2012 Geschäftsführer des IGW Schweiz.

Kontakt: www.wernergill.de; [email protected]

Sabine Engelmann, M.A. der Geisteswissenschaften an der LMU München, Personal- und Organisationsentwicklerin, Gestalttherapeutin (DVG). Seit knapp 20 Jahren als Beraterin, Trainerin und Coach für Profit- und Non-Profit-Organisationen tätig. Zehn Jahre Mitarbeit am IGW in der Institutsleitung und als Trainerin; 2007–2014 Konzeption und Durchführung der Fortbildung »Systemisches GestaltCoaching« für das IGW. Vier Jahre Mitglied im Vorstand der DVG. Aus- und Fortbildungen in Gestalttherapie, systemischer Beratung, Strukturaufstellungen und Council. Supervisorin für Berater und Coaches mit Praxis am Tegernsee.

Kontakt: www.se-coaching.de; [email protected]

© 2016 EHP – Verlag Andreas Kohlhage, Gevelsbergwww.ehp-koeln.com

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Umschlagentwurf: Uwe Giese

– unter Verwendung eines Bildes von Dorothea Cyran-Daboul (Golfbag) –

Satz: MarktTransparenz Uwe Giese, BerlinGedruckt in der EU

Alle Rechte vorbehalten

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage and retrieval system, without permission in writing from the publisher.

ISBN 978-3-89797-905-5 (Print)

ISBN 978-3-89797-618-4 (EPub)

ISBN 978-3-89797-619-1 (PDF)

Inhalt

Die Herausgeber

Vorwort

Sabine Engelmann

GestaltCoaching – eine Begriffsklärung

Sandra Čanić

Gestalt Coaching – From Awareness to Change

Hans Baumeister

Coaching und Organisationsverständnis

Monika Spiegel

Führungskräfte im Spannungsfeld

Christof Schneck

Management-Coaching unter besonderer Berücksichtigung narzisstischer Phänomene

Jürgen Fabian

Persönliche Leistung und Lebensqualität in effizienzgetriebenen Organisationen – Ansatzpunkte für die Arbeit im Coaching

André Kindhauser

Der Banker und die Gestaltberatung oder Die Angst des Bankers vor der Gestalt

Karin Schwenk

Klopfen für die Arbeitssuche – Coaching mit Arbeitssuchenden

Tom Gerum

Selbstcoaching durch die Methode »Embedded Handbuch«

Werner Gill

Fetzen – ein Essay

Anhang

Über die Autoren

Die Herausgeber

Vorwort

Ist Coaching wirklich so ein »besonderes« Beratungsformat? Schließlich ist der Begriff inzwischen allgegenwärtig, vieles, was vorher »Beratung« hieß, wird jetzt als »Coaching« angeboten und ist damit Teil des Alltags geworden. Wir meinen, dass genau das das Besondere ist:

Coaching ist modern und attraktiv. Zumindest bei größeren Unternehmen erfreut sich diese Art der Einzel-Beratung inzwischen großer Akzeptanz. Haben Manager bis vor einigen Jahren noch eher verschämt darüber geschwiegen, dass sie sich beraten lassen, kann man heute auf Führungskräfte treffen, die das ihnen angebotene Coaching als eine Art Statussymbol begreifen: »So viel Aufwand und Geld bin ich meinem Unternehmen wert.«

Coaching ist aber nicht nur etablierter Bestandteil im Maßnahmen-Katalog von Personalentwicklern. Der Begriff hat von dort weite Teile der Beratungslandschaft erobert, und so trifft man jetzt auch im sozialen Feld auf Familien-Coaches, Schul-Coaches, Gesundheits-Coaches und Lebens-Coaches. Ganz zu schweigen von den entsprechenden Angeboten aus den Bereichen Life-Style bis Esoterik, die sich mit dem »xy-Coaching« den Anschein von Professionalität und Effektivität geben. Schließlich denkt man bei Coaching an Spitzensportler und/oder Manager und assoziiert somit Leistung, Zielerreichung und Erfolg.

Was uns zu einer weiteren Besonderheit des Formats Coaching führt: Trotz aller Popularität scheint nach wie vor nicht klar, was »Coaching« eigentlich ist. Diese Feststellung bezieht sich nicht nur auf das weite Feld der sozialen oder spirituellen Beratung, das sich, so steht zu vermuten, den Begriff ausleiht, weil er attraktiv ist. Auch im Umfeld der Organisation herrscht zum Teil Unklarheit über Rahmen, Inhalt und Anwendungsmöglichkeiten dieser Art der Beratung. Je nach Selbstverständnis und Menschenbild der Organisation wird Coaching entweder als »Therapie light«, »Mittel zur individuellen Entwicklung«, »Mittel zur Verbesserung der Performance des Mitarbeiters«, »Reparatur-Werkstatt« oder »Incentive für verdiente Mitarbeiter« verstanden und jeweils mit hohen Erwartungen an seinen Erfolg eingesetzt. Durchgeführt von Coaches, die sich, je nach professionellem Selbstverständnis und Menschenbild, als Therapeuten, Organisationsberater, Trainer, Ersatz-Führungskräfte oder Dienstleister verstehen. Entsprechend weit gefächert sind die Methoden und Interventionen, die im Laufe eines Coaching-Prozesses zur Anwendung kommen können. Neben den altbewährten Ansätzen, die Coaches aus der Organisationsberatung und der humanistischen Psychologie übernehmen, um die Co-Kreation der Beratungssituation zu befördern, finden sich, um nur ein paar Beispiele zu nennen, inzwischen auch die Vertreter von NLP, Wingwave, EMDR, Positive Psychology, Provokativer Therapie, Chanting, Hypnose etc. als Coaches in Organisationen ein. Worüber in all der Unübersichtlichkeit inzwischen weitgehend Einigkeit herrscht, sind einige Rahmenbedingungen des Formats Coaching: Es findet unter vier Augen statt, die Inhalte sind vertraulich und es ist zeitlich begrenzt.

Womit wir bei einer weiteren Besonderheit dieser Art von Beratung sind, ihrer potenziellen Unangepasstheit an die Organisations-Logik. Im geschützten Raum kann der Mitarbeiter seine persönliche und individuelle Position zu den Anforderungen und Phänomenen der Organisation mit jemandem reflektieren und klären, der nicht Teil der Organisation ist. Daraus können theoretisch intensive Lernerfahrungen für den Mitarbeiter und positiv verstörende Impulse für die bisherige Ordnung der Organisation entstehen. Theoretisch. Praktisch wird Coaching mindestens genauso häufig zum (Trost-)Pflaster oder zur Alibiveranstaltung, dessen Wirkung sich in den Weiten der Organisation oder der Bequemlichkeit der handelnden Personen verliert.

Aus diesen Überlegungen wird deutlich, dass das professionelle Rollenverständnis der als Coach tätigen Berater in diesem Geschehen eine große Rolle spielt. Der Auftrag der Organisation ist das eine. Inwieweit der Coach dem entspricht, ist das andere. Das hängt (u. a.) von seinem beraterischen Selbstverständnis, seinem Bild von Organisationen und seinem Konzept von persönlicher Veränderung ab. Dies sind Gründe, weshalb Coaching auch für Coaches ein anspruchsvolles und besonderes Beratungsformat ist.

Die Organisation als Ort und bedeutsames Umfeld, in der und für welche Coaching stattfindet, der Mitarbeiter als Funktionsträger und Individuum mit Körper, Geist und Seele und der Coach als beratender Unterstützer lassen Coaching zu einem komplexen Geschehen auf verschiedenen Ebenen werden, die es sich aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten lohnt. Einige dieser Ebenen adressieren die Beiträge in diesem Buch:

• Sabine Engelmann klärt und definiert das Konzept von »GestaltCoaching«.

• Sandra Čanić zeigt den Weg von »Awareness to Change« auf.

• Hans Baumeister beantwortet die Frage, wie das Bild der Organisation die Vorgehensweise im Coaching beeinflusst.

• Monika Spiegel untersucht die Persönlichkeitsstruktur von Führungskräften im Spannungsfeld.

• Christof Schneck beschäftigt sich mit dem Umgang mit narzisstischen Phänomenen im Management Coaching.

• Jürgen Fabian geht der Frage der persönlichen Leistung und Lebensqualität in effizienzgetriebenen Organisationen nach und entwickelt daraus Ansatzpunkte für die Arbeit im Coaching.

• André Kindhauser schildert seinen ganz persönlichen Weg vom Banker zum Gestaltberater.

• Karin Schwenk beschreibt die Anwendung einer besonderen Methode im Coaching von Arbeitslosen.

• Tom Gerum lässt uns teilhaben an seinem Selbstcoaching mit der Methode »Embedded Handbuch«, und schließlich, statt eines Nachworts, nimmt uns

• Werner Gill mit auf einen gedanklichen Streifzug und zeigt, dass jeder Ausgang auch ein Eingang ist.

Sabine Engelmann

GestaltCoaching – eine Begriffserklärung

Vorbemerkung1

Im Grunde ist »GestaltCoaching« eine begriffliche Zumutung. Ein Kunstwort, zusammen gesetzt aus einem Teil Jargon, der die Herkunftsbezeichnung »Gestalttherapie« salopp verkürzt2 und einem zweiten Teil des in aller (Berater-) Munde geführten Begriffs »Coaching«, der inzwischen für alle möglichen Formen von Beratung herhalten muss. Weshalb ich trotz dieser Zumutung den Begriff verwenden werde, will ich im Folgenden kurz begründen.

Neben der einerseits von Isadore From kritisch angemahnten plump-vertraulichen Verkürzung zu »Gestalt« ergeht es der Gestalttherapie andererseits ähnlich wie der Systemtheorie, auf die in Begriffen wie »systemisches Management«, »systemisches Denken« oder »systemisches Coaching« verwiesen wird. In seiner »Einführung in Systemtheorie und Konstruktivismus« schreibt Fritz Simon:

»Allerdings, das sei hier angemerkt, ist die in der Begrifflichkeit enthaltene Art der Zuschreibung der Eigenschaft ›systemisch‹ zu Handlungen problematisch. Denn Handlungen ›an sich‹ können zwar bestimmte Wirkungen haben oder auf Motive zurückzuführen sein, die der Beobachter dann auch bewerten kann, aber sie ›sind‹ genauso wenig systemisch wie sie katholisch oder grün ›sind‹. (…) Ganz anders sieht es bei der Begründung oder Erklärung von Handlungen aus. Sie können in dem Sinne systemisch sein, dass sie aus systemtheoretischen Überlegungen abgeleitet werden.«3

Wollte man das GestaltCoaching also korrekt bezeichnen, müsste man es »Gestalttherapeutisches Coaching« oder »Coaching nach Ansätzen der Gestalttherapie« nennen, womit wohl mehr Verwirrung gestiftet würde als Klärung. Schließlich geht es im Coaching, wie wir noch sehen werden, eben nicht um Therapie. Aufgrund dieses Dilemmas werde ich die Bezeichnung »GestaltCoaching« verwenden, die zudem kurz und griffig klingt.

Auch GestaltCoaching ist in erster Linie Coaching, das heißt, eine spezifische Form von Einzelberatung. Damit aus Coaching »GestaltCoaching« wird, reicht es meines Erachtens nicht, das Wörtchen »Gestalt« vor das Coaching zu setzen und damit anzudeuten, dass im Laufe dieses Coachings Methoden oder Konzepte der Gestalt(therapie) zur Anwendung kommen.4 Es braucht auch mehr als einen Gestalttherapeuten, eine Gestaltberaterin oder einen Gestaltorganisationsberater, die oder der dem Coaching quasi durch bloße Anwesenheit zu »Gestalt«-Qualität verhilft.5

Sowohl zu Gestaltberatung, Gestaltpädagogik, Gestaltsupervision und auch zum Gestaltansatz in der Organisationsberatung gibt es Literatur, die sich mit dem Was und Wie dieser Beratungsformen auseinandersetzt.6 Viele in Gestalttherapie ausgebildete Berater coachen seit vielen Jahren erfolgreich, ohne das, was sie tun, GestaltCoaching zu nennen. Mit der aufkommenden Popularität des Beratungsformats Coaching, das mit Prestige und gutem Verdienst lockt oder zumindest modern klingt, drängen immer mehr beratend oder trainierend Tätige auf den Markt, weshalb es inzwischen eine große Anzahl von Coaching-Fortbildungen gibt. Unterscheidung und Marketing werden damit wichtiger, und so ist vielen dieser Ausbildungen ein »systemisches«, »interaktives«, »relationales« oder eben »Gestalt« vorangestellt.

Das IGW, das Institut für integrative Gestalttherapie Würzburg, bietet seit 2004 eine zwölftägige Fortbildung »Systemisches GestaltCoaching«7 an, die seither ein bis zwei Mal im Jahr durchgeführt wird. Von 2006 bis 2014 habe ich diese Fortbildung geleitet, und seitdem beschäftige ich mich mit der Frage: Was ist »GestaltCoaching«?

Im Laufe der Jahre habe ich einige Antworten auf diese Frage gefunden und will im Folgenden die aus meiner Sicht zentralen theoretischen Konzepte der Gestalttherapie vorstellen, die aus Coaching GestaltCoaching machen können. Dabei lasse ich mich von der nur scheinbar banalen Feststellung leiten, dass auch GestaltCoaching in erster Linie Coaching ist. Das heißt, dass es für eine ganze Reihe von Merkmalen eines Coachings bereits Definitionen und/oder Beschreibungen gibt, die ich weder ohne Not aufgeben noch mit akademischen Verrenkungen in ein »Gestalttherapie«-Kleid zwängen möchte.

Was ist Coaching?

Zweifellos: Coaching ist ›in‹. Was noch vor einigen Jahren Beratung hieß, ist heute Coaching. Während man aber beim »Gesundheits-Coaching«, beim »Fitness-Coaching« und beim »Coaching« im Life-Style- und Esoterik-Bereich leicht merkt, dass sich jemand hier den schicken Begriff mit seinen positiven Konnotationen umgehängt hat, stiftet das »Coaching« im Organisationskontext Verwirrung, wenn es plötzlich die altehrwürdigen und etablierten Begriffe wie ›Team- und Organisationsentwicklung‹ oder ›Training‹ ablöst.8

Wenn ich den Begriff ›Coaching‹ verwende, bezeichne ich damit eine zeitlich begrenzte, personenbezogene Einzelberatung von Menschen in Organisationen, die sich vorrangig mit Themen beschäftigt, die dort entstehen, wo ›Mensch‹ auf ›Organisation‹ trifft. Dabei können die Anlässe und Themen für ein Coaching unterschiedlich nah an den jeweiligen Polen ›Mensch‹ und ›Organisation‹ angesiedelt sein, aber nie nur an einem der beiden Pole.9 Das heißt, selbst die persönlichsten Anliegen werden im Coaching nur über ihre Bedeutung im oder für den Organisationskontext relevant und bearbeitet, ebenso wie die strategischen oder administrativen Belange der Organisation nur über ihre Auswirkungen auf die Person und ihre Funktion in der Organisation thematisiert werden.

Damit diese Form der Beratung ihre größte Wirksamkeit entfalten kann, wird sie sinnvoller Weise von externen Beratern ausgeführt, die über eine, wie Christopher Rauen das nennt, »Schnittfeldqualifikation« verfügen. Externe Berater, weil die Nicht-Zugehörigkeit zur Organisation sowohl den größeren Interventionsspielraum10 gewährleistet als auch reizvolle Andersartigkeit in die Organisation bringt und damit Lernen und Veränderung erleichtert.11 Schnittfeldqualifikation, weil Coaching mit Theorien und Methoden aus zwei sehr unterschiedlichen Bereichen arbeitet, nämlich mit denen der Humanwissenschaft (Psychologie, Pädagogik, Philosophie) und denen der Management- und Organisationstheorie und -praxis. Das macht Coaching zu einem komplexen »Beziehungsgeschehen der besonderen Art.«12

Erhöht wird diese Komplexität noch dadurch, dass der Auftraggeber für das Coaching inzwischen häufig nicht mehr der oder die ›Zu-Coachende‹13 ist, sondern die Organisation selbst, zumeist vertreten durch die Personal(entwicklungs)abteilung und die Führungskraft des Coachee. Diese Situation gestalten zu können und sich innerhalb des Dreiecks-Kontrakts und seinen Implikationen für die Zusammenarbeit zu bewegen, ist eine Anforderung an den Coach, die häufig unterschätzt wird. Stärker als in anderen Beratungsformaten ist der Coach hier damit konfrontiert, Mitgestalter und Prozessverantwortlicher einer Personalentwicklungsmaßnahme zu sein, die im Spannungsfeld zwischen erwarteter Auftragserfüllung und vertraulicher Begleitung eines persönlichen Lernprozesses mit offenem Ausgang angesiedelt ist.

Abgrenzung zu anderen Beratungsformaten

Eine der immer wiederkehrenden Fragen im Zusammenhang mit einer Definition von Coaching ist die Abgrenzung zu anderen Beratungsformen, vor allem der ›klassischen‹ Beratung, der Therapie und der Supervision. Da es sich bei GestaltCoaching im eigentlichen Sinne um Coaching nach/mit gestalttherapeutischen Ansätzen handelt, scheint mir diese Abgrenzung hier besonders wichtig. Dabei finde ich die bedeutsamsten Unterschiede zwischen den Formaten weniger im Anwenden von bestimmten Methoden, also im Inhalt, als viel eher in den Rahmenbedingungen. Gleichzeitig ergeben sich sowohl aus der Abgrenzung als auch aus den Gemeinsamkeiten vertiefende Aussagen darüber, was Coaching sein kann.

›Klassische‹ Beratung wird in zwei verschiedenen Formen angeboten. Entweder von Experten (Steuerberater, Finanzberater, Verbraucherberater), dann erfolgt sie nach dem Muster: »Du hast eine Frage, ich habe das Wissen und damit die Antwort, und mit dieser Antwort wirst du wieder handlungsfähig.« Oder sie findet in speziellen (Sozial-) Beratungsstellen statt, die Menschen aufsuchen, wenn sie nicht mehr weiter wissen und es um Probleme geht, die mit Expertenwissen allein nicht zu lösen sind: Partnerschaftsprobleme, Erziehungsprobleme, Suchtprobleme etc. Die Beratung hier ist eher prozessorientiert, eine Lösung wird gemeinsam erarbeitet, der Berater unterstützt in den schwierigen Phasen des »Was-ist-das-wirkliche-Problem?« über das »Noch-nicht-handeln-Können« hin zu einer Lösung »So-kann-ich-weitermachen«.

Beide Beratungsaspekte finden sich inhaltlich im Coaching wieder: Der Coach ist sowohl Prozessbegleiter als mitunter auch Experte, der einen klaren Rat gibt. Während allerdings das Ratgeben und -nehmen im Management sich hoher Akzeptanz erfreut und es eher die Berater sind, die dem skeptisch gegenüber stehen, finden Führungskräfte mit ihren spezifischen Problemstellungen in Beratungsstellen wenig Antworten auf ihre Fragen:

»man [ist] in diesen Einrichtungen auf berufliche oder persönliche Probleme von Führungskräften inhaltlich oder methodisch kaum vorbereitet. Weder sind die spezifischen Symptomlagen von ansonsten gut »funktionierenden« Führungskräften dort geläufig noch gibt es ein entwickeltes Interventionsrepertoire, das auf solche managerialen Fragestellungen zugeschnitten wäre.«14

Diese Aussage lässt sich auch auf die Therapie übertragen. Berater aus dem sozialen oder therapeutischen Umfeld erliegen manchmal der Annahme, bei Coaching gehe es um so etwas wie ›Therapie light‹ am Arbeitsplatz, schließlich müssten die »verkopften« Manager mit ihren Gefühlen in Kontakt kommen. So richtig diese Diagnose im Einzelfall sein mag, sie übersieht den ›Hintergrund‹ der Organisation, der der ›Figur‹ im Coaching ihre Bedeutung gibt. Nicht alle Probleme der Person liegen im persönlichen Bereich, manchmal sind sie durch die Struktur der Organisation ausgelöst und müssten auch dort mit einem entsprechenden Interventionsrepertoire adressiert werden. In solchen Fällen ist es eher angezeigt, auf Konzepte und Modelle aus dem Management-Training zurückzugreifen.

Gleichzeitig ist das Coaching-Setting zweifellos der Ort, an dem, um bei dem vereinfachenden Bild zu bleiben, Führungskräfte über sich und ihre Gefühle sprechen können (und sollen). Einer therapeutischen, vertiefenden Arbeit stehen hier zwei Aspekte entgegen: zum einen die zeitliche Begrenztheit des Coachings insgesamt sowie die manchmal großen und auch unregelmäßigen Abstände zwischen den einzelnen Coachingsitzungen, die zudem oft in den Räumen der Organisation stattfinden. Dieses Gerüst trägt keinen stark verunsichernden oder irritierenden persönlichen Prozess wie ihn eine Therapie phasenweise darstellt.

Der zweite, ebenfalls bedeutsame Aspekt berührt eher Fragen der beraterischen Ethik, als der methodischen Sauberkeit: der »Dienstvertrag«. Die Organisation zahlt für eine Leistung, für die sie einen Auftrag erteilt hat, der nicht »Therapie«15 heißt. Im Rahmen der Auftragserfüllung mag es einzelne Sitzungen geben, die einen eher therapeutischen Anklang haben oder in denen Interventionen genutzt werden, die erlebnisvertiefend wirken, dies aber nur insoweit (und so tief), wie es für die Zielerreichung des Coachings sinnvoll ist. »Psychische Erkrankungen, Abhängigkeitserkrankungen oder andere Beeinträchtigungen der Selbststeuerungsfähigkeit gehören ausschließlich in das Aufgabenfeld entsprechend ausgebildeter Psychotherapeuten, Ärzte und medizinischer Einrichtungen«, so die Abgrenzung des DBVC, des Deutschen Bundesverbands Coaching e.V.16

Das Beratungsformat, das dem Coaching am ähnlichsten ist, ist die Supervision, sofern es sich nicht um Fallsupervision handelt. In einem Artikel der Süddeutschen Zeitung aus dem Jahr 200917 kommen der Berater und Coach Wolfgang Looss und Jörg Fellermann von der Deutschen Gesellschaft für Supervision (DGSv) zu der übereinstimmenden Einschätzung, dass zwischen dem Tun erfahrener Coaches und Supervisoren kein Unterschied auszumachen sei. Sehr vereinfachend kann man sagen, Supervision kommt aus dem sozialen Umfeld und arbeitet vorzugsweise dort, Coaching ist ein »Kind« der Unternehmenswelt und des Managements und arbeitet in diesem Feld. In diesen Feldern unter der jeweils anderen Bezeichnung zu arbeiten, würde jedoch Irritationen auslösen, denn beide stehen sich skeptisch bis ablehnend gegenüber. Assoziieren Manager und Führungskräfte mit dem sozialen Bereich eher »emotional, gefühlsbetont und unwirtschaftlich«, finden die ›Sozial-Arbeiter‹ den Managementkontext »kalt, unpersönlich und auf Macht fixiert.«18

Der bedeutsamste Unterschied zwischen diesen beiden Beratungsformen liegt darin, dass die Ausbildung zum Supervisor klar geregelt ist, wohingegen sich »Coach« jeder nennen kann.

Zusammenfassend gesagt: Coaching bezeichnet eine personenbezogene Prozessberatung von Führungskräften in Organisationen zu Themen, die an der Schnittstelle Mensch und Organisation auftreten. Dieser Beratungsprozess ist häufig eine ›Entwicklungsmaßnahme‹, angestoßen von der Organisation selbst, mit dem Ziel, die Leistungsfähigkeit des Funktionsträgers zu erhalten oder zu verbessern. Coaching nutzt Methoden und Instrumente aus dem Repertoire der sozialen Beratung19 und des Management-Trainings, um die Selbstreflexion und -wahrnehmung des Coachee zu verbessern und seine Handlungsfähigkeit im Organisationskontext zu erweitern.

Je nach Auftrag und Zielformulierung handelt es sich beim Coaching also aus Sicht des Coachee um einen kürzeren oder längeren Lernprozess, 20 begleitet und unterstützt von einem Experten für solche Prozesse, dem Coach.

»Führungskräfte, die sich beraten lassen, gehen in eine künstlich hergestellte, zweckorientierte und nicht in ihr Leben integrierte Arbeitsbeziehung hinein, um sehr persönliche und intime Problemstellungen zur Person, insbesondere zu deren Schwierigkeiten im Umgang mit der Berufsrolle als Manager aufzuarbeiten.«21

Ausgehend von der Definition von Coaching als personenbezogenem Beratungsprozess will ich im Folgenden ausloten, welche gestalttherapeutischen Modelle und Ansätze sich handlungsleitend auf diese Form der Einzelberatung anwenden lassen, um so ein Konzept von »GestaltCoaching« zu entwickeln. Dabei geht es mir weniger um die »typischen« oder »klassischen« Interventionsmethoden der Gestalttherapie, um deren Herkunft im Einzelnen man zudem streiten kann und deren Anwendung allein noch keine »Gestalttherapie«, respektive GestaltCoaching, macht. Als ›roter Faden‹ dient mir der idealtypische Ablauf eines Coaching-Prozesses, in dessen Verlauf verschiedene Fragestellungen auftauchen. Davor gilt jedoch der Satz »Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie«.22 Das heißt, auch praxisorientierte Überlegungen sind zunächst theoretische Überlegungen. Bevor die Praxis zur Figur werden kann, ist es unerlässlich, sich mit dem theoretischen Hintergrund zu beschäftigen und einige Grundbegriffe und -konzepte der Gestalttherapie kurz zu erläutern.

Theoretischer Hintergrund

Reality is nothing butThe sum of all awareness

As you experience here and now.

The ultimate of science thus appearsAs Husserl’s unit of phenomenonAnd Ehrenfeld’s discovery:

The irreducible phenomenon of allAwareness, the one he namedAnd we still callGESTALT.23

Organismus-Umweltfeld

Das zu ihrer Zeit Neue und Radikale an der Gestalttherapie war ihr Abschied vom Verständnis des Individuums als einer in sich abgeschlossenen Einheit, die »ist«. Stattdessen sprachen Perls und Goodman von einem fortlaufenden Prozess der »Interaktion zwischen dem Organismus und seiner Umwelt«, die sie als Organismus-Umweltfeld bezeichneten:

»Es ist beispielsweise nicht sinnvoll, von einem atmenden Lebewesen zu sprechen, ohne Luft und Sauerstoff als Teil der Definition zu berücksichtigen, oder vom Essen ohne Erwähnung der Nahrung (…) oder vom Reden ohne Kommunikationspartner. Es gibt keine einzige Funktion irgendeines Lebewesens, die ohne Beteiligung von Objekten und Umwelt wirksam wird, ob man die vegetativen Funktionen wie Nahrung oder Sexualität, oder die Wahrnehmungsfunktionen, oder motorische Funktionen, oder Gefühle, oder das Denken selbst im Auge hat. (…) Wir wollen diese Interaktion zwischen Organismus und Umwelt bei jeder Funktion das »Organismus/Umweltfeld« nennen. Und wir sollten daran denken, dass es sich immer um solch ein Interaktionsfeld handelt, auf das wir uns beziehen, nicht auf ein isoliertes Lebewesen (…)«24

Der »Ort«, an dem diese Interaktion stattfindet ist die »Kontaktgrenze«, die allerdings weniger das Innen von einem Außen trennt, sondern eher wie ein »Organ der Bewusstheit«25 zu verstehen ist.

Der von Perls und Goodman verwendete Feldbegriff geht auf Kurt Lewin zurück, der mit »Feld« die Wechselbeziehungen in einem bestimmten soziokulturellen, biologischen oder physischen Wirkungsgefüge bezeichnete.

»Der menschliche Organismus und seine Umwelt haben natürlich nicht nur physische, sondern auch soziale Aspekte. Deshalb müssen wir bei jeder humanwissenschaftlichen Untersuchung (…) von einem Feld sprechen, in dem zumindest soziokulturelle, biologische und physische Faktoren interagieren.«26

Mit Hilfe des Konzepts vom Organismus-Umweltfeld als Metapher für Erfahrung lässt sich beschreiben, wie der Mensch ›am Du zum Ich wird‹, 27 wie sich eine Person zur Umwelt in Beziehung setzt und durch diesen Prozess sich selbst, wer er/sie in diesem Moment ›ist‹, erschafft. Erst durch die Unterscheidung von einem »Ich« zu »Nicht-Ich«, respektive einem »Wir« und »Nicht-Wir« kann das »Ich« erlebt, erfahren und in der Selbstreflexion beschrieben werden.

Interaktionsfeld heißt, dass sich Organismus und Umwelt gegenseitig beeinflussen und diese Funktionen und ihre Wechselwirkungen können, gewissermaßen von außen, untersucht und beschrieben werden.28

Figur-Hintergrund

Den Prozess der jeweiligen Erfahrung ›im Feld‹ und die Dynamik der menschlichen Wahrnehmung, ja die »grundlegende Dynamik unseres Bewusstseins«29 beschreibt das Konzept von Figur und Hintergrund: Vor einem diffusen, formlosen Hintergrund wird eine Figur des Interesses bewusst. Diese Figur

»entspricht einer klaren, lebhaften Wahrnehmung, einem Bild oder einer Einsicht; (…) Die Figur/Hintergrundbildung ist ein dynamischer Prozess, bei dem Notwendigkeiten und Ressourcen des Feldes die dominante Figur fortlaufend mit Interesse, Leuchtstärke und Kraft versorgen. Es ist daher sinnlos, sich mit einem psychologischen Verhalten zu beschäftigen, ohne den soziokulturellen, biologischen und physischen Kontext zu berücksichtigen. Gleichzeitig ist die Figur in besonderer Weise auch psychologischer Natur: Sie besitzt beobachtbare Eigenschaften von Glanz, Klarheit, Einheitlichkeit, Faszination, Anmut, Kraft, Freiheit usw., je nachdem, ob wir es vorwiegend mit Wahrnehmungs-, Gefühls- oder Bewegungskontexten zu tun haben.«30

Das, was als momentan relevant in den Fokus der Aufmerksamkeit kommt, sind Unterschiede im Feld. »Was ständig vorhanden ist, immer gleich bleibt oder indifferent ist«, 31 wird eher nicht zur Figur, oder, um eine Definition von Gregory Bateson zu zitieren, zur Figur wird eine Information, also ein Unterschied, der einen Unterschied macht.32 Das kann auf unterschiedliche Weise geschehen, eine Figur kann sich klar und deutlich vor einem diffusen Hintergrund abheben, sie kann ihrerseits verschwommen und unklar sein, es können sich mehrere Figuren gleichzeitig anbieten und der Prozess der Figurbildung kann abbrechen und unvollständig bleiben.

Zwischen Hintergrund (all dem, was der Organismus in seinem Umweltfeld wahrnehmen kann) und Figur (dem, was tatsächlich wahrgenommen wird) besteht ein, wie Martina Gremmler-Fuhr es nennt, »sensibles und komplexes Wechselspiel«, 33 in dem sich beide gegenseitig bedingen: Einerseits beeinflussen unsere »Bedürfnisse« (Ideen, Ziele, Impulse, körperliche Empfindungen) unsere Wahrnehmung, andererseits lässt das, was wir wahrnehmen, Bedürfnisse, Ideen, Impulse etc. entstehen. Wird »Hunger« bewusst, geraten Supermärkte oder Restaurants in den Fokus, die ansprechend dekorierte Auslage eines Geschäfts kann appetitanregend wirken.

Ein weiterer zentraler Aspekt des Figur-Hintergrund-Konzepts ist das, was auch als Kontextabhängigkeit der Wahrnehmung beschrieben wird: der Prozess der Bedeutungsbildung. Die Bedeutung einer Figur entsteht durch ihren Hintergrund und kann sich somit verändern. Wie so etwas visuell geschieht, kann man an Kipp-Bildern unmittelbar nachvollziehen, auf denen man z. B. entweder eine alte oder eine junge Frau, einen Eskimo oder ein Gesicht oder, als Antwort auf die Frage »What’s on a man’s mind?« entweder das Profil von Sigmund Freud oder eine nackte Frau sieht. Das Verhalten einer Seminargruppe, die sich Kopien eines Artikels nimmt, der nicht für sie bestimmt ist, kann als unbotmäßig und frech gedeutet werden oder als neugierig und interessiert. Je nach Bedeutung und Bewertung, die dem Verhalten gegeben wird, wird sich der Seminarleiter verhalten, also seine Handlung daran ausrichten. Auslöser für Handlung ist immer die Bedeutung, die dem Wahrgenommenen gegeben wird.34

Gestalt

Den Begriff »Gestalt« verwendet die Gestalttherapie erkenntnistheoretisch für den menschlichen Erfahrungsprozess an sich und bezieht sich dabei auf die Ergebnisse der Gestaltpsychologie und der Gestalt-Theorie.35 Der Gestaltpsychologe Christian von Ehrenfels hatte in einem 1890 erschienenen Text über »Gestaltqualitäten« demonstriert, dass Menschen das, was sie wahrnehmen, zu für sie sinnvollen Einheiten gewissermaßen gruppieren. Wahrgenommen wird nicht, indem die Abfolge oder Ansammlung einzelner Reize oder Elemente einer objektiven Wirklichkeit zerlegt und wieder zusammengesetzt werden, sondern in Ganzheiten. Diese Ganzheiten nannte er »Gestalten.« Kurz gesagt erschaffen wir unsere Wirklichkeit, indem wir Gestalten bilden. Wie wir das tun, beschreiben zum einen der Prozess der Bildung und Auflösung von Figur und Hintergrund und zum anderen der Kontaktzyklus.

Gestalten heben sich von ihrem Umweltfeld ab und sind in sich strukturiert, sie bestehen aus einzelnen Elementen, die durch ihre Beziehung zueinander erst die jeweilige Bedeutung der Gesamt-Gestalt ausmachen. Die »Gestaltqualität« ist die umfassende Bedeutung einer Gestalt und das, was die Bedeutung der einzelnen Teile bestimmt. Am Beispiel der Kippbilder ist es »ein Eskimo« oder »ein Gesicht« woraus sich ergibt, ob eine gebogene Linie »einen Arm« oder »eine Nase« bedeutet.36 Das einzelne Element einer Wahrnehmung oder Erfahrung hat keine Bedeutung »an sich«, sie ergibt sich erst aus dem Gesamt-Gefüge. Und die Struktur einer Gestalt ist prinzipiell dynamisch, die Veränderung eines Elements oder der Beziehung der Elemente untereinander, verändern die Gestalt.

Gestalten sind transponierbar, das heißt sie können wie Melodien von einem Modus in einen anderen verschoben werden und behalten doch ihre Gestaltqualität.

Gleichzeitig sind Gestalten eingebunden in ein Gefüge aus umfassenderen Gestalten, die ihnen wiederum Sinn und Bedeutung verleihen.

Eine Eigenschaft weist über den erkenntnistheoretischen Aspekt von Gestalt hinaus: Gestalten haben eine Tendenz, zur »guten«, abgeschlossenen Gestalt zu werden. Versteht man Gestalt auch als Reaktionsmuster, als Erlebnis und Erfahrung und die daraus entstandenen Überzeugungen und Annahmen des Individuums über sich und die Welt, so beschreibt diese Tendenz einerseits das Streben des Organismus danach, biologisch, physisch und psychisch in ein ›besseres‹, der Situation angemesseneres Gleichgewicht zu kommen. Gleichzeitig besteht das »Quasi-Bedürfnis, das von sich aus zur Erledigung der Sache drängt.«37 Dieses Bedürfnis wird dadurch befriedigt, dass eine Aufgabe erledigt, eine Situation abgeschlossen oder Erfahrungen integriert, also Gestalten geschlossen werden. Bleibt eine Erfahrung unvollendet (plötzlicher Beziehungsabbruch, abgebrochene Berufsausbildung, Ende eines gemeinsamen Erlebnisses ohne Abschied etc.) dann bindet diese »offene Gestalt«, Energie und behindert oder verhindert gar das Entstehen einer aktuellen, auf das Jetzt bezogenen Gestalt. Fritz Perls hat sie später auch als »unfinished business«38 bezeichnet. Offene Gestalten können zudem gewissermaßen erstarren, das heißt, bestimmte Erfahrungen werden entweder verdrängt oder immer wieder re-inszeniert im Bestreben, sie (doch noch) abzuschließen oder in einen größeren Sinnzusammenhang zu stellen, also in eine umfassendere Gestalt zu transformieren.

Das Konzept »Gestalt« so verstanden, kann auch veranschaulichen, wie Lernen und menschliches Wachstum geschehen. Demnach heißt Wachsen durch Integration von Erfahrungen (Schließen von Gestalten) offen zu sein für das, was jetzt und als nächstes im Umweltfeld prägnant ist, damit in Kontakt zu gehen und so eine weitere Erfahrung zu machen.

Kontakt und Kontaktzyklus

»Kontakt« umfasst im Rahmen des Gestalt-Ansatzes den Prozess und die Phasen der Gestaltbildung: die Unterscheidung von Organismus und Umweltfeld durch die Grenze Ich/Nicht-Ich, auch Kontaktgrenze genannt. Den Austausch zwischen Organismus und Umwelt an dieser Grenze und die Bildung einer Gestalt durch die Figur-Hintergrund-Auflösung.

Der Kontaktzyklus, oder auch ›Zyklus des Erlebens‹39 beschreibt den Fluss der Wahrnehmung und des Gewahrseins. Ein Reiz wird empfunden, wird dann bewusst wahrgenommen und erkannt/benannt, das Energieniveau steigt und fokussiert auf eine Figur. Der Organismus setzt sich mit der Umwelt auseinander, auf die Entscheidung, wie auf den Reiz reagiert wird, folgt eine Handlung, die den Wahrnehmenden in vollen Kontakt mit dem Wahrgenommenen bringt. Die Kontaktgrenze wird durchlässig, was sowohl den Organismus als auch das Umweltfeld verändert. Anschließend sinkt das Erregungsniveau, der Organismus verarbeitet und gibt dem Geschehen eine Bedeutung, worauf die Aufmerksamkeit von der Figur abgezogen wird und sich damit der Unterschied zwischen Figur und Hintergrund auflöst, das heißt, die Figur wieder mit dem Hintergrund verschmilzt. Der Rückzug der Aufmerksamkeit lässt den Organismus bereit werden für den nächsten Zyklus. Die letzte oder auch erste Phase, die in den meisten Modellen nicht explizit dargestellt wird, ist die Phase zwischen Rückzug und erneuter Erregung durch eine auftauchende Figur. In dieser Phase der ›schöpferischen Indifferenz‹, die meist eher als Punkt bezeichnet wird,

»ist zwar nichts (no thing, nothing-ness), weil noch nichts differenziert ist, aber gleichzeitig auch alles, weil alles noch nicht Differenzierte differenziert werden kann, auf unendlich verschiedene Weise.«40

Perls und Goodmann haben den Kontaktzyklus in vier Phasen unterteilt, das Modell der Cleveland School besteht aus sieben. Zum besseren Verständnis habe ich in einer Grafik (s. Abb. 1) beide Modelle verbunden.

Abb. 1: Der Kontaktzyklus der Gestalttherapie

Wie die anderen Konzepte beschreibt der Zyklus von Kontakt und Rückzug ein komplexes und vielschichtiges Geschehen und nutzt dazu ein vereinfachendes Modell, das nicht mit der erlebten Wirklichkeit verwechselt werden sollte, die

»viel komplexer und unübersichtlicher ist, als ein in vier oder sieben Phasen untergliederter Kontaktzyklus, da sich meist mehrere Kontaktzyklen unterschiedlicher Qualität und Dauer überlagern und aneinanderreihen.«41

Gleichwohl kann das Modell des Kontaktzyklus dabei unterstützen, Erfahrungsprozesse allgemein zu beschreiben und zu reflektieren und das Bewusstsein dafür zu schärfen, wo und wie diese Erfahrungsprozesse gegebenenfalls unterbrochen oder angehalten werden.

Awareness/Achtsamkeit

Voraussetzung und Ausdruck sowohl für das Offensein der Umwelt gegenüber als auch für den Kontaktprozess ist eine Haltung der mehr oder eher weniger gerichteten Aufmerksamkeit auf das, was jetzt ist. Der vietnamesische Mönch Thich Nath Hanh beschreibt Achtsamkeit am Beispiel des Geschirr-Abwaschens:

»Die Tatsache, dass ich hier stehe und diese Schalen abwasche, ist die wunderbare Wirklichkeit. Ich bin ganz ich selbst, folge meinem Atem und bin mir meiner Präsenz, meiner Gedanken und Handlungen völlig bewusst.«42

Im Buddhismus ist Achtsamkeit eine (meditative) Übung. In der Gestalttherapie wird ›awareness‹ sowohl als Ausdruck als auch Quelle der Lebendigkeit verstanden, ein Sich-Einlassen auf den Moment und seine Anforderungen mit dem Gefühl des Verbundenseins und der Freiheit. Dabei schließt dieses Gewahrsein43 sowohl körperliche, geistige als auch emotionale Phänomene ein, deren Auftreten nicht beobachtet, sondern unmittelbar gespürt, erlebt oder gefühlt werden. Achtsamkeit richtet sich nicht nur nach innen, sondern auch nach außen und auf das Dazwischen, sozusagen das »Ich in der Welt« und seinen Dialog mit ihr, wie es auch, weniger poetisch, im Konzept vom Organismus-Umweltfeld beschrieben wird.

Einen weiteren Aspekt des gestalttherapeutischen Verständnisses von Achtsamkeit beschreibt Gary Yontef folgendermaßen:

»Awareness is accompanied by owning, that is, the process of knowing one’s control over, choice of, and responsibility for one’s own behavior and feelings. Without this, the person may be vigilant to experience and life space, but not to what power he or she has and does not have. (…) The person who is aware knows what he does, how he does it, that he has alternatives and that he chooses to be as he is.«44

Die Bewusstheit der gegenwärtigen Situation beinhaltet also auch die Verantwortung für den Umgang mit ihr. Allerdings heißt Verantwortung hier nicht die Zuschreibung einer Pflicht oder Schuld, sondern meint vielmehr die Möglichkeit zu antworten (response-ability) im Sinne einer Ermächtigung. Wir werden später noch sehen, welche Implikationen das für den Coaching-Prozess haben kann.

Am Beginn dieses theoretischen Exkurses stand ein Zitat von Fritz Perls. Zum Abschluss soll hier Laura Perls zu Wort kommen:

»Das Ziel der Gestalttherapie ist das Kontinuum der Bewusstheit, die sich frei entwickelnde Gestaltbildung, in welcher das, was für den Organismus, die Beziehung, die Gruppe oder die Gesellschaft am wichtigsten und interessantesten ist, zur Figur wird, in den Vordergrund rückt, wo es vollständig erlebt und bewältigt (anerkannt, durchgearbeitet, eingeordnet, verändert, abgelegt) werden kann, so dass es dann im Hintergrund verschmilzt (vergessen oder assimiliert und integriert wird) und den Vordergrund für die nächste, bedeutsame Figur freilegt.«45

Der Kontaktzyklus als Struktur für den Coaching-Prozess

Edwin Nevis und die ›Cleveland School‹ des Gestalt Institute of Cleveland haben in ihrer Arbeit mit Organisationen auf die Nützlichkeit des »cycle of experience« als Orientierungsprinzip hingewiesen.46 Dieses Prinzip kann meines Erachtens auch auf Coaching angewandt werden. Ich verwende im Folgenden die Bezeichnung »Kontaktzyklus«, die sich im deutschen Sprachgebrauch etabliert hat, auch wenn damit in den meisten Fällen das siebenphasige Modell gemeint ist, das korrekterweise als Zyklus des Erlebens bezeichnet werden müsste.

Coaching ist eine Form der Prozessberatung. Der Begriff »Prozess« kommt aus dem Lateinischen: procedere heißt »vorwärts schreiten.« Im Falle von Coaching hat dieses Vorwärtsschreiten einen definierten Beginn und für gewöhnlich auch ein definiertes Ende, wobei sich das Ende zumeist darauf bezieht, wann eine vorher vereinbarte Anzahl von Sitzungen absolviert und/oder wann ein bestimmtes Lernziel erreicht ist. Grundsätzlich gilt für Coaching wie für alle Beratungen, dass der Prozess ergebnisoffen ist, auch wenn durch eine Zielvereinbarung zu Beginn diese Offenheit eingeschränkt wird und dem Coaching dadurch ein Fokus gegeben wird.

Jeder Coaching-Prozess besteht aus verschiedenen Phasen, deren Beachtung das gemeinsame Arbeiten von Coach und Coachee erleichtern, wenn man Coaching auch als einen Lernprozess versteht, der vom Coach gewissermaßen choreographiert wird. Eingängig und bildlich leicht nachvollziehbar kann ich dies anhand des Kontaktzyklus tun. Darüber hinaus lässt sich die Beschreibung der einzelnen Phasen sowohl auf den Coaching-Prozess als Ganzen anwenden als auch auf die einzelnen Sitzungen mit Coach und Coachee. Martina Gremmler-Fuhr geht in ihrem Beitrag über die »Grundkonzepte und Modelle der Gestalttherapie« ausführlich auf die Stärken und Schwächen des Kontaktmodells ein47 und weist wiederholt darauf hin, dass es sich bei dem Modell um ein »Konstrukt« handelt. »Dennoch«, fährt sie fort, »scheint die idealtypische Phasenfolge einem als natürlich empfundenen Grundrhythmus zu entsprechen.«48

Deshalb halte ich diesen als »natürlich empfundenen« Rhythmus auch für geeignet, die Struktur eines idealtypischen Coaching-Prozesses darzustellen:

Die Phase der Empfindung, die noch nicht gerichtete Aufmerksamkeit, kann mit dem unverbindlichen Kennenlernen von Coach und Coachee verglichen werden, an dessen Ende die Entscheidung steht, miteinander zu arbeiten. Beim darauf folgenden Zielvereinbarungs- und Auftragsklärungsgespräch mit der Personalentwicklung und/oder der Führungskraft werden Anlass und Ziel des Coachings bewusst gemacht. Durch diese Fokussierung wird zielgerichtete Energie frei. In der daran anschließenden Sitzung, der ersten von Coach und Coachee, wird der Kontrakt, das Arbeitsbündnis, geschlossen und mit der gemeinsamen Arbeit begonnen, im Zyklus beschrieben als Handlung. Die Phase des »Kontakts« beschreibt Martina Gremmler-Fuhr so:

»Sensorisches Bewusstsein und Aktion fließen zusammen, während sich der Organismus mit der Figur befasst. Er assimiliert Objekte aus der Umwelt, nachdem er sie teilweise zerlegt hat, um sie erfassen zu können und das für ihn Brauchbare aussortieren zu können. Organismus und Umwelt werden in diesem Austauschprozess verändert. Kontakt wird in diesem Schritt nicht auf den Sonderfall der Bedürfnisbefriedigung reduziert, sondern bezieht sich auch auf das, was möglich ist (…)«49

Übersetzt in die Sprache des Coaching heißt das, der Coachee »zerlegt« in den folgenden Sitzungen seine Fragestellungen und Probleme mit Hilfe des Coaches in ihre Einzelteile, um sie besser verstehen zu können, sie auf ihren tatsächlichen Problemgehalt zu überprüfen und ihre Bedeutung für sich zu beschreiben. Daraus können Lösungen und Antworten entstehen. Wenn wir den Zyklus des Erlebens als Modell für den ganzen Coachingprozess verwenden, steht die Phase des »Kontakts« für eine ganze Reihe von Coaching-Sitzungen, in denen »am Thema« gearbeitet wird. In der vorletzten oder letzten Sitzung des Prozesses ziehen Coach und Coachee ihr Resümee, sie lösen sich voneinander, und durch die Rückschau erhält der gesamte Prozess noch einmal Bedeutung. Mit dem Evaluations-Treffen, gemeinsam mit der Führungskraft und/oder der Personalvertretung, wird der Coaching-Prozess beendet, der Organismus zieht seine Aufmerksamkeit von der Figur zurück, die Gestalt wird geschlossen.

Abb. 2: Der Kontaktzyklus als Struktur für den Coaching-Prozess

Ein idealtypisch verlaufender Coaching-Prozess berücksichtigt demnach den Umstand, dass es einer Orientierungsphase bedarf, in der zum einen der Fokus (die »Figur«) der Problem- oder Fragestellung herausgearbeitet werden kann und sich der Coachee (der »Organismus«) als abgegrenzter Teil der Organisation (des »Umweltfeldes«) mit dieser Fragestellung, diesem Problem auseinandersetzt und es löst oder beantwortet und diesen Vorgang verarbeitet und integriert. Der Zyklus des Erlebens beschreibt die Phasen, die durchlaufen werden müssen, damit bewusst eine Erfahrung gemacht, abgeschlossen und integriert werden kann. Gestalttherapeuten und Coaches

»(…) sind hier, um den Prozess des Wachstums zu fördern und das menschliche Potenzial zu entfalten. Wir reden nicht von augenblicklicher Freude, von augenblicklicher Wachheit der Sinne, von sofortiger Heilung. Der Prozess des Wachstums ist ein Prozess, der Zeit braucht.«50

Wenn ich auch in den vorherigen Abschnitten wiederholt das »Idealtypische« des Kontaktzyklus als Struktur für ein Coaching herausgehoben habe, möchte ich im Folgenden anhand der einzelnen Phasen darauf eingehen, weshalb es mir sinnvoll erscheint, sich in der Rolle des Prozessverantwortlichen eher am Ideal zu orientieren statt sich (zu) früh an die Anforderungen der (organisationalen) Umwelt anzupassen.51

Kennenlernen

Ein zunächst unverbindliches Kennenlernen von potenziellem Coach und potenziellem Coachee ist Ausdruck der selbstverantwortlichen Wahlfreiheit auf beiden Seiten und legt so den Grundstein für das vertrauensvolle und vertrauliche Arbeitsbündnis. Nur vor dem Hintergrund eines erlaubten »Nein« zu einem bestimmten Coach oder Coachee hat das »Ja« Gehalt.

Eine im Zusammenhang mit dem ›Kennenlernen‹ immer wieder auftauchende Frage ist die, inwieweit der potenzielle Coach auch schon bei dieser Gelegenheit anfangen kann (oder soll) zu arbeiten. Abgesehen von Situationen, in denen der Ratsuchende tatsächlich in einer krisenhaften Situation ist, die sowieso andere Interventionen nötig macht, ist das zum einen sicher abhängig vom persönlichen Stil und dem jeweiligen Berater(selbst)verständnis. Zum anderen berührt diese Frage zwei Aspekte: Den Wunsch zu helfen und/oder Marketing-Überlegungen. Liefert der Coach gewissermaßen eine Probe-Arbeit ab, kann das dem Coachee unter Umständen die Entscheidung für oder gegen ihn erleichtern. Wird aus den Schilderungen des potenziellen Coachee deutlich, dass dieser sich in einer für ihn schwierigen Situation befindet, verspüren empathische Berater häufig den Drang, unmittelbar helfend einzugreifen. In beiden Fällen scheint mir zur Orientierung eine Verortung im Kontaktzyklus sinnvoll: Der Prozess, von dem noch nicht klar ist, ob es ein gemeinsamer wird, ist ganz am Anfang. Es gibt noch keinen Auftrag (keine Figur) und auch kein Arbeitsbündnis (gerichtete Energie), das ein Eingreifen des Coaches stützen würde. Eine »Probe-Intervention« muss also als solche ausgewiesen sein und mit Zustimmung des potenziellen Coachee geschehen.

Ähnlich verhält es sich mit den helfen wollenden Interventionen, die, wenn sie ungefragt und nicht ausgewiesen unternommen werden, ein Oben-Unten-Ungleichgewicht in der Beziehung zur Folge haben. Das führt mitunter zu einem »Nein« zum Coach, weil der als zu nah gekommen wahrgenommen wurde und hinterlässt beim Coachee unter Umständen ein Gefühl von Verpflichtung. Coaches sprechen dann rückblickend manchmal von der Undankbarkeit dieser Personen, ein Ausdruck der deutlich macht, wie verwickelt eine Beziehung schon nach kurzer Zeit sein kann.

Auftrags- und Zielvereinbarung

Die Verbindlichkeit und damit auch die Energie steigen, wenn der Auftrag und das Ziel für den Coachingprozess definiert und vereinbart werden. Im Falle eines Dreiecks-Kontrakts sind an diesem Schritt Coach, Coachee und Organisationsvertreter beteiligt, für gewöhnlich die direkte Führungskraft und die Personalentwicklung. Mit Blick auf das Arbeitsbündnis von Coach und Coachee ist es in diesem Kontext wichtig, Transparenz über die Positionen und Erwartungen sowie die Verantwortung der einzelnen Beteiligten herzustellen, um Phantasien über Allianzen oder verdeckte Aufträge zu vermeiden.

Gleichzeitig verleiht ein klarer Auftrag und ein deutliches Anliegen dem Coaching erst Prägnanz und Zugkraft. Hier entsteht die »Figur« des Coachings und

»Wenn eine Figur trübe, unklar, reizlos und energielos ist (…) können wir sicher sein, dass Kontaktmangel herrscht, irgendetwas in der Umwelt wird ausgeklammert, irgendein vitales Interesse wird nicht ausgedrückt; die Person ist nicht ›ganz da‹, das heißt, ihr gesamtes Feld kann keine Dringlichkeit und keine Ressourcen zur Vollendung der Figur beisteuern.«52

Führungskräfte, denen man sonst keine attraktive Weiterbildungsmaßnahme mehr anbieten konnte, oder denen das Coaching verordnet wurde, können dementsprechend oft wenig mit diesem Angebot anfangen. Coaching als Incentive- oder Korrekturmaßnahme mag für die Personalentwicklungsabteilung eine klare Figur sein, der Coach erlebt die in diesem Fall Zu-Coachenden häufig als nicht »ganz da«.

Arbeitsbündnis/Kontrakt

Am Beginn der ›eigentlichen‹ Zusammenarbeit steht, wie in jeder Beratungsbeziehung, die Bekräftigung und Spezifizierung des prinzipiellen »Ja« nach dem Kennenlernen. Konkret geht es darum, die Spielregeln und den Rahmen für die folgenden Sitzungen zu klären und zu vereinbaren, wobei der Coach an dieser Stelle in seiner Rolle als Experte und Prozessverantwortlicher auftritt. Dies klärt die Verantwortlichkeiten innerhalb der Dyade und damit auch das Vorgehen, falls es in der Zusammenarbeit schwierig werden sollte, und gibt so dem Coachee die nötige Orientierung und Sicherheit, sich auf den folgenden Prozess einzulassen.

Arbeiten am Thema

»Kontakt« steht, wie schon erwähnt, bezogen auf die Struktur des Coaching-Prozesses für eine Reihe von Sitzungen, in denen am Thema, am Auftrag, an den Anliegen des Coachee gearbeitet wird. Jede einzelne dieser Sitzungen orientiert sich, wie schon ausgeführt, wiederum an den Phasen des Kontaktzyklus mit Ankommen, Orientierung über das Thema, Bearbeitung des Themas und Abschluss in Form einer Reflexion über den Prozess.

Abschluss und Resümee

Analog zum Beginn des Coaching-Prozesses vollzieht sich der Nachkontakt in zwei Schritten, wenn das Coaching im Rahmen eines Dreieckskontrakts stattfindet. Zunächst im

Abschluss und Resümee von Coach und Coachee

Dieser Schritt dient zum einen der Reflexion und Verarbeitung des gesamten Coaching-Prozesses aus Sicht von Coachee und Coach, das heißt, dem Erlebten wird eine Bedeutung gegeben. Das, was gelernt wurde, kann benannt werden, die Erfahrung des Coaching-Prozesses wird abgeschlossen und in den größeren Zusammenhang der persönlichen Erfahrung integriert. Zum anderen beenden Coach und Coachee ihre Zusammenarbeit zu zweit und verabschieden sich von der Dyade.

Evaluation mit Führungskraft und Personalentwicklung

Der zweite Schritt ist die Reflexion des Gelernten und Feedback zum Erreichten gemeinsam mit den Auftraggebern des Coaching, also die Evaluation der Auftragserfüllung durch die Organisation.

Gelegentlich fragt an dieser Stelle der Coachee, oder es kommt der Vorschlag von Seiten der Organisation, ob es nicht sinnvoll sei, das Coaching fortzusetzen. Verlängerungsvorschläge »kurz vor Schluss« von Seiten der Organisation sind meistens das Resultat von Führungs-Versäumnissen. Die Notwendigkeit oder Zweckmäßigkeit, das Coaching gegebenenfalls zu verlängern wird schon beim »Arbeiten am Thema« deutlich und kann in diesem Rahmen entsprechend vereinbart werden, zum Beispiel durch ein Zwischenfeedback-Gespräch zu dritt.

Kommt der Vorschlag an dieser Stelle vom Coachee, kann man davon ausgehen, dass er vermutlich nicht inhaltlich begründet ist, sondern eher mit der Vermeidung von Abschluss oder Abschied zu tun hat. Als Coach gerät man durch diese Frage leicht in einen inneren Konflikt zwischen der Notwendigkeit des Gelderwerbs und der Rolle als Prozess-Experte. Orientiert man sich am Kontaktzyklus als Struktur, wird deutlich, dass der Prozess sich hier in der Rückzugsphase befindet, das Energieniveau sinkt und es um Verarbeiten und Abschließen geht. Von hier aus erneut zu starten kann man mit dem Wunsch vergleichen, ein mehrgängiges Menü mitten beim Dessert noch einmal mit der Suppe beginnen zu wollen. Es steht zu befürchten, dass der zweite Durchgang deutlich weniger genussvoll und befriedigend erlebt werden wird. In die Dynamik von Figur und Hintergrund übertragen heißt das, dass diese Figur vermutlich weniger klar und attraktiv sein wird. Und ohne Abschluss und Rückzug bleibt das »erste« Coaching eine offene Gestalt, die, auch wenn weiter gemeinsam gearbeitet wird, Energie binden kann. Statt sich also übergangslos auf eine neue Runde einzulassen, legt der Rhythmus des Kontaktzyklus nahe, dass der Coach mit dem Coachee erarbeitet, wie ein »guter« Abschluss gestaltet sein sollte und ihn bei diesem Prozessschritt begleitet. Nach einer Phase der Abstinenz (schöpferische Indifferenz) kann der Coachee prüfen, zu welchem Thema eine erneute Unterstützung durch den Coach für ihn sinnvoll ist.

Mit dem Resümee zu zweit und der Evaluation mit den Organisationsvertretern wird das Coaching inhaltlich beendet. Daran schließt sich nahtlos die letzte Phase des Prozesses an, der Abschied.

Abschied

Die Zusammenarbeit ist beendet, die Arbeit getan und gewürdigt, das Coaching ist formal abgeschlossen, Coach und Coachee gehen auseinander, die Gestalt ist geschlossen und kann Teil des Hintergrunds werden.

»Abbrechen gilt nicht«

Wie in jeder Beziehung kann es auch zwischen Coach und Coachee kriseln. Im Idealfall gelingt es, die Schwierigkeiten in einem wechselseitigen Lernprozess zu klären und zu beseitigen. Aber auch inhaltlich können der Coachee oder der Coach die Frage stellen, ob die Fortsetzung des Coachings sinnvoll ist. Wenn der Coachee für sich die Frage mit einem »Nein« beantwortet hat, reagiert er mitunter damit, dass er das Coaching (und damit den Kontakt) abbricht. Wie bei jedem Beziehungsabbruch bleibt eine offene Gestalt, die vor allem den Coach länger beschäftigen kann. Im Sinne der Verantwortung für den Prozess empfiehlt sich eine im Kontrakt vereinbarten Regel, die salopp ausgedrückt »Abbrechen gilt nicht« heißt. Damit vereinbaren beide, dass auf jeden Fall der Prozess abgeschlossen und evaluiert wird, egal wie kurz er war.

Die einzelnen Schritte, die zu einem Coachingprozess gehören, werden so auch von anderen Schulen oder Beratungsansätzen beschrieben. Visuell sind sie meist als eine horizontale oder vertikale Abfolge einzelner Stationen dargestellt. Die fünf bis zehn Sitzungen eines Coachings als einen Kontaktzyklus zu fassen macht meines Erachtens deutlich, dass es sich um ein zusammenhängendes und aufeinander aufbauendes Ganzes handelt, um eine Lern- und Beziehungs-Erfahrung, die sich aus einzelnen Phasen zusammensetzt. Sich als Coach an dieser Struktur zu orientieren und den Prozess entsprechend zu gestalten, kann als Einschränkung der beraterischen Freiheit wahrgenommen oder als mangelnde Flexibilität den Anforderungen der Organisation gegenüber ausgelegt werde. Struktur ist aber nicht nur einschränkend: »Form is a restriction AND gives frame to experience.«53

Beziehung im Coaching

Dialog, also das »Fließen von Worten«54 ist zugleich Form und Inhalt des Gesprächs in einer Beratungsbeziehung, deren Zweck und Ziel es ist, gemeinsam Antworten auf Fragen zu erarbeiten. Je nach Auffassung kann Dialog schlicht Rede und Gegenrede meinen oder eine Haltung in Bezug auf »Ich und die Welt«. Mit der Qualität der Beziehung zwischen »Ich« und »Welt« hat sich der Religionsphilosoph Martin Buber intensiv beschäftigt.

Fragt man Gestalttherapeuten nach dem typischen Merkmal der Gestalttherapie, bekommt man meist die Antwort: »die dialogische Haltung«. Die Auseinandersetzung mit dem Dialogverständnis Martin Bubers und seiner Unterscheidung von »Ich-Du« und »Ich-Es«-Beziehungen zieht sich von Beginn an durch die Theorie der Gestalttherapie55 und prägt das professionelle Selbstverständnis von Gestalttherapeuten.

Für Berater mit gestalttherapeutischem Hintergrund stellt sich also die Frage, inwieweit sich dieses Konzept auf ihr Berufsfeld übertragen lässt.

Die dialogische Beziehung in der Gestalttherapie

Das Ideal der Dialog-Philosophie von Martin Buber ist die »Ich-Du«-Beziehung, die im »echten« Dialog erfahren wird,

»in welchem entweder still oder ausgesprochen ›jeder der Beteiligten den oder die anderen in ihrem besonderen Sein im Sinn hat und sich ihnen mit der Absicht zuwendet, eine lebendige wechselseitige Beziehung zwischen sich selbst und ihnen herzustellen‹«56

Die »Ich-Es«-Beziehung drückt sich in einem technischen Dialog aus, in dem es um die sachliche Verständigung geht und nicht um das wechselseitige Erleben des »Du«-Werdens füreinander.

»Wenn man sich auf ein »Es« bezieht (ein Ding oder eine Person, die zu einem Ding gemacht wurde), hält man etwas von sich selbst zurück: Man untersucht es aus vielen möglichen Perspektiven; man kategorisiert es, analysiert es, bewertet es und entscheidet über seine Position im großen Plan der Dinge.«57

Gary Yontef bezeichnet dies als »manipulative contact« und erklärt, »Gestalt therapists prefer experiencing the patient in dialogue to using therapeutic manipulation (I-It).«58 Er beschreibt drei Charakteristika des gestalttherapeutischen Dialogs, 59 die man so oder mit geringfügigen Abweichungen auch bei anderen Autoren findet:

Umfassung (›inclusion‹) und Bestätigung: Der Therapeut öffnet sich empathisch für die Erfahrung des Patienten und lässt gewissermaßen dessen Welt in sich entstehen. Gleichzeitig bleibt er mit seinem eigenen Erleben und seiner Wahrnehmung von sich selbst verbunden, pendelt zwischen beidem hin und her. Dadurch wertschätzt der Therapeut das, was gerade ›ist‹ und bestätigt die Erfahrung des Patienten als real und unterstützt so dessen Vertrauen in die eigene Wahrnehmung. Gleichzeitig ist es der Patient, der darüber zu entscheiden hat, ob der Therapeut mit seinem Eindruck richtig liegt. »In relational Gestalt therapy we tend to believe that if the patient says ›you don’t understand‹, you don’t understand.«60 Das heißt, der Therapeut verzichtet auf die Deutungshoheit über die Begegnung und stärkt damit die Autonomie des Patienten in der Abgrenzung zu ihm.

Präsenz: Beschreibt das Sich-Einlassen als ganzer Mensch auf das Geschehen zwischen Therapeut und Patient im ›Hier und Jetzt‹. Der Therapeut lässt sich von der Wirkung, die der Patient auf ihn hat, berühren, bewegen und beeinflussen.

(…) Sich für einen anderen Menschen zu interessieren bedeutet, sich für das Sein und Wachstum des anderen zu interessieren mit seiner ganzen Erkenntnis, die man durch genuines Zuhören erhält, bemüht man sich, dem anderen dabei zu helfen, im Augenblick der Begegnung ganz lebendig zu werden. (…)61

Präsenz heißt auch, dass der Therapeut seine persönlichen Wahrnehmungen, Beobachtungen, Reaktionen, Gefühle etc. auf die gegenwärtige Situation bezogen mitteilt. Damit unterstützt er die Achtsamkeit des Patienten für dessen Erleben und öffnet sich selbst für den Austausch, unter Umständen auch darüber, wie der Patient ihn wahrnimmt. Diese authentische Begegnung auf Augenhöhe ist auch für den Therapeuten eine Möglichkeit zu lernen und zu wachsen, der Therapeut wird davon ebenso verändert wie der Patient.

Hüten des Dazwischen:62 Der Therapeut ›hält‹ den Raum für den Dialog und lässt ihn damit geschehen. Das erfordert seine Achtsamkeit, Vertrauen und Zutrauen in den Prozess der Figurbildung und damit den Verzicht auf Steuerung oder Kontrolle. Das Dazwischen ist das, was entsteht und was mehr ist als die Summe der Beteiligten.

Eine ›echte‹ Ich-Du-Begegnung entspricht dem vollen Kontakt im Kontaktzyklus, dem Einander-Erkennen in der jeweiligen Einzigartigkeit, und befriedigt das menschliche Verlangen, wirklich gesehen zu werden.

In der Alltagserfahrung sind solche Momente eher selten, (Gestalt-) Therapeuten lernen diese Form der Kommunikation in ihrer Ausbildung. »Dialogue is something done rather than talked about.«63 schreibt Yontef und verweist damit auch darauf, dass ›Dialog‹ einerseits eine therapeutische Technik ist, die andererseits paradoxer Weise nicht wie eine Technik angewandt werden kann, weil sie auf einer existenziellen Haltung der Welt gegenüber beruht, die durch persönliches und professionelles Lernen erworben werden muss.64 Ohne eine dialogische Haltung ›funktioniert‹ die dialogische Technik nicht.

Neben der persönlichen Herausforderung, die in dem eben Gesagten für den Therapeuten als Mensch und Vertreter einer Profession liegt, ist die Übertragung des dialogischen Ideals in die therapeutische oder beraterische Praxis auch deshalb differenziert zu sehen, weil es sich bei Therapie und Beratung/ Coaching um eine zunächst funktionale Beziehung handelt, die asymmetrisch ist, also nicht auf der uneingeschränkten Gegenseitigkeit eines Ich-Du-Dialogs beruht. Es ist eine professionelle Beziehung, in der der eine den anderen für seine professionelle Kompetenz bezahlt. Dieser professionelle Rahmen ist das Umfeld, in dem die persönliche Beziehung gleichsam stattfindet und der sie durch seine Regeln begrenzt und schützt, sollte einer der Beteiligten das vergessen.

Funktionale Beziehungen im Organisations-Kontext

Zwei Beziehungsachsen sind für den Coachingprozess von zentraler Bedeutung: Die Achse Coach-Organisation und die Achse Coach-Coachee. Ich will zunächst den funktionalen, also zweckorientierten Aspekt dieser beiden Achsen betrachten.

Der Coach und die Organisation

Im Fall von Coaching ist der eine, der den anderen bezahlt, häufig eine Organisation, 65 repräsentiert durch einen oder mehrere ihrer Funktionsträger in ihren jeweiligen Rollen. Das Beziehungsgeschehen zwischen dem Coach (Nicht-Mitglied der Organisation) und dem oder den Mitgliedern der Organisation (Manager, Personalentwickler, Einkäufer) wird unter anderem bestimmt durch die jeweiligen Rollenerwartungen und -verständnisse der Beteiligten und die expliziten und impliziten Regeln, die die Organisation sich gegeben hat, wenn es z. B. um den Einkauf von Beratungsleistung geht.66

Wenn wir uns weiterhin an der Differenzierung zwischen funktionaler und persönlicher Beziehung orientieren, dann gehören Auftragsklärung und Vertragsgestaltung zur Ebene der funktionalen Beziehung, die, selbst wenn der Coachee nicht Teil des Geschehens ist, doch als Element des Hintergrunds die persönliche Beziehung zwischen Coach und Coachee beeinflusst:

Je deutlicher der Coach sich gegenüber der Organisation in seiner unabhängigen Expertenrolle »am Rand« positioniert, umso leichter kann er auf der Ebene der persönlichen Beziehung als Dialog-Partner agieren. Das heißt, er kann dem Organisations-Mitglied Coachee fremde, neue Informationen, Sichtweisen und Erfahrungen ermöglichen, die dieser wiederum der Organisation zur Verfügung stellen kann. Versteht sich der Coach eher als Dienstleister, der im Rahmen eines »Beauty Contests« ausgewählt wird, so wie er inzwischen von vielen Organisationen gesehen und beauftragt wird, stellt er einen Service zu Verfügung und überlässt es den Organisationsvertretern, den Inhalt und die Art und Weise seiner Leistung zu bestimmen. Er bringt dann, vereinfacht gesagt, im Auftrag der Organisation den Coachee wieder auf Linie oder macht ihn »fit for management«.

Für die persönliche Beziehungsebene zwischen Coach und Coachee kann das entweder heißen, dass sich die hierarchische Asymmetrie auch auf die persönliche Ebene erstreckt (der Coach als Erfüllungsgehilfe des Managements) oder umgekehrt, dass der Coach als nicht ausreichend unterschiedlich vom Coachee wahrgenommen wird, im Sinne von »wir führen doch beide nur die Anweisungen von oben aus.«

Der Coach und der Coachee

Berater, die aus dem therapeutischen Setting kommen, nehmen häufig an, dass das primäre Ungleichgewicht in der funktionalen Beziehung zwischen Coach und Coachee dadurch entsteht, dass es der Coachee ist, der um Hilfe bittet, weil er »ohne fremde, professionelle Hilfe nicht mehr angemessen weiter zu kommen glaubt (…)«67 Tatsächlich sieht sich der externe Coach inzwischen mindestens genauso häufig mit potenziellen Coachees konfrontiert, die ihn ihrerseits als verordneten oder empfohlenen Dienstleister verstehen, von dem sie erst einmal wissen wollen, was er anzubieten hat. Aus der Position ihres hierarchischen Status und dessen Ausdruck in der Organisation agieren sie zunächst »von oben nach unten« und nicht auf Augenhöhe. Edward Nevis nennt die Anforderungen, die dieser Umstand an den Berater stellt, »Standing up«-Kompetenz, 68 was neben anderem heißt, gestaltend im unvertrauten Umfeld mit Klienten arbeiten zu können, die zudem erwarten, dass der Berater Beweise seiner Kompetenz liefert, bevor sie bereit sind, mit ihm zusammen zu arbeiten. Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass die Ebene der funktionalen Beziehung von zentraler Bedeutung für das Coaching ist und sich, anders als in der Therapie, nicht fast von selbst versteht.

Die persönliche Beziehung im Organisations-Kontext

Während die Beziehung zwischen Coach und Organisation hauptsächlich am Zweck orientiert ist, ist für die wirkungsvolle Zusammenarbeit von Coach und Coachee vor allem die persönliche Ebene von Bedeutung.

Das Ideal in der therapeutischen Beziehung ist die Begegnung von »Mensch zu Mensch«, wobei mit Mensch immer »der ganze Mensch« gemeint ist. Dieser Beziehung wird Heilkraft zugesprochen, 69 weil durch das Erleben einer anderen Art von Beziehung alte Beziehungsmuster aufgelöst werden können. Coaching hingegen adressiert den Menschen vornehmlich in seiner professionellen Rolle als Mitglied in einer Organisation.

»Eine Person, die (…) die Rolle eines Mitglieds übernimmt, verpflichtet sich, bestimmten Verhaltenserwartungen gerecht zu werden. Das bezieht sich, je nach Organisation, auf weitere oder engere Verhaltensbereiche (…) Ein autonomes Individuum verzichtet in gewissen Bereichen des eigenen Lebens darauf, seinen theoretisch gegebenen Freiraum zu nutzen. Es lässt sich seine Unberechenbarkeit (»Nicht-Trivialität«), d. h. die Nicht-Erwartbarkeit seines Verhaltens, gegen ein mehr oder weniger angemessenes Schmerzensgeld abkaufen.«70

Auftrag des Coaching ist es, die individuellen Handlungsmöglichkeiten des Coachee in seiner Auseinandersetzung mit diesen Verhaltenserwartungen zu erweitern, ohne diese komplett in Frage zu stellen. Dass der Coach das eine tut und das andere nicht tut, ist wiederum Teil der Verhaltenserwartungen an ihn und Gegenstand des Arbeitsbündnisses. »Nur« die Rolle des Coachee in der Organisation im Blick zu haben heißt freilich nicht, den Rest des Individuums auszublenden, schließlich sitzen sich nicht nur zwei »Professionelle« gegenüber, sondern auch zwei Menschen. Das individuelle, persönliche, emotionale und spirituelle So-Sein des Coachee beeinflusst die Art und Weise, wie er seine professionelle Rolle ausfüllt (oder auch nicht) und ist damit Teil des Hintergrunds. Üblicherweise werden diese Aspekte jedoch nicht im Organisations-Kontext an- oder ausgesprochen. Genauso wenig ist es dort üblich oder geübt, Themen oder Fragen dialogisch zu adressieren. Orientiert man sich also am dialogischen als Ideal von Beziehung als Norm, fällt das Fazit für »Dialog im Coaching« eher enttäuschend aus. Was nicht heißt, dass der Coach diese Beziehung nicht anstreben kann. Martina Gremmler-Fuhr fasst dieses Streben in ihrem Konzept vom »intentionalen Dialog«71 und bezeichnet damit eine Haltung, die sich zunächst in einem Kommunikationsverhalten ausdrückt:

Auf der Ebene der Kommunikation umfasst und bestätigt der Coach das, was der Coachee beschreibt und erlebt. Er ist präsent im Hier und Jetzt und stellt kontextbezogen und selektiv authentisch seine Eindrücke und sein Wissen zur Verfügung. Er hält den Prozess, öffnet sich für das »Dazwischen« und variiert situationsbezogen das Maß der Steuerung und der Kontrolle über diesen Prozess. Getragen ist sein Verhalten von einer »Grundhaltung, die eine Verständigung beabsichtigt und gleichzeitig akzeptieren und wertschätzen kann, was ist.«72 Für den gestalttherapeutisch geschulten Coach kann das bedeuten, dass er die zahlreichen Ich-Es-Momente im Coaching als erwartbar und nutzbringend wahrnehmen kann, statt sie als defizitären Kontakt oder platte Interaktionen abzuwerten.

»Zu leicht übersehen wir in unserem Engagement für das Dialogische, dass der Klient zwar eine diffuse Sehnsucht nach Begegnung spüren, diese aber gleichzeitig für ihn sehr beängstigend sein kann.73

Intentionaler Dialog heißt auch, die jetzt bestehenden Grenzen der Verständigung oder Begegnung zu akzeptieren und gleichzeitig um ihre Erweiterung im gegebenen Rahmen bemüht zu sein. Dazu gehört auch anzuerkennen, dass ein Dialog derzeit nicht möglich ist.

Verantwortung im Coaching

Ob und wie sich die Grenzen der Verständigung und damit die Beziehungsqualität verändern, ist dabei nicht allein vom Coach und seinem Wollen und Können abhängig. Coaching ist, wie die meisten anderen Beratungsformate auch, immer eine Ko-Kreation, 74 salopp gesagt: it takes two to tango. Das ist für viele Coachees zunächst befremdlich, denn schließlich zahlt die Organisation dafür, dass jemand sie coacht. »Jetzt bin ich mal gespannt, was Sie mit mir machen«, ist ein oft geäußerter Satz am Beginn eines Coaching-Prozesses. Die einfache Formel zur Verteilung der Verantwortung im Coaching lautet: Der Coach ist verantwortlich für den Prozess, der Coachee für den Inhalt. Ohne Anliegen, Fragen und Themen des Coachee fehlt es dem Coaching an Inhalt. Ohne die Steuerungskompetenz des Coaches wird es keine runde Sache.

Aber auch auf der Prozessebene ist der Coachee gefragt, Verantwortung zu übernehmen. Ohne sein Engagement, seine Veränderungsenergie, Neugierde und Motivation zu lernen fehlt es den einzelnen Sitzungen an Energie und Fokus. Ohne seine Bereitschaft zu einer dialogischen Arbeitsbeziehung kann das Coaching eine Aneinanderreihung platter Interaktionen und damit bedeutungslos sein. Diese Mitverantwortung auf der Prozess- und Beziehungsebene macht Coaching auch für den Coachee zu einem anspruchsvollen Beratungsformat. Für den Coach kann es wiederum nützlich sein, sich an den »Ersten Hauptsatz der Verantwortungsdynamik« zu erinnern, der besagt:

»Das Maß der Verantwortung in einem Interaktionssystem bleibt konstant. Die Verantwortungsabgabe des einen ist die Verantwortungsübernahme des anderen. Wo nichts ist, kann auch nichts abgegeben werden.«75

Neben diesem praktischen Aspekt schwingt bei der Mitverantwortung des Coachees zugleich der Verweis auf dessen existenzielle Verantwortung bezogen auf sein Leben mit, also die konstante Anforderung, »Ja« und »Nein« zu sagen und zu entscheiden, wie die Antwort auf eine Situation lautet, die jetzt der inneren Wahrheit entspricht.

Auch hier gilt, dass im Rahmen von Coaching weniger die Antwort auf die große Frage nach dem »Wer bin ich?« gesucht wird. Gleichzeitig scheint sie durch die »kleinen« Antworten auf die jeweiligen Situationen in der Organisation durch und kann damit in Resonanz gehen. Ein schwieriger Vorgesetzter kann der Anlass sein, die Autorschaft der eigenen Geschichte zu erfahren. Ein Konflikt am Arbeitsplatz kann die Tür zu tief greifender Selbsterkenntnis und Veränderung sein.

Die paradoxe Theorie der Veränderung

»In meiner Kindheit habe ich gelernt, ich solle ›etwas aus mir machen‹ und mir meinen Platz in der Welt schaffen. Es galt als eine Sache des Willens und der Anstrengung, die notwendigen Veränderungen zu vollziehen, um etwas zu ›werden‹ und einen Platz zu finden. Ich lernte, dass dieses Ziel erreichbar sei, wenn ich nur bereit wäre zu arbeiten, zu planen, mich anzustrengen und zu kämpfen.«76

Arnold Beisser schrieb dies in seinem Lebensbericht als gelähmter Therapeut im Jahre 1989. In seinem Text Die paradoxe Theorie der Veränderung aus dem Jahr 1970 setzt er sich mit dem Spannungsfeld von Intention und Akzeptanz auseinander. Die Annahme, es gebe nur willentliche Veränderung, prägt nicht nur weiterhin Individuen, die mit sich oder ihren Lebensumständen unzufrieden sind, sondern unsere ganze Kultur und das Management von Organisationen.

Ausgehend von seiner ganz persönlichen Situation – er war an Kinderlähmung erkrankt und gelähmt –, die durch keine Anstrengung zu verändern war, beschrieb Arnold Beisser seine Erfahrung, was sich änderte, als er anfing, diese Situation anzunehmen. »Dabei entdeckte ich, wie ihre unangenehmen und inakzeptablen Aspekte sich veränderten.«77

Diese persönliche Erfahrung und seine Beobachtungen aus der Zusammenarbeit mit Fritz Perls flossen ein in seine Paradoxe Theorie der Veränderung