Coaching und Change im Blickpunkt. Band II E-Book

• Herausgeber: ibidem
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Die Arbeitswelt befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel, der Coaching- und Change-Prozesse beeinflusst und zugleich herausfordert und zu Anpassungen zwingt. In diesem Sammelband werden theoretische Überlegungen mit empirischen Untersuchungen und praktischen Empfehlungen verknüpft. Die Beiträge beziehen sich auf innovative didaktische Aufgaben, Live-Visualisierung und Appreciative Inquiry bei der Moderation, Feedbackprozesse, empirische Untersuchungen zur Wirkung und Umsetzung von Coaching in der Generation Y und bei Forschungseinrichtungen sowie auf aktuelle virtuelle Herausforderungen für Coaching, eine Digital Academy im Unternehmen sowie Antworten auf den Fachkräftemangel. Das Buch wendet sich vor allem an professionell in Veränderungsprozessen tätige Personen – in den Bereichen Change Management, Coaching, Training und Facilitation – sowie an Studierende darauf bezogener Studiengänge wirtschaftswissenschaftlicher, sozialwissenschaftlicher, psychologischer und erziehungswissenschaftlicher Art, eignet sich aber auch allgemein für einen Einstieg in die Thematik.

Leseprobe

ibidem-Verlag, Stuttgart

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Arbeitswelt und Coaching im Wandel

Handlungsempfehlungen zur betrieblichen Integration ausländischer Fachkräfte in kleinen und mittelständischen Unternehmen der Region Südostniedersachsen

Literaturverzeichnis

Zielgruppenorientiertes Business-Coaching für Fach- und Führungskräfte der Generation Y

Führungskräfteentwicklung - Lerne, die digitale Zukunft zu gestalten: Eine Untersuchung zum Transfer in den Arbeitsalltag nach einem innovativem Qualifizierungsformat

Business-Coaching in der zukünftigen Arbeitswelt

Didaktische Gestaltung von Coaching und Moderation

Steuerung der Interpretation und Umsetzung von Zentralanweisungen bei Bosch Rexroth. Eine Kombination aus Erzeugungs- und Ermöglichungsdidaktik

Providing Feedback bottom-up – An implementation guide

Kognitive und emotionale Effekte von Live-Visualisierung auf Vortragsrezipienten

Appreciative Inquiry als Ansatz zur Veränderung in Unternehmen

Herausgeber, Autorinnen und Autoren

Vorwort

Coaching und Change befinden sich in einem ständigen Umbruch. Diese Beobachtung spiegeln auch zahlreiche Abschlussarbeiten empirischer Art, die im Rahmen des Masterstudiengangs Business Coaching und Change Management (BCCM) an der EURO-FH, Hamburg entstanden sind. Die hier versammelten Beiträge stellen die empirischen Erträge aus Masterarbeiten der Jahre 2018/19 dar und wurden durch die Autorinnen und Autoren unter speziellen Aspekten zusammengefasst. Dabei ergaben sich drei thematische Schwerpunkte: Arbeitswelt, Digitale Prozesse und Didaktische Gestaltung von Coaching und Moderation. Diese Schwerpunkte repräsentieren zugleich Themenbereiche, die in jüngerer Zeit in Wissenschaft und Praxis intensiv diskutiert werden. Sie stellen somit eine Brücke zwischen Theorie und Anwendung dar. Die ausgewählten Themenfelder entsprechen somit dem Charakter des Studienganges, der Change Aktivitäten auf der Ebene des Organisationalen und des Personalen verknüpft. Der Blick auf Prozesse, ihre Analyse und ihre Veränderungen sind weitere Merkmale des Studiengangs. Die damit verbundenen Auseinandersetzungen und Diskussionen im Verhältnis von Theorie und Anwendung kommen in produktiver Weise in den Beiträgen dieses Bandes zum Ausdruck.

Der Studiengang BCCM hat mittlerweile ca. 300 Absolventinnen und Absolventen hervorgebracht – diese Band repräsentiert also nur einen kleinen Ausschnitt hervorragender theoretische, empirischer und anwendungsorientierter Arbeiten. Es ist nach 2019 bereits der zweite Band (Anm.1), der zeigt, in welcher Breite und Tiefe mit hohem Praxiswert aktuelle Themen von Change und Coaching untersucht werden.

Teil 1

Arbeitswelt und Coaching im Wandel ist der Startpunkt für den Band. Noemi Rodríguez López, Stefanie Liensdorf und Christian Piehler untersuchen spezifische Fragestellungen, die ihre Aktualität aus den Herausforderungen der Beschäftigung, den Wertvorstellungen der jungen Generation und den Anforderungen an Forschung gewinnen.

In Zeiten des Fachkräftemangels bildet die Einstellung von ausländischen Fachkräften in Unternehmen eine wichtige Maßnahme, diesem Mangel entgegenzuwirken. Wesentlich für den Erfolg ist eine erfolgreiche betriebliche Integration dieser Fachkräfte. In diesem Beitrag werden von Noemi Rodríguez López der Fachkräftemangel in Südostniedersachsen sowie die notwendigen Kompetenzen und Fähigkeiten ausländischer Fachkräfte untersucht. Zudem wird betrachtet, ob ausländische Fachkräfte mit ihren Kompetenzen für eine Beschäftigung in kleinen und mittelständischen Unternehmen in Südostniedersachsen kompatibel sind. Abschließend werden Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Integration formuliert. Titel: Handlungsempfehlungen zur betrieblichen Integration ausländischer Fachkräfte in kleinen und mittelständischen Unternehmen der Region Südostniedersachsen.

Seit vielen Jahren kommt der Generation Y große Aufmerksamkeit in der populärwissenschaftlichen Literatur und den Medien, aber auch in der empirischen Forschung zu. Es häufen sich gegensätzliche Meinungen und stereotypische Annahmen, wer und wie die Generation Y denn eigentlich sei, welchen Wertevorstellungen sie folge und wie sie sich im Berufsleben verhalte. Sehen sich Fach- und Führungskräfte der Generation Y mit den gleichen persönlichen Krisen und Wünschen im Arbeitsleben konfrontiert wie andere Generationen oder kristallisieren sich aufgrund ihrer vermuteten Unterschiedlichkeit komplett neue Themen heraus? Und welche speziellen Coaching-Anlässe ergeben sich hieraus für das Coaching von Generation Y-Mitgliedern? Diesen Fragen geht Stefanie Liensdorf in ihrer Untersuchung nach. Titel: Zielgruppenorientiertes Business-Coaching für Fach- und Führungskräfte der Generation Y.

Coaching hat sich bekanntermaßen zuerst in der Wirtschaft fest etabliert. Mittlerweile strahlen die Erfahrungen mit Coaching in viele andere Bereiche hinein, so auch in Forschungszentren. In einer empirischen Studie untersucht Christian Piehler gezielt den Einsatz von Coaching in deutschen Forschungszentren. Bei der Online-Befragung in den 18 Forschungszentren der Helmholtz-Gemeinschaft wird ein Multi-Stakeholder-Ansatz verfolgt: Ehemalige, aktuelle und potenzielle Coachees und Coaches stehen ebenso im Fokus wie die Auftraggeber und Auftraggeberinnen von Coaching. Bereits die ersten deskriptivstatistischen Auswertungen der Daten von 757 Teilnehmenden der nicht-repräsentativen Stichprobe liefern einen umfangreichen Einblick. Titel: Coaching in Forschungszentren: eine empirische Studie in der Helmholtz-Gemeinschaft.

Teil 2

Die Beiträge von Sybille Arnegger und Jochen Warnicke befassen sich mit digitalen Prozessen und Innovationen, wobei sie zum einen die interne Unternehmensperspektive und zum anderen die technischen Innovationen reflektieren.

Die Digitalisierung ist ein wesentlicher Treiber des aktuellen Umfeldes in dem sich Organisationen bewegen. Dieses Umfeld ist komplex und gleichzeitig durch schnelle und tiefgreifende Veränderungen gekennzeichnet. Es gibt viele Lernangebote am Markt, die Führungskräfte unterstützen sollen, die digitale Transformation im Unternehmen zu treiben. In dem Beitrag von Sybille Arnegger wird am Beispiel einer durchgeführten Learning Journey untersucht, woran der Transfer in den Alltag scheitern kann. Die aus der Analyse entwickelten Handlungsempfehlungen bieten einen Weg zu einer nachhaltigen Unterstützung von Veränderung. Titel: Digital Academy – Lerne, die digitale Zukunft zu gestalten: Eine Untersuchung zum Transfer in den Arbeitsalltag.

Der Beitrag von Jochen Wannicke befasst sich mit der Frage, ob in der zukünftigen Arbeitswelt Business-Coaching in virtuellen Realitäten einsetzbar ist, in welcher Art, mit welchen Systemen und welcher Verkörperung. Die Auswertungen führen zu dem Ergebnis, dass in der Arbeitswelt in fünf bis zehn Jahren Business-Coaching in virtuellen Realitäten theoretisch einsetzbar ist mit interagierenden Verkörperungen der beteiligten Menschen als VR-Avatare und mit von künstlicher Intelligenz gesteuerten Assistenten in Form von VR-Agenten. Titel: Business-Coaching in der zukünftigen Arbeitswelt.

Teil 3

Die didaktische Gestaltung von Coaching und Moderation wird von Daniel Schwarz, Ilona Rosebrock, Kristina Friedrich und Sarah Weyl aus unterschiedlichen Blickwinkeln untersucht. Eine ganzheitliche Didaktik und Feedbackprozesse sowie Visualisierungsmethoden und der wertschätzende Umgang miteinander in der Moderation werden analysiert und für Empfehlungen aufgearbeitet.

Die dynamische und flexible Anpassung der Ressourcen wie Rohstoffe, Finanzen und Wissen an die Umgebungsbedingungen ist von enormer Bedeutung im steigenden Wettbewerb. Unternehmen, die das vorhandene Wissen aufrechterhalten und schützen, haben einen wesentlichen Vorteil. Dazu benötigen sie, so die Aussage von Daniel Schwarz, spezifische Formen der Didaktik, die darauf abzielen, das Wissen auf die Mitarbeitenden zu übertragen und somit Informationen in der Organisation zu verteilen. Etablierte Formen wie Schulungen und Seminare stoßen jedoch aufgrund der hohen Veränderungsdynamik oft an ihre Grenzen. Titel: Steuerung der Interpretation und Umsetzung von Zentralanweisungen bei Bosch Rexroth. Eine Kombination aus Erzeugungs- und Ermöglichungsdidaktik.

It is a theme that everybody knows and has an opinion to: Feedback. Therefore everybody can contribute with a personal statement during ongoing discussions. This is one of the reasons for the complexity the topic brings with it: Everybody can speak to it and yet at the same time it is very individual. Against this background, Ilona Rosebrock describes and examines the existing feedback activities in a global pharmaceutical company. She uses her analysis to formulate recommendations for optimizing the feedback processes in this company. Her topic is: Providing Feedback bottom-up. An implementation guide.

Visual oder Graphic Facilitation, zu Deutsch häufig einfach Visualisierung - im Sinne von grafischer Begleitung von Gesprächen und bildhafter Übersetzung von Inhalten - erlebt seit einigen Jahren einen Boom und wird insbesondere im geschäftlichen Kontext immer häufiger angewendet. Anbieter führen als Verkaufsargument oft an, wie Visualisierung Gruppen und Individuen in Kommunikations- und Dialogsituationen sowohl kognitiv als auch emotional positiv beeinflusst. Ob sich derartige Behauptungen bezüglich der emotionalen Wirkung wissenschaftlich belegen lassen, wird von Christina Friedrich anhand einer Vortragssituation experimentell untersucht und ausgewertet. Titel: Kognitive und emotionale Effekte von Live-Visualisierung auf Vortragsrezipienten.

Im Zuge der Globalisierung und des stetig dynamischer werdenden Marktes stehen Unternehmen ständig vor der Herausforderung sich weiterzuentwickeln und anzupassen. Die Wirtschaft, ihre Organisationen und ihre Basis – die Arbeitswelt – sind von grundlegenden Veränderungsprozessen geprägt. Neue Ansätze und Methoden sind erforderlich, die auf Nachhaltigkeit abzielen und Kommunikationsweisen und Lernprozesse ermöglichen, welche nach Anwendung der Methode weitergeführt werden. Eine dieser Methoden ist „Appreciative Inquiry“ (AI). Sarah Weyl untersucht wie der Ansatz, der hinter AI steht, bewirken kann, dass Individuen, Teams und Organisationen ihre Kompetenzen, der komplexen und schnelllebigen Umwelt zu begegnen, erweitern. Titel: Appreciative Inquiry als Ansatz zur Veränderung in Unternehmen.

In diesem Band haben wir auf eine einheitliche gendergerechte Schreibweise verzichtet, um den Autorinnen und Autoren ihren persönlichen Stil überlassen zu können.  Wir selbst sprechen aufgrund unserer Vorliebe bei der Lesbarkeit zwar von Autorinnen und Autoren, wollen damit aber alle Geschlechter angesprochen wissen.

Die Herausgeber

Prof. Dr. Gernot Graeßner, Euro-FH Hamburg

Prof. Dr. Frank Strikker, Euro-FH Hamburg

Anmerkung 1:

Graeßner, G./Strikker, F./ Walber, M. (Hrsg.): Coaching und Change im Blickpunkt. Industrie 4.0, kulturelle Prozesse und Professionalität. ibidem-Verlag Stuttgart 2019

Arbeitswelt und Coaching im Wandel

Handlungsempfehlungen zur betrieblichen Integration ausländischer Fachkräfte in kleinen und mittelständischen Unternehmen der Region Südostniedersachsen

Noemi Rodríguez López

In Zeiten des Fachkräftemangels bildet die Einstellung von ausländischen Fachkräften in Unternehmen eine wichtige Maßnahme, diesem Mangel entgegenzuwirken. Wesentlich für den Erfolg ist eine erfolgreiche betriebliche Integration dieser Fachkräfte. In diesem Beitrag werden der Fachkräftemangel in Südostniedersachsen sowie die notwendigen Kompetenzen und Fähigkeiten ausländischer Fachkräfte untersucht. Zudem wird betrachtet, ob ausländische Fachkräfte mit ihren Kompetenzen für eine Beschäftigung in kleinen und mittelständischen Unternehmen in Südostniedersachsen kompatibel sind. Abschließend werden Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Integration formuliert.

In times of a shortage of skilled workers, hiring foreign skilled workers in companies is an important measure to counteract this shortage. A well-considered operational integration of these specialists is essential for success. This article examines the shortage of skilled workers in south-east Lower Saxony as well as their necessary skills and abilities. In addition, it is examined whether foreign skilled workers are compatible with their competencies for employment in small and medium-sized companies in south-east Lower Saxony. Finally, recommendations for a successful integration are formulated.

1. Einleitung

„Während die Nachfrage nach gering qualifizierten und ungelernten Arbeitskräften sinkt, steigt die Nachfrage nach qualifizierten und gut ausgebildeten Fachkräften noch weiter“ (Hagmann & Hagmann, 2012, S. 7).

Das Thema Fachkräftemangel ist ein sehr aktuelles und sensibles Thema, das viele Branchen und sogar die Politik stark beschäftigt. Schon Altbundeskanzler Gerhard Schröder sah die Notwendigkeit von Migration, um Fachkräftemangel präventiv zu behandeln (Bild, 2013). Die Statistiken des Bundesamtes belegen unter den Zuwanderern von 2011 bis 2015 einen mehr als doppelt so hohen Akademikeranteil wie vor 1990 (Statistisches Bundesamt 2015). Die Integration in den Arbeitsmarkt gestaltet sich oft problematisch. Einige Studien wie beispielsweise die von Becker & Lübers (2014, S. 64 f.) belegen bei vielen Unternehmen Schwierigkeiten bei der Integration der Fachkräfte. Die Bemühungen diesbezüglich sind auch auf regionaler Ebene sichtbar. Verstärkte Bemühungen dienen der Eingliederung ausländischer Fachkräfte in den Arbeitsmarkt und einer intensiven Unterstützung der Unternehmen. Beispiele dafür sind verschiedene Projekte wie z. B. „passgenaue Besetzung“ (Bundesministerium für Migration und Flüchtlinge, 2017), IHAFA „Integrationsprojekt Handwerkliche Ausbildung für Flüchtlinge und Asylbewerber" von der Handwerkskammer (Niedersächsisches Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Verkehr, 2015) sowie das Projekt „Welcome Center der Region“ (Allianz für die Region, 2017). Ein gut ausgearbeitetes Integrationskonzept für die ausländischen Fachkräfte kann nicht nur in Südostniedersachsen zu einer besseren beruflichen Integration und somit zum Gesamterfolg der Unternehmen führen.

2. Definition wichtiger Begriffe

Integration

Die Literatur definiert den Begriff Integration vielfältig. Trotzdem besteht allgemein ein Konsens über die Abhängigkeit der Integration von zahlreichen Faktoren. Esser beschreibt Integration als einen subjektiven Zustand und „die Folge einer Rückgewinnung von Orientierung und [eines] Ausgleichs von Ansprüchen und Zielerreichung“ (Esser 1980, S. 80 f.). Dieser Zustand kann sich zum einen aus den Lernprozessen der Akkulturation ergeben und zum anderen eine von mehreren Voraussetzungen für den Zustand der Assimilation darstellen. Assimilation ist kein Prozess, sondern ein Zustand, der die Ähnlichkeit zwischen individuellen Migranten (Anm.1) und bestimmten Teilaspekten der Aufnahmegesellschaft beschreibt. Eine Assimilation kann nur auf die Integration erfolgen, erst dann, wenn die Grundbedürfnisse, auch jene innerhalb einer Gesellschaft, befriedigt werden (Esser 1980, S. 81). Assimilation ist der Theorie nach als die Abwesenheit von Barrieren zur Teilnahme und Teilhabe an gesellschaftlichen Prozessen zu verstehen, wie sie auch für andere Mitglieder der Aufnahmegesellschaft möglich sind (Esser 2001, S. 21 f.). Die wichtigsten Aspekte für diese Arbeit lassen sich wie folgt zusammenfassen. Akkulturation ist jener Prozess, der Zuständen der Assimilation vorausgeht und zu assimilativen Handlungen führen kann, jedoch nicht führen muss. Die Integration ist als eine von vielen Voraussetzungen der Assimilation zu betrachten, welche die Überwindung von Akkulturationsstress in den entsprechenden Bereichen mit einschließt.

Für Thomas et al. (2003, S. 127) ist Integration die Wertschätzung beider Kulturen, um „kompatible Elemente aus beiden Kulturen zu einer neuen Ganzheit zu verknüpfen, die beide Elemente enthält“. Akkulturation zählt somit “[...] oft nicht bewusst ablaufenden interkulturellen Lern- und Anpassungsprozesse“.

(Ausländische) Fachkräfte

Sowohl die Öffentlichkeit als auch die Literatur interpretiert und verwendet den Begriff (ausländische) Fachkräfte ganz unterschiedlich. Viele dieser Definitionen setzen Fachkräfte oft auch mit hoch Qualifizierten beziehungsweise Akademikern gleich. Die vorliegende Arbeit verwendet jedoch eine erweiterte Definition der Arbeitsagentur, welche auch die Bundesregierung (Bundesregierung 2011) verwendet. Dabei gelten als Fachkräfte allen möglichen beruflichen Anforderungsniveaus ab Anforderungsniveau zwei. Die Definition von Fachkräften grenzt sich somit von Helfer- und Anlerntätigkeiten ab, für die keine besondere Berufsausbildung notwendig ist. Aber was ist unter dem Begriff „ausländische Fachkraft“ im Verlauf dieser Arbeit zu verstehen?

Ausländische Fachkräfte können Ausländer sein, die ihren Beruf, (Aus-)Bildung oder Studium im Ausland erworben haben ((Berufs-/)Bildungsausländer). Die vorliegende Arbeit befasst sich auch noch explizit mit der Betrachtung von ausländischen (Berufs-/)Bildungsinländern. Ob die hier untersuchten Fachkräfte aus der Europäischen Union oder aus einem Drittstaat kommen, findet in dieser Arbeit keine Berücksichtigung. Ebenfalls nicht berücksichtigt sind Ausländer und Menschen mit Migrationshintergrund, die über keine Migrationserfahrung verfügen und bereits seit mehreren Generationen in Deutschland leben.

Kleine und mittlere Unternehmen

Diese Arbeit greift auf eine Definition der Europäischen Union zurück, die auch vom Statistischen Bundesamtes und den entsprechenden Landesämtern genutzt wird. Da der Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit Unternehmen und ihre Beschäftigten und nicht ihre Bilanzsummen sind, ist es ausreichend, sich lediglich an den Beschäftigtenzahlen der Unternehmen zu orientieren. Die Europäische Union unterscheidet vier verschiedene Unternehmensgrößen. Kleinstunternehmen haben maximal neun, kleine Unternehmen maximal 49 und mittlere Unternehmen maximal 249 Beschäftigte, große Unternehmen entsprechend mehr als 250 (Europäische Gemeinschaft 2003).

Südostniedersachsen

Die Region Südostniedersachsen definiert sich je nach Untersuchungsgegenstand ganz unterschiedlich (Pantazis 2006, S. 83 f.). Die Region, welche das Welcome Center der Region vertritt, liegt dieser Arbeit zugrunde. Dazu zählen neben den Städten Braunschweig, Wolfsburg und Salzgitter die Landkreise Gifhorn, Goslar, Helmstedt, Peine und Wolfenbüttel (WCdR, 2017).

Nach Angaben des Landesamtes für Statistik Niedersachsen hat die südostniedersächsische Region circa 1,1 Millionen Einwohner. Davon sind 7,5 Prozent Ausländer, somit liegt der Anteil um 0,2 Prozent höher als im Landesdurchschnitt.

In der Region gibt es insgesamt knapp 38 000 Unternehmen, von denen fast 100 Prozent (99,6) kleine und mittlere Unternehmen sind, welche 56 Prozent aller Arbeitnehmer in der Region beschäftigen. Der Rest besteht aus sehr großen, die Region extrem prägenden Konzernen wie z. B. VW, Siemens, Bosch.

3. Fachkräftemangel

Fachkräftemangel besteht bei Nichtvorhandensein von quantitativen Arbeitsfachkräften in ausreichender Zahl auf dem Arbeitsmarkt. Die Passung von Qualifikationen spielt ebenfalls eine entscheidende Rolle. Trotz hoher Arbeitslosigkeit und genügend Arbeitskräften kann durchaus ein Fachkräftemangel vorhanden sein (BA, 2011, S. 3). Das ist der Fall, wenn die Bewerber nicht die gestellten Anforderungen für die Stelle erfüllen. Diese Situation wird als „Mismatch“ bezeichnet (BA, 2011, S. 4, VBW, 2012, S. 49 ff.).

Die von der Bundesagentur für Arbeit halbjährlich publizierte Fachkräfteengpassanalyse im 2017 belegt keinen flächendeckenden Fachkräftemangel in Deutschland, es bestehen jedoch Engpässe in 21 einzelnen Berufsgruppen, die entweder der Gruppe der technischen Berufe oder der Gesundheits- und Pflegebranche angehören (BA, 2017, S. 4 ff.).

Mesaros, Vanselow und Weinkopf (2009, S. 4) gehen von einem Fachkräftemangel besonders des Mittelstandes aus. Sie vermuten eine geringere Attraktivität von kleinen und mittleren Unternehmen „für potentielle Arbeit-nehmer/innen hinsichtlich Arbeitsplatzattraktivität, Entlohnung und Image. Außerdem verfügten sie häufig nicht über ausreichende personelle und finanzielle Ressourcen, um die Folgen von Besetzungsproblemen zu kompensieren bzw. aus eigener Kraft Gegenstrategien zu entwickeln.“

Diese Situation findet nicht nur Bestätigung durch die Umsetzung der bereits in Kapitel eins erwähnten regionalen Projekte, sondern auch durch den Beschluss der niedersächsischen Regierung im Juli 2014 zur Fachkräfteinitiative Niedersachsen, welche die Basis einer flächendeckenden Fachkräftesicherung mittels der Gründung regionaler Fachkräftebündnisse sein soll. Verschiedene Projekte wie das „Welcome Center der Region”, „Attraktive Arbeitgeber“ oder „Fachkräftepotenzial Stille Reserven“ sollen zusätzlich die regionale Struktur zur Fachkräftesicherung verbessern (Fachkräftebündnis Südostniedersachsen, 2017).

Nach der Fachkräfteengpassanalyse nach Bundesländern weisen Niedersachsen und Bremen einen Mangel nicht nur bei den 21 ermittelten Mangelberufen auf, sondern zusätzlich auch in den Bereichen Tiefbau sowie Versorgung und Entsorgung (BA, 2017, S. 17 f.). Auch andere Faktoren weisen auf einen Fachkräftemangel in Südostniedersachsen hin. Ein Blick auf die Wirtschaftsstruktur der Region Südostniedersachsen ergibt einen Durchschnitt der sozialpflichtigen Beschäftigten im verarbeitenden Gewerbe in Niedersachsen in Höhe von 31 %, somit 7 % über den gesamten niedersächsischen Durchschnitt1. Dieser Bereich, in dem die Bundesagentur für Arbeit schon heute einen Fachkräftemangel feststellt (Bundesagentur für Arbeit, 2017), ist in Südostniedersachsen sehr stark vertreten.

Abb. 1: Bruttowertschöpfung nach Wirtschaftszweigen (2010). Region Braunschweig. (Quelle: NIW, 2014, S. 54)

Ein bedeutender Indikator für eine mögliche Beschleunigung des Fachkräftemangels in der Region ergibt sich in den Landkreisen Gifhorn und Peine sowie in der Stadt Salzgitter im Vergleich zu Gesamtniedersachsen infolge eines hohen Anteiles an gering Qualifizierten (NIW, 2014, S. 71). Im Kontrast dazu stehen die Städte Braunschweig und Wolfsburg mit dem höchsten Anteil an hoch Qualifizierten.

Der demografische Wandel ist ein weiterer Indikator für einen zukünftigen möglichen Fachkräftemangel. Das Landesamt für Statistik Niedersachsen prognostiziert bis 1.01.2031 einen drastischen Bevölkerungsschwund für die Region Südostniedersachsen: Salzgitter (-28,9 Prozent), Helmstedt (-26,7 Prozent), Goslar (-25,6 Prozent). Außer Braunschweig mit einem Zuwachs von 5 Prozent liegen alle anderen Kreise und Städte der Region mit -12,6 bis -18 Prozent unter dem für Niedersachsen erwarteten Durchschnitt von -6,4 Prozent. Mesaros, Vanselow und Weinkopf (2009, S. 20 ff.) sehen diesen strukturellen Wandel ebenfalls als eine Ursache des Fachkräftemangels.

Ein weiterer Grund für die Annahme eines möglichen weiteren Anstieges des Fachkräftemangels ist die starke Präsenz attraktiver Großunternehmen in der Region wie beispielsweise Volkswagen, Continental, Salzgitter AG, Bosch, Siemens und andere. Diese sind überwiegend aus der Technologiebranche, die schon jetzt über einen Fachkräftemangel klagt. Außerdem haben gegenüber diesen Großunternehmen kleine und mittlere Unternehmen eine schwächere Wettbewerbsposition bei der Rekrutierung von Fachkräften.

Bei dem Thema Fachkräftemangel geht es überwiegend darum, diesen zu verhindern oder zumindest die negativen Folgen zu dämpfen. Kleinen und mittleren Unternehmen werden meist drei grundsätzliche Maßnahmen vorgeschlagen, die Nutzung des vorhandenen Potenzials wie Teilzeitangestellte oder stille Reserven, das Schaffen einer stärkeren Mitarbeiterbindung sowie die Anwerbung von neuen Mitarbeitern, unter anderem auch von ausländischen Bewerbern. Gleis (2012) empfiehlt deutschen Unternehmen, gezielt Fachkräfte aus dem Ausland anzuwerben. Laut der Bundesregierung (2015) ist Deutschland auf ausländische Fachkräfte angewiesen. Die Umsetzung dieser Maßnahmen zeigen die Bemühungen der Zentrale Auslands- und Fachvermittlung der Bundesagentur für Arbeit mit ihrem Projekt „Triple Win“, bei dem Unternehmen bei der Rekrutierung von Pflegekräften direkt aus dem Ausland Unterstützung erhalten (Arbeitsagentur, 2014). Die Oskar Kämmer Schule in Braunschweig bildet in Kooperation mit drei verschiedenen Schul- und Universitätseinrichtungen aus China und mit der Unterstützung des Bundesverbandes für Wirtschaftsförderung und Außenwirtschaft chinesische Pflegekräfte aus (Braunschweiger Zeitung, 2017, S. 16 / Schüller, 2016).

4. Neue Anforderungen an das interkulturelle Personalmanagement

Diese Situation bringt veränderte Rahmbedingungen mit sich, die vor allem das Personalmanagement vor neue Herausforderungen stellt, z. B. die Einstellung ausländischer Fachkräfte. Laut der Studie zur Migration von Fachkräften nach Deutschland von Pols (2016, S. 6) sind 84 der befragten Unternehmen (neun Prozent mehr im Vergleich zu 2014) der Meinung, ausländische Fachkräfte bildeten zukünftig einen bedeutenden Faktor für den Erfolg des Unternehmens. Diese Entwicklung macht deutlich, wie wichtig es für Unternehmen ist, gute Kenntnisse über die Identifikation und die Auswahl potenziell guter ausländischer Fachkräfte zu bekommen. Der interkulturelle Anteil dürfte demzufolge für das Personalmanagement an Bedeutung gewinnen.

In Unternehmen bilden sich zunehmend Teams aus verschiedenen Kulturen. Jedes Unternehmen ist an einer reibungslosen Zusammenarbeit sowie hoher Leistung aller Mitarbeiter interessiert. Nun ist die interkulturelle Zusammenarbeit nicht selten von interkulturellen Missverständnissen und Konflikten geprägt, die zu einer unzureichenden Integration der ausländischen Mitarbeiter und somit zu einer sinkenden Produktivität führen könnte. Das Gabler Wirtschaftslexikon beschreibt Interkulturelles Management als einen Teil des internationalen Managements, welches den erfolgreichen Umgang mit Problemen in interkulturellen Situationen erreichen will (Gabler Wirtschaftslexikon, 2017). Somit ist interkulturelles Management ein kulturübergreifendes Management.

Auswahl

„Es sind nicht die Stärksten, die überleben, nicht die Intelligentesten, sondern die, die am schnellsten auf Veränderungen reagieren können.“ Charles Darwin (1809 – 1882).

In vereinfachter Form besteht die Aufgabe der Personalauswahl darin, die Person zu finden, die am geeignetsten für die offene Stelle ist (Weber et al., 2001, S. 166). Dafür sind bestimmte Eigenschaften und Kompetenzen vonnöten, die das Personalmanagement kennen und feststellen sollte. Bei der Aufgabe muss sich das interkulturelle Management mit sehr komplexen Angelegenheiten beschäftigen, die so in der Form im nationalen Bereich nicht auftreten (Weber et al., 2001, S. 1). Viele Unternehmen unterschätzen allerdings die Komplexität dieser Aufgaben, sodass Misserfolge oft auf ein schlechtes Personalmanagement zurückzuführen sind (Festing et al., 2011, S. 18 f.; Weber et al., 2001, S. 133).

Den richtigen Mitarbeiter zu finden, gestaltet sich oft schon bei inländischen Bewerbern als eine schwierige Aufgabe. Bei ausländischen Bewerbern fängt die Herausforderung schon bei der Betrachtung der Bewerbungsunterlagen an. Allein innerhalb von Europa hat fast jedes Land seinen eigenen Bewerbungsprozess oder eigene Standards. Die Bemühungen des Internetportals „europass“ (europass, 2018), eine europaweit transparente Darstellung der Qualifikationen und Kompetenzen zu schaffen, machen deutlich, welche Vielfalt an Lebensläufen in Europa vorhanden ist. Dazu kommen noch weitere Hürden wie ungewohnte Namen und die Auswertung ausländischer Zeugnisse.

Es folgt eine kurze Erläuterung, welche einfachen und dennoch wirksamen Instrumente einem Personaler bei der Auswahl passender Mitarbeiter zur Verfügung stehen. Persönlichkeitstests bieten nach Wirth (1992, S. 169) eine Möglichkeit, den Erfolg eines Auslandseinsatzes zu prognostizieren mittels des Messens der Ausprägungen entscheidender Persönlichkeitseigenschaften. Auch Interviews werden oft durchgeführt. Dabei lässt sich ein Gesamteindruck der Bewerber gewinnen (Hennig, 2007, S. 11). Wie die weiteren Abschnitte zeigen, sind bei einem Interview mit einem ausländischen Bewerber Kenntnisse über seine Kultur von großem Vorteil. Das Anforderungsprofil bildet die Grundlage der Auswahl und dient zur Klärung der notwendigen Skills und Qualifikationen für die zu besetzende Stelle. „Jede Auswahlentscheidung kann höchstens so gut sein wie die Beschreibung der Stellenanforderung“ (Clermont & Schmeisser, 1997, S. 9).

Erforderliche Kompetenzen und Schlüsselqualifikationen ausländischer Fachkräfte für eine erfolgreiche betriebliche Integration

Sprachkompetenz

Selbst wenn Deutsch nicht die Unternehmenssprache sein sollte, empfehlen die gesamte Literatur sowie Studien zu dem Thema das Erlernen der deutschen Sprache. Die Sprache, sowohl in verbaler als auch in nonverbaler Form, ist die Hauptquelle von Missverständnissen, die zu sinnlosen und schwerwiegenden Konflikten führen können. Das Erwerben der Landessprache ist zweifelsohne die wichtigste Bedingung für eine vollkommene Integration in die neue Kultur und somit auch für den beruflichen Erfolg. Ohne die Sprache des Gastlandes zu beherrschen, haben Fachkräfte kaum eine Chance auf beruflichen Erfolg (Bittner & Reisch, 1994, S. 125 ff.). In der Kommunikation kann ein Sprachmangel der Landessprache sich negativ auf die Weitergabe von Informationen und Wissen auswirken. Eine falsch verstandene Aufgabe hat normalerweise eine fehlerhafte Durchführung derselben zur Folge. Diese ist aufgrund dessen manchmal mehrfach zu wiederholen. Erhöhter Zeitaufwand und womöglich Übersetzungskosten sind einige der Folgen. Erhöhte Sicherheitsrisiken können auch eine Folge nicht verstandener Sicherheitseinweisungen sein. Mangelnde Kenntnisse in der Landessprache sind hinderlich beim Aufbau persönlicher Beziehungen. Dadurch erschwert sich ebenso der Aufbau eines „Wir-Gefühls“ innerhalb der interkulturellen Teams mit einer möglicherweise negativ beeinflussten Gruppenkohäsion (Pöschl, 2008, S. 39). Jede Kultur hat ihre eigenen verbalen und nonverbalen Symbole, ihre Gestik sowie ihr Verhalten. Bei einem Nichtverstehen oder gar fehlerhaften Interpretieren derselben erhöht sich die Problematik im Hinblick auf das gegenseitige Verstehen (Thomas et al., 2003, S. 113).

Interkulturelle Kompetenz

Laut einer veröffentlichten Studie zum Thema „interkulturelle Kompetenz“ (Benseler, 2003) gehen die Ansichten, was interkulturelle Kompetenz betrifft, weit auseinander. Damit die Leser dieser Arbeit dennoch einen umfassenden Einblick erhalten, hat die Verfasserin die in der Forschungsliteratur vorhandenen, wesentlichen Merkmale interkultureller Kompetenz herausgearbeitet. Laut Wiseman (2002, S. 209) ähneln sich die meisten Definitionen hinsichtlich des Aspektes eines angemessenen und effektiven Führens von interkultureller Kompetenz in interkulturellen Kontaktsituationen. Thomas et al. (2003, S. 138) beschreiben diese als die Fähigkeit, in Situationen reflektiert, sensibel und produktiv handeln zu können, in denen Menschen aus verschiedenen Kulturen zusammenkommen und interagieren. Die Forschung hat anhand von verschiedenen Ansätzen versucht die interkulturelle Kompetenz und ihre Wirkungsweise zu erklären. Dazu finden sich einige komplexe Modelle, unter anderem konzipiert von Autoren wie Spitzberg & Cupach (1989), Wiseman (2002), Stüdlein (1997) und Bittner & Reisch (1994). Meyer (2004) fasste diese zusammen zu einem schematischen Modell zur interkulturellen Kompetenz und zerlegte es in drei Dimensionen: kognitive, affektive und konative Dimension. Nach der Recherche der Verfasserin ist eine große Anzahl anderer Fähigkeiten wie z. B. Ambiguitätstoleranz, Rollendistanz, Toleranz, Flexibilität, Lernbereitschaft, Kommunikationsfähigkeit, Frustrationstoleranz und Einfühlungsvermögen Bestandteil interkultureller Kompetenz. Somit ist diese nicht nur als ein Kompetenzbereich zu betrachten, sondern als Zusammenspiel unterschiedlicher Kompetenzen.

Kulturelle Intelligenz (CQ)

Bei kultureller Intelligenz handelt es sich um eine persönliche, kulturübergreifende und universelle Fähigkeit, welche angibt, inwiefern Personen fähig sind, sich an unterschiedliche kulturelle Umgebungen anzupassen und mit Personen aus anderen Kulturen erfolgswirksam zu interagieren. Menschen, die kulturell intelligent sind, verstehen, was in den unterschiedlichen Kulturen als intelligentes Verhalten gilt (Brislin et al., 2006, S. 45).

Kulturelle Intelligenz ist als mehrdimensionaler Begriff zu betrachten, bei dem verschiedene Facetten zu beachten sind. Die Verfasserin lehnt sich in diesem Abschnitt an die Konzeptualisierung von Early und Ang an, da diese den theoretischen und empirischen Untersuchungen zugrunde liegt (Ward et al., 2009).

Early und Ang (2003) haben die Struktur des von Sternberg & Dettermann (1986) entwickelten Modells „multiple foci of intelligence“ auf die kulturelle Intelligenz übertragen. Diese Struktur beinhaltet vier Elemente: metakognitive CQ, kognitive CQ, motivationale CQ und verhaltensbezogene CQ, wobei Early und Ang (2003) die metakognitive CQ als einen Teil der kognitiven Komponenten erfassen.

Metakognitive CQ: Menschen mit metakognitiven Fähigkeiten sind in der Lage, interkulturelle Erfahrungen bewusst zu nutzen, um neue Strategien abzuleiten, die einen angemessenen Umgang mit anderen Kulturen ermöglichen (Ang & Van Dyne, 2008, S. 5). Fähigkeiten zu analogem und induktivem Denken spielen hierbei eine entscheidende Rolle, da diese zu einem besseren Verständnis neuer Zusammenhänge führen.

Kognitive CQ: Denken und Verhalten eines Menschen in interkulturellen Situationen sind vom Wissen über die jeweilige Kultur beeinflusst. Dieses Wissen bildet die Grundlage für eine erfolgreiche Entscheidungsfindung in interkulturellen Situationen (Ang & Van Dyne, 2008, S. 6). Menschen mit einer stark ausgeprägten kognitiven CQ können Gemeinsamkeiten und Unterschiede kulturübergreifend wahrnehmen und verstehen (Brislin et al. 2006, S. 42).

Motivationale CQ manifestiert sich in dem Interesse daran, mit Personen aus anderen Kulturen zu interagieren, und dadurch kulturelle Unterschiede zu lernen (Early & Ang, 2003, S. 154). Um erfolgreich mit anderen Kulturen interagieren zu können, ist nach Auffassung von Early & Ang (2003, S. 75) sowie von Ang & Dyne (2008, S. 6) das Vertrauen in die eigenen interkulturellen Fähigkeiten notwendig.

Verhaltensbezogene CQ ist die Fähigkeit eines Menschen, kulturell angemessenes verbales und non-verbales Verhalten zu erlernen und richtig anzuwenden (Early & Ang, 2003, S. 81; Ang & Van Dyne, 2008, S. 6). Menschen mit ausgeprägter verhaltensbezogener CQ können in interkulturellen Situationen auf eine große Auswahl kulturell angemessener Verhaltensweisen zurückgreifen (Ang & Van Dyne, 2008, S. 6) und sind auch in der Lage, ihre eigenen Verhaltensweisen zu kontrollieren und sogar zu unterdrücken, wenn die Situation dies erfordert (Early & Ang, 2003, S. 83 ff.).

Da diese vier Elemente in einer Wechselbeziehung stehen und als zusammenhängend zu betrachten sind, müssen sie alle vorhanden sein, um in anderen Kulturen effektive Ergebnisse erzielen zu können (Early & Ang, 2003, S. 62).

Soziale Kompetenz

Laut Prechtl (2009, S. 63 ff.) stehen soziale und interkulturelle Kompetenz in Wechselwirkung und es ist sehr schwierig, diese auseinanderzuhalten. Brislin (1981) ist in seiner Annahme sogar der Auffassung, soziale Fähigkeiten seien als eine Dimension von interkultureller Kompetenz zu betrachten. Nach Bittner & Reisch (1994) und Kühlmann (1995) gehören Respekt, Vorurteilsfreiheit, Toleranz, Einfühlungsvermögen, generelles Interesse an Menschen und deren Kultur, Kooperations-, Konflikt- sowie Kommunikations-fähigkeit zur sozialen Kompetenz.

Self-efficacy und kulturelle Anpassung

Self-efficacy ist die Fähigkeit, eine stabile psychische Verfassung aufrechtzuerhalten (Mendenhall et al., 1995, S. 415). Je größer der Kulturunterschied, desto stärker gerät der Kulturschock und somit schwieriger gestaltet sich die Bewältigung dieser Situationen. Eine starke Ausprägung von Self-efficacy wirkt sich positiv darauf aus.

Die Ausprägung von self-efficacy variiert von Kultur zu Kultur. Während die asiatischen Kulturen wie Japan oder Hongkong eine sehr niedrige Ausprägung aufweisen, ist diese Fähigkeit bei europäischen Kulturen deutlich ausgeprägter (Schwarzer & Scholz, 2000). Die Fähigkeit, sich immer wieder neuen Veränderungen anzupassen, unterstützt den Integrationsprozess in einer fremden Kultur. Für Welge und Holtbrügge (2006, S. 242) sowie für Wirth (1992, S. 163) sind die Fähigkeit zur „Anpassung an das allgemeine Umfeld“ und die kulturelle Anpassung entscheidende Auswahlkriterien, die den (beruflichen) Erfolg voraussagen.

Anhand dieser beiden Beschreibungen lässt sich schlussfolgern, dass für eine erfolgreiche kulturelle Anpassung eine hohe Ausprägung von Self-efficacy notwendig ist.

Familie

Auch ein wichtiger zu berücksichtigender Aspekt ist die Familie. Ist diese mit der Fachkraft eingereist, ist besonders auf die Integration der Familienmitglieder zu achten. Breuer & Gürtler (2003, S. 170) geben mangelnde Anpassungsfähigkeit und Wittkop (2005, S. 79) die Unzufriedenheit von Familienmitgliedern als Hauptgründe für die Heimkehr der Mitarbeiter an. Dies bedeutet, der Integrationsprozess der ausländischen Fachkraft hängt von der Anpassung des Partners ab (Shaffer et al. 1999, S. 471).

Fachkompetenz

„Fachkompetenz bezeichnet die Bereitschaft und Befähigung, auf der Grundlage fachlichen Wissens und Könnens Aufgaben und Probleme zielorientiert, sachgerecht, methodengeleitet und selbständig zu lösen und das Ergebnis zu beurteilen“ (Becker et al., 2010, S. 222). Ohne diese wird die neue angestellte Fachkraft die erwartete Leistung nicht erbringen, was auf Dauer zur Unzufriedenheit führt.

PersönlichkeitseigenschaftenEin entscheidender Unterschied zwischen inländischem und internationalem Einsatz besteht in der Konfrontation der ausländischen Fachkräfte mit anderen Werten und Normen. Je größer der Unterschied der beiden Kulturen ist, desto schwieriger verläuft die Anpassung und somit der Integrationsprozess. Bestimmte Persönlichkeitseigenschaften begünstigen diesen Prozess und fördern die Entwicklung der dargelegten Kompetenzen. Diese sind unter anderem Flexibilität (Rupprecht, 2007, S. 15), psychische Belastbarkeit, Selbstvertrauen, Offenheit für andere Kulturen (Jordan & Cartwrigth, 1998), Selbstständigkeit, hohe Frustrationstoleranz, intrinsische Motivation (Kühlmann, 1995, Bittner & Reinsch, 1994, Düfler, 1991) sowie eine extrem niedrige Ausprägung von Neurotizismus (Barrick, Parks & Mount, 2005, S. 751).

5. Untersuchung vorhandener Schlüsselqualifikationen und Kompetenzen ausländischer Fachkräfte sowie ihre Herausforderungen

Diese Ergebnisse beruhen auf einer Messung der in Kapitel vier bereits vorgestellten Schlüsselqualifikationen und Kompetenzen der ausländischen Fachkräfte der Region anhand eines selbst erarbeiteten Fragebogens. Das Forschungsziel des empirischen Teils ist es herauszufinden, welche Ausprägungen die Kompetenzen aufweisen und wie diese mit der Zufriedenheit der Fachkräfte zusammenhängen. Ferner geht es darum, zu erfahren, mit welchen Herausforderungen sich aktuelle ausländische Fachkräfte konfrontiert sehen.

Das Ziel bestand darin, einen Fragebogen zu entwickeln, der die Fragestellung relevanter Variablen (Kompetenzen und Schlüsselqualifikationen) bei Fachkräften aus verschiedenen Kulturen misst. Zur Erfüllung dieser Anforderungen hat die Verfasserin bei der Operationalisierung auf internationale vorhandene Skalen zurückgegriffen, die als valide und reliabel gelten und in zahlreichen Sprach- und Kulturräumen bereits Anwendung gefunden haben. Für die Messung von bestimmten Konstrukten hat die Verfasserin, basierend auf der Forschungsliteratur, ausgewählte Items konstruiert.

Die Befragung erfolgte sowohl in Englisch als auch auf Deutsch.

Für die Messung der für die Integration ausländischer Fachkräfte wichtigen Kompetenzen hat sich die Verfasserin für eine quantitative Messungsmethode in Form eines selbst zusammengestellten Fragebogens entschieden, da diese Methode eine hohe Objektivität (Sauter & Staudt, 2016, S. 9) und Diskretion aufweist sowie Anonymität für die Probanden besser garantieren kann. Die Befragung vollzog sich im Internet, da dies wichtige Vorteile gegenüber einer schriftlichen Befragung aufzeigt. Als Untersuchungsgrundlage dienten kleine und mittelständische Unternehmen aus der südostniedersächsischen Region.

Die Ergebnisse und Auswertung der Untersuchungergaben, dass die ausländischen Fachkräfte, die sich in Deutschland bewerben, hinsichtlich des Themas Interkulturalität bereits durchaus sensibilisiert sind und schon über interkulturelle Kompetenz sowie über die notwendige Fachkompetenz verfügen. Sie bringen eine gewisse kulturelle Lernbereitschaft mit. Für diejenigen, die noch kein Deutsch sprechen, bereitet der Sprachmangel die größten Schwierigkeiten. Ist die Sprache erlernt, findet eine Verlagerung der Herausforderungen hin zum Umgang mit den Deutschen statt. Es folgt die Wahrnehmung, dass es trotz des Beherrschens der Sprache und der mitgebrachten interkulturellen Kompetenz nicht einfach ist, eine andere Kultur zu verstehen und zu akzeptieren. Anpassungsschwierigkeiten der Familienmitglieder, die niedrige Ausprägung anderer wichtiger Kompetenzen und Persönlichkeitseigenschaften wie Self-efficacy, Sozialkompetenz, Neurotizismus und in einigen Skalen der interkulturellen Intelligenz führen unter Umständen tatsächlich zu einer mangelnden kulturellen Anpassung bis hin zu einem vorzeitigen Abbruch. Für Unternehmen gilt es, Maßnahmen zu ergreifen, um Letzterem vorzubeugen.

6. Handlungsempfehlungen zur erfolgreichen betrieblichen Integration ausländischer Fachkräfte

Wie in den vorangegangenen Kapiteln verdeutlicht, beginn eine gelungene betriebliche Integration nicht erst bei der Einstellung der Fachkraft, sondern wesentlich früher.

Nach Essers (1980) Auffassung können Aufnahmegesellschaften, im aktuellen Fall die Unternehmen, mit ihrem rechtzeitigen Engagement aktiv zu einer erfolgreichen Integration beitragen, indem sie spezifische Maßnahmen anwenden mit dem Ziel, u. a. Barrieren der Assimilation abzubauen und mehr assimilative Handlungsopportunitäten anzubieten. Dieses Kapitel stellt einige dieser Maßnahmen in Form von Handlungsempfehlungen vor. Der Prozess der Gewinnung ausländischer Fachkräfte lässt sich wie folgt unterteilen:

Abb. 2: Phasen internationaler Fachkräftegewinnung (eigene Abbildung)

Empfehlungen für die Auswahl ausländischer Fachkräfte

Die zielgerichtete Auswahl für eine zu besetzende Stelle beginnt mit dem richtigen Anforderungsprofil. Ein Anforderungsprofil ermöglicht die richtige Passung der Position und der Person, von Edwards (1991) auch als „person-job-fit“ bezeichnet. Das Anforderungsprofil sollte präzise sein und die genauen fachlichen sowie persönlichen Anforderungen beinhalten. Die Erstellung desselben sollte einer Anforderungsprofilanalyse folgen.

Um die Ausprägung der in Kapitel vier dargestellten notwendigen Kompetenzen und Persönlichkeitseigenschaften für die zu besetzende Stelle feststellen zu können, kann das Unternehmen ein Soll-Anforderungsprofil erstellen und mit dem Istprofil der Bewerber vergleichen.

Das Soll-Profil sowie die Feststellung von bestimmten Kompetenzen können entweder von einer dafür ausgebildeten Person oder von externen Dienstleistungsfirmen durchgeführt werden.

Die Beantwortung folgender zusätzlicher wichtiger Fragen sollte ebenfalls für die Erstellung eines Anforderungsprofils erfolgen:

Welche Deutschkenntnisse sollte die Person mitbringen?

Welche Berufsausbildung/Studium aus dem Herkunftsland sollte die Person nachweisen?