Consulting 2012 E-Book

• Herausgeber: Frankfurter Allgemeine Buch
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 369

Veröffentlichungsjahr: 2011

Beschreibung

Das praxisorientierte Jahrbuch "Consulting 2012" gibt einen kompakten Überblick über den Consultingmarkt in Deutschland. Es bietet Informationen zu den wichtigsten Trends aus Management-, Technologie- und Personalberatung und stellt Profile führender Beratungsunternehmen dar. Weiterer inhaltlicher Schwerpunkt: Unternehmenentwicklung - Wachstum mit Augenmaß.

Leseprobe

CONSULTING

2012

CONSULTING 2012

Das Jahrbuch der Unternehmensberatung

Alle in diesem Buch enthaltenen Angaben, Ereignisse, Texte und Profileinträge wurden von den Autoren und Unternehmen nach bestem Wissen erstellt. Sie erfolgen ohne jegliche Verpflichtung oder Garantie des Verlages oder der Herausgeber. Die Herausgeber übernehmen deshalb keinerlei Verantwortung oder Haftung für etwa vorhandene inhaltliche Unrichtigkeiten.

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urhebergesetzes ist ohne Zustimmung der Verlage unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung, Verarbeitung und Verbreitung in elektronischen Systemen oder Medien.

Herausgeber

F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und

Medieninformationen GmbH

in Kooperation mit

rubicondo, Agentur für Kommunikation

und Projektmanagement

Verlag

F.A.Z.-Institut für Management-,

Markt- und Medieninformationen GmbH

Mainzer Landstraße 199

D-60326 Frankfurt am Main

Redaktion

Dr. Claudia Weise (rubicondo)

Bearbeitung

Marion Rothbart (rubicondo)

Titelgestaltung

Angela Kottke (F.A.Z.-Institut)

Layout und Satz

Angela Kottke (F.A.Z.-Institut)

Koordination und Produktion

Karin Gangl (F.A.Z.-Institut)

Copyright

© F.A.Z.-Institut

Oktober 2011

ISBN: 978-3-89981-604-4

CONSULTING

2012

Das Jahrbuch der Unternehmensberatung

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Kapitel I

Einführung

Antonio Schnieder

Positive Geschäftsentwicklung erwartet

Dr. Claudia Weise

Branchenblickpunkt 2012: Das große Ganze im Blick

Kapitel II

Aktuelle Trends

Managementberatung

Holger Clasing

Der lange Fluss

Gregor Maguth

Mehr Visibilität im Einkauf

Eugen Angster

Fit für die nächste Krise

Dr. Sven L. Roth und Dr. Peter Scharf

Regeln für das Business Process Management

Dr. Harald Balzer

Der richtige Umgang mit Kennzahlen

Thomas Saller und Prof. Ansgar Richter

Unternehmensberater praktisch ausbilden

Peter W. Hartmann

Revitalisierung von Traditionsmarken

Alexander Broj und Philip Eisenhardt

Smarter Work

Dr. Christoph Kilger

Schnittstellen in der Value Chain richtig managen

Dr. Wolf Wagner und Daniel Cremer

Der CFO – die neue Macht im Unternehmen

Lutz Niemann und Dirk Queisner

Herausforderungen für die Finanzindustrie

Dr. Thomas Troll und Michael Jung

Global Manufacturing Footprint

Frank-Uwe Hess

Partnerschaftlich in die Zukunft

Personalberatung

Georg Okrusch und Daniel Brüggemann

Personalberatung als ganzheitliches Konzept

Dirk U. Proff und Andreas Wiener

HR-Management in Unternehmensberatungen

Rainer Bäcker

Derailment: Überforderung von Managern

Herbert Mühlenhoff

Faire Trennungskultur

Franz-Josef Nuß

Interne Potentiale erkennen und nutzen

Roman Schneider

Stadtwerke auf Managersuche

Technologieberatung

Ioannis Liappas

Wie die IT messbare Werte schafft

Steffen Roos und Christian Schroeder

Mobile Financial Services

Jörg Herkommer und Alexander Gottwald

ERP-Systeme erfolgreich einführen

Kapitel III

Im Fokus

Unternehmensentwicklung – Wachstum mit Augenmaß

Vincent Ohana

Technologie, Innovation und Nachhaltigkeit

Volker Kirchgeorg

Das neue Gesicht der Innovation

Peter Niedermayer und Kai Wächter

Unternehmen nachhaltig steuern

Sven T. Marlinghaus

Wind of Change oder laues Lüftchen?

Dr. Claudio Felten und Dr. Christian Stallkamp

Wachstum geht nur über Kunden

Libor Kotlik

In guten wie in schlechten Zeiten

Michael Seipel

Strategische Planung operativ umsetzen

Jens Ekopf

Köpfe nutzen statt stutzen

Jörg Glaser-Gallion und Dr. Anna Kraus

Wachstum mit Augenmaß und Agilität

Hartmut Jaeger

Prozess- und Produktkomplexität reduzieren

Oliver Göbl

Restrukturierung von Wachstumsunternehmen

Nils R. Kuhlwein von Rathenow und Jens Uhr

Restrukturierung nach der Krise

Dr. Dietrich A. Herberg und Martin Funk

Erfolgreich wachsen durch ganzheitliche Effizienz

Shirley Hoffmann

Wachstum ist auch ein Risikofaktor

Kapitel IV: Unternehmensberatungen im Profil

4flow AG

A.I.M. Consultants Unternehmensberatung GmbH

Altran GmbH & Co. KG

Arthur D. Little GmbH

Barkawi Management Consultants GmbH & Co. KG

BearingPoint GmbH

BLUEFORTE GmbH

BrainNet Supply Management Group AG

buw consulting GmbH

Camelot Management Consultants

Campus Consult PM GmbH

Capgemini

CIBER AG

CONCEPT AG

Detecon International GmbH

Goll Consulting

hartmann brand consulting

Horváth & Partners

IBM Deutschland GmbH

ifp | Personalberatung Managementdiagnostik

Ingenics AG

J&M Management Consulting AG

Kurt Salmon Germany GmbH

M&L Aktiengesellschaft

Management Partner GmbH

Mühlenhoff + Partner Managementberatung GmbH

Odgers Berndtson Unternehmensberatung GmbH

PA Consulting Group

PMC International AG

PUTZ & PARTNER Unternehmensberatung AG

PWS Wollsching-Strobel Managementberatung GmbH

RADTKE & ASSOCIATES Gesellschaft für Unternehmensberatung mbH

Reply Deutschland AG

ROI Management Consulting AG

Roland Berger Strategy Consultants

Rölfs RP Management Consultants GmbH

S&F Personalpsychologie Managementberatung GmbH

smm managementberatung GmbH

T.A. Cook & Partner Consultants GmbH

UMS Consulting GmbH

U-TURN MANAGEMENT GmbH & Co. KG

Vorwort

Erst Aufschwung, dann Euro-Krise und nun gedämpfte Konjunkturprognosen: In diesen wirtschaftlich turbulenten Zeiten ist es eine große Herausforderung, den Über- und vor allem Weitblick zu behalten. Umso wichtiger ist es, bei der Unternehmensentwicklung auf „Wachstum mit Augenmaß“ zu setzen. Dieses Thema steht im Fokus der aktuellen Ausgabe unseres Jahrbuchs der Unternehmensberatung „Consulting 2012“. Branchenexperten zeigen auf, welche Wachstumspotentiale durch Restrukturierung, Supply Chain Excellence oder nachhaltige Innovationsstrategien realisierbar sind.

Flexible Strukturen, transparente Prozesse und eine verantwortungsvolle Führungskultur sind branchenübergreifende Erfolgsfaktoren, zu denen Sie in unserem Jahrbuch vielfältige Beiträge finden. Denn wie gewohnt sind Berichte über aktuelle Trends der Management-, Personal- und Technologieberatung ein weiterer wichtiger Bestandteil unseres redaktionellen Konzepts. Ob Mobile Services, Basel III oder Management Audit – die große Themenvielfalt sorgt dafür, dass auch Sie wertvolle Anregungen für Ihren Unternehmensalltag erhalten. Als Einstieg empfehlen wir unseren Branchenblickpunkt, der die wichtigsten Themen kompakt zusammenstellt. Im informativen Serviceteil haben Sie darüber hinaus die Möglichkeit, sich einen Überblick über die Angebote führender deutscher Beratungsunternehmen zu verschaffen.

Wir bedanken uns bei allen Autorinnen und Autoren für die hervorragenden Fachbeiträge und die gute Zusammenarbeit. Ein besonderer Dank gilt den Beratungsunternehmen, die sich mit ihren informativen Profilen im Serviceteil dargestellt haben. Sie haben dazu beigetragen, dass „Consulting 2012“ seinem Anspruch, Praxishandbuch zu sein, voll gerecht wird.

Wir wünschen Ihnen eine interessante Lektüre mit vielen hilfreichen Informationen.

F.A.Z.-Institut

Managementkompass

Corporate Governance

Herausgegeben von F.A.Z.-Institut und Steria Mummert Consulting.

September 2011, 28 Seiten, broschiert, 38,00€

ISBN: 978-3-89981-668-6

Mit Verantwortung führen

Manager brauchen Freiräume, um Marktchancen wahrzunehmen und gute Ideen umzusetzen.

Sie tragen aber auch eine große Verantwortung: für die Mitarbeiter, die Kunden, die Lieferanten, die investierten Vermögenswerte und letztlich auch für die Gesellschaft. Die Vorgaben und Organe der Corporate Governance sollen sie bei ihrem Handeln unterstützen.

Der „Managementkompass Corporate Governance“ stellt unterschiedliche Konzepte und Systeme vor, um die Weichen für eine verantwortungsvolle Unternehmensführung zu stellen. Neben bewährten Best Practices stehen neue Ideen wie die Kundenbeteiligung durch die Institution eines Kundenbeirats oder die neue Managementnorm ISO 26000 für gesellschaftliche Verantwortung. Herausforderungen für die Governance liegen aber auch auf Feldern wie dem Datenschutz.

Bestellanschrift:

F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH

Branchen- und Managementdienste

Mainzer Landstraße 199, 60326 Frankfurt am Main

Telefon: [phone] - 21 29, Telefax: (0 69) 75 91 - 19 66

E-Mail: [email protected]

www.branchendienste.de

KAPITEL I

EINFÜHRUNG

Das große Ganze im Blick

  Wie hat sich der deutsche Consultingmarkt entwickelt?

  Welche Empfehlungen geben die Berater für eine erfolgreiche Unternehmensführung?

  Wie gelingt es, in wirtschaftlich turbulenten Zeiten den Überblick zu behalten?

Marktentwicklung

Positive Geschäftsentwicklung erwartet

Von Antonio Schnieder

Überraschend schnell hat sich die deutsche Consultingbranche nach der weltweiten Wirtschaftskrise erholt. Viele Beratungsprojekte waren daher davon geprägt, den Schalter in den Unternehmen von Kostenoptimierung auf Wachstum umzulegen.

Antonio Schnieder ist Präsident des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater BDU.

Das Umsatzplus lag 2010 wieder bei knapp 7 Prozent und damit fast doppelt so hoch wie das deutsche Bruttoinlandsprodukt (BIP) in Höhe von 3,6 Prozent. Der Gesamtumsatz der Unternehmensberatungsbranche stieg in der Folge auf 18,9 Milliarden Euro (2009: 17,6 Milliarden Euro). Wichtige Klientenbranchen – wie zum Beispiel der Maschinenbau oder die Automobilindustrie – verbesserten ihren Absatz wieder kräftig.

Zunehmende Skepsis in Bezug auf das zweite Halbjahr

Gefragt nach ihrer Einschätzung für die Geschäftsentwicklung im Jahr 2011 gaben im Februar drei Viertel der Teilnehmer der BDU-Marktstudie „Facts & Figures zum Beratermarkt 2010/2011“ eine positive Umsatzprognose ab. Daraus ergibt sich ein erwartetes Branchenplus von 6,9 Prozent. Besonders zuversichtlich zeigten sich die Beratungsunternehmen der Größenklassen 5 bis 45 Millionen Euro Umsatz sowie 500.000 bis 1 Million Euro. Starke Impulse, so der Befragungstenor, sollen von den Themen „Business Development & Innovation“ sowie „Marketing- und Vertriebsstrategien“ ausgehen.

Die nicht absehbaren Auswirkungen und Belastungen von Mitte März bis Ende Juli 2011 – zum Beispiel durch die Atomkatastrophe in Japan, politische Krisen in Nordafrika oder die Schuldenkrise in der Eurozone – sind aber nicht ohne Einfluss auf die Stimmungslage der Unternehmensberater geblieben.

Der Geschäftsklimaindex fiel im ersten Halbjahr 2011 von 53 auf 40 Punkte.

Die regelmäßig alle drei Monate vom BDU durchgeführte Geschäftsklimabefragung, die sich methodisch eng an den Geschäftsklimaindex des ifo-Wirtschaftsinstituts anlehnt, zeigte in den Befragungsergebnissen Ende März und Ende Juni erste Anzeichen einer leichten Eintrübung. Der Indexwert fiel in den beiden Geschäftsklimabefragungen März und Juni 2011 gegenüber Dezember 2010 von 53 auf knapp 40 Punkte. Dabei meldeten Mitte 2011 aber immer noch rund die Hälfte der Beratungsunternehmen gestiegene Umsätze für das letzte Quartal und nur 14 Prozent Umsatzrückgänge. Für den sinkenden Indexwert war daher vor allem die zunehmende Skepsis in Bezug auf die Geschäftserwartung für das zweite Halbjahr verantwortlich.

Fusionen bleiben ein Thema

Im Trendthesenteil der BDU-Marktstudie „Facts & Figures zum Beratermarkt 2010/2011“ wurden den Befragungsteilnehmern wieder unterschiedliche Thesen – unter anderem zur Entwicklung des Marktgeschehens, der Beratungsinhalte oder der Klientenbeziehung – zur Einschätzung vorgelegt.

Danach bleiben Fusionen – speziell im Segment der großen Unternehmensberatungen – weiterhin ein Thema, obwohl angestrebte Zusammenschlüsse, wie zum Beispiel von Booz und A.T. Kearney sowie von Deloitte und Roland Berger zuletzt nicht zustande gekommen sind. 70 Prozent der Top-60-Unternehmensberatungen und 80 Prozent der großen Consultingfirmen zwischen 10 und 45 Millionen Euro Umsatz gaben in der Befragung an, dass es nach ihrer Einschätzung verstärkt zu Zusammenschlüssen innerhalb der Gruppe der Top-Unternehmens- und IT-Beratungen kommen wird. Ziel ist hierbei vor allem, Skalen- und Synergieeffekte im globalen Wettbewerb nutzen zu können. Gleichzeitig wächst bei kleineren und mittelgroßen Unternehmensberatungen die Anforderung, Strukturen aufzubauen, die es ihnen ermöglichen, größere und internationale Projekte durchzuführen. 80 Prozent der kleineren und 76 Prozent der mittelgroßen Unternehmensberatungen erwarten daher, dass vermehrt Kooperationen und Netzwerke aufgebaut werden.

Mehrwert bieten und Beraterpersönlichkeiten entwickeln

Die Consultingbranche steht unter hohem Innovationsdruck.

Der unternehmerische Erfolg der Consultingunternehmen hängt insbesondere davon ab, inwiefern es ihnen gelingt, den Klienten durch ihre Beratungsleistungen einen nachweisbaren Mehrwert zu liefern. In den großen Unternehmensberatungen beträgt die Zustimmung zu dieser These 100 Prozent. Die tragende Bedeutung dieses Motivs sehen Marktteilnehmer aller Größenklassen. Die Folge für die Consultants: Alle sind sich darüber im Klaren, dass sie aufgrund der zusätzlichen Anforderungen noch stärker in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter investieren müssen. Befragte aus umsatzstarken Beratungsunternehmen stimmen dieser These mit einem Wert von nahezu 100 Prozent zu, bei den kleineren ergibt sich ein ebenfalls hoher Wert von 86 Prozent. Einig sind sich die Unternehmensberater über alle Größenklassen hinweg, dass dem eigenen Talentmanagement eine hohe Bedeutung zukommt. 90 Prozent und mehr sehen die Notwendigkeit, ganz gezielt Beraterpersönlichkeiten im Unternehmen zu entwickeln und entsprechende Karriereoptionen anzubieten. Ergänzend wollen die Consultants aber auch ihr Augenmerk auf die Einstellung berufserfahrener Mitarbeiter mit Spezialwissen legen. Deutlich mehr als 80 Prozent konstatieren hier einen hohen Bedarf.

Speziell die Top-60-Beratungsgesellschaften sehen sich noch mit weiteren Herausforderungen konfrontiert. 96 Prozent der Studienteilnehmer aus diesem Größensegment stimmen der Trendaussage zu, dass Fach-, Prozess- und IT-Beratung zunehmend vernetzt angeboten werden müssen. Gleichzeitig, so die Einschätzung von 94 Prozent der Unternehmensberatungen, wächst die Erwartungshaltung hinsichtlich der Qualität von Beratungsleistungen, da vermehrt ehemalige Berater bei Klienten tätig sind. Und Druck kommt auch noch von einer anderen Seite: Rund 92 Prozent der Befragten teilen die Meinung, dass neue Beratungsthemen und -ansätze zu entwickeln sind, um die Geschäftsentwicklung des eigenen Beratungsgeschäftes positiv voranzutreiben.   

Branchenblickpunkt 2012

Das große Ganze im Blick

Von Dr. Claudia Weise

Trotz der Euro-Krise wächst die deutsche Wirtschaft. Für Unternehmen gilt es nun umso mehr, flexibel auf Nachfrageveränderungen zu reagieren, die Strukturen durch Reorganisation anzupassen und ihre Mitarbeiter zu halten und zu fördern.

Dr. Claudia Weise ist Inhaberin der Kommunikationsagentur rubicondo und Kooperationspartnerin des F.A.Z.-Instituts.

Nach der großen Krise hat sich die Weltwirtschaft schnell wieder erholt. Das von vielen Experten prognostizierte „V-Szenario“, das von einer zügigen wirtschaftlichen Erholung nach der Rezession ausgeht, ist tatsächlich eingetreten. Vor allem Deutschland profitierte von dem Aufschwung, und so erreichte der ifo-Geschäftsklimaindex im Februar 2011 einen historischen Höhepunkt. Diesen Höhenflügen hat die Schuldenkrise im Euroraum zunächst einen Endpunkt gesetzt. Die Wachstumsprognosen für das letzte Quartal 2011 sind verhalten. Dennoch hat die Entwicklung der vergangenen Monate vor allem eines deutlich gezeigt: Viele Unternehmen wurden von der schnellen Erholung überrascht. Firmen mit flexibel gestalteten Geschäftsprozessen konnten von der veränderten Situation am meisten profitieren.

„Wildwuchs“ vermeiden

Das Wachstum, das ein Aufschwung mit sich bringt, erfordert eine umsichtige Steuerung. Denn beispielsweise eignen sich für 5.000 Mitarbeiter gesetzte Strukturen nicht mehr, wenn sich die Belegschaft auf 20.000 Mitarbeiter vergrößert hat. In stark gewachsenen Unternehmen finden sich aber häufig noch wenig professionalisierte Strukturen, die ihre Wurzeln in der Start-up-Phase haben und ohne große Anpassungen fortgeführt wurden. Es empfiehlt sich eine Bereinigung der Unternehmensstrukturen in Wachstumsphasen, um „Wildwuchs“ und eine Überhitzung der Organisation zu vermeiden. Kernelemente einer solchen Maßnahme können die Ausrichtung der Produkt-Markt-Strategie, die Bereinigung der Strukturen, die Optimierung von Prozessen und Systemen und die Implementierung eines Changemanagements sein. Auch die Zuordnung von Aufgaben und Verantwortung und die Etablierung transparenter und effizienter Führungs- und Steuerungsmechanismen unterstützen die Bereinigung der Unternehmensstrukturen.

In erfolgreichen Unternehmen ziehen Mitarbeiter und Führung an einem Strang.

Um Unternehmenswachstum richtig zu steuern, sollten aus den Finanzkennzahlen frühzeitig operative Prozesskennzahlen abgeleitet werden. Dabei ist ganzheitliches Denken entscheidend für den Erfolg. Ein Business-Excellence-Ansatz verbindet Gestaltungs-, Steuerungs- und Motivationseffizienz, die als gleichrangige Hebel den Unternehmenswert steigern.

Erfolgreiche Strategien entstehen durch Teamwork

Um zukunftsweisende Strategien zu erarbeiten, sollten möglichst viele Ebenen und Bereiche einbezogen werden. Der Unternehmensberater kann dabei als Moderator, Prozessbegleiter und konstruktiver Sparringspartner wertvolle Unterstützung leisten. Bei der Umsetzung spielt die zweite Führungsebene eine besondere Rolle. Wenn sie mehr Verantwortung für die Steuerung der Zielerreichung erhält, entsteht ein starkes Commitment für die neue Strategie. Die Teamleiter als Ansprechpartner der Mitarbeiter werden an der Planung beteiligt. Vernetzungen der Abteilungsleiter untereinander sowie eine dialogische Abstimmung zwischen Marketing und Vertrieb und Entwicklung und Produktion ermöglichen die Berücksichtigung möglichst vieler Perspektiven innerhalb des Unternehmens. Unterschiedliche Sichtweisen werden so zu einem Ganzen zusammengefügt, strategisches Denken und operatives Handeln werden effektiv verzahnt.

Das Geheimnis erfolgreicher Unternehmen besteht darin, dass Mitarbeiter und Führung an einem Strang ziehen. Als wirkungsvolle Strategien für die Unternehmensentwicklung gelten: der Mut zur Idee und zum Experiment – was bedeutet, immer neue Wege mit innovativen Produkten zu gehen und frühzeitig Antworten auf Trends in Wirtschaft und Gesellschaft zu finden. Hinzu kommen die Spezialisierung und die Diversifikation nahe an der Kernkompetenz, die Entschlossenheit, gelebte Erfolgsmuster gelegentlich auch über Bord zu werfen, sowie die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen durch eine gewachsene Werte- und Vertrauenskultur. Konkret heißt das, unternehmerische Ideen und Visionen lebendig zu machen, Markttrends zu antizipieren, Kernkompetenzen dynamisch auszubauen, die Führungskultur mit dem Geschäftsmodell zu verzahnen und schließlich durch Erfolgsmuster sogenannte Gewinnerfelder zu entwickeln. Externe Berater helfen dabei, das Fremdbild dem Eigenbild des Unternehmens gegenüberstellen und daraus Konsequenzen abzuleiten, Markt- und Kundenanforderungen aufzudecken, die Kernkompetenzen zu klären oder für Stringenz im Umsetzungsprozess zu sorgen. Wenn die eigenen Mitarbeiter in diesen Prozess eingebunden werden, fördert dies die Verantwortungskultur im Unternehmen.

Verantwortung für die Mitarbeiter

Unternehmensprozesse sollten darauf ausgerichtet sein, Produktivität und Kreativität zu fördern.

Die deutsche Wirtschaft bleibt weiterhin auf Erfolgskurs, gleichzeitig werden die Auswirkungen des demographischen Wandels zunehmend spürbar. Vom drohenden Fachkräftemangel sind besonders auch die Unternehmensberatungen betroffen. Daher sollte Human-Resources-Management Bestandteil der strategischen Unternehmensführung sein, also gezielt an der Entwicklung der Unternehmensstrategie beteiligt werden. Die Aufgabe des HR-Managements sollte so weit oben in der Unternehmenshierarchie angesiedelt werden wie möglich. Auf der Suche nach den besten Köpfen ist es wichtig, den potentiellen Mitarbeitern durchdachte Weiterbildungsmöglichkeiten und fundierte Karriereperspektiven zu bieten. Um über sehr gute Mitarbeiter zu verfügen und diese auch halten zu können, sollten Unternehmensberatungen Leistungsbeurteilungen transparent machen, klare Karriereperspektiven aufzeigen können und gesteigerten Wert auf den Gesundheitszustand ihrer Mitarbeiter legen. Unternehmen sind in der Pflicht, mehr Verantwortung gegenüber ihren Mitarbeitern zu übernehmen. Das „Derailment“, also die Überforderung, von Managern steht symptomatisch für Missstände im Unternehmen. Hier sind die Ursachen vor allem auch in der Unternehmensorganisation zu suchen, denn man kann davon ausgehen, dass Führungskräfte, die sich aus der Bahn geworfen und ihrer Aufgabe nicht mehr gewachsen fühlen, ein Symptom für den Zustand eines Teams, einer Abteilung oder auch eines ganzen Unternehmens sind.

Um die Potentiale der Mitarbeiter besser zu erkennen und nutzen zu können, empfiehlt sich die Durchführung eines Management Audits durch Personalberater. Management Audits weisen eine hohe prognostische Validität auf und haben den Vorteil, dass auch langjährige Mitarbeiter auf ungenutzte Managementfähigkeiten hin analysiert werden. So kommt es häufiger vor, dass sich intern Führungskräfte finden, die die externe Neubesetzung vakanter Positionen unnötig machen. Angesichts der bevorstehenden Führungskräftelücke müssen Unternehmen ihren Blick künftig stärker nach innen richten. Generell stehen viele Unternehmen vor dem Problem, dass sie über Mitarbeiter verfügen, die Experten auf ihrem Gebiet sind und wertvolle Ideen haben, diese dann jedoch niemals umgesetzt werden. Die Unternehmensprozesse müssen daher darauf ausgerichtet sein, Produktivität und Kreativität zu fördern.

Umsichtige Reorganisation ermöglicht Wachstum

Die Nachhaltigkeitsleistung von Unternehmen kann gemessen werden.

Dementsprechend steht auch Restrukturierung ganz im Zeichen von Umsicht und Nachhaltigkeit. Das bekannte Bild des Rasenmähers, das vor allem für radikale Sparmaßnahmen und Entlassungen steht, wird durch das eines Vertikutierers ersetzt, der Moos entfernt und die Belüftung des Bodens fördert, also nur dort kürzt, wo es sinnvoll ist und eine Grundlage für neue Kreativität und weiteres Wachstum schafft. Strategische Reorganisation geschieht nicht mehr nur aus finanzwirtschaftlichen Gründen, vielmehr gilt es hier zu prüfen, ob das Organisationsmodell und das darunterliegende Prozessportfolio geeignet sind, den Wachstumspfad nachhaltig zu unterstützen.

Nachhaltigkeit messbar machen

Wachstum allein ist jedoch noch kein ausreichender Erfolgsfaktor. Erst im Dreiklang von Wachstum, Rendite und Risiko werden Unternehmenswerte geschaffen. Angesichts der radikalen Veränderungen im wirtschaftlichen Umfeld fordern Kunden und Stakeholder heute von Unternehmen, nachhaltige Werte zu schaffen, also Produkte, die neben Profit auch Mehrwert liefern.

Die Nachhaltigkeitsleistung von Unternehmen kann mit Hilfe einer Sustainability-Balanced-Scorecard gemessen werden. Das zeitgemäße Sustainability-Performance-Management ist somit eine Weiterentwicklung bisheriger Performance-Management-Konzepte wie der Balanced Scorecard. Ökologische und soziale Aspekte wie der Energieverbrauch oder die Fluktuation der Mitarbeiter werden bei der Bewertung der Unternehmensleistung mit einbezogen, Chancen und Risiken werden aufgedeckt und der langfristige finanzielle Erfolg gesichert. Künftig könnten Unternehmen ab einer bestimmten Größe gesetzlich zur Nachhaltigkeitsberichterstattung verpflichtet werden. Daher lohnt es sich für Unternehmen, jetzt ein eigenes Sustainability-Performance-Management einzuführen.

Flexibilität braucht Transparenz

Um zeitnah auf Veränderungen in den Märkten reagieren zu können, muss ein Unternehmen über anpassungsfähige Strukturen verfügen. Mehr Flexibilität bedeutet mehr Freiraum für Investitionen und damit für weiteres Wachstum. Ein wesentliches Element für die Reduzierung von Komplexität und die Schaffung von mehr Flexibilität ist Transparenz, durch die die Einführung von Standards erleichtert wird. Dabei werden auch die Flexibilität der IT und die von der IT unterstützten Prozesse immer wichtiger. Hier kann Cloud Computing, also das Auslagern von IT-Funktionen in externe Netzwerke, eine wirkungsvolle Hilfestellung leisten.

Crossfunktionale Zusammenarbeit gewinnt an Bedeutung.

In Zeiten abrupter Marktschwankungen ist es vor allem wichtig, mehr Transparenz zu schaffen. Dies geschieht, indem technische und kaufmännische Kennzahlen in einen Zusammenhang gebracht werden. Auch eine zuverlässige Datenbasis mit einheitlichen Rechengängen und eine Automatisierung des Kennzahlensystems mit Hilfe von entsprechenden Tools, die unter anderem auch webbasiert arbeiten, tragen zu mehr Transparenz im Unternehmen bei.

Wertschöpfungsketten flexibilisieren

Die Optimierung der Wertschöpfungskette birgt enorme Potentiale für mehr und langfristig andauernden Geschäftserfolg. Supply Chain Excellence ist die Grundlage für weiteres Wachstum, denn die Lieferkette gilt als das Rückgrat des Unternehmens. Flexible Kapazitäten und eine aktive Einbindung der Zulieferer ermöglichen schnelle Reaktionen auf eine kurzfristig steigende Nachfrage. Fünf Bausteine gelten hierbei als Erfolgsfaktoren: eine transparente Zielsetzung, klare, einheitliche Geschäftsprozesse, eine zuverlässige, flexible Produktion, qualifizierte, kundenorientierte Mitarbeiter und nicht zuletzt eine schlüssige Supply-Chain-Strategie.

Gerade Unternehmen aus der Branche der erneuerbaren Energien haben ihre Wertschöpfungsketten noch nicht an die Volatilität der Märkte und an die Frequenz der Marktzyklen angepasst. Ihre Supply Chains haben durchschnittlich den Reifegrad 4 auf einer Benchmark-Skala von 1 (Nachzügler) bis 10 (Best Practice). Wird der Reifegrad nicht entsprechend angepasst, dann nimmt die Planungssicherheit im Unternehmen rapide ab. Optimierungspotential liegt hier in einem verbesserten Lieferantenmanagement, dem Aufbau einer crossfunktionalen Zusammenarbeit zwischen Technik und Einkauf sowie der Schaffung eines globalen Netzwerks, in dem sich lokale Cluster bilden können. Die Mitarbeiter des Einkaufs müssen zudem ausreichend qualifiziert werden. Die klassischen linearen Planungsinstrumente sollen durch eine multidisziplinäre Szenarioforschung ergänzt werden. Eine Neuausrichtung der Supply Chain kann Unternehmen einen überlebensnotwendigen Kosten- und Wettbewerbsvorteil sichern.

Innovation auf allen Ebenen

Ganzheitlichkeit und Nachhaltigkeit sollten das Unternehmensleitbild bestimmen.

Künftige Innovationsstrategien zielen vor allem darauf ab, neue Geschäftsbereiche aufzubauen. Im Rahmen einer kundenorientierten Innovationsstrategie verschiebt sich der Kundennutzen vom reinen Besitz auf das Markenerlebnis. Die Produkte heben sich durch Design und Emotionalität von denen der Wettbewerber ab. Die Interaktion mit den Kunden ist bei dieser Innovationsstrategie besonders wichtig für den Geschäftserfolg. Eine andere Strategie orientiert sich an den Konsumwünschen der ärmeren Bevölkerungsschichten in Schwellenländern. Die Geschäftsmodelle werden an neue Gegebenheiten in neuen Ländern angepasst und entsprechende Produkte entwickelt. Eine Verkürzung der Time-to-Market und der Produktlebenszyklen ist weiterhin ein Erfolgsmodell mit Zukunft, denn nur so lassen sich die Wettbewerber bei der Technologie- und/oder Kostenführerschaft auf Abstand halten. Integrierte Innovation bündelt Innovationsressourcen über Bereichsgrenzen wie Marketing, Forschung und Entwicklung oder Produktion hinweg, um somit besser auf Kundenwünsche einzugehen.

Ausblick

Die Euro-Krise ist noch nicht ausgestanden, und ihr weiterer Verlauf ist ungewiss. Unternehmen sollten sich zwar auf weiteres Wachstum einstellen, andererseits aber auch für abrupte Marktschwankungen gewappnet sein. Experten raten ihnen, ihre Strukturen in Hinblick auf Flexibilität und Transparenz auszurichten und durch Reorganisation Raum für die Umsetzung innovativer Ideen zu schaffen. Es gilt, das eigene Marktumfeld jederzeit genau im Blick zu haben und auf unterschiedliche Konjunkturszenarien vorbereitet zu sein. Ganzheitlichkeit und Nachhaltigkeit sollten weiterhin Leitbild sein, schließlich geht es doch darum, langfristig bleibende Werte zu schaffen.

Auf Mitarbeiterebene bedeutet dies mehr Vernetzung und noch mehr Teamwork. In Zeiten des fortschreitenden Fachkräftemangels wird der Mitarbeiter zum Rückgrat des Unternehmens und zunehmend in die Entwicklung innovativer Produkte und Dienstleistungen wie auch in die Entwicklung der Unternehmensstrategie eingebunden.   

KAPITEL II

AKTUELLE TRENDS: MANAGEMENTBERATUNG

Flexible Strukturen sowie transparente und effiziente Prozesse sind das Gebot der Stunde

  Welche Methoden und Tools helfen, unternehmerische Prozesse transparent zu gestalten?

  Welche Unternehmensfunktionen werden an Bedeutung gewinnen?

  Wie lassen sich Wertschöpfungsketten und Schnittstellen effizient managen?

Managementberatung

Der lange Fluss

Von Holger Clasing

Die Wirtschaft in China boomt. Diese ist unweigerlich durch eine komplexe Logistik quer durch das ganze Land verbunden. Ein Fluss von Waren und Gütern bahnt sich seinen Weg. Supply-Chain-Berater können dabei Unterstützung leisten.

Holger Clasing ist Vice President der 4flow AG.

Changjiang nennen ihn die Chinesen – Langer Fluss. Uns besser bekannt als Jangtse, was aber genaugenommen nur einen kleinen Abschnitt des Langen Flusses bezeichnet und fälschlicherweise als Synonym für das Ganze herhält. Der längste Fluss Chinas ist zugleich Lebensader des Landes. Geographische Trennung zwischen Nord und Süd, Schauplatz historisch-politischer Ereignisse, Energielieferant und Transportweg.

China lebt am Langen Fluss

Wir sind es gewohnt, täglich mit Superlativen aus China konfrontiert zu werden. Das Erstaunen über diese nimmt zwar ab, doch sie bleiben im Hinterkopf. Ohne Verwunderung, denn wir betrachten ein in vielerlei Hinsicht großes Land: Die Fläche entspricht knapp 30-mal der von Deutschland, die Bevölkerung wächst trotz planerischer Eingriffe stetig. Schon jetzt existieren mehr Autobahnkilometer als hierzulande, ebenso Hochgeschwindigkeitsstrecken für die Bahn, die größten Seehäfen der Welt – von denen die ersten fünf, gemessen am Containerumschlag, Hamburg hinter sich lassen – , und die Zahl der neu eröffneten Flughäfen liegt aktuell bei 25 pro Jahr. Das Land ist Weltmeister bei Warenexporten und Hüter unermesslicher Devisenreserven.