Controlling in der Gesundheitswirtschaft E-Book

• Herausgeber: Kohlhammer
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 487

Veröffentlichungsjahr: 2014

Beschreibung

Dieses Lehr- und Praxishandbuch stellt sowohl die grundlegenden Modelle des Controllings in der Gesundheitswirtschaft als auch entsprechende Best-Practice-Beispiele vor. Die Autoren aus Wissenschaft und Praxis rücken in ihren Beiträgen konsequent die Anwendung der einzelnen Instrumente und Methoden in der Gesundheitswirtschaft in den Vordergrund und legen deren Handhabung in der Praxis dar. Das Buch ist daher für die universitäre Lehre ebenso geeignet wie als Nachschlagewerk und Leitfaden für den erfahrenen Praktiker. Zusätzliche Aktualität gewinnt das Projekt durch die Einbindung der Ergebnisse der "update Controlling"-Studie des Deutschen Vereins für Krankenhauscontrolling (DVKC) e.V.

Leseprobe

Björn Maier (Hrsg.)

Controlling in der Gesundheitswirtschaft

Modelle und Konzepte für Lehre und Praxis

Verlag W. Kohlhammer

Wichtiger Hinweis

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1. Auflage 2014

Alle Rechte vorbehalten

© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-022269-4

E-Book-Formate:

pdf:     ISBN 978-3-17-025688-0

epub:  ISBN 978-3-17-025689-7

mobi:  ISBN 978-3-17-025690-3

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Inhalt

Autorenverzeichnis

Geleitwort

Péter Horváth

Geleitwort

Herbert Schirmer

Vorwort

Einleitung

A – Grundlagen des Controllings in der Gesundheitswirtschaft

1    Unternehmensführung und Controlling

Björn Maier

1.1    Management und Controlling

1.2    Controlling-Philosophie

2    Besondere Herausforderungen für das Controlling in der Gesundheitswirtschaft

Björn Maier

3    Grundlegende Funktionsweise und Aufbau des Controllings in der Gesundheitswirtschaft

Björn Maier

3.1    Strategischer und operativer Ansatz des Managements und Controllings

3.2    Organisatorische Gestaltung

3.3    Dokumentation und Informationsbeschaffung

3.4    Informationsaufbereitung

3.5    Entscheidungsvorbereitung und Kommunikation

4    Integration der Controlling-Aufgaben in die Organisation

Björn Maier

Literatur

B – Ausgewählte Instrumente des Controllings

1    Operative Controlling-Instrumente

Björn Maier

1.1    KLEE im Gesundheitsbetrieb

1.2    Kosten-, Leistungs-, Erlös-und Ergebnisrechnung auf Teilkostenrechnung

1.3    Planrechnungen und Budgetierung

1.4    Innerbetriebliche Leistungsverrechnung

1.5    Kennzahlensysteme

1.6    Interne und externe Vergleiche

Literatur

1.7    Operatives Controlling im Krankenhaus – Fallstudie

Wolfgang Weber

2    Strategische Controlling-Instrumente

Björn Maier

2.1    Strategisches Management und Controlling

2.2    Einsatz von Controlling-Instrumenten und -methoden innerhalb des strategischen Management-Prozesses

2.3    Balanced Scorecard

2.4    Benchmarking

Literatur

3    Controlling und Lernende Organisation

Björn Maier

3.1    Steuerung und Lernende Organisationen

3.2    Überwindung klassischer Lernbrüche durch Controlling

3.3    Change Management und Controlling

3.4    Fazit und Ausblick

Literatur

4    Fallstudie: IT-Umsetzung eines ganzheitlichen (systemischen) Controlling-Prozesses/-Konzepts

Achim Schütz und Alkid Kerluku

4.1    Einleitung

4.2    Unternehmensmission und Unternehmensvision

4.3    Anforderungen an den Controlling-Prozess

4.4    IT-Abbildung der strategischen und operativen Planung

4.5    Weiterentwicklung des Planungssystems

Literatur

C – Besonderheiten des Controllings im Bereich von Prozessen, Wertschöpfungsketten und einzelnen funktionalen Teilbereichen des Gesundheitsbetriebs

1    Beschaffungs- und Sachkostencontrolling

Marcus Seidl

1.1    Einführung

1.2    Ziele des Beschaffungs- und Sachkostencontrollings

1.3    Aufgaben und Handlungsfelder

1.4    Instrumente

1.5    IT-/Online-gestütztes Beschaffungsmanagement

1.6    Fazit

Literatur

2    Personalcontrolling in der gesundheitswirtschaftlichen Praxis

Wolfgang Plücker

2.1    Einleitung

2.2    Instrumente des Personalcontrollings

2.3    Leistungsorientierungsverfahren des Personalcontrollings

2.4    Erlösbasiertes Personalcontrolling

Literatur

3    Leistungs- und Erlöscontrolling/Medizincontrolling

Dirk Kaczmarek

3.1    Definition »Medizincontrolling«

3.2    Tätigkeitsbereiche Medizincontrolling

Literatur

4    Pflegecontrolling

Thorsten Müller

4.1    Controlling in der Pflege

4.2    Aufgaben des Pflegecontrollings

4.3    Pflegecontrolling im Akutkrankenhaus am Beispiel PKMS

4.4    Pflegecontrolling in der stationären Altenpflege

Literatur

5    Erlös- und Ergebniscontrolling

Dirk Knüppel

5.1    Einführung

5.2    Abgrenzung Erlös- und Ergebniscontrolling

5.3    Erlöscontrolling

5.4    Ergebniscontrolling

5.5    Zusammenfassung und Ausblick

Literatur

6    Finanzcontrolling

6.1    Liquiditätsgenerierung im Krankenhaus durch effektives Working Capital Management

Ralph Becker, Paul Delker und Philipp Steinhäuser

6.2    Investitionscontrolling

Christian Heitmann und Janine Eulert

6.3    Zukünftige Steuerung der Finanzierung von Gesundheitsleistungen

Marcus Sidki

7    Risikocontrolling

7.1    Risiken- und Chancenmanagement in Krankenhäusern

Ralf Gerhards

7.2    Risikocontrolling und Rating in der Gesundheitswirtschaft aus Bankensicht

Thomas Rudolph und Marco Kern

8    Steuerung der Leistungsprozesse in der Gesundheitswirtschaft

Michael Greiling

8.1    Die Anforderung des Management-Lifecycles

8.2    Leistungsprozesse nicht nur kennen, sondern auch verstehen

8.3    Die korrekte Messung der Prozessleistung

8.4    Optimierte Prozessleistung durch Messen und Steuern

Literatur

9    Intersektorale Ansätze und Steuerung von Versorgungsnetzwerken

Harald Stender und Knuth Off

9.1    Einleitung

9.2    Paradigmenwechsel im Leistungsanreiz

9.3    Instrumente der Zielüberwachung

Literatur

10     Supply Chain Management in der Gesundheitswirtschaft

Ulrike Hoffmann und Daniel Hoffmann

10.1    Begriffsklärung und Abgrenzung

10.2    Zieldefinition des Supply Chain Managements

10.3    Aufgabenstruktur des SCM im Krankenhaus

10.4    Erfolgsfaktoren

10.5    Supply Chain Controlling (SCC)

Literatur

D – Herausforderungen und Stand der Umsetzung des Controllings in der Gesundheitswirtschaft

1    Betriebliches Gesundheitsmanagement als Teil der Gesundheitswirtschaft

Mischa Seiter

1.1    Einführung

1.2    Controlling im Betrieblichen Gesundheitsmanagement

1.3    Die Praxisbeispiele Otto und MVV Energie

1.4    Anstelle eines Fazits: Thesen für die zukünftige Entwicklung

Literatur

2    Controlling-Ansätze und -Strategien in Akutkliniken

Thomas Kolb

2.1    Vorbemerkung

2.2    Die Abgrenzung der unterschiedlichen Controlling-Ebenen im Krankenhaus

2.3    Die Gesundheitsleistung im Zentrum des Controllings

2.4    Die zielgruppenorientierte Ausrichtung des Controlling-Systems

2.5    Durch die Krankenhausleistung angesprochene Leistungssektoren

2.6    Die inhaltliche Orientierung des Krankenhauscontrollings

2.7    Praxisorientierte Hinweise zur Ausgestaltung des Krankenhauscontrollings

2.8    Hinweise zur Präsentation der Ergebnisse des Controllings

Literatur

3    Controlling und Controlling-Strategien von klinischen Medizinischen Versorgungszentren

Jens Nily

3.1    Eckpunkte zum Betrieb Medizinischer Versorgungszentren

3.2    Zwei Aspekte des internen Controllings eines klinischen MVZ

3.3    Klinikinterne Controlling-Aspekte eines Krankenhaus-MVZ

3.4    Fazit

Literatur

4    Controlling und Controlling-Strategien in psychiatrischen Einrichtungen

Claus Wolff-Menzler

4.1    Ordnungspolitischer Rahmen

4.2    Regelwerke und IT

4.3    Strategieauswahl

4.4    Leistungscontrolling am Beispiel der Abteilung Psychiatrie und Psychotherapie der UMG

4.5    Zusammenfassung und Ausblick

5    Controlling in Reha-Einrichtungen

Ralf Ullrich

5.1    Controlling und Controlling-Strategien in Reha-Einrichtungen

5.2    Leistungscontrolling für Reha-Kliniken

5.3    Controlling von Kosten: Die Kostenträgerrechnung in der medizinischen Rehabilitation als praxistaugliches Modell

5.4    Controlling von Therapieprozessen in Reha-Kliniken

Literatur

6    Controlling und Controlling-Strategien in Pflegeheimen

Winfried Zapp

6.1    Die Ausgangslage

6.2    Die Situationsanalyse

6.3    Die Controlling-Perspektive

6.4    Ausblick

Literatur

7    Controlling bei einem Kostenträger am Beispiel der Techniker Krankenkasse

Karl Sputek und Eckhard Kipp

7.1    Controlling-Philosophie

7.2    Strategische Steuerung

7.3    Instrumente des strategischen Controllings

7.4    Verknüpfung der strategischen und operativen Steuerung

7.5    Beispiel für ein Instrument zur Optimierung des Versorgungsgeschehens

7.6    Informationsversorgung des Unternehmens als Controlling-Aufgabe

Literatur

E – Empirische Ergebnisse zum Controlling in deutschen Krankenhäusern

Nils Crasselt, Christian Heitmann und Björn Maier

1    Motivation zur Studie

2    Vergleich mit anderen Studien

3    Konzeption der Studie

4    Zentrale Ergebnisse

5    Fazit und Ausblick

Literatur

Stichwortverzeichnis

Autorenverzeichnis

Herausgeber

Prof. Dr. Björn MaierStudiendekan Duale Hochschule Baden-Württemberg MannheimBaden-Württemberg Cooperative State University MannheimGesundheitsmanagementCoblitzallee 1–968163 MannheimE-Mail: [email protected]

Autorinnen und Autoren

Dr. Ralph BeckerCEOWP Management Solutions AGMarienbader Platz 161348 Bad Homburg v. d. HöheE-Mail: [email protected]

Prof. Dr. Nils CrasseltBergische Universität WuppertalLehrstuhl für ControllingGebäude M, Ebene 15, Raum 17Gaußstr. 2042097 WuppertalE-Mail: [email protected]

Paul DelkerCompetence Center Media & TelecomHorváth AGKönigstr. 570173 Stuttgart

Janine EulertManagerinzeb/rolfes.schierenbeck.associates gmbhFriedrichstr. 7010117 BerlinE-Mail: [email protected]

Prof. Dr. Ralf GerhardsDuale Hochschule Baden-Württemberg MannheimCoblitzallee 1–768163 MannheimE-Mail: [email protected]

Prof. Dr. rer. oec., Dipl.-Soz.-Päd. Michael GreilingInstitut für Workflow-Management im Gesundheitswesen (IWiG)/Institut der Westfälischen HochschulePröbstingstr. 5048157 MünsterE-Mail: [email protected]

Dr. Christian HeitmannPartnerzeb/rolfes.schierenbeck.associates gmbhHammer Str. 16548153 MünsterE-Mail: [email protected]

Dr. med. Daniel B. HoffmannUniversitätsmedizin GöttingenAbteilung für Unfallchirurgie, Plastische- undWiederherstellungschirurgieRobert-Koch-Str. 4037075 GöttingenE-Mail: [email protected]

Dipl.-Ing. Ulrike HoffmannSana Kliniken AGOskar- Messter- Str. 24E-Mail: [email protected]

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter HorváthInternational Performance Research Institute gGmbHKönigstr. 570173 StuttgartE-Mail: [email protected]

Dr. med. Dirk KaczmarekRingstr. 7346286 DorstenE-Mail: [email protected]

Dipl. Btrw. Alkid KerlukuSystcoach.consultingHebborner Feld 4a51467 Bergisch GladbachE-Mail: [email protected]

Dr. Marco KernEv. Kreditgenossenschaft eG, KasselSeidlerstr. 634117 KasselE-Mail: [email protected]

Eckhard KippTechniker KrankenkasseBramfelder Str. 14022305 HamburgE-Mail: [email protected]

Dr. med. Dr. rer. pol. Dirk KnüppelLabco Deutschland GmbHKaiserstr. 5360329 Frankfurt/M.E-Mail: [email protected]

Prof. Dr. rer. pol. Thomas KolbLeiter des Studiengangs GesundheitsökonomieWiesbaden Business SchoolHochschule RheinMainBleichstr. 4465183 WiesbadenE-Mail: [email protected]

Dipl. Pflegewirt Thorsten Müller, M.Sc.Schulung & Beratung im GesundheitswesenNietzschestr. 2167063 Ludwigshafen am RheinE-Mail: [email protected]

Dipl.-Bw. (DH) Jens Nily, MBA»International Healthcare and Hospital Management«St. Josefskrankenhaus Heidelberg GmbHLandhausstr. 2569115 HeidelbergE-Mail: [email protected]

Dipl.-Betriebswirt (FH) Knuth OffWestküstenkliniken Brunsbüttel und Heide gGmbHEsmarchstr. 5025746 HeideE-Mail: [email protected]

Dipl.-oec. Wolfgang PlückerGeschäftsführerDKI GmbHOberwall 1742289 WuppertalE-Mail: [email protected]

Thomas RudolphEv. Kreditgenossenschaft eG, KasselSeidlerstr. 634117 KasselE-Mail: [email protected]

Prof. Dr. rer. oec. habil. Herbert SchirmerInntalerstraße 116341 PanketalE-Mail: [email protected]

Dipl.-Btrw. Achim SchützSystcoach.consultingHebborner Feld 4a51467 Bergisch GladbachE-Mail: [email protected]

Dipl.-Kfm. Marcus SeidlGeschäftsführender GesellschafterS&F-ConsultingModernes Verpflegungsmanagement GmbHDerbystr. 985276 PfaffenhofenEmail: [email protected]

Prof. Dr. Mischa SeiterInstitut für Technologie- und ProzessmanagementUniversität UlmHelmholtzstraße 2289081 UlmE-Mail: [email protected]

Dr. Marcus Sidkiexterner Dozent DHBW MannheimCoblitzallee 1–968163 MannheimE-Mail: [email protected]

Dr. Karl SputekTechniker KrankenkasseBramfelder Str. 14022305 Hamburg (E-Mail: [email protected]

Harald StenderGeschäftsführerWestküstenkliniken Brunsbüttel und Heide gGmbHEsmarchstr. 5025746 HeideE-Mail: [email protected]

Dipl.-Kfm. Philipp SteinhäuserManaging ConsultantCompetence Center Controlling & FinanceHorváth AGKönigstr. 570173 StuttgartE-Mail: [email protected]

Dipl. Btrw. Ralf UllrichSankt Rochus Kliniken Bad SchönbornSankt-Rochus-Allee 1-1176669 Bad SchönbornE-Mail: [email protected]

Dipl.-Kfm. Wolfgang WeberDeutsches KrebsforschungszentrumIm Neuenheimer Feld 28069115 HeidelbergE-Mail: [email protected]

Dr. Claus Wolff-Menzler, M.A.Klinik für Psychiatrie und Psychotherapie derUniversitätsmedizin Göttingenvon-Siebold-Str. 537075 GöttingenE-Mail: [email protected]

Prof. Dr. rer. pol. Dipl.-Ökonom Winfried ZappLehrgebiet Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit demSchwerpunkt Rechnungswesen, insbesondere Controlling imGesundheitswesenHochschule Osnabrück, Fakultät Wirtschafts- und SozialwissenschaftenCaprivistr. 30 A49076 OsnabrückE-Mail: [email protected]

Geleitwort

Herausforderungen an das Controlling in der Gesundheitswirtschaft

Im Aprilheft 2013 der renommierten Monatszeitschrift »Forschung und Lehre« des Hochschulverbands hat der Freiburger Professor für Medizinethik Giovanni Maio eine Philippika »Wider die ökonomisierte Medizin« gehalten. Der Kern seiner Botschaft: »Die unangemessene Übertragung ökonomischer Rationalität auf die Medizin kann auf Dauer nicht gut gehen.« Im Vordergrund des Gesundheitssystems würde heute die Kosteneffizienz stehen. Chronisch kranke Patienten würden dadurch wegen des hohen Versorgungsaufwands »aus dem Raster der Effizienz« fallen. Maio sieht hier eine »Sinnkrise« der Medizin. Seine sicherlich holzschnittartige Darstellung (es handelt sich um ein Editorial) ist wegen der Schwarz-Weiß-Malerei angreifbar.

Dennoch: Es wird implizit die Grundfrage der Gesundheitswirtschaft gestellt. Lassen sich wirtschaftliches Denken und helfende Fürsorge verbinden? Gerade als Controller in der Gesundheitswirtschaft braucht man eine positive Antwort, sonst stellt man das eigene Tun generell in Frage.

Ich bin der Auffassung, dass bei richtig verstandener Wirtschaftlichkeit – als spezielle Ausprägung der Rationalität – eine eindeutig bejahende Antwort möglich ist. Wir sind bei der naturgegebenen Knappheit der Ressourcen gezwungen zu wirtschaften, d. h. mit den zur Verfügung stehenden knappen Mitteln sorgsam umzugehen. »Sorgsamer Umgang« bedeutet, dass wir mit unseren vorhandenen Mitteln den größten Nutzen bewirken wollen, bzw. dass wir einen bestimmten Nutzen mit den niedrigsten Mitteln realisieren wollen.

In der Gesundheitswirtschaft muss das Wohl der Patienten bzw. der betreuten Menschen die oberste Nutzenkategorie sein. Sie zu bestimmen obliegt nicht dem Controller, sondern ethischen, gesellschaftlichen, rechtlichen und vor allem medizinischen Setzungen. Diese zu konkretisieren, ist eine große Herausforderung an alle Beteiligten. Der Controller sollte hier sicherlich mitwirken. All seine Bemühungen der Prozess- und Kostengestaltung sind sodann dem obersten Gut »Gesundheit« unterzuordnen.

Hinter diesem Grundsatz stehen viele tückische praktische Fragen der Umsetzung. Wesentlich ist, dass das Wohl des Patienten als Ausgangspunkt keine wirtschaftliche Kategorie ist.

Die Prämisse »Patientenwohl« ist daher im konkreten Einzelfall medizinisch und ethisch zu spezifizieren – und dies ist keine Controlleraufgabe. Der Controller hat aber hier Klarheit von der Medizin bzw. vom Gesetzgeber einzufordern.

Auf dieser Basis hat dann das Gesundheits-Controlling die bewährten Methoden und Instrumente zur Sicherung der Wirtschaftlichkeit einzusetzen. Das vorliegende Buch zeigt, dass inzwischen ein hervorragendes Instrumentarium hierzu zur Verfügung steht. Es mit Augenmaß einzusetzen, ist die Hauptherausforderung.

Die ethische Pflicht besteht in dem rationalen Einsatz der immer knappen Ressourcen. Zu beachten hat der Controller – und ich komme zurück zu dem Beitrag von Maio – dass die Implementierung ökonomischen Denkens immer »eine Disziplin der authentischen Sorge für den ganzen Menschen« sein muss.

Stuttgart, im Dezember 2013

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth

Geleitwort

Vom Krankenhauscontroller zum Controller in der Gesundheitswirtschaft

Die Industrialisierung der Wirtschaft in den USA zu Beginn der 20er Jahre des vergangenen Jahrhunderts brachte eine neue Steuerungsform der Produktionsprozesse hervor. Sie wurde Controlling genannt. Um 1960 wurde auch in deutschen Tochterunternehmen amerikanischer Konzerne das Controlling eingeführt. Weitere Industrieunternehmen schlossen sich dieser Steuerungsform an. Zwischen 1971 und 1975 wurden in 90 % der deutschen Industrieunternehmen institutionalisierte Controllerstellen geschaffen. Zunächst konzentrierten sich die Aufgaben der Controller auf Fragen der Buchhaltung, Bilanzierung, Kostenrechnung und Kalkulation. Bereits wenige Zeit später veränderten sich ihre Aufgabenstellungen. Sie übernahmen die Koordination der operativen Planung, der Budgetierung, der Budgetkontrolle, des Berichtswesens und der Soll-Ist-Vergleiche. Ab 1985 veränderten sich die Aufgaben der Controller erneut. Sie wandten sich ab diesem Zeitpunkt verstärkt der strategischen Planung zu und wirkten an der Unternehmenspolitik sowie der Entwicklung und Umsetzung von Unternehmenszielen direkt mit.

Nach 1990 führten auch Dienstleistungsunternehmen das Controlling als Koordinierungs- und Steuerungsform erfolgreich ein. Am 1. Januar 1993 trat das Gesetz zur Sicherung und Strukturverbesserung der Gesetzlichen Krankenversicherung (Gesundheitsstrukturgesetz) in Kraft. Das Gesetz orientierte die Krankenhäuser auf marktwirtschaftliches Handeln und Wettbewerb. Damit wurde die Einführung von Controlling in Krankenhäusern dringend erforderlich. Die Auswirkungen der gesetzlichen Veränderungen verlangten, in jedem Krankenhaus fundierte Situationsanalysen durchzuführen, um zukünftig ein Optimum ärztlicher und pflegerischer Effektivität mit den zur Verfügung stehenden finanziellen Mitteln zu erreichen. In diesem Prozess zeigte sich, dass es in den Krankenhäusern einen großen Handlungsbedarf gab, um erfolgreich mit modernen Management- und Controlling-Techniken arbeiten zu können. Die veränderten externen Rahmenbedingungen und die schrittweise Reformierung der Krankenhausfinanzierung veranlasste die Krankenhausdirektoren, neue Arbeitsplätze für institutionalisierte Controller einzurichten. Allerdings bereitete die qualifizierte Besetzung dieser Arbeitsplätze große Probleme. Entweder stellten die Krankenhausleitungen Quereinsteiger aus anderen Wirtschaftszweigen ein oder sie besetzten die Stellen mit eigenen Mitarbeitern, die die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten eines Controllers noch erwerben mussten. Für diese Controller wurde ein zweijähriges Postgraduates Qualifizierungsprogramm geschaffen und die neue Berufsbezeichnung Krankenhauscontroller eingeführt. Das erste Studium begann im März 1993 an der Klintworth-Akademie in Berlin. Um dem neuen Beruf des Krankenhauscontrollers öffentlichkeitswirksam Geltung zu verschaffen, wurde bereits im März 1994 von 16 Personen aus 10 Bundesländern der Deutsche Verein für Krankenhaus-Controlling e. V. (DVKC) in Berlin gegründet. Schon im Gründungsjahr führte der Verein den 1. Deutschen Krankenhaus-Controller-Tag unter Beteiligung des Bundesministeriums für Gesundheit, der Landesregierungen von Berlin und Brandenburg, des Verbandes der Krankenhausdirektoren Deutschlands e.V., des DKI Deutsches Krankenhausmanagement Beratungs- und Forschungsgesellschaft mbH Düsseldorf sowie Krankenhauspraktikern, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Universitäten und Hochschulen mit großem Erfolg durch. Diese Konferenz stand unter dem Thema »Die aktuelle Gesundheitspolitik braucht am Erfolg orientiertes Krankenhaus-Controlling«. Als Hauptgründe für den Einsatz von Krankenhauscontrollern wurde von den Referenten herausgearbeitet, dass die Krankenhäuser der Zukunft hochtechnisierte Unternehmen sein werden, die nicht verwaltet, sondern geführt werden müssen. Die zunehmende Verkürzung der Aufenthaltsdauer der Patienten wird die medizinischen und pflegerischen Prozesse intensivieren, die von einem Krankenhauscontrolling qualifiziert zu begleiten sind. Die Krankenhäuser werden sich mehr und mehr zu erwerbswirtschaftlichen Unternehmen entwickeln, die nur mit einem professionellen Controlling bestehen können. Damit war die Bedeutung von Krankenhauscontrollern für die klinische Praxis klar benannt worden.

Im Jahr 1995 erschien das Berufsbild für Krankenhauscontroller. Es umfasst die Gesamtheit der Anforderungs-, Tätigkeits- und Persönlichkeitsprofile. Das Berufsbild für Krankenhauscontroller geht von der Unteilbarkeit des Controlling-Dienstes aus und hat Rahmencharakter sowohl für den Führungsbereich als auch für den Leistungsbereich von Krankenhäusern. Das Controlling in den Krankenhäusern entwickelte sich sehr rasant weiter. Die DKI Deutsches Krankenhausmanagement Beratungs- und Forschungsgesellschaft mbH übernahm die Qualifizierung von Krankenhaus-Controllern. In nahezu allen deutschen Krankenhäusern war im Jahr 2000 das Controlling eingeführt und auch in anderen Bereichen der Gesundheitswirtschaft fasste es Fuß. Es tauchten neue Begriffe wie Medizin-Controlling, Pflege-Controlling, Personal-Controlling u. ä. auf. Die Notwendigkeit zur Weiterentwicklung vom Krankenhauscontroller zum Controller in der Gesundheitswirtschaft wurde besonders deutlich, als im Jahr 1999 die Deutsche Gesellschaft für Controlling in der Sozialwirtschaft e. V., die seit 2012 den Namen Deutsche Gesellschaft für Management und Controlling in der Sozialwirtschaft e. V. trägt, sowie im Jahr 2001 die Deutsche Gesellschaft für Medizincontrolling e. V. gegründet wurden. Beide Gesellschaften offerieren seit ihrer Gründung Weiterbildungen für Controller in der Gesundheitswirtschaft. Auch der Vorstand des Deutschen Vereins für Krankenhaus-Controlling e.V. erkannte die Zeichen der Zeit und öffnete den Verein ab 1999 für andere Bereiche in der Gesundheitswirtschaft. Da sich der Name und das Logo des Vereins bereits zur Marke entwickelt hatten, wurden sie nicht geändert. Um auf inhaltliche Veränderungen in der Aufgabenstellung des Vereins hinzuweisen, wurde der Untertitel Management und Controlling in der Gesundheitswirtschaft eingeführt und die DVKC-Akademie gegründet. Sie führte das seit 1993 bestehende Postgraduate Qualifizierungsprogramm unter dem Aspekt des Controllings in der Gesundheitswirtschaft mit einem überarbeiteten Curriculum weiter und ermöglichte Ärzten und Pflegenden die Teilnahme am Studium. Der große Bedarf an Controllern in der Gesundheitswirtschaft führte dazu, dass seit 2001 immer mehr Universitäten, Hochschulen und andere Bildungseinrichtungen Zertifizierungs-, Bachelor- und Masterstudiengänge für Controller in der Gesundheitswirtschaft anbieten.

In den vergangenen zehn Jahren haben sich die Arbeitsaufgaben der Controller in der Gesundheitswirtschaft grundlegend geändert. Das Gewicht der Aufgaben hat sich mehr und mehr von operativen zu strategischen Aufgabenstellungen verlagert. Die prospektive strategische Leistungsplanung, das Leistungsspektrum als strategische Aufgabe, Kosten-Nutzen-Analysen, die Prozessorganisation, die Qualitätssicherung sowie die Koordination aller lang-, mittel- und kurzfristigen Aufgaben der Unternehmenspolitik werden für das Controlling in der Gesundheitswirtschaft immer bedeutungsvoller.

Das vorliegende, von Björn Maier herausgegebene Lehr- und Praxishandbuch kann mit seinem inhaltlichen Aufbau als Leitfaden für Führungskräfte und Controller in der Gesundheitswirtschaft auf allen ärztlichen, pflegerischen und kaufmännischen Ebenen betrachtet werden. Es schließt eine Lücke zwischen allgemeinen wissenschaftlichen Veröffentlichungen und speziellen kasuistischen Veröffentlichungen zu Controlling-Fragen in der Gesundheitswirtschaft (Gutseigenschaften und Gesundheit als Vertrauensgut, vgl. u. a. Fleßa (2010), S. 22).

Panketal, im Dezember 2013

Professor Dr. rer. oec. habil. Herbert Schirmer

Vorwort

Die Gesundheitswirtschaft stellt heute einen bedeutenden Wirtschaftssektor innerhalb der Bundesrepublik Deutschland dar. Sie beschäftigt ca. 11 % aller Arbeitnehmer und sorgt für eine Wertschöpfung von rund 287,3 Milliarden, dies entspricht ungefähr 11,6 % des Bruttoinlandsprodukts (BIP) (vgl. u. a. Statistische Bundesamt bzw. Bundesministerium für Gesundheit). Auf Grundlage dieser Entwicklung ist es schon länger nicht mehr adäquat, die Gesundheitswirtschaft einseitig lediglich als reinen »Kostenfaktor« in Bezug auf Sozialversicherungsbeiträge etc. wahrzunehmen, sondern sie muss in ihrer volks- und vor allem auch betriebswirtschaftlichen Bedeutung wahrgenommen und analysiert werden.

Die Weichen für den Wettbewerb und die Einführung von marktorientierten Elementen in der Gesundheitswirtschaft und in der Krankenhauslandschaft wurden Mitte der 1990er Jahre gestellt. Ein wichtiger Baustein in diesem System ist sicherlich das G-DRG-Fallpauschalensystem (§ 17b Krankenhausentgeltgesetz (KHG)), das seit 2003 schrittweise in Deutschland eingeführt wurde; aber auch die Einführung des neuen Entgeltsystems in der Psychiatrie nach § 17d KHG, dessen Implementierungsprozess 2009 begann, zeigt dass diese Richtung weiter beschritten wird.

Innerhalb einer solchen marktorientierten Ausrichtung sind ökonomische Elemente, wie sie u. a. nach der Krankenhausbuchführungsverordnung vorgeschrieben sind (z. B. Kostenarten, -stellenrechnung) oder auch Kostenträgern verordnet werden (Betriebsvergleiche und Benchmarking), nicht reine gesetzliche Notwendigkeiten. Diese Instrumente sind für die einzelnen Institutionen vielmehr ökonomisch sinnvolle Methoden und ihre konkrete Ausgestaltung ist eine notwendige Bedingungen zur erfolgreichen Unternehmensführung: Damit dienen sie dem langfristigen Erhalt der Organisation. Dabei ist es sicherlich von Vorteil, weitere Instrumente und Methoden auf freiwilliger Basis im Rahmen des Betriebsführungsprozesses zu implementieren.

Letztlich ist bei allen Fragestellungen bzw. bei jedem Einsatz von Methoden und Instrumenten aus dem Bereich des Controllings folgende Zielstellung zu beachten: Gelingt es durch diesen Ansatz eine verbesserte Umsetzung der ökonomischen Prinzipien des Maximal- bzw. Minimalprinzips zu erreichen und wird damit der Betriebsführungsprozess in der Organisation unterstützt? Dies würde bedeuten, dass die Organisationsziele, wie Qualität, Stakeholder-Zufriedenheit und ökonomischer Erfolg, dadurch zielgerichteter und abgestimmter erreicht werden.

Das Controlling hat – sowohl funktional als auch institutionell – in diesem Konstrukt die originären Aufgaben, dass durch zielgerichtete Dokumentation und Informationssammlung sowie durch die Informationsverarbeitung und -aufbereitung die vorhandenen Informationsasymmetrien weitest gehend überwunden werden und das Management entsprechende Grundlagen für Entscheidungen hat. Diese Fragen- und Aufgabenstellung ist heute in der Gesundheitswirtschaft und in den einzelnen Organisationen unabhängig von Fragen der konkreten Finanzierung bzw. der Trägerschaft oder anderer Determinanten zu lösen.

Mannheim, im Dezember 2013Björn Maier

Einleitung

Das vorliegende Buch ist konzipiert als Lehr- und Praxishandbuch. Dabei soll es sowohl für den wissenschaftlichen Nachwuchs als auch für den Neueinsteiger in die Themenwelt der Betriebsökonomie und des Controllings in der Gesundheitswirtschaft als Anleitung und Hilfestellung dienen. Dem erfahrenen Praktiker ist es ein Nachschlagewerk bzw. Leitfaden bei speziellen Fragestellungen zu einzelnen Instrumenten und Methoden sowie ein Ideengeber – keine Blaupause – bei konkreten Umsetzungsprojekten.

Einleitend wird zunächst die Philosophie des Controllings als Steuerungs- und Leitungssystem des Betriebs dargestellt. Dabei wird auf die besonderen Fragestellungen im Gesundheitsbetrieb eingegangen und ein ganzheitlicher Controlling-Ansatz in Verbindung aller Prozesse und Funktionen der Organisation als Leitbild vorgestellt.

Darauf aufbauend werden in Teil B die einzelnen Controlling-Instrumente und ihre Wirkungsweise im Gesundheitsbetrieb sowie die damit verbundenen Möglichkeiten und Grenzen dargestellt. Wichtig ist sowohl eine knappe theoretische Fundierung der Instrumente als auch eine beispielhafte Skizzierung der mit dem praktischen Einsatz verbundenen Herausforderungen und Probleme im Gesundheitsbetrieb.

In Teil C wird dann auf die Herausforderungen für das Controlling in den einzelnen funktionalen Teilbereichen des Gesundheitsbetriebs eingegangen. Dabei wird vor allem auf die besonderen Anforderungen des Controllings von Prozessen und Wertschöpfungsketten in zukunftsfähigen Betrieben der Gesundheitswirtschaft Bezug genommen (u. a. Supply Chain Management sowie intersektorale Versorgungssysteme). Darüber hinaus werden auch aktuelle Entwicklungen wie das Risikomanagement und -controlling betrachtet.

Teil D widmet sich der Umsetzung des Controllings in einzelnen Sektoren und Bereichen der Gesundheitswirtschaft. Hier werden Berichte von Wissenschaftlern und Praktikern aus einzelnen Teilsektoren publiziert, die als entsprechende Best Practice-Beispiele dienen. Aus wissenschaftlicher Sicht anspruchsvoll und eine Neuheit stellt sicherlich der Ansatz dar, auch präventive Ansätze zu steuern. Dies entspricht auch der aktuellen Diskussion bspw. um das betriebliche Gesundheitsmanagement. Aktualität bekommt das Projekt durch die Einbindung der Ergebnisse der »update Controlling«-Studie des DVKC (Teil E).

A – Grundlagen des Controllings in der Gesundheitswirtschaft

Einleitung

Ökonomische Prinzipien und Methoden aus dem modernen Management haben in den letzten Jahren verstärkt Einzug in die Organisationen der Gesundheitswirtschaft gehalten. Diese Entwicklung wurde einerseits durch gesetzliche Anforderungen (vgl. u. a. neue Formen der Entgeltfindung) ausgelöst, andererseits aber auch durch die Einsicht in die Notwendigkeit einer verbesserten Bewirtschaftung der vorhandenen Ressourcen gefördert.

Dabei ist nicht die Einsparung von Kosten das primäre Ziel des Einsatzes ökonomischer Instrumente, sondern die Erreichung der Betriebsziele. Diese lassen sich in der Gesundheitswirtschaft sehr häufig als Zieltriade darstellen aus: Qualität, Stakeholder-Zufriedenheit und ökonomischer Erfolg (Kap. 1). Um diese Ziele zu erreichen, ist die Umsetzung einer effektiven, aber auch effizienten Ressourcenbewirtschaftung (Personal-/Sachmittel) eine der wichtigsten Grundlagen; ebenso bedeutend ist allerdings die Analyse zukünftiger Leistungspotenziale und Risiken. Diese Ansätze sollen neben der Erreichung des ökonomischen Erfolges zu einer Steigerung der Qualität und der Zufriedenheit der Anspruchsgruppen (z. B. Leistungsempfänger, Mitarbeiter, Einweiser) beitragen.

1          Unternehmensführung und Controlling

Björn Maier

Organisationen jeglicher Art sind eingebunden in ein Umsystem mit vielfältigen Beziehungen zu unterschiedlichen Sphären der Umwelt und den darin vertretenen Anspruchsgruppen. Für die Führung und Steuerung von Organisationen, insbesondere im öffentlichen Sektor, aber auch in der Gesundheitswirtschaft hat sich aus diesem Grund der Multi-Stakeholder-Ansatz als ein zielführender Ansatz erwiesen, um Organisationen zu steuern. Das neue St. Galler Management-Modell beschreibt u. a. diesen Multi-Stakeholder-Ansatz und seine Herausforderungen und stellt außerdem die Sphären des Umsystems und die Interaktionsthemen mit den Anspruchsgruppen dar (Abb. A-1) (vgl. u. a. Rüegg-Stürm (2006), S. 21 ff).

Abb. A-1: Neues St. Galler Management-Modell. Quelle: Rüegg-Stürm (2002), S. 22

Auf Grundlage dieses Multi-Stakeholder-Ansatzes vollzieht sich in Organisationen der Gesundheitswirtschaft implizit oder explizit der Ziel- und Strategiebildungsprozess. Die unterschiedlichen Ansprüche der einzelnen Stakeholder (etwa Kapitalgeber vs. Öffentlichkeit) machen deutlich, dass es in Organisationen der Gesundheitswirtschaft nur sehr selten ein einzelnes Ziel gibt, dessen Erreichung alle Anspruchsgruppen befriedigt. Vielmehr liegt in der Regel ein mehrdimensionales Zielsystem vor, dessen Erreichung sich schon aufgrund der unterschiedlichen Zielbeziehungen (harmonisch, konkurrierend, neutral) anspruchsvoll gestaltet. Häufig wird aus diesem Grund von der schon angesprochenen Zieltriade aus Leistungsqualität, ökonomischem Erfolg und allgemeiner Stakeholder-Zufriedenheit gesprochen (Abb. A-2).

Abb. A-2: Grunddimensionen des mehrdimensionalen Zielsystems einer Organisation im Gesundheitssektor (eigene Darstellung)

Kurzfristiges Agieren zwischen den einzelnen Ansprüchen der unterschiedlichen Gruppen ist meist keine dauerhafte Lösung des Dilemmas. Hier ist die Unternehmensführung und damit i. d. R. das Management gefordert, eine entsprechende Lösung zu finden und abgeleitet aus der Vision und Mission des Unternehmens die richtigen Ziele zu formulieren und entsprechend eine adäquate langfristige Strategie auszuarbeiten (Teil B, Kap. 2). Dabei wird in den letzten Jahren immer deutlicher, dass die Erwartungen der Umwelt und damit der Stakeholder nicht statisch sind (u. a. Veränderung bzw. Entwicklung des Finanzierungsregimes, Ressourcen- bzw. Fachkräftemangel etc.), sondern sich dynamisch verändern und die Organisation sich auf diese Veränderungen pro-aktiv oder zumindest re-aktiv einstellen muss und Veränderungs- bzw. Anpassungsprozesse durchzuführen sind (Teil B, Kap. 3).

1.1       Management und Controlling

Das Management und seine Aufgaben bzw. Verrichtungen werden häufig auch als Leitungs- bzw. Führungssystems einer Organisation in Abgrenzung zum primären Leistungssystem der Organisation bezeichnet (vgl. u. a. Horváth (2011), S. 95 ff.). Innerhalb dieses Leitungssystems gibt es vielfältige Aufgaben zu bewältigen, die in ihrer Komplexität nicht durch eine Person zu beherrschen sind. Diese sind u. a. das Planungs-, Kontroll-, Informations-, Personalführungs-, Organisations- und Controlling-System der Organisation (Abb. A-3).

Abb. A-3: Leitungs- und Leistungssystem einer Organisation, inkl. zentraler Aufgaben im Leitungssystem (eigene Darstellung, nach Horváth (2011), S. 96)

In einem idealtypischen Bild laufen die unterschiedlichen Aufgaben im Rahmen des Management-Zyklus in einem sukzessiven Prozess nacheinander ab. Die wesentlichen dieser Aufgaben sind:

•  Planung: Vorbereitung von Entscheidungen und ihrer Umsetzung, inkl. der Analyse der damit verbundenen Auswirkungen

•  Realisation (Umsetzung): Entscheidung und Umsetzung der Planung, inkl. folgender weiterer Aufgaben:

–  Organisation: Umsetzung der entsprechenden Aufbau- und Ablauforganisationsstruktur, die mit der Entscheidung verbunden ist

–  Personal-/Ressourceneinsatz: Planung des notwendigen Personal- und Ressourceneinsatzes, vor allem auch des operativen Einsatzes dieser Faktoren auf den nachgelagerten Management-Ebenen

–  Leitung: Führung der kompletten Organisation und der einzelnen Einheiten auf den jeweiligen Ebenen

•  Kontrolle: Überwachung der durch die Implementierung (Umsetzung) entstehenden jeweiligen Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualitäten

Neben der reinen Kontrolle der Ergebnisse ist natürlich auch eine Kontrolle der Prämissen, auf denen die entsprechenden Planungen und Entscheidungen beruhen (z. B. gesetzliche Grundlagen der Krankenhausfinanzierung), von entscheidender Bedeutung und müssen in den Planungsprozess rückgekoppelt werden. In der Praxis lässt sich beobachten, dass die Aufgabenerfüllung im Management nicht der dargestellten sukzessiven, aufeinanderfolgenden Form entspricht, sondern es kann eher davon ausgegangen werden, dass von den Entscheidungsträgern permanent die Erledigung von unterschiedlichen Aufgaben abgefordert wird. Dies bedeutet, dass etwa Planung, Organisation, Personalführung und Kontrolle in parallelen Aktivitäten ablaufen und gerade durch den Einzug von modernen Technologien (u. a. E-Mail, Smartphones), die Parallelität von Aktivitäten noch zugenommen hat. So ist es für den Manager als Entscheidungsträger wichtig, dass ein zielgerichtetes Controlling zur Entscheidungsunterstützung vorhanden ist.

Abb. A-4: Idealtypischer vs. realer Ablauf der Management-Aufgaben in der Organisation (eigene Darstellung)

1.2       Controlling-Philosophie

Das Controlling ist Teil des Leitungssystems einer Unternehmung und grenzt sich wie dargestellt vom Leistungssystem ab. Es hat aber auch innerhalb des Leitungssystems eine besondere Stellung, da es sowohl systembildend als auch systemkoppelnd wirkt (vgl. u. a. Horváth (2011), S. 145). Mit anderen Worten: Es kann auch als eine Spinne im Netz bezeichnet werden, welche die Schnittstelle zwischen den einzelnen Teilen des Systems bildet und enge Beziehungen zum Leistungssystem hat. Aus diesem Grund übernimmt es innerhalb des Leitungssystems vielfältige Strukturierungs- und Steuerungsaufgaben. Außerdem bildet es die Schnittstelle der Kommunikation zwischen den internen Anspruchs- und Berufsgruppen (z. B. Kaufleute, Mediziner, Therapeuten, Pfleger) der Organisation. Dies manifestiert sich in den Aufgaben, die dem Controlling funktional und institutionell zugewiesen werden: Es ist verantwortlich für die Steuerung der Planungs-, Umsetzungs- und Kontrollprozesse und dient der Entscheidungsvorbereitung und -unterstützung. Zur Erfüllung dieser Aufgaben ist die Notwendigkeit gegeben, über vielfältige betriebswirtschaftliche, aber auch darüber hinausgehende etwa qualitative Informationen aus dem System und Umsystem der Organisation zu verfügen. Eine wichtige Grundlage dafür ist bspw. die Unternehmensrechnung (Kap. 3).

Controlling ist wie dargestellt zunächst einmal eine originäre Aufgabe des Managements und jedes einzelnen Managers. Es soll dazu dienen, die einzelnen Aktivitäten innerhalb des Leitungssystems zielgerichtet zu koordinieren und zu steuern. Da das Management aufgrund der aufgezeigten vielfältigen Anforderungen, aber mit der vollständigen Übernahme der Controlling-Aufgaben überfordert ist, hat sich in der Praxis eine Arbeitsteilung zwischen dem Manager (»Entscheider«) und dem Controller (»Lotse«) herausgebildet. Mit anderen Worten: Es hat sich eine Position bzw. eine Abteilung in der Organisation gebildet, an die das Management die Controlling-Aufgaben delegiert. So ergibt sich eine Trennung zwischen den Aufgaben des »Controllings«, die originär Manager aller Ebenen durchzuführen haben, und dem institutionellen »Controller« oder »Controlling«, das diese Aufgabe als Servicefunktion für das gesamte Management professionell übernimmt.

In einem weiteren Sinne können dem Controller folgende Aufgaben in der Organisation zugewiesen werden bzw. der Controller kann diese pro-aktiv übernehmen:

•  Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz- und Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei.

•  Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen.

•  Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.

•  Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung.

•  Controller gestalten und pflegen die Controlling-Systeme.

2          Besondere Herausforderungen für das Controlling in der Gesundheitswirtschaft

Björn Maier

Die schon bei der Einführung des Multi-Stakeholder-Ansatzes dargestellten Anforderungen an das Zielsystem und die Vielfalt der Anspruchsgruppen und ihren häufig – im Gegensatz zu einem traditionellen Profit-Betrieb – auch weitergehenden Einfluss auf Organisationen im Bereich der Gesundheitswirtschaft haben dazu geführt, dass das Management und Controlling in diesem Bereich vor einigen besonderen Herausforderungen steht. Hier sind u. a. zu nennen:

•  Die besonderen Eigenschaften des Gutes »Gesundheit« (Gutseigenschaften und Gesundheit als Vertrauensgut, vgl. u. a. Fleßa (2010), S. 22), das als Vertrauensgut gekennzeichnet ist und etwa durch die Definition von Gesundheit durch die Vereinten Nationen einen eigentlich nahezu nicht zu erreichenden Zustand darstellt (»Gesundheit ist ein Zustand vollkommenen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens und nicht allein das Fehlen von Krankheit und Gebrechen.« vgl. u. a. http://www.who.int/about/definition/en/print.html); mit all den damit verbundenen negativen Konsequenzen beim Konsumenten. Die Organisation muss aber trotzdem die Wirksamkeit ihrer Leistungen darstellen.

•  Die häufige besondere Konstellation, dass der Konsument und der direkte Träger der Zahllast (Ausgaben) nicht identisch sind. Dies bedeutet, dass der Patient keine Kostentransparenz hat und die Kostenträger (z. B. Sozialversicherungen) keine Leistungstransparenz haben.

•  Die Governance vieler Einrichtungen mit der Beteiligung unterschiedlicher Berufsgruppen und wissenschaftlichen Disziplinen auf »Augenhöhe« im Management und der Leitung der Organisationen.

Es ist wichtig darauf abzuheben, dass diese Besonderheiten zwar zu Herausforderungen für das Management und Controlling führen, aber in keiner Weise die Notwendigkeit und Wirksamkeit des Einsatzes von Methoden und Instrumenten aus diesem Bereich in Frage stellen oder gar verhindern. Vielmehr müssen diese Besonderheiten in die Prämissen, nach denen vorgegangen wird, einfließen und auch im Zielsystem der Organisation abgebildet sein.

3          Grundlegende Funktionsweise und Aufbau des Controllings in der Gesundheitswirtschaft

Björn Maier

Das Controlling hat innerhalb der Organisation die Aufgabe, das Management in seiner ganzheitlichen Entscheidungs- und auch Lenkungsfunktion zu unterstützen und entsprechende Vorgaben für die Führung des Systems zu machen. Aus diesem Grund hat das Controlling mehrere Aufgaben, die dies unterstützen. Theoretisch lässt sich das Ganze aus der ableiten. Im Rahmen dieses Ansatzes werden verschiedene Formen der Informationsasymmetrien zwischen Personen bzw. Gruppen (etwa Entscheider und Betroffene) behandelt sowie die damit verbundenen Probleme dargestellt.