Controlling Management Kompendium E-Book

Prof. Dr. Harry Schröder

• Herausgeber: Schröder Consulting
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: MCC Controlling-Management
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 200

Beschreibung

In den meisten Unternehmen ist ein Planungssystem installiert. Jedoch fehlen diesen Planungen, welche lediglich die Entwicklungen der Zahlen vom vergangenen Jahr aufzeigen, nahezu sämtliche Steuerungselemente. Das MCC Controlling Management Kompendium eBook vermittelt Ihnen Controlling-Systeme, welche Sie befähigen, die Auswirkungen geänderter Verhältnisse rechtzeitig zu erkennen und entsprechend kurzfristig mit einem wirkungsvollen Finanzmanagement gegenzusteuern. Diese praxisbewährten Methoden der aktiven Gewinn-, Wachstums- und Erfolgssteuerung werden Ihnen innerhalb des MCC "Controlling-Management Kompendiums eBook" mit anschaulichen Beispielen aus der Praxis dargestellt und vermittelt.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 STRATEGISCHES CONTROLLING

2 STRATEGISCHE CONTROLLING-GRÖSSEN

3 STRATEGISCHES FINANZCONTROLLING

3.1 Liquiditäts­controlling

3.2 Kapitalcontrolling

3.3 Kapitalrentabilität

3.4 Vermögenscontrolling

3.5 Finanzierungsregeln

3.6 Liquiditätsplanung

3.7 Finanzcontrolling-Maßnahmen

3.8 Finanz-Zielgrößen

4 STRATEGISCHES ERFOLGSCONTROLLING

4.1 Strategisches Rentabilitätscontrolling

4.2 Strategische Erfolgsgrößenanalyse

4.3 Erfolgsgrößen-Veränderungen

4.4 Erfolgsgrößen-Frühwarnsystem

4.5 Erfolgsgrößen-Gegensteuerung

5 STRATEGISCHES ENGPASSCONTROLLING

5.1 Strategische Engpassanalyse

5.2 Strategische Engpassbeurteilung

5.3 Strategische Engpassbehebung

6 STRATEGISCHES WACHSTUMSCONTROLLING

6.1 Wachstumsorientierte Controlling-Verfahren

6.2 Potenzialbeurteilung für strategisches Wachstum

6.3 Analyse strategischer Wachstumspositionen

6.4 Strategische Wachstums-Controllingkriterien

1 OPERATIVES CONTROLLING

2 OPERATIVES GESCHÄFTSBEREICHS-CONTROLLING

2.1 Umsatzentwicklung

2.2 Kostenentwicklung

2.3 Betriebsergebnisentwicklung

2.4 Finanzentwicklung

3 OPERATIVE CONTROLLING-TABELLEN

4 OPERATIVES KOSTEN-CONTROLLING

4.1 Kostenartenrechnung

4.2 Kostenartengliederung

4.3 Direkte und indirekte Kosten

4.5 Kostenstellengliederung

4.6 Gliederung nach Projekten

4.7 Kostenträgerrechnung

4.8 Vollkostenrechnung - Teilkostenrechnung

4.9 Kosten-Controlling-Umsetzung

5 OPERATIVES ABTEILUNGS-CONTROLLING

5.1 Produktkonzepte im Marketing

5.2 Kundenkonzepte im Verkauf

5.3 Produktivität in der Fertigung

5.4 Beschaffungs-Controlling

5.5 Lager-Controlling

5.6 Personalkosten-Controlling

6 PROJEKT-CONTROLLING

4.4 Fixe und variable Kosten

1 MARKETING CONTROLLING

2 MARKETING-CONTROLLING-ABLAUF

2.1 Marktergebnisentwicklungen erfassen

3 MARKETING-CONTROLLING-ECKDATEN

3.1 Marktanteil und Gewinn

3.2 Kapitalrendite

3.3 Eigenkapitalquote

4.1 Geschäftsdifferenzierung

4.2 Kostenführerschaft

4.3 Stärkenkonzentration

4.4 Umsatzverteilung

5.2 Lagebeurteilung

5.3 Marktattraktivität

5.4 Wettbewerbsposition

5.5 Portfolio-Positionierung

6 MARKETING-CONTROLLING-PLANUNGEN

6.1 Wirtschaftlichkeitsplanungen

6.1.1 Planungs-Informationsquellen

6.1.2 Planung der Erlöse

6.1.3 Planung der Marktanteile

6.1.4 Planung der Kosten

6.1.5 Planung des Erfolgs

6.1.6 Planung des Budgets

7 MARKETING-CONTROLLING-ABWEICHUNGEN

7.1 Marktveränderungen

7.2 Aktivitätenprogramme

8 MARKETING-CONTROLLING GEGENSTEUERUNGSINSTRUMENTE

8.1 Ruinöser Wettbewerb

8.2 Werbeerfolgskontrolle

8.3 Produktpolitische Marketingschritte

9 MARKETING-CONTROLLING-PLANKORREKTUREN

5.1 Strategische Geschäftseinheiten

1 VERTRIEBS-CONTROLLING

1.1 Vertriebs-Planung

1.1.1 Vertriebs-Analyse

1.1.2 Vertriebs-Ziele

1.1.3 Vertriebs-Strategien

1.1.4 Vertriebs-Maßnahmen

2 CONTROLLING-ABLAUF

2.1 Vertriebs-Controlling-Eckdaten

2.1.1 Kunden-Controlling

2.1.2 Vertriebs-Erfolgsrechnung

3 UMSATZERLÖS-ERMITTLUNG

3.1 Mengenplanung

3.2 Gewinnprognose

3.3 Preisplanung

3.3.1 Preisplanungs-Methoden

3.3.2 Veränderungsrechnung

3.3.3 Preis-Analysen

4 DECKUNGSBEITRAGSRECHNUNGEN IM VERTRIEB

4.1 Kunden-Deckungsbeitragsrechnung

4.2 Gebiets-Deckungsbeitragsrechnung

5 VERTRIEBS-STEUERUNG

5.1 Vertriebs-Steuerungsgrößen

5.3 Kritische Umsatzgrößen

5.4 Auftrags-Untergrenzen

5.5 Gebiets-Entwicklungen

5.6 Vertriebs-Ergebnisrechnung

5.7 Vertriebs-Planungskennzahlen

5.8 Vertriebs-Zielplanermittlung

5.9 Vertriebs-Controlling-Informationen

5.9.1 Produkt-Strategien

5.9.2 Kunden-Strategien

5.9.3 Gebiets-Strategien

6 KUNDEN-BEWERTUNGEN

7 KUNDEN-ÜBERSICHTEN

5.2 Break-Even-Analyse

1 CONTROLLINGUMFELD

2 GLOBALISIERUNGSEFFEKTE

3 INTERNATIONALE GESTALTUNGSFORMEN

4 CONTROLLING-KOORDINATION

5 INTERNATIONALE PROBLEMFELDER

6 UNTERSCHIEDE HGB - IAS

8 CONTROLLING-PLANUNGSSYSTEM

8.1 Gap-Analyse

8.2 SWOT-Analyse

8.3 Szenario-Analyse

8.4 Wertschöpfungskette

8.5 Lebenszyklus-Analyse

8.6 Portfolio-Analyse

9 CONTROLLING-KENNZAHLEN

9.2 Produktivitätskennzahlen

9.3 Finanzierungskennzahlen

9.4 Risikokennzahlen

10 CONTROLLING-STEUERUNGSINSTRUMENTE

10.1 Kostensteuerung

10.2 Kostenbudgetierung

10.3 Zero-Base Budgeting

10.4 Wertanalyse

10.5 Balanced Scorecard

10.6 Shareholder Value

10.7 Wertemanagement

10.8 Free Cash Flow

11 INTERNATIONALES BERICHTSWESEN

12 INTERNATIONALE CONTROLLING-ORGANISATION

Inhaltsverzeichnis

1  STRATEGISCHES CONTROLLING..2

2 STRATEGISCHE CONTROLLING-GRÖSSEN.4

3  STRATEGISCHES FINANZCONTROLLING..6

  3.1  Liquiditätscontrolling.6

  3.2  Kapitalcontrolling.7

  3.3  Kapitalrentabilität10

  3.4  Vermögenscontrolling.11

  3.5  Finanzierungsregeln.14

  3.6  Liquiditätsplanung.17

  3.7  Finanzcontrolling-Maßnahmen.21

  3.8  Finanz-Zielgrößen.26

4  STRATEGISCHES ERFOLGSCONTROLLING..28

  4.1  Strategisches Rentabilitätscontrolling.28

  4.2  Strategische Erfolgsgrößenanalyse.31

  4.3  Erfolgsgrößen-Veränderungen.32

  4.4  Erfolgsgrößen-Frühwarnsystem..36

  4.5  Erfolgsgrößen-Gegensteuerung.36

5  STRATEGISCHES ENGPASSCONTROLLING..43

  5.1  Strategische Engpassanalyse.43

  5.2  Strategische Engpassbeurteilung.45

  5.3  Strategische Engpassbehebung.51

6  STRATEGISCHES WACHSTUMSCONTROLLING..55

  6.1  Wachstumsorientierte Controlling-Verfahren.55

  6.2  Potenzialbeurteilung für strategisches Wachstum..57

  6.3  Analyse strategischer Wachstumspositionen.61

  6.4  Strategische Wachstums-Controllingkriterien.65

  6.5  Kapitalermittlung für Wachstum..67

1  STRATEGISCHES CONTROLLING

Wer langfristig geschäftlichen Erfolg haben will, braucht eine Prognose. Wer aus einer Prognose einen strategischen Orientierungsrahmen ableiten will, braucht einen Plan. Wer mit einem Plan den geschäftlichen Erfolg langfristig wirksam steuern will, braucht ein „Strategisches Controlling“.

Neueste Untersuchungen haben aber ergeben, dass sich nur wenige Unternehmen gezielt mit der Strategischen Planung, Abweichungsanalyse und Erfolgssteuerung auseinandersetzen. Bei den anderen, das hat die Befragung auch gezeigt, stellen Defizite bei den Zusammenhängen langfristiger Sachverhalte, ein besonderes Problem dar.

In den letzten Jahren ist ein ständiger Wissenszuwachs entstanden über langfristige Sachverhalte, die von grundlegender Bedeutung für die Erfolgs- und Überlebenssicherung eines Unternehmens sind.

Die eigentliche Aufgabe beim „Strategischen Controlling“ ist es,all diese Sachverhalte und Ablaufmuster zum Vorteil in sein eigenes Planen, Analysieren und Steuern einzubeziehen und nicht dagegen handeln zu wollen, bewusst oder unbewusst.

Etwas vom Geschäft zu verstehen heißt, sowohl die Bilanz lesen und Zahlen beurteilen zu können, als auch die Kunden, die Technologien, die Konkurrenz und das ganze langfristige Wirkungsgefüge bei diesem Geschäft zu kennen.

Je tiefer der Durchblick in komplexe Zusammenhänge geht, je komplizierter die Instrumente werden, umso mehr glauben manche Leute, die Anwendung der Instrumente reiche aus. Wir sollten aber berücksichtigen, dass ein Instrument wie ein Werkzeug ist, das niemals bei noch so häufiger Anwendung ein fehlendes Sach-, Fach- und Geschäftswissen ergänzen kann. Es setzt es voraus.

Worin liegt aber die Notwendigkeit für ein „Strategisches Controlling“?

Man kann heute feststellen, dass in dieser Zeit zunehmender reifer Märkte der strategische Spielraum immer enger wird, die Ressourcen immer knapper werden. Damit werden die Fehlermöglichkeiten größer und die Anforderungen an die Präzision der strategischen Entscheidungen steigen.

Inzwischen ist nicht nur das Gesamtwachstum niedriger geworden, sondern wir haben dabei auch gleichzeitig

Industriezweige mit den höchsten Wachstums-raten in der Geschichte. Das heißt, die Wachstumschancen vieler Branchen und Unternehmen haben sich völlig entkoppelt von der Entwicklung des Gesamtwachstums, sie laufen nicht mehr parallel oder in einem festen Zusammenhang dazu.

Seit den letzten zehn bis fünfzehn Jahren ist mehrfach festzustellen, dass das, was sich früher in rd. 30 Jahren vollzogen hat, sich in ein oder zwei Jahren vollzieht, und zwar nicht als ein konjunkturbedingter Ausschlag, sondern als eine fortschreitende Strukturveränderung. Was ist hier geschehen? Die Veränderung in den Ergebnissen treten schneller ein und gehen schneller vorbei, als man Zeit hat, sich anzupassen.

Man darf nicht vergessen, dass alle Ursachen, die zu bestimmten Tatbeständen führen, immer schon vorher existieren. Die Wissens- und Erkenntnisforschritte, die die Inhalte und Substanz des strategischen Controlling ausmachen, laufen nun darauf hinaus, die Dinge und ersten Anfänge, welche in der Zeit vor dem Wirkungseintritt ablaufen, zu erkennen, um sich anzupassen und gegenzusteuern.

Ergebnis eines Strategischen Controlling ist es, rechtzeitig für alle geschäftsspezifischen Voraussetzungen zu sorgen, die man überhaupt braucht, um Umsätze oder Gewinne machen zu können. Von der Tatsache der langen Anpassungszeiten her ergibt sich sehr schnell, dass im Mittelpunkt dieser Dinge, dieser strategischen Prozesse, diejenigen Voraussetzungen stehen, für die man eine lange Zeit braucht; denn die Zeit ist einfach nicht mehr da, wenn man merkt, dass solche Voraussetzungen fehlen.

Aus dieser Erfahrung entstehen in den Führungsetagen ganz neue, nach innen gerichtete Anforderungskriterien: Angesichts einer komplex-turbulenten Umwelt und Zukunft müssen Management-Talente her, die aus strategischen Controlling-Analysen heraus "situationsoriginell" handeln können, die also „vielseitig" einsetzbar, kreativ und situativ flexibel sind und eine allgemeine strategi sche Problemlösungskompetenz an den Tag legen.

2  STRATEGISCHE CONTROLLING-GRÖSSEN

Strategische Controllinggröße: Die Finanzkraft

Ein Unternehmen geht nicht am Verlust zugrunde, sondern wegen fehlender Finanzkraft. Deshalb gehört es zu den Grundsätzen Strategischen Controllings: Stets auf eine gesunde Unternehmensfinanzierung zu achten und immer rechtzeitig zu untersuchen, ob eine „Strategische Lösung“ nicht die Liquidität überfordert.

Und strategische Lösungen dürfen sich nur im Rahmen der verfügbaren Mittel bewegen und für unvorhersehbare; aber allzeit mögliche Störgrößen muss auch stets eine Reserve bereitgehalten werden.

Die Mittel sind immer begrenzt, ob ihr Unternehmen klein oder groß ist und Sie müssen sich fragen: Liegt das, was Sie vorhaben, im Rahmen Ihrer Mittel? Dies ist nichts anderes als echt verstandenes strategisches Finanz-Management, nämlich nicht mehr Geschäfte anzufangen, als Sie auf die Dauer hinreichende Mittel haben, um die Geschäfte mit Erfolg in hohe Marktpositionen zu führen und dort in einer liquiditätsund rentabilitätssichernden Position zu halten.

Strategische Controllinggröße: die Erfolgspositionen

Für die Steuerung des Erfolgs ist als Instrumentarium die Wirtschaftlichkeitsrechnung entstanden. Um deren Eigenschaft auf einen Nenner zu bringen, man kann damit Erfolge für Unternehmen jeder Art und Größe messen. So sind Sie z.B. ein besonders erfolgreiches Unternehmen im Wettbewerbsvergleich, wenn Ihr Umsatz, Ihr Umsatzwachstum, Ihre Umsatzrentabilität nach Steuern, die Wachstumsrate Ihrer Investitionen und die Ihres Eigenkapitals in mehreren Perioden deutlich über dem Durchschnitt anderer Unternehmen liegen.

Man kann, was noch viel wichtiger ist, die Erfolge nach der Perfektion in der Organisation, dem Anschluss an Technologietrends und einer guten Personalführung strukturieren. Das heißt, positive und negative Einflüsse daraus unterscheiden. Das ist die Voraussetzung dafür, dass man steuern kann.

Strategische Controllinggröße: Die Engpasssituation

Außer den zuvor stehenden kurzfristig wirkenden Controllinggrößen gibt es auch welche, die sich erst mittelfristig auswirken, dazu gehört der „Strategische Engpass“, der sich aus einer Engpassanalyse des Unternehmens ableiten und steuern lässt.

Durch die rechtzeitige Ermittlung von Engpasssituationen der Unternehmung beim Kapital, dem Material, dem Personal, dem Absatz und dem Know-how hat man ein Frühwarnsystem für Erfolgsfaktoren, die man genauso bewusst steuern lernen muss, wie man es mit dem Erfolg gelernt hat.

Aus diesem Grund muss eine frühzeitige Analyse bewusst machen, wo im Unternehmen der konkrete Engpass als schwacher Teilbereich im Gesamtsystem erfolgsorientierter Betätigung liegt, damit das Management rechtzeitig zur Erhaltung von Erfolgsfaktoren gegensteuern kann.

Strategische Controllinggröße: Die Wachstumspotenziale

Unter strategischen Wachstumspotenzialen verstehen wir eine Bündelung besonderer Fähigkeiten, die es dem Management erlaubt, langfristig im Vergleich zum Wettbewerb überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen.

Eine wichtige Erkenntnis besteht darin, dass ein Großteil des Unternehmenswachstums insbesondere auf folgende Faktoren zurückgeführt werden kann:

die Investitions-Intensitätdie Produktivitätden relativen Marktanteildie Wachstumsrate des bedienten Marktesdie relative Produktqualitätdie Innovationsratedie vertikale Integrationdas Kundenprofil.

Da eine quantitativ günstige Konstellation dieser Faktoren, eine Unternehmung strategisch so robust macht, dass Schwächen auf anderen Gebieten verkraftet werden können oder umgekehrt Schwächen in mehreren dieser Schlüsselfaktoren auch durch noch so viele andere Stärken nicht kompensiert werden, spricht es für sich selbst, dass die Faktoren durch Strategisches Controlling unter allen Umständen unter Kontrolle gebracht und für ein gesundes Wachstum gesteuert werden müssen.

3  STRATEGISCHES FINANZCONTROLLING

3.1  Liquiditäts­controlling

Untersucht man die Kapital- und Vermögensstruktur gleich gearteter Unternehmen, so wird sich herausstellen, dass - ebenso, wie es keine zwei Menschen mit den gleichen Fingerabdrücken gibt, auch keine zwei Unternehmen mit derselben Kapital- und Vermögensstruktur anzutreffen sind.

Während das eine Unternehmen sich auf eige nem Grund und Boden angesiedelt hat, befindet sich das andere in Miete; während das eine nur mit einer Musterkollektion arbeitet, muss das andere ein umfangreiches Warenlager halten; während das eine als Zulieferer ein reines Dienstleistungsprogramm hat, verfügt das andere über ein eigenes Fertigungsprogramm usw.

Unterschiedliche Anlageintensität in den einzelnen Gewerbezweigen und die Betriebsgröße sind weitere Kriterien, die es verbieten, in Fragen der Finanzierung Normen wie Schnittmusterschemata zu entwickeln.

Gerade wegen der Vielfalt von strategischen Finanzierungsproblemen kann aber auf die Einhaltung bestimmter Finanzierungsgrundsätze nicht verzichtet werden.

Ein zentrales Problem ist, das richtige Verhältnis von Eigenkapital und Fremdkapital zu finden und langfristig zu sichern.

3.2  Kapitalcontrolling

Um strategische Anhaltspunkte für ein finanzielles Gleichgewicht in der Kapitalausstattung Ihres Unternehmens zu haben, sollten Sie sich an folgende Finanzierungsregelnhalten:

Finanzierungsregel Nr. 1:

Achten Sie auf das richtige Verhältnis von:a) Eigenkapital zu Gesamtkapitalb) Eigenkapital plus langfristigem Fremdkapital zu Gesamtkapitalc) Fremdkapital zu Gesamtkapital

Bestimmte Relationen entscheiden dabei über die Kreditwürdigkeit eines Unternehmens. Dies deshalb, weil die einzelnen Kapitalarten verschiedene Funktionen beinhalten.

Funktion des Eigenkapitals:

Die Funktion des Eigenkapitals besteht darin, das in einem Unternehmen arbeitende Fremdkapital vor den unternehmerischen Risiken abzuschirmen. Ferner steht es Ihrem Unternehmen auf unbegrenzte Zeit zur Verfügung. Es wird durch den Gewinn erhöht und durch die Entnahmen gemindert (bei Einzelfirmen und Personengesellschaften): Bei Kapitalgesellschaften wird diese Zurechnung nicht durchgeführt, der Ausgleich erfolgt über Rücklagen und Gewinne.

Funktion des langfristigen Fremdkapitals:

Das langfristige Fremdkapital hat die Funktion und die Wirkung, das Eigenkapital zu ergänzen, da es für eine fest vereinbarte Laufzeit dem Unternehmen zur Verfügung steht. Dadurch wird der Effekt des langfristig eingesetzten Kapitals verstärkt und die Krisenfestigkeit des Unternehmens erhöht. Denn die im Unternehmen langfristig investierten Vermögensgegenstände müssen auch langfristig finanziert sein, da bei kurzfristigen Krediten jederzeit eine Kreditkündigung möglich ist. Ist der Anteil des langfristig zur Verfügung stehenden Kapitals zu niedrig, so sind zu große Gefahrenmomente vorhanden, die im konkreten Falle die Zahlungsunfähigkeit des Unternehmens zur Folge haben können.

Funktion des kurzfristigen Fremdkapitals:

Das kurzfristige Fremdkapital hat die Funktion, die laufenden kurzfristigen Geschäfte des Unternehmens zu finanzieren. Das kurzfristige Kapital, z.B. Kontokorrentkredit, Lieferantenkredit, Schuldwechsel, hat die Funktion, das Umlaufvermögen, das eben falls kurzfristig eingesetzt ist, zu finanzieren. Diese Finanzmasse unterliegt laufend starken Schwankungen durch Saisonein flüsse usw.

Finanzierungsregel Nr. 2:

Achten Sie auf eine gesunde Relation zwischend) Eigenkapital und Fremdkapitale) Eigenkapital und langfristigem Fremdkapital

Ein Herabsinken des Eigenkapitalanteils engt den Rahmen der unter nehmerischen Betätigungen sehr stark ein. Je nach Art des Unternehmens ist auch der Anteil des Eigenkapitals verschieden hoch. Ein Anteil von 30% bis 35% Eigenkapital ist in jedem Fall anzu streben; denn unter diesen Voraussetzungen ist ein organisches Unternehmenswachstum möglich, da die Aufnahme von Fremdkapital, ob langfristiges oder kurzfristiges, neben den notwendigen Sicherheiten auch durch das vorhandene Eigenkapital begrenzt wird.

Die Steuergesetzgebung und die zu schmale Gewinnbasis lassen eine ausreichende Kapitalbildung nicht zu, so dass eine Unterkapitalisierung der deutschen Unternehmen die Regel ist. Oftmals helfen Sparmaßnahmen nur noch über einige Monate hinweg. Strenge Überprüfungen der Mitarbeiterzahl, Kurzarbeit und Entlassungen müssen aus Gründen der Existenzsicherung veranlasst werden. Wenn von Unternehmerseite bei Bedarf kein Eigenkapital zugeschossen werden kann, ist zu überlegen, ob andere Quellen zur Verbesserung des Eigenkapitalanteils erschließbar sind.

Alternative Finanzierungsmethoden wie Leasing und in gewissem Umfang auch Factoring haben zwar Eingang in den betrieblichen Finanzierungsprozess gefunden, doch konnte und kann damit das große Problem einer besseren Kapitalversorgung nicht in jedem Fall gelöst werden. Die Aktie, die diese Eigenschaft hat, ist nur relativ wenigen großen Unternehmen vorbehalten. Den vielen Klein- und Mittelbetrieben ist dieser Weg der Kapitalbeschaffung verschlossen.

Um zu einer gesunden Finanzierungsrelation zu kommen, sollten auch die in der Wirtschaft bereits vorhandenen Ansätze einer Mitarbeiterbeteiligung am Unternehmen ins Kalkül gezogen werden. Im Klartext heißt das, beidseitig akzeptable Modelle zu entwickeln mit dem Ziel, dass Mitarbeiter neben der Arbeitskraft auch Geld in das Unternehmen einbringen. Nicht wie bisher anonym über die Bank, sondern in Form der direkten Beteiligung von Eigenkapital mit den entsprechenden Chancen und Risiken.

Die damit geschaffene starke Verbindung von Arbeit und Kapital würde nicht nur der besseren Eigenkapitalausstattung und den dadurch bedingten größeren Möglichkeiten dienen, sondern aufgrund der neuen Interessenlage der Mitarbeiter mit Bestimmtheit auch zu einer Steigerung der Produktivität führen.

Was auf den ersten Blick wie ein Vermögensabgang aussieht, erweist sich bei geschickter Gestaltung letztlich als Liquiditätsstärkung und Motivator zugleich und darüber hinaus als eine Eigenkapitaler höhung.

3.3  Kapitalrentabilität

Ohne eine Rentabilität des Kapitals ist auf Dauer dieser Einsatz sinnlos und nicht zu vertreten. Unter Rentabilität ist nicht irgendeine Rentabilität des eingesetzten Kapitals zu verstehen, sondern die Rendite sollte über dem durchschnittlichen Zinssatz am Kapitalmarkt für langfristige Kapitalanlagen liegen. Betrachtet man aber die in der Unternehmenspraxis erwirtschaftete Rentabilität, so wird man feststellen, dass in vielen Fällen nicht annähernd ein solcher Wert erreicht wird.

Zu niedriger GewinnZu hohe Verzinsung des im Unternehmen arbeitenden FremdkapitalsZu geringes Überschreiten der kritischen Umsatzschwelle (Break-Even-Point).

Fragen des geringen Gewinnausweises, der hohen Kreditbelastung und des „Break-Even-Points“ stehen in unmittelbarem Zusammenhang, da die Rentabilität des Kapitals von der Kostenentwicklung und der kritischen Umsatzschwelle bestimmt wird. Wo jeweils die Rentabilität einsetzt, d.h. der Gewinnbereich beginnt, wird anhand einer „Gewinnschwellen-Analyse" im „Break-Even-Diagramm“ dargestellt, das auf sehr anschauliche Weise die Ergebnisse anzeigt, die sich bei Änderung der Kosten und/oder Erlöse ergeben werden.

Der Schnittpunkt zwischen der Erlös- und Kostenlinie stellt zeichnerisch den „Break-Even-Punkt“ dar, bei dem sich Kosten und Erlöse im Gleichgewicht befinden, d.h. weder ein Gewinn noch ein Verlust entsteht. Vor dem „Break-Even-Punkt“ befindet sich ein Unternehmen im Verlustbereich, nach Überschreiten des „Break-Even-Punkts“ beginnt der Gewinnbereich.

Während z.B. Preis- und Lohndruck die Schere im Gewinnbereich enger werden lässt, sind es Rationalisierungsmaßnahmen, die dem hier entgegenwirken.

Gelingt es, die Gesamtkosten, durch welche Maßnahmen auch immer, zu senken, so ist auch weniger Umsatz erforderlich, um diese Kosten zu decken und dennoch den Gewinn bzw. die Rentabilität des eingesetzten Kapitals zu steigern.

Es ist durchaus erklärlich, dass -langfristig gesehen- die Sicherheit aufgenommener Kredite weitgehend von der Entwicklung der Rentabilität des eingesetzten Kapitals in einem Unternehmen abhängt. Dabei steigt durch höheren Gewinn aus neuen Investitionen, die durch zusätzliches Fremdkapital finanziert werden, auch die Eigenkapitalrentabilität.

3.4  Vermögenscontrolling

Finanzierungsregel Nr. 3:

Trotz branchenmäßiger Besonderheiten gilt als solide Grundlage für die Vermögensdeckung:

Das Eigenkapital soll f) 2/3 des Anlagevermögens ausmachen.Das langfristige Fremdkapital soll g) nicht mehr als die Hälfte des Anlagevermögens abdecken. Eigenkapital und langfristiges Fremdkapital sollen h) das Anlagevermögen und den "eisernen Bestand" der Vorräte abdecken.

Decken Sie Ihr langfristig gebundenes Vermögen durch langfristiges Kapital!

In einer genaueren Auslegung bedeutet diese Regel, dass das Anlagevermögen durch Eigenkapital und langfristiges Fremdkapital zu finanzieren ist. Noch geringer ist der Risikograd, wenn auch das langfristig gebundene Umlaufvermögen, z.B. ein Teil der Vorräte oder auch Forderungen mit einer Laufzeit von vier Jahren und länger durch langfristiges Kapital abgesichert ist.

Wie hoch die Anlagendeckung ist, ist ganz einfach zu errechnen:

Anlagedeckung in %:

(Eigenkapital + langfristiges Fremdkapital) x 100

Anlagevermögen + langfristig gebundenes Umlaufvermögen

Was zu überlegen ist, wenn der Wert der Anlagendeckung unter 100 % liegt:

Kann kurzfristiges Fremdkapital durch langfristiges ersetzt werden?Kann langfristiges Fremdkapital zusätzlich beschafft werden?Kann weiteres Eigenkapital eingebracht werden, z.B. durch Kapitalbeteiligungsgesellschaft?Kann Anlagevermögen, das für den Betrieb nicht mehr gebraucht wird, abgestoßen werden?Kann langfristig gebundenes Umlaufvermögen abgebaut werden, z.B. durch Anpassung des "eisernen Bestandes" der Vorräte an kürzere Lieferfristen?

Finanzierungsregel Nr. 4:

Beschaffen Sie sich genügend kurzfristige Mittel, um das häufig schwankende Umlaufvermögen jederzeit finanzieren zu können!

Mit Hilfe folgender Übersicht sollte für einen bestimmten Planungszeitraum (z.B. monatlich, vierteljährlich oder jährlich) die Entwicklung des Netto-Umlaufvermögens (auch "working capital" genannt) überwacht werden, um so die Zahlungsfähigkeit im Griff zu behalten:

Hier ist die sog. "Eins-zu-eins-Regel" gegeben. Danach sollte i) das Verhältnis kurzfristige Aktiva zu kurzfristigen Passiva > 1 sein, bzw. j) das kurzfristige Fremdkapital möglichst 20% geringer sein als die Forderungen, Vorräte und flüssigen Mittel.

Sind die kurzfristigen Aktiva höher als die kurzfristigen Passiva, so hat man einen Teil des Umlaufvermögens, also kurzfristig gebundene Vermögensteile, langfristig finanziert. Dieses erhöht im beachtlichen Maße den finanziellen Dispositionsspielraum des Unternehmens, und man spricht hier von einem positiven “working capital“(WC).

3.5  Finanzierungsregeln

Es liegen folgende Bilanzkennzahlen (X8) und Planbilanzzahlen (X9) nach Gewinnverwendung vor:

Gegenüberstellung der Bilanzzahlen den vorangegangenen Finanzierungsregeln:

Ermittlung der nachstehenden Positionen 8 – 13:

Kommentierung der Ergebnisund Rentabilitätsentwicklung

Wir entnehmen der vorangegangenen Tabelle,

dass sowohl die Ergebnisrate I (vgl. Zeile 8) als auch die Ergebnisrate II (vgl. Zeile 9) durch die Zuführung von Fremdkapital bis zu einer Gesamtkapitalhöhe von 275.000 auf 36,1 bzw. 41 % ansteigen.dass somit die Zuführung von Fremdkapital bis zu der genannten Höhe sich positiv auf die Wirtschaftlichkeit auswirkt.dass sich die Fremdkapitalzuführung auf den Eigenkapitalumschlag so lange positiv auswirkt, als bei gleich bleibendem Eigenkapital steigende Erträge zu erzielen sind (vgl. Zeile 10).dass der Gesamtkapitalumschlag sich durch die Zuführung von Fremdkapital in dem vorliegenden Beispiel nicht mehr steigern lässt, sondern abnimmt (vgl. Zeile 11).dass sich die Eigenkapitalrendite durch die Zuführung von Fremdkapital bis zu 200.000 (= 300.000 Gesamtkapital) steigern lässt; weiteres Fremdkapital wäre aus der Sicht der Eigenkapital verzinsung "unrentabel"(vgl. Zeile 12).dass die "Rentabilitätsgrenze" des Fremdkapitals bereits bei 150.000 (= 250.000 Gesamtkapital) erreicht ist (vgl. Zeile 13).

Der Eigentümer des Unternehmens fordert eine möglichst hohe Verzinsung des Eigenkapitals. Von diesem Ziel her müsste er eigentlich eine Fremdkapitalausstattung von 200.000 anstreben.

Andererseits lässt jedoch das Absinken der Rentabilität des Gesamtkapitals eine Warnlampe aufleuchten. Diese Rentabilitätsgrenze könnte z.B. auch einen Kreditgeber veranlassen, weitere Kreditzusagen von einer Erhöhung des Eigenkapitals abhängig zu machen.

Fazit:

Folgende Erkenntnisse lassen sich aus den Gesetzmäßigkeiten, die dem vorangegangenen Beispiel zugrunde liegen, ableiten:

Die Eigenkapitalrendite lässt sich so lange steigern, bis der Zuwachs von Unternehmensergebnis und Fremdkapitalzinsen gleich ist: Die Zuwachsraten von Unternehmensergebnis und Fremdkapital zinsen sind bei einem Betrag des Gesamtkapitals zwischen 275.000 und 300.000, also einer Fremdkapitalausstattung zwischen 175.000 und 200.000, gleich.Die Gesamtkapitalrendite wächst zu einer gewissen Fremd kapital-ausstattung. Die positive Wachstumsgrenze liegt also dort, wo der Zuwachs gleich Null ist, und müsste sich rechnerisch bestimmen lassen.