Vertriebsmanagement Kompendium E-Book

Prof. Dr. Harry Schröder

• Herausgeber: Schröder Consulting
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: MCC Vertriebsmanagement
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 225

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Das MCC Vertriebsmanagement Kompendium stellt eine Zusammenfassung aller Vertriebsrelevanter Themen für eine erfolgreiche Umsetzung dar. Von den Erfolgsfaktoren einer wirkungsvollen Vertriebsstrategie, dem Aufbau von Vertriebskonzepten, eines ganzheitlichen Kundenmanagement, einer effektiven Vertriebsführung bis hin zu den Vorraussetzungen eines erfolgreichen Verkauf, liefert Ihnen dieses Werk praxisbewährte Methoden, Analysen sowie Steuerungsinstrumente für eine gezielte Planung und effiziente Umsetzung. Profitieren Sie von praxisbewährten Methoden und anschaulichen Darstellungen für Ihren Vertriebserfolg.

Leseprobe

Hauptverzeichnis:

Operative Vertriebskonzeptionen effektiv umsetzen

Kundenmanagement erfolgreich aufbauen

Vertriebsfunktionen marktdurchdringend ausrichten

Verkaufsgespräche mit neuen Akzenten versehen

Inhaltsverzeichnis:

1  VERKNÜPFUNGSPARAMETER

1.1  Produktlebenszyklen

1.2  Wertschöpfung

1.3  Unternehmenskonzentrationen

1.4  Markentreue

1.5  Kundenbindung

1.6  Netzwerkgestaltung

1.7  Vertriebsproduktivität

2  VERTRIEBSSTEUERUNG

3  UNTERNEHMENSKOMPETENZ

4  IMAGEFAKTOREN

5  OBERSTE  ZIELGRÖSSEN

6  VERTRIEBSLEISTUNGEN

7  VERTRIEBSZIELE

8  MARKETING-STRATEGIEN

9  MARKETING-MIX-STRATEGIEN

10  VERTRIEBSSTRATEGIEN

11  VERTRIEBSKONZEPTION

11.1  Analyse

11.2  Wettbewerbsvergleich

11.3  Vertriebszielformulierung

11.4  Teilziele

11.5  Vertriebsmaßnahmen

12  PROFIT-CENTER

12.1  Profit-Center-Erfolgsrechnung

12.2  Gesamterfolgsrechnung

13  AUSSENDIESTSTRATEGIE

14  VERTRIEBSINFORMATION

1  VERKNÜPFUNGSPARAMETER Was führt zu einer Verknüpfung von Marketing und dem strategischen Vertrieb?

Die Parameter des strategischen Vertriebs:

Verkürzte Produktlebenszyklen

Erhöhung der Wertschöpfung

Unternehmenskonzentrationen

sinkende Markentreue

langfristige Kundenbindung

Netzwerkgestaltung und Steigerung der Vertriebsproduktivität

1.1  Produktlebenszyklen

Die Zeiträume, in denen Produktkompetenz vermarktet und in Marktanteile umgesetzt werden kann, schrumpfen drastisch.

Die verkürzten Produktlebenszyklen haben mehrere Konsequenzen für den strategischen Vertrieb.

„Time to Market“ wird immer entscheidender. Nur wer schnell die relevanten Marktsegmente besetzen kann, wird erfolgreich sein. Das fängt bei den richtigen Informationen aus dem Markt für die Produktentwicklung an und hört bei der konzertierten Aktivität von Marketing und dem strategischen Vertrieb auf.

Die Kundenbindungsphase nach Verlust der „Produkt-USP“ rückt in den Fokus. Markenmanagement und Kundenmanagement helfen, die profitable Phase im Lebenszyklus der Produkte zu verlängern. Das erfordert jedoch ein enges Zusammenspiel aller Kräfte im Unternehmen. Insbesondere Marketing und der strategische Vertrieb müssen hier Hand in Hand arbeiten.

1.2  Wertschöpfung

Eine intensivierte Einbeziehung des Kunden in den strategischen Vertriebsprozess zielt auf die maximale Erhöhung der Wertschöpfung. Die Schlüsselfrage lautet: Inwieweit kann der Lieferant mit all seinen Leistungen dazu beitragen, die Wertschöpfung des Kunden nachhaltig besser als der Wettbewerb zu steigern? Die genaue Kenntnis der Kundenbedürfnisse ist die Voraussetzung dazu.

Der strategische Vertrieb hat es in der Hand, mit qualifizierten Markt- und Kundeninformationen die Leistungspalette des Unternehmens weitgehend mit zu beeinflussen

Die schnelle Verfügbarkeit detaillierter Informationen hat das Kostensenkungspotenzial erhöht.

Durch die konsequente Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette “Hersteller - Handel- Kunde“ werden weitere Kosteneinsparungen erzielt.

Der strategische Vertrieb ist nun gefordert einen echten Mehrwert zu bieten. Und je informierter die Kunden sind, desto anspruchsvoller sind sie.

Die strategische Vertriebsplanung hat hier Nachholbedarf.

1.3  Unternehmenskonzentrationen

Sowohl bei den Herstellern als auch im Handel lassen sich fortschreitenden Konzentrationsprozesse beobachten.

Damit einher geht die Zentralisierung von Entscheidungen, oft verbunden mit einem „Lieferanten-Rating“, das nach genau abgestimmten Kriterien jedem Lieferanten automatisch ein Preisniveau zuweist.

Preis und Qualität sind Grundvoraussetzung. Beratung, Service Support sind nur mehr Überschriften für eine Leistungspalette, die Kunden von ihrem Lieferanten erwarten.

Für den strategischen Vertrieb heißt das: Er muss zu sehr viel mehr und unterschiedlichen Ansprechpartnern tragfähige Beziehungen aufbauen.

1.4  Markentreue 

Je mehr gleichartige Produkte auf den Markt kommen, desto schneller sinkt die Markentreue. Gleichzeitig steigt der Wunsch nach Unikaten, der aufgrund vorherrschender Produktionstechnologien erfüllt werden kann.

Nun wird aber auch in der Kundenansprache und dem Einkaufserlebnis Individualität gesucht.

Die „weichen Faktoren“ schlagen die „harten“.

Der Vertrieb wird nicht mehr nur der Vermittler eines Leistungsangebots, er wird mit seinem gesamten Verhalten selbst zu einem Teil dieser Leistung.

Damit sind die Anforderungen an die soziale und kommunikative Kompetenz gestiegen.

1.5  Kundenbindung

Die Verkaufslandschaft ist vom Denken in gemeinsamer Wertschöpfung geprägt. Nicht mehr der einzelne Auftrag, sondern der Aufbau einer langfristigen Geschäftsbeziehung steht im Vordergrund.

Kunden werden profitabler, je länger sie an das Unternehmen gebunden sind.

Das setzt voraus, dass der der Verkäufer das Geschäft seiner Kunden genau kennt, weiß, welchen Beitrag sein Unternehmen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und Wertschöpfung seiner Kunden beitragen kann.

Dieses Wissen muss er in der Kommunikation mit Kunden und Interessenten überzeugend darstellen können.

Dazu gehört die Befähigung, in unterschiedlichen Rollen zu agieren, wozu eine fachliche Ausbildung zum unverzichtbaren Erfolgsfaktor für den Verkäufer wird.

Als Unternehmer plant und realisiert der Verkäufer die Ziele wie Umsatz, Marktanteil und Deckungsbeitrag in seinem Verantwortungsbereich.Als „Beziehungs-Manager“ pflegt er den persönlichen Kontakt zu seinen Kunden, ist Ansprechpartner bei akuten Problemen und bietet individuellen Service und Hilfestellung.Als Berater entwickelt er langfristige Konzepte zur Steigerung der Wertschöpfung seiner Kunden.Als „Informations-Makler“ stellt er den Informationsfluss vom Unternehmen zum Markt und umgekehrt sicher.

Ausgangspunkt sind „Kundenzufriedenheitsanalysen“.

Sie schaffen die Grundlage für die Optimierung der Kundenbeziehung, die damit zur Aufgabe des ganzen Unternehmens wird.

Der Vertrieb übernimmt nach innen im wesentlichen Koordinationsaufgaben und zum Kunden hin die Kommunikation.

1.6  Netzwerkgestaltung

Die Aufgaben im strategischen Vertrieb sind zu komplex, um sie alleine zu bewältigen und sie fordern immer mehr Netzwerkarbeit.

Spezialisten aus allen Bereichen und Hierarchien des Unternehmens arbeiten kunden- und projektbezogen zusammen.

Der strategische Vertrieb koordiniert das Netzwerk aufgaben- und zielbezogen.

1.7  Vertriebsproduktivität

Es geht auch nicht mehr allein um die Effizienzsteigerung in bestehenden Abläufen, sondern um eine Steigerung der gesamten Vertriebsproduktivität. So werden z.B. Kunden automatisch vom Hersteller/Händler per E-Mail (Newsletter) über Neuheiten informiert.

Der technische und der persönliche Vertrieb gehen Hand in Hand. Auf jeder Stufe des Vertriebsprozesses werden Aktivitäten auf ihren Wertschöpfungsbeitrag hin überprüft und nach „Kosten-Nutzen-Gesichtspunkten“ optimiert.

Nahezu alle Unternehmensbereiche sind damit in die „Vertriebs-Strategien“ eingebunden.

2  VERTRIEBSSTEUERUNG

Für eine systematische strategische Vertriebssteuerung werden auf der Grundlage der Unternehmenskompetenz und in Ausrichtung auf das oberste Unternehmensziel nach einer vorangegangenen strategischen „Vertriebsleistungs-Positionierung“ herausfordernde strategische Vertriebsziele und erfolgreiche Vertriebsstrategien definiert und im Maßnahmenplan zur Umsetzung vorbereitet.

3  UNTERNEHMENSKOMPETENZ

Was die Definition Ihrer Unternehmenskompetenz betrifft, so gibt es dafür nur einen einzigen Ausgangspunkt, es ist der Markt:Ihr Kunde und Ihr zukünftiger potentieller Abnehmer.

Ihre Unternehmenskompetenz wird nicht durch den Namen Ihres Unternehmens, seine Statuten oder den Gesellschaftsvertrag definiert. Sie wird definiert durch den Bedarf des Kunden, den er befriedigt, wenn er Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung kauft.

Den Kunden bei eigener Zielrealisation zufrieden zu stellen, ist die Aufgabe und der Zweck Ihres Unternehmens. Sie können deshalb Ihre Unternehmenskompetenz nur dann beantworten, wenn Sie Ihr Unternehmen von außen betrachten, vom Gesichtspunkt Ihres Kunden und des Marktes.

Das ist dann eine Art von Selbstanalyse:Wo stehen Sie nach der Meinung Ihrer Zielgruppen, wo sind Ihre Stärken, in welcher Weise haben Sie sich verändert? Und dann sollten Sie das Image Ihres Unternehmens durch entsprechend positives Verhalten und Handeln prägen und festigen.

Ein gutes Image ist eine wesentliche Grundlage für die Realisation gesteckter oberster Unternehmensziele.

Geht man davon aus, dass jedes Unternehmen als oberstes Ziel kurz- und mittelfristig eine angemessene Rentabilität und langfristig ein gesundes Wachstum anstrebt, dann stehen z.B.:

Als quantitative Ziele im Vordergrund:

Marktziele (Umsatz, Umsatzwachstum, Marktanteil)wirtschaftliche Ziele (Gewinn, Rentabilität)

Als qualitative Werte kommen in Frage:

Qualitätsstandards für das LeistungsprogrammLeistungsfähigkeit der Vertriebsorganisation.

Der Nachweis ist erbracht worden, dass heute nur die Firmen erfolgreich arbeiten, die:

in ihren Marktaktivitäten einer zuvor definierten Unternehmenskompetenz folgen,undaus der Unternehmenskompetenz Eckdaten für die Marktarbeit ableiten: oberste Unternehmensziele fixieren.

Nicht zuletzt schlägt auch ein „Können“, das viele Unternehmen gegenüber dem Durchschnitt in ihrer Branche auszeichnet, bei der praktischen Umsetzung zu Buche.

Die Umsetzung findet größtenteils am Markt statt. Damit ist in erster Linie zweifelsohne der „strategische Vertrieb" gefordert. Im strategischen Vertrieb werden die Forderungen des Marktes mit der Vertriebspolitik koordiniert und dabei die Voraussetzungen im Vertrieb geschaffen, die notwendig sind, um am Markt Erfolg zu haben.

Um am Markt erfolgreich zu sein, muss ein Unternehmen seine definierte Unternehmenskompetenz klar nach außen hin bestätigen. Insbesondere bei Gütern oder Dienstleistungen mit gleicher Funktion, gleicher Qualität und vergleichbarem Preis ist der Kaufentscheid des Kunden wesentlich von dem Eindruck über das Unternehmen abhängig.

An dieser Stelle zahlt sich ein wirkungsvolles Identitätszeichen, d.h. Image, mit dem sich das Unternehmen am Markt in einem positiven Licht zeigt, aus.

4  IMAGEFAKTOREN

Im Image verdichten sich jene Vorstellungen und Meinungen, die sich außenstehende Zielgruppen von einem Unternehmen machen.

Image setzt sich immer aus mehreren Faktoren und je nach Branche in einer ganz spezifischen Rangreihung zusammen.

Aktiver VertriebKundennahes UnternehmenHohe Vertriebsmanagement-KompetenzAttraktive LieferprogrammbreiteGute technische BeratungEingehen auf KundenwünscheReelle PreispolitikFlexible AblauforganisationHohe LiefertermintreueSchnelle AuftragsabwicklungGuter technischer ServiceGute ProduktinformationHohe Produktqualität

5  OBERSTE  ZIELGRÖSSEN

Bei der Fixierung der obersten Unternehmensziele ist es wichtig, dass sich die Unternehmen bei der Zielfixierung nicht vorwiegend an Vergangenheitswerten aufhalten, sondern auch folgende zukunftsbezogene Faktoren in Betracht ziehen, für deren Analyse die strategische Einbindung des Vertriebs notwendig ist:

Den Nutzen, den die Unternehmen und ihre Produkte oder Dienstleistungen dem Kunden bieten;Die voraussichtliche konjunkturelle Lage, die das Unternehmen umgeben wird;Die kurz- und mittelfristigen Marktchancen;Trendmeldungen zur Angebots- und Verkaufsentwicklung;Innovationen der Mitbewerber, die sich voraussichtlich am Markt durchsetzen werden; Die dem Unternehmen drohenden Gefahren, sei es vom Markt her oder vom Unternehmensumfeld.

Die obersten Unternehmensziele sind auch nur dann wirksam, wenn der Vertrieb in der Lage ist, an der Zielerreichung sein eigenes Tun zu prüfen.

Er wird sich nur dann mit den obersten Unternehmenszielen identifizieren, wenn er feststellt, dass diese auch erreichbar sind und der Vertrieb durch “eigenes Arbeiten“ die Ziel größen positiv beeinflussen kann.

Übung mit Lösung:

Ein Unternehmen hat in einer Sparte das "Markt-Erfolgsziel" nach dem folgenden Schema als oberstes Unternehmensziel festgelegt:

Aufgabe:

Ein Arbeitskreis „Strategischer Vertrieb“ erarbeitet in Stichworten die Beeinflussbarkeit der Erlösschmälerungen (z.B. Provisionen, Rabatte); Variablen Kosten (z.B. Fertigungsmaterialkosten/Fertigungslöhne); Marktbearbeitungskosten (z.B. Werbekosten, Verkaufsförderungskosten) ; Vertriebsstrukturkosten (z.B. Kosten für Vertriebssystem, Lager- und Logistik kosten) und Gesamtstrukturkosten (z.B. Kosten für EDV, allgem. Gemeinkosten) durch den Vertrieb wie folgt:

Lösung:

Brutto-Erlös: Über den theoretischen Marktpreis, der als Kalkulationsgrundlage dient, verbessern Preisabsprachen, Preiserhöhungen, Anstieg der verkauften Stückzahlen, Erschließung neuer Märkte den „Markt-Erfolg

Erlösschmälerungen: Provisionen an Handelsvertretungen, Rabatte, Lizenzgebühren, Frachten und Transportkosten können durch günstigere Konditionen gesenkt werden.

Variable Kosten: Verbesserung des „Markt-Erfolgs“, z.B. durch Wertanalyse bei gleichzeitiger Optimierung des Kundennutzens, Verwendung anderer Rohmaterialien, Lohnfabrikation, günstigere Einkaufspreise, Reduzierung der Ausschüsse.

Marktbearbeitungskosten:Erhöhung der Werbeeffizienz, Baukastensystem für Verkaufsförderungsmaßnahmen, Wiederverwendung bisheriger Verkaufsförderungsunterlagen sind praktikable Ansätze für eine „Markt-Erfolgssteigerung“.

Vertriebsstrukturkosten:Die Überprüfung der Vertriebsorganisation und ihrer Effizienz, Neuaufteilung der Verkaufsgebiete, Konzentration des Vertriebs auf verbesserungswürdige Kunden, Reduzierung der Lager- und Logistikkosten können zu einem besseren „Markt-Erfolg“ führen.

Gesamtstrukturkosten: Gemeinkostensenkung, Reduzierung der Überkapazitäten, Eliminierung von ganzen Aufgabenbereichen sind praktikable Ansätze zur Verbesserung des „Markt-Erfolgs“.

6  VERTRIEBSLEISTUNGEN

Für die strategische „Vertriebs-Praxis“ ergibt sich aufgrund der zunehmenden Dynamik von Märkten mehr denn je die Notwendigkeit, eine spezifische lebenszyklusorientierte Betrachtung bei der Gestaltung von marktbezogenen Aktivitäten zu berücksichtigen.

Was die Dynamik von Märkten angeht, so ist diese in hohem Maße Ausdruck eines zunehmenden Verdrängungswettbewerbs aufgrund nur noch schwach wachsender Märkte.

Dies führt zu einer tendenziellen Verkürzung des Lebenszyklus von Vertriebsleistungen. Lebenszyklusorientierter strategischer Vertrieb hat dadurch einen hohen Stellenwert.

Der Lebenszyklus kann als allgemeines Modell der Umsatz- bzw. Absatzentwicklung von Vertriebsleistungen im Zeitablauf aufgefasst werden.

In Analogie zum biologischen Bereich unterliegen auch Vertriebsleistungen dem Gesetz des Werdens und Vergehens. Vertriebsleistungen werden geschaffen, in den Markt eingeführt, finden dort Akzeptanz und Absatz und werden irgendwann wieder aus dem Markt verdrängt.

Den idealtypischen Lebenszyklus ist meistens ein Umsatzverlauf von Vertriebsleistungen zugrunde gelegt, außerdem wird eine Gewinnkurve berücksichtigt.

Der idealtypische Verlauf von Vertriebsleistungen:

Der Verlauf der Kurve in der „Einführungs-Phase“ erklärt sich durch „Neugier-Käufe“ und die Erfolge der Einführungsanstrengungen des Marketing.

Die „Einführungs-Phase“ ist oft die wichtigste Phase; denn hier entscheidet sich, ob eine ursprüngliche Produktidee in ein "marktreifes" Produkt transformiert worden ist.

Mit der Ein führung des Produktes ist die ursprüngliche Produktgestaltung ab geschlossen.

Einführungs-Phase:Die „Einführungs-Phase“ ist die Phase der eigentlichen Marktinvestition. Gerade diese Marktinvestitionen bedingen aber, dass während der „Einführungs-Phase“, die bis zur Gewinnschwelle reicht, Verluste in Kauf genommen werden müssen. Das Ausmaß der Anfangsverluste hängt u.a. auch von der Strategie der Preispolitik ab (Penetrationspreise). Verlusterhöhend wirken sich gewöhnlich in der Anlaufphase auftretende Schwierigkeiten (z.B. Mangel an Pro duktionserfahrung, Erfahrung der Verkäufer) und verschiedene "Kinderkrankheiten" der Produkte aus. Mit dem Erreichen der Gewinnschwelle treten die neuen Artikel in die Wachstumsperiode ein.

Wachstums-Phase:Das Produkt wird in der „Wachstums-Phase“ durch die Wirkungen der Absatzpolitik in früheren Perioden immer größeren Kreisen bekannt. Hinzu kommen die "Flüsterpropaganda" zufriedener Kunden, Tests, Berichte in Fachzeitschriften usw. Bei sehr kurzlebigen Gütern setzt hier schon eine Welle der Ersatzbeschaffung ein. In diesem Stadium treten häufig auch Konkur renzunternehmen mit Nachahmungen auf. Sie differenzieren ihre Erzeugnisse in der Form, der technischen Ausführung, der Qualität oder im Preis und gewinnen auf diese Weise neue Käuferschichten. Eine recht starke Expansion des Marktes ist die Folge. Nach über proportionalen Umsatzzuwächsen stabilisiert sich die Zuwachsrate bei einem bestimmten Prozentsatz.

Reife-Phase:Die „Reife-Phase“ ist gekennzeichnet durch eine weitere absolute Marktausdehnung bei gleichzeitigem Absinken der Absatzzuwachsraten und durch den Rückgang der Umsatzrentabilität. Häufig wird der Wettbewerb in dieser Phase relativ stark. Es erscheinen auch „Konkurrenz-Nachzügler“ auf dem Markt, die ihre Chancen relativ spät erkannt haben. Das Ende der Reifezeit ist erreicht, wenn auch der absolute Umsatzzuwachs allmählich aufhört. Die Grenze kann hier nicht genau gezogen werden, da konjunkturelle Einflüsse eine Stagnation vortäuschen können, obwohl der Markt vielleicht noch expandiert.

Sättigungs-Phase:Die „Sättigungs-Phase“ ist durch eine Umsatzstagnation auf einem relativ hohen Umsatzniveau bzw. durch einen Umsatzrückgang gekennzeichnet. Einzelne Kundengruppen wechseln in dieser Phase zu Substitutionsgütern über, die der Wettbewerb genau im Zuschnitt auf deren Bedürfnisse geschaffen hat.

Degenerations-Phase: Die „Degenerations-Phase“ beschließt die Lebenszeit des Produktes. Ursache ist, dass das Bedürfnis, auf dessen Befriedigung das Produkt abgestellt war, nun besser, billiger und bequemer von anderen Produkten befriedigt wird. Diese Phase des „Absterbens“ eines Produktes lässt sich auf mehrere Faktoren zurückführen, insbesondere den technischen Fortschritt, die wirtschaftliche Überholung, aber auch auf gesetzliche und „wirtschaftspolitische Maßnahmen“. Die Kalkulation weist temporär noch Deckungsbeiträge aus und weitere Marketingaktivitäten können nur unternehmens- und produktindividuell über entsprechende Erlös-, Kosten- und Imageanalysen ausgeleuchtet werden.

8  MARKETING- STRATEGIEN

Die Marketing-Strategien in den einzelnen Lebenszyklusphasen:

Einführungs-Phase:

Lösungsansatz:

Wachstums-Phase:

Lösungsansatz:

Reife-Phase:

Lösungsansatz:

Sättigungs-Phase:

Lösungsansatz:

Degenerationsphase:

Lösungsansatz:

9  MARKETING- MIX- STRATEGIEN

Die Realisierung der „Marketing-Mix-Strategien“ ist vom Vertrieb vor dem Hintergrund folgender Überlegungen anzugehen:

Produkt-Mix:

Produktspezialisierung: Die vertikale Produktspezialisierung sollte in einem angemessenen Verhältnis zum Bedarf des Marktes und unter Berücksichtigung des „Break-even-points“ eingeleitet werden.

Überprüft werden müsste auch, ob sich Produkte aus der Spezialisierung gegenseitig Konkurrenz machen, d.h. welche Produkte aus der Sicht des Marktes untereinander austauschbar sind.

Grundsätzlich sollte abgeschätzt werden, welchen Marktanteil man durch die vertikale Produktspezialisierung den Wettbewerbern abnimmt.

Qualitätsverbesserungen: Bevor neue Produkte oder veränderte Qualitäten auf den Markt gebracht werden, muss vorher geprüft werden, welche Schwierigkeiten bei den Kunden auftreten können, z.B. Umstellungen von Maschinen, Veränderungen der Abläufe in der Produktion, zusätzliche Arbeitsgänge.

Betreuungskosten:Erfassung aller Einführungs- und der laufenden Betreuungskosten der Produktvarianten aus der Sicht der Viertriebsmanagements (Kosten des Außendienstes, Reisekosten und Reisespesen, Verpackungskosten, Garantie- und Servicekosten, Transport- und Versandkosten u.ä.).

Preis-Mix:

Preiskenntnis: Häufig eingekaufte Produkte werden von den Kunden richtig taxiert. Hier macht es wenig Sinn, als einziger Hochpreispolitik zu betreiben. Kommt zur Preiskenntnis eine genaue Kenntnis der Qualitätsmerkmale, ist eine Differenzierung über den Preis kaum möglich.

Preisschwellen: Für viele Produkte existieren obere Preisschwellen. Wenn man darüber liegt, ist man zu teuer. Hier gibt es nur allgemeingültige Erkenntnisse.

Gezogene Mittelwerte aller vergleichsfähigen Preisstellungen bilden einen Preisanker. Bei der Ermittlung des Mittelwertes kommen nur große Marken zum Tragen. Nicht die Höhe des Preises macht den Verkaufserfolg zunichte, sondern allein die Tatsache, dass eine Preisschwelle überschritten wird.

Distributions-Mix:

Direktvertrieb: Der Direktvertrieb ist nur in wenigen Branchen umsatzträchtig und eignet sich besonders für Produkte, die erklärungs-, beratungs- und demonstrationsbedürftig sind. Gute Verkaufstechnik und hohe Qualität der Produkte sind dabei unerlässliche Voraussetzungen. Für diese Art des Vertriebs ist ein großer Außendienststab erforderlich. Die Außendienstmitarbeiter müssen auf einen hohen Wissenstand gebracht werden. Ist die Schulung nicht intensiv genug, wirkt sich dies sofort aus. Beschwerden häufen sich, die Bestellungen gehen zurück. Zudem ist eine ausgeklügelte Leistungsvergütung die Regel. Bei wachsendem Geschäftsvolumen gibt es neben der Provision eine Leistungsprämie.

Großhandel: Der Großhandel ist der ideale Absatzweg für Massenartikel. Er kann Produkte bei einer starken Nachfrage in jedem Ort schnell an den Kunden bringen; denn die Großhandlungen verfügen über entsprechende Lager und unterhalten meist einen eigenen Fuhrpark.

Die Vielzahl der Artikel, die ein Großhändler heute zu vertreten hat, führt dazu, dass er sich oft lediglich auf die Verteilung der Produkte beschränken kann und der Lieferant ihm das Marketingkonzept dafür liefern muss. Die Großhändler sind sich ihrer starken Position bewusst und lassen Sie dies bei den Konditionen spüren.

Verbrauchermarkt:Für den Verbrauchermarkt empfiehlt sich Ware, die sich schnell umschlägt. Devise: niedrige Preise, knappe Handelsspanne; die Menge muss den Gewinn bringen. Für ein großes Absatzvolumen und einen bundesweiten Verkauf der Ware genügt die Zusammenarbeit mit wenigen regional präsenten Ketten.

Nach Köpfen reicht ein kleiner Außendienstapparat. Doch ganz „billig“ kommt der Vertriebsweg gleichwohl nicht. Der Kundendienst erschöpft sich dabei nicht nur auf die Markenpflege und die Abstimmung von Mengen und Preisen. Vielmehr setzen die regional sehr nachfragestarken Ketten die Außendienstleute der Lieferanten bevorzugt auch zur Regalpflege ein.

Verbrauchermärkte erwarten außerdem Zusatzleistungen in punkto Werbung. Je größer der Verbrauchermarkt, desto höher fallen die geldwerten Servicewünsche aus. Üblich sind auch als Werbekostenzuschüsse getarnte Eintrittspreise, ehe die erste Lieferung akzeptiert wird.

Kommunikations-Mix:

Werbeaussagen: Niemand sieht den Nutzen des Angebots besser als die Kunden selbst, deshalb genau zuhören! So erkennt der Vertrieb, für welche Angebote geworben werden muss und wie in der Werbung aufzutreten ist: als Problemlöser, als Gewinnbringer usw.

Maßnahmenabstimmung:Aversionen gegen Verkaufsförderungsmaßnahmen lassen sich durch gute Vorbereitung praxisgerechter Konzeptionen an den Handel abbauen. Dazu muss der Vertrieb wissen, was der Kunde an verkaufsfördernder Unterstützung erwartet.

Probeeinsatz:Für Verkaufsförderungsmittel heißt die eiserne Grundregel: Erst testen, dann fertigen. Der einzig sichere Test ist der Probeeinsatz des Materials am Verkaufsort. Dazu sollten wenigstens drei Tests in drei unterschiedlich strukturierten Verkaufsorten erfolgen.

Durchführungspräzision:Es gibt bei der Verkaufsförderung zwei besonders kritische Punkte: Die präzise Durchführung, Wartung und Kontrolle seitens des Lieferanten und die Wahl des richten Zeitpunkts seitens des Handels.

Etateinsatz:Der Werbe- und Verkaufsforderungsetat sollte sich nach dem angestrebten Umsatz richten. Die Richtgrößen hierbei müssen über das Absatzziel zum Werbeziel führen. Eine Orientierung am Vorjahresumsatz wäre falsch.

Merke: In der betrieblichen Praxis werden aus einem Marketingkonzept heraus Vertriebsstrategien entwickelt.

10  VERTRIEBSSTRATEGIEN

Einführungs-Phase:

Wachstums-Phase:

Reife-Phase:

Sättigungs-Phase:

Degenerationsphase:

Übung mit Lösung:

Nachstehend finden Sie eine Auflistung der in der Praxis geläufigen “Marketing-Strategien“.

Die vom Vertriebsmanaqement dazu einzuleitenden Vertriebsstrateqien können sein.

Absatzerschließung bei potenzieller Zielgruppe;Preisverhandlungsstrategie bei aktueller Käufergruppe;Konzentrierte Kundenbearbeitungsstrategie (auf einige lukrative Segmente konzentrieren);Vertriebs-Aufbauorganisationsänderung;Absatzsicherung bei aktueller Käufergruppe;Vertriebs-Rückzugsstrategie;Differenzierte Kundenbearbeitungsstrategie (mit unterschiedlichen Programmen viele Segmente erreichen);Absatzerhöhung und/oder Absatzsicherung bei aktueller Käufergruppe;Vertriebs-Ablauforganisationsänderung;Preisverhandlungsstrategie bei potenzieller Zielgruppe;Absatzerhöhung bei potenzieller Zielgruppe;Käufersegmentierung und differenzierte Kundenbearbeitungsstrategie.

Aufgabe:

Das Vertriebsmanagement möchte einer „Arbeitskreis-Sitzung“ aus den „Marketing-Strategien“ die passenden Vertriebsstrategien festlegen:

Bitte machen Sie dazu Ihre Vorschläge

Leistungsprogramm-Strategien:

Markt-Strategien:

Preis-Strategien:

Absatzförderungs-Strategien:

Organisations-Strategien:

Lösungsansätze:

11  VERTRIEBSKONZEPTION 

Eine Konzeption lässt sich immer in einem Regelkreis darstellen. Der Kern der Vertriebskonzeption besteht aus dem Analysieren der Ausgangssituation, dem Formulieren von Zielen und dem Planen von Maßnahmen.

11.1  Analyse

Strategische Situationsanalyse:

Bevor der Vertrieb die operativen Detailprobleme im Vertriebskonzept aufgezeigt, ist es wichtig, losgelöst von der engen Problematik, die wesentliche Probleme aus der Sicht des strategischen Vertriebs herauszuarbeiten.

Das sind insbesondere Überlegungen, die nachhaltig zur Optimierung der Vertriebsorganisation beitragen und Kostensenkungsprogramme mit hohem Nutzeneffekt und erfolgswirksamen Veränderungen in der „Vertriebs-Aufbau- und Ablauforganisation“ einschließen.

Dazu erfolgt die Darstellung von Außendienst- und Innendienstorganisation nach Ebenen, Zahl der Mitarbeiter, Verantwortungs- und Kompetenzbereichen, Stellenbeschreibung und Berichtswesen.

Die Darstellung ist für jede Organisation getrennt vorzunehmen. Bei der Außendienstorganisation sind auch noch Abdeckung der Gebiete und Bezirke sowie Zusammenarbeit der einzelnen Mitarbeiter aufzuzeigen.

Eine Analyse der Ausgangssituation schließt außerdem auch:

die bisherige Umsatzentwicklung unddie bisherige Ergebnisentwicklung

nach

AbsatzgebietenKundengruppenProduktgruppen

ein.

11.2  Wettbewerbsvergleich

Informationen zur eigenen Vertriebsorganisation, Verkaufs- und Serviceabwicklung und partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit den Kunden werden im Rahmen einer Leistungseinschätzung mit den Stärken und Schwächen der Wettbewerber verglichen.

11.3  Vertriebszielformulierung

Nachdem die strategische und operative Ausgangssituation als Basis festgeschrieben worden ist, kann darauf aufbauend eine Formulierung der Vertriebsziele vorgenommen werden.

Darunter fallen als qualitative Zielsetzungen Image, Ruf und Bekanntheitsgrad und als quantitative Zielsetzungen, z.B. Umsatzentwicklungen nach:

Weitere quantitative Zielsetzungen sind:

11.4  Teilziele

Die Kennzeichnung der Teilziele ist die Voraussetzung eines abgestimmten Maßnahmenprogramms im Vertrieb. 

Je detaillierter die Teilziele aufgeführt sind, desto genauer lässt sich für die einzelnen Ziele ein geeignetes Maßnahmenpaket zusammenstellen.

Beispiel für die Auswertung von Teilzielen nach Absatzgebieten:

Fortsetzung: 

Ergebnisentwicklungen nach Absatzgebieten

Beispiel für die Auswertung von Teilzielen nach Kundengruppen:

Fortsetzung: 

Ergebnisentwicklungen nach Kundengruppen

Fortsetzung: 

Ergebnisentwicklungen nach Produktgruppen

11.5  Vertriebsmaßnahmen

Das Maßnahmenprogramm ist auf der Grundlage der gesteckten Teilziele festzulegen.

Dabei sind auf das gewünschte und herausfordernde Teilziel hin die sich jeweils anbietenden Alternativen abzuwägen und zur Durchführung festzuschreiben.

Auch für den Innendienst sind die Punkte der Ausgangssituation wieder aufzugreifen und entsprechende Maßnahmen zu formulieren.

Das geplante Vorgehen und die im Detail dargestellte Maßnahmenplanung gilt es nunmehr zu realisieren und durch ein übersichtliches „Kontroll-System“ zu überwachen.

In dieser Realisierungsphase ist es besonders wichtig, das geplante konzeptionelle Vorgehen strikt einzuhalten, da erst damit gewährleistet ist, dass man den angestrebten Erfolg und die Ziele erreicht.

Dennoch ist es wichtig, in Teilbereichen eine ausreichende Flexibilität zu bewahren. Diese Flexibilität ist besonders dann wichtig, wenn sich Prämissen, die der Maßnahmenplanung zugrunde lagen, verändert haben.

12  PROFIT- CENTER

12.1  Profit-Center-Erfolgsrechnung

Wichtigstes Instrument für die neue Organisation ist die monatliche “Profit-Center-Erfolgsrechnung“:

12.2  Gesamterfolgsrechnung

Zusätzlich zu den einzelnen „Profit-Center-Erfolgsrechnungen“ wird eine „Unternehmens-Gesamterfolgsrechnung“ durchgeführt:

Alle Maßnahmen, die der Leiter eines „Profit-Center“ durchführt, müssen dem Erreichen eines möglichst hohen Deckungsbeitrags dienen, ohne dabei die langfristigen Ziele des Unternehmens (optimalen Service, hohe Marktdurchdringung, führende Marktposition) aus dem Auge zu lassen.

13  AUSSENDIESTSTRATEGIE

Übung mit Lösung:

Optimierungsansätze bei der Gebietseinteilung:

Im Folgenden finden Sie einige Vorschläge, die Sie überlegen sollten, um die Kunden in Zukunft wirksamer durch die Außendienstmitarbeiter besuchen zu lassen und vor allem, das Kundenpotenzial besser auszuschöpfen.

Nehmen wir an, dass Sie einen neuen Außendienstmitarbeiter eingesetzt haben und dass alle nachstehenden Änderungen eingeführt werden können, ohne dass sich das Einkommen der Außendienstmitarbeiter verschlechtert.

Sie verkleinern die Absatzgebiete, damit die Kunden häufiger besucht werden können. Der neu eingestellte Außendienstmitarbeiter macht das möglich.Sie nehmen die „A-Kunden“ aus jedem Absatzgebiet heraus und teilen sie den beiden Außendienstmitarbeitern zu, die am besten mit Großkunden umgehen können. Die anderen Außendienstmitarbeiter besuchen dann die „B, C und D-Kunden“ in etwas vergrößerten Absatzgebieten.Dem neuen Außendienstmitarbeiter werden die „D-Kunden“ zugewiesen, so dass diese besser bearbeitet werden können. So bald diese „D-Kunden“ zu „C-Kunden“ werden, werden sie von den anderen Außendienstmitarbeitern wieder bearbeitet.Sie teilen einige Außendienstmitarbeiter der Zielgruppe I zu(z.B. große Einzelhändler) und die anderen Außendienstmitarbeiter besuchen die Zielgruppe II (z.B. Großhändler).

Lösung:

Die Verkleinerung der Absatzgebiete ist nicht schlecht, weil die Gebiete besser organisiert werden können.Die Zuteilung aller „A-Kunden“ auf nur zwei Außendienstmitarbeiter ist keine gute Wahl, da Kunden, die von anderen Außendienstmitarbeitern gut bearbeitet wurden, zu „A-Kunden“ werden und dann abgegeben werden müssen. Das kann die Stimmung in der „Außendienst-Mannschaft“ ganz erheblich beeinträchtigen.Die Zuteilung aller „D-Kunden“ an den neuen Außendienstmitarbeiter, der sie aufbaut und, wenn sie zu „C-Kunden“ geworden sind, wieder abgeben muss, ist keine gute Wahl. Es würde außerordentlich schwierig sein, einen solchen Außendienstmitarbeiter bei guter Laune zu halten.Die Zuteilung der „Zielgruppe I“ an einige Außendienstmitarbeiter und der „Zielgruppe II“ an die anderen ist keine schlechte Wahl. Die Absatzgebiete würden nicht allzu groß, andererseits sind die Abgrenzungen zwischen den Zielgruppen sehr klar, so dass es keine Überschneidungen geben kann. Die se klare Aufteilung ermöglicht eine gute Kundenbearbeitung und eine Intensivpflege der „A-Kunden“.

14  VERTRIEBSINFORMATION

Von Ihrem Außendienst können in erster Linie Informationen über den Wettbewerb und über die Kunden eingeholt werden. Die Schwerpunkte der von den Außendienstmitarbeitern durchzuführenden Beobachtungen und Befragungen sind branchenabhängig; aber Sie können dabei von dem nachstehend aufgeführten Grundschema ausgehen und dieses dann Ihrer speziellen Situation anpassen.

Abschlusstest 10 Testfragen (jeweils eine Antwort ist richtig)

Was wird im Lebenszyklus für die Vertriebssteuerung dargestellt? a) der Distributionsgrad b) der Lagerumschlag c) die Erlösschmälerungen d) die UmsatzentwicklungWodurch wird im strategischen Vertriebsprozess die Wertschöpfung gesteigert? a) die Kenntnis der Verkaufszahlen