Controlling und Management von Transformationen und Turnarounds E-Book

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 434

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Viele Unternehmen müssen ihre Geschäftsmodelle anpassen, um neuen Marktbedingungen gerecht zu werden. Regulatorische Vorgaben, geopolitische Unsicherheiten und Kostendruck gefährden die Performance und erfordern Investitionen Das Herausgeberwerk von Ronald Gleich, Kim Dillenberger, Hans-Joachim Grabow, Ivan Bilic Nosic und Chris Tolnai zeigt, wie Controlling und Management erfolgreich zusammenwirken und so den vielfältigen Herausforderungen durch notwendige  Transformationsinitiativen begegnen zu können. Neben den fachlichen Anforderungen und Grundlagen von Transformationen und Turnarounds wird im Buch auf die Phasen Früherkennung, Konzepterstellung und  Umsetzung eingegangen. Für jede Phase wird aufgezeigt, welche Tools, Konzepte oder organisatorischen Lösungen für die Planung und Steuerung besonders empfehlenswert sind.   Inhalte: - Grundlagen und Rahmenbedingungen des Transformationsmanagements - Transformationsmanagement als unternehmerische Führungsdisziplin in Krisensituationen  - Controlling-Instrumente der Krisenfrüherkennung - Beitrag des Controllings in der Konzepterstellung für Transformationen - Strategieentwicklung, Topline-Management sowie strategische Planung in der Transformation   - Ansätze des Umsetzungscontrollings im Transformationsmanagement - Messung von Erfolgswahrscheinlichkeiten in der Transformation und Umsetzung   - Anforderungen an Führungskräfte in der Transformation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortDie HerausgeberRedaktionelle LeitungDie Autorinnen und AutorenKapitel 1: Grundlagen und Rahmenbedingungen für das Management und Controlling von Transformationen und TurnaroundsTransformationsmanagement als ­Führungs­aufgabe in Umbruchphasen1 Umbrüche und deren Konsequenzen für ­Gesellschaft und Unternehmen2 Ökonomische Herausforderungen2.1 Strukturelle Schwächen und schwindende ­Wettbewerbsfähigkeit2.2 Steigendes Refinanzierungsrisiko2.3 Verkürzung von Innovations- und Performancezyklen3 Schlüsselindustrien im Umbruch4 Simultane Transformation als Daueraufgabe und Führungsdisziplin5 Fazit und Ausblick6 LiteraturGrundlagen des Transformationsmanagements und der Transformationssteuerung1 Begriffliche Abgrenzungen und Merkmale von Transformationen2 Transformationserfolge zwischen Wunsch und Wirklichkeit – Fakten und Hintergründe3 Phasen, Schritte und Herausforderungen des Transformationsmanagements4 Erfolgsfaktoren eines wirksamen ­Transformationsmanagements5 Fazit6 LiteraturRechtliche Grundlagen der Restrukturierung und Transformation1 Die Rolle des Rechts bei einer Sanierung2 Wann ist ein Unternehmen saniert? Zur ­Bedeutung der unterschiedlichen Begriffe3 Mittel der Transformation3.1 Gesellschafterbeiträge3.2 Gläubigerbeiträge3.3 Kunden- oder Arbeitnehmerbeiträge3.4 StaRUG und EigenverwaltungGrundlagen wirksamer Kommunikation in der Transformation1 Einleitung2 Veränderung steht an: Die deutsche ­Wirtschaft steht vor großen ­Herausforderungen3 Gut gemeint, aber auch gut gemacht? Warum so viele Prozesse scheitern4 Die Dreieinigkeit des Umbaus: Zeit, Kosten und Ton5 Wie der erfolgreiche Umbau gelingt6 Die Gesamtstrecke im Blick: Steuerung ­entlang von fünf Streckenabschnitten7 LiteraturKapitel 2: Von den Ansichten zu den Einsichten: ­Controlling- und Managementinstrumente zur Früherkennung von Transforma­­tions- und TurnaroundsituationenKrisenphasen und Konzepte der Frühaufklärung1 Definition, Phasen und Ursachen von Krisen2 Konzepte der Frühwarnung, Früherkennung, Frühaufklärung3 Praxisbeispiele für Instrumente der ­Frühaufklärung4 Fazit und Ausblick5 LiteraturTheorie und Praxis des Risikomanagements in Krisen und Transformationen1 Risiken und Krisen2 Risikoanalyse: Risikoidentifikation und Risikoquantifizierung3 Risikoaggregation und Gesamtrisikoumfang4 Risikoreporting, Risikoüberwachung und Risikobewältigung5 Risikomanagement bei der Entscheidungsvorbereitung und Bewertung6 Praxis des Risikomanagements bei Krisen und Transformationen7 Fazit und Implikation für die Praxis8 LiteraturBenchmarking als Kompass und Korrektiv in Krisen und Transformationen1 Einleitung2 Passive Phase des Benchmarkings3 Aktive Phase des Benchmarkings4 Die richtigen Kennzahlen für ein erfolgreiches Benchmarking?4.1 Performance-Korridor – Das Maß für angemessenen Personaleinsatz4.2 Der Cash Conversion Cycle – Ein Schlüsselindikator für Liquidität und Effizienz4.3 Return on Capital Employed – Lohnt sich der Kapitaleinsatz?5 Fazit6 LiteraturKapitel 3 : Von den Einsichten zu den Absichten: Strategie und Controlling für die Konzepterstellung in Transformationen und TurnaroundsStrategieentwicklung und -steuerung in der Transformation1 Die Strategie als Fundament2 Methoden der Strategieentwicklung3 Transformative Unternehmensstrategie4 Von der Unternehmensstrategie zur ­Umsetzung4.1 Governance der Strategieumsetzung4.2 Kulturelle Verankerung und Change-Management4.3 Performance-Messung und Steuerung4.4 Flexibles und datenbasiertes Tracking5 Die Herausforderungen5.1 Die Herausforderungen der Strategieentwicklung5.2 Die Herausforderungen der Implementierung6 Die Erfolgsfaktoren und Fazit7 LiteraturBusiness Model Reinvention: Produkt-, Kunden- und Marktanalyse als strategische Instrumente zur Steuerung von Transformationen1 Führungskräfte zwischen neuer ­Gestaltungsfreiheit und anhaltend hohem Performance-Druck2 Business Model Reinvention ­versus ­Transformation: Gemeinsamkeiten und Unterschiede3 Elemente einer erfolgreichen Business Model Reinvention3.1 Vorgehensmodell einer Business Model Reinvention3.2 Produkt-, Markt- und Kundenanalyse als strategische Instrumente zur Ausrichtung des Geschäftsmodells3.2.1 Kundenanalyse3.2.2 Marktanalyse3.2.3 Produktanalyse4 Fazit und Ausblick5 LiteraturKostenmanagement bei ­Transformationsvorhaben1 Kostenmanagement bei Transformations­vorhaben2 Ressourcenbasierte Kostenmanagementtools3 Prozessbasierte Kostenmanagementtools4 Produktbasierte Kostenmanagementtools5 Empfehlungen zum Aufsetzen von ­Kostenmanagementprojekten im ­Transformationskontext6 Fazit7 LiteraturProzesskostenrechnung und strategische ­Ausrichtung des Geschäftsportfolios bei ­Transformationsvorhaben1 Grundkonzept eines Prozesscontrollings im Transformationskontext2 Nutzung der Prozesskostenrechnung für Profitabilitätsbetrachtungen ­bei ­Transformationen2.1 Berechnung der Segmentprofitabilitäten des Geschäftsportfolios als Herzstück der strategischen Ausrichtung2.2 Vorteile und Grundkonzept der Prozesskostenrechnung gegenüber klassischen Ansätzen der Zuschlagskalkulation2.3 Nutzung von Prozesskosten für die Ermittlung von ­Segmentergebnissen3 Ausbau der Prozesskostenrechnung zur mehrdimensionalen Prozessbewertung im Transformationskontext4 Fazit5 LiteraturPlanung und Forecasting zur Steuerung bei Transformationsvorhaben1 Begriffe und Merkmale von Planungen2 Bedeutung und Funktionen von Planungen3 Anforderungen an Planungen in Turnarounds und Transformationen4 Struktur und Aufbau integrierter Planungen5 Herausforderungen und Realitäten der Planung6 Ansätze der Theorie und Empfehlungen der Praxis7 Bedeutung des Forecastings: Von der »On/Off«-Planung zur »Always-On«-Steuerung8 Fazit und Ausblick9 LiteraturESG-Reporting als Beispiel eines regulierungsinduzierten Transformationsvorhabens1 Messung von Nachhaltigkeit aus konzeptioneller Sicht2 Regulierung der Berichterstattung in Europa3 ESG-Datenanforderungen4 Implikationen5 LiteraturKapitel 4: Von den Absichten zu den Erfolgen: Organisation und Controlling der ­Umsetzung bei Transformationen und ­TurnaroundsVorausschauende Bewertung der ­Erfolgsaussichten von Transformationen1 Bedeutung vorausschauender Messungen und Bewertungen für den ­Transformationserfolg2 Ansätze und Methoden zur Messung und ­Bewertung der Erfolgsaussichten von Transformationen2.1 Überblick und Verortung der ausgewählten Ansätze2.2 Ansätze zur Messung und Bewertung der Erfolgsaussichten des Gesamtprozesses2.3 Ansätze zur Messung und Bewertung der Erfolgsaussichten in Teilprozessen der Transformation2.3.1 Ansätze für die Analyse- und Konzeptphase2.3.2 Ansätze für die Initialisierungsphase2.3.3 Ansätze für die Implementierungsphase3 Fazit4 LiteraturOperatives Controlling zur Begleitung der ­Transformation1 Herausforderungen und Anforderungen an das Controlling in der Transformation2 Systematisierung und Relevanz des Controllings in der Transformation3 Aufgaben des operativen Controllings in der Transformation4 Handlungsfelder zur Stärkung des operativen Controllings in der Transformation5 Fazit6 LiteraturGovernance von Transformationsprojekten1 Einleitung2 Transformation versus Change3 Transformationsprojekte4 Projektgovernance5 Governance von Transformationsprojekten6 Fazit7 LiteraturForecasting und Fortschrittsmessung in der Transformation1 Einleitung2 Messbarkeit von Transformationsprojekten3 Forecasting und Fortschrittsmessung als Grundlage für das Reporting3.1 Planung vs. Forecasting3.2 Gestaltung des Forecasts3.3 Forecasting-Prozess4 Fortschrittsmessung in ­Transformationsprojekten4.1 Methoden für die Fortschrittsmessung4.2 Typische Fehler bei Forecasts4.3 Reporting von Transformationsprojekten5 Fazit und Handlungsempfehlungen6 LiteraturGanzheitliche Fortschrittssteuerung als Schlüsselkompetenz in der Transformation1 Einleitung2 Vorstellung und Würdigung bestehender ­Ansätze der Fortschrittssteuerung2.1 Klassiker der Fortschrittssteuerung2.2 Stärken und Grenzen der Modelle3 Ganzheitliche Fortschrittssteuerung mit dem Performance-Radar3.1 Ein umsetzungsorientiertes Prozessverständnisals Grundlage3.2 Aufbau des Performance-Radars3.3 Der ausgewogene Berichtsbogen als Bestandteil eines ­ganzheitlichen Performance-Reportings3.4 Beitrag von Projektmanagement-Tools zur ganzheitlichen Fortschrittssteuerung4 Fazit5 LiteraturManagement mehrdimensionaler Programme in der Transformation1 Einleitung2 Grundzüge des Programmmanagements im Transformationskontext3 Zur Organisation von effektiven ­Programmmanagements4 Mehrdimensionale Programm- und ­Projektsteuerung in der Praxis5 Empfehlungen für das Controlling6 LiteraturDie Rolle von Projektportfoliomanagement-­Software in der Umsetzung von ­Transformationen1 Warum ist eine PPM-Software für Unternehmen in der Transformation relevant?2 Was sollte eine PPM-Software im ­Transformationsumfeld können?3 Der Einsatz einer PPM-Lösung für ­Transformationen am Beispiel Falcon4 Erfolgsfaktoren für den Einsatz5 LiteraturObjective Key Results als Steuerungsinstrument zur Umsetzung von Transformationen1 Transformationsperformance messen mit OKR1.1 Die OKR-Methode im Überblick1.2 Anwendung der OKR-Methode in der Praxis1.3 Studienüberblick »OKR auf dem Prüfstand«2 Transformationen erfolgreich umsetzen mit OKR2.1 Hoch hinaus: Ausrichtung2.2 Mit dabei: Partizipation2.3 Ins Detail: Operationalisierung2.4 Immer weiter: Flexibilität3 Fazit: Die Rolle von OKR in ­Transformationsprozessen4 LiteraturKommunikation des Transformationsfortschritts1 Was soll mit der Kommunikation erreicht werden?2 Was wird kommuniziert und wie wird kommuniziert?2.1 Was wird kommuniziert?2.2 Wie wird kommuniziert?3 Was sind Erfolgsfaktoren für ein gute ­Fortschrittskommunikation?4 Fazit5 LiteraturKapitel 5: Anforderungen an ­Führungskräfte in Transformations- und Turnaround-Kontexten1 Einleitung2 Bedeutung von Transformation ­und ­Restrukturierung3 Die Rolle der ­Führungskräfte in Transformations- und ­Restrukturierungsprozessen4 Zentrale Kompetenzen von Führungskräften in Zeiten des Wandels4.1 Fach- und Methodenkompetenz4.2 Soziale Kompetenz und Kommunikationsfähigkeit4.3 Veränderungsbereitschaft und Lernagilität4.4 Emotionale Intelligenz und Resilienz5 Kommunikation als Schlüsselfaktor6 Weiterbildung durch spezialisierte Programme7 Fazit8 LiteraturKapitel 6: Zusammenfassende Handlungsempfehlungen für das Management und ControllingStichwortverzeichnis

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Ronald Gleich/Kim Dillenberger/Hans-Joachim Grabow/Ivan Bilic-Nosic/Chris Tolnai

Controlling und Management von Transformationen und Turnarounds

1. Auflage, Oktober 2025

© 2025 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © sanjeri, iStock

Produktmanagement: Dipl.-Kfm. Kathrin Menzel-Salpietro

Lektorat: Hans-Jörg Knabel

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Vorwort

Unzweifelhaft zählt das Management tiefgreifender Veränderungen – sei es unter (noch) stabilen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen (Transformation) oder in Phasen einer bereits eingetretenen oder drohenden finanzwirtschaftlichen Schieflage (Turnaround) – zu den wichtigsten und zugleich anspruchsvollsten Aufgaben der Unternehmensführung. Mit diesem Buch möchten wir Führungskräften aufzeigen, wie eng Controlling und Management zusammenwirken müssen, um die Wahrscheinlichkeit einer gelingenden Transformation oder eines Turnarounds signifikant zu erhöhen. Aus unserer Sicht ist diese Aufgabe nur dann wirksam zu meistern, wenn Controllingaufgaben, -funktionen und -leistungen als integraler Bestandteil des Managements von Transformation und Turnaround einbezogen und genutzt werden. Dieser Intention folgend haben wir das Buch in sechs Kapitel gegliedert:

Kapitel 1 zeigt die Grundlagen und Rahmenbedingungen für das Management und Controlling von Transformationen und Turnarounds auf.

Kapitel 2 haben wir mit »Von den Ansichten zu den Einsichten« betitelt. Es geht dabei primär um Controlling- und Managementinstrumente zur Früherkennung von Transformations- und Turnaroundsituationen.

Kapitel 3 trägt den Titel »Von den Einsichten zu den Absichten«. Wir zeigen dabei auf, wie eine geeignete Strategie und ein effektives Controlling positiv auf die Konzepterstellung von Transformationen und Turnarounds wirken können.

Kapitel 4 ist mit »Von den Absichten zu den Erfolgen« überschrieben. Hierbei fokussieren wir auf die Organisation und das Controlling der Umsetzung bei Transformationen und Turnarounds.

Das Buch wird durch zwei kurze Kapitel zu den Anforderungen an Führungskräfte in Transformations- und Turnaroundkontexten (Kapitel 5) sowie einigen konkreten Handlungsempfehlungen zu Controlling und Management in Transformationen abgerundet. Besonderen Fokus legen wir dabei auf Empfehlungen zum Umsetzungsmanagement, das maßgeblich zum Erfolg von Transformationen und Turnarounds beiträgt (vgl. Faerber/Grabow u. a. 2024).

Der Buchaufbau verdeutlicht, wie wichtig uns die besondere Rolle des Controllings in der Transformation und bei Turnarounds ist – eigentlich selbstverständlich, wenn die Con­trolling-Crew den Anspruch hat, als Partner des Managements in Wandlungsprojekten zu agieren. Dies erfordert einerseits adäquates Basiswissen z. B. bzgl. Forecasting, Planung, Reporting, KPI-Einsatz oder Kostenmanagement, andererseits auch Kooperations- und Kommunikationskompetenz im Wandel und ein zumindest hinreichendes Verständnis über das Methodenrepertoire des Change Managements.

Dass besonders die klare Zielsetzung und Planung von Transformations- und Turnaroundprojekten ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist, wie eine aktuelle Studie von McKinsey aufzeigt (vgl. Grube et al. 2025, S. 4), spiegelt sich in unserem Buch wider. Auch dass ein CFO (und damit der oberste Controller im Unternehmen) maßgeblicher Wandlungstreiber sein sollte, ist eine weitere Botschaft der Studie (vgl. Grube et al. 2025, S. 5). Dem haben wir mit unserer besonderen Akzentuierung der Rolle des Controllings in der Transformationsplanung und -umsetzung Rechnung getragen.

Eine wichtige Rolle sprechen wir dem Controlling auch in der Post-Transformationsphase zu, denn dann gilt es die neue unternehmerische Aufstellung abzusichern und in der operativen sowie strategischen Planung und Steuerung zu verankern.

Neben diesem thematischen Fokus lebt das Buch insbesondere von den vielen Beiträgen führender Akteure in Theorie und Praxis, die ihr Wissen und ihre Erfahrungen und Ansätze sowie ihre Passion für das Gelingen in ihren Beiträgen eingebracht haben. So ist aus unserer Sicht ein einzigartiges State-of- the-Art-Kompendium für Controlling und Management in Transformation und Turnaround entstanden, das ebenso fundiert wie praxistauglich ist. Hierfür danken wir den Autorinnen und Autoren ganz herzlich.

Ein erfolgreiches Buchprojekt entsteht durch ein unterstützendes Team und funktionierendes Teamwork. Dieses machte unser Redaktionsteam möglich. Vielen Dank für die organisatorische Unterstützung, Qualitätssicherung und die besondere Beharrlichkeit an Nils Gimpl, Angelika Krause und Hans-Jörg Knabel.

Schließlich danken wir auch dem Haufe-Verlag und insbesondere Frau Kathrin Menzel-Salpietro, die unser Projekt von den ersten Ideen bis zur Umsetzung intensiv unterstützt hat.

Wir wünschen den Leserinnen und Lesern eine anregende Lektüre und hoffentlich viele Erkenntnisse sowie Erfolge für eigene Transformationsvorhaben.

Herzliche Grüße

Ihre

Ronald Gleich, Kim Louisa Dillenberger, Ivan Bilic Nosic,

Hans-Joachim Grabow, Chris Tolnai

Literatur:

Faerber, M.-R., Grabow, H.-J., Niethammer, B., Strauss, E. (2024). Von guten Absichten zu messbaren Erfolgen, Frankfurt 2024.

Grube, C., Carmody, K., Maloney, M, von Oertzen, F. (2025). Four dos and don´ts for CFO leading transformations, McKinsey Insights 2025.

Die Herausgeber

Prof. Dr. Ronald Gleich

ist Academic Director des Centre for Performance Management & Controlling der Frankfurt School of Finance & Management, Leiter der Ideenwerkstatt des Internationalen Controllervereins sowie Mitgründer der Podcast-Reihe »Controlling-Vordenker«.

Dr. Kim Louisa Dillenberger

ist Vice Academic Director des Centre for Performance Management & Controlling der Frankfurt School of Finance & Management.

Dr. Hans-Joachim Grabow

ist Senior Advisor bei Struktur Management Partner (SMP) und begleitet Unternehmen seit fast 30 Jahren in Fragen des Umbruchs, der Strategie und der Umsetzung. Als Dozent gibt er seine Erfahrungen im Performance- und Transformationsmanagement weiter.

Ivan Bilic Nosic

ist Senior Manager bei PwC Deutschland im Performance & Restructuring Team und auf die Entwicklung und Umsetzung von Restrukturierungsprogrammen spezialisiert. Er ist Dozent für Turnaround-Management an der Frankfurt School of Finance and Management und der HWZ Zürich.

Christoph Tolnai

ist Head of Business Development für die akademischen Programme der Frankfurt School of Finance & Management und Programmdirektor der Weiterbildungsstudiengänge Master in Corporate Performance & Restructuring (M.Sc.) sowie Master in Data Analytics & Management (M.Sc.).

Redaktionelle Leitung

Dr. Nils Gimpl

ist Senior Project Manager am Centre for Performance Management & Controlling der Frankfurt School of Finance & Management.

Angelika Krause

ist Research Assistant am Centre for Performance Management & Controlling der Frankfurt School of Finance & Management.

Die Autorinnen und Autoren

Robert Bischof

ist Partner bei Brunswick. Seine Beratungsschwerpunkte umfassen strategische Unternehmens- und Finanzthemen, insbesondere Transformation und ESG. Zuvor war er u. a. Senior Partner bei Strategy&, Geschäftsführer der Max-Planck-Stiftung und Principal bei Bain & Company.

Maximilian Breitmoser

ist Senior Manager bei SMP und begleitet seit mehr als sieben Jahren Unternehmen bei komplexen Transformationsprojekten. Als Mitglied des Competence Center Umsetzungsmanagement begleitet er hierbei häufig die erfolgskritische Initialisierungsphase.

Dr. Markus Brenner

ist Principal im Center Digital Transformation and Information Technology bei Horváth und ausgewiesener Experte für die Konzeption und Implementierung prozessorientierter Steuerungsansätze sowie die Optimierung, Digitalisierung und Automatisierung von End-to-End-Prozessen. Dr. Brenner unterstützt Unternehmen dabei, digitale Technologien und Künstliche Intelligenz effektiv und zukunftsorientiert einzusetzen. Zusätzlich zu seiner umfangreichen Projekterfahrung in verschiedenen Branchen ist er Lehrbeauftragter an der Frankfurt School of Finance mit einem Schwerpunkt auf Prozessthemen.

Babette Drewniok

arbeitet freiberuflich als Trainerin und Beraterin und ist als Aufsichtsrätin tätig. Ihre Arbeitsschwerpunkte liegen in den Bereichen Unternehmenssteuerung, Decision Making, Risikointelligenz und Kommunikation.

Marc-René Faerber

ist seit 2004 Managing Partner bei Struktur Management Partner (SMP), nachdem er zuvor Geschäftsführer im Maschinenbau war. Seine Schwerpunkte sind das operative Turnaround- und Wachstumsmanagement sowie das Umsetzungsmanagement in Unternehmen des gehobenen Mittelstands mit internationaler Ausrichtung.

Dr. Nils Gimpl

ist Senior Project Manager am Centre for Performance Management & Controlling der Frankfurt School of Finance & Management.

Prof. Dr. Werner Gleißner

ist Vorstand der FutureValue Group AG, Leinfelden-Echterdingen, sowie Honorarprofessor (BWL, insb. Risikomanagement) an der TU Dresden. Er ist außerdem Mitglied des Vorstands der European Association of Certified Valuators and Analysts (EACVA) und der Deutschen Gesellschaft für Krisenmanagement (DGfKM).

Jens Hack

ist Director bei Brunswick in München und spezialisiert auf Kommunikation in Umbruchsituationen, insbesondere bei M&A, Restrukturierungen und Kapitalmarktthemen. Seine Branchenschwerpunkte liegen in Technologie, Medien und IT. Zuvor war er Journalist bei Reuters und leitete die Medienarbeit bei Osram.

Philippe Haslanger

ist Senior Manager bei SMP und begleitet seit sieben Jahren Unternehmen in der nachhaltigen Umsetzung von Restrukturierungs- und Transformationsprogrammen.

Simon Hertwig

ist Partner bei Brunswick und hat das Büro in München miteröffnet. Er berät Kund:innen aus der Industrie und dem Technologiebereich zu Transformationen, Restrukturierungen, Krisen, Positionierung und Reputationsmanagement.

Jessica Hirsch

ist Partnerin bei SMP und begleitet seit rund 18 Jahren mittelständische Unternehmen in Umbruchsituationen. Selbst aus einer Unternehmerfamilie stammend liegt ihr besonderer Fokus auf der Beratung von Familienunternehmen.

Dr. Elias J. Kurta

ist Projektleiter bei der Boston Consulting Group mit den Schwerpunkten Corporate Finance und Restrukturierung. Er promovierte im Bereich Private Equity und Familienunternehmen.

Manuela Lauer

ist Senior Project Manager im Center Digital Transformation and Information Technology bei Horváth. Sie ist insbesondere spezialisiert auf die prozessorientierte Unternehmenssteuerung, die ganzheitliche Begleitung von SAP S/4HANA-Transformationen sowie die Entwicklung zukunftsweisender digitaler Strategien und die gezielte Nutzung von KI-Potenzialen.

FH-Prof. Dr. Heimo Losbichler

ist Leiter des Studiengangs Controlling, Rechnungswesen und Finanzmanagement und Professor für Controlling an der Fachhochschule Oberösterreich in Steyr. Weiters ist er Dekan der Fakultät für Wirtschaft und Management sowie Vorsitzender der International Group of Controlling (IGC). Seine Lehr- und Forschungsschwerpunkte sind Strategisches Controlling, Performance Measurement, Informationsvisualisierung sowie Controlling & Digitalisierung.

Georgiy Michailov

ist Managing Partner bei Struktur Management Partner (SMP) und begleitet als Berater und Beirat seit mehr als 20 Jahren Unternehmen in Transformationen und Turnaroundsituationen. Darüber hinaus ist er Podcast-Host von »SMP LeaderTalks«, einem der beliebtesten Management-Podcasts in Deutschland.

David Möstl

ist Managing Consultant für CFO Advisory bei Horváth in Wien.

Benjamin Niethammer

ist Principal bei SMP und betreut seit rund fünfzehn Jahren mittelständische Unternehmen in Umbruchsituationen. Zudem entwickelt er in leitender Rolle Methoden zur Optimierung von Umsetzungsinitiativen kontinuierlich weiter.

Joachim Ponseck

ist Rechtsanwalt und Partner im Bereich Restrukturierungs- und Insolvenzrecht bei Baker McKenzie. Seit seiner Zulassung als Rechtsanwalt im Jahr 2011 beschäftigt er sich ausschließlich mit diesen Themengebieten und berät internationale Mandanten dazu.

Maurice Resan

ist Director bei PwC Strategy& Deutschland im Performance & Restructuring Team mit Fokus auf Operations Strategy. In diesem Umfeld unterstützt er Kunden bei der strategischen Analyse und beim Redesign ihres Geschäftsmodells im Rahmen umfangreicher Unternehmenstransformationen sowie der Implementierung innovativer Wachstums- und Effizienzhebel zur nachhaltigen Befähigung des unterstützenden Operating Models.

Dr. Peter Schentler

ist Partner und Head of CFO Advisory Österreich bei Horváth in Wien.

Dipl.-Kfm. Klaus Schopka

Examen BWL an der LMU München, ist Experte für ergebnisorientiertes Controlling, Projektmanagement, Programmmanagement und Servicemanagement in Unternehmen. Selbstständiger Dozent, Trainer, Berater und Autor mit Sitz in Unterföhring. Er besitzt langjährige Erfahrung als Berater und leitender Angestellter, vor allem in IT-Unternehmen in Deutschland und auf europäischer Ebene.

Tobias Seybold

ist Partner bei Struktur Management Partner und unterstützt seit 20 Jahren Unternehmen in Krisen und Transformationen vor allem im Bereich Corporate Finance.

Saskia Spang

M.Sc., ist Mitarbeiterin am Centre for Performance Management & Controlling an der Frankfurt School of Finance & Management und Doktorandin an der Universität Maastricht.

Dr. Jonas Steeger

ist Mitgründer von Nordantech, dem Unternehmen hinter der Transformation-Software Falcon und Experte für strategisches Projektportfoliomanagement. In seiner täglichen Arbeit und als Autor befasst er sich mit den praktischen Herausforderungen von Transformationen in Unternehmen.

Daniel Steiner

ist Partner bei PwC Deutschland und Leiter des Performance & Restructuring Teams. Zu seinen Fachgebieten gehören strategische Neuausrichtung, operative und finanzielle Restrukturierungen mit Schwerpunkt Automobilsektor.

Janis Steinfort

ist Partner bei der Unternehmensberatung Struktur Management Partner und berät mittelständische Unternehmen in anspruchsvollen Transformationsphasen und verantwortet den Bereich Data Analytics.

Michelle Storz

ist Executive bei Brunswick. Sie berät branchenübergreifend in strategischer Kommunikation, Public Affairs und Medienarbeit. Frühere Stationen umfassen u. a. die BMW Group, Siemens und Berylls by AlixPartners.

Sebastian Urthaler

ist Director bei Brunswick. Er berät branchenübergreifend bei M&A, finanziellen Restrukturierungen und in Krisensituationen. Er ist Absolvent der Frankfurt School of Finance & Management und wurde vom PR Report als 30u30-Talent ausgezeichnet.

Prof. Dr. Andreas Wald

ist Professor für Strategie an der School of Business and Law der University of Agder in Kristiansand (Norwegen). Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen temporäre Organisationen (Projekte), Entrepreneurship, Innovation und Controlling.

Michael Weiss

ist Partner bei PwC Strategy& Deutschland und Co-Leiter des Bereichs Performance & Restructuring. Mit mehr als 20 Jahren Erfahrung in der Industrie und Beratung liegt sein Schwerpunkt auf grundlegenden strategischen Unternehmenstransformationen, Restrukturierungen, sowie Ausgliederungen und Post-Merger-Integrationen. Er verfügt über ausgewiesene Fachkenntnisse in den Bereichen strategische Marktentwicklung, strategische Wertschöpfung entlang des M&A-Lebenszyklusmanagements, Umsatzwachstum sowie Inkubation/Neugründungen.

Tobias Wens

ist Managing Director & Senior Partner bei der Boston Consulting Group (BCG) und verfügt über mehr als 17 Jahre Erfahrung in der Restrukturierung. In den vergangenen Jahren hat er Unternehmen unterschiedlichster Branchen und Größenordnungen in Transformations- und Restrukturierungsprozessen begleitet.

Prof. Dr. Jörg R. Werner

ist Professor of Accounting an der Frankfurt School of Finance & Management. In seiner Forschung und Lehre widmet er sich insbesondere den Auswirkungen finanzieller und nicht finanzieller Offenlegung auf Kapitalmärkte sowie Fragen der Corporate Governance.

Alexander Witt

ist Principal bei SMP und begleitet große mittelständische Unternehmen in Umbruchphasen durch die verantwortliche Konzipierung von Turnaround- und Transformationsprogrammen sowie die interimistische Übernahme von Führungspositionen im Finanzbereich.

Kapitel 1: Grundlagen und Rahmenbedingungen für das Management und Controlling von Transformationen und Turnarounds

Transformationsmanagement als ­Führungs­aufgabe in Umbruchphasen

Daniel Steiner, Ivan Bilic Nosic

Eine Vielzahl exogener Krisen und gesellschaftlicher Megatrends, wie bspw. Dekarbonisierung, Elektrifizierung, Digitalisierung und Künstliche Intelligenz, stellen die deutsche Gesellschaft und ihre Unternehmenslenker vor die größte Herausforderung der deutschen Nachkriegsgeschichte. Vor diesem Hintergrund beleuchten die Autoren die Bedeutung des Transformationsmanagements und die Rolle des Topmanagements für den Unternehmenswandel. In Zeiten tiefgreifender Veränderung greifen klassische Ansätze der Restrukturierung zu kurz. Vielmehr erfordert Transformationsmanagement eine klare strategische Positionierung verbunden mit striktem Performance-Fokus, um ineffiziente Ressourcen aus dem Altgeschäft so schnell und so früh wie möglich freizusetzen und simultan neue, zukunftsfähige Geschäftsfelder aufzubauen. Die Bewältigung dieser transformativen Führungsaufgaben setzt ein Überdenken der bestehenden Strukturen und eine strategische Neuausrichtung voraus. Kontinuierliche Anpassungsfähigkeit und konsequentes Handeln wird somit zum Schlüssel für den langfristigen Erfolg.

Inhaltsübersicht

1 Umbrüche und deren Konsequenzen für Gesellschaft und Unternehmen24

2 Ökonomische Herausforderungen24

2.1 Strukturelle Schwächen und schwindende Wettbewerbsfähigkeit25

2.2 Steigendes Refinanzierungsrisiko26

2.3 Verkürzung von Innovations- und Performancezyklen27

3 Schlüsselindustrien im Umbruch27

4 Simultane Transformation als Daueraufgabe und Führungsdisziplin29

5 Fazit und Ausblick30

6 Literatur30

Die Autoren

Daniel Steiner ist Partner bei PwC Deutschland und Leiter des Performance & Restructuring Teams. Zu seinen Fachgebieten gehören strategische Neuausrichtung, operative und finanzielle Restrukturierungen mit Schwerpunkt Automobilsektor.

Ivan Bilic Nosic ist Senior Manager bei PwC Deutschland im Performance & Restructuring Team und auf die Entwicklung und Umsetzung von Restrukturierungsprogrammen spezialisiert. Er ist Dozent für Turnaround-Management an der Frankfurt School of Finance and Management und der HWZ Zürich.

1 Umbrüche und deren Konsequenzen für ­Gesellschaft und Unternehmen

Deutschland galt lange Zeit als Vorbild der wirtschaftlichen Entwicklung Europas. Einst gefeiert für das Wirtschaftswunder und als globales Quality-Brand, sind die Augen der Öffentlichkeit heute wieder auf Deutschland gerichtet. Eine Vielzahl exogener zum Teil krisenhafter Entwicklungen und Umbrüche haben strukturelle Defizite des Wirtschaftsstandorts offengelegt, bspw. Abhängigkeiten in der Energieversorgung, Mangel an neuer Infrastruktur oder Fachkräftemangel, und verdeutlichen den hohen Transformationsbedarf in Deutschland. Gesellschaftliche Megatrends, wie bspw. Dekarbonisierung, Elektrifizierung, Digitalisierung und Künstliche Intelligenz, aber auch geopolitische Spannungen, stellen den Industriestandort Deutschland und dessen Geschäftsmodell vor immense Herausforderungen.

Ein Festhalten an bestehenden Strukturen scheint wenig erfolgsversprechend, da kontinuierlicher Wandel bereits fester Bestandteil unseres heutigen wirtschaftlichen Geschehens geworden ist und schneller voranschreitet als je zuvor.

RestrukturierungTransformationsmanagementKurzfristige Krisenbewältigung im Sinne einer konventionellen Restrukturierung verspricht angesichts dieser historischen Dimensionen nur temporären Erfolg. Vielmehr geht es darum, Veränderungen neu zu denken, und eine bewusste Wahl zwischen passiver, wirtschaftlicher Teilnahme und aktivem, wirtschaftlichem Gestalten zu treffen. Eine Entscheidung zugunsten des Transformationsmanagements bietet die Chance, ein Teil der Lösung zu werden. Transformation bedeutet, Antworten auf die übergeordneten Themen unserer Zeit in einem zunehmend engeren Zeitfenster zu geben. Folgende Fragen sind zu beantworten: Wie kann ein grundlegender Wandel des Industriestandorts Deutschland angesichts der rezessiven Ausgangslage und der strukturellen Defizite gelingen? Wie können Unternehmen diesen Wandel bewältigen? Welche Transformationsstrategien sind einzuschlagen und welche Aufgaben fallen der Führung in diesen Zeiten zu? Wie kann dieser Wandel finanziert werden?

2 Ökonomische Herausforderungen

Geopolitische Konflikte, ein weltweit eskalierender Handelskrieg, steigende Inflation oder volatile Kapitalmärkte erhöhen die Herausforderungen für deutsche Unternehmen, die sich bereits im vollen Gange befindende Transformation erfolgreich zu gestalten. Die simultane Entwicklung dieser Krisen und ihre enge Verzahnung macht ein Gegensteuern in der Praxis schwer, da Ursachen von Wirkungen teilweise kaum zu trennen sind.

Auch wenn die Wirkung dieser Krisen strukturelle Schwächen des Wirtschaftsstandorts Deutschland offengelegt hat, steht diesen Herausforderungen eine Chance für nachhaltigen Wandel entgegen. Dekarbonisierung, Elektrifizierung, Digitalisierung und Künstliche Intelligenz zeigen einen Ausweg auf, insbesondere in Verbindung mit den klassischen Kernkompetenzen deutscher Unternehmen (vgl. PwC, 2025a).

2.1 Strukturelle Schwächen und schwindende ­Wettbewerbsfähigkeit

WettbewerbsfähigkeitWährend Länder, wie bspw. China, durch einen schnellen Fortschritt in der Elektromobilitätstransformation Marktanteile gewinnen, wird insbesondere im internationalen Standortvergleich deutlich, dass die anhaltende Stagnation in Deutschland strukturell tiefgreifender und eine schnelle Umsetzung der Transformation zum Ausbau und Erhalt des wirtschaftlichen Erfolgs essenziell ist.

WettbewerbsfähigkeitZwar lassen sich hohe Insolvenzzahlen von Personen- und Kapitalgesellschaften noch mit Nachholeffekten aus Niedrigzinszeiten und dem Wegfall von Stützungsmaßnahmen aus Zeiten der Pandemie verargumentieren (vgl. IWH, 2025), spätestens mit den ersten Standortverlagerungen deutscher Mittelständler wurde aber deutlich, dass der Wirtschaftsstandort Deutschland an Attraktivität verloren hat.

WettbewerbsfähigkeitDer Krieg in der Ukraine hat nicht nur die Ära günstiger Gasimporte beendet, sondern auch die Abhängigkeit der deutschen Energieversorgung verdeutlicht und die Energiepreise in die Höhe schießen lassen, insbesondere zulasten energieintensiver Industrien. Die ursprünglichen Kernkompetenzen und Werttreiber Deutschlands, wie Produktivität und Innovationskraft, sind seither nicht mehr in der Lage, diese Entwicklung sowie die üblichen Nachteile, wie Lohnkosten und Steuern, auszugleichen. Einst wettbewerbsdominierende Branchen, wie bspw. der deutsche Automobilsektor oder der deutsche Maschinenbau, stehen unter enormem Wettbewerbs- und Transformationsdruck.

WettbewerbsfähigkeitTrotz beschlossener Sondervermögen der neuen Bundesregierung stehen dringend benötigte Investitionen in die Energie-, Verkehrs- und digitale Infrastruktur weiterhin aus und warten auf ihre Umsetzung. Ein fortschreitender demografischer Wandel wird in den kommenden Jahren nicht nur das Sozialversicherungssystem in Deutschland auf die Probe stellen, sondern auch deutsche Unternehmen in Sachen Fachkräftemangel weiter herausfordern.

WettbewerbsfähigkeitDeindustrialisierungsrisikoDie jüngsten geopolitischen Entwicklungen sowie der weltweit eskalierende Handelskrieg setzen das deutsche Exportmodell darüber hinaus noch weiter unter Druck, mit der Folge eines zunehmenden Deindustrialisierungsrisikos. Der Ausweg aus diesem Dilemma ist die beschleunigte Repositionierung und Transformation der Unternehmen hin zu gesellschaftlichen Megatrends basierend auf profitablem Wachstum. Dies erfordert jedoch einen enormen Investitionsbedarf in die Transformation der deutschen Wirtschaft.

2.2 Steigendes Refinanzierungsrisiko

RefinanzierungsrisikoNeben leistungswirtschaftlichen Herausforderungen sehen sich deutsche Unternehmen ebenso finanziellen Herausforderungen ausgesetzt. Auch wenn sich die Refinanzierungsbedingungen zuletzt leicht verbessert haben, bleibt die Schuldenlast, belastet durch die Krisenjahre, hoch und die Fälligkeitsstrukturen herausfordernd.

RefinanzierungsrisikoRefinanzierungen zu höheren Zinskonditionen könnten deutsche Unternehmen in ihrem finanziellen Spielraum weiter einschränken und weniger Raum für Investitionen und damit auch Transformation lassen. Dies gilt insbesondere für hochverschuldete Unternehmen, deren Transformationspfad sich aus zeitlicher Perspektive verzögern könnte.

RefinanzierungsrisikoZu erwarten ist, dass Kreditgeber ihre Engagements in Zukunft noch genauer durchleuchten und selektiver in ihrer Kreditvergabe werden. Mit Blick auf den zeitlichen Verlauf werden nicht mehr nur Gesamtkreditvolumen und operatives Ergebnis entscheidend sein, sondern auch der zu erwartende operative Wertbeitrag aus den neuen Geschäftsfeldern der Transformation. Diese Fakten dominieren bereits heute die Finanzierungspraxis und werden in naher Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen, während die operative Performance vieler deutscher Unternehmen höchstwahrscheinlich zunehmend unter Druck geraten wird.

RefinanzierungsrisikoDarüber hinaus darf nicht vergessen werden, dass Unternehmensfinanzierungen in Deutschland vor allem von Banken bereitgestellt werden. Ein operatives Umfeld, dass Ertragsdruck und eine zeitliche Dauer zwischen Investitionen und zukünftigen Erträgen erwarten lässt, hat nicht nur negativen Einfluss auf den Nettoverschuldungsgrad, sondern wird auch Auswirkungen auf die Kapitalstruktur haben. Abgesehen von der Tatsache, dass viele Unternehmen, insbesondere Mittelständler, über keine externen Ratings verfügen, stehen Kapitalmarktfinanzierungen bei erhöhtem Nettoverschuldungsgrad bereits heute nur begrenzt zur Verfügung.

RefinanzierungsrisikoInsofern ist davon auszugehen, dass in naher Zukunft Finanzinvestoren und alternative Finanzierer eine immer wichtigere Rolle in der Refinanzierung dieser Unternehmen spielen werden und die Bedürfnisse einer weiteren Interessengruppe in den Finanzierungsverhandlungen mitberücksichtigt werden müssen. Unternehmen ist in diesen Zeiten daher umso mehr zu empfehlen, ihre Kapitalmarktkommunikation zu intensivieren, um an sie gerichtete Erwartungen frühzeitig zu verstehen und rechtzeitig zu erfüllen. Nur so wird es diesen Unternehmen gelingen, Vertrauen zu schaffen und ihre Finanzierer von ihrem Transformationspfad zu überzeugen.

2.3 Verkürzung von Innovations- und Performancezyklen

InnovationszyklusPerformance-ZyklusKontinuierlicher Wandel ist bereits fester Bestandteil unseres heutigen wirtschaftlichen Geschehens. Unter Berücksichtigung kürzerer Innovationszyklen ist davon auszugehen, dass bevorstehende Transformationen keine einmalige Kraftanstrengung werden.

InnovationszyklusPerformance-ZyklusDie Basis unseres heutigen Wohlstands wurde während des deutschen Wirtschaftswunders gelegt, dessen Produkte das Ende ihres Lebenszyklus heute erreichen, bspw. der Verbrennungsmotor. Es liegt daher nahe, dass das, was deutsche Unternehmen in den letzten 100 Jahren erfolgreich gemacht hat, deutsche Unternehmen nicht in den kommenden 100 Jahren erfolgreich machen wird. Der notwendige Wandel wird Unternehmenslenkern vielmehr kontinuierliche Anpassungsfähigkeit abverlangen. Das wird besonders deutlich, wenn man sich den rückläufigen Trend der durchschnittlichen Überlebensdauer von S&P-500-Unternehmen vergegenwärtigt, der sich seit den 70er-Jahren von 30 bis 35 Jahren fast halbiert hat (vgl. Innosight, 2021; PwC, 2025b). Eine erfolgreiche Transformation würde demnach einem heutigen Unternehmen eine Überlebensdauer von »nur« 15 bis 20 Jahren sichern.

InnovationszyklusPerformance-ZyklusTransformationsmanagementDas Transformationsmanagement zählt daher bereits heute zur Daueraufgabe des Topmanagements und wird in Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen. Über Erfolg oder Misserfolg einer Transformation wird eine Haltung oder fehlende Haltung der kontinuierlichen Anpassungsfähigkeit entscheiden.

3 Schlüsselindustrien im Umbruch

SchlüsselindustrieOb deutschen Unternehmen Wachstum in Zeiten der Veränderung gelingen wird, hängt insbesondere davon ab, ob in den jeweiligen Industrien die Transformation angegangen wird. Anhand ausgewählter deutscher Schlüsselindustrien werden im Folgenden die wichtigsten Herausforderungen der kommenden Transformation kurz skizziert:

SchlüsselindustrieDie deutsche Automobilindustrie als eine der beschäftigungsintensivsten Branchen Deutschlands leidet im Wesentlichen unter ihrem Auslaufprodukt, dem Verbrennungsmotor, dem Rennen um die Technologieführerschaft im batteriebetriebenen Antriebsbereich sowie schnell wachsendem Wettbewerb aus China. Während volumenseitig die Nachfrage in Europa in den vergangenen Jahren stagnierte und die notwendige elektrische Infrastruktur nur eingeschränkt verfügbar ist, wurden inländische OEMs zunehmend von US-amerikanischen und chinesischen Herstellern unter Druck gesetzt. Im E-Fahrzeugbereich konnten zwar deutliche technologische Fortschritte erzielt werden, chinesische Hersteller, die sich im Allgemeinen durch einen hohen Fokus auf Software und eine schnellere Time to Market auszeichnen, führen den Kostenwettbewerb aber trotzdem klar an. Auch die deutschen Zulieferer sind von den technologischen Entwicklungen betroffen. Neben volatilen Abrufen und ungünstigen Verkaufspreisen, leiden diese vor allem unter einem intensiven Wettbewerbsdruck durch kostengünstige Komponentenanbieter aus China sowie leistungsstarken Konkurrenten, die in die Bereiche Elektronik, Software und Batterie vorstoßen. Unumstritten ist, dass die gesamte deutsche Automobilindustrie damit vor dem größten Umbruch ihrer Geschichte steht. Entscheidend wird in den kommenden Jahren sein, nicht nur dem intensiven Kostendruck standzuhalten, sondern auch das rasante Entwicklungstempo mitzugehen und parallel dazu ineffiziente Ressourcen entweder für Investitionszwecke freizusetzen oder in neue elektrische Geschäftsfelder umzuleiten.

SchlüsselindustrieDer Wandel im deutschen Maschinen- und Anlagenbau wird vor allem durch sich verändernde technologische Kundenbedürfnisse, Energieeffizienz und eine hohe Wettbewerbsintensität getrieben. Die neuen technologischen Kundenbedürfnisse in dieser Industrie lassen sich im Wesentlichen durch die hohe Abhängigkeit von der Automobilindustrie erklären, deren Bedarf sich in Zukunft zunehmend nach Anlagen für elektrische und batteriebetriebene Antriebe richten wird. Die Energieeffizienz als Treiber des Industriewandels lässt sich wiederum durch die gestiegenen Energiepreise erklären. Aus kommerzieller Perspektive trägt der Verkauf effizienter Anlagen nämlich zur Sicherung der Topline bei, da Endverbraucher so vor der Weitergabe gestiegener Kosten geschützt werden können. Soll die Transformation im Maschinen- und Anlagenbau gelingen, sind insbesondere drei Punkte wichtig: Ein aktives Monitoring des Kundenportfolios, inklusive der dahinterliegenden, marktseitigen Treiber der Veränderung, und eine konsequente Neuausrichtung bzw. Anpassung des Produktportfolios auf diese Entwicklungen. Und zudem gilt es die F&E-Ausgaben vollständig auf die Entwicklung von energieeffizienten Anlagen zu lenken. Darüber hinaus ist der hohen Wettbewerbsintensität und den ausländischen Konkurrenten, die technologisch aufgeholt haben, mit Innovation und Time to Market zu begegnen.

SchlüsselindustrieTransformationsdruckWährend die Automobilindustrie und der Maschinen- und Anlagenbau Transformationsbeispiele sind, die durch die Elektrifizierung und die gestiegenen Energiepreise getrieben sind, sind die Veränderungen in der Roh- und Baustoffindustrie klassische Beispiele für Klimaschutz bzw. Dekarbonisierung. Die prominenten Vertreter dieser Branche sind die Zement- und Stahlhersteller Deutschlands, deren Produkte zu den wichtigsten Baustoffen bzw. Basiswerkstoffen zählen, deren Produktion jedoch wegen sehr hoher CO2-Emissionen und Energieverbräuche nicht umweltfreundlich ist. Während die strategischen Überlegungen in der Zementindustrie stark durch Circular-Economy-Konzepte geprägt sind, gehen die Überlegungen in der Stahlindustrie in Richtung Maschinenumrüstung und Austausch von Energiequellen, was wiederum mit umfangreichen Investitionen verbunden ist. Wenig verwunderlich ist dabei, dass Finanzierer wegen gesteigerter ESG-Auflagen diesen Industrien eher kritisch gegenüberstehen. Aber nicht nur der zu erwartende Finanzbedarf aus der Anlagenmodernisierung setzt diese Branchen unter enormen Transformationsdruck, sondern auch die Konkurrenz aus China, die in der Lage ist, preisgünstig zu produzieren.

4 Simultane Transformation als Daueraufgabe und Führungsdisziplin

TransformationTransformationsdruckTrotz aller aktuellen Widrigkeiten bietet sich auch eine Vielzahl von Chancen, den Transformationsdruck für eine erfolgreiche Weiterentwicklung des Industriestandorts Deutschland zu nutzen. Es ist eine Chance nach vorn, hin zu einem grundlegenden Wandel und damit hin zu gesellschaftlichen Megatrends, die aus einer Grundhaltung des aktiven ­Gestaltungswillens und der kontinuierlichen Anpassungsfähigkeit zur Realität werden kann.

TransformationTransformationsmanagementAber wie kann eine Transformation unter den Vorzeichen von schwindender Wettbewerbsfähigkeit, Schuldenrefinanzierung und ungewissem Branchenausblick gelingen? Was ­bedeutet Transformationsmanagement im Einzelnen dann für deutsche Unternehmen?

TransformationTransformationsmanagementEntscheidend ist es, das Transformationsmanagement als Führungsdisziplin zu verstehen. Es steht für eine simultane Neuausrichtung, d. h., sich mit Geschwindigkeit in Analytik und Umsetzung aus dem Altgeschäft zu restrukturieren und simultan in das Neugeschäft zu transformieren (vgl. PwC, 2025b) Für Unternehmenslenker, Stakeholder und am Ende die finanzielle Lage des Unternehmens bedeutet es maximale Anspannung, die zu bewältigen ist.

TransformationTransformationsmanagementKlassische Ansätze der Restrukturierung im Sinne der Kosteneinsparungen greifen für solche Arten von Herausforderungen zu kurz und für ein sequenzielles Vorgehen mangelt es typischerweise auch an Zeit (vgl. Steinberger, 2025). Vielmehr ist es von Bedeutung, so schnell und so früh wie möglich ineffiziente Ressourcen und Innenfinanzierung aus dem Altgeschäft freizusetzen, um sie simultan in das Neugeschäft zu überführen. Dabei gilt es, Partikularinteressen der Stakeholder nicht aus den Augen zu verlieren (vgl. PwC, 2025c).

TransformationTransformationsmanagementStakeholder-ManagementDas Stakeholder-Management ist im Transformationsmanagement eine zentrale Komponente. Die simultane Neuausrichtung kann nur mithilfe von mutigen Investitionen in die Zukunft gelingen, die jedoch im Regelfall zu einem Zeitpunkt getätigt werden, zu dem die finanzielle Anspannung und der Unsicherheitsgrad ohnehin schon ihren Höhepunkt erreicht hat. Insofern ist es von entscheidender Bedeutung, zu diesem Zeitpunkt über ein realistisches Transformations- und Umsetzungskonzept zu verfügen, das die Interessen und finanziellen Beiträge aller Stakeholder berücksichtigt und vom sogenannten Buy-in aller Interessensgruppen getragen wird.

5 Fazit und Ausblick

TransformationsdruckAuch wenn diese Herausforderungen für viele Unternehmen in den heutigen Zeiten gewaltig erscheinen, kann der Industriestandort Deutschland zuversichtlich nach vorne schauen. Trotz des gewaltigen Transformationsdrucks sind die Voraussetzungen für eine zukunftsfähige Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft vorhanden.

Deutschland verfügt über ausreichend Expertise und Innovationskompetenz in den einzelnen Segmenten der Megatrends, bspw. Ingenieurswesen, IT oder Pharmazie. Es bedarf nur Mut zur Entscheidung, schnellerer Time-to-Market-Umsetzungen und einer Managementhaltung der kontinuierlichen Anpassungsfähigkeit.

TransformationsmanagementDas Management von Transformationen wird zur Schlüsselaufgabe der Führung und Transformationskompetenz zur Schlüsseldisziplin, um aus der Welt von heute in die Welt von morgen zu kommen.

6 Literatur

Innosight (2021). 2021 Corporate Longevity Forecast As S&P 500 lifespans continue to decline, fast- shaping »hybrid industries« create new risks and opportunities. 2021 Corporate Longevity Forecast. https://www.innosight.com/wp-content/uploads/2021/05/Innosight_2021-Corporate-Longevity-Forecast.pdf

IWH (2025). IWH- Insolvenztrend: Weiterhin Höchststände bei Insolvenzzahlen, Industrie stark betroffen. IWH-Insolvenztrend.https://www.iwh-halle.de/presse/pressemitteilungen/detail/iwh-insolvenztrend-weiterhin-hoechststaende-bei-insolvenz-zahlen-industrie-stark-betroffen

PwC (2025a). The leader’s guide to value in motion. Value in Motion. https://www.pwc.com/gx/en/issues/value-in-motion/leaders-guide-value-in-motion.pdf

PwC (2025b). Reinvention on the edge of tomorrow. 28th Annual Global CEO Survey. https://www.pwc.com/gx/en/ceo-survey/2025/28th-ceo-survey.pdf

PwC (2025c). Perform today. Secure tomorrow. Trust in results. Performance & Restructuring. https://www.pwc.de/de/performance-and-restructuring.html

Steinberger, T. (2025). Strategische Expertise und finanzielle Kompetenz für nachhaltige Performance. Performance & Restructuring. https://www.pwc.de/de/performance-and-restructuring.html

Grundlagen des Transformationsmanagements und der Transformationssteuerung

Georgiy Michailov, Dr. Hans-Joachim Grabow

Transformationen umfassen tiefgreifende Veränderungen des Geschäfts- und Managementmodells, mit dem Ziel, die Zukunft des Unternehmens zu sichern. Transformationsmanagement steht für ein ganzes Set von Entscheidungen, Fähigkeiten, Vorgehens- und Verhaltensweisen, das solch absichtsvolle, wirksame Veränderungen ermöglicht.

Etliche Studien zeigen, dass die Kluft zwischen Wunsch und Wirklichkeit groß ist. Dem Gros der Unternehmen fehlt die Fähigkeit, große Herausforderungen tatsächlich zu meistern und umfassende Transformationen (welcher Art auch immer) erfolgreich umzusetzen.

In einem Modell des Transformationsmanagements lassen sich Transformationen in drei Phasen (Analyse und Konzept, Initialisierung der Umsetzung und Implementierung der Umsetzung) sowie eine Ebene tiefer in sieben Schritte unterteilen. Im Sinne eines effektiven Lernens ist es als zirkuläres Modell mit Wiederholungen zu verstehen. Transformation ist angesichts des heutigen Umfelds eine Daueraufgabe und Transformationsmanagement eine wichtige Kernkompetenz. Zum Erfolg tragen insbesondere fünf Faktoren bei, nicht zuletzt aber auch ein Controlling, das über alle Phasen die regelmäßige Messung, Steuerung und Reflexion der Transformationsfortschritte erlaubt.

Inhaltsübersicht

1 Begriffliche Abgrenzungen und Merkmale von Transformationen35

2 Transformationserfolge zwischen Wunsch und Wirklichkeit – Fakten und Hintergründe36

3 Phasen, Schritte und Herausforderungen des Transformationsmanagements40

4 Erfolgsfaktoren eines wirksamen Transformationsmanagements43

5 Fazit46

6 Literatur47

Die Autoren

Georgiy Michailov ist Managing Partner bei Struktur Management Partner (SMP) und begleitet als Berater und Beirat seit mehr als 20 Jahren Unternehmen in Transformationen und Turnaroundsituationen. Darüber hinaus ist er Podcast-Host von »SMP LeaderTalks«, einem der beliebtesten Management-Podcasts in Deutschland.

Dr. Hans-Joachim Grabow ist Senior Advisor bei Struktur Management Partner (SMP) und begleitet Unternehmen seit fast 30 Jahren in Fragen des Umbruchs, der Strategie und der Umsetzung. Als Dozent gibt er seine Erfahrungen im Performance- und Transformationsmanagement weiter.

1 Begriffliche Abgrenzungen und Merkmale von Transformationen

TransformationDer Begriff der Transformation beschreibt eine bestimmte Form des Wandels von Unternehmen. In der angelsächsischen Literatur wird er schon seit einigen Dekaden verwendet, um weitreichende Veränderungen in Unternehmen zu charakterisieren (Kotter, 1996). Im deutschsprachigen Raum hat der Begriff erst in den vergangenen Jahren im größeren Stil Einzug gehalten, und wird häufig – wie eine Gemeinschaftsstudie der Frankfurt School of Finance und SMP zeigt – mit dem Begriff der Digitalisierung assoziiert oder als tiefgreifende Veränderung verstanden (CMPC & SMP, 2023).

TransformationTransformationChange-ManagementTransformationsmanagementAllzu leicht und viel zu häufig werden im allgemeinen Sprachgebrauch und in der Managementliteratur zum Wandel von Unternehmen viele Begriffe – wie Change-Management und Transformationsmanagement – synonym verwendet, obwohl sie eine sehr unterschiedliche Bedeutung haben (Faerber et al., 2024; Anthony, 2016). Kotter als ein Pionier des Change-Managements beschreibt dieses als Planung, Umsetzung und Überwachung von Veränderungen in einer Organisation, um sicherzustellen, dass die Veränderungen erfolgreich sind und die Organisation ihre Ziele erreicht (Kotter, 2011). Eine klare Abgrenzung der Begriffe findet sich bei Haas, North und Pakleppa. Change-Management fokussiert ihnen zufolge auf die laufende Anpassung des bestehenden Systems. Durch Veränderungsmaßnahmen wird das System repariert und verbessert, ohne das Selbstverständnis und die strategische Ausrichtung der Organisation zu hinterfragen. Hingegen bedeuten Transformationen, das bestehende System auf Basis einer Zukunftsvision tiefgreifend zu verändern und eine Neuerfindung der Organisation anzustreben (Haas et al., 2022). Transformationen, die darauf abzielen, einerseits das bestehende Kerngeschäft zu optimieren und andererseits angrenzende respektive neue Geschäftsfelder zu erschließen, werden duale Transformation genannt (Haas et al., 2022; Anthony et al., 2017).

TransformationWimmer und von der Reith unterscheiden vier Spielarten absichtsvoller Veränderungen. Transformationen sind demnach eine Form des Wandels der dritten Ordnung. Dieser beinhaltet eine Neuausrichtung, den simultanen Umbau von Prozessen und Strukturen sowie einen Wandel der Führung und des Veränderungslernens. Unternehmen, die diese Form des Wandels zu einer dauerhaften Fähigkeit weiterentwickeln, sichern ihre Zukunft durch Transformationen als Mittel vorausschauender Selbsterneuerung ab (von der Reith & Wimmer, 2015).

TransformationTransformationsmanagementUnser Verständnis von Transformation fassen wir wie folgt zusammen: Transformationen beschreiben die Konzeption und Umsetzung tiefgreifender Veränderungen des Geschäfts- und Managementmodells, die darauf abzielen, die Zukunft von Unternehmen abzusichern und deren Zukunftsfähigkeit zu erhöhen (siehe dazu auch Doppler & Lauterburg, 2019). Transformationsmanagement definieren wir als ein ganzes Set oder Muster von Entscheidungen, Fähigkeiten, Vorgehens- und Verhaltensweisen, das eine absichtsvolle, tiefgreifende und wirksame Veränderung ermöglicht. Inhaltlich geht es nicht um einzelne Veränderungen, sondern um einen umfassenden ganzheitlichen Mix von Maßnahmen, die neben Anpassungen von Prozessen und Kostenstrukturen auch eine strategische Neuausrichtung des Geschäftsportfolios, ein Redesign des Geschäftsmodells sowie Veränderungen der Führungs- und Steuerungsprozesse beinhalten können.

TransformationTurnaroundWährend Transformationen – ausgehend von der Einsicht in ihre Notwendigkeit sowie tendenziell aus einer (noch) stabilen wirtschaftlichen Position heraus – meist proaktiv angegangen werden, verstehen wir unter einem Turnaround das konsequente Verlassen einer Abwärtsspirale respektive die Wendung der wirtschaftlichen Entwicklung ins Positive. Wenngleich im Turnaround kurzfristig die Sicherung der Liquidität und das Stakeholdermanagement im Fokus stehen, umfasst auch ein Turnaround mittelfristig eine tiefgreifende Anpassung des Geschäftsmodells. Kosteneinschnitte gehen mit der Neuausrichtung des Portfolios einher, um neue Wachstumspotenziale zu erschließen (Moldenauer, 2024; Michailov & Stange, 2022). Diese Dualität des »sowohl als auch« nennen wir duale Restrukturierung (Michailov, 2025).

2 Transformationserfolge zwischen Wunsch und Wirklichkeit – Fakten und Hintergründe

TransformationserfolgDer Anspruch, bestehende Strategien zu hinterfragen, tiefgreifende Veränderungen konzeptionell zu entwickeln und diese dann erfolgreich umzusetzen, zählt unstrittig zu den wichtigsten Aufgaben einer Unternehmensführung – gerade in herausfordernden Umfeldern. Diesem Anspruch stehen jedoch ernüchternde Erkenntnisse zur Praxis gegenüber.

TransformationserfolgGeradezu legendär und bis heute weitverbreitet ist die Aussage, dass rund 70 Prozent aller Change-Initiativen in Unternehmen scheitern würden (Kotter, 2008; Hammer & Champy 2006; Beer & Nohria, 2000). Fast selbstverständlich wurde sie über viele Jahre verwendet, ganz so, als handele es sich um eine Gewissheit, ohne sie durch Untersuchungen zu belegen oder durch eigene Daten zu untermauern (ten Have et al., 2016).

TransformationserfolgIn der Debatte, wie gut (oder schlecht) Unternehmen darin sind, Transformationen, Turnarounds und Strategien in die Tat umzusetzen, kam zuletzt indes etwas Licht ins Dunkel durch einige neuere Studien. Diese haben die Sorgen allerdings nur weiter genährt.

TransformationserfolgNur 31 Prozent aller Transformationen seien erfolgreich, schrieb die Strategieberatung McKinsey & Company (Bucy et al., 2021). In mehreren Umfragen von Bain & Company gaben jeweils nur 12 Prozent der Befragten an, die gesetzten Ziele seien erreicht oder gar übertroffen worden. In der ersten Erhebung aus dem Jahr 2013 brachten 38 Prozent der Transformationen weniger als die Hälfte des erwarteten Erfolgs, in der zweiten Umfrage fünf Jahre später sank dieser Anteil immerhin auf 20 Prozent, in einer dritten Erhebung 2023 dann auf 13 Prozent (Mankins & Litré, 2024; Litré et al., 2018). Gemischt fallen Zahlen der BCG aus. Ende 2020 schrieb die BCG, dass die Erfolgsquote von Transformationen nur noch 27 Prozent betrage, nach 37 Prozent im Vorjahr (Messenböck et al., 2023, 2020; Jahn et al., 2021). Bei der Untersuchung von Brightline zählten nur 21 Prozent in die Gruppe der High-Performer – definiert als Führungskräfte, deren Organisation mindestens 80 Prozent der Change-Initiativen erfolgreich umsetzt. Hingegen fielen 67 Prozent in die Gruppe der Average-Performer, deren Unternehmen nur 40 bis 79 Prozent ihrer Initiativen erfolgreich zu Ende brachten (Brightline, 2020).

TransformationserfolgDas Gros dieser Daten wurde weltweit erhoben. Wie aber schneiden deutsche Unternehmen bei Umsetzungserfolgen ab? Eine der wenigen Studien zu Transformationserfolgen auf dem deutschen Markt stammt von Porsche Consulting. Die Beratung hat 2020, 2022 und 2025 jeweils um die 100 Verantwortliche aus Deutschlands größten Unternehmen befragt. Die erste Studie kam zu dem Ergebnis, dass 80 Prozent aller Initiativen nicht das angestrebte Ergebnis erreichen. In der zweiten Studie sank dieser Anteil, aber er betrug immer noch 69 Prozent (Zacherl et al., 2022, 2020). Auch die neueste Studie aus dem Jahr 2025 kam zu dem Ergebnis, dass sieben von zehn Initiativen nicht das angestrebte Ziel erreichen (Pustelniak et al., 2025).

TransformationserfolgErfolgsquoteWas auffällt: Transformationserfolge des deutschen Mittelstands wurden bisher kaum untersucht. Um diese Lücke zu füllen, hat Struktur Management Partner gemeinsam mit dem Lehrstuhl für Controlling und Unternehmenssteuerung der Universität Witten/Herdecke 139 Führungsverantwortliche nach ihren Erfahrungswerten befragt. Die Antworten spiegelten vor allem das Geschehen in Unternehmen mit 50 bis 500 Millionen Euro Umsatz wider. Das zentrale Ergebnis: Nur 28 Prozent der Befragten gehörten zu den sogenannten High-Performern, die – gefragt nach ihrer Einschätzung der durchschnittlichen Erfolgsquote von Umsetzungsvorhaben im Mittelstand – einen Wert von mehr als 70 Prozent nannten. 55 Prozent der Teilnehmer nannten immerhin noch eine Erfolgsquote zwischen 50 bis 70 Prozent (weshalb wir sie als Middle-Performer bezeichnen), während 17 Prozent der Befragten – die Low-Performer – sagten, dass Umsetzungsvorhaben weniger als die Hälfte ihrer Ziele erreichen würden. Über alle Gruppen hinweg wurde eine durchschnittliche Erfolgsquote von 62 Prozent erreicht (Faerber et al., 2023a). Rund 40 Prozent aller Ziele zu verfehlen, ist ein massives Problem für jeden, der den Fortbestand eines Unternehmens gesichert wissen will.

TransformationserfolgZeithorizontHigh-PerformerLow-PerformerHervorheben wollen wir zudem das Ergebnis der Studie, dass der Zeithorizont einen enormen Effekt auf den Erfolg von Transformationen hat (Faerber et al., 2023a): So nimmt die Erfolgsquote von Umsetzungsvorhaben im Mittelstand mit zunehmender Dauer einer Initiative in allen drei Gruppen konstant ab, mit der Folge, dass bei Projekten mit mehr als 18 Monaten Laufzeit nur die Gruppe der High-Performer – mit einer Zielerreichungsquote von 63 Prozent – einen Wert erreicht, der noch halbwegs akzeptabel scheint (siehe Abbildung 1). Just bei Projekten mit sechs bis 18 Monaten Laufzeit aber, die in Unternehmen besonders häufig anzutreffen sind, gehen die Werte am weitesten auseinander, mit einer Differenz von 26 Prozentpunkten zwischen High-Performern (75 Prozent) und Low-Performern (49 Prozent).

Abb. 1:

Erfolgsquote von Umsetzungsvorhaben nach Umsetzungsdauer (Quelle: Faerber et al., 2023a)

TransformationserfolgDiese ernüchternden Zahlen zeigen: Transformationen erfolgreich zu bewältigen, ist eine höchst anspruchsvolle Managementaufgabe. Zugleich werfen die Daten unweigerlich die Frage nach dem »Warum« auf: Wie lassen sich die hohen Misserfolgsquoten erklären, welche Gründe verursachen diese schwachen bis inakzeptablen Transformationsergebnisse in den meisten Unternehmen? Forschung und Literatur bieten dazu keine einfachen Antworten (Kottbauer & Müller-Pellet, 2023; Dhar et al., 2022; Nieto-Rodriguez & Speculand, 2022; Kotter, 2008). Im Gegenteil, die Ursachen für das Scheitern sind vielfältig und vielschichtig (Abbildung 2). Viele dieser Gründe resultieren aus Defiziten in unterschiedlichen Dimensionen, zum Beispiel aus einer unklaren Strategie, aus unzureichenden Strukturen, fehlender Einbindung und Führung sowie mangelhafter Performance-Steuerung (Faerber et al., 2023b).

Abb. 2:

Stolpersteine in Transformationen im Zeitverlauf (Quellen: siehe vorheriger Absatz)

TransformationserfolgKonzeptionsphaseEine weitere Feststellung ist, dass die meisten Transformationen weniger in der Phase der Konzeption, sondern vorwiegend in der Umsetzung scheitern. Der Managementvordenker Peter F. Drucker wusste um dieses Problem. Ihm wird folgende Aussage zugeschrieben: »Strategy is a commodity, execution is an art.« Doch was unterscheidet diese beiden Phasen, und was macht die Umsetzung so anspruchsvoll?

TransformationserfolgKonzeptionsphaseKonzepte zu entwickeln, ähnelt einem intellektuellen Sprint, der in der Regel von einem kleinen Topmanagementteam innerhalb weniger Wochen bewältigt wird. Basis hierfür ist ein analytisches Vorgehen auf Grundlage von Zahlen, Daten und Fakten der Gegenwart sowie von Annahmen über die Zukunft.

TransformationserfolgUmsetzungsphaseDer Prozess der Umsetzung hingegen ähnelt eher einem Marathon und Hindernislauf im sozialen System »Unternehmen« – Marathon deshalb, weil Umsetzungsprojekte leicht sechs bis 18 Monate oder länger dauern. Zu ihrer Organisation werden zweitens geeignete Strukturen und eine laufende Fortschrittssteuerung benötigt. Drittens muss die Führung für die Umsetzung eine Vielzahl von Akteuren – oftmals aus unterschiedlichen Abteilungen – auf das gleiche Ziel einschwören. Das ist der vielleicht wichtigste Punkt, denn häufig haben die Beteiligten unterschiedliche Vorstellungen, Interessen und emotionale Zugänge zum Sinn des Vorhabens. Dieses Miteinander und absichtsvolle Zusammenspiel der Beteiligten zu koordinieren, ja zu orchestrieren, ist die eigentliche Kunst und Führungsleistung in der Umsetzung.

3 Phasen, Schritte und Herausforderungen des Transformationsmanagements

TransformationsphaseTransformationsschrittTransformationTransformationsmanagementUmsetzungsphaseInitialisierungsphaseImplementierungsphasezirkuläres Transformationsmanagement-ModellZwar ähnelt das Management von Transformationen den typischen Prozessschritten des strategischen Managements. Es weist aber auch einige Unterschiede auf, da es die für den Erfolg entscheidende Phase der Umsetzung explizit berücksichtigt und weiter ausdifferenziert. Diese Überlegung findet sich in Konzeption und Aufbau des zirkulären Modells des Transformationsmanagements wieder (Abbildung 3). Dieses Modell gliedert den Prozess der Transformation in drei übergeordnete Phasen und sieben Teilschritte. Vier der sieben Teilschritte und zwei der drei Phasen – Initialisierung und Implementierung – entfallen auf das Management der Umsetzung.

Abb. 3:

Zirkuläres Modell des Transformationsmanagements (Quelle: Faerber et al. 2024)

TransformationsphaseTransformationsschrittTransformationTransformationsmanagementzirkuläres Transformationsmanagement-ModellTransformationsbedarfDer erste Schritt führt das Management von den Ansichten zu den Einsichten. Führungskräfte sollten Zeitpunkte, Handlungsbedarfe oder aufkommende Chancen und Risiken für Veränderungen früh erkennen. Je früher sie einen Transformationsbedarf angehen, desto größer sind ihre Handlungsspielräume und Erfolgsaussichten. Das Problem ist, dass diesem Schritt zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet wird. Regelmäßig begegnen uns Unternehmen, denen es schwerfällt, aus dem Tagesgeschäft Rückschlüsse zu ziehen, worin ihr eigener Transformationsbedarf besteht. Es reicht nicht, einmal im Jahr auf einem Offsite über die künftige Ausrichtung und die Erfordernisse des Geschäfts nachzudenken. Aus internen Analysen und externen Beobachtungen einen sogenannten »case for action« abzuleiten, setzt eine systematische Auseinandersetzung mit der Zukunft voraus.

TransformationsphaseTransformationsschrittTransformationTransformationsmanagementzirkuläres Transformationsmanagement-ModellStrategiekonzeptZukunftskonzeptHaben Unternehmen diese Automatismen überwunden, geht es im nächsten Schritt – von den Einsichten zu den Absichten – darum, ein stimmiges Strategie- oder Zukunftskonzept inklusive integrierter Planungen zu entwickeln. Eine ganzheitliche Transformation setzt auf ein Bündel von Maßnahmen, die ineinandergreifen, aufeinander abgestimmt sind und die Strategie sowie das Geschäftsmodell im Blick haben. Solch ein Bündel umfasst fast immer kurz- und mittelfristige Maßnahmen, die Kosten und Umsatz beeinflussen, zugleich aber auch stets das Leitbild und die zu seiner Erreichung notwendigen, tiefer reichenden Veränderungen.

TransformationsphaseTransformationsschrittTransformationTransformationsmanagementzirkuläres Transformationsmanagement-ModellAnalysephaseKonzeptphaseInitialisierungsphaseZusammen sind die beiden ersten Schritte des zirkulären Modells dem Prozess der Strategiefindung respektive der Analyse- und Konzeptphase zuzuordnen. Steht das Konzept, geht es im dritten Schritt darum, die Umsetzung einzuleiten – von den Absichten zur Initialisierung zu gelangen. Obwohl in der Praxis unterschätzt und häufig gar nicht erst als eigenständige Phase erkannt, schafft gerade dieser Zwischenschritt zwischen der Konzeptphase und der Implementierung erst die Voraussetzung für wirksame Umsetzungen. Die Initialisierungsphase vermeidet Schnellschüsse, die entstehen, wenn Unternehmen unter Zeitdruck direkt von der Konzeption in die Implementierung springen – was häufig zu Misserfolgen führt.

TransformationsphaseTransformationsschrittTransformationTransformationsmanagementzirkuläres Transformationsmanagement-ModellImplementierungsphaseDie nächsten Schritte – von der Initialisierung zu den Aktionen sowie von den Aktionen zu den Ergebnissen – widmen sich der Umsetzung im engeren Sinne. Die Führung fungiert dabei als Coach, Sparringspartner und Treiber für das gesamte Unternehmen, gerade auch bei längeren Projekten. Hat sie die nötige Ausdauer, um alle zu Aufmerksamkeit und Zusammenarbeit anzuhalten sowie eine Performance-Kultur zu entwickeln, gelangen die Beteiligten von den Ergebnissen zu den Erfolgen. Dieser sechste Schritt kann insbesondere bei größeren Transformationen deutlich länger dauern als andere Schritte – ganz sicher Monate, manchmal ein bis zwei Jahre. Zusammen bilden die drei Schritte die Implementierung der Umsetzung.

TransformationsphaseTransformationsschrittTransformationTransformationsmanagementzirkuläres Transformationsmanagement-ModellDer siebte und letzte Schritt unseres zirkulären Modells – von den Erfolgen zu den Fähigkeiten – schließt sich direkt an die erfolgreiche Implementierung an. Entscheidend ist hier, alle Lehren und Erkenntnisse aus den davorliegenden Schritten aufzugreifen, diese festzuhalten und als Organisation den Gesamtprozess zu optimieren. Es ist wichtig, diesen im Sinne eines effektiven Lernens auch wirklich als zirkuläres Modell mit Wiederholungen zu verstehen. Transformation ist eine Daueraufgabe (Mankins & Litré, 2024; Bürkner et al., 2015; Hemerling et al., 2015). Unternehmen sollten daher ihre Transformations- und Umsetzungskompetenz regelmäßig trainieren und gezielt weiterentwickeln.

TransformationsphaseTransformationsschrittTransformationTransformationsmanagementzirkuläres Transformationsmanagement-ModellControllingLast, but not least: In allen Phasen und Schritten einer Transformation ist das Controlling ein unverzichtbarer Bestandteil des Managements und von hoher Priorität, um jede Phase des Transformationsprozesses erfolgreich zu meistern. Im Schritt von den Ansichten zu den Einsichten unterstützt das Controlling durch Früherkennung. Im nächsten Schritt von den Einsichten zu den Absichten ist das Controlling in der Konzept- und Planungserstellung maßgeblich beteiligt. Das Monitoring und die Steuerung des Umsetzungsfortschritts ist naturgemäß vor allem eine Aufgabe der Projektteams und des Controllings, aber auch eine Verpflichtung für alle Beteiligten. Entscheidend dabei ist es, nicht nur Zeit in die Definition und Aufbereitung der Fortschritts- und Messgrößen zu investieren, sondern vor allem auch in deren Kommunikation, in die gemeinsame Interpretation und gegebenenfalls in die Ableitung von Gegensteuerungsmaßnahmen.

4 Erfolgsfaktoren eines wirksamen ­Transformationsmanagements

TransformationsmanagementErfolgsfaktorSicher ist wenig bis nichts, wie die niedrigen Erfolgsquoten in den Studien und die hohe Zahl potenzieller Misserfolgsfaktoren zeigen. Für ein wirksames Transformationsmanagement gibt es keine einfachen Lösungen, keine Zauberformeln, keine Patentrezepte. Vielmehr ist es eine höchst anspruchsvolle Aufgabe, die in aller Regel stark auf die individuelle Situation des Unternehmens und der Führung abgestimmt werden muss, und die zudem von vielen Irritationen, Komplexitäten sowie unvorhersehbaren Dynamiken geprägt ist.

TransformationsmanagementErfolgsfaktorUm diese Komplexität zu bewältigen und die Erfolgschancen zu erhöhen, ist es hilfreich, sich auf einige Schlüsselfaktoren zu konzentrieren, die jedoch für eine erfolgreiche Transformation in enger Wechselwirkung zueinander stehen müssen.

Systemverständnis

TransformationsmanagementErfolgsfaktorSystemverständnisUnumgänglich für den Erfolg ist vor allem ein ganzheitlicher Blick. Ein erfolgreiches Transformationsmanagement beginnt mit einem tiefen, umfassenden Verständnis des Unternehmens als Ganzes. Unternehmen sind nur als kontextbezogene, ökonomische und soziale Systeme samt aller Wechselwirkungen zu verstehen. Ein Zukunftskonzept beispielsweise ausschließlich aufgrund einer Zahlenanalyse zu entwickeln, greift zu kurz. Markt-, Wettbewerbs- und Branchendynamiken, interne Prozesse, die Stakeholder, Managementstrukturen sowie die kulturellen Besonderheiten müssen gleichermaßen berücksichtigt werden.

Konzept und Planung

TransformationsmanagementErfolgsfaktorKonzeptphasePlanungEin belastbares, auf einem fundierten Systemverständnis basierendes Zukunftskonzept ist unerlässlich. Gut beraten ist, wer bei der Entwicklung von Anfang an seine Führungsmannschaft einbezieht. Es ist zentral, dass die Führung eines Unternehmens ein gemeinsames Verständnis der Strategie und ihrer Umsetzung entwickelt. Wie will die Führung der Belegschaft Sinn und Schritte einer Strategie (respektive Transformation) vermitteln, wenn sie sich nicht selbst über Ziele und Wege im Klaren ist (Faerber et al., 2023b)? Das Konzept muss konsistent sein, belastbar und durch betriebswirtschaftliche Planungsrechnungen abgebildet werden. Dabei gilt es, realistische Annahmen zu treffen und potenzielle Risiken zu berücksichtigen. Insbesondere in Turnaroundkontexten werden hohe Anforderungen an die Planung gestellt, da Shareholder und Finanzierungspartner mögliche Finanzierungsbeiträge auf Ergebnisse und Belastbarkeit der Planungsrechnung abstellen.

Commitment und Support der Stakeholder

TransformationsmanagementErfolgsfaktorCommitmentStakeholder-ManagementOhne die Unterstützung der relevanten Stakeholder wird eine Transformation scheitern. Es ist daher entscheidend, Share- und Stakeholder von den Ansätzen und Planungen zu überzeugen. Dies erfordert eine offene, transparente Kommunikation, die Einbeziehung der Stakeholder in den Entscheidungsprozess und die Schaffung von Anreizen, die ihre Interessen mit den Zielen der Transformation in Einklang bringen. Gelingt das Unterfangen, sind die Stakeholder im besten Fall bereit, ihre manchmal auch divergenten Interessen unter einen Hut zu bringen und das Konzept mit Rat und Tat zu unterstützen.

Umsetzung

TransformationsmanagementErfolgsfaktorUmsetzungsphase