Das digitale Krankenhaus E-Book

• Herausgeber: MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 895

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Die Digitale Transformation verändert unaufhaltsam die Medizin, wie wir sie kennen. Digitalisierung besteht nicht nur aus technologischer Herausforderung, sie durchdringt alle Arbeitsbereiche und die Gesamtorganisation des Krankenhauses: Diagnostik und Therapie, Prozesse und Prozeduren, Dokumentation und Kommunikation werden sich radikal verändern. Neben zahlreichen Chancen birgt die Digitale Transformation auch Risiken, die neue Spielregeln im Umgang mit Daten und Technik erfordern. Nicht zuletzt entstehen Unsicherheiten bei der Bewertung und Lösung schwieriger Entscheidungssituationen – nicht nur in technischen, sondern auch in ethischen bis hin zu rechtlichen Dimensionen. „Das digitale Krankenhaus“ gibt den Verantwortlichen Handlungs- und Wissenswerkzeuge an die Hand, um den Veränderungsprozess optimal zu gestalten. Entsprechend werden technologisches Basiswissen genauso vermittelt wie das gesamte Praxiswissen für alle relevanten Bereiche, in denen Entscheidungen über Implementierung von IT-Infrastruktur und Prozessmodifikationen zu treffen sind, wie auch Investitions- und Personalentscheidungen. Zudem wird die digitale Transformation auch in ihrer gesellschaftlichen, ethischen, psychologischen und nicht zuletzt ökonomischen Dimension beleuchtet. Naturgemäß gehören dazu auch Datenschutz und Informationssicherheit inkl. der gesetzlichen Regularien sowie der Einfluss der Digitalisierung auf die Rolle der Patientinnen und Patienten und der Mitarbeitenden. Denn: Digitalisierung betrifft nicht nur Abläufe und Routinen, sondern erfordert auch in hohem Maße eine Änderung von Verhalten und Haltung.

Leseprobe

Peter Gocke | Christian Elsner | Bernd Christoph Meisheit Henning Schneider (Hrsg.)

Das digitale Krankenhaus

Erfordernisse, Handlungsfelder, Umsetzung

mit Beiträgen von

A. Alscher | P. Aulbach | M. Baehr | M. Beck | A. Beivers | A. Belliger | N. Blase | S. Blinn | C. Böllhoff | G. Burkhardt | B. Calmer | V. ten Cate | G. von Cossel | D. Diekmann | M. Diemer | S. Dohmen | F. Dzukowski | A. Elmer | C. Elsner | K. Elsner | M. Engel | T.A. Enzweiler | T. Erwes | C. Eysel | P. Fiedler | F. Fischer | B. Fisel | J.C.F. Flesch | F.F. Flöther | J.L. Führ | T. Gau | F. Geiger | A. Geissler | G.D. Giebel | N. Gladkov | P. Gocke | J. Graf | E. Grey | B. Gross | M. Grünewald | J. Hagen | S. Hamm | C. Hartmann | U. Heckert | D. Hempel | M. Henningsen | S. Herold | M.C. Hirsch | R. Hochscheidt | L. Hoffmann | R. Hoffmann | I.-K. Hubert | S. Huggett | M. Iserloh | T. Jäschke | C. von Klitzing | P. Klocke | S.A.I. Klopfenstein | H. Koch | U. Kramer | A. Kuchenbecker | A. Kulin | C.K. Lackner | M. Leyck Dieken | G. Liß | G. Ludewig | M. Luetkens | I. Maier | H. Mania | S. Märke | G. Marx | K. Marx | B.C. Meisheit | S. Meister | T. Meixner | H. Mencke | P. Merke | S. Michl | H. Mucha | A.T. Nemat | J. Neuhaus | D. Nikolic | P. Pansegrau | S. Pelzl | S. Peuling | T. Pichote | T. Rantzsch | F. Rehder | S. Robert | A. Rollwage | M. Rosenstock | B. Saatci | J. Sauter | P. Schardt | P. Scheidt | A. Scheuer | L.F. Schnabel | K. Schneider | J. Scholz | T. Schütz | M. Seraphin | B. Simon | S. Simon | R. Spalinger A.G. Steidel (†)| C. Stellmach | C. Stoffers | T. Süptitz | S. Thun | L. Waehlert | M. von Wagner | A. Wahl | M. Waldbrenner | D. Walker | L. Wasilewski | K. Wehkamp | J.A. Werner | P.S. Wild | H. Zebothsen

Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft

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Charité – Universitätsmedizin Berlin

Charitéplatz 1

10117 Berlin

PD Dr. Christian Elsner, MBA

Universitätsmedizin Mainz

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55131 Mainz

Bernd Christoph Meisheit

Sana change it! GmbH

Oskar-Messter-Straße 24

85737 Ismaning

Henning Schneider

Asklepios Kliniken GmbH & Co. KGaA

Gerlindweg 11

22559 Hamburg

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Unterbaumstr. 4

10117 Berlin

www.mwv-berlin.de

ISBN 978-3-95466-697-3 (eBook: PDF)

ISBN 978-3-95466-831-1 (eBook: epub)

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Im vorliegenden Werk wird zur allgemeinen Bezeichnung von Personen nur die männliche Form verwendet, gemeint sind immer alle Geschlechter, sofern nicht gesondert angegeben. Sofern Beitragende in ihren Texten gendergerechte Formulierungen wünschen, übernehmen wir diese in den entsprechenden Beiträgen oder Werken.

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Geleitwort

Von der Verheißung in die Wirklichkeit und weiter in die Zukunft: Das Buch nimmt den Leser mit auf eine Reise in die evolutionäre Nutzung digitaler Technologien im Krankenhaus. Obgleich der Schwerpunkt erfreulicherweise auf der Implementierung und aktiven Nutzung digitaler Technologien im Krankenhausalltag liegt, kommen Ausblick und technologische Weiterentwicklungen nicht zu kurz. Ein gelungenes Werk zum richtigen Zeitpunkt, herausgegeben und verfasst von Praktikern mit fachlicher Ahnung und konkreter Umsetzungserfahrung sowie einem Gespür für Zukunft.

Aufbauend auf den Kapiteln „Basiswissen“ und „Digitalisierung systemisch gedacht“, wird das digitale Krankenhaus in insgesamt 13 Themenbereiche zerlegt. Am Anfang steht die Beschreibung baulicher, technischer und personeller Voraussetzungen. Der Schwerpunkt der Beiträge liegt auf der Nutzung digitaler Technologien zur Kommunikation, der Entscheidungsunterstützung, dem Ressourcenmanagement sowie der Vernetzung. Dabei wird die Relevanz dieser Funktionalitäten für klinische und administrative Prozesse hervorgehoben. Zudem wird die Digitalisierung im Krankenhaus aus Sicht der Betroffenen – also der Patienten und Mitarbeiter – beleuchtet und die Rolle des Krankenhauses in einer digitalen Versorgungswelt umrissen. Den Abschluss bildet eine sehr konkret gefasste Anleitung zur Umsetzung der anstehenden digitalen Transformation. Aufgelockert wird dieses, in Inhalt und Umfang, anspruchsvolle Werk von vielen praxisnahen Exkursen.

Das Buch kommt zu einem für die Krankenhauswelt entscheidenden Zeitpunkt. Politik und Gesellschaft ringen in kontroversen Diskussionen um die Zukunft der Krankenhauslandschaft. Fest steht bereits heute: Nichts wird so bleiben, wie bisher. Anzahl und Struktur der Krankenhäuser werden sich in den kommenden Jahren nachhaltig verändern. Die verbleibenden Häuser werden sich verstärkt in ein sektorübergreifendes Versorgungsnetz einbringen müssen. Der demografische Wandel gepaart mit einem anhaltenden Fachkräftemangel wird den Druck auf Effizienz und Produktivität weiter verstärken. Diese Gemengelage wird den Verantwortlichen in den Krankenhäusern ein hohes Maß an Veränderungsbereitschaft und Anpassungsfähigkeit abverlangen. Dabei ist inzwischen allen klar: Die digitale Transformation wird in diesem Veränderungsprozess eine, wenn nicht die zentrale Rolle spielen. Und erfreulicherweise stehen den Krankenhäusern für diese Transformation aufgrund des KhZG auch erhebliche finanzielle Mittel zur Verfügung.

Sämtliche Herausgeber sowie die meisten Autoren verfügen nicht nur über umfassendes Wissen, sondern schöpfen aus eigener Erfahrung bei der Einführung und Nutzung digitaler Technologien im Krankenhaus. Sie haben digitale Konzepte erfolgreich von Power-Point in eine erlebbare Wirklichkeit überführt. Sie wissen um Anlaufschwierigkeiten und Akzeptanzprobleme. Entsprechend ist das Buch gespickt mit praktischen Hinweisen und Handlungsanleitungen. Dabei steht immer wieder der Nutzen für Patient und Mitarbeiter im Mittelpunkt. Entsprechend stolz schaut der Unterzeichner auf Jahre der intensiven Zusammenarbeit mit zwei der Herausgeber und zahlreichen Autoren.

Digitale Technologien sind im Herzen der Krankenhauslandschaft angekommen – nicht als Selbstzweck, sondern als Mittel zum Zweck einer effizienteren und qualitativ besseren Versorgung der Menschen. Um das volle Potenzial des ‚Digitalen Krankenhauses‘ zu heben, braucht es passendes Rüstzeug. Dieses Buch liefert es.

Prof. Dr. med. Jörg F. Debatin, MBA

im Mai 2023

Vorwort

Die Digitalisierung hat in den letzten Jahren nahezu alle Bereiche unseres Lebens erfasst und verändert. Vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung, der Fachkräfteproblematik und der sich technologisch rasant entwickelnden Medizin ist dieser Wandel auch im Gesundheitswesen längst überfällig.

Die Möglichkeiten, die sich durch die Digitalisierung im Krankenhaus ergeben, sind vielfältig und können die Patientenversorgung verbessern, Abläufe optimieren und Kosten einsparen. So können beispielsweise telemedizinische Anwendungen genutzt werden, um Patient:innen auch aus der Ferne zu betreuen, was besonders in zukünftig sonst unterversorgten Gebieten von Vorteil ist. Auch die möglichst vollständige digitale Erfassung und Verarbeitung von medizinischen Daten und Befunden kann die Diagnose und Behandlung von Patient:innen schneller, sicherer und effizienter machen.

Doch die Implementierung neuer Technologien und Prozesse im Krankenhaus bringt auch Herausforderungen mit sich. Nicht zuletzt müssen die Bedenken hinsichtlich des Datenschutzes und der Sicherheit berücksichtigt werden. Sensible Patientendaten müssen vor unbefugtem Zugriff geschützt werden, um Missbrauch und Identitätsdiebstahl zu vermeiden. Zudem müssen neue Systeme und Anwendungen so gestaltet werden, dass sie einfach und intuitiv zu bedienen sind, damit das medizinische Personal sie ohne zusätzlichen Aufwand nutzen kann.

Dabei gibt es eine Vielzahl von Rahmenbedingungen, die die Digitalisierung des Gesundheitswesens fördern und fordern. Auf der einen Seite bringt das Krankenhauszukunftsgesetz ein Investitionsvolumen von immerhin 4,3 Milliarden € für den Krankenhaussektor mit sich, auf der anderen Seite gilt es, ganz konkrete Anforderungen aus 10 Fördertatbeständen zu erfüllen, die sich über die gesamte Bandbreite des Versorgungsprozesses erstrecken. Dazu kommt die Forderung, die Telematikinfra struktur (TI) und deren Applikation an- und einzubinden – wodurch endlich ein nationales Ökosystem für das Gesundheitswesen realisiert wird, welches erstmals auch Patientinnen und Patienten digital mit einbezieht. Die Konsequenzen gerade dieser transparenten Demokratisierung der Medizin, vor allem für viele völlig neu zu denkende Prozesse, werden erheblich sein.

Dieses Buch widmet sich dem Thema Digitalisierung im Krankenhaus und beleuchtet die Chancen und Risiken aus verschiedenen Blickwinkeln. Eine Fülle von Expertinnen und Experten aus den Bereichen Medizin, Technologie und Management sowie an deren Schnittstellen teilen ihr Wissen und ihre Erfahrungen und geben Einblicke in aktuelle Entwicklungen und Best Practices. So werden beispielsweise die Herausforderungen der Implementierung einer einheitlichen digitalen Patientenakte beleuchtet, aber auch die Potenziale der aktuell in allen Bereichen auftauchenden KI-Systeme für die Medizin der Zukunft diskutiert. Gerade hier und beim Thema „Cloud“ ist die technologische Entwicklung dabei, die Gestaltungsmöglichkeiten der Akteure zu überfordern – wohl dem, der sich rechtzeitig mit diesen Themen beschäftigt und sein Haus darauf vorbereitet.

Wir hoffen, dass dieses Buch dazu beiträgt, ein besseres Verständnis für die Digitalisierung im Krankenhaus zu schaffen und den Dialog zwischen den verschiedenen Akteuren zu fördern. Es soll sowohl für Mediziner:innen als auch für Entscheidungsträger:innen im Gesundheitswesen und für IT-Expert:innen eine wertvolle Informationsquelle und Diskussionsgrundlage bieten. Nur wenn die Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung im Krankenhaus gemeinsam angegangen und bewältigt werden, kann die Patientenversorgung auch in Zukunft auf einem hohen Niveau gehalten und weiter verbessert werden.

Die Herausgeber im Juni 2023

Inhalt

Cover

Titel

Impressum

IBasiswissen

1Das deutsche Gesundheitssystem: Überlegungen zur Veränderung der Versorgungsstruktur durch die DigitalisierungAndreas Beivers und Lilia Waehlert

2Gesundheitsökonomische Aspekte der digitalen TransformationAntonia Rollwage

3Digitale Kompetenz in Gesundheitsberufen – Studium, Weiterbildung, AnerkennungMaike Henningsen

4Ethische Dimension der DigitalisierungSusanne Michl

5Corporate Digital ResponsibilityAndré T. Nemat

6Effekte der Digitalisierung auf Arbeitswelten und die Prozesse im GesundheitswesenLuisa Wasilewski

7Rechtlicher Rahmen der digitalen Transformation im GesundheitswesenCornelius Böllhoff

8EXKURS:Die Regulierung von digitalen Medizinprodukten als Baustein der digitalen Transformation des GesundheitswesensNatalie Gladkov und Katja Marx

9Cybersecurity-KompetenzThomas Jäschke

10EXKURS:Ablauf und Maßnahmen bei einem CyberangriffThorsten Schütz

11KrankenhauszukunftsgesetzBenedict Gross

12EXKURS:Telematikinfrastruktur im Krankenhaus: Die digital vernetzte Klinik als zentraler Player im GesundheitswesenMarkus Leyck Dieken

13EXKURS:Politik als Innovationstreiber im KrankenhausThomas Süptitz

IIDigitalisierung systemisch gedacht

1Die technisch-digitalen Entwicklungen im GesundheitswesenSven Meister

2Neutrale Systemarchitektur und InteroperabilitätssuiteMichael von Wagner

3EXKURS:Die Pflege muss digitaler werdenGuido Burkhardt

4EXKURS:Braucht es noch ein Krankenhausinformationssystem (KIS) – oder nicht?Peter Gocke

5Value-Based Healthcare – der Game Change im digitalen ZeitalterBenedikt Simon

6Ökonomische Evaluation von E-Health im KrankenhausNikola Blase und Godwin D. Giebel

7EXKURS:Nationaler Strategieplan zur Digitalisierung in der Pflege – berufspolitische Betrachtung der Digitalisierung der PflegeIrene Maier

IIIBauen und Infrastruktur im digitalen Zeitalter

1Bauen für die digitale ZukunftMathias Seraphin

2EXKURS:Technikinfrastruktur im KrankenhausMichael Beck

3Smart Home: Das Krankenzimmer zu HauseUwe Heckert

4Der digitale Patientenzwilling in der klinischen AnwendungPeter Schardt und Peter Aulbach

5Umgang mit mobilem Monitoring im digitalen GesundheitswesenSarah Peuling

6EXKURS:5G/6G für das KrankenhausSteffen Hamm

7EXKURS:Smart Health City – ein Praxisbeispiel aus GeraArno Elmer

IV(Digitales) Wissen – Information – Entscheidungsunterstützung

1E-Learning, Blended Learning, Virtual RealitySirko Pelzl

2(Fach-)Informationsmanagement und SOPs im digitalen ZeitalterTill Erwes

3Clinical Decision Support SystemsSebastian Robert, Henrik Mucha und Dirk Hempel

4Shared Decision Making als Spiegelbild der digitalen TransformationFriedemann Geiger und Kai Wehkamp

5Intelligente digitale PfadePatrick Scheidt

VInterne Kommunikation

1Einführung eines Social Intranets: Mit ASKME den digitalen Arbeitsplatz in die Kasacktasche steckenRune Hoffmann und Hilkka Zebothsen

2Messenger im praktischen klinischen EinsatzThorsten Gau und Christian Elsner

3EXKURS:TI-Messenger der gematikEric Grey

VIMitarbeiter und Personalmanagement

1Digitales Recruiting und Employer BrandingSascha Simon

2Digitales Personalmanagement (HR-Software) und PersonalentwicklungCarla Eysel und Johanna Luise Führ

3Führungsimpulse im digitalen ZeitalterPatrick Merke

VIIArbeit im digitalen Krankenhaus

1EXKURS:Healthcare Transformation – die 10 Gebote des vernetzten GesundheitswesensAndréa Belliger

2Digital über die Krankenhausmauern hinaus – mit Telemedizin zukunftsfähig versorgenSandra Dohmen, Alina Wahl und Gernot Marx

3Telearbeit, Homeoffice, mobiles ArbeitenKatharina Elsner und Ina-Kristin Hubert

4EXKURS:Digitalisierung und Pflege – was ist notwendig, was ist sinnvoll?Heiko Mania

VIIIDer Patient im digitalen Zeitalter

1EXKURS:Vision 2030 – durch Digitalisierung zu Früherkennung, Autonomie und MitbestimmungRuth Spalinger, Daniel Walker und Stefan Märke

2Patientenportal: Der Patient im digitalen ZeitalterBernd Christoph Meisheit, Jan Neuhaus und Henning Koch

3EXKURS:Die Arzt-Patienten-Beziehung in Zeiten des digitalen WandelsMina Luetkens

4Social Media, Newsletter, BlogTasso A. Enzweiler, Johanna C.F. Flesch und Lukas F. Schnabel

5Der Kunde von morgen – externe digitale KommunikationChristian Stoffers

6Digitales Patientenmanagement – zentraler Erfolgsfaktor für das Krankenhaus der ZukunftManuel Iserloh

7DiGA und Health AppsJulia Hagen

IXDas Krankenhaus auf dem Weg zum national vernetzten Gesundheitswesen

1Infrastruktur und Interoperabilität – Datenstandards und -strukturenCaroline Stellmach, Sophie A.I. Klopfenstein und Sylvia Thun

2Technisch-organisatorische Schnittstellen (KIS, PVS)Gudrun Liß

3EXKURS:Nutzung von digitalen Daten aus dem Krankenhaus für die klinische Forschung – Chancen und HerausforderungenVincent ten Cate und Philipp S. Wild

4EXKURS:Das Krankenhaus als Digital Entrepreneur/InkubatorRüdiger Hochscheidt

XDigitale administrative Prozesse im Krankenhaus

1Digitales Terminmanagement als Dreh- und Angelpunkt der PatientenversorgungAlexander Alscher und Arne Kuchenbecker

2Der digitale PatientenpfadBernhard Calmer und Sarah Peuling

3Digitales Informations- und Kommunikationsmanagement in der stationären VersorgungAdmir Kulin

4Erlösmanagement (Sammeln und Verarbeitung von erlösrelevanten Daten) – ein (hoffnungsvoller) Blick in die ZukunftDaniel Diekmann

5QualitätsmanagementKyra Schneider und Jürgen Graf

6FehlermanagementSusanne Blinn und Patricia Klocke

7Melde- und Berichtswesen Hygiene/InfektiologieSusanne Huggett

XIDigitale klinische Prozesse im Krankenhaus

1Anamnese-App und Symptom-Checker: Einbindung von KI in den BehandlungspfadMartin C. Hirsch

2Telemedizinzentren als Chance für chronisch kranke PatientenChristian von Klitzing, Gebhard von Cossel und Felix Rehder

3Digitales Medikationsmanagement und e-MedicationMichael Baehr

4EXKURS:Digitalisierungsstrategie zur Einführung eines Hospital Control TowerAlois G. Steidel (†)

5Digitale Therapiegeräte und DevicesThomas Pichote

6Entlassmanagement digital integriertJens Sauter

7Die Erhebung von Patient-Reported OutcomesClaudia Hartmann und Felix Fischer

XIIRessourcenplanung und -management digital

1EXKURS:Materiallager im Krankenhaus: Ressourcen, Bestände, Bedarfe, Verbräuche digital managenBünyamin Saatci

2Nachhaltigkeit und Klimamanagement im digitalen KrankenhausFrank Dzukowski

3Logistik im digitalen KrankenhausPeter Pansegrau

4Durch Digitalisierung zu effektivem Ressourcenmanagement im KrankenhausTobias Meixner

5Patientennahe LogistikUlrike Kramer, Matthias Grünewald und Torsten Rantzsch

6OP-PlanungMatthias Diemer

7Digitales Liegenschaftsmanagement – ein ÜberblickBernd Fisel und Christian K. Lackner

8EXKURS:Kapazitätsplanung in der PandemieJürgen Graf und Michael von Wagner

XIIIDie digitale Transformation anpacken

1Anamnese: Der Reifegrad – Digitalstatus des KrankenhausesArmin Scheuer, Sylvia Thun und Alexander Geissler

2Digitalstrategie als Teil der KrankenhausstrategiePeter Gocke

3Entwicklung und Umsetzung einer DigitalstrategieMichael Rosenstock

4EXKURS:Strategie: Selber machen oder einkaufen?Djordje Nikolic

5Innovationen durch PartnerschaftenHenrik Mencke und Lukas Hoffmann

6Auf dem Weg zum digitalen Krankenhaus: Wie die Industrie die Brücke schlägtGottfried Ludewig und Michael Waldbrenner

7Akzeptanz und Kulturentwicklung: Die Bedeutung von Kommunikation bei der Umsetzung des Smart HospitalsJochen A. Werner

8Change-Management-MethodenMarvin Engel

9Quantencomputing in der Medizin – neue Möglichkeiten für komplexe Herausforderungen im digitalen Krankenhaus von morgen?Frederik F. Flöther und Christian Elsner

10EXKURS:Hackathons im Bereich Healthcare – echtes Werkzeug zum Kulturwandel oder Hype?Christian Elsner und Jens Scholz

11EXKURS:Cloud-Systeme im Bereich HealthcarePeter Fiedler und Stefan Herold

Sachwortverzeichnis

I

Basiswissen

1Das deutsche Gesundheitssystem: Überlegungen zur Veränderung der Versorgungsstruktur durch die DigitalisierungAndreas Beivers und Lilia Waehlert

1.1Prolog: Mechanismen zur Steuerung durch den Gesetzgeber

Das deutsche Gesundheitssystem an die zukünftigen Bedarfe anzupassen, ist eine der zentralen Herausforderungen für gesundheitsökonomisches wie auch gesundheitspolitisches Handeln. Der demografische Wandel, welcher mit einer steigenden Zahl zu versorgender Patienten einhergeht – bei einer gleichzeitig schrumpfenden Anzahl derer, die diese Aufgaben bewältigen und finanzieren sollen, fordert das Gesundheitssystem jetzt schon deutlich (Beivers 2022; Augurzky u. Beivers 2019). Daher sind strukturelle Anpassungen ebenso wie Investitionen in die technologische wie digitale Infrastruktur dringend von Nöten, damit das Gesundheitswesen nicht von der Innovationskraft abgehängt wird (Augurzky u. Beivers 2020). Deswegen prägen die strukturellen Veränderungsbedarfe der Versorgungslandschaft, der Leistungserbringung sowie der Finanzierungskonzepte gerade vor dem Hintergrund der Digitalisierung und der Industrie 4.0 den Diskurs (Beivers 2021c, d). Die digitalen wie analogen Strukturen und das Vergütungssystem an die sich wandelnden Bedarfe der Zukunft anzupassen, stehen hierbei im Fokus.

Die „digitale Transformation“, wird in anderen Branchen bereits seit einigen Jahren nicht nur diskutiert, sondern bereits in vielfältiger Weise in digitalen Unternehmensstrategien, Methoden und Geschäftsmodellen im Sinne eines kontinuierlichen Veränderungsprozesses umgesetzt. Zentraler Treiber für die digitale Transformation sind dabei aber lange nicht nur technologische Innovationen, sondern vor allen Dingen veränderte Prozesse und neue Formen der Arbeitsorganisation, aber auch neue Geschäftsmodelle und somit auch nachhaltig veränderte Wertschöpfungsketten.

Trotz dieser anhaltenden politischen Perspektive, die mit Einführung des E-Health-Gesetzes 2016 ihren Anfang nahm, hat sich das deutsche Gesundheitssystem bisher wenig verändert. Elektronische Patientenakte, Telemedizin, elektronischer Arztbrief – für viele Patientinnen und Patienten scheinen diese auch heute noch in weiter Ferne. Die 2018 von der Bertelsmann-Stiftung getroffene Aussage: „Digitale Health-Anwendungen sind bisher kaum in der Regelversorgung angekommen.“ (Bertelsmann-Stiftung 2018) trifft auch 2021 auf ein ernüchterndes Fazit. Zwar existieren vereinzelte, durch die Corona-Pandemie beschleunigte digitale Anwendungen (s. hierzu auch im nächsten Abschnitt, in dem die auf die Errungenschaft der DiGA – Digitale Gesundheitsanwendungen – verwiesen wird), jedoch sind diese nicht flächendeckend und systematischer Natur. Ursache hierfür ist sicher auch darin zu sehen, dass digitale Veränderungen zunächst Kosten und Mehraufwand verursachen und auch auf Widerwehr stoßen können. Die positiven Effekte – monetär wie auch versorgungspolitisch – stellen sich erst mittelfristig ein.

Historische Überschüsse im Gesundheitsfonds, Rekord bei den Steuereinnahmen, Vollbeschäftigung und steigende Grundlohnsumme (GLS) – all dies bot schon mehrfach im Gesundheitswesen immer wieder sehr gute Rahmenbedingungen, um nötige Strukturreformen zu implementieren und zu finanzieren (Beivers 2021a, 2021c, 2022), ohne dabei Rationierungs- und Priorisierungsdebatten führen zu müssen. Leider ist diese Chance in vielen Bereichen oft verspielt worden: Der gesundheitspolitische Kurs war mehr in Richtung Konsumption statt Investition geprägt, betrachtet man die expansiven Reformgesetze (Beivers 2021c).

Allerdings sind gerade im Bereich der Digitalisierung auch einige positive Schritte unternommen worden, die in Kombination mit der Bereitstellung von Finanzmitteln Perspektiven gezeigt haben, wie Mittel nachhaltig zur (digitalen) Transformation eingesetzt werden können. Jedoch führte und führt die Corona-Pandemie mit Lockdown und dem Einbruch der Wirtschaftsleistung auch gleichzeitig zu volkswirtschaftlich bedenklichen Entwicklungen.

Die Corona-Pandemie und die daraus resultierende (Welt-)Wirtschaftskrise reißt so auch tiefe Löcher in das Finanzierungssystem der gesetzlichen Krankenkassen (Beivers 2021a). Sie darf das System aber keinesfalls daran hindern die bestehenden Schnittstellen und Hürden, gerade im Bereich der Digitalisierung, nicht anzugehen. Dies ist und bleibt eine der zentralen Aufgaben, um die Herausforderungen der Zukunft zu bewältigen.

Um einen Blick nach vorn zu wagen, bedarf es zunächst – Schritt für Schritt – das deutsche Gesundheitssystem mit seinen Teilmärkten, den Akteuren sowie den Entscheidern zu analysieren, um die Probleme aufzuzeigen und zu Handlungsoptionen zu gelangen.

Unter Digitalisierung wird im Beitrag Folgendes verstanden: In Bezug auf den hier angesprochenen Kontext geht es primär um „die digitale Umwandlung und Darstellung bzw. Durchführung von Information und Kommunikation oder die digitale Modifikation von Instrumenten […] und Geräten“ (Bendel 2021) und dies im konkreten Fall bezogen auf alle (Teil-)Bereiche und -prozesse des Gesundheitswesens.1

1.2Gesundheitsdienstleistungen und das Gesundheitssystem im Status quo

Wie schon Neubauer u. Zweifel (2002) betonten, ist es zu Beginn von Nöten darauf zu verweisen, dass Gesundheitsleistungen als ein ganzes Bündel von höchst unterschiedlichen Waren und Dienstleistungen zu definieren sind. Sie unterteilen sich in ambulante, teil- und vollstationäre Gesundheitsdienstleistungen ebenso wie in Notfall- und Elektiv-Leistungen, erbracht auf zum Teil sehr unterschiedlichen Leistungsmärkten (z.B. auf dem Markt der Krankenhaus-, Reha, Pflege- oder der ambulant-[zahn]ärztlichen Versorgung, etc.). Die Gesundheitsleistungen reichen von klassischen Dienstleistungen im Bereich der Prävention oder der palliativmedizinischen Versorgung bis hin zur Arzneimittel- und Medizinprodukteversorgung mit (industriell produzierten) Gesundheitsgütern. Unterschiedliche Gesundheitsleistungen sind dabei unterschiedlich marktfähig (Neubauer u. Beivers 2008) und unterliegen gänzlich unterschiedlichen Produktionsprozessen. Diese wiederum führen zu bedeutenden Unterschieden bei den Möglichkeiten und Arten der Implementierung technologischer und digitaler Innovationen.

Dies macht deutlich, dass die Digitalisierungsoffensive des deutschen Gesundheitswesens in jeweils sehr unterschiedlichen Teilmärkten mit unterschiedlichen Bedarfen und Anforderungen (auch in puncto Datenschutz) ganz spezifische Lösungen bereithalten muss. Die jeweiligen Lösungsansätze müssen die unterschiedlichen Herausforderungen adressieren und auch auf die spezifischen Stake- und Shareholderbedarfe eingehen, um nicht nur die Optimierung eines Sektors zu ermöglichen, sondern um insbesondere von Netzwerkeffekten zu profitieren. Digitalisierung darf dabei kein Selbstzweck sein (Beivers 2017; Augurzky u. Beivers 2020), sondern muss jeweils einen unmittelbaren Nutzen für die Beteiligten (Leistungserbringer ebenso wie Patienten) stiften. Digitalisierung muss pass- und zielgenau erfolgen. „Die Digitalisierungsstrategie“ gibt es ebenso wenig wie „den Gesundheitsmarkt“. Vielmehr handelt es sich um eine Vielzahl von Teilmärkten, die es jeweils zu optimieren, aber auch zu verbinden gilt. In der folgenden Abbildung 1 werden das deutsche Gesundheitssystem und seine interdependenten Teilmärkte im Überblick dargestellt.

Abb. 1 Das deutsche Gesundheitswesen und seine Teilmärkte (angelehnt an Neubauer u. Zweifel 2002)

Wie die Abbildung 1 zeigt, sind hier drei miteinander verbundene Teilmärkte zu betrachten (Neubauer u. Zweifel 2002; Neubauer u. Beivers 2008):

(i) Versicherungsmarkt: Der Versicherungsmarkt wird in Deutschland vor allen Dingen von der Gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) geprägt. Der Versichertenkreis, ebenso wie der Versicherungsumfang, werden vom Gesetzgeber definiert. Die Krankenversicherungsunternehmen lassen sich in gesetzliche und private bzw. öffentliche Unternehmen (GKV und PKV) unterscheiden. Die Gesetzlichen Krankenversicherungen bzw. Krankenkassen haben im Gegensatz etwa zur Renten- oder Arbeitslosenversicherung sehr viel weitreichendere Rechte. Dies wird vor allem dadurch verursacht, dass die Krankenkassen eigene Marktpartner, nämlich die Verbände der Leistungserbringer haben, mit denen sie vom Gesetzgeber beauftragt sind, Versorgungsverträge abzuschließen (Neubauer u. Zweifel 2002). Hier kann – begünstigt durch eine konzertierte Digitalisierungsstrategie mit zunehmender Datenverfügbarkeit und Datentransparenz – eine vollumfassende Digitalisierung des Versorgungsgeschehens (Stichwort: Big Data) dazu beitragen, nicht nur die Versorgungsverträge, sondern auch die Effizienz der Prozesse sowie die Behandlungs-Outcomes (beispielsweise durch Versorgungsforschung) signifikant zu verbessern.

(ii) Markt für Versorgungsverträge: Die Versorgungsverträge werden in der Regel auf der Ebene von Verbänden gemeinsam und einheitlich abgeschlossen. Kennzeichen der Verbände ist es, dass diese zumeist die Rechtsform einer Körperschaft des öffentlichen Rechts aufweisen und somit als mittelbare Staatseinrichtungen zu klassifizieren sind (Neubauer u. Zweifel 2002). Dies kann als ein gewichtiger Hemmschuh ungenügender Digitalisierungsinitiativen des deutschen Gesundheitswesens bezeichnet werden. Wo keine Körperschaft des öffentlichen Rechts gegeben ist, wie z.B. aufseiten der Krankenhäuser, herrscht immer noch häufig der Betriebstyp des kommunalen oder freigemeinnützigen Versorgungsbetriebes vor. Hier sind große Beharrungskräfte zu beobachten, die nur schwierig neue, innovative (digitale) Ideen umsetzbar machen. Die vertraglichen Regelungen auf der Ebene der Verbände erfolgen also weitestgehend im Auftrag und unter Aufsicht des Staates. Von daher kann man auch heute noch, ebenso wie schon Neubauer u. Zweifel (2002) schon festhielten, nur sehr bedingt von einem echten Markt für Versorgungsverträge sprechen (Neubauer u. Zweifel 2002; Neubauer u. Beivers 2008).

(iii) Leistungsmarkt: Auch der Leistungsmarkt ist bis dato ein hoch regulierter Markt (Neubauer u. Beivers 2008). Im Detail bedeutet dies, dass Patienten und Leistungserbringer in der Regel keine direkten Verträge miteinander abschließen. Vielmehr kommen auch hier (Kollektiv-)Verträge zum Zug, welche auf der Verbandsebene geschlossen wurden (Neubauer u. Zweifel 2002).

Diese grundlegende „Dreieckskonstellation“ des gesetzlichen Versicherungssystems mit den drei zentralen Akteuren Patienten, Kostenträger sowie Leistungserbringer, die in unterschiedlichen Beziehungen zueinanderstehen und in unterschiedlichen „Märkten“ aufeinandertreffen, führt zu tiefgreifenden Anreizdilemmata, deren Grundlage ausgeprägte Informationsasymmetrien bilden. So bestehen Informationsasymmetrien sowohl in Bezug auf die Gesundheitsdienstleistung selbst (Qualität, Wirksamkeit, Compliance usw.), als auch bzgl. der Motivation und Interessen der einzelnen Akteure, die zu vielfältigen „Störungen“ der Vertragsbeziehungen führen können und im Rahmen informationenökonomischer sowie ethischer Betrachtungen analysiert werden können (Waehlert 2014). Gepaart mit der Regulierung des Gesundheitsmarktes2 im Sinne des Sozialstaatsprinzips und der damit eingehenden Implementierung von sozialen Preisen findet dadurch eine „Entkopplung“ von Preis und Leistung statt, die zu einer „Ausbeutung aller durch alle“ (Oberender u. Zerth 2006) führt.

Deswegen haben im deutschen Gesundheitssystem in weiten Teilen weder die Versicherten noch die Patienten ein ursprüngliches und unmittelbares Mitwirkungsrecht in der Gestaltung der Versorgung (Neubauer u. Zweifel 2002). Doch gerade in diesem Bereich lassen sich auch aus gesundheitsökonomischer Sicht erhebliche Effizienzpotenziale generieren (Beivers 2017, 2020a). So hat beispielsweise die Pandemie gezeigt, dass die Patientensteuerung viele positive Effekte hat, jedoch wird sie im heutigen System zu wenig angewandt.

Die Patienten selbst schweben in dieser Konstellation oft im „luftleeren Raum“ (Beivers 2017, 2020a), sind sich weder über die erzeugten Kosten bewusst, noch dazu grundsätzlich in der Lage, (begrenzt) rationale Entscheidungen bzgl. z.B. der Arztwahl oder sinnvoller Therapien treffen zu können. Digitale Anwendungen und Angebote können hier neue Versorgungswege eröffnen und es dem Patienten ermöglichen, Informationsasymmetrien abzubauen und Kompetenzen zu erwerben, um die Patientensouveränität und die Steuerung auf den Leistungsmärkten deutlich zu verbessern (Beivers 2020b) – beispielsweise durch digitale Unterstützung der eigenen Gesundheitskompetenz ebenso wie durch ein digital unterstütztes Netzwerk kompetenter und bedarfsgerechter Leistungserbringer. Daher gilt es auch die Potenziale der digitalen Gesundheitsanwendungen (abgekürzt DiGA)3 im Leistungsmarkt zu stärken. Erfreulicherweise wurde mit dem Digitale-Versorgung-Gesetz die rechtliche Grundlage für einen Leistungsanspruch der Versicherten auf Versorgung mit digitalen Gesundheitsanwendungen geschaffen. Damit ist Deutschland das erste Land der Welt, in dem seit diesem Jahr eine App genauso wie ein Medikament vom Arzt verordnet werden kann. Die Kosten für die DiGA sowie für ggfs. im Rahmen ihrer Anwendung erforderliche ärztliche Leistungen werden von der gesetzlichen Krankenversicherung übernommen. Die Auswahl der Aufnahme von DiGAs in das Verzeichnis erfolgt über das Bundesinstitut für Arzneimittel und Medizinprodukte (BfArM) gemäß § 139e SGB V. Allerdings zeigen sich schon jetzt erste Schiedsamtsverfahren in diesem Bereich. Wenn man jedoch Digitalisierung auf dem Leistungsmarkt auf Dauer implementieren will, gilt es, hier schnelle und pragmatische Wege zu finden.

Subsumierend ist daher festzuhalten, dass der Staat aufgrund von Marktversagen in mannigfaltiger Art und Weise in die Gesundheitsversorgung eingreift und auch für die Digitalisierung in diesem Bereich eine große Zahl an spezifischen, zum Teil kontraproduktiven (gesetzlichen) Vorgaben erlässt, was z.B. den Datenschutz oder auch den Zugang, die Finanzierung sowie die Verwendbarkeit von Daten (z.B. für die Versorgungsforschung) anbelangt. Der methodisch-formale Beweggrund dafür sind v.a. die von der Politik erwarteten sich potenziell ergebenden, unerwünschten Verteilungswirkungen von unregulierten Gesundheitsmärkten. Hier hat die Politik Angst, dass diese von der Bevölkerung bzw. den Wählern nicht akzeptiert werden (Neubauer u. Zweifel 2002). Gerade in Demokratien ist deswegen die staatliche Regulierung der Gesundheitsversorgung ebenso wie die Anforderungen an den Datenschutz eher höher ausgeprägt als in weniger demokratisch verfassten Gesellschaften (Neubauer u. Zweifel 2002).

Wegen oder trotz dieser vielen staatlichen Regulierungen ist das deutsche Gesundheitswesen sicherlich eines der leistungsfähigsten, aber auch eines der teuersten der Welt (Torhorst 2014). Durch die in Ansätzen dargestellte Aufteilung in unterschiedliche Leistungssektoren hat sich dadurch eine Anreizstruktur, wie weiter oben bereits angedeutet, etabliert, in der das an sich sinnvolle individuelle Vorteilsstreben der Akteure nicht automatisch dem Nutzen und der Wirksamkeit des gemeinschaftlich finanzierten Gesundheitswesens oder dem Patientennutzen zuträglich ist, so auch Torhorst (2014). Stattdessen stehen die Partikularinteressen der einzelnen Akteure und Akteursgruppen und damit der Wettbewerb um Budgetmittel im Vordergrund (Torhorst 2014). Dies betrifft explizit auch die Digitalisierung in diesem Bereich.

Betrachtet man daher die heutigen Versorgungsketten des deutschen Gesundheitswesens, kommen Zweifel an dem oftmals verlautbarten Anspruch an der Patientenzentrierung auf. So trägt die u.a. sektorale Trennung des deutschen Gesundheitssystems, beispielsweise in der Kapazitätsplanung genauso wie in der Vergütungssystematik bekannter Weise wesentlich dazu bei, dass vorhandene Potenziale nicht ausreichend realisiert werden können und die Behandlungsergebnisse teilweise hinter ihren Möglichkeiten zurückbleiben (Klauber et al. 2021). Digitale Innovationen könnten hier einen bedeutenden Beitrag leisten. Auch wenn in der Zwischenzeit viele (gesetzgeberische) Aktivitäten und Initiativen zur Verbesserung der (digitalen) Versorgungsketten erfolgt sind, besteht immer noch großer Handlungsbedarf v.a. im Bereich der Digitalisierung. Das hat sich gerade in Zeiten der Corona-Pandemie eindrucksvoll bewiesen und die herausragende Bedeutung funktionierender und verfolgbarer Versorgungs- und Informationsketten rund um die Patienten aufgezeigt.

Die größte und wichtigste Herausforderung für Gesundheitspolitik und Selbstverwaltung ist es, vor diesem Hintergrund, systematisch auf die überprüfbare Steigerung des Patientennutzens im Kontext digitaler Innovationen zu fokussieren (Torhorst 2014; Beivers 2020a). Zentrale Voraussetzung ist dabei die Etablierung von (digitalen) Strukturen, die zu mehr Transparenz, Datenverfügbarkeit und so zu messbarer Ergebnisqualität und Kostentransparenz führen. So kann die Versorgung auf komplette Krankheitsbilder ausgerichtet werden sowie die interdisziplinäre Zusammenarbeit neu organisiert werden. Ziel muss die systematische Kooperation von Leistungserbringern im Gesundheitswesen sein, die die Gesundheitskompetenz der Patienten stärkt und Programme für die Alltagsbegleitung chronischer Erkrankungen fördert (Torhorst 2014, Klauber et al. 2021). Das etwas in Vergessenheit geratene Konzept der integrierten, vernetzen Versorgung (Amelung et al. 2008) mit der damit verbundenen Konzentration auf Schwerpunkte der einzelnen Leistungserbringer kann ebenfalls einen Rahmen für eine systematische digitale Transformation von Versorgungsstrukturen bereitstellen und durch den Einsatz neuer Technologien zu einem effizienten Datentransfer und Datenaustausch im Sinne von (auch digitalen), am Patienten zentrierten Behandlungspfaden beitragen.

1.3Blick nach vorn: Was kommt auf das System zu?

Wie schon Augurzky und Beivers (2019) darstellten, werden bald die geburtenstarken Jahrgänge aus dem Erwerbsleben ausscheiden. Demnach ist der große „Rentenansturm“ im Laufe der 2020er-Jahre zu erwarten und mithin auch eine wachsende Nachfrage nach Gesundheitsleistungen (Beivers 2020; Augurzky u. Beivers 2019). Spätestens zu Beginn der 2030er-Jahre, wenn die Vertreter der sogenannten Babyboomer-Generation anfangen, pflegebedürftig zu werden, kommt ein „Ausgabenbumerang“ auf die Gesetzlichen Krankenversicherungen (GKV) zu (Beivers 2021c; Augurzky et al. 2021). Dies wird jedoch zu einer Zeit geschehen, in der noch vielfältig andere Finanzierungsfragen zu lösen sind (Augurzky u. Beivers 2020). Daher droht eine Rationierung, u.a. auf dem Arbeitsmarkt für Gesundheitsberufe und infolgedessen auch der Leistungen für Patienten (Augurzky u. Beivers 2019; Baum et al. 2021).

Zentrale Aufgabe wird es sein, mit weniger Fachkräften und finanziellen Mitteln mehr hilfsbedürftige Menschen zu versorgen, ohne dass die Arbeitsbelastung dieser Fachkräfte so sehr steigt, dass sie am Ende das Interesse am Gesundheitswesen verlieren und in anderen Branchen attraktivere Tätigkeiten suchen (Augurzky u. Beivers 2019, 2020). Der Fokus muss daher auf arbeitssparendem technischem Fortschritt liegen, der Dokumentations- und Bürokratisierungsaufwände abbauen hilft. Dabei ist unternehmerische Gestaltungsfreiheit wichtig, um den medizinischen und besonders den technologischen Innovationen den Zugang zum Gesundheitswesen zu ermöglichen. Die anstehenden gewaltigen Herausforderungen im Gesundheitswesen werden nicht allein dadurch gemeistert werden können, dass die Ablauf- und Aufbauorganisation der einzelnen Leistungserbringer immer weiter optimiert werden. Vielmehr werden dazu auch völlig neue effizienzsteigernde Innovationen nötig sein, wie Digitalisierung der Medizin, Telemedizin, Künstliche Intelligenz oder auch Robotik (Augurzky u. Beivers 2020). Hier schlummern unausgeschöpfte Möglichkeiten, die das Gesundheitswesen nachhaltig verändern können. Autonome technische Systeme, Ambient-Intelligence-Umgebungen, 3-D-Druck, Data Mining, Augmented- oder Virtual-Reality-Systeme u.v.m. können nicht nur neue Möglichkeiten in der Patientenversorgung hervorbringen, sondern auch Therapien verbessern. Dies erfordert neben prozessbezogenen Analysen und Strategien jedoch auch personenbezogene Kompetenzen und Strategien, die sowohl Patienten als auch Leistungserbringer ermächtigen, digitale Herausforderungen zu erkennen und zielführend umsetzen zu können. Neben das Management von technologischer Transformation tritt somit das Management von Kompetenzen, um mit der voranschreitenden Digitalisierung Schritt halten zu können. Somit kommt der „Digital Literacy“ und dem Erwerb von Kompetenzen im Umgang mit Technologien ein wesentlicher Faktor für eine erfolgreiche digitale Transformation im Gesundheitswesen zu.

Diese Mechanismen müssen auch in den jeweiligen Gesetzgebungen und Berufsordnungen abgebildet werden. Hier muss das Gepräge mehr auf Digitalisierung, Ambulantisierung, Spezialisierung, Individualisierung und berufsgruppenübergreifende Kooperation ausgerichtet werden. In der Pflege soll die Digitalisierung u.a. zur Entlastung bei der Dokumentation, zur Förderung sozialer Teilhabe und für therapeutische Anwendungen führen. Auch ist vorgesehen, regelhaft telemedizinische Leistungen inklusive Arznei-, Heil- und Hilfsmittelverordnungen sowie Videosprechstunden, Telekonsile, Telemonitoring und die telenotärztliche Versorgung zu etablieren (Koalitionsvertrag 2021). Zentral erscheint auch das Vorhaben, die gematik zu einer digitalen Gesundheitsagentur auszubauen, sowie die Etablierung eines Registergesetzes und eines Gesundheitsdatennutzungsgesetzes zur besseren wissenschaftlichen Datennutzung in Einklang mit der DSGVO.

1.4Mehr Geld führt nicht automatisch zu mehr digitaler Kompetenz

Bei allen geschilderten Maßnahmen kommt es auf die Nachhaltigkeit der Aktivitäten an, und das ganz besonders im Bereich der digitalen Transformation des Gesundheitswesens. Effekte sind bereits zu erkennen: Videosprechstunden sind über die Corona Pandemie sprunghaft angestiegen, zwischenzeitlich werden diese von über 25.000 Praxen angeboten. In vielen Bereichen ist aber noch Luft nach oben. Klassisch wird bei über Strukturfonds gestellten Mitteln immer wieder diskutiert, ob denn die zur Verfügung gestellten Konjunkturmittel ausreichen können, um dem Ziel näher zu kommen. Dergleichen Diskussion mögen berechtigt, aber am Ende wenig zielführend sein. Denn: So gut wie Investitionen in Hard- und Software auch sein mögen, ohne digitale Kompetenzen der Gesundheitsfachberufe wird der digitale Wandel nur wenig in Gang kommen. Hier sind Change Management und die Vermittlung von digitalen Kompetenzen gefragt (Beivers 2020b).

Eine interessante Antwort auf die digitale Transformation des Gesundheitssystems gibt demnach die Reformkommission der Stiftung Münch und setzt sich für drei neue Gesundheitsberufe ein: Die „Fachkraft für digitale Gesundheit“, den „Prozessmanager für digitale Gesundheit“ und den „Systemarchitekt für digitale Gesundheit“ (Stiftung Münch 2020). So spricht sich die Kommission vor dem Hintergrund einer alternden Gesellschaft mit steigenden Behandlungszahlen – vor allem chronisch kranker Menschen – und einer tiefgreifenden digitalen Transformation des Gesundheitssystems für eine grundsätzliche Neuausrichtung der Bildung in den Gesundheitsberufen aus. Leider erfolgen im Status quo viele Ausbildungen immer noch weitestgehend ohne Berücksichtigung der demografischen und medizinisch-technologischen Veränderungen wie Ambulantisierung, Personalisierung, Automatisierung oder Künstliche Intelligenz, konstatiert die Kommission. Ärzte und Angehörige anderer medizinischer Fachberufe, so der Befund, seien nach dem Abschluss ihrer Ausbildung oft nur unzureichend auf ihr Berufsleben in einem sich radikal wandelnden Gesundheitssystem vorbereitet (Stiftung Münch 2020). Außerdem würden in einem vorwiegend arztzentrierten Versorgungs- und Vergütungssystem die Potenziale einzelner Gesundheitsberufe nur unzureichend genutzt. Die derzeitige Digitalisierungswelle mit dem Ziel einer besseren Koordination von Aufgaben und Zuständigkeiten erfordere die Weiterentwicklung existierender Berufe als Antwort auf die damit verbundenen Umwälzungen, reiche jedoch allein nicht aus (Beivers 2020b).

So ist es Aufgabe der Universitäten und Hochschulen, die digitalen Kompetenzen in die jeweiligen Curricula der Gesundheitsberufe zu integrieren. Dies ist aber nur ein Teil des Weges, der erst mit Zeitverzögerung wirken kann. Vielmehr gilt es jetzt einen schnellen und pragmatischen, digitalen Kompetenzerwerb sicherzustellen.

1.5Digitalisierung als ein zentraler Baustein für das deutsche Gesundheitswesen

Digitalisierung ist äußerst vielschichtig und erfordert eine Disruption vieler bestehender Systeme (Appelfeller u. Feldmann 2018). In der Ökonomie ist dieses Phänomen gemäß dem österreichischen Volkswirtschaftler und Sozialwissenschaftler Joseph A. Schumpeter auch als „Schöpferische Zerstörung“ bekannt, wonach jede relevante (ökonomische) Entwicklung auf dem Prozess der schöpferischen bzw. kreativen Zerstörung beruht (Schumpeter 2018). So werden durch eine erfolgreiche Neukombination von Produktionsfaktoren alte Strukturen verdrängt und damit eine Neuordnung zugelassen (Schumpeter 2018; Augurzky u. Beivers 2019). Inwiefern ein evolutionärer Changeprozess oder ein revolutionärer Changeprozess (Vahs 2009) im Gesundheitswesen von Nöten ist, lässt sich diskutieren. Wichtig ist jedoch, dass die Akteure im deutschen Gesundheitssystem die Chancen der politischen Weichenstellung nutzen, um diese digitale Neuordnung im Gesundheitswesen zu erreichen (Lohmann 2019).

Die Digitalisierung im Gesundheitswesen setzt dabei an verschiedenen Stellen an und muss zahlreiche Hürden überspringen. Nach Augurzky u. Beivers (2019) lassen sich im Kontext des Gesundheitswesens grundsätzlich drei Arten von Digitalisierung unterscheiden:

Digitalisierung der innerbetrieblichen Prozesse von Leistungserbringern: Ihre Digitalisierung ist ureigene Aufgabe der Leistungserbringer und sollte von ihnen umgesetzt werden, sofern sie unter dem Kosten-Nutzen-Aspekt für sie vorteilhaft ist.

Digitalisierung von Leistungen vornehmlich zwischen Leistungserbringern und Patienten (B2C), aber auch zwischen verschiedenen Leistungserbringern (B2B): Darunter fallen Themenfelder wie Sensorik, Ambient Assisted Living (AAL), Wearables, Insidables, Virtual Reality, Augmented Reality, Telemedizin, Apps, Künstliche Intelligenz, Spracherkennung und Robotik. In der Regel dürften sie in den privatwirtschaftlichen Bereich fallen (Augurzky u. Beivers 2019, 2020).

Digitalisierung der Vernetzung der Akteure des Gesundheitswesens inklusive der Patienten: Kern dieser Vernetzung bildet die elektronische Patientenakte (ePA), wie sie ja auch zentral im aktuellen Koalitionsvertrag vorgesehen ist:

„Wir beschleunigen die Einführung der elektronischen Patientenakte (ePA) und des E-Rezeptes sowie deren nutzenbringende Anwendung und binden beschleunigt sämtliche Akteure an die Telematikinfrastruktur an. Alle Versicherten bekommen DSGVO-konform eine ePA zur Verfügung gestellt; ihre Nutzung ist freiwillig.“

Unter anderem von diesem Digitalisierungsvorteil würde nach Augurzky u. Beivers (2019) v.a. die Versorgungsforschung profitieren und dadurch mit der Zeit die Möglichkeit bestehen, erfolgreiche von erfolglosen Behandlungspfaden zu trennen. Dadurch können knappe Ressourcen zielgerichtet in die erwiesenermaßen erfolgreichen Pfade gelenkt werden, sodass sich insgesamt das Kosten-Nutzen-Verhältnis der eingesetzten Ressourcen spürbar verbessern würde.

Rebitschek et al. (2017) weisen jedoch auch darauf hin, dass in der wachsenden Transparenz auch eine Gefahr liegen kann: Wenn die Leistungserbringer aufgrund der allgegenwärtigen Transparenz damit rechnen müssen, dass jeder Schritt, der sich hinterher als falsch herausstellt, zu einem Haftungsproblem werden kann, besteht die Gefahr der „Defensivmedizin“, und die durchschnittliche Versorgungsqualität könnte dadurch sinken (Augurzky u. Beivers 2019). Zusätzlich besteht die Gefahr der Cyber-Security.

1.6Ausblick und Standortbestimmung: Digitalisierung – Anspruch und Wirklichkeit

Dass das deutsche Gesundheitswesen einen zu geringen Grad an Digitalisierung aufweist, hat u.a. schon Amelung et al. (2016) attestiert. Obwohl der Gesetzgeber sowohl durch das E-Health-Gesetz (Gesetz für sichere digitale Kommunikation und Anwendungen im Gesundheitswesen) als auch durch den Koalitionsvertrag aus dem Jahr 2018 dem Thema Digitalisierung im Gesundheitswesen große Aufmerksamkeit schenkte, sind leider immer noch viele Leistungserbringer zurückhaltend bei der Umsetzung. Viele Leistungserbringer, ja sogar größere Krankenhauskonzerne haben oftmals keine wirkliche Digitalisierungsstrategie und somit ist Digitalisierung noch nicht überall ein Managementthema (Augurzky u. Beivers 2019; Kellermann 2018; Lohmann 2019). Da die Digitalisierung in einem Gesundheitsunternehmen ein groß angelegtes Projekt ist, sind dafür enorme Investitionen notwendig, die es bereitzustellen gilt. Hier kann ein Blick in andere Länder helfen:

Beispielsweise misst Dänemark im Rahmen seiner groß angelegten Umstrukturierung der Krankenhauslandschaft der Digitalisierung einen besonderen Stellenwert bei, indem ein festgeschriebener Anteil von 20% der gesamten Investitionssumme explizit für den Bereich IT und Logistik vorgesehen ist (Augurzky u. Beivers 2019, 2020). Damit sollen die organisatorischen und medizinischen Abläufe erheblich optimiert und effizienter gestaltet werden. Schon sprachen sich daher Augurzky et al. (2018) in einem Gutachten für das Bundesministerium für Gesundheit für vor vier Jahren für den sogenannten „Digital Boost“ aus, der Investitionen in die Digitalisierung durch ein zeitlich befristetes Investitionsprogramm von 8 Jahren vorsieht. Dessen Ziel war und ist es, eine zeitgemäße IT-Infrastruktur und die elektronische Vernetzung der Krankenhäuser zu ermöglichen, wie sie in manch anderen Ländern bereits existiert. Bezogen auf den jährlichen Investitionsbedarf von mindestens 5,4 Mrd. € für Deutschland und der in Dänemark angewandten Quote von 20% für Digitales wären dies 1,08 Mrd. € p.a. Der Bund könnte dazu 720 Mio. € jährlich beitragen, ergänzt um eine Kofinanzierung der Länder von 50% auf die Bundesmittel d.h. 360 Mio. €, so der Vorschlag von Augurzky et al. (2018). Bei einem Förderzeitraum von beispielsweise acht Jahren ergäben sich insgesamt 8,6 Mrd. € zusätzliche Fördermittel (Augurzky et al. 2018; Augurzky u. Beivers 2019).

Grundsätzlich sollten seitens des Staates bzw. der Sozialversicherung nur Maßnahmen gefördert werden, die einen externen Nutzen generieren. Dagegen sollten Maßnahmen, die nur dazu dienen, die internen Betriebsprozesse durch Digitalisierung zu verbessern und letztlich lediglich die Profitabilität einer einzelnen Einrichtung steigern, nicht durch zusätzliche, solidarisch aufgebrachte Investitionsmittel gefördert werden.

Zur Abgrenzung der förderfähigen von nicht-förderfähigen Maßnahmen im Bereich der Digitalisierung im Gesundheitswesen ist daher nicht nur ein bundeseinheitlicher, sektorenübergreifender Kriterienkatalog zu erarbeiten (Augurzky u. Beivers 2019), sondern es gilt auch eine gesellschaftliche Debatte über die Vorteile der Digitalisierung im Gesundheitswesen zu führen – verbunden mit der Frage, welches zukünftige Zielbild der Versorgung durch Digitalisierung erreicht werden soll.

Dem Aufbau von digitaler Kompetenz bei allen Akteuren im Gesundheitswesen kommt dabei eine besondere Rolle und Aufgabe zu. Nur so können Widerstände gegenüber technologischen Innovationen und Informationsasymmetrien abgebaut und eine an Qualitäts- und Effizienzzielen orientierte Bewertung zum Einsatz von digitalen Health-Anwendungen erfolgen. Dies beginnt bei der Ausbildung von Gesundheitspersonal und endet bei den Führungskräften in den Gesundheitsunternehmen, die ihre Mitarbeitenden durch systematische Personalentwicklungsmaßnahmen in ihren digitalen Kompetenzen fördern. Wenn dies gelingt, kann die Digitalisierung im Gesundheitswesen Selbstzweck oder Gewinnoptimierung bei nur einzelnen Akteuren vermeiden und dient dem größeren Ganzen.

Literatur

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Prof. Dr. rer. pol. Andreas Beivers

Seit 2010 Professor für Volkswirtschaftslehre und Gesundheitsökonomie an der Hochschule Fresenius, München; seit 2017 Assoziierter Wissenschaftler des Kompetenzbereichs „Gesundheit“, RWI Leibniz-Institut für Wirtschaftsforschung, Essen; seit Juni 2021 Leiter wissenschaftliche Projekte der Stiftung Münch.

Prof. Dr. Lilia Waehlert

Seit 2012 Professorin und aktuell als Prodekanin am Standort Wiesbaden an der Hochschule Fresenius tätig. Sie habilitierte sich 2004 im Fach Betriebswirtschaftslehre an der Universität Trier. Ihre Lehr- und Forschungsschwerpunkte sind Gesundheitsökonomie und Versorgungsforschung, Führung & Management sowie Organisation und Unternehmensethik. Im Dezember 2021 hat sie das Amt als Gründungspräsidentin der Charlotte Fresenius Hochschule übernommen.

1 Es sei darauf verwiesen, dass der Begriff vielfältig verstanden wird (vgl. Bendel 2021).

2 Der Begriff des Gesundheitsmarktes sei hier explizit in Abgrenzung zum Begriff des Gesundheitswesens genannt. Während letzterer den Systemcharakter hervorhebt und somit auf die übergeordnete Verfasstheit der Gesundheitsversorgung in einer Gesellschaft abzielt, appliziert ersterer auf die marktbezogene und wettbewerbliche Verfasstheit von Gesundheitssystemen, die unterschiedlich ausgeprägt sein kann und von eher marktwirtschaftlichen Systemen bis hin zu eher planwirtschaftlichen Systemen reichen. Zu Gesundheitssystemen im internationalen Vergleich (s. Wendt 2006).

3 Als Digitale Gesundheitsanwendungen (abgekürzt DiGA) werden Medizinprodukte mit gesundheitsbezogener Zweckbestimmung bezeichnet, deren Hauptfunktion wesentlich auf digitalen Technologien beruht (z.B. „Gesundheits-Apps“).

2Gesundheitsökonomische Aspekte der digitalen TransformationAntonia Rollwage

Die COVID-19-Pandemie wirkte wie ein Beschleuniger der digitalen Transformation. 52% der niedergelassenen Ärzte haben laut einer Studie der Stiftung Gesundheit (2020) im Mai 2020 Videosprechstunden angeboten – 2017 waren es gerade einmal 2%. Nicht nur die Nutzungszahlen, sondern auch der Download von telemedizinischen Apps vor der Pandemie im Vergleich zu nach der ersten Welle um bis zu 200% angestiegen (McKinsey u. Company 2020). Regelmäßig werden Reports mit neuen Zahlen zur Nutzung von digitalen Gesundheitsdienstleistungen veröffentlicht. Diese stehen nicht im Fokus dieses Beitrages. Vielmehr sollen anhand der Videosprechstunde und anderer aktueller Beispiele die Auswirkungen der Implementierung digitaler Services in der Leistungserbringung unter gesundheitsökonomischen Aspekten dargestellt werden.

2.1Videosprechstunde

Telemedizinische Angebote gab es schon vor der Corona-Pandemie – allerdings mit geringerer Verbreitung, auch aufgrund von einschränkenden Rahmenbedingungen. Akteure der Selbstverwaltung wollten den Einsatz der niedrigschwelligen Videosprechstunde begrenzen, womöglich da diese eine angebotsinduzierte Nachfrage schaffen könnte. Es wurden Mengenbegrenzungen etabliert: So durfte nur jeder/jede fünfte Patient:in per Videosprechstunde und nur 20% der Leistungen als Videosprechstunde erbracht werden (KBV 2020). Während der Pandemie war die Mengenbegrenzung vorübergehend ausgesetzt worden. Nach dem Auslaufen der pandemischen Notlage wurde die Mengenbegrenzung für die ausschließliche ambulante Videobehandlung wieder festgesetzt – diesmal allerdings auf 30% der Leistungen je Vertragsärzt:in erhöht (Ärzteblatt 2022). Für Videosprechstunden in spezialisierten Ambulanzen des stationären Bereichs entfiel die Vergütung von Videosprechstunden nach Auslaufen der pandemischen Notlage vollständig.

Doch welche Auswirkung hat das Angebot von Videosprechstunden auf die Nachfrage? Eine der ersten Studien, die diese Frage untersucht hat, kommt zu dem Ergebnis, dass das Angebot virtueller Behandlungen nicht zu einer erhöhten Inanspruchnahme von ambulanten Behandlungsleistungen führt. Zachrison et al. (2021) evaluierten den Zusammenhang zwischen der gestiegenen Nutzung von Videosprechstunden und der generellen Inanspruchnahme ambulanter und stationärer Behandlungen vor und nach der ersten Welle der COVID-19-Pandemie. Dafür untersuchten die Autoren mehr als 10,5 Millionen ambulanter (inkl. virtueller) Besuche von über 1,5 Millionen Patient:innen im Massachusetts General Hospital in Boston. Die Ergebnisse zeigen, dass es keine signifikante Veränderung des ambulanten (inklusive virtuellen) Fallvolumens gab. Die durchschnittliche Anzahl der monatlichen Videosprechstunden ist allerdings signifikant angestiegen, sodass das Angebot der Videosprechstunde bei einer gleichzeitig signifikanten Verringerung monatlicher ambulanter persönlicher Behandlungstermine als ein substituierendes und nicht additives Behandlungsangebot zu betrachten ist. Vergleichbare Analysen wurden in Deutschland noch nicht veröffentlicht.

Auf der Ebene des Gesundheitssystems kann die Videosprechstunde nicht nur isoliert, sondern können auch umfangreiche telemedizinische Versorgungsprogramme betrachtet werden. Im bekannten Projekt Fontane konnte erstmalig nachgewiesen werden, dass die telemedizinische Betreuung von Patient:innen mit Herzinsuffizienz die Anzahl ungeplanter kardiovaskulärer Hospitalisierungen und die Gesamtmortalität reduziert (Koehler et al. 2018). Die kürzlich veröffentlichte gesundheitsökonomische Evaluation des Projektes ergab eine Verbesserung der Kosteneffektivität: Durch die telemedizinische Versorgung konnten bis zu 3.125 Euro pro Patient:in und Jahr gegenüber der Vergleichsgruppe eingespart werden. Abzüglich der Interventionskosten betrugen die Einsparungen 1.758 Euro pro Patient:in und Jahr (Sydow et al. 2021). Auf Grundlage der positiven Ergebnisse beschloss der Gemeinsame Bundesausschuss (G-BA) die Aufnahme des Telemonitorings bei Herzinsuffizienz in die Regelversorgung (G-BA 2020). Mit Aufnahme in den Einheitlichen Bewertungsmaßstab (EBM) Anfang 2022 können deutschlandweit Patient:innen in dieser Form behandelt werden (KBV 2022).

Die Gesundheitsregion der Zukunft Neubrandenburg – FONTANE war ein vom Bundesministerium für Bildung und Forschung gefördertes Forschungs- und Entwicklungsprojekt zur Verbesserung der medizinischen Versorgung im strukturschwachen ländlichen Raum durch telemedizinische Mitbetreuung von Patient:innen mit chronischer Herzinsuffizienz.

Auf der Nachfrageseite liegen die Vorteile der Nutzung der Videosprechstunde auf der Hand: Patient:innen können niedrigschwellig und bequem von zu Hause aus Gespräche mit ihren Behandler:innen führen, beispielsweise für Vor- und Nachbesprechungen von Interventionen oder Befundbesprechungen. Gleichzeitig sparen Patient:innen Zeit und ggf. Geld, die bei der Anfahrt zum Leistungserbringer entstehen. In der akuten Pandemie-Situation kam noch hinzu, dass viele Ambulanzen gar keine Präsenztermine mehr angeboten haben – und das Infektionsrisiko bei einer Anreise mit öffentlichen Verkehrsmitteln reduziert werden konnte. Eine Metaanalyse von Eze et al. (2020) bestätigt entsprechend eine hohe Zufriedenheit von Patient:innen in verschiedenen indikationsspezifischen telemedizinischen Versorgungsprogrammen. Auch andere Services wie die Durchführung einer Terminbuchung über Online-Portale bieten Patient:innen einen großen Mehrwert: Die Services stehen rund um die Uhr zur Verfügung und mehrmalige Anrufversuche und Zeit in Telefonwarteschleifen entfallen. Da diese Services in anderen Branchen (Tourismus, Unterhaltung, etc.) bereits fest etabliert sind, ist deren Einführung im Gesundheitswesen lange überfällig.

2.2Leistungserbringer und Transitionsphase

Doch wie sieht die Perspektive der Leistungserbringer aus? Auf der Angebotsseite stellt die digitale Transformation einer Dienstleistung, in diesem Fall einer Sprechstunde, einen längeren Prozess dar. In der Transitionsphase ist die Erbringung erst einmal aufwendiger als die ursprüngliche Dienstleistung, bei der Patient:innen zu persönlichen Sprechstundenterminen einbestellt werden. Für die DSGVO-konforme Digitalisierung des Prozesses müssen Dokumentationen für den Datenschutz wie Löschkonzepte für erhobene Daten und Aufklärungstexte für Patient:innen erstellt werden.

Für die Umsetzung im klinischen Alltag müssen neue Arbeitsschritte durchgeführt werden, die für eine digitale Transformation kontraintuitiv wirken: Daten von Patient:innen müssen gemäß dem Grundsatz der Datenminimierung regelmäßig aus Anwendungen außerhalb des führenden Primärsystems wie z.B. aus der Videosprechstundenanwendung entfernt werden. Wenn eine solche Löschung in der Anwendung noch nicht automatisiert erfolgen kann, was das Ziel sein sollte, muss die Löschung von Daten in regelmäßigen Abständen von Mitarbeiter:innen manuell durchgeführt werden. Ein weiteres Beispiel: Wenn Patient:innen ihre Videosprechstunden-Termine selbst über ein Portal online buchen, erteilen sie die dafür benötigten Einwilligungen digital. Erhalten Patient:innen Videosprechstundentermine hingegen als Folgetermine am Ende eines persönlichen Behandlungstermins, der in Präsenz stattfand, müssen Mitarbeiter:innen Patient:innen über den Einsatz eines externen Dienstleisters zur Erbringung der Dienstleistung Videosprechstunde aufklären.

Für das Angebotvon Videosprechstunden müssen daher zunächst die neuen Parallelprozesse „Datenmanagement und Löschkonzept“ und „Aufklärung von Patient:innen bei Vor-Ort-Buchung“ aufgesetzt und implementiert werden. Zu diesen zusätzlichen Arbeitsschritten müssen Mitarbeiter:innen geschult und organisatorisch verpflichtet werden, z.B. durch Dienstanweisungen. Schließlich müssen Mitarbeiter:innen diese Arbeitsschritte trotz der bereits hohen Arbeitsbelastung im klinischen Alltag erlernen und durchführen.

2.3Online-Terminbuchung

Auch für die Digitalisierung der Terminvergabe von persönlichen Sprechstundenterminen werden zunehmend Anwendungen für eine Online-Terminbuchung implementiert. In der Digitalisierung dieses Prozesses entstehen neben den oben genannten Herausforderungen weitere, z.B. bei der Synchronisierung der online gebuchten Termine mit dem Primärsystem (im Krankenhaus dem Krankenhausinformationssystem [KIS] oder Praxisverwaltungssystemen [PVS] in den Ambulanzen oder Arztpraxen). Werden Termine von Patient:innen online und von Mitarbeiter:innen im KIS gebucht, zeigt die Terminliste im KIS nur bei korrekt implementierten Schnittstellen sowohl online-gebuchte als auch manuell gebuchte Termine an. Wird zunächst nur eine unidirektionale Schnittstelle von der Terminbuchungsanwendung zum KIS implementiert, werden im KIS gebuchte Termine oder im KIS durchgeführte Änderungen oder Verschiebungen von online gebuchten Terminen nicht zurück in die Online-Terminbuchungsanwendung transportiert. Sollen Zeiträume online nicht gebucht werden können, sodass diese ausschließlich für die manuelle Terminbuchung durch Mitarbeiter:innen im KIS zur Verfügung stehen, müssen in der Terminbuchungsanwendung Zeiträume manuell geblockt werden. Durch eine unidirektionale Schnittstelle werden diese geblockten Termine in die Terminliste des KIS übertragen. Falls gewünscht, muss es Mitarbeiter:innen trotzdem möglich sein, zeitgleich zu den übertragenen geblockten Terminen manuell Termine einzustellen.

Bei der Übertragung der mit der Online-Terminbuchung eingegeben Daten über eine HL7-Schnittstelle können in der Implementierungsphase Fehler oder Unvollständigkeiten auftreten. Folglich liegen den Mitarbeiter:innen im KIS nicht alle notwendigen Informationen vor. Dies führt zur manuellen Nachbearbeitung von online gebuchten Terminen und Reibungsverlusten im Prozess, der durch den Einsatz der Online-Terminbuchungsanwendung eigentlich verbessert und Personal entlastet werden sollte.

Der hier beispielhaft beschriebene zusätzliche Aufwand sollte nur in der Transitionsphase, d.h. vorübergehend entstehen und ist als Investition für den neuen digitalen Prozess zu verstehen.

2.4Personalentlastung

Haben Mitarbeiter:innen mehr Zeit für Patient:innen? Die Beispiele zeigen, dass sich in der Transitionsphase erst einmal keine Zeitersparnis einstellt. Erst bei einer vollständigen und sachgerechten Digitalisierung eines Prozesses kann die Videosprechstunde oder die Online-Terminbuchung zu einer Arbeitserleichterung führen, indem die zusätzlich durchzuführenden Arbeitsschritte und andere Teile des Prozesses automatisiert erfolgen. In Bezug auf das beschriebene Löschkonzept heißt das, dass die Löschung von Patientendaten in Systemen in regelmäßigen, festzulegenden Abständen automatisiert erfolgt und diese protokolliert wird, sodass keine zusätzliche manuelle Arbeit von Mitarbeiter:innen notwendig ist. Für die Online-Terminbuchung heißt das, dass die Schnittstelle zwischen Online-Terminbuchungsanwendung und KIS bidirektional und in Echtzeit funktionieren muss und diese alle für die anschließenden Arbeitsschritte notwendigen Daten transportiert. Erst dann werden Mitarbeiter:innen in der Terminplanung durch den Einsatz der Online-Terminbuchung entlastet. In manchen Fällen kann die konsequente Umstellung des führenden Terminsystems auf die Online-Anwendung und die Verwendung der Terminliste im KIS nur für eine lesende Ansicht sinnvoll sein, sodass es zu keinem Fehler beim Abgleich von Terminänderungen kommt. Die Umstellung bedarf einer unternehmerischen Entscheidung und Motivation der Mitarbeiter:innen, um lang etablierte Prozesse zu verändern.

Die Transitionsphase vom analogen zum digitalen Prozess ist unvermeidbar, sollte aber so kurz und einfach wie möglich gehalten werden.

Gelingt die Transitionsphase nicht, d.h. werden schlechte analoge Prozesse digitalisiert, entstehen schlechte digitale Prozesse, die langfristig für die ausführenden Leistungserbringer unökonomisch sind.

Für eine gelungene Digitalisierung bedarf es im Fall der Videosprechstunde digitaler Prozesse für angrenzende Services, wie beispielsweise der digitalen Übermittlung von Überweisungsscheinen, das Ausstellen von elektronischen Rezepten (E-Rezepten) und elektronischen Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen (eAU).

Für Leistungserbringer erzeugt es aktuell einen großen Aufwand, wenn Überweisungsscheine für Videosprechstundentermine per Post nachgereicht werden und die Mitarbeiter:innen den dazugehörigen Fall im KIS noch einmal öffnen müssen, um die Überweisung abzulegen.

2.5Versichertenstammdatenmanagement

Ein anderes Beispiel eines fehlenden Nutzens einer digitalen Anwendung ist das Versichertenstammdatenmanagement (VSDM) auf der Telematikinfrastruktur (TI). Leistungserbringer überprüfen bei gesetzlich Krankenversicherten regelmäßig, ob die Versichertenstammdaten, die auf der elektronischen Gesundheitskarte (eGK) gespeichert sind, noch mit den bei der Krankenkasse angegebenen Daten übereinstimmen. Falls nicht, werden die auf der eGK befindlichen Daten überschrieben, sodass die eGK bei einer Adressänderung nicht neu ausgestellt werden muss. Dies stellt für Leistungserbringer einen zusätzlichen Arbeitsschritt dar, ohne dass diese selbst davon profitieren. Für Krankenhäuser wird das Angebot von vollständig digitalen telemedizinischen Geschäftsmodellen erst dann effizient möglich sein, wenn angrenzende Services digital über Patientenportale oder die TI durchgeführt werden können.

2.6Kosten

Ob die digitale Transformation tatsächlich zu finanziellen Einsparungen führt, wird in den nächsten Jahren nach der Umsetzung zahlreicher Förderprojekte im Rahmen des Krankenhauszukunftsgesetztes (KHZG) analysiert werden können.

Seit Januar 2021 stellt der Bund den Krankenhäusern im Rahmen des KHZG drei Milliarden Euro zur Verfügung, um Krankenhäuser bei ihrer Digitalisierung, der Schaffung moderner Notfallkapazitäten und Investitionen in IT-Sicherheit zu unterstützen. Aufgrund des Investitionsstaus und in Anbetracht der Lage, dass ein Großteil der Krankenhäuser weniger als 2% des Umsatzes in IT investiert (Roland Berger 2017), stellt das KHZG einen wichtigen Baustein im Sinne einer Anschubfinanzierung der Binnendigitalisierung von Krankenhäusern dar.

Für eine erfolgreiche Umsetzung der Digitalisierungsprojekte und der darüber hinaus laufenden technischen Betreuung ist in der Transitionsphase oft ein Personalaufwuchs z.B. in den Bereichen Projektmanagement und IT notwendig. Bestehen für Krankenhäuser in öffentlicher Trägerschaft gesetzliche Regelungen zur Begrenzung von befristeten Einstellungen, muss Personal langfristig über die Projektlaufzeit hinaus finanziert werden können. Gelingt es Unternehmen nicht, das Personal für sich zu gewinnen, muss auf die Unterstützung von teureren externen Dienstleistern und Beratungen zurückgegriffen werden. Das KHZG stellt zwar umfassende Fördermittel für die Finanzierung der Investitionskosten für die bis 2024 umzusetzenden Förderprojekte bereit, jedoch ist unklar, wie Leistungserbringer die laufenden Kosten ab 2025 finanziert werden.

Zunehmend werden Softwareprodukte, beispielsweise ein Patientenportal als Software-as-a-Service (SaaS)-Lösungen angeboten, bei denen Anwendungen in einer Cloud-Infrastruktur bereitgestellt und über einen Internetbrowser verwendet werden können. Bei der Nutzung von SaaS-Lösungen entstehen Lizenzkosten, die nach der Implementierung regelmäßig von Kunden zu zahlen sind. Die Höhe dieser Lizenzkosten können – je nach Einrichtung – bis zu einem Viertel der ursprünglich bereitgestellten KHZG-Fördermittel ausmachen. Bei universitären Leistungserbringern können somit zusätzlich zum Personalaufwuchs jährlich zusätzliche Kosten in Höhe eines mittleren einstelligen Millionenbetrags anfallen. Wie die Finanzierung dieser laufenden Lizenzkosten nach Ende des KHZG-Förderzeitraums sichergestellt werden kann, ist aktuell noch unklar.

Ohne weitere Finanzierungsmittel müssen Leistungserbringer diese Mehrausgaben entweder zusätzlich erwirtschaften oder an anderer Stelle einsparen. Diese Einsparungen werden beispielsweise bei der Ablage der dann hoffentlich digital signierten Verträge erwartet, die zukünftig direkt elektronisch erfolgt und nicht mehr als Papierdokument im lokalen Archiv, sodass Lager- und Personalkosten eingespart werden können. Beim Beispiel des Patientenportals ist zu erwarten, dass Zeitersparnisse im Aufnahmeprozess realisiert werden können, z.B., wenn Patient:innen ihre Vertragsunterlagen bereits zu Hause ausfüllen, unterschreiben und digital an die Klinik übertragen. Die noch im Krankenhaus anfallende Arbeit könnte mit weniger Personal und geringerer Personal- und Raumbindung durchgeführt und freigewordene personelle Ressourcen für andere Tätigkeiten genutzt werden. Wie wäre es, wenn Patient:innen beim Betreten einer Klinik von einem/einer Patient Experience Manager:in begrüßt werden, der/die besorgte Patient:in beruhigt, die letzten Fragen klärt und den Patient:innen das Gefühl gibt, in der Klinik gut aufgehoben zu sein?

Fazit

Entlastung für das Personal? Mehr Zeit für Patient:innen? An dieser Stelle vermutlich ja – aber das erfordert vor der Implementierung digitaler Lösungen eine Prozessoptimierung: IT follows process!

Literatur

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Eze ND, Mateus C, Cravo Oliveira Hashiguchi T (2020) Telemedicine in the OECD: an umbrella review of clinical and costeffectiveness, patient experience and implementation. PLoS ONE 15(8), 0237585

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© Fred Willenbrock

Antonia Rollwage

Antonia Rollwage ist seit 2018 Referentin des Chief Digital Officers an der Charité. Sie hat Gesundheitsökonomie in Bayreuth und in den USA studiert und einen zweiten Masterstudiengang in Digital Health am Hasso-Plattner-Institut abgeschlossen. Antonia Rollwage ist Vorstandsmitglied im Bundesverband Managed Care e.V. und Mitglied im Kongressbeirat der DMEA.

3Digitale Kompetenz in Gesundheitsberufen – Studium, Weiterbildung, AnerkennungMaike Henningsen