Das Pflegeadministrationsbuch E-Book

• Herausgeber: Hogrefe, vorm. Verlag Hans Huber
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 417

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Das Pflegeadministrationsbuch ist das erste Lehrbuch für Pflegestudierende und Pflegemanagerinnen und Pflegemanager zu Fragen der Administration, Verwaltung, Steuerungen, Kontrolle und Finanzierung der Pflege und Pflegeleistungen. Das erfahrene Herausgeberteam • differenziert und charakterisiert verschiedene pflegewirtschaftliche Einrichtungen, wie Krankenhäuser, Rehaeinrichtungen, ambulante und stationäre Pflegeeinrichtungen hinsichtlich deren organisatorischer, personeller und finanzieller Situation • klärt den Begriff und Aufgaben der Pflegeadministration • beschreibt den Pflegeprozess vergleichend in seiner Entwicklung in den USA und Deutschland • klärt, warum Organisation in der Gesundheitswirtschaft nötig ist und wie Organisationen verstanden und sinnvoll strukturiert werden können • erklärt, was Strategie bedeutet, wie Strategien im Management angewendet und nach Ebenen differenziert werden können • bietet theoretische Fundierungen des Pflegecontrollings und dessen Besonderheiten • beschreibt die Entwicklung der Personalwirtschaft und den Weg zu einem erfolgreichen Pflege-Personalmanagement im Krankenhaus • erläutert die Finanzierung der Krankenhaus-Pflege mit dem Strukturierungsansatz sowie die Folgende der DRGs für die Pflege • beschreibt Marketing bzgl. Begriff, Mix, Controlling und Markenstrategie • klärt theoretische Hintergründe und Konzepte des Qualitätsmanagements • bietet einen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen der Pflegeadministration. Pflegeadministration erstmalig auf den Punkt gebracht.

Leseprobe

Dominik Rottenkolber

Georg Hellmann

Günter Thiele

(Hrsg.)

Das Pflegeadministrationsbuch

Pflege – Pflegemanagement – Verantwortung

unter Mitarbeit von

Uwe Bettig

Katja Boguth

Karen Pottkämper

Das Pflegeadministrationsbuch

Dominik Rottenkolber, Georg Hellmann, Günter Thiele (Hrsg.)

Wissenschaftlicher Beirat Programmbereich Pflege:

Jürgen Osterbrink, Salzburg; Doris Schaeffer, Bielefeld; Christine Sowinski, Köln; Franz Wagner, Berlin; Angelika Zegelin, Dortmund

Prof. Dr. Dominik Rottenkolber (Hrsg.)

Professur für Gesundheitsökonomie und Gesundheitspolitik

Alice Salomon Hochschule Berlin

Alice-Salomon-Platz 5, 12627 Berlin

[email protected]

Prof. Dr. Georg Hellmann (Hrsg.)

Lehrstuhl für Betriebswirtschaft und Management im Gesundheitswesen

Akkon Hochschule für Humanwissenschaften

Colditzstraße 34–36, 12099 Berlin

[email protected]

Prof. Dr. Günter Thiele (Hrsg.)

Studiengangleiter BWL für Sozialunternehmen und Nonprofit-Organisationen B.A., Schwerpunkt Sozial- und Nonprofit-Management

Akkon-Hochschule für Humanwissenschaften

Colditzstraße 34–36, 12099 Berlin

gü[email protected]

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Hogrefe AG

Lektorat Pflege

z. Hd.: Jürgen Georg

Länggass-Strasse 76

3012 Bern

Schweiz

Tel. [phone]

[email protected]

http://www.hogrefe.ch

Lektorat: Jürgen Georg, Thomas Sonntag

Bearbeitung: Thomas Sonntag

Herstellung: Daniel Berger

Umschlagabbildung: Martin Glauser, Uttigen

Umschlag: Claude Borer, Riehen

Satz: punktgenau GmbH, Bühl

Format: EPUB

1. Auflage 2020

© 2020 Hogrefe Verlag, Bern

(E-Book-ISBN_PDF 978-3-456-95752-4)

(E-Book-ISBN_EPUB 978-3-456-75752-0)

ISBN 978-3-456-85752-7

http://doi.org/10.1024/85752-000

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1 Pflegewirtschaftliche EinrichtungenGünter Thiele

1.1 Einleitung

1.2 Einrichtungen nach § 107 SGB V

1.2.1 Krankenhäuser

1.2.2 Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen

1.3 Einrichtungen nach § 71 SGB XI

1.3.1 Stationäre Pflegeeinrichtungen

1.3.2 Ambulante Pflegeeinrichtungen

1.4 Private Haushalte

1.5 Zusammenfassung und Ausblick

2 Pflegeadministration – Theoretische GrundlegungDominik Rottenkolber

2.1 Einleitung

2.2 Der Begriff „Nursing Administration“

2.3 Aufgabenfelder der Pflegeadministration

2.4 Führung und Pflege

2.5 Zusammenfassung und Ausblick

3 Die Professionalisierung der Pflege: Ein Vergleich zwischen den USA und DeutschlandKatja Boguth

3.1 Einleitung

3.2 Entstehungsgeschichte in den USA

3.2.1 Der Pflegeberuf akademisiert sich

3.2.2 Exkurs: Was ist Pflege?

3.2.3 Die Entstehung des Pflegeprozesses in den USA

3.2.4 Die Technisierung des Pflegeprozesses: Entstehung der Pflegediagnosen

3.3 Entwicklung und Umsetzung des Pflegeprozesses in Deutschland

3.3.1 Akademisierung der Pflege

3.3.2 Entwicklung des Pflegeprozesses in Deutschland

3.3.3 Der Pflegeprozess in der Berufsgesetzgebung

3.3.4 Der Pflegeprozess in der Sozialgesetzgebung

3.3.5 Umsetzung des Pflegeprozesses in der Praxis

3.4 Zusammenfassung und Ausblick

4 OrganisationDominik Rottenkolber

4.1 Einleitung

4.2 Warum Organisation in der Gesundheitswirtschaft notwendig ist

4.3 Organisationsbegriff und Kriterien zur Unterscheidung von Organisationen

4.4 Organisationstheorien

4.4.1 Analyse der Bürokratie nach Max Weber

4.4.2 Scientific Management („Taylorismus“)

4.4.3 Human-Relations-Bewegung

4.4.4 Systemtheoretisch-kybernetische Organisationstheorie

4.5 Organisationsstrukturen

4.5.1 Grundlagen der Organisation

4.5.2 Traditionelle Organisationsformen

4.6 Zusammenfassung und Ausblick

5 StrategieDominik Rottenkolber

5.1 Einleitung

5.2 Was bedeutet „Strategie“?

5.3 Strategie und Management

5.4 Strategieebenen

5.5 Ausgewählte strategische Ansätze

5.5.1 Wettbewerbsstrategien nach Michael E. Porter

5.5.2 BCG-Matrix

5.6 Zusammenfassung und Ausblick

6 Theoretische Fundierungen des PflegecontrollingsGeorg Hellmann, Günter Thiele

6.1 Einleitung

6.2 Controllingkonzeptionen

6.3 Theoretische Fundierungen

6.3.1 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze

6.3.2 Neue Institutionenökonomie

6.4 Controlling in Gesundheitseinrichtungen

6.4.1 Grundlagen

6.4.2 Pflegecontrolling

6.5 Zusammenfassung und Ausblick

7 PersonalUwe Bettig

7.1 Einleitung

7.2 Entwicklungen der Personalwirtschaft

7.3 Personalmanagement

7.3.1 Personalplanung

7.3.2 Personalbeschaffung

7.3.3 Personalführung

7.3.4 Personalentwicklung

7.3.5 Personalverwaltung

7.3.6 Personalcontrolling

7.4 Pflege und Personal

7.5 Zusammenfassung und Ausblick

8 Erfolgreiches Pflege-Personalmanagement im KrankenhausGeorg Hellmann, Günter Thiele

8.1 Einleitung

8.2 Einige theoretische Ansätze der Personalwirtschaft

8.3 Human Resource Management und Pflege

8.3.1 Zur Situation der Pflege im Krankenhaus

8.3.2 Human Resource Management

8.3.3 Wege zu einem erfolgreichen Pflege-Personalmanagement – Beispiele

8.4 Veränderungserfordernisse

8.5 Zusammenfassung und Ausblick

9 Finanzierung der Krankenhaus-Pflege – Der StrukturierungsansatzGünter Thiele, Uwe Bettig

9.1 Einleitung

9.2 Der Strukturierungsansatz für das Krankenhaus

9.2.1 Steuerung der Krankenhausversorgung

9.2.2 Mittelherkunft

9.2.3 Mittelweitergabe

9.2.4 „Ziellösungen“ – leistungsbezogene Vergütung und monistische Finanzierung

9.3 DRGs und die Folgen für die Pflege

9.4 Prüfung des Strukturierungsansatzes für die Pflegeheime

9.5 Belgisches Nursing Minimum Data Set

9.6 Zusammenfassung und Ausblick

10 MarketingDominik Rottenkolber

10.1 Einleitung

10.2 Marketingbegriff

10.3 Markt- und Wettbewerbsanalyse

10.4 Marketing-Mix

10.4.1 Marketingziele und Marketingstrategie

10.4.2 Submix

10.5 Marketing-Controlling

10.6 Markenstrategie

10.7 Zusammenfassung und Ausblick

11 Qualitätsmanagement – Theoretische Hintergründe und KonzepteKaren Pottkämper

11.1 Einleitung

11.2 Systembezogene Modelle der WHO und OECD zur Gesundheitsversorgung

11.3 Total Quality Management

11.3.1 Crosbys 14 Schritte zur Qualitätsverbesserung

11.3.2 Der Deming-Zyklus

11.3.3 Das EFQM-Modell

11.4 Studien und Weiterentwicklungen zum QM

11.5 Anwendung von QM-Modellen mit direktem Bezug zur Pflege

11.5.1 Zentrale Methoden zur Verbesserung der Pflegequalität

11.5.2 Dezentrale Methoden zur Verbesserung der Pflegequalität

11.6 Pflegemanagementmodelle mit pflegerischer Excellence und Qualitätsmodell-Anteilen

11.6.1 Das „Magnet Model“ des ANCC

11.6.2 Das „AACN Synergy Model for Patient Care“

11.6.3 Integratives Modell und Zürcher Pflege-Qualitätsmodell

11.7 Zusammenfassung und Ausblick

12 Pflegeadministration – PerspektivenGeorg Hellmann, Günter Thiele

12.1 Einleitung

12.2 Wohin des Weges

12.3 Beispiele für wissenschaftliche Studien

12.4 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Gesetze

Herausgeber- und Autorenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Sachwortverzeichnis

|11|Vorwort

Liebe Leserinnen und Leser,

mit der Ökonomisierung in der Pflege und einer ganzen Reihe von legislativen Veränderungen (z. B. Pflegestärkungsgesetze I bis III und Pflegeberufegesetz) ist auch ein Wandel der Rollenverteilung in pflegewirtschaftlichen Einrichtungen zu beobachten. Die neue Rolle der Pflegenden erfordert vielfältige Kompetenzen in der Pflege am Patienten und im Pflegemanagement, um den sich stetig verändernden und steigenden Anforderungen gerecht zu werden.

Es gibt viele aktuelle Impulse aus der Theorie und Praxis, um ein neues Buch über Pflege und Pflegemanagement herauszugeben. Anders als der Großteil der bereits erhältlichen Veröffentlichungen zum Pflegemanagement bezieht sich das vorliegende Buch jedoch nicht schwerpunktmäßig auf das Management von ambulanten Pflegediensten oder stationären Pflegeeinrichtungen. Unser Ziel ist vielmehr, Entscheidungsträgern in der Pflege die theoretischen Grundlagen des Managements – mit einem klaren Fokus auf pflegerische Aspekte – zu vermitteln, um insbesondere auch in der Kommunikation mit anderen Entscheidungsträgern (z. B. Kaufmännische Direktion, Ärztliche Direktion, Vertreter und Vertreterinnen von Kranken- und Pflegeversicherungen, politische Akteure) auf Augenhöhe argumentieren und sich interdisziplinär abstimmen zu können.

Vor diesem Hintergrund ist auch unser Verständnis von Pflegeadministration zu sehen. Es reicht weit über die übliche Interpretation hinaus: Mit Pflegeadministration meinen wir nicht die Verwaltung der Pflege (wie das Wort „Administration“ vermuten lassen könnte), sondern vielmehr die Gestaltung und die Verantwortung der Pflege für die Patienten. Angesichts knapper werdender finanzieller Mittel kann eine hochwertige Pflege nur unter Berücksichtigung von ausbalancierten Entscheidungen aus den drei Perspektiven Medizin, Pflege und Betriebswirtschaft realisiert werden, wenn sie für alle Pflegebedürftigen gleichwertig zur Verfügung stehen soll.

Ein weiterer Punkt erscheint uns an dieser Stelle noch wichtig: Die Praxis hat in den letzten Jahren gezeigt (und bestätigt), dass die Akademisierung der Pflege ein zentrales Thema ist, damit sich alle Akteure in der Medizin- und Pflegepraxis auf Verantwortungsebenen gleichberechtigt begegnen können. Die Betonung liegt auf Verantwortung. In Zukunft darf es keine Privilegien für einzelne Akteure in der medizinischen und pflegerischen Patientenversorgung mehr geben. Da diese Privilegien heute noch bestehen, beschäftigen sich die Autoren und Autorinnen der einzelnen Beiträge dieses Buches mit den Funktionen der Pflege aus unterschiedlichen Blickwinkeln: Pflegeprozess, Pflegeorganisation, Pflegestrategie, |12|Pflegecontrolling, Pflegepersonal, Pflegefinanzierung, Pflegemarketing und Pflegequalität.

Mit diesem Buch richten wir uns explizit an aktive und zukünftige Studierende, an Fach- und Führungskräfte in der pflegerischen Praxis sowie an alle Interessierten, die die Zukunft der Pflege nachhaltig mitgestalten möchten. Wir wünschen uns, dass sie dieses Buch lesen und Antworten auf folgende aktuelle Fragen finden:

Was bedeutet Pflegeadministration und wofür ist sie verantwortlich?

Wie zeigt sich diese Verantwortung in den unterschiedlichen Pflegemanagementbereichen?

Wie verändern zukünftige Herausforderungen die Rolle der Pflege?

Was bedeutet „Human Resource“ für die Pflege?

Wie wirkt sich eine stärkere Akademisierung des Pflegeberufes auf die Pflege selbst, aber auch auf die Medizin aus? Und welche Folgen hat dieser Prozess für Geschäftsführungen, insbesondere aber für die Patienten?

Wir sind überzeugt, dass Sie, liebe Leserin und lieber Leser, durch diese und weitere Fragen, auf die Sie im Rahmen Ihres beruflichen Werdeganges gestoßen sind oder noch werden, neue Denkanstöße erhalten. Wenn Ihnen dieses Buch einen Impuls gibt und Sie zu einer Entscheidung motiviert, mit der sich Ihr Verantwortungsbereich für Sie selbst, für Ihre Berufsgruppe oder für die Patienten weiterentwickelt, dann haben wir unser Ziel erreicht.

Das Gleiche gilt für Studierende, die dieses Buch lesen. Es soll Ihnen im Rahmen ihrer akademischen Ausbildung neue Denkanstöße zu den vorhandenen Theorien geben.

Berlin, im Februar 2020

Dominik Rottenkolber

Georg Hellmann

Günter Thiele

|13|1  Pflegewirtschaftliche Einrichtungen

Günter Thiele

Der folgende Beitrag gibt einen kurzen Überblick über die pflegerische Versorgung in Deutschland. Mithilfe statistischer Daten aus den Bereichen Organisation, personelle Ausstattung und finanzielle Situation werden Entwicklungstrends in der Pflegewirtschaft aufgezeigt.

1.1  Einleitung

Zu den pflegerischen Einrichtungen, in denen professionelle Pflegekräfte tätig sind, zählen die Krankenhäuser, die Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen sowie die stationären und ambulanten Pflegeeinrichtungen. Daneben können auch die privaten Haushalte dazugezählt werden, da in ihnen die meisten Pflegebedürftigen versorgt werden – entweder durch ambulante Pflegeeinrichtungen oder zumeist durch pflegende Angehörige.

Für die Vorstellung der genannten pflegerischen Einrichtungen nach ökonomischen Gesichtspunkten werden Gliederungskriterien des Statistischen Bundesamtes, Fachserie 12, Reihe 6.1.1 und 6.1.2 – Grunddaten der Krankenhäuser und Grunddaten der Vorsorge- oder Rehabilitationseinrichtungen –, mit herangezogen. Daneben werden für die ambulanten und stationären Pflegeeinrichtungen die Daten aus der jeweiligen Pflegestatistik vorgestellt.

Beschrieben werden insbesondere:

die Organisation: Art der Zulassung, Art des Trägers, sachliche Ausstattung sowie Patientenbewegung

die personelle Ausstattung: Vollkräfte im Jahresdurchschnitt, im Pflege- und im Funktionsdienst, Personalbelastungszahl nach Fällen.

Für die Erläuterung der finanziellen Situation der pflegerischen Einrichtungen wird auf die Gesundheitsausgabenrechnung des Statistischen Bundesamtes sowie auf die Veröffentlichungen des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes zurückgegriffen. Beschrieben werden

die finanzielle Situation nach Ausgabenträgern und

die finanzielle Situation nach den Kennzahlen „Umsatzrentabilität“ und „Personalaufwandsquote“.

1.2  Einrichtungen nach § 107 SGB V

Die Auswahl der Daten erfolgt für den Zeitraum von 2007 bis 2016. In dieser Zeit war das Abrechnungssystem der G-DRGs für die Krankenhäuser bereits vollständig etabliert.

|14|1.2.1  Krankenhäuser

Die Organisation der Krankenhäuser wird beschrieben nach der Art der Zulassung, der Art des Trägers, der sachlichen Ausstattung sowie nach der Patientenbewegung (vgl. Tab. 1-1).

Tabelle 1-1:  Organisation der Krankenhäuser 2007 und 2016 (Quelle: Statistisches Bundesamt, 2009b, 2017c)

Merkmal

2007

2016

Veränderung

Krankenhäuser nach der Art der Zulassung (Anzahl):

Hochschulkliniken

34

35

+1

Plankrankenhäuser

1512

1343

−169

Krankenhäuser nach der Art des Trägers (Anzahl):

öffentlich

587

478

−109

freigemeinnützig

678

554

−124

privat

526

575

+49

Sachliche Ausstattung:

aufgestellte Betten

506954

498718

−8236

Intensivbetten

23357

27609

+4252

Nutzungsgrad der Betten (in Prozent)

77,2

77,9

+0,7

Fachabteilungen nach Fachrichtung

8494

8189

−305

Patientenbewegung:

Fallzahl

17178573

19532779

+2354206

Belegungstage

142893016

142169544

−723472

durchschnittliche Verweildauer (in Tagen)

8,3

7,3

−1,0

Während die Anzahl der Hochschulkliniken im Jahr 2016 gegenüber 2007 fast konstant geblieben ist, hat die Zahl der Plankrankenhäuser dagegen abgenommen und lag 2016 bei 1343. Die Plankrankenhäuser haben in den einzelnen Bundesländern einen Rechtsanspruch auf entsprechende Investitionsmittel. Bei einem Vergleich der Trägerschaft von Krankenhäusern zeigt sich, dass sich die Anzahl der öffentlichen und freigemeinnützigen Krankenhäuser verringert hat, während die Zahl der Krankenhäuser in privater Trägerschaft, die schon seit Jahren kontinuierlich ansteigt, auf 575 in 2016 zunahm. Bei der sachlichen Ausstattung sank die Zahl der aufgestellten Betten. Eine relativ starke Zunahme war bei den teuren Intensivbetten zu verzeichnen. Fast konstant geblieben ist der Nutzungsgrad, der die durchschnittliche Auslastung der Betten angibt. Mit dem Sinken der Zahl der Plankrankenhäuser ging auch ein Sinken der Anzahl der Fachabteilungen einher.

Bei der Patientenbewegung zeigt sich ein gewaltiger Anstieg der Fallzahlen um knapp 2,5 Millionen im 10-Jahres-Zeitraum. Dieser Anstieg ging mit dem Sinken der Verweildauer um einen Tag einher. Die durchschnittliche Verweildauer lag 2016 bei 7,3 Tagen.

|15|Personelle Ausstattung

Die personelle Ausstattung wird erläutert anhand der Anzahl der Vollkräfte im Krankenhaus insgesamt und daneben an der Beschäftigtenzahl in ausgewählten Personalgruppen. Bei der Personalgruppe „Pflegedienst“ werden die beschäftigten Pflegekräfte ausgewiesen. Beim Funktionsdienst sind die Pflegekräfte, die im Operationsdienst tätig sind, aufgeführt. Die Personalbelastungszahl gibt Auskunft über die durchschnittlich pro Pflege-Vollkraft zu versorgenden Fälle (s. Tab. 1-2).

Tabelle 1-2:  Personelle Ausstattung der Krankenhäuser 2007 und 2016 (Quelle: Statistisches Bundesamt, 2009b, 2017c)

Merkmal

2007

2016

Veränderung

Vollkräfte (VK) im Jahresdurchschnitt:

VK insgesamt

792299

818910

+26611

VK im Pflegedienst

298325

295001

−3324

VK im Funktionsdienst

86216

103388

+17172

Personalbelastungszahl (Anzahl der durchschnittlich je VK zu versorgenden Fälle):

Pflegedienst

58

60

+2

Personalbelastungszahl Pflegedienst nach Krankenhausträger:

öffentlich

55

56

+1

freigemeinnützig

62

64

+2

privat

59

64

+5

Auffällig ist, dass sich die Zahl der Vollkräfte im Krankenhaus in dem angegebenen 10-Jahres-Zeitraum insgesamt erhöht hat, während die Vollkräftezahl in der Pflege gesunken ist. Beim Funktionsdienst ist die Vollkräftezahl gestiegen. Diese Veränderung geht einher mit dem Anstieg der durchgeführten Operationen im Krankenhaus. Es ist nicht überraschend, dass bei dieser Entwicklung die Personalbelastungszahl für die Pflegekräfte gestiegen ist, insbesondere merklich bei den privaten Krankenhausträgern.

Finanzielle Situation

Geht es um die Finanzierung der Krankenhäuser, so steht die Frage nach den Ausgabenträgern und damit die Gesundheitsausgabenrechnung im Mittelpunkt, wofür in Deutschland das Statistische Bundesamt und die Statistischen Ämter der Bundesländer zuständig sind. Im Rahmen der Gesundheitsausgabenrechnung wird zwischen acht Ausgabenträgern unterschieden. Danach ergaben sich für die Jahre 2007 und 2016 bei den Krankenhäusern die folgenden Ausgaben (s. Tab. 1-3).

Wie Tabelle 1-3 zu entnehmen ist, werden die Krankenhäuser zum überwiegenden Teil durch die gesetzliche Krankenversicherung finanziert. Hierbei handelt es sich um die Finanzierung der Betriebskosten. Daneben tragen die Privatversicherten zur Finanzierung merklich bei. Es folgen die Arbeitgeber und die privaten Haushalte. Es erstaunt, dass die öffentlichen Haushalte mit ihrer Investitionsfinanzierung relativ wenig zur Finanzierung der Krankenhäuser beitragen. Insgesamt hat sich die Summe der Ausgaben für die Kran|16|kenhäuser von 64,5 Mrd. Euro auf 92,5 Mrd. Euro erhöht, also um gut 43 %.

Tabelle 1-3:  Ausgabenträger der Krankenhäuser 2007 und 2016 (in Mio. Euro) (Quelle: Statistisches Bundesamt, 2009a, 2018 und eigene Zusammenstellung)

Merkmal

2007

2016

Veränderung

Öffentliche Haushalte

435

878

+443

Gesetzliche Krankenversicherung

52859

76458

+23599

Soziale Pflegeversicherung

-

-

-

Gesetzliche Rentenversicherung

-

-

-

Gesetzliche Unfallversicherung

841

1105

+264

Private Krankenversicherung

6652

8799

+2147

Arbeitgeber

2377

3409

+1032

Private

1353

1870

+517

Gesamt

64517

92519

+28002

Daneben lässt sich die finanzielle Situation der Krankenhäuser am Beispiel des Branchenreports Krankenhäuser des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes erläutern (vgl. Deutscher Sparkassen- und Giroverband, 2018c), der die wirtschaftliche und konjunkturelle Entwicklung der Branche unter anderem anhand einer Analyse der Jahresabschlüsse jährlich neu bewertet. Die theoretischen Hintergründe zu dieser Bilanzauswertung können dem Buch von C. Riebell entnommen werden (vgl. Riebell, 2006). Da hier grundsätzlich nur Jahresabschlüsse von solchen Krankenhäusern ausgewertet werden, die als mögliche Kreditnehmer bei ihrer Sparkasse nach Krediten nachfragen, ist ein systematischer Fehler (auch Bias genannt) bei den Kennzahlen des Sparkassen- und Giroverbandes gegeben (vgl. Thiele, Blum & Güntert, 2007). Im Hinblick auf die Ergebnisse dieser Kennzahlen ist anzumerken, dass sie nicht repräsentativ sind für die jeweilige Branche. Dennoch zeigen die Werte sicherlich Tendenzen, wie es einer Branche finanziell geht.

Im Folgenden wird die finanzielle Entwicklung der Krankenhäuser am Beispiel von drei ausgewählten Kennzahlen verdeutlicht: Umsatzrentabilität (Betriebsergebnis in Prozent der Gesamtleistung), Personalaufwandsquote (Personalaufwand in Prozent der Gesamtleistung) und Materialaufwandsquote (Materialaufwand in Prozent der Gesamtleistung). Die Gesamtleistungen ergeben sich aus den Erträgen der Krankenhäuser, dem Umsatz.

Im Jahr 2016 hat sich die Umsatzrentabilität der Krankenhäuser mit einem Zentralwert von 1,0 % leicht verbessert […], nachdem sie im Vorjahr noch bei 0,9 % lag. Wie bereits im Vorjahr war diesbezüglich das Ergebnis für die Krankenhäuser deutlich schlechter als der Durchschnitt des gesamten Gesundheitswesens, obwohl hier ein Rückgang der Umsatzrentabilität von 6,6 % (2015) auf 3,7 % (2016) zu verzeichnen war. Die geringe Umsatzrentabilität könnte ein Indiz dafür sein, dass die klassischen Rationalisierungsreserven der Kliniken weitgehend erschöpft sind. So sind trotz Marktkonsolidierung und gesetzlicher Stützprogramme die meisten Krankenhäuser |17|nach wie vor nicht in der Lage, die für einen Erhalt ihrer Infrastruktur notwendigen Überschüsse zu erwirtschaften. lm Vergleich zum Vorjahr hat sich die Umsatzrentabilität im Jahr 2016 vor allem bei den Kliniken der Umsatzklasse zwischen 2,5 bis 5 Mio. € verbessert. Hier stieg der Zentralwert von 4,4 % im Jahr 2015 auf 5,3 % im Jahr 2016. Wie bereits im Vorjahr wurde in der Umsatzklasse 0,25 bis 0,5 Mio. € die absolut höchste Umsatzrentabilität mit einem Wert von 17,6 % (oberes Quartil) erreicht. Auch der niedrigste Wert mit −22,8 % (unteres Quartil) fiel auf diese UmsatzkIasse.

Krankenhäuser als personalintensive Dienstleistungsbetriebe

Den mit Abstand größten Betriebskostenblock der dienstleistungsintensiven Krankenhäuser stellen die Personalkosten dar. lm Jahr 2016 stieg die Personalaufwandsquote gegenüber dem Vorjahr um 2,3 Prozentpunkte auf 60 % […]. Der Anteil der Personalkosten kann als Indikator für die Ertragskraft eines Krankenhauses und damit für dessen Wettbewerbsfähigkeit gelten. lm Gegensatz zu den öffentlich-rechtlichen Krankenhäusern, die oft negative oder nur knapp ausgeglichene Ergebnisse ausweisen, verdanken Privatkliniken ihre positiven Umsatz- und Eigenkapitalrenditen unter anderem den zum Teil vergleichsweise deutlich niedrigeren Personalkosten. Charakteristisch für die Krankenhausbranche sind die im Vergleich zu den Personalkosten niedrigeren Sachkosten. Die Materialaufwandsquote sank im Jahr 2016 Ieicht von 24,7 % (2015) auf 24,0 % […]. (Deutscher Sparkassen- und Giroverband, 2018c, S. 9 f.; Hervorh. im Orig.)

Wie dem Auszug aus dem Branchenreport 2018 zu entnehmen ist, lag die Umsatzrentabilität für das Jahr 2016 bei 1,0 % (Zentralwert). Auf das Personal entfielen 60 % der Aufwendungen im Krankenhaus. Diese Personalaufwandsquote ist gegenüber dem Vorjahr um 2,3 % gestiegen.

Abschließend kann im Hinblick auf die Gesamtsituation der Krankenhäuser festgehalten werden, dass die wenigen Daten einen Hinweis darauf geben, dass sich der Leistungsumfang und die Gesundheitsausgaben für diese Einrichtung ausgeweitet haben, die personelle Situation dagegen nicht mit dieser Entwicklung Schritt gehalten hat. Der niedrige Wert für die Umsatzrentabilität deutet darauf hin, dass die Krankenhäuser kaum in der Lage sind, die notwendigen Investitionen mit selbst erwirtschafteten Mitteln zu finanzieren.

1.2.2  Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen

Organisation

Auch hier wird die Organisation wie beim Krankenhaus nach den Merkmalen Art der Zulassung, Art des Trägers, sachliche Ausstattung und Patientenbewegung beschrieben (s. Tab. 1-4).

Für die Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen kann für den 10-Jahres-Zeitraum festgehalten werden, dass Kapazitäten abgebaut wurden. Leicht angestiegen ist die Fallzahl. Eine der Ursachen für diese Entwicklung ist in den veränderten rechtlichen Bestimmungen für diese Einrichtungen zu finden.

Personelle Ausstattung

Die personelle Ausstattung insgesamt und in der Pflege wird anhand der Merkmale Vollkräfte im Jahresdurchschnitt, Pflegedienst in Vollkräften sowie an den entsprechenden Personalbelastungszahlen beschrieben (s. Tab. 1-5).

Korrespondierend mit der Entwicklung in der Organisation zeigt sich bei der personellen Ausstattung auch der Kapazitäts-Stillstand in der Entwicklung. Die Personalbelastung im Pflegedienst ist mit Ausnahme bei den öffentlichen Trägern (+5) fast unverändert geblieben.

|18|Tabelle 1-4:  Organisation der Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen 2007 und 2016 (Quelle: Statistisches Bundesamt, 2008, 2017d)

Merkmal

2007

2016

Veränderung

Vorsorge-/Reha-Einrichtungen nach der Art der Zulassung (Anzahl):

mit Versorgungsvertrag (Zulassung für die Versorgung der Versicherten)

1115

1062

−53

ohne Versorgungsvertrag (ohne Vertrag mit den Landesverbänden der Krankenkassen u. den Verbänden der Ersatzkassen)

124

87

−37

Vorsorge-/Reha-Einrichtungen nach der Art des Trägers (Anzahl):

privat

707

611

−96

freigemeinnützig

314

315

+1

öffentlich

219

223

+4

Sachliche Ausstattung:

aufgestellte Betten

170845

165223

−5622

Nutzungsgrad der Betten (in Prozent)

79,4

83,0

+3,6

Fachabteilungen nach Fachrichtung

1239

1149

−90

Patientenbewegung:

Fallzahl

1942566

1984020

+41454

Pflegetage

49483000

50211476

+728476

durchschnittliche Verweildauer (in Tagen)

25,5

25,3

−0,2

Tabelle 1-5:  Personelle Ausstattung der Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen 2007 und 2016 (Quelle: Statistisches Bundesamt, 2008, 2017d und eigene Zusammenstellung)

Merkmal

2007

2016

Veränderung

Vollkräfte (VK) im Jahresdurchschnitt:

VK insgesamt

91020

91494

+474

VK im Pflegedienst

21131

21329

+198

Personalbelastungszahl (Anzahl der durchschnittlich je VK zu versorgenden Fälle):

Pflegedienst

92

92

±0

Personalbelastungszahl Pflegedienst nach Träger der Vorsorge-/Reha-Einrichtungen:

öffentlich

104

109

+5

freigemeinnützig

77

77

±0

privat

93

92

−1

|19|Finanzielle Situation

Nach der Gesundheitsausgabenrechnung 2007 und 2016 ergaben sich für die Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen die folgenden Ausgaben (s. Tab. 1-6).

Tabelle 1-6:  Ausgabenträger der Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen 2007 und 2016 (in Mio. Euro) (Quelle: Statistisches Bundesamt, 2009a, 2018 und eigene Zusammenstellung)

Merkmal

2007

2016

Veränderung

Öffentliche Haushalte

980

1213

+233

Gesetzliche Krankenversicherung

2612

2931

+319

Soziale Pflegeversicherung

-

-

-

Gesetzliche Rentenversicherung

2950

3667

+717

Gesetzliche Unfallversicherung

112

147

+35

Private Krankenversicherung

108

142

+34

Arbeitgeber

839

1163

+324

Private

154

193

+39

Gesamt

7755

9456

+1701

Wie nicht anders zu erwarten, sind die größten Ausgabenträger für die Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen die gesetzliche Krankenversicherung und die gesetzliche Rentenversicherung. Die Ausgaben sind insgesamt um ca. 22 % angestiegen.

1.3  Einrichtungen nach § 71 SGB XI

Da die Daten der Pflegestatistik vom Statistischen Bundesamt nur alle zwei Jahre veröffentlicht werden, beziehen sich die folgenden Zahlen auf die Jahre 2005 und 2015.

1.3.1  Stationäre Pflegeeinrichtungen

Organisation

Die Organisation der stationären Pflegeeinrichtungen (Pflegeheime) wird beschrieben nach ihrer Anzahl und der Art des Trägers, der sachlichen Ausstattung sowie nach der Zahl der Pflegebedürftigen (s. Tab. 1-7).

Die Tabelle 1-7 lässt deutlich werden, dass der Pflegeheim-Markt gewachsen ist. Nach Trägerschaft waren die freigemeinnützigen Pflegeheime im Jahr 2015 nach wie vor in einer dominanten Rolle. Diese Form der Trägerschaft umfasst zum überwiegenden Teil die Pflegeheime in katholischer oder evangelischer Trägerschaft. Daneben wiesen die privaten Pflegeheimträger den stärksten Zuwachs mit über 1700 Pflegeheimen auf. Auch die Zahl der verfügbaren Plätze in den Pflegeheimen ist stark angestiegen. Anders als bei der vollstationären Pflege im 2-Bett-Zimmer hat diese Pflegeform bei den 1-Bett-Zimmern gegenüber 2005 sehr stark zugenommen. Es wird deutlich, dass sich die Zahl der Pflegebedürftigen in allen Pflegestufen erhöht hat. Insgesamt ist die Zahl der Pflegebedürftigen um 16 % gestiegen. Das „durchschnittliche Pflegeheim“ hatte 2015 ca. 63 verfügbare Plätze, wobei die Pflegeheime in öffentlicher Trägerschaft über 79 Plätze verfügten. Die privaten Betreiber hatten die „kleinsten“ Pflegeheime.

|20|Tabelle 1-7:  Organisation der Pflegeheime 2005 und 2015 (Quelle: Statistisches Bundesamt, 2007, 2017e)

Merkmal

2005

2015

Veränderung

Anzahl:

Pflegeheime insgesamt

10424

13596

+3172

Pflegeheime mit anderen Sozialleistungen (gemischte Einrichtungen)

2702

3405

+703

Art des Trägers:

privat

3974

5737

+1763

freigemeinnützig

5748

7200

+1452

öffentlich

702

659

−43

Sachliche Ausstattung:

verfügbare Plätze

757186

928939

+171753

vollstationäre Pflege mit 1-Bett-Zimmer

391278

565530

+174252

vollstationäre Pflege mit 2-Bett-Zimmer

333931

307808

−26123

Auslastung der verfügbaren Plätze (in Prozent)

88,7

89,3

+0,6

Pflegebedürftige:

Anzahl der Pflegebedürftigen

676582

783416

+106834

Pflegebedürftige mit Pflegestufe I

231106

338197

+107091

Pflegebedürftige mit Pflegestufe II

293551

340869

+47318

Pflegebedürftige mit Pflegestufe III

141104

168698

+27594

Pflegebedürftige je Pflegeheim

65

63

−2

privat

53

56

+3

freigemeinnützig

71

67

−4

öffentlich

80

79

−1

Personelle Situation

Die personelle Situation wird dokumentiert anhand der Zahl der Beschäftigten, der Vollzeitbeschäftigten sowie der Teilzeitbeschäftigten. Aufgezeigt wird auch, wo die Pflegebeschäftigten überwiegend tätig sind und welche Qualifikation sie haben (s. Tab. 1-8).

Zunächst fällt auf, dass sich die Zahl der vollzeitbeschäftigten Pflegekräfte im Jahr 2015 gegenüber 2005 nur wenig erhöht hat, während die Zahl der Pflegebedürftigen mit 16 % in dem betrachteten Zeitraum (s. Tab. 1-7) wesentlich stärker angestiegen ist. Diese werden offenbar verstärkt durch Teilzeitbeschäftigte versorgt. Im Hinblick auf die Qualifikation der Pflegekräfte ist festzustellen, dass sich die Zahl der staatlich anerkannten Altenpfleger und Altenpflegerinnen erhöht hat, während die Bedeutung der Berufsgruppe der Gesundheits- und Krankenpfleger und -pflegerinnen zahlenmäßig deutlich zurückgegangen ist.

|21|Tabelle 1-8:  Personelle Ausstattung der Pflegeheime 2005 und 2015 (Quelle: Statistisches Bundesamt, 2007, 2017e und eigene Zusammenstellung)

Merkmal

2005

2015

Veränderung

Personal insgesamt

546397

730145

+183748

Beschäftigungsverhältnis:

vollzeitbeschäftigt

208201

209881

+1680

teilzeitbeschäftigt:

über 50 %

162385

292971

+130586

50 % und weniger, aber nicht geringfügig beschäftigt

78485

107246

+28761

geringfügig beschäftigt

55238

61821

+6583

Überwiegender Tätigkeitsbereich im Pflegeheim:

Pflege und Betreuung

374116

468812

+94696

Hauswirtschaft

100346

116546

+16200

Qualifikation in:

staatlich anerkannter Altenpflege

122333

168131

+45798

Gesundheits- und Krankenpflege

61238

52570

−8668

Gesundheits- und Kinderkrankenpflege

3764

3503

−261

Finanzielle Situation

Nach der Gesundheitsausgabenrechnung ergaben sich für die Jahre 2005 und 2016 bei den Pflegeheimen die folgenden Ausgaben (s. Tab. 1-9).

Wie Tabelle 1-9 zu entnehmen ist, trugen 2016 drei Ausgabenträger zur Finanzierung der Pflegeheime entscheidend bei: die Pflegeversicherung, die öffentlichen Haushalte mit ihren Sozialhilfezahlungen für die Pflegebedürftigen und die Privaten. Die Leistungsausgaben im Jahr 2016 beliefen sich auf 30,8 Mrd. Euro. Dieses Ausgabenvolumen machte 8,6 % der Gesundheitsausgaben in Deutschland aus (356,5 Mrd. Euro für 2016).

Die finanzielle Entwicklung der Pflegeheime wird im Folgenden auch noch einmal am Beispiel der Kennzahlen „Umsatzrentabilität“ und „Personalaufwandsquote“ verdeutlicht. Grundlage ist der Branchenreport Heime des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes (2018b). Die Gesamtleistungen ergeben sich aus den Erträgen der Pflegeheime, dem Umsatz.

Die Umsatzrentabilität der Gesamtbranche ist gestiegen. Entsprechend der Branchenkennzahlen des Branchendienstes der Sparkassen-Finanzgruppe lag die Umsatzrentabilität der Gesamtbranche im Jahr 2016 bei 3,4 % (Median) und somit um 0,4 Prozentpunkte höher als im Vorjahr. Die Streubreite reicht dabei von 0,4 bis 8,4 %.

Dabei zeigen sich je nach Größenklassen hinsichtlich der Umsatzrentabilität deutliche Unterschiede. Bei kleineren Einrichtungen mit einem Umsatz von 0,25 Mio. € bis 0,5 Mio. € verbesserte sich die Umsatzrentabilität 2016 von 9,8 auf 10,6 %. In der Umsatzklasse von 0,5 Mio. € bis 2,5 Mio. € stieg die Umsatzrendite um 1,6 Prozentpunkte auf 7,5 %.

|22|Tabelle 1-9:  Ausgabenträger der Pflegeheime 2005 und 2016 (in Mio. Euro) (Quelle: Statistisches Bundesamt, 2014, 2018 und eigene Zusammenstellung)

Merkmal

2005

2016

Veränderung

Öffentliche Haushalte

2795

3331

+536

Gesetzliche Krankenversicherung

38

124

+86

Soziale Pflegeversicherung

9047

13459

+4412

Gesetzliche Rentenversicherung

-

-

-

Gesetzliche Unfallversicherung

77

151

+74

Private Krankenversicherung

268

469

+201

Arbeitgeber

467

738

+271

Private

5420

12590

+7170

Gesamt

18113

30862

+12749

Einrichtungen in der Umsatzklasse bis 12,5 Mio. € konnten ihre durchschnittliche Umsatzrentabilität um 0,3 Prozentpunkte auf 2,4 % steigern. Insgesamt verringert sich die Umsatzrentabilität mit zunehmender Größe und Gesamtleistung der Heime.

Im Jahr 2016 sank die Personalaufwandsquote gegenüber dem Vorjahr weiter um einen Prozentpunkt auf 0,5 %. Auch die Schwankungsbreite sank auf 52 %, im unteren Bereich bis 69,4 %.

Auch hier sind starke Unterschiede zwischen den Umsatzklassen festzustellen. Kleinere Heime in der Umsatzklasse zwischen 0,5 und 2,5 Mio. € weisen Personalaufwandsquoten mit einem Median von 57,3 % und einer Schwankungsbreite von 50,1 bis 64,8 % auf.

In den Einrichtungen der Umsatzgrößenklasse über 50 Mio. € lag der Personalaufwand mit 66,1 % im Median deutlich höher. (Deutscher Sparkassen- und Giroverband, 2018b, S. 12)

Wie dem Auszug aus dem Branchenreport 2018 zu entnehmen ist, lag die Umsatzrentabilität für das Jahr 2016 bei 3,4 % (Zentralwert). Auffällig bleibt, dass die Umsatzrentabilität mit zunehmender Größe des Heimes sinkt. Auf das Personal entfielen 60,5 % der Aufwendungen im Heim.

1.3.2  Ambulante Pflegeeinrichtungen

Organisation

Die Organisation der ambulanten Pflegeeinrichtungen, also der Pflegedienste, wird beschrieben anhand der Anzahl, der Art des Trägers sowie der Anzahl der Pflegebedürftigen (s. Tab. 1-10).

Auch bei den ambulanten Pflegediensten zeigt sich eine ähnliche Entwicklung wie bei den Pflegeheimen: eine (fast durchgängige) Zunahme bei den einzelnen Kennziffern. Während bei den ambulanten Diensten die privaten Träger mit relativ wenigen Pflegebedürftigen je Pflegedienst dominieren, sind es bei den Pflegeheimen die freigemeinnützigen Träger (s. Tab. 1-7). Weiterhin fällt auf, dass die privaten Träger auch bei den ambulanten Pflegediensten wie bei den Pflegeheimen mit einer kleinen Betriebsgröße arbeiten.

|23|Tabelle 1-10:  Organisation der ambulanten Pflegedienste 2005 und 2015 (Quelle: Statistisches Bundesamt, 2007, 2017e)

Merkmal

2005

2015

Veränderung

Anzahl:

ambulante Dienste insgesamt

10977

13323

+2346

ambulante Dienste mit anderen Sozialleistungen (gemischte Einrichtungen)

10866

13156

+2290

Art des Trägers:

privat

6327

8670

+2343

freigemeinnützig

4457

4461

+4

öffentlich

193

192

−1

Pflegebedürftige:

Anzahl der Pflegebedürftigen

471543

692273

+220730

Pflegebedürftige mit Pflegestufe I

240086

409191

+169105

Pflegebedürftige mit Pflegestufe II

172937

215121

+42184

Pflegebedürftige mit Pflegestufe III

58520

67961

+9441

Pflegebedürftige je Pflegedienst:

privat

43

52

+9

freigemeinnützig

58

74

+16

öffentlich

45

64

+19

Personelle Situation

Die personelle Situation in den ambulanten Pflegediensten wird wie bei den stationären Pflegeeinrichtungen anhand der Zahl der Beschäftigten, der Vollzeitbeschäftigten sowie der Teilzeitbeschäftigten beleuchtet. Aufgezeigt wird auch, wo die Pflegebeschäftigten überwiegend tätig sind und welche Qualifikation sie haben (s. Tab. 1-11).

Bei der personellen Ausstattung der ambulanten Pflegedienste sind bei den Beschäftigtenzahlen insgesamt wie auch beim Personal in Vollzeit und Teilzeit 2015 durchgängig erhebliche Zuwächse gegenüber 2005 zu verzeichnen gewesen. Das überrascht nicht, hat sich doch die Zahl der Pflegebedürftigen in diesem Zeitraum sehr erhöht (+47 %). Erwähnenswert ist, dass in den ambulanten Pflegediensten die Teilzeitbeschäftigung dominiert. Der Anstieg der Zahl der staatlich anerkannten Altenpfleger und Altenpflegerinnen ist mit knapp 42 000 sehr deutlich.

Finanzielle Situation

Nach der Gesundheitsausgabenrechnung von 2005 und von 2016 wurden für die ambulanten Dienste die folgenden Ausgaben nach Ausgabenträger ermittelt (s. Tab. 1-12).

|24|Tabelle 1-11:  Personelle Ausstattung der ambulanten Pflegedienste 2005 und 2015 (Quelle: Statistisches Bundesamt, 2007, 2017e)

Merkmal

2005

2015

Veränderung

Personal insgesamt

214307

355613

+141306

Beschäftigungsverhältnis:

vollzeitbeschäftigt

56354

96701

+40347

teilzeitbeschäftigt:

über 50 %

68141

128256

+60115

50 % und weniger, aber nicht geringfügig beschäftigt

35040

49291

+14251

geringfügig beschäftigt

47957

68727

+20770

Überwiegender Tätigkeitsbereich im Pflegedienst:

Pflegedienstleitung

13753

18091

+4338

Grundpflege

147973

238828

+90855

Qualifikation in:

staatlich anerkannter Altenpflege

36484

78281

+41797

Gesundheits- und Krankenpflege

71425

81969

+10544

Gesundheits- und Kinderkrankenpflege

6309

8098

+1789

Tabelle 1-12:  Ausgabenträger der ambulanten Pflegedienste 2005 und 2016 (in Mio. Euro) (Quelle: Statistisches Bundesamt, 2014, 2018 und eigene Zusammenstellung)

Merkmal

2005

2016

Veränderung

Öffentliche Haushalte

227

888

+661

Gesetzliche Krankenversicherung

1973

5745

+3772

Soziale Pflegeversicherung

2679

6065

+3386

Gesetzliche Rentenversicherung

-

-

-

Gesetzliche Unfallversicherung

29

68

+39

Private Krankenversicherung

103

224

+121

Arbeitgeber

161

334

+173

Private

1962

4687

+2725

Gesamt

7135

18012

+10877

Wichtige Ausgabenträger für die ambulanten Pflegedienste waren 2016 neben der sozialen Pflegeversicherung die gesetzliche Krankenversicherung sowie die privaten Ausgaben |25|der Pflegebedürftigen. Insgesamt war ein Ausgabenanstieg gegenüber 2005 um 152 % zu verzeichnen. Die Ausgaben für die ambulanten Pflegedienste machten 2016 aber nur 5 % der Gesundheitsausgaben in Deutschland aus (356,5 Mrd. Euro für 2016).

Die finanzielle Entwicklung der ambulanten Pflegedienste wird im Folgenden wieder am Beispiel der Kennzahlen „Umsatzrentabilität“ und „Personalaufwandsquote“ erläutert. Grundlage ist hier der Branchenreport „Ambulante soziale Dienste“ von 2018 des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes.

Bei der Betrachtung der Branchenkennzahlen für 2016 sank die Umsatzrendite gegenüber dem Vorjahr um 2 Prozentpunkte auf 10,4 %. Das zeigt, dass die Ertragslage nach einer leichten Entspannung in 2015 weiter angespannt bleibt.

Hinsichtlich der Umsatzklassen lassen sich bei der Umsatzrendite deutliche Unterschiede feststellen. Ambulante Pflegedienste mit einem Umsatz zwischen 0,5 Mio. und 2,5 Mio. € erwirtschafteten in 2016 eine Umsatzrentabilität von 13,2 %, während diese bei den großen Betrieben mit einem Umsatz von 5 Mio. bis 12,5 Mio. € von 3,7 % in 2015 auf 4,0 % in 2016 stieg.

Eine wesentliche Ursache für die geringere Umsatzrentabilität Iiegt in den traditionell hohen Personalkosten. Sie stiegen gegenüber 2015 um 1,7 Prozentpunkte auf 66,4 %. Mit höherer Umsatzklasse steigen sie weiter und erreichen in der Umsatzklasse von 5 Mio. € bis 12,5 Mio. € einen Wert von 75,7 %. Die hohen Personalkosten entstehen durch die hohe Dienstleistungsintensität bei den ambulanten Diensten, die mit Dienstleistungsbetrieben außerhalb des Pflegemarktes nicht vergleichbar sind. (Deutscher Sparkassen- und Giroverband, 2018a, S. 14)

Wie dem Auszug aus dem Branchenreport 2018 zu entnehmen ist, lag die Umsatzrentabilität für das Jahr 2016 bei 10,4 % (Zentralwert). Festzuhalten bleibt, dass die Umsatzrentabilität wie bei den Pflegeheimen mit zunehmender Größe des ambulanten Pflegedienstes sinkt.

1.4  Private Haushalte

Die meisten Pflegebedürftigen werden nach wie vor zu Hause versorgt. Im Jahr 2015 waren dies 2,08 Millionen Personen. 1,38 Millionen Pflegebedürftige wurden von Angehörigen und 692 000 von ambulanten Pflegediensten betreut (vgl. Statistisches Bundesamt, 2017e). Um die Pflegesituation in den privaten Haushalten beschreiben zu können, wird auf die Ergebnisse der repräsentativen Studie der Hans-Böckler-Stiftung aus dem Jahr 2017 zurückgegriffen (vgl. Hans-Böckler-Stiftung, 2017). Diese Studie diente unter anderem dem Ziel, „die tatsächlichen Aufwendungen privater Haushalte für die Pflegebedürftigen präziser als zuvor zu ermitteln [und] soziale Ungleichheitsstrukturen aufzudecken“ (Hans-Böckler-Stiftung, 2017, S. 28).

In den folgenden Ausführungen werden anhand von Auszügen aus der genannten Studie kurz die Struktur der Pflegearrangements, der zeitliche Aufwand und die finanziellen Aspekte zusammengefasst.

Struktur der Pflegearrangements

Hinsichtlich der Rolle der Hauptpflegeperson lässt sich resümierend feststellen, dass bei den betrachteten Pflegehaushalten fast immer eine Person die Hauptverantwortung für die Bewältigung der Pflegebedürftigkeit übernommen hat. Diese Hauptpflegeperson war zum überwiegenden Teil weiblich […]. Im Durchschnitt sind die Hauptpflegepersonen selbst bereits rund 67 Jahre alt […]. Mehr als ein Drittel der Hauptpflegepersonen schultert die umfangreichen Aufgaben zur Bewältigung von Pflegebedürftigkeit, ohne von weiteren Personen aus dem Kreis von Familie und Freunden unterstützt zu werden. (Hans-Böckler-Stiftung, 2017, S. 53 f.)

|26|Zeitlicher Aufwand der informellen und formellen Helfer

Die größten Zeitaufwendungen ergaben sich für die Hauptpflegepersonen mit durchschnittlich über 16 Stunden pro Woche im Bereich der Betreuung und Beaufsichtigung der Pflegebedürftigen. […] Die hauswirtschaftliche Versorgung, die aufgrund der Pflegebedürftigkeit nicht mehr selbst ausgeführt werden kann, war mit rund 13 Stunden an zweiter und der Aufwand für die Körperpflege erst an dritter Stelle (7,7 Stunden; die Verfasser). […] Nimmt man die Aufwendungen für Betreuungsleistungen und hauswirtschaftliche Hilfen zusammen, machen diese mit rund 54 % mehr als die Hälfte der gesamten Zeitaufwendungen (54,6 Stunden pro Woche; die Verfasser) der Hauptpflegepersonen aus. (Hans-Böckler-Stiftung, 2017, S. 56 f.)

Finanzielle Aufwendungen der Haushalte

Die […] Aufstellungen beziehen sich jeweils auf eine Schätzung der anfallenden Kosten pro Monat. […] Nur ein Fünftel der Hauptpflegepersonen hat finanzielle Zuwendungen für Aufwandsentschädigungen, Fahrtkosten etc. erhalten. Für die entsprechenden Pflegehaushalte ergaben sich durchschnittlich rund 230 Euro monatliche Kosten für die Hauptpflegeperson. (Hans-Böckler-Stiftung, 2017, S. 62)

Im Ergebnis zeigt sich für die privaten Pflegehaushalte, dass sie die meisten Pflegebedürftigen (ca. 1,4 Millionen) versorgen. Dabei konzentriert sich diese Aufgabe der meistens weiblichen Hauptpflegepersonen auf Betreuungsleistungen und hauswirtschaftliche Hilfen. Zumeist wird die Sorgearbeit von der Hauptpflegeperson unentgeltlich geleistet.

1.5  Zusammenfassung und Ausblick

Die pflegewirtschaftlichen Einrichtungen nach SGB V und SGB XI haben sich in dem hier betrachteten 10-Jahres-Zeitraum enorm verändert. Diese Einrichtungen hatten in dieser Zeit einen Anstieg der Fallzahlen um ca. 2,4 Millionen im Krankenhaus- sowie Vorsorge- und Reha-Bereich und eine Zunahme der Zahl der Pflegebedürftigen, um über 320 000 Personen im Pflegebereich zu bewältigen. Die privaten Haushalte hatten gegenüber dem Bezugsjahr 2005 mehr als 400 000 Pflegebedürftige neu durch Angehörige zu versorgen (vgl. Statistisches Bundesamt, 2017e).

Diese Zahlen zeigen, dass innerhalb von einem Jahrzehnt die Zahl der Kranken und Pflegebedürftigen auffallend zugenommen hat. Bewältigt wurde dieser Anstieg mit einer Leistungsverdichtung im Krankenhaus und auch im Pflegeheim, wobei dort die Arbeitsverdichtung über einen Anstieg der Zahl der Teilzeitbeschäftigten aufgefangen wurde.

Die finanzielle Situation der Krankenhäuser kann für das Jahr 2016 nach der Umsatzrentabilität von 1,0 % (Zentralwert) als schwierig bezeichnet werden. Bei den stationären Pflegeeinrichtungen lag die Umsatzrentabilität zwar bei 3,4 %, aber die Daten zeigen auch, dass sich mit zunehmender Größe die Umsatzrentabilität rapide verschlechtert. Dagegen kann die Umsatzrentabilität bei den ambulanten Pflegediensten mit 10,4 % als gut bezeichnet werden. Nach dem Krankenhaus-Barometer 2018 (vgl. Deutsches Krankenhausinstitut, 2018) haben im Jahr 2017 ca. 30 % der Krankenhäuser Verluste geschrieben, 60 % erzielten einen Jahresüberschuss und ca. 11,0 % schlossen mit einem ausgeglichenen Ergebnis ab. Im Hinblick auf die wirtschaftlichen Erwartungen ermittelte das Deutsche Krankenhausinstitut: „Nur gut ein Sechstel der Häuser (18 %) erwartet eine Verbesserung und 37 % der Krankenhäuser eine Verschlechterung ihrer wirtschaftlichen Situation, während die übrigen in dieser Hinsicht unentschieden sind“ (Deutsches Krankenhausinstitut, 2018, S. 10).

Angesichts dieser finanziellen Situation und der Herausforderungen der Zukunft (Stichwörter: Digitalisierung, personifizierte Medi|27|zin usw.) bleibt die Frage zu klären, wie die Krankenhäuser dies bewältigen können.

Für die Pflegeversicherung und die pflegerische Versorgung gilt eine ähnliche Frage. In ihrem Fazit zum 6. Pflegebericht formulierte die Bundesregierung Ende 2016:

Wichtige Faktoren der Pflegeversicherung für die nächsten Jahre werden weiterhin die Sicherstellung einer flächendeckenden Versorgung vor Ort, insbesondere in vom demografischen Wandel besonders betroffenen Regionen, das Ziel einer guten Qualität der Leistungserbringung, die Sicherung der dafür erforderlichen Fachkräftebasis, die Verhinderung von betrügerischem Abrechnungsverhalten, die kontinuierliche Stärkung des Grundsatzes „ambulant vor stationär“, die weitere Sicherung der Finanzierung sowie die Bezahlbarkeit der Leistungen für alle sein. (Deutscher Bundestag, 2016, S. 130)

|29|2  Pflegeadministration – Theoretische Grundlegung

Dominik Rottenkolber

Der Begriff der Pflegeadministration ist im deutschen Sprachraum bisher nur wenig geläufig. In diesem Kapitel soll deshalb eine theoretische Hinführung gegeben und die Aufgabenfelder der Pflegeadministration skizziert werden.

2.1  Einleitung

Die Ökonomisierung des deutschen Gesundheitswesens – verbunden mit einer stetig zunehmenden Wettbewerbsintensität – schreitet kontinuierlich voran. So haben sich die Rahmenbedingungen in den vergangenen beiden Dekaden insbesondere aufgrund der Einführung des Fallpauschalensystems auf Basis der Diagnosis Related Groups (DRGs) in den Krankenhäusern und der damit assoziierten Verkürzung der Krankenhausverweildauer grundlegend geändert.

Damit einhergehend ist auch ein Wandel der Rollenverteilung in pflegewirtschaftlichen Einrichtungen sowie im Klinikbereich zu beobachten (vgl. Slotala, 2011). Neben Teamarbeit sind insbesondere globales Denken, Multitasking, Kreativität und Flexibilität die Kompetenzen, die auf dem Gesundheitsmarkt eine zentrale Bedeutung erhalten haben. Pflegefachkräfte besitzen diese Eigenschaften, zusammen mit einem ausgeprägten Verständnis für klinische Zusammenhänge. Wird diese Expertise nun mit einem fundierten Wissen über betriebswirtschaftliche Sachverhalte verbunden, so bieten sich für die Pflegenden neue Perspektiven an, die sich aus den sich stetig verändernden Realitäten im Gesundheitsmarkt ergeben (vgl. Kleinman, 1999).

Die Tätigkeit der Pflege ist zunehmend einem starken Wettbewerbsdruck sowohl innerhalb der eigenen Unternehmung (z. B. im Krankenhaus) als auch zwischen verschiedenen Unternehmen (z. B. zwischen verschiedenen Pflegeeinrichtungen) ausgesetzt. Die ökonomischen Rahmenbedingungen, insbesondere in konjunkturell schwächeren Zeiten, erfordern neben einer starken Fokussierung auf die Kosteneffektivität der Leistungserbringung auch die Fähigkeit, alternative Modelle der pflegerischen Versorgung zu entwickeln, einschließlich der Transformation des Skill-Mix von Pflegefachkräften und pflegefachlich niedriger qualifizierten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen vor dem Hintergrund einer evidenzbasierten Pflege (vgl. Aiken et al., 2017; VanDeVelde-Coke, 2010). Der Begriff des Skill-Mix beschreibt dabei den „mix of posts in the establishment; the mix of employees in a post; the combination of skills available at a specific time; or the combinations of activities that comprise each role, rather than the combination of different job titles“ (Buchan, Ball & O’May, 2001, S. 233).

Neben der genuinen Grundaufgabe der Patientenpflege übernehmen die Pflegefachkräfte |30|heute vermehrt dokumentationsbezogene sowie administrative Aufgaben. Sind damit auch Leitungsfunktionen in den jeweiligen Einrichtungen verbunden, erfordert dies zusätzliche Management- und Führungskompetenzen.

2.2  Der Begriff „Nursing Administration“

Im Folgenden soll der Begriff „Pflegeadministration“ eingeführt und abgegrenzt werden. So orientieren sich die Autoren und Autorinnen für das vorliegende Buch am englischen Begriff „Nursing Administration“, der bereits in den 1960er-Jahren im angloamerikanischen Raum geprägt wurde (vgl. Munday, 1964).

Folgt man der tradierten Betrachtungsweise, dann steht der Begriff „Nursing Administration“ für „design, manage, and facilitate patient care delivery“ (Beyers, 2004, S. 349). Ausgehend von einer systematischen Organisation der Patientenversorgung einer Florence Nightingale (vgl. Henry, Woods & Nagelkerk, 1990) findet „Nursing Administration“ ihre Ursprünge in der Arbeit von Herman Finer (vgl. Finer, 1961), dessen Untersuchung des Pflegedienstes in Krankenhäusern zahlreiche Folgeprojekte initiierte, welche entsprechende Konzepte und Richtlinien definierten und sich letztendlich auch in den Lehrplänen der Hochschulen widerspiegelten (vgl. Wolper, 2011). Bei „Nursing Administration“ handelt es sich also um eine angewandte Wissenschaft, die Elemente der Krankenpflege, der interprofessionellen Zusammenarbeit sowie verschiedene Managementkonzepte, welche aus dem Bereich der Wirtschaftswissenschaften entlehnt sind, vereint (vgl. Galganski, 2006).

Auch die Weltgesundheitsorganisation (WHO) befasste sich bereits Anfang der 1960er-Jahre in einem Bericht mit dem Titel „Hospital Nursing Administration – A Study Guide“ intensiv mit dieser Thematik (vgl. World Health Organization, 1961). Vor dem Hintergrund des durch den demografischen Wandel ausgelösten Fachkräftemangels (vgl. Nowossadeck, 2013) dreht sich die politische Diskussion im Pflegebereich gegenwärtig (und somit mehr als ein halbes Jahrhundert nach der Veröffentlichung des WHO-Berichts) oftmals um die Annahme, dass mittels einer ausreichenden Anzahl an Fachkräften alle Probleme im Pflegebereich ultimativ zu lösen wären. Diese Forderung mag insofern zutreffend sein, als dass der aktuelle Pflegenotstand zweifelsfrei zu Engpässen in der pflegerischen Versorgung und somit zu einer Unterversorgung führt. Dennoch gilt es, die Forderung nach mehr Personal differenzierter zu betrachten, denn eine große Anzahl an Mitarbeitern allein garantiert noch keine qualitativ hochwertige Pflege.

Ebenfalls darf durchaus bezweifelt werden, dass eine Gruppe an Pflegefachkräften (unabhängig von ihrer fachlichen Qualifikation) intuitiv die erforderliche Geschlossenheit, Kooperationsbereitschaft sowie Fokussierung aufweist, um die festgelegten Ziele zu erreichen. Effektive und effiziente pflegerische Versorgung kann nicht ohne ein Verständnis für die zu erreichenden Ziele, für die Organisation sowie für Führung realisiert werden.

Der WHO-Bericht wies bereits darauf hin, dass es im Rahmen der Pflegeadministration darauf ankommt, über ein erweitertes Verständnis inklusive der Kompetenz zur Bewertung für die notwendigen Fähigkeiten zu verfügen, die im Rahmen der Pflege von Patienten anfallen. Aufgrund der hohen Interdependenz der Pflegetätigkeit mit anderen medizinischen Akteuren sind administrative Kenntnisse „an important way of making nursing care effective“ (World Health Organization, 1961).