Das Vertriebskompendium E-Book

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 1113

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Das Herausgeberwerk versammelt das geballte Wissen im Vertrieb von Experten und Expertinnen. Die Autoren und Autorinnen schildern Strategien und Erfolgsfaktoren zu Kernthemen des Vertriebs und vermitteln wertvolle Erfahrungen und Lerneffekte aus der Praxis. Von diesem umfangreichen Überblick über erprobte Lösungsansätze profitieren Vertriebsprofis in allen Branchen. 79 Expert:innen gewähren Einblicke in  Inhalte: - Vision, Mission, Spielregeln, Leitbild und Werte - Strategie: Internationalisierung, Märkte und Regionen, Kundencluster, Kundenbearbeitung, Pricing, Cross Selling u.v.m. - Geschäftssystem und Prozesse - Strukturen, Basis und Fundament - Umsetzung, Transformation und Change

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort der HerausgeberVISION, MISSION, LEITBILD UND WERTE: Wohin wollen wir, was treibt uns an?Vom klassischen Großhändler zum GesundheitsunternehmenAndreas Thiede, GEHE Pharma Handel GmbH, StuttgartVom Produkt zum LösungsgeschäftDr. Adrian Keppler, h&z Unternehmensberatung, München Bertrand Humel van der Lee Mit Persönlichkeit, Verbindlichkeit und PAPIROLLA Marion Müller, Kurt Müller GmbH, Pulheim Inbound Sales & MarketingJens Kramer, chocoBRAIN GmbH & Co. KG, HeidelbergWie heirate ich meine Kunden?Marc Steinhaus, Steinhaus Informationssysteme GmbH, DattelnSTRATEGIE: Wie kommen wir dort hin?Strategische Erfolgsfaktoren, Differenzierung und AlleinstellungsmerkmaleEinfach machen: Auch so geht’sFrank Kuntze und Andreas Auer, Kuntze Instruments GmbH, Meerbusch Resilienz im Vertrieb – Vertriebserfolg ist die Folge des längsten AtemsFrieder Gänzle, F. Zimmermann GmbH, Neuhausen auf den Fildern Multi-Brand-Vertrieb mit einer White-Label-OnlineplattformNils Brettschneider, Taktsoft GmbH, BonnIm IT-Vertrieb ändern sich die RegelnVolker Lopp, Lopp - OptimierungsManagement / Milz & Comp. Partner, Montabaur Nachhaltiger B2B-Vertrieb im DigitalisierungsumfeldFrank Markus Poth Internationalisierung, Märkte und RegionenInternationaler Vertrieb im MittelstandChristian Kastner Globaler Vertrieb im SondermaschinenbauReiner Lemperle, Gebrüder Lödige Maschinenbau GmbHIndien: Was ich über Kultur, Partnersuche und Vertrieb gelernt habeArndt Dung, FLOHE GmbH & Co. KG, Castrop-RauxelDirekter oder indirekter Vertrieb?Matthias Trinker, ficonTEC Service GmbH, AchimNetzwerk und PartnermanagementFirmenpoolPeter Stabel, SUCO Robert Scheuffele GmbH & Co. KG, Bietigheim-BissingenInternationales Verkaufen im NetzwerkAndreas Hellriegel, ARKU Maschinenbau GmbH, Baden-BadenVon lokal zu global – europaweiter Packaging-Vertrieb im NetzwerkThomas A. Baur und Philipp Lahl, PackSynergy AG, RavensburgEin etwas anderer Ökosystemansatz in der KundenbeziehungMichel Nicolai, e.pilot GmbH, KölnKundensegmentierung und MarktbearbeitungDie Potenzialorientierte KundenlandschaftDaniel Hesmer Wie ein effizientes Bestandskundenmanagement funktionieren kannStephan Hellwig, OPED GmbH, Valley/OberlaindernCross-Selling und neue ApplikationenEffizienter verkaufenJörg Stümer, RIW Dienstleistungs-GmbH Claudia Gerlach, MATOSO – CONSULTING GmbH, KölnNeue Applikationen entwickeln und damit in neue Märkte vordringenThomas Weismantel, Boll & Kirch Filterbau GmbH, Kerpen Wenn Technik & Vertrieb Hand in Hand gehen!Thomas Schrüllkamp, Mubea Fahrwerksfedern GmbH, Attendorn Cross-Selling – Krise zur Chance machenAlessandro Sibilio, PETRONAS Lubricants International, Villastellone TO, ItalienServiceService als differenzierender USP im KundenmanagementRainer Pumpe, IDEAL-Werk C.+E. Jungeblodt GmbH + Co. KG, Lippstadt Vom Produkt zum digitalen ServiceDr. Felix Pütz, LEGIC Identsystems AG, Wetzikon PricingKlare Preisstrukturen schaffen VertrauenCornelius Trimborn, Joh. Franz König GmbH & Co. KG, KölnPreisniveauerosion als Anstoß für ein neues PreissystemRainer Geschwandtner, Geschwandtner + Felgemacher Bedachungshandel GmbHDer Preis ist heiß!Holger S. Manske, STORCH Malerwerkzeuge & Profigeräte GmbH, WuppertalPreisanpassungen mit dem Rückhalt des Vertriebsteams umsetzenMarc Bayer, Blycolin Textile Services GmbH, AachenInterne und externe Preispsychologie im VertriebDr. Michael Höfelmeier, Pluris Consulting GmbH / Milz & Comp. Partner, BielefeldVertriebsherausforderung in einem sich verhärtenden VersicherungsmarktJürgen Seiring, VSMA GmbH, Frankfurt a.M.KERNPROZESSE IM VERTRIEB: Wie gehen wir konkret vor?Neukunden-/NeuprojektakquiseVertrieb neu aufgestellt – von Push zu Pull Dirk Schmaus, Bitech AG – LeverkusenÜber den Kuchen zum Kunden – das VertriebskunststückConstanze Steinbüchel und Christoph v. Forstner, Atelier Steinbüchel & Partner Marken- und Vertriebskommunikation, KölnErfolge durch Telefonakquise im Sonder-MaschinenbauUlf Kapitza, AGTOS Gesellschaft für technische Oberflächensysteme mbH, EmsdettenErfolgreiche Betreuung von MEDICAL OFFICEThomas Kuth, MEDICTEAM GmbH, Meerbusch Neukundenakquise in Zeiten einer Pandemie Andreas Deppermann, Euforma AG, KölnBack to basicsKaren Schadek, Frankfurt am MainVerkaufen und VerhandelnNeukundengewinnung im B2B-DirektvertriebDirk Gleisner, DG SalesDevelopment, DuisburgVon der Anbahnung zur Auslieferung zwei JahrePatrick Hofacker, müller quadax gmbh, Forchtenberg Das Kundenproblem erkennen, verstehen und lösenFrank Stefan Scholz, scholz.msconsulting GmbH, KrefeldAngebotsnachverfolgung: Akquirieren Sie noch, oder ernten Sie schon?Claudia Schaumburg, Claudia Schaumburg Training & Coaching / Milz & Comp. Partner, LeverkusenDas erfolgreiche Verkaufsgespräch für den UnderdogRalf Hoppe, Bauck GmbH, Rosche Der Nutzen hinter dem Nutzen – die Wertewelt Uli Baum, Milz & Comp. Partner, Raesfeld Jahresgespräche – Vorbereitung, Durchführung und NachbereitungDennis SchülkeEine Lanze für Facebook, Xing, LinkedIn & Co.Dr. Björn Seidel, BSC Concepts & Consulting GmbH / Milz & Comp. Partner, Ludwigsburg So wird der B2B-Vertrieb zum enthusiastischen Social SellerAndrea Grosse, Just 4 People GmbH, Pforzheim Storytelling im digitalen VertriebGünter W. Heini, Manufaktur für Business- und Verkaufstexte!, Sinsheim Steigerung der Verhandlungsperformance einer VertriebsmannschaftDr. Alexander Hoeppel, nachnordosten GmbH, Nürnberg Stephan Näder, Synsero Experts GmbH, München Philipp Ufelmann, SYNSERO Beteiligungsholding GmbH, GrünwaldSTRUKTUREN UND SYSTEME: Was brauchen wir konkret, um unsere Ziele zu erreichen?Personal, Führung, Steuerungssysteme und OrganisationVertriebliches Wachstum braucht ein Fundament Rolf Heimfarth Marketing- und HR-Strategie müssen zusammenwachsenCarsten Bode, Bode Recruiting Business GmbH, Herisau/Milz & Comp. Partner, KölnZum Verkauf ausgebildet – zum Vertrieb geborenMichael Kordus, NRW.Global Business GmbH, DüsseldorfHigh-Performance im VertriebMeik Wrozyna, Omnestum Prüfservice GmbH, Linz am RheinFühren und Empowern: Die menschliche Seite des VertriebsSandra ClausDie Bedeutung der menschlichen SeiteDirk Lenzner Gute Vertriebstrainings sind kein Selbstzweck – was zählt ist der Erfolg!Thomas Bohn, Milz & Comp. GmbH, KölnModerne Vertriebsführung: Wann Zuckerbrot und Peitsche ausreichenDr. Thomas Bittner, Organomics GmbH, KölnFühren einer Vertriebsorganisation im Homeoffice Tobias Utz, Tobias Utz Consulting / Milz & Comp. Partner, Köln Nina Hottinger, nhconsulting GmbH / Milz & Comp. Partner, KölnIT und Systeme für einen effizienten VertriebKundenfokus leicht gemacht?Dr. Norbert Jesse und Christian Schneider, QuinScape GmbH, DortmundAgile Methoden im VertriebDr. Cora Keil, MEGGLE GmbH & Co. KG, Wasserburg am Inn Produktivitätssteigerung im Vertrieb durch CRM und VertriebsmethodikMichael Knauff, 1CTec Group GmbH, WürselenKünstliche Intelligenz (KI) im Vertrieb – Stand und AusblickMathieu Sticker Garcia, Student an der Dublin Business School (DBS), Dublin Gerhard Sticker, ALPLA Group, Markdorf UMSETZUNGSFAHRPLAN: Transformation und Change Der Vertrieb in einer Zeit der stetigen VeränderungWolfgang Geurden, Wessel·Werk GmbH, Reichshof-WildbergerhütteTransformation, Marke und neue WegeDietrich Busch, GRONENBERG GmbH & Co. KG, Wiehl Taste the Future – Umsetzung Omnichannel-Vertrieb in voller FahrtDr. Axel Drösser, Ritzenhoff AG, Marsberg Den Wandel gestaltenMichael Schrameyer, Schoeller Allibert GmbH, BerlinVertrieb goes MarketingOliver Lockowandt, Milz & Comp. GmbH, KölnGeht nicht, gibt’s nicht: Meine persönliche Entwicklung im IT-VertriebJürgen Däumler, Assentis Technologies GmbH, SaarbrückenDie Sales Due Diligence Thomas Knauff, 1CTec Group GmbH, AachenDer Vertrieb als Konfliktthema in der Unternehmensnachfolge Tim Richter, Tim Richter Unternehmensberatung / Milz & Comp. Partner, Meppen Stichwortverzeichnis

[1]

Hinweis zum Urheberrecht:

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Dafür vielen Dank!

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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Print:

ISBN 978-3-648-15532-5

Bestell-Nr. 12021-0001

ePub:

ISBN 978-3-648-15533-2

Bestell-Nr. 12021-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-15534-9

Bestell-Nr. 12021-0150

Markus Milz, Frank Gebert (Hrsg.)

Das Vertriebskompendium

1. Auflage 2021

© 2021 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Covergestaltung: Verena Lorenz, München

Bildnachweis (Cover): teekid/istockfoto.com

Produktmanagement: Jürgen Fischer

Lektorat: Helmut Haunreiter, Marktl am Inn

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[11]Vorwort der Herausgeber

Markus Milz

Geschäftsführer

Milz & Comp. GmbH

Unternehmensberatung und Unternehmensbeteiligung und BERGEN GROUP Management Consultants GmbH

Prof. Dr. Frank Gebert

Inhaber

Baelchenstein Management

Der Ansatz zum Buch

Erst war es nur eine gemeinsam entwickelte Idee, ein Experiment, das wir als Abgrenzung zum akademischen Lehrbetrieb entwickelt hatten. Es war Ende 2019 und wir saßen in einem Hörsaal der SRH Hochschule Heidelberg zusammen, um einigen Studenten des Masterstudiengangs Sales Management eine ihrer Prüfungen abzunehmen.

Wie wäre es, so fragten wir uns, inspiriert durch viele kreative und gute Ideen und Vertriebsansätze, die uns unsere Studenten in ihrer Praxisarbeit soeben präsentiert hatten, wenn wir einmal kein wissenschaftlich-akademisches Werk auf den Weg bringen, sondern die praktische Kreativität und Schwarmintelligenz vieler Experten zusammentragen würden? Wie wäre es, wenn wir 20 oder 30 unserer Kunden, Partner und Freunde – Experten in ihrer jeweiligen vertrieblichen Disziplin und Branche – bitten würden, uns ihre persönliche Erfolgsgeschichte im Vertrieb zu berichten?

Aus einer Idee wurde ein Projekt – und wir gingen mit folgender Aufgabenstellung auf unser Netzwerk zu bzw. stellten in unserem Kundenkreis exakt die folgende Frage:

»Wenn Sie auf die letzten Jahre Ihrer beruflichen Karriere zurückschauen, auf welches Projekt mit vertrieblicher Relevanz blicken Sie mit Stolz zurück? Zu welcher vertriebli[12]chen Episode Ihres beruflichen Lebens können Sie retrospektiv sagen: ›Das ist uns gelungen, das war erfolgreich! Das war wirklich ein Thema aus der vertrieblichen Praxis, das im wahrsten Sinne des Wortes als Best Practice gelten kann? Und das vielleicht ja auch als Blaupause anderen Unternehmern nützt, andere zum Nachahmen inspirieren und das Thema Vertrieb einmal aus einem ganz anderen Blickwinkel beleuchten kann?’«

Die Resonanz hat uns schier überwältigt: Uns erreichten nicht die erwarteten 20 oder 30 – sondern 70 qualifizierte Einsendungen von berufserfahrenen Praktikern jeglicher Couleur und quer durch alle Branchen. Die Autoren sind ausnahmslos führungserfahren, meist auf den Ebenen Vorstand, Geschäftsführung, Inhaber, Vertriebsleitung o. ä. Die Unternehmensgrößen bewegen sich vom kleinen Start-up bis zum Weltkonzern mit 100.000 Mitarbeitern, wobei über 50 Branchen vertreten sind.

So bunt, breit und vielfältig sich die an diesem Werk Beteiligten zusammensetzen, so unterschiedlich ist auch die Sprache und die »Flughöhe« der jeweiligen Beiträge: Mal wird das Thema Vertrieb aus einer sehr visionären Perspektive beleuchtet, mal aus den operativen Tiefen des verkäuferischen Alltags.

Wir haben lange darüber diskutiert und haben uns letztendlich dazu entschlossen, an dieser Vielfalt nicht zu rütteln, die Beiträge nicht in einen einheitlichen Sprachstil zu wandeln, der die Authentizität des jeweiligen Autors und seines Beitrags zerstört, zumindest aber nicht »echt« wiedergegeben hätte. Auch teilen wir als Herausgeber und Vertriebsexperten nicht in allen Fällen den konzeptionell vorgestellten Ansatz oder die Meinung des jeweiligen Autors. Aber das müssen wir ja auch nicht, schließlich handelt es sich um die Best-Practice-Beispiele und Erfolgsgeschichten der über 70 Autoren und nicht um unsere. Und der nachweisliche persönliche Erfolg aller Beteiligten zeigt, dass deren Vorgehen durchaus zum Erfolg führt und es – natürlich – nicht den einen Weg zum Vertriebserfolg geben kann.

Urteilen Sie selbst – und genießen Sie die Vielfalt und die mannigfaltigen Perspektiven, die das Thema Vertrieb zu bieten hat! Am Ende geht es darum, sich erfolgreich am Markt zu behaupten und vieles, was Ihnen hierzu dienlich sein kann, finden Sie in diesem Vertriebskompendium.

Die inhaltliche Logik

Wir hatten unseren Autoren – wie beschrieben – keine konkreten Aufgabenstellungen im Hinblick darauf mitgegeben, zu welcher Facette der vertrieblichen Relevanzfelder wir welche Beiträge suchen. Daher mussten wir uns notgedrungen ein wenig davon »überraschen lassen«, welche Beiträge auf uns zukamen – und wie sich diese in einer stringenten Struktur zu einem logischen Ganzen zusammenführen lassen.

[13]Der Ordnungskompass, der uns schon in hunderten von Beratungsprojekten dienlich war, wurde zur Gliederungslogik: die Strategiepyramide.

Strategiepyramide

Abb. 1: Strategiepyramide

Die Strategiepyramide ist tatsächlich in jedem Fall als Blaupause und Leitfaden für gutes Unternehmertum hilfreich – für Start-ups auf der »grünen Wiese« ebenso wie für die Standortbestimmung und Optimierung etablierter Unternehmen. Handelt es sich hierbei doch um ein Vorgehen, das – ausgehend von einer ex ante durchgeführten Analyse der internen und externen Ausgangslage – in fünf Schritten beschrieben werden kann:

Definiere deine Vision, dein Ziel: »Wohin willst du?«Definiere den Weg zu deinem Ziel, deine Strategie: »Wie willst du dorthin gelangen?«Konkretisiere diesen Weg, deine Prozesse, dein Geschäftssystem: »Wie konkret gedenkst du die Strategie umzusetzen?«Definiere die notwendigen Strukturen, den Rahmen, den du hierfür benötigst: »Welche Organisationsstruktur ist die richtige, welche IT-Systeme benötigst du, welche Manpower und sonstigen (finanziellen) Ressourcen, welche Führungs- und Steuerungssysteme usw.?«Setze all dies in einen meilensteingespickten Maßnahmenplan und definiere konkret »Wer macht was bis wann?«

An der Spitze der Pyramide steht der Anfang jedes Geschäfts: die Vision. Es folgt die Strategie: Jegliche Strategie ist auf Wettbewerbsvorteile gerichtet, die sich aus der Kostenstruktur, aus der USP oder aus besonderen Fähigkeiten in den verschiedenen [14]Geschäftsfeldern ergeben. Die Strategie wird in folgerichtige Prozesse übersetzt, die ihrerseits bestimmte Strukturen und Ressourcen brauchen, mit denen sie erfolgreich verfolgt werden können.

Doch so wünschenswert und folgerichtig das klingt: Die Praxis ist oft eine andere und läuft bottom-up, von unten nach oben. Viele Unternehmen beurteilen ihre Chancen und ihr Potenzial insbesondere nach den aktuell vorhandenen Ressourcen und schöpfen ihre Potenziale deshalb nicht aus.

Aber nur, wer von oben nach unten agiert, gestaltet Zukunft – statt lediglich die Gegenwart zu verwalten –, weil er nur dann die verfügbaren Möglichkeiten des Unternehmens nutzt. Zukunft statt Vergangenheit: Genau darum geht es in diesem Buch und deshalb reflektiert die Gliederungsstruktur dieses Buches die Logik der Strategiepyramide.

Eine letzte Vorbemerkung ist uns an dieser Stelle noch wichtig: Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit und Verständlichkeit haben wir uns im Hinblick auf eine geschlechtergerechte Sprache für eine Schreibweise entschieden. Selbstverständlich gelten die gewählten personenbezogenen Bezeichnungen immer für beide Geschlechter!

Wir wünschen Ihnen viel Vergnügen bei der Lektüre und freuen uns auf Ihr Feedback!

Köln, im Juni 2021Viernheim, im Juni 2021Markus MilzProf. Dr. Frank Gebert

[15]Hinweise zu den Herausgebern

MARKUS MILZ

Markus Milz ist Geschäftsführer der Milz & Comp. GmbH Unternehmensberatung und Unternehmensbeteiligung sowie der BERGEN GROUP Management Consultants GmbH. Seit über 20 Jahren ist er gefragter Trainer, Coach und Berater in den Themenfeldern Unternehmensstrategie, Führung und Vertrieb. Als Top 100 Speaker ist er in ganz Deutschland sowie international unterwegs. Vertrieb ist seine Passion. Sein erstes Unternehmen scheiterte an schlechten Vertriebsprozessen. Also machte er sich auf die Suche, fand bessere Lösungen und schrieb Bücher darüber, die alle Bestseller wurden.

PROF. DR. FRANK GEBERT

Herr Prof. Dr. Gebert hat seit 2013 eine Professur für Allgemeine Betriebswirtschaft an der SRH Hochschule Heidelberg mit den Schwerpunkten Strategische Unternehmensentwicklung und Internationales Marktmanagement. Weiterhin betreut Herr Prof. Dr. Gebert ausgesuchte nationale und internationale mittelständische Unternehmen bei der strategischen Entwicklung ihrer Geschäfte.

Herr Prof. Dr. Frank Gebert hat als Aufsichtsratsvorsitzender, Vorstandsvorsitzender und Geschäftsführungsvorsitzender bzw. Mitglied dieser Gremien jahrzehntelang Verantwortung getragen für die Entwicklung marktführender internationaler Konzerne bis zu einer Geschäftsgröße von 2,5 Mrd. EUR. Wichtige Managementstationen waren Bertelsmann AG, Boston Consulting Group GmbH, Eternit AG, Altana AG, Raab Karcher Baustoffe GmbH und Alno AG. Seine Geschäftsverantwortung war fokussiert auf Wachstums- und Effizienzmanagement sowie internationale Joint Ventures und Kooperationen mit Tätigkeitsschwerpunkten in Europa, China, Middle East und Indien. Seinen beruflichen Werdegang hat Herr Prof. Dr. Gebert vor Beginn seines Studiums als Tennisspieler begonnen. Er stand im Finale des Jugendturniers von Wimbledon, gewann das internationale Jugendturnier von Monte Carlo, den Centropa-Cup sowie 15 nationale und internationale Meisterschaften. Herr Gebert spielte in verschiedenen Nationalmannschaften für Deutschland und kam in der Rangliste der weltbesten Tennis-Professionals bis auf Rang Nr. 42.

Kontaktdaten

Prof. Dr. Frank Gebert

Baelchenstein Management

E-Mail: [email protected]

[17]VISION, MISSION, LEITBILD UND WERTE: Wohin wollen wir, was treibt uns an?

[19]Vom klassischen Großhändler zum Gesundheitsunternehmen

Ein Transformationsprozess, der zu einem völlig neuen Vertrieb führt

Andreas Thiede

Vorsitzenderder Geschäftsführung

GEHE Pharma Handel GmbH

Vom Prozess zur Mission: Der Gesundheitsmarkt und unsere Rolle

Wissen Sie, warum mich als CEO eines führenden Pharmagroßhändlers der Gesundheitsmarkt so begeistert? Weil ich viel mehr als früher begriffen habe, dass die sichere und zuverlässige Verteilung von mehr als 100.000 verkehrsfähigen Arzneimitteln kein »Transport von Schachteln« ist, es ist ein elementarer Kern des Versprechens, zu heilen und zu lindern. Es ist kein Luxus, ein ausgefeiltes, abgestuftes Logistiksystem zu haben, das sich vor allem an der sicheren Versorgung der Patienten orientiert. Nein, daran müssen wir weiter hart arbeiten, das müssen wir garantieren! Und zwar mit absoluter Sicherheit. Ich bin sehr neugierig – und im Moment ist so viel im Umbruch, selbst im hoch regulierten Gesundheitsmarkt. Die Einführung des elektronischen Rezepts und der elektronischen Patientenakte sind dafür nur zwei Beispiele. In diesem Zusammenhang habe ich auch noch einiges zu lernen, aber so viel ist mir schon klar geworden: Das Gesundheitssystem ist sehr komplex. Für jede Regelung gibt es mindestens einen Grund, manchmal ist es sogar ein guter und ich habe Respekt vor dem System. Es funktioniert »im Prinzip« – aber es arbeitet nicht überall schlau, nicht zeitgemäß und ist nicht wirklich am Bedarf der Patienten, der Versicherten ausgerichtet.

Aktuell ist zu beobachten, dass einige Pfeiler des deutschen Gesundheitswesens bröckeln. Bereits vor der Coronapandemie befand sich die Branche in einem bedenklichen Zustand. Durch die Pandemie sind verborgene Schwachstellen des Systems ans Tageslicht gekommen und mittlerweile sollte allen klar sein: Ein Wandel dieses Systems ist nicht nur empfehlenswert, sondern existenziell notwendig.

[20]Seit Jahrhunderten sind (Haus-)Ärzte die erste Anlaufstelle bei jeder Art von Symptomen oder Krankheitsverläufen.

In diesem Zusammenhang ist mir persönlich wichtig, dass in Anbetracht des demografischen Wandels die medizinische Grundversorgung auch weiterhin durch eine gute flächendeckende Erreichbarkeit sichergestellt ist. Leider beobachte ich aktuell einen gegenläufigen Trend, der sich ausschließlich auf Ballungszentren fokussiert und von Krankenhausgesellschaften maßgeblich beeinflusst wird, da diese ebenfalls unter einem erheblichen Kostendruck zu leiden haben und um jeden Patienten kämpfen. Ein weiterer Faktor ist, dass die junge Ärzteschaft das Risiko großer Investitionen in Praxisräume in ländlichen Gebieten scheuen und eher dem Aufruf von Zusammenschlüssen in sogenannten medizinische Versorgungszentren (MVZ) folgen. Dieser Umstand hat leider zur Folge, dass Arztpraxen in der dörflichen Gemeinschaft ein aussterbendes Leistungsangebot darstellen werden.

Dieser Trend führt in Flächenländern dazu, dass Patienten teilweise bis zu 50 Kilometer zum nächsten Arzt fahren müssen. Die gleiche Entwicklung sehen wir bei Krankenhäusern und Facharztpraxen. Ich persönlich bin z. B. ein großer Fan deutscher Inseln, so liebe ich etwa Sylt. Und in diesem Zusammenhang beschäftigt mich die Frage, wie vereinzelte Regionen, Inseln und Flächenländer in Zukunft überhaupt noch das Patientenwohl aufrechterhalten wollen? Die Dorfapotheke ist in Gefahr, weil es in diesen beschriebenen Regionen keine Ärzte mehr gibt, die Rezepte ausstellen, was sich wiederum auf die Patientenfrequenz auswirkt.

Generell verschwindet die Apotheke immer mehr aus der deutschen Gesundheitsinfrastruktur. In den letzten Jahren bedeutete dies das Schließen von bis zu 400 Apotheken jährlich. Nach aktuellen Prognosen in Pandemiezeiten sogar bis zu 600 von derzeit ca. 19.000 Apotheken. Geschuldet ist dies vor allem den eingeschränkten Aktivitätsmöglichkeiten in der Coronapandemie. Dadurch finden sich deutlich weniger Menschen in den typischen Frequenzlagen wieder wie z. B. in Einkaufszentren oder Fußgängerzonen. Dies hat erheblichen Einfluss auf die Apotheken in diesen Lagen, da eine Frequenzapotheke von frei verkäuflichen Produkten und Rezeptverordnungen lebt.

Ein weiterer Grund ist, dass während der Pandemie aus Angst weniger Patienten zum Arzt gehen und tendenziell sogar akute Krankheiten verschleppen, was zu erheblichen Spätfolgen führen wird. Das hat zur Folge, dass weniger Rezeptverordnungen in die Apotheken kommen, freiverkäufliche Produkte aus dem Sortiment fallen und dadurch den notwendigen Artikelmix für eine gute Ertragslage negativ beeinflussen. Zeitgleich bleiben hohe Personalkosten aufgrund langer Öffnungszeiten sowie die in der Regel hohen Miete bestehen und erhöhen den wirtschaftlichen Druck.

[21]Auch wenn in der Pandemie Maskenverkäufe und Schnelltests den Apotheken positive Effekte brachten, bleibt festzuhalten, dass dieser kurzfristige Effekt nicht das Risiko eines weiteren Apothekensterbens verhindern wird.

Abgesehen von der abnehmenden Dichte an Ärzten in ländlichen Regionen sowie der fehlenden Laufkundschaft in Frequenzregionen stellt der Versandhandel ein weiteres Risiko für die Vor-Ort-Apotheken dar, weil sich viele Endverbraucher tendenziell dazu entscheiden, den unkomplizierten und oftmals günstigeren Bestellweg zu wählen. Um diesem Trend eine patientenorientierte Dienstleistung gegenüberzustellen, ist die Telemedizin (Videosprechstunde) eine gute Möglichkeit für die Vor-Ort-Apotheke, die Kundenbindung weiter auszubauen und den verlorenen Produktabsatz auszugleichen. Videosprechstunden sind eine gute Alternative für eine Erstdiagnose und erfreuen sich zunehmender Sympathie. Nicht umsonst steigt dieser Branchenzweig im zweistelligen Prozentbereich und gehört bereits in europäischen Nachbarländern zum etablierten Standardangebot.

Wie kann ich nun als Apothekengroßhändler mit einer führenden Apotheken-Kooperationen dazu beitragen, die Abwanderung der Endverbraucher in andere Vertriebskanäle wie etwa den Versandhandel zu verhindern? Dies insbesondere vor dem Hintergrund, dass die aktuellen Markttrends um den Patientenfokus herum ebenso zu berücksichtigen sind wie die erforderlichen Ziele eines Großhändlers, dabei profitablen Umsatz zu erzielen.

Wie könnten ein Lösungsansatz, ein neues Verständnis und eine neue Vision aussehen?

In meiner langen Zeit als Verantwortlicher eines Apothekengroßhandels habe ich zunächst auf vermeintlich rationaler Basis die Apotheken als meinen primären Kunden betrachtet – und mein gesamtes Handeln auf die Befriedigung ihrer Bedürfnisse ausgerichtet. Eines Tages fiel mir auf, dass wir auf diese Weise zukünftig niemals die Patientenbedürfnisse unter Anbetracht der zuvor genannten neuen Trends und Entwicklungen bedienen können. Wir diskutieren viel über den Erfolg von Amazon, Google & Co. und deren destruktive Einflüsse auf Einzelhändler oder kleinere Unternehmen. Doch wie haben es diese Giganten geschafft, so riesig und erfolgreich zu werden?

Amazon & Co. haben sich bereits früh von dem Gedanken lösen können, ihr gesamtes unternehmerisches Handeln auf Aspekte der Ertrags- und Prozesskostenoptimierung zu fokussieren, nur um anschließend lediglich »hoffen« zu können, dass dem Kunden das Kauferlebnis gefällt. Stattdessen waren sie mit die ersten, die ihre Prozesse nach den Kundenbedürfnissen ausgerichtet haben und anschließend eine prozessorientierte Supply-Chain, die auf Kosteneffizienz getrimmt ist, aufgebaut haben. [22]Und genau so müssen wir ebenfalls beginnen umzudenken und stärker auf die Patientenbedürfnisse und deren Alltagstauglichkeit eingehen. Ich persönlich habe mich deshalb vor drei Jahren mit dem Ziel und der Vision auf den Weg begeben, mich innerhalb der Apothekenlandschaft anders zu positionieren.

Peter Drucker formulierte einst die zentrale Frage: Wer ist eigentlich mein Kunde?

Nach Beantwortung dieser Frage war klar: Ein Perspektivwechsel war nötig, bei dem nicht mehr lediglich wie früher unsere Apotheken und Hersteller im Mittelpunkt stehen, sondern vor allem der Patient mitsamt seinen Bedürfnissen, gefolgt von den Ärzten und Apotheken, die diesen Bedürfnissen dienen. Aber auch die Leistungserbringer, die Krankenkassen, die letztlich das Patientenwohl finanzieren, betrachten wir mittlerweile verstärkt als unsere Kunden und Stakeholder. Sogar die Bundespolitik nimmt mittlerweile eine weitaus wichtigere Rolle in unseren Betrachtungen ein, da sie mit ihren Gesetzgebungsverfahren maßgeblichen Einfluss auf das Gesundheitssystem ausübt. Sie rückt dadurch vermehrt in unseren Fokus.

Dies alles ist gleichbedeutend damit, einen grundlegenden Systemwandel zu vollziehen. Und dabei wurde mir klar, dass es unsere Vision ist, für das Sicherstellen der flächendeckenden Versorgung zu stehen, und somit das Patientenwohl im Vordergrund unseres Denkens und Handelns steht.

Um dies realisieren zu können, müssen wir die folgenden Punkte konstitutiv berücksichtigen:

Refokussierung von internen Prozessen hin zu mehr Beachtung der Kundenbedürfnisse und der externen GegebenheitenEtablierung eines flexiblen und effizienten Systems, das agile Strukturen aufweist, um auf äußere Veränderungen schnell reagieren zu könnenPositionierungswechsel vom Großhändler zum Gesundheitsunternehmen

Die Grundvoraussetzungen für einen solchen patientenorientierten Systemwandel konnten bereits durch die Einführung des elektronischen Rezepts und der elektronischen Patientenakte sichergestellt werden. Mit der Patientenakte kann in Notfällen spezifischer auf das Patientenwohl eingegangen werden. Fehlbehandlungen und falsche Rückschlüsse aufgrund mangelnder Informationen werden zudem vermieden. Es kann nicht sein, dass Sonntagmorgens ein Patient in die Notaufnahme eingeliefert wird und die Ärzte erfragen müssen, welche Medikation der Patient benötigt oder konsumiert. Selbst der Patient weiß oft nicht genau Bescheid – oder ist in der jeweiligen Situation außerstande diese Frage zu beantworten. Solche Konstellationen und Szenarien sollten und müssen zukünftig durch die elektronische Patientenakte vermieden werden.

[23]Wir setzen uns dementsprechend ganz klar für das Patientenwohl und die elektronische Patientenakte ein, damit man sowohl bei ambulanter als auch bei stationärer Versorgung jederzeit Zugriff auf alle patientenwohlbegünstigenden Informationen hat.

Leider sieht sich unsere Gesellschaft nach wie vor mit dem Dilemma »Datenschutz vs. Patientenwohl« konfrontiert. Wie kann es sein, dass wir bei Haustieren jederzeit Zugriff auf alle notwendigen Informationen für eine optimale Versorgung und Behandlung haben und bei Menschen nicht? Genau dadurch stoßen wir auf ein existenzielles Problem, welchem in der Gesundheitsbranche viel zu wenig Beachtung geschenkt wird. Das Thema Prävention. Wieso wird nicht mehr Wert darauf gelegt, den Menschen während seines gesamten Lebenszyklus in Gesundheitsfragen zu begleiten? Vor allem in der jetzigen Zeit der Digitalisierung steigt das ungenutzte Potenzial von Patientendatensätzen enorm an und gibt uns Zugriff auf die notwendigen Gesundheitsdaten. Nach dem aktuellen Stand der Technik können die Daten für Medikationsempfehlungen herangezogen werden und damit zu geringen Behandlungskosten, Behandlungszeiträumen und zu einer steigenden Lebensqualität der zu behandelnden Patienten beitragen.

Das ist einer der Gründe, wieso dieses Dilemma zwischen Datenschutz und Patientenwohl die Modernisierung und Verbesserung unseres Gesundheitssystems verhindert. Jeder Mensch ist unterschiedlich und deswegen muss auch im Krankheitsfalle jeder einzelne Mensch und damit Patient individuell und mit maßgeschneiderten Lösungen behandelt werden. Für dieses spezifische und individuelle Vorgehen sind schlichtweg mehr personenbezogene Informationen notwendig, die zu einer bestmöglichen Befriedigung der Patientenbedürfnisse führen.

Mir fällt es daher schwer, Argumente gegen die elektronische Patientenakte zu akzeptieren, obwohl diese schon seit Beginn des Jahres 2021 ein Pflichtbestandteil unseres Gesundheitssystem ist. Vor allem Argumente, die auf dem Aspekt des mangelnden Datenschutzes beruhen, sind im Zusammenhang mit der Gesundheit unangemessen. Den meisten Menschen ist Datenschutz schlichtweg egal, das ist Fakt, denn sonst wären gigantische Datenkraken wie Facebook, Instagram, LinkedIn & Co. nicht so erfolgreich. Wieso Daten nicht auch mal »sinnvoll« einsetzen, wenn es um das wichtigste Gut eines jeden Menschen geht, die eigene Gesundheit?

Was bedeutet dies für uns, unseren Vertrieb und unsere sonstigen Prozesse?

Der aktuelle Bundesgesundheitsminister Jens Spahn hat durch eine maßgebliche Änderung des Masernimpfschutzgesetztes schon vor der Coronapandemie einen wichtigen Anstoß für einen Systemwandel in die Wege geleitet.

[24]Nach dieser Gesetzesänderung erhielten auch Apotheker die Berechtigung, eine Grippeschutzimpfung durchzuführen.

Viele Apotheken wollten diese Gelegenheit jedoch aus einem potenziellen Streitrisiko mit dem beiwohnenden Hausarzt nicht wahrnehmen.

Ich habe daraufhin den Entschluss getroffen, dieses Gesetz gemeinsam mit unseren Anwälten genauer »unter die Lupe zu nehmen«. Schnell mussten wir feststellen, dass wir tatsächlich doch in der Lage sind, als Apotheken-Kooperation einen Rahmenvertrag mit Krankenkassen abzuschließen. Vor zwei Jahren war es noch unvorstellbar, dass sich Krankenkassen auf Verhandlungen mit einem Großhändler einlassen. Durch viel Netzwerkarbeit, der Einführung des E-Rezeptes und der elektronischen Patientenakte als Pilotprojekt ist es uns gelungen, den Kassen aufzuzeigen, dass wir durchaus mit damals 6.500 Apotheken und heute mit 12.000 Apotheken in unserer Unternehmensgruppe in der Lage sind, ein flächendeckendes Apothekennetzwerk zu bedienen.

Wenn ich mir hierfür unseren Vertrieb und die dafür notwendige Logistik anschaue, dann sehe ich drei Dinge glasklar:

Erstens: Unser Verteilungssystem muss sicher sein. Denn wir liefern keine »Müslipackungen« aus, sondern Medikamente. Die werden zugelassen, überwacht und nur gegen Rezept abgegeben – und das ist auch gut so.

Zweitens: Wir fahren mittlerweile jede Apotheke im Schnitt dreimal am Werktag aus großen Zentrallagern an. Hätten wir jedoch zusätzlich standardisierte und zentral geführte Gesundheitszentren in Kombination mit den ärztlichen Versorgungsmöglichkeiten vor Ort, dann könnten wir die flächendeckende stationäre und ambulante Versorgung viel besser, einfacher und effizienter gewährleisten und so den Kostenträgern noch bessere versorgungsgarantierende »Lösungen und Leistungen« anbieten. Dieser Zustand könnte schon ab einer Anzahl von 250 vernetzten und nicht im Wettbewerb stehenden Gesundheitszentren herbeigeführt werden. Das wäre sowohl ein Meilenstein für uns, als auch für die Patienten in ganz Deutschland weil wir dadurch eine flächendeckende Versorgungssicherheit bis in den letzten Winkel Deutschlands sicherstellen, was mindestens genauso wichtig ist, wie eine 5G-Abdeckung an jeder »Milchkanne«.

Auch ohne die Realisierung der Gesundheitszentren ist es uns gelungen, mit der AOK Nord-West einen ersten Impf-Vertrag abzuschließen. Als führender pharmazeutischer Großhändler konnten wir die Krankenkasse davon überzeugen, gemeinsam mit den Vor-Ort-Apotheken die geforderte Patientenleistung abbilden zu können. Dabei haben wir die »Problematik« des Verimpfens mit dem Gedanken der Patientenversorgung [25]verbunden und jegliche daraus resultierenden Vorteile hervorgehoben, während wir stellvertretend unsere Interessen als Großhändler und damit auch Impfstofflieferant vertreten haben.

Apotheken mit Interesse an der Erbringung von Impfleistungen können sich über die GEHE Akademie, unserer Fortbildungsakademie, für dieses Programm einschreiben und nach erfolgreicher Schulung an diesem Modellvorhaben teilnehmen und Ihren Patienten und Kunden ein neues Leistungsangebot anbieten. Momentan befinden wir uns in positiven Gesprächen mit weiteren Krankenkassen, um das Zeil der flächendeckenden Versorgung voranzutreiben. Hierbei kann man schon von einem kleinen Strukturwandel und einer neuen Art des Vertriebs sprechen, wenn man die Dimension des Potenzials von rund 73 Millionen Menschen in der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV, Stand 2020) betrachtet.

Durch dieses Modellvorhaben werden nicht nur Apotheken aufgrund der leichten und schnellen Abwicklung attraktiver, sondern es ergibt sich auch die Möglichkeit, eine weitaus flächendeckendere Versorgung für neue Modellvorhaben wie bei z. B. bei COVID-Impfungen zu gewährleisten. Der Patient profitiert dadurch nicht nur durch eine bessere Versorgung, sondern auch durch vereinfachte Prozesse und kürzere Wartezeiten.

An dieser Stelle muss noch einmal deutlich erwähnt werden, dass der Patient die Kundenrolle für uns einnimmt und nicht die Apotheken. Wir mussten einen langen Weg mit zahlreichen Herausforderungen und Erfahrungen gehen, um im Endeffekt zur simplen Erkenntnis zu gelangen, dass letztendlich der Patient und nicht die Apotheke maßgeblich unseren Erfolg beeinflusst. Betritt der Patient nämlich gar nicht erst die Apotheke, dann sind jegliche Marketingmaßnahmen und platzierten Produkte wirkungslos und verschwendet.

Doch auch abgesehen davon wird die Laufkundschaft mit ihren Cross- und Up-Selling-Potenzialen, je nach Geschwindigkeit der voranschreitenden Digitalisierungsprozesse, in naher Zukunft zunehmend verschwinden. Apotheken sind gezwungen neue, auf die Kundenbedürfnisse zugeschnittene Serviceleistungen auf digitalem Wege anzubieten, um nicht ihre Daseinsberechtigung zu verlieren.

Was mich zu meinem letzten Punkt führt:

unseren Vertriebskanal neu auszurichten, um die Erfordernisse der digitalen Transformation zu erfüllen,das Patientenwohl in den Vordergrund zu stellen und die Vor-Ort-Apotheke aktiv zu unterstützen

Aus den genannten Gründen brauchen wir eine Gesundheitsplattform, auf die Apotheken zugreifen können, um den Patienten ein adäquates und zeitgerechtes Angebot [26]unterbreiten zu können. Denn ich sehe für Apotheken ohne digitale Patientenanbindung keine Zukunft. Schlicht und ergreifend, weil sie die Möglichkeit außer Acht lässt, den Endkunden auf sich aufmerksam zu machen, seine Bedürfnisse zu erfüllen, um ihn so an sich zu binden.

Dieses möchte ich Ihnen an folgendem Beispiel erläutern:

Eine junge alleinerziehende Mutter mit zwei Kindern ist an einem Montagmorgen krank. Anstatt sich zum Arzt zu schleppen und dort bis mittags im Wartezimmer bis zur Erstversorgung zu verweilen, könnte dieses Problem durch eine telemedizinische Erstversorgung (Videosprechstunde) in einem kleinen Nebenzimmer einer Apotheke gelöst werden. In der Schweiz gibt es teilweise schon solche Minipraxen in den Apotheken, die den Patienten eine schnelle Erstversorgung bieten können, um lange Wartezeiten und volle Wartezimmer im wahrsten Sinne zu umgehen. Hierbei übernimmt der Apotheker für den Arzt eine assistierende Rolle und hält auch in der fortlaufenden Behandlung den direkten Kontakt zum Patienten.

Durch diesen vereinfachten Prozess werden nicht nur Arztpraxen während der Stoßzeiten entlastet, sondern zusätzlich neue zufriedene und dankbare Kunden dazugewonnen, die durch eine telemedizinische Erstversorgung in einer Apotheke lange Wege und Wartezeiten bei/zu den Arztpraxen einsparen. Dadurch wird dem Patienten nicht nur ein komplett neues Entree in das Gesundheitswesen geboten, sondern den Apotheken auch eine zunehmend entscheidendere und wertschätzende Rolle als erste Anlaufstellen parallel zu Ärzten entgegengebracht.

Durch unser Skalierungspotenzial können wir beim Entwicklungsprozess von der traditionellen Apotheke zur modernen digitalen Apotheke mit Minipraxis unterstützen, weshalb unser Vertrieb als »digitaler Experte« solche Lösungen weiter entwickeln muss.

Im Zusammenhang der digitalen Patientenansprache entstehen für uns weitere neue Vertriebskanäle. Wir stellen unseren Apothekenpartnern bereits Screens mit kostenloser Endverbraucherwerbung zu Verfügung. In Zukunft könnte es sogar sein, dass Patienten mit dieser Art der Werbung an eher ungewöhnlichen Orten wie z. B. in öffentlichen Verkehrsmitteln gezielt angesprochen werden und so auf die neuen Serviceleistungen der Vor-Ort-Apotheken aufmerksam gemacht werden können. So tragen wir jetzt schon einen kleinen Teil zur Modernisierung der Apotheken bei und können zusätzlich flexibel entscheiden, welche Inhalte auf dem Screen zu sehen sind. Das ermöglicht uns, jederzeit auf Gegebenheiten oder Marktveränderungen zu reagieren und entsprechend mit dem Patienten in Kontakt zu treten. Da der Mensch jedoch nach wie vor »Greifbares« sehr attraktiv findet, wird es unsere Aufgabe sein, die Beteiligten »digital« und »analog« zusammen zu bringen und die Apotheke der Zukunft zu entwickeln. Dies erfüllt die Patientenbedürfnisse direkt am Point of Sale.

[27]Fazit – meine persönlichen »Lessons Learned« der letzten Jahre

Die aktuell größte Herausforderung ist aus meiner Sicht, die ambulante mit der stationären Versorgung zu verbinden.Erst wenn es dem Gesundheitswesen noch schlechter geht, d. h. mehr und mehr Apotheken insolvenzbedingt werden schließen müssen und weniger Ärzte flächendeckend tätig sind, wird es mutmaßlich mehr Freiräume zur Gestaltung des Gesundheitswesens geben, weil erst dann ausreichend Druck auf Politik und Krankenkassen ausgeübt werden wird, um notwendige Veränderungen zu »erzwingen«. Mit aktuell ca. 19.000 Apotheken und der digitalen Entwicklung im Gesundheitsmarkt können wir als pharmazeutischer Großhandel die flächendeckende Arzneimittelversorgung sicherstellen und einen maßgeblichen Beitrag zur Neuausrichtung des Gesundheitswesens beitragen, indem wir eine Gesundheitsplattform entwickeln und die Leistungsträger miteinander vernetzen und begleiten. Hier kommt unsere führende Apothekenkooperation ins Spiel und übernimmt eine gestalterische Rolle im Transformationsprozess zu einer neuen Gesundheitsplattform.An diesen Chancen und Entwicklung zu arbeiten, das macht mich zufrieden und ist mein Antrieb. In dieser Rolle stelle ich mich immer auf die Seite der Patientinnen und Patienten. Aus ihren Bedürfnissen leite ich Entscheidungen ab und setze für sie Impulse innerhalb des Systems und der Politik.

Hinweise zum Autor

ANDREAS THIEDE

Andreas Thiede ist seit knapp 20 Jahren Teil der GEHEPharma Handel GmbH, die mit 18 Niederlassungen, 2.300 Mitarbeitern und einem Umsatz von mehr als fünf Milliarden Euro zu den führenden pharmazeutischen Großhändlern in Deutschland zählt. Seit dem 01. November 2020 ist er Vorsitzenderder Geschäftsführung. In dieser Position vertritt er die GEHE im IQVIA Executive Board.

Der gebürtige Hamburger ist seit 2019 Mitglied im Ausschuss für Gesundheitswirtschaft der Handelskammer Hamburg sowie im Verein Gesundheitswirtschaft Hamburg e. V. Vor seiner jetzigen Tätigkeit war er Geschäftsführer für Vertrieb & Marketing und hat u. a. die Apotheken-Qualitätsmarke »gesund leben« mit 2.100 Apotheken, die die stärkste im Bundesgebiet ist, verantwortet.

Seine Tätigkeiten im Bereich Organisation, Logistik und dem Vertrieb bilden die Schwerpunkte seiner langjährigen Erfahrungen.

[28]Vom Produkt zum Lösungsgeschäft

Ein Beispiel aus der 3-D-Druckindustrie

Dr. Adrian Keppler

ehemals CEO EOS GmbH aktuell Senior Advisor h&z Unternehmensberatung AG

Bertrand Humel van der Lee

ehemals CRO EOS GmbH aktuell Managing Director/Aufsichtsratsmitglied

Vom Produktgeschäft zum Lösungsgeschäft – klingt eigentlich ziemlich einfach. Aber dieser Wechsel ist eine Transformation, die nicht nur die kundennahen Organisationseinheiten und Abläufe betrifft, sondern nahezu alle Bereiche und Prozesse eines Unternehmens miteinschließt.

Im Rahmen dieses Artikels haben wir versucht, diese sehr interessante, aber auch herausfordernde Reise am Beispiel eines Unternehmens zu beschreiben, der erfolgreich in der 3-D-Druckindustrie tätig ist.

Die 3-D-Druckindustrie: Wo steht sie heute?

Bahnbrechende technische Innovationen ergeben sich häufig durch einen »Technology Push«, das heißt: Für technische Produkte besteht anfangs oft noch kein explizites Kundenbedürfnis und daher auch kein definierter Markt. Die Technologie sucht sich ihre ersten Kunden – nicht umgekehrt.

Dies trifft auch auf den 3-D-Druck zu. Als Mitte der 1980er-Jahre die ersten 3-D-Drucker auf den Markt kamen, interessierten sich nur technische Pioniere und »Nerds«, meistens aus den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen großer Unternehmen oder Universitäten, für diese neue Technologie.

[29]Der erste Wachstumsschub für die 3-D-Druckindustrie kam in den 1990er-Jahren, als klar wurde, dass der Einsatz dieser Technologie die Herstellung von Prototypen und Einzelbauteilen deutlich vereinfachen und beschleunigen kann. Ein erster, klar beschreibbarer Kundennutzen war gefunden – damit gingen die Absatzzahlen für 3-D-Drucker deutlich nach oben und es entwickelte sich eine Industrie mit mittelständischen Dienstleistern, die größeren OEMs den Bau von Prototypen als Service anboten.

Ab der Jahrtausendwende erkannten erste Visionäre im 3-D-Druckmarkt, dass die Technologie das Potenzial hat, nicht nur den kleinen Markt des »Prototypenbaus«, sondern auch die Serienfertigung von Bauteilen und Komponenten aus Kunststoff oder Metall zu revolutionieren. Designfreiheit, Bionik, Leichtbau, Funktionsintegration, Individualisierung, aber auch die Nutzung konventionell schwer verarbeitbarer Materialien – all das sind Vorteile des 3-D-Drucks, die es ermöglicht haben, einen deutlich größeren Markt zu adressieren: den Markt der additiven Serienfertigung. Dies war der Anfang einer zweiten Wachstumsphase in der Industrie, mehr und mehr Kunden wollten die Technologie nutzen und haben in Drucker investiert. Gleichzeitig sind neue Technologieanbieter entstanden und etablierte Unternehmen aus dem konventionellen Maschinenbau haben 3-D-Druckfirmen gekauft, um ihr Portfolio zu erweitern und sich vom Wettbewerb zu differenzieren.

In den Jahren 2010 bis 2018 ist so eine kleine, aber schnell wachsende 3-D-Fertigungsindustrie entstanden.

Vertrieb in einem R&D- und prototyper-dominierten Markt

Die ersten Kunden für 3-D-Drucktechnologie, »Early Adopters«, die im Wesentlichen von der Technologie und deren Möglichkeiten fasziniert waren, hatten in der Regel spezielle Bedürfnisse:

ein tiefgehendes technisches Verständnis hinsichtlich des Funktionsprinzips und der technischen Leistungsfähigkeit des Produkts,einen hohen Freiheitsgrad in der Nutzung des Produkts (z. B. individuelle Einstellungsmöglichkeiten),eine schnelle und unbürokratische Unterstützung im Problemfall.

Deshalb lag es anfangs nahe, den besten Entwicklungsingenieur mit dem größten Produktwissen zum Kunden zu schicken. »Der beste Entwickler ist der erste Vertriebsmann«, von »Nerd zu Nerd« – sofort war eine Kommunikations- und damit eine Vertrauensbasis gefunden. Eine gute Voraussetzung, um die ersten Produkte erfolgreich im Markt zu platzieren.

[30]Leider ist ein solches Vertriebsmodell nicht skalierbar – Entwicklungsingenieure sollten sich auf die Weiterentwicklung des Produkts konzentrieren und nicht als Vertriebsmitarbeiter im Markt agieren. Darüber hinaus bringt dieses Vorgehen weitere Nachteile mit sich: Kommerzielle Themen sind weder die Passion noch die Stärke eines Entwicklungsingenieurs.

Für die nächste Wachstums- bzw. Entwicklungsphase eines Technologieunternehmens ist es notwendig, den Kundenangang, den Go-to-Market, zu strukturieren.

Schritt 1: Der technisch fundierte, zentrale Produktvertrieb

Um das Wachstum eines Unternehmens weiter zu stimulieren, ist die Professionalisierung des Kundenangangs, des Go-to-Market, entscheidend. Die Einführung eines dedizierten Vertriebs und einer produktorientierten Serviceorganisation sind hier die wesentlichen Schritte:

Aufbau eines direkten Vertriebs mit eigenen, gut geschulten Mitarbeitern mit umfangreichem technischen Detailwissen bezüglich des Funktionsprinzips, der technischen Fähigkeiten und Limitierungen etc. des Produkts sowie der technischen Abgrenzung von Wettbewerbsprodukten.Aufbau einer produktnahen Serviceorganisation, die sehr eng mit der Vertriebsorganisation zusammenarbeitet. Im Fokus dieser Organisation steht die schnelle Lösung der Kundenprobleme (»Break-fix«).

In dieser Phase werden die Kunden, in der Regel eine überschaubare Anzahl, durch zentrale Vertriebs- und Servicemitarbeiter betreut. Diese sitzen direkt am Firmensitz, was eine einfache und schnelle Kommunikation und den Austausch relevanter, kundenspezifischer Informationen mit den Spezialisten in den Produktentwicklungseinheiten ermöglicht.

Die nächste Veränderungsstufe

Unternehmen müssen ständig auf Veränderungen reagieren. Wie bereits Darwin sagte: »Es überleben weder die Stärksten noch die intelligentesten, sondern diejenigen, die am schnellsten auf Veränderungen reagieren.« Die Treiber für Veränderungen sind vielfältig. Beispielsweise stellen der Markteintritt neuer Wettbewerber, die Einführung von Wettbewerbsprodukten oder neuen Technologien oder die Weiterentwicklung des Markts und der Kunden eine solche Veränderung dar.

In der 3-D-Druckindustrie veränderten sich die Kunden und damit die Anwendungsfelder der Technologie. Fertigungskunden, die begannen, die Technologie zur Herstellung von komplexen Serienbauteilen zu nutzen, rückten stärker in den Fokus der 3-D-Druckindustrie.

[31]Ein wesentlicher Auslöser war die Entscheidung von General Electric Aviation, die Spitze der Treibstoffeinspritzdüse für ein Flugzeugtriebwerk mittels 3-D-Druck in Serie herzustellen. Ein komplexes und für die Leistungsfähigkeit der Turbine entscheidendes Bauteil. Seit 2015 werden auf ca. 40 Metalldruckern in den USA jährlich Tausende von Einspritzdüsen gefertigt. Das spezielle Design ermöglich einen deutlich verbesserten Wirkungsgrad des Triebwerks und damit einen signifikant reduzierten Treibstoffverbrauch und Schadstoffausstoß.

Diese »Erfolgsgeschichte« führte dazu, dass mehr und mehr technologiegetriebene Unternehmen sich mit dem Thema additive Fertigung auseinandersetzten und begannen, in die Technologie zu investieren.

Schritt 2: Regionalisierung von Produktvertrieb und Service

Mit zunehmender Marktdurchdringung und Anstieg der Kundenzahl mussten der Vertrieb und der technische Service dezentralisiert werden. Vor allem im Investitionsgütergeschäft fordern Kunden Präsenz vor Ort, lokale technisch fundierte Unterstützung und schnelle Reaktionszeiten. Dies führt zu einer Regionalisierung des Vertriebs und zu einer Präsenz eigener Vertriebs- und Serviceteams in den Schlüsselmärkten. In Summe ein hoher Vertriebsaufwand verbunden mit hohen Kosten in dieser frühen Unternehmensphase, in der sich das Geschäft im Hochlauf befindet und in der Regel nur geringe Umsätze erzielt werden. Jedoch ermöglicht dieser Ansatz, die eigenen Produkte früh bei möglichst vielen Kunden »einzuloggen«. Damit lässt sich ein Standard im Markt etablieren, der eine gute Basis für ein späteres Folgegeschäft bildet.

Unterstützt werden die Schritte 1 und 2 durch überregionale Marketingmaßnahmen wie die Professionalisierung von Internet- und Messeauftritten in Kombination mit der Einführung eines durchgängigen Leadmanagementsystems. Unweigerlich entsteht daraus die Notwendigkeit eines Customer-Relationship-Management-Systems (CRM-Systems), um systematisch relevante Kundeninformationen, Informationen zum Stand des Akquisitionsprozesses (z. B. Angebotsstatus) oder zu Projekten (z. B. Pipelinemanagement) zu erhalten.

Entscheidend ist in dieser initialen Phase der Professionalisierung und Digitalisierung des Vertriebsprozesses verbunden mit der Einführung entsprechender Tools die Balance zwischen dem Verfügbarmachen von Informationen, der Effizienzsteigerung und Standardisierung auf der einen Seite und der Usability und dem Aufwand in der Nutzung der Tools auf der anderen Seite. Diese neuen Prozesse und Tools müssen sich in den Alltag der Mitarbeiter »auf der Straße« integrieren lassen sowie schnell und einfach zu nutzen sein. Nur so werden die Maßnahmen Akzeptanz bei den Vertriebs- und Servicemitarbeitern finden, was die Grundlage für eine flächendeckende Nutzung ist. [32]Schritt 3: Kundensegmentierung – Trennung in Key Account und regionalen Vertrieb Neben den technischen Pionieren (»Early Adopters«) mit einer kleinen installierten Basis an 3-D-Druckern entwickelten sich mehr und mehr Industriekunden, die die Technologie schneller adaptierten und stärker wuchsen. Diese potenziellen Großkunden bieten mittel- und langfristig ein sehr großes Geschäftspotenzial. Diese Kunden haben aber auch andere Forderungen und wollen anders bedient und unterstützt werden. Auf diese Veränderung in der Kundenbasis muss vertrieblich reagiert werden.

Unterschiedliche Kunden mit unterschiedlichen Anforderungen müssen in unterschiedliche Kundengruppen segmentiert und betreut werden:

»Key Accounts« – Kunden mit bereits hohem Umsatz und/oder hohem Zukunftspotenzial: Betreuung durch dedizierte Accountmanager, die maximal fünf bis zehn Kunden betreuen.»Regional Accounts« – übrige Kunden: Betreuung durch den regionalen Vertrieb (»Area Sales Manager«), der eine definierte Fläche (z. B. ein Land) und damit alle übrigen Kunden in dieser Fläche verantwortet.

Dieser Aufsatz wird in der Serviceorganisation entsprechend gespiegelt – dedizierte Servicetechniker für Key Accounts, regional organisierte Techniker für die übrigen Kunden.

Trotz allem vertrieblichen Fokus, trotz ersten erfolgreichen Implementierungsprojekten, in denen nachgewiesen werden konnte, dass die 3-D-Drucktechnologie einen signifikanten Kundennutzen und Mehrwert bietet, blieb der große Durchbruch und Erfolg aus. Die Technologie steckte weiterhin in einer Nische – der richtungsweisende Weg zu einer »Mainstream-Fertigungstechnologie« war noch nicht eingeschlagen.

Warum war das so? Was hat gefehlt?

Um den Mainstreammarkt zu erobern, braucht es eine andere Art der Kundenansprache. Im Gegensatz zu den »Early Adopters« will sich die breite Masse potenzieller Nutzer (die häufig mehr als 90 % des Potenzials repräsentieren) nicht intensiv mit technischen Features und Details, Integrationsthemen etc. auseinandersetzen. Dieser Weg dauert zu lange, birgt zu viele Risiken und kostet zu viel. Diese Kundengruppe sucht eine Lösung für ein Problem – kein Portfolio an Einzelprodukten, die mühsam Fall für Fall ausgewählt und zu einer entsprechenden Lösung integriert werden müssen.

Schritt 4: Vom Produkt- zum Lösungsvertrieb

Daher bot es sich an, in dieser Phase von einem produktorientierten Vertrieb (Fokus auf den Verkauf einzelner Produkte mit einer definierten Konfiguration) zu einem lösungsorientierten Vertrieb (Fokus auf Gesamtlösungen bestehend aus Einzelprodukten und auf eine quantifizierbare Nutzenargumentation) zu migrieren. Häufig ändern [33]sich dabei kundenseitig auch die verantwortlichen Ansprechpartner. In der Vergangenheit waren diese der Eigentümer eines kleineren Dienstleisters oder der R&D-Leiter eines Konzerns – die zukünftigen Zielkunden müssen top-down über die CxO-Ebene oder über die Einkaufsorganisation angesprochen werden. Diese Stakeholder erwarten eine quantifizierte, belegbare Nutzenargumentation mittels Return-on-Investment- oder Total-Cost-of-Ownership-Betrachtungen (RoI- bzw. TCO-Betrachtungen).

Jede Industriebranche hat ihre eigenen Herausforderungen: Gewichtsreduktion im Bereich Luft- und Raumfahrt, Steigerung des Wirkungsgrads und Reduktion des Schadstoffausstoßes im Bereich Energietechnik, Miniaturisierung und höhere Leistungsfähigkeit im Bereich Elektronik. Unternehmen wollen neue Technologien wie den 3-D-Druck nutzen, um Lösungen für diese Herausforderungen zu finden. Lösungen, mit denen entsprechend performantere Komponenten und Endprodukte hergestellt werden können – leichter, effizienter, langlebiger, nachhaltiger.

Damit steht nicht mehr die eigentliche Technologie, das Produkt, der 3-D-Drucker im Vordergrund, sondern dessen Anwendung zur Herstellung von Serienbauteilen in einem industrialisierten Fertigungsumfeld. Hierbei müssen andere Themenfelder mitbetrachtet werden, z. B. Fragen zur Qualifizierung der Technologie, Integration in eine bestehende Fertigung, Automatisierung und Qualitätssicherung.

Dies führt auch zu veränderten Anforderungen an die »Frontend-Organisation« – die Schnittstelle zum Kunden.

Proaktives Business Development: Neue Kundengruppen müssen systematisch erschlossen werden. Dazu benötigt man Branchenexperten mit einem weitreichenden Verständnis hinsichtlich der Herausforderungen und Anforderungen einer Branche. Diese Geschäftsfeldentwickler, Business Developer, entwickeln proaktiv mit den notwendigen technischen Experten Lösungspakete für einzelne Anwendungsfälle, die dann den entsprechenden Zielkunden angeboten werden können.Veränderter Vertriebsansatz: Vom featureorientierten Produktverkäufer zum lösungsorientierten Kundenbetreuer und -berater. Vom Kundenproblem, der potenziellen Kundenanwendung, her kommend, entwickelt der Kundenbetreuer gemeinsam mit dem Kunden eine passende und wirtschaftlich attraktive Lösung – End-to-End mit allen notwendigen Einzelprodukten, verknüpft und integriert.Veränderter Serviceansatz: Der Kunde erwartet nicht nur eine schnelle Reaktionszeit im Problemfall, beispielsweise einem Maschinenausfall, er erwartet innovative Ansätze, um die Servicetätigkeiten weiter zu optimieren und effizienter zu gestalten (z. B. Remote Service, Preventive Maintenance) sowie neue Ideen und Konzepte, um die Verfügbarkeit der Anlagen und damit der gesamten Fertigung zu erhöhen. Diese veränderte Kundenerwartung eröffnet die Möglichkeit, das Servicegeschäft neu zu positionieren und auszubauen – vom »Enabler« des [34]Produktgeschäfts zum eigenständigen Geschäftsfeld, von einem »cost plus« zu einem »value based« Servicegeschäft. Dies erfordert entsprechend geschulte Vertriebsexperten (z. B. einen dedizierten Servicefachvertrieb), der mit dem Kunden individuell angepasste Servicepakete (z. B. Service Level Agreements – SLAs) entwickeln kann.

In vielen Fällen bietet es sich an, alle Kompetenzen, die zur Lösungsentwicklung benötigt werden, in einer Beratungseinheit innerhalb des Unternehmens kundennah zu bündeln. Solche Beratungsteams arbeiten eng verzahnt mit dem Business-Development- und dem Account-Manager sowie entsprechenden Kundenteams an Lösungsideen – von der Identifikation der richtigen Anwendung, der Anpassung der Auslegung oder der Konstruktion des Bauteils, über die Erstellung eines fundierten Business-Cases-/einer RoI-Betrachtung bis hin zur technischen Auslegung der Fertigungszelle, deren Qualifizierung und Inbetriebnahme. Damit reduzieren sich für den Kunden Einstiegsbarrieren, Zeitdauer, Kosten und im Endeffekt das Risiko bei der Einführung einer neuen Technologie.

Dieses Know-how, das über viele Jahre im Rahmen unterschiedlichster Projekte erarbeitet wurde, stellt für den Kunden einen hohen Wert dar – durch die Nutzung dieses Wissens können Fehler reduziert, Lernschleifen abgekürzt und die Technologieeinführung signifikant beschleunigt werden. Daher sollten diese Beratungsleistungen dem Kunden immer in Form eines zu bezahlenden Projekts angeboten und nicht als zusätzliche »Vertriebsaufwendungen« angesehen werden.

Alle diese Anpassungen in der Aufbauorganisation sind mit weiteren Optimierungen, Automatisierungen und Digitalisierungen in der Ablauforganisation verbunden. Um den Angebotsprozess zu vereinfachen und zu beschleunigen, bietet es sich an, einen digitalen Angebotskonfigurator (Configure, Price, Quote – CPQ) einzuführen. Dieser stellt sicher, dass Produkte richtig konfiguriert und bepreist werden, und automatisiert die Angebotserstellung und den weiteren Workflow der Angebots- und Auftragsbearbeitung. Die Professionalisierung des Auftragseingang- und Umsatz-Forecast-Prozesses sowie die Einführung eines agilen Projektmanagements sind weitere Beispiele. Idealerweise sind die entsprechenden Tools integriert, d. h., die Durchgängigkeit von Workflow und Daten zwischen dem CRM-, dem CPQ- und dem ERP-(Enterprise-Ressource-Planning)-System ist gewährleistet. Dies vermeidet manuelle Eingriffe im Rahmen der Abwicklung.

Diese Kundenzentriertheit in der »Frontend-Organisation« muss sich aber auch in den übrigen »Backend-Einheiten« widerspiegeln. Deshalb ist es wichtig, die Produktentwicklungs- und Produktmanagementeinheiten, aber auch die Auftragsabwicklung, spiegelbildlich zur Vertriebsorganisation aufzustellen. Crossfunktionale, kundenspezifische Teams stellen nicht nur die Ausrichtung auf den Kunden sicher – sie steigern [35]auch die Motivation in der Gesamtorganisation. Direktes Kundenfeedback und das Bewusstsein, ein elementarer Teil des Teams zu sein, das wettbewerbsfähige Lösungen mit einem Kunden entwickelt und implementiert, geben den Mitarbeitern das Gefühl, einen direkten Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Unterstützt wird dies durch eine regelmäßige Kommunikation von Vertriebserfolgen und kundenspezifischen Erfolgsgeschichten.

Schritt 5: Die »Frontend-Organisation« von morgen

Wettbewerbsfähigkeit kann langfristig nur erhalten werden, wenn der »Status quo« ständig hinterfragt wird. Nur durch permanente Innovationen auf der Produkt- und Lösungsseite, durch einen gesteigerten Kundennutzen infolge neuer Services sowie durch Effizienzsteigerungen in Kombination mit einem durchgängigen Kostenmanagement kann man sich im globalen Wettbewerb behaupten.

Wettbewerbsfähigkeit heißt gleichzeitig die kontinuierliche Weiterentwicklung der »Frontend-Organisation« und der entsprechenden Geschäftsmodelle. Das enge Zusammenspiel zwischen technischen, vertrieblichen und kaufmännischen Disziplinen, ein chancen- und risikobasiertes Financial Engineering sowie datenbasierte Serviceangebote ermöglichen den Transfer vom CAPEX-basierten Transaktionsgeschäft hin zum performance-orientierten, OPEX-basierten Geschäftsmodell. Diese Modelle bieten ein enormes Potenzial, den Kunden langfristig zu binden und die Kundenausschöpfung durch neue, werthaltige Angebote kontinuierlich zu steigern.

Vom Produkt über die Lösung hin zu neuen Geschäftsmodellen, neuen Services. Services sind das zukünftige Geschäft! Die Transformation geht weiter …

Die 3-D-Druckindustrie: Wo geht es hin?

Die prognostizierten Wachstumsraten für die 3-D-Druckindustrie in den letzten Jahren waren exorbitant – CAGR von 30-50 % führten zu einer Art Goldgräberstimmung. »Plug & Print«, die Fertigung zu Hause, große Druckerfarmen verteilt über die Welt nahe am Endkunden, virtuelle Lager – so stellte man sich die Industriewelt in nur wenigen Jahren vor.

Doch wo steht die 3-D-Druckindustrie heute? Sind diese Vorhersagen eingetreten? Nein – noch nicht!

Globale Handelskonflikte, eine schwächer werdende Konjunktur in Europa. COVID-19. Aber auch die unerfüllten Kundenerwartungen in Bezug auf technische Reife und Stabilität der Technologie. All das hat in den Jahren 2018 bis 2020 dazu geführt, dass der 3-D-Druckhype abgekühlt ist. Es herrschte Katerstimmung.

[36]Was fehlt, um die Technologie zu einer Standardtechnologie in der modernen Fertigung zu machen? Stabilere Drucker, die einfach zu bedienen sind, und gleichbleibend gute Bauteilqualität liefern? Signifikant niedrigere Kosten für Technologie, Verbrauchsmaterialien und Betrieb, um Massenanwendungen z. B. in der Automobilindustrie zu erschließen? Eine bessere, flächendeckende Ausbildung von Ingenieuren und Fachpersonal, die die Vorteile des 3-D-Drucks verstehen und nutzen, um bessere Produkte zu entwickeln? Oder ein einschneidendes Ereignis, das der Welt zeigt, welches Potenzial die 3-D-Technologie besitzt?

Die Coronakrise könnte ein solches Ereignis sein. In den zurückliegenden Monaten haben wir alle als Betroffene oder Beobachter erfahren, wie abhängig wir von globalen Lieferketten sind. Wir haben in den letzten Jahrzenten viele Industrien mit ihren Fertigungen und Lieferketten globalisiert und optimiert. Das Ergebnis: wenige zentralisierte Megafabriken, mehrheitlich in China und asiatischen Niedriglohnländern. Dieser Aufsatz ist in der Regel starr und unflexibel und reagiert damit sehr empfindlich auf Veränderungen. Veränderungen wie Handelsembargos, Grenzschließungen oder Veränderungen der Nachfrage.

Fertigungen und damit verbundene Lieferketten müssen jedoch nicht so funktionieren. Additives Manufacturing bietet eine Alternative, Fertigungseinheiten deutlich flexibler und dezentraler aufzubauen und damit eine agile, dezentrale Versorgung über verteilte Produktionseinheiten (»Distributed Manufacturing«) nahe beim Endkunden sicherzustellen.

Dies konnte zu Beginn der COVID-19-Pandemie eindrücklich unter Beweis gestellt werden. Die Design- und Produktionsflexibilität der AM-Technologie wurde dazu genutzt, fehlende Medizinprodukte, die für die Behandlung von COVID-19-Patienten, aber auch den Schutz des medizinischen Personals, dringend benötigt wurden, lokal mithilfe von 3-D-Druckern herzustellen. Distributed Manufacturing – lokalisierte Fertigung dort, wo die Produkte benötigt wurden. Ein gutes Beispiel, das die Vorteile der 3-D-Drucktechnologie aufzeigt: Erste Gebrauchsmuster können mithilfe von Rapid Prototyping in wenigen Stunden hergestellt, anschließend getestet und weiter optimiert werden. Anstatt das produzierte Bauteil um die Welt zu transportieren, wird nur der digitale Datensatz versendet und lokal in Druckfarmen ausgedruckt, dort, wo das Bauteil benötigt wird. Einmal, einhundertmal, eintausendmal.

Der 3-D-Druck wird die klassischen Fertigungstechnologien nicht ersetzen, aber ergänzen. Die Dezentralisierung von zentralisierten, starren Lieferketten ist ein solcher Einsatzbereich. Auf diese Weise werden globale Risiken in der Lieferkette beseitigt, Lagerkosten (z. B. für Ersatzteile) gesenkt, Logistikkosten und Schadstoffausstoß reduziert und die Liefergeschwindigkeit erhöht.

[37]Es gibt genügend Anwendungsfälle, die aufzeigen, dass der Einsatz der 3-D-Drucktechnologie Sinn macht und Zusatznutzen generiert – um das Potenzial flächendeckend zu heben müssen noch einige Barrieren aus dem Weg geräumt werden:

Steigerung der technischen Reife, um eine wiederholbare Bauteilqualität zu erreichen,Reduktion der Produktionskosten durch Steigerung der Maschinenproduktivität, Reduktion der Preise für Verbrauchsmaterialien und verbesserte Integration in die Gesamtfertigung,Reduktion der Eintrittsbarrieren durch die Einführung neuer performancebasierter Geschäftsmodelle,Bereitstellung vorhandenen Know-hows, um Lernprozesse zu beschleunigen.

Diese Themenfelder sind angegangen und werden in den nächsten Jahren gelöst. Und dann wird sich der 3-D-Druck wie bereits vor einigen Jahren prognostiziert flächendeckend in modernen Fertigungen durchsetzen – das Marktumfeld ist positiv!

Dann gilt: schneller, flexibler, günstiger. Der 3-D-Druck wird die Fertigung von morgen verändern, vor allem in Verbindung mit der fortschreitenden Digitalisierung der Entwicklungs- und Produktionsprozesse.

Was haben wir gelernt?

Eine neue Technologie fasziniert – man gerät in einen Bann und lässt sich schnell begeistern. Entscheidend ist jedoch nicht die Technologie, sondern der Wert, der Kundennutzen, den ich mithilfe der Technologie schaffen kann. Dieser Wert ist die Basis des Geschäftserfolgs – des Erfolgs meines Kunden und damit des Erfolgs meines Unternehmens. Denn nur, wenn mein Kunde erfolgreich ist, werden langfristig auch ich und mein Unternehmen erfolgreich sein.

Wie bei jeder Transformation gilt:

Zeit und Ressourcen sollten nicht unterschätzt werden. Menschen und die Bereitschaft und Fähigkeit der Menschen, sich selbst herauszufordern, stehen im Mittelpunkt jeder Transformation. Widerstände sind vorprogrammiert.Die Auslöser der Veränderung müssen klar kommuniziert werden. Menschen sind eher bereit, sich selbst herauszufordern, wenn sie verstehen, warum sie dies tun müssen.Mitarbeiter in die Erstellung der konkreten Maßnahmen einbeziehen und Zurückhaltungen direkt adressieren.Fokussieren Sie sich auf die Umsetzung. Kommunizieren Sie den Fortschritt und feiern Sie Erfolge – auch kleine. Das motiviert! Mangelnde Kommunikation wird oft als mangelnde Bedeutung interpretiert.

[38]Wie Fjodor Dostojewski in »Schuld und Sühne« einst schrieb: »Einen neuen Schritt zu machen, ein neues Wort auszusprechen, ist das, was die Menschen am meisten fürchten.« Aber gleichzeitig ist es genau das, was uns fasziniert – Neues auszuprobieren und zu erleben. Zu lernen und uns weiterzuentwickeln.

Hinweise zu den Autoren

DR. ADRIAN KEPPLER

Schaffung von nachhaltig profitablem Wachstum – das ist es, was Adrian Keppler stets antreibt – in den letzten zehn Jahren als Geschäftsführer bei der EOS GmbH, einem weltweit führenden Unternehmen im Bereich industrieller 3-D-Druck. Mit dieser Erfahrung zählt Adrian Keppler global zu den wenigen Experten in der 3-D-Druckindustrie. Seine ganzheitliche Sicht auf die Branche, sein weltweites Netzwerk in der sich schnell verändernden High-Tech-Branche kombiniert mit seiner umfassenden Führungs- und Managementkompetenz sowie seine breite Erfahrung in Themenfeldern wie Strategie, Go-to-Market, Value Selling, Kundenservice sowie Digitalisierung von unterschiedlichen Geschäftsfeldern zeichnen ihn aus.

Kontaktdaten

Dr. Adrian Keppler

Senior Advisor

h&z Unternehmensberatung AG

D-80333 München

Max-Joseph-Straße 6

Tel.: [phone]

E-Mail: [email protected]

BERTRAND HUMEL VAN DER LEE

Ob bei multinationalen Konzernen oder beim schnell wachsenden Mittelständler, Bertrand Humel van der Lee steht für profitables Wachstum im Hightechsektor. Die erste Phase seiner 20 Jahre Digitalisierungserfahrung war er bei Siemens und Hewlett Packard tätig, wo er zuletzt als CEO strategische Business Units gesamtheitlich führen durfte. Danach konnte er durch seine Jahre als Geschäftsführer verantwortlich für Vertrieb, Services und Marketing bei den Firmen EOS GmbH und SLM Solutions und als Aufsichtsratsmitglied bei der Firma 9T Labs ein tiefes und breites Verständnis der 3-D-Druckindustrie gewinnen.

Kontaktdaten

E-Mail: [email protected]

[39]Mit Persönlichkeit, Verbindlichkeit und PAPIROLLA

Wege aus der Vergleichbarkeit beim Handel mit »austauschbaren Produkten«

Marion Müller,

Marketingleiterin

Kurt Müller GmbH

Durchstarten mit 50 – Wettbewerbsfähigkeit durch Kostenführerschaft

Die Kurt Müller GmbH wurde 1983 vom damals 50-jährigen Kurt Müller in Köln als Großhandel für Hygienebedarf gegründet. Für den vertriebsstarken Praktiker stand in den Anfangsjahren die Neugewinnung von Kunden und die daraus resultierende stetige Umsatzsteigerung im Vordergrund. Schnelles Wachstum war ohnehin Pflicht, um das junge Unternehmen als weiteren Hygieneartikel-Großhandel zu etablieren und sich gleichzeitig im oligopolistischen Beschaffungsmarkt einen direkten Zugang zu den wesentlichen Herstellern von Hygienepapieren zu eröffnen.

In der Startphase bestand das Sortiment aus einfachem Krepp-Handtuchpapier im Preiseinstiegssegment, preisattraktivem Toilettenpapier, dem gebräuchlichsten blauen Müllsack Typ 60 und Kopierpapier – Letzteres als Türöffner, weil daran einfach jedes Unternehmen interessiert war und bei diesem Produkt zumeist keine bestehende Lieferantenbindung vorlag. Es handelte sich also ausschließlich um »austauschbare Produkte«, die einkaufende Unternehmen von zahlreichen Anbietern auf vielen Wegen beschaffen konnten und im Rahmen eines Preisvergleichs dem günstigsten Anbieter den Zuschlag gaben. Gerade aus diesem Grund konnte der vertriebsstarke und hartnäckige Neugründer, der als vorsichtiger Kaufmann mit einer minimalen Kostenstruktur voranging, im Wettbewerberumfeld auch gut »angreifen« und viele Neukunden gewinnen.

Ohne die besondere Gründerleistung mit absoluter Kostendisziplin, Fleiß, Beharrlichkeit und dem Willen zum Vertriebserfolg hätte das Unternehmen keinen Fuß in die Tür bekommen. 1998, mit Eintritt ins klassische Rentenalter, bekam der Gründer die erste Kaufanfrage für das sich mittlerweile schon 15 Jahre erfolgreich am Markt ent[40]wickelnde Unternehmen, das zu diesem Zeitpunkt mit zwölf Mitarbeitern 5 Mio. EUR umsetzte.

Professionalisierung und Differenzierung

Nun hielt Kurt Müller die Zeit für gekommen, seinen Sohn, der bislang die unternehmerische Tätigkeit des Vaters nur aus der Ferne verfolgt hatte, auf eine mögliche Nachfolge anzusprechen. Frank Müller, mein Ehemann und das einzige Kind von Kurt Müller, hatte nach einer Banklehre und einem BWL-Studium in Köln zwölf Jahre lang Vertriebs- und Führungserfahrung in der Markenartikelindustrie bei namhaften Konsumgüterherstellern gesammelt. Wir beide waren zu dieser Zeit auf der Suche nach höheren Freiheitsgraden vor dem Hintergrund einer geplanten Familienphase, die wir mit unseren damaligen Managerpositionen nur schwer vereinbaren konnten. Zudem beinhaltete unsere Karriereentwicklung häufige Standortwechsel und eine Wochenendbeziehung. Einen Versuch schien es wert zu sein, und so trat Frank Müller 1999 weniger als Sohn denn als Partner mit selbst verdientem Geld ins Unternehmen ein. Über eine Kapitalerhöhung erwarb er 49 % am Unternehmen mit der Option, die restlichen 51 % nach spätestens drei Jahren übernehmen zu können, wenn er sich bewähren sollte.

Für uns als »zweite Generation« mit theoretischem und praktischem Marketing- und Vertriebshintergrund aus dem Fast-Moving-Consumer-Umfeld mit starken Marken begann eine spannende Zeit: Die Aufgaben waren vielfältig, die Diskussionen zum Teil lautstark. Wir waren entschlossen, aus dem »austauschbaren Großhändler« für Hygienebedarf einen Spezialisten für Waschraumhygiene und Hygienepapierbedarf zu formen, der seine Kunden und deren Einkäufer überzeugt und für eine langfristige Zusammenarbeit begeistert durch:

seine Einzigartigkeit im Angebot und in der individuellen Beratung,sein attraktives Preis-Leistungs-Verhältnis bedingt durch hohe Einkaufsvolumina und eine schlanke Kostenstruktur,zeitsparende Bestell- und Beschaffungsprozesseund last but not least die Freundlichkeit und Serviceorientierung persönlicher Betreuer und Ansprechpartner.

Frank Müller nahm sich die Bereiche Einkauf und Vertrieb vor und analysierte nach den Erkenntnissen seines Lieblingsratgebers Vilfredo Pareto das Sortiment und die Kundengruppen1.

[41]Das angebotene Sortiment bestand zu diesem Zeitpunkt noch wie in den Gründertagen aus Hygieneprodukten im Preiseinstiegssegment mit geringer Marge und logistisch teuer zu transportierendem Kopierpapier als »Türöffner«. In der Tat war dies in den Anfangsjahren eine erfolgreiche Strategie, um schnelle Umsätze zu generieren und das Unternehmen am Markt zu etablieren. Entstanden war ein weiterer Anbieter austauschbarer Artikel, meist einfache No-Name-Hygienepapiere aus Krepp, die von Einkäufern als C-Artikel »je günstiger, desto besser« beschafft wurden.

Eine professionelle Zielgruppensegmentierung führte nun zum Aufbau einer branchenspezialisierten Vertriebsorganisation. Wir suchten für den Außendienst keine »Auftragsabholer«, sondern Branchenspezialisten, die durch richtiges Fragen und noch besseres Zuhören – wie der Arzt im Anamnesegespräch – erkennen sollten, welche spezifischen Bedürfnisse und Notwendigkeiten beim jeweiligen Kunden in der jeweiligen Branche entscheidend sind, um aus der Vielzahl möglicher Produkte das für den Einkäufer bestmögliche Angebot zu erstellen.

Zum anderen ergab sich aus dieser Segmentierung eine differenzierte Sortimentsplanung und ein nach den jeweiligen Markterfordernissen regelmäßig anzupassendes Sortimentsmanagement. Eine berechenbare und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den wesentlichen Herstellern der Branche war, ist und bleibt dabei ein bedeutsamer Erfolgsfaktor.

Ich selbst nahm mir in der Startphase die Bereiche Unternehmensstrategie, Marketing und Prozesse vor. Beginnen wir mit den Prozessen: Vorgefunden haben wir ein ausgesprochen vertriebsoffensiv geführtes Unternehmen mit fleißigen Mitarbeitern, das aber bezüglich der eingesetzten Hard- und Software sowie der bestehenden Systeme Nachholbedarf hatte. Ein Warenwirtschaftssystem war zwar vorhanden, wurde aber lediglich zum Schreiben von Rechnungen genutzt. Alle Kundendaten und die gesamte Kundenkorrespondenz war in Mappen abgelegt, die sich in einer Hängeregistratur befanden. Der Ausruf »Wo ist die Mappe?« schallte permanent durch die Büroräume und wurde zum geflügelten Wort. Mein erstes Projekt mit dem Codenamen »Weg mit den Mappen!« war gefunden.

Marketing wurde mit Visitenkarten und Prospekten gleichgesetzt. Mein Verständnis von Marketing klang dagegen etwas »abgehoben«. Es war durch Prof. Dr. Hans Raffée geprägt, dem ich noch heute in meiner Eigenschaft als Leiterin der Regionalgruppe Rheinland von AbsolventUM, dem Ehemaligennetzwerk der Universität Mannheim, sehr verbunden bin. Hans Raffée, Gründer dieses ersten Alumninetzwerks an einer deutschen Universität, war zu meinen Studienzeiten Lehrstuhlinhaber für Marketing. Bei ihm habe ich gelernt und verinnerlicht, dass unter erfolgreichem Marketing das »Füh[42]