Die Cloud und der digitale Umbruch in Wirtschaft und Arbeit E-Book
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- Herausgeber: Haufe Lexware
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Haufe Fachbuch
- Sprache: Deutsch
Das Buch vereint wissenschaftliche Ergebnisse aus drei Jahren Forschung mit konkreten Strategien und Praxiserfahrungen zu innovativen Gestaltungskonzepten. Wissenschaftler erklären das disruptive Potenzial der Cloud, Strategen aus Vorreiterunternehmen und Praktiker zeigen die Veränderung von Wertschöpfung und Arbeit in der Praxis. Vordenker aus gesellschaftlichen Schlüsselbereichen entwickeln Leitideen und Ansätze für die Gestaltung der digitalen Zukunft. Inhalte: - Was macht das disruptive Potenzial der Cloud aus? - Wissenschaftliche Perspektiven auf die Cloud - Cloud, Crowd und der Wandel von Arbeit - Cloud und die Zukunft von Wirtschaft und Gesellschaft - Impulse und Stellungnahmen
Das E-Book können Sie in Legimi-Apps oder einer beliebigen App lesen, die das folgende Format unterstützen:
Seitenzahl: 459
Veröffentlichungsjahr: 2019
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Inhaltsverzeichnis
Hinweis zum UrheberrechtImpressumGeleitwortVorwort.Einleitung: Mit der Cloud nimmt der digitale Umbruch an Fahrt auf: Andreas Boes, Barbara Langes, ISF MünchenTeil I: Strategien von Vorreiterunternehmen1 Von der Garage in die Cloud : Interview mit Constantin Gonzalez, Principal Solutions Architect Amazon Web Services EMEA SARL, Niederlassung Deutschland2 Unternehmenskultur first: Interview mit Matthias Marschall, Engineering Director, Google3 Beratung zur Cloud : Interview mit Harry West, Vice President HCM Transformation Services, Appirio4 Von Cloud 1.0 zu Cloud 2.0: Interview mit Florian Leibert, CEO, Mesosphere, Inc.5 The Intelligent Enterprise : Interview with Vuyiswa M ’Cwabeni, SVP Strategist, SAP SE6 Navigieren auf offenem Meer: Interview mit Paul-Bernhard Kallen, Vorstandsvorsitzender Hubert Burda Media7 Vorstoß ins Internet der Dinge: Interview mit Jan Mrosik, COO Digital Industries, Siemens AG8 Mit Offenheit das IoT erobern: Interview mit Stefan Ferber, Vorsitzender Geschäftsführer, Bosch Software Innovations GmbH9 Mit Start-ups in die mobile Zukun ft: Interview mit Manuel Gerres, Managing Director Deutsche Bahn Digital Ventures GmbH & Leiter New Digital Business Deutsche Bahn10 Urbane Mobilität neu denken: Interview mit Oliver Wahlen, Chief Technology Officer, moovel Group GmbHTeil II: Wissenschaftliche Perspektiven auf die Cloud 11 Cloud, Hybrid Intelligence und digitale Arbeit für das Engineering vonsoziotechnischen Systemen: Christoph Peters, Jan Marco Leimeister, Fachgebiet Wirtschaftsinformatik an der Universität Kassel12 The Evolution of Cloud Computing Into a New Type of Innovation Platform Michael A. Cusumano, MIT Sloan School of Management13 Die Cloud als Wegbereiter des Paradigmenwechsels zur Informationsökonomie: Andreas Boes, Barbara Langes, Elisabeth Vogl, ISF MünchenTeil III: Cloud und Crowd und der Wandel von Arbeit14 Arbeit in der Informationsökonomie: Barbara Langes, Elisabeth Vogl, ISF München15 Crowdworking-Plattformen und die Digitalisierung der Arbeit: Volkmar Mrass, Christoph Peters, Jan Marco Leimeister, Fachgebiet Wirtschaftsinformatik an der Universität Kassel16 Online-Arbeit als Nebenverdienst: Hans J. Pongratz, Institut für Soziologie an der Ludwig-Maximilians-Universität München17 Softwareentwicklung in der Cloud agil und nachhaltig gestalten Daniel Knapp, Matthias Grund, andrena objects ag : Daniel Knapp, Matthias Grund, andrena objects ag18 Kundendienst mit Cloud und Crowd – eine Highroad-Strategie für den Kundenservice: Sarah Bormann, Karl-Heinz Brandl, Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft (ver.di)19 Crowdworking aus gewerkschaftlicher Perspektive: Vanessa Barth, Robert Fuß, Industriegewerkschaft Metall (IG Metall)Teil IV: Cloud und die Zukunft von Wirtschaft und Gesellschaft20 Die Zeit drängt: Christoph Bornschein, Mitgründer und Geschäftsführer TLGG21 Cloud als Treiber der innovativen Arbeitswelt: Kristian Schalter, Abteilungsleiter Strategie und Digitalisierung, BDA22 Der Mensch bleibt der Mittelpunkt: Christiane Benner, Zweite Vorsitzende, IG Metall23 Das Ziel ist Gemeinwohl: Lothar Schröder, Vorstandsmitglied, ver.di24 Was kommt nach der Cloud? : Ansgar Baums, Head Global Strategy Program, HP25 Aufklärung2.0: Karl-Heinz Streibich, Präsident acatech – Deutsche Akademie der Technikwissenschaften, Ko-Vorsitzender der Plattform Lernende SystemeAutorenverzeichnisHinweis zum Urheberrecht
Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
Impressum
[4][4]Dieses Buch ist entstanden im Rahmen des BMBF-Projekts »Herausforderung Cloud und Crowd – Neue Organisationskonzepte für Dienstleistungen nachhaltig gestalten«. Das Projekt »Herausforderung Cloud und Crowd« ist ein Verbundprojekt unter Leitung des Instituts für Sozialwissenschaftliche Forschung e.V. – ISF München. Dieses Forschungs- und Entwicklungsprojekt wird mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) im Programm »Innovationen für die Produktion, Dienstleistung und Arbeit von morgen« gefördert und vom Projektträger Karlsruhe (PTKA) betreut (Laufzeit: 1. Dezember 2015 bis 30. April 2019). Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den Herausgebern.
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.
Andreas Boes, Barbara Langes (Hrsg.)
Die Cloud und der digitale Umbruch in Wirtschaft und Arbeit
1. Auflage
© 2019 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
www.haufe.de
Produktmanagement: Christiane Haas / Anne Rathgeber
Lektorat: Maria Ronniger, Text+Design Jutta Cram, Augsburg
Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/ Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.
[9]Geleitwort
© Bundesregierung/ Guido Bergmann
Die Digitalisierung ist in vollem Gange. Sie betrifft uns alle – und sorgt für einen tiefgreifenden Wandel in jedem Lebensbereich. Die digitale Transformation eröffnet dabei große Chancen für mehr Lebensqualität, revolutionäre Geschäftsmodelle und effizienteres Wirtschaften.
Die Bundesregierung gestaltet diesen Wandel durch zukunftsweisende Strategien und Rahmenbedingungen, durch gezielte Förderung und innovative Projekte mit. Hierfür steht die Hightech-Strategie 2025 als umfassende Forschungs- und Innovationsstrategie für Deutschland. Sie sorgt dafür, dass der Fortschritt in unserem Land an den Bedarfen der Menschen ausgerichtet wird – ob im Bereich Gesundheit und Pflege, bei Nachhaltigkeit, Klimaschutz und Energie, in der Mobilität oder beim Übergang zur Wirtschaft und Arbeit 4.0.
Denn Digitalisierung bedeutet nicht nur, dass wir uns einem rasanten technologischen Wandel und einem starken internationalen Wirtschaftswettbewerb stellen müssen. Wir stehen auch vor großen gesellschaftlichen Veränderungen. Deshalb gilt es jetzt eine Antwort auf die Frage zu finden, wie wir die deutsche Wirtschaft für die digitale Zukunft stärken und zugleich den gesellschaftlichen Wohlstand und Zusammenhalt bewahren können.
Für eine moderne datenbasierte Wirtschaft sind Cloud-Technologien von großer Bedeutung. Sie finden in einer Vielzahl von Innovationen Anwendung und tragen zur Gestaltung unserer Arbeitswelten bei. Auch im Privaten nutzen wir die »Cloud« täglich. Ob wir mit Google suchen, eine E-Mail verschicken oder ein Dokument online speichern, es steckt immer eine Cloud dahinter, also ein Verbund von Servern in einem Rechenzentrum.
Deshalb ist es wichtig, die Potenziale und Herausforderungen zu erforschen, die mit Cloud-Modellen, -Prozessen und -Anwendungen für Wirtschaft, Arbeit und Gesellschaverbunden sind. Ich freue mich, dass dies im interdisziplinären Verbundprojekt »Herausforderung Cloud und Crowd« unter Leitung des Instituts für Sozialwissenschaliche Forschung München e.V. erfolgt. Dabei werden Forschung und Praxis zusammengebracht und neue Perspektiven eröffnet.
[10]Ich danke allen Beteiligten und möchte ermuntern, auch in Zukunft die Perspektiven von Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Sozialpartnern zusammenzubringen. Denn Hand in Hand an gemeinsamen Zielen zu arbeiten, ist der Schlüssel zum Erfolg. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen eine anregende Lektüre.
Anja Karliczek
Mitglied des Deutschen Bundestages
Bundesministerin für Bildung und Forschung
[11]Vorwort
Von der Cloud gehen weitreichende Veränderungen für die deutsche Wirtschaft aus. Innovative Digitalisierungsstrategien von Plattformkonzepten über das Internet der Dinge bis hin zu Künstlicher Intelligenz bauen auf der Cloud auf. Dabei ist die Cloud mehr als nur ein Hosting- oder Service-Modell. Vielmehr erweist sie sich als neue Leitidee für die Entwicklung von Geschäftsmodellen, Wertschöpfungssystemen und Organisationskonzepten von Arbeit. Damit bildet sie den Kern des gegenwärtigen Umbruchs in Wirtschaft und Arbeit. Mit dieser Publikation wollen wir diesen Umbruch vermessen und einen zukunftsweisenden Beitrag leisten für eine erfolgreiche Gestaltung der digitalen Transformation.
Nicht nur die Unternehmen, sondern die Gesellschaft insgesamt steht vor einer zentralen Frage: Was müssen wir tun, um mit Blick auf die Herausforderungen der Digitalisierung auch in Zukunft erfolgreich zu sein? Welche Potenziale birgt die Transformation? Wo liegen die Chancen und Risiken, wo die Gestaltungsherausforderungen? Expertinnen und Experten aus Wissenschaft und Wirtschaft sowie Vordenkerinnen und Vordenker aus unserer Gesellschaft analysieren in diesem Buch die Situation, benennen die Herausforderungen, entwerfen Antworten und geben Handlungsempfehlungen. Damit bündelt die Publikation Forschungsergebnisse, Praxiserfahrungen und innovative Strategien und sie markiert Orientierungspunkte für den gesellschaft lichen Diskurs.
Sie basiert auf den Erkenntnissen des Forschungsprojekts »Herausforderung Cloud und Crowd – Neue Organisationskonzepte für Dienstleistungen nachhaltig gestalten«. Das Verbundprojekt unter Leitung des ISF München wird durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Programm »Innovationen für die Produktion, Dienstleistung und Arbeit von morgen« gefördert. Dem BMBF gilt unser allererster Dank. Es fördert dieses Projekt nicht nur in materieller, sondern auch in ideeller Hinsicht. Ausdruck dafür sind das Grußwort von Frau Ministerin Anja Karliczek und das Engagement von Dr. Otto Fritz Bode, im BMBF Leiter des Referats Zukunft von Arbeit und Wertschöpfung; Innovationsförderung; Industrie 4.0. An der erfolgreichen Durchführung des Projekts haben auch Erik Mertens, Abteilungsleiter des Bereichs Dienstleistung und europäische Programme beim Projektträger PTKA, und unser dortiger Betreuer, Christoph Ziegler, großen Anteil. Ihnen danken wir für die fundierte Begleitung unserer Forschungen und für die angenehme Zusammenarbeit.
Ein herzlicher Dank für eine konstruktive und enge Zusammenarbeit sowie wegweisende Forschungsergebnisse gebührt auch unseren Verbundpartnerinnen und -partnern. Unser Dank geht an Prof. Dr. Jan Marco Leimeister, Dr. Christoph Peters, Volkmar Mrass und David Durward von der Universität Kassel; Prof. Dr. Hans J. Pongratz von der [12]Ludwig-Maximilians-Universität München (LMU); Matthias Grund und Daniel Knapp von andrena objects ag; Lothar Schröder, Karl-Heinz Brandl, Dr. Sarah Bormann und Florian Haggenmiller von ver.di sowie Christiane Benner, Vanessa Barth und Robert Fuß von der IG Metall.
Wir bedanken uns zudem bei den Value- und Praxispartnern Audi AG, BMW AG, Daimler AG, Deutsche Telekom Kundenservice GmbH, Deutscher Crowdsourcing Verband (DCV) e.V., jacando AG, SAP SE, Testbirds GmbH, test IO GmbH, T-Systems International GmbH und Upwork Global Inc. Die vertrauensvolle Kooperation mit den Vertreterinnen und Vertretern dieser Organisationen und den dortigen Gesprächspartnerinnen und -partnern, die uns Einblick gegeben haben in die Transformation ihrer Unternehmen, hat die entscheidende Grundlage bereitet für die nun vorliegende fundierte Analyse. Ein spezieller Dank gilt dabei auch all jenen, die uns mit großem Engagement die Türen in die Unternehmen geöffnet und so diese Studie mit ermöglicht haben. Sie sind Teil eines weitreichenden Partnernetzwerks von US-amerikanischen und deutschen Unternehmen aus Dienstleistung und Industrie, das im Zuge des Projekts immer weiter gewachsen ist und auch diese Veröffentlichung maßgeblich unterstützt hat.
Viele wissenschaftliche Kolleginnen und Kollegen am ISF München haben unsere Arbeit in fruchtbarem Austausch begleitet. Nach Kräften unterstützt haben uns: Katrin Gül, Dr. Tobias Kämpf, Thomas Lühr, Dr. Kira Marrs, Elisabeth Vogl und Alexander Ziegler. Auch unseren studentischen Hilfskräften, die das Projekt über Jahre bereichert haben und mit ihrem Einsatz stets eine große Hilfe waren, sagen wir Danke.
Ein besonderer Dank gilt zudem Frank Seiß für sein kompetentes Lektorat sowie Dr. Jutta Witte für die professionelle Unterstützung bei unserem Auftritt in der Öffentlichkeit. Dieser Band wäre nicht erschienen, wenn Elisabeth Vogl und Jutta Witte nicht als »Co-HerausgeberInnen« mit unermüdlichem Einsatz und viel Sorgfalt daran mitgearbeitet hätten. Auch hierfür ein herzliches Dankeschön.
Und schließlich danken wir dem Verlag Haufe-Lexware und seinen Produktmanagerinnen Anne Rathgeber und Christiane Haas sowie der Lektorin Maria Ronniger von Text+Design Jutta Cram für die stets angenehme Zusammenarbeit bei der Fertigstellung des materiellen Produkts Buch.
München, im März 2019
Andreas Boes
Barbara Langes
[13]Einleitung: Mit der Cloud nimmt der digitale Umbruch an Fahrt auf
Andreas Boes, Barbara Langes, ISF München
Am Anfang dieses Buches stand eine überraschende empirische Beobachtung. Im Bestreben, die Folgen der digitalen Transformation für Wirtschaft und Arbeit zu analysieren, versuchten wir in diversen Forschungsprojekten die Digitalisierungsstrategien von Vorreiterunternehmen zu verstehen. Unabhängig davon, ob wir im Rahmen unserer Interviews mit den Strateginnen und Strategen in den USA oder in Deutschland sprachen, ergab sich immer ein ähnliches Bild: Wer über grundlegende Veränderungen des Geschäftsmodells nachdachte, dachte sehr schnell auch über die Entwicklung einer Cloud-Strategie nach. Und vice versa: Wer eine Cloud-Strategie entwarf, dachte früher oder später über neue datenbasierte Geschäftsmodelle nach. Die Entwicklung mündete jeweils in einen tiefgreifenden Umwälzungsprozess in den Vorreiterunternehmen. Mit dem Einstieg in eine Cloud-Strategie und neuen Geschäftsmodellen sind nämlich weitreichende Folgen für die Governance von Innovationen, die Prinzipien der Wertschöpfung sowie die Konzepte der Arbeitsorganisation verbunden. Und den Unternehmen wurde schnell bewusst, dass dies ein Umbruch mit weitreichenden Folgen für die Strategiebildung ist.
Aufbauend auf unseren konzeptionellen Vorüberlegungen zur Bedeutung der Digitalisierung für die Entwicklung von Wirtschaft und Arbeit (Boes 2005) fassten wir unsere Beobachtungen in der Hypothese zusammen, dass es sich bei der Cloud nicht bloß um ein neues Konzept der Bereitstellung von technischen Infrastrukturen handelt. Mit der Cloud – so unsere Ausgangsüberlegung – schien der Prozess der Digitalisierung in eine neue Phase überzugehen und ein tiefgreifender Veränderungsprozess zeichnete sich in den Unternehmen und der Wirtschaft insgesamt ab.
Das diesem Buch zugrunde liegende Projekt »Herausforderung Cloud und Crowd«1 wurde gestartet, um diesen Zusammenhang aufzuklären. Wir wollten gemeinsam herausfinden, warum ein Konzept, das viele Experten lediglich als ein technisches Hosting-Konzept betrachteten, so weitreichende Folgen für die Strategiebildung der Unternehmen und den Umbruch in Wirtschaft und Arbeit insgesamt zu haben schien. [14]Und wir wollten klären, was den sich abzeichnenden Veränderungsprozess auszeichnet und wie er erfolgreich bewältigt werden kann.
Cloud, ein unterschätztes Konzept
Um die strategische Bedeutung des Konzepts verstehen zu können, haben wir uns zunächst einmal freigeschwommen von dem lange Zeit vorherrschenden Verständnis des Begriffs, wonach »Cloud« einfach nur ein riesengroßes Rechenzentrum ist, das IT-Infrastrukturen auf neue Art zur Verfügung stellt. Dass Kunden ihre IT-Ressourcen wie Rechnerkapazität, Speicherplatz oder bestimmte Anwendungsprogramme nun auf Zeit mieten können, statt sie wie früher in Form von Servern und Softwarelizenzen selbst zu besitzen, erklärt das weitreichende Veränderungspotenzial der Cloud nicht annähernd. Die strategische Bedeutung in der Wirtschaft erschließt sich auch nicht daraus, dass damit die Kosten für die IT-Infrastrukturen gesenkt werden können oder IT-Ressourcen besser skalierbar sind. Das mögen für manche Unternehmen durchaus Beweggründe für den Einstieg in die Cloud sein. Aber dies erklärt nicht das offensichtliche Umbruchpotenzial des Cloud-Konzepts, die Beobachtung also, dass mit der Cloud das Geschäftsmodell, die Wertschöpfung, das Innovationsmodell und die Organisation der Arbeit gleichermaßen neu gedacht werden.
Weil das Konzept der Cloud auch in den aktuellen Trendanalysen vornehmlich als ein technischer Trend unter vielen interpretiert wird, wird ihre strategische Bedeutung oftverkannt. Aktuell ist der Shooting-Star unter den digitalen Trends das Thema »Künstliche Intelligenz« (KI), das in den USA derzeit vor allem unter den Begriffen »Machine Learning« oder »Deep Learning« firmiert. Hier geht es darum, neuartige logische Maschinen zu entwickeln, die in der Lage sind, die gigantischen Datenmengen, die über die Vernetzung unterschiedlichster Informationsquellen entstehen, nutzbar zu machen. Ein weiteres Topthema ist »Internet of Things« (IoT). Hier geht es um die Ausstattung von Milliarden von Geräten mit Sensoren und internetfähigen Mikrocomputern und deren Vernetzung. So können neue Produkte und Dienstleistungen in unterschiedlichsten Feldern – wie Gesundheit, Wohnen, Mobilität oder Zusammenarbeit in der Industrie – erbracht werden. Eng mit diesen Themen verbunden ist das Thema »Cybersecurity«. Denn je größer die Bedeutung datenverarbeitender Systeme wird und je mehr diese Systeme untereinander vernetzt werden, desto wichtiger ist es, dass diese Aktivitäten sicher sind. Cloud gilt dabei lediglich als ein Trend unter vielen.
Mit unseren Vorarbeiten aus 30 Jahren Forschung zur Informatisierung der Gesellschaft und zur Zukunder Arbeit haben wir eine theoretische Basis entwickelt, die es uns ermöglicht, diese Beobachtungen und Entwicklungen schlüssig zu deuten und die strategische Bedeutung der Cloud zu verstehen. Dieser Theorie folgend bildet das Internet den entscheidenden Auslöser für den aktuellen digitalen Umbruch. Denn die [15]»Mitmach-Infrastruktur« (Boes et al. in diesem Band) des Internets bildet die Grundlage für das Entstehen eines weltweit verfügbaren »Informationsraums« (Baukrowitz/Boes 1996), der sich – je mehr Menschen diesen aktiv nutzen – als immer bedeutsamere soziale Handlungsebene in Wirtschaft und Gesellschaft erweist. Dieser Informationsraum erhält mit dem Konzept der Cloud eine erweiterte Wirksamkeit. Die Möglichkeit, Daten aus unterschiedlichen Verwendungszusammenhängen aneinander anschlussfähig zu machen, wird durch dieses Konzept radikal gesteigert. Mit Cloud-Lösungen lassen sich strukturierte Daten aus den Datenbanken der Unternehmen und unstrukturierte Daten aus unterschiedlichsten Kontexten und Verwendungszusammenhängen sammeln, analysieren und zueinander in Beziehung setzen. Damit entsteht ein neuer Modus des Umgangs mit Daten und Informationen. Aufgrund der Anschlussfähigkeit zwischen den unterschiedlichsten Informationsdomänen können hier Daten und Informationen zueinander in Beziehung gebracht werden, die in der analogen Welt nicht oder nur mit großem Aufwand zu verknüpfen wären. Mit dem Informationsraum entsteht also neben der materiell-stofflichen, »analogen« Welt, die wir bisher als einzige kohärente soziale Handlungsebene kannten, eine zweite soziale Handlungsebene, die vielfältigste Formen sozialen Handelns ermöglicht. Mit zunehmender Wirkmächtigkeit wird der Informationsraum zur dominanten Bezugs- und Eingriffsebene menschlichen Handelns.
Erscheint also die Cloud in gängigen Trendprognosen als ein technischer Trend neben vielen, so wird auf der Basis unseres theoretischen Konzepts deutlich, dass Cloud die Basis für die erfolgreiche Verwendung aller genannten digitalen Technologien wie KI oder IoT ist. Das Konzept der Cloud ist demnach das Schlüsselkonzept für die bestimmenden technologischen Entwicklungen der aktuellen Phase der Digitalisierung.
Was machen die Vorreiterunternehmen?
Dieser Ausgangsüberlegung folgend identifizierten wir die Vorreiterunternehmen in den USA und analysierten in Dutzenden Expertengesprächen deren Unternehmensstrategien. Trotz aller Unterschiede im Detail war das übereinstimmende Ergebnis der Gespräche, dass die Cloud seit einigen Jahren das Leitkonzept dieser Strategien darstellt. Alle wichtigen Player und auch die Start-ups orientierten ihre Strategien mittlerweile wie selbstverständlich an diesem Konzept. Das für die Unternehmen aus den USA prägende Bestreben nach Disruption etablierter Geschäft smodelle ging hier immer Hand in Hand mit der Etablierung von Cloud-Strategien, die ihrerseits eng mit weiteren Schlüsselkonzepten wie Artificial Intelligence, Machine Learning und Internet of Things verbunden waren. Den bestimmenden US-amerikanischen Unternehmen ist es auf diese Weise gelungen, nicht nur das Internet für neue Geschäftsmodelle zu erschließen, sondern davon ausgehend ein neues Paradigma in der Ökonomie zu etablieren.
[16]Vor diesem Hintergrund war es interessant, auch die Strategiebildung der deutschen Vorreiterunternehmen unter die Lupe zu nehmen. Bestimmte die Cloud die Strategiebildung der US-amerikanischen Unternehmen bereits seit einigen Jahren, fanden die Unternehmen in Deutschland erst mit einiger Verzögerung zu dieser Ausrichtung. Seit etwa dem Jahr 2014 lässt sich aber auch hier ein klarer Shift in der Strategiebildung der Vorreiterunternehmen in Dienstleistung und Industrie beobachten. Dies hatte zur Folge, dass sich in vergleichsweise kurzer Zeit eine ruckartige Veränderung vollzog. Dementsprechend vermeldete der Branchenverband BITKOM 2016 einen Wendepunkt in der Verbreitung der Cloud (Pols/Vogel 2017). Die zunehmende Ausbreitung geht mit einer veränderten Einschätzung zur strategischen Bedeutung der Cloud einher. War es in den früheren Interviews in den deutschen Unternehmen noch umstritten, ob die Cloud überhaupt wichtig ist oder gar das neue Leitkonzept werden würde, so lässt sich mittlerweile mit Blick auf die hier zur Debatte stehenden Vorreiterunternehmen feststellen, dass die maßgeblichen unter ihnen ihre Entscheidung getroffen haben: Sie nehmen diese Entwicklung ernst. Alle von uns untersuchten Vorreiterunternehmen messen dem Konzept der Cloud im Kontext der digitalen Transformation eine strategische Bedeutung bei. Sie machen sich ausgehend davon auf den Weg, neue Geschäftsmodelle zu etablieren und Veränderungen in der Organisation vorzunehmen. Dabei geht eine Gruppe von Unternehmen so weit, dass sie ausgehend von der Cloud ihre gesamte Strategie auf allen genannten Ebenen neu denken. Damit verfolgen sie ein disruptives Strategiemuster. Eine zweite Gruppe setzt demgegenüber darauf, die Neuorientierung ausgehend von den Rändern der Organisation schrittweise zu vollziehen und das Kerngeschäft nach und nach von außen nach innen zu innovieren. Hier befindet man sich in einem Strategiemuster des »Sowohl-als-auch« und versucht, auf mittlere Sicht zwei Welten nebeneinander zu organisieren. Wie auch immer man es dreht und wendet, das Vordringen des Konzepts der Cloud hat das strategische Setting für die deutsche Wirtschaft grundlegend verändert.
Mit Blick auf diese strategische Neuorientierung hat sich in den letzten zwei Jahren der Zeitdruck deutlich erhöht, weil sich die Internetkonzerne mit der Ausbreitung der Cloud anschicken, in die industriellen Kerne der deutschen Wirtschaft und die Zentren der Dienstleistungswirtschaft vorzudringen (Boes/Ziegler 2018). Während sich die bestimmenden Internetkonzerne aus den USA lange Zeit mit ihren Geschäft sstrategien lediglich im Internet bewegten und sich bei ihren disruptiven Strategien auf die IT-Branche selbst und die Consumerbereiche um das Internet beschränkten, erfolgt mit dem Komplex von Cloud, IoT und KI nunmehr der »Brückenschlag« (Boes/Ziegler 2018) in die Zentren der deutschen Wirtschaft. Und während man sich in Deutschland über Jahrzehnte damit begnügen konnte, das Thema Digitalisierung am Rande zu betreiben, und IT-Kompetenzen sogar lange Zeit outsourcte, stehen die Unternehmen nun vor der Herausforderung, sich regelrecht neu zu erfinden. Konnte man den Niedergang von Kodak und Nokia noch darauf zurückführen, dass es sich um kein generalisierbares Phänomen handelte, weil hier schwerwiegende individuelle Fehler in der [17]Strategie gemacht wurden, so zeichnet sich mit der Durchsetzung der Cloud als neuem Leitkonzept ab, dass die Kernbereiche der Wirtschaftinsgesamt eine tief greifende strategische Neuorientierung vollziehen müssen. Denn mit der Cloud ist nicht nur eine neue Form der Bereitstellung von IT-Infrastrukturen verbunden. Sie öffnet vielmehr den Einstieg in die »Informationsökonomie« (Boes et al. in diesem Band), leitet also einen grundlegenden Wandel der Prinzipien der Wertschöpfung und der Organisation von Arbeit ein. In der Informationsökonomie wird nach neuen Regeln gespielt. Diese zu verstehen und einen grundlegenden Innovationsprozess auf den Ebenen Geschäftsmodell, Innovationsstrategie, Wertschöpfung und Organisation von Arbeit zu vollziehen ist jetzt die Aufgabe. Der Umbruch ist also in den Unternehmen angekommen, aber noch lange nicht bewältigt. Wir befinden uns vielmehr mittendrin, mit offenem Ausgang. Die Bewältigung dieses Umbruchs wirgrundlegende Fragen auf: Was macht das disruptive Potenzial der Cloud aus? Wie bewältigen Unternehmen die Transformation? Was sind die damit verbundenen gesellschaftlichen Herausforderungen? Diese zu analysieren und darauf aufbauend neue Strategien für eine nachhaltige Gestaltung zu entwickeln, das ist die derzeitige Herausforderung für Forschung, Wirtscha, Gewerkschaften und Politik.
Dieses Buch zielt darauf ab, auf der Grundlage der Erfahrungen der von uns untersuchten Vorreiterunternehmen einen Beitrag zur erfolgreichen Bewältigung der strategischen Neuorientierung auf die Informationsökonomie zu leisten. Deshalb werden zentrale Veränderungen im Prozess der Digitalisierung, die bislang hauptsächlich isoliert diskutiert wurden, in einer kohärenten Theorie zusammengeführt. Die Beiträge in diesem Band zeigen, dass die Cloud der Enabler und Treiber des derzeitigen Umbruchs zur Informationsökonomie ist. Viele Trends, wie Plattformstrategien, das Internet der Dinge, Künstliche Intelligenz und das Maschinelle Lernen, bauen darauf auf. Die Autorinnen und Autoren dieses Buches denken diese Momente zusammen, erzeugen eine ganzheitliche Sicht auf die digitale Transformation und verdeutlichen das disruptive Potenzial der Cloud. Damit leisten sie einen wichtigen Beitrag dazu, die gesellschaftliche Gestaltungskompetenz in dieser grundlegenden Umbruchsituation zu erhöhen.
Aufbau des Buches
Das Buch bringt wissenschaftliche Ergebnisse aus drei Jahren Forschung mit konkreten Strategien und Erfahrungen aus der Praxis zusammen und verdichtet diese zu innovativen Gestaltungsideen. Vorstände sowie Strateginnen und Strategen aus Vorreiterunternehmen zeigen auf, wie ihre Organisationen die Strategien in der Cloud konzipieren, indem sie Geschäftsmodelle und die Organisation von Arbeit neu denken. Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler erklären, was das disruptive Potenzial der Cloud ausmacht, und legen umfassende Analysen zum Wandel der Arbeitswelt [18]vor. Und Vordenkerinnen und Vordenker aus unterschiedlichen gesellschaftlichen Bereichen entwickeln Ideen und Ansätze für die Gestaltung der digitalen Zukunft.
Der Teil »Strategien von Vorreiterunternehmen« gibt Einblicke in die strategische Neueinstellung in der Cloud und die Herausforderungen bei der Bewältigung der digitalen Transformation. Um verschiedene Perspektiven einzufangen, haben wir – Andreas Boes, Barbara Langes und Elisabeth Vogl – Interviews mit Expertinnen und Experten aus US-amerikanischen und deutschen Vorreiterunternehmen aus der ITK-Industrie, der Medien-, Elektrotechnik- und der Automobilindustrie sowie dem Mobilitätssektor geführt. Hierzu gehören zum einen die US-amerikanischen Cloud-Pioniere. Constantin Gonzalez, Principal Solutions Architect Amazon Web Services EMEA SARL, Matthias Marschall, Engineering Director bei Google, und Harry West, Vice President HCM Transformation Services bei Appirio, zeigen auf, wie ihre Unternehmen ihr Geschäft smodell konzipieren und Innovation und Arbeit organisieren. Sie betonen, dass es sich dabei nicht nur um einen technischen, sondern insbesondere um einen organisationalen Wandel handelt. In diesem Zusammenhang ist auch die Start-up-Kultur des Silicon Valley von großer Bedeutung. Florian Leibert, CEO von Mesosphere, Inc., einem innovativen Start-up aus dem Silicon Valley, gibt Einblick in die Gründung seines Unternehmens und die Besonderheiten des Innovationsbiotops in der Bay Area. Zum anderen lassen wir Strateginnen und Strategen aus etablierten deutschen Unternehmen aus Dienstleistung und Industrie zu Wort kommen, die mit der Durchsetzung der Cloud vor der Herausforderung stehen, ihr Geschäftsmodell ausgehend von den bestehenden Strukturen neu zu denken. Vuyiswa M’Cwabeni, SVP Strategist von SAP SE, beschreibt, wie sich das Unternehmen vom On-premise-Anbieter zur Cloud-Company entwickelt hat. Paul-Bernhard Kallen, Vorstandsvorsitzender Hubert Burda Media, erläutert anhand der Neuaufstellung von Burda, was der derzeitige Umbruch für die Medienbranche bedeutet. Jan Michael Mrosik, COO Digital Industries der Siemens AG, zeigt, wie sich Siemens als traditioneller Industriekonzern aufstellt, und Stefan Ferber, Vorsitzender Geschäftsführer der Bosch Software Innovations GmbH, beschreibt, wie sich sein Unternehmen mit der Gründung der Bosch SI für das Internet der Dinge gewappnet hat. Wir nehmen dann den Wandel im Bereich der Mobilität in den Blick. Manuel Gerres, Managing Director der Deutschen Bahn Digital Ventures GmbH und Leiter New Digital Business der Deutschen Bahn AG, erklärt, wie die Deutsche Bahn mit dem von ihm verantworteten Tochterunternehmen Start-ups als Innovationsmotor für die Weiterentwicklung der DB als Mobilitätsdienstleister fördert. Das Interview mit Oliver Wahlen, Chief Technology Officer der moovel Group GmbH, eines Tochterunternehmens von Daimler, macht klar, wie ein traditionelles Unternehmen aus der Automobilindustrie neue Mobilitätskonzepte erschließt.
Im Teil »Wissenschaftliche Perspektiven auf die Cloud« analysieren Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen aus unterschiedlichen Disziplinen die Bedeutung und Rolle der Cloud im derzeitigen Umbruch. Christoph Peters und Jan Marco Leimeister von der [19]Universität Kassel verknüpfen aus der Perspektive der Wirtschaftsinformatik die Forschungsfelder Cloud, Hybrid Intelligence und digitale Arbeit in einem ganzheitlichen Ansatz und legen damit ein Programm für die weitere Ausrichtung der Forschung zum Software Engineering vor. Michael A. Cusumano von der MIT Sloan School of Management beschreibt aus der Perspektive der Managementforschung die Evolution von Cloud-Computing-Services zu einem neuen Typ von Plattformen für Innovation in der Software-Anwendungsentwicklung. Andreas Boes, Barbara Langes und Elisabeth Vogl vom Institut für Sozialwissenschaftftliche Forschung – ISF München zeigen aus soziologischer Perspektive, dass die Cloud der Treiber für die Herausbildung der Informationsökonomie ist. Anhand der Analyse der Strategien von Vorreiterunternehmen erläutern sie die Prinzipien der neuen Geschärsmodelle und Wertschöpfungssysteme und gehen auf die zentralen Herausforderungen in der Transformation ein.
Im Teil »Cloud und Crowd und der Wandel von Arbeit« präsentieren die Teilprojekte des Verbundprojekts »Herausforderung Cloud und Crowd« ihre Forschungsergebnisse. Die Verbundpartner vermessen aus der Perspektive von Unternehmen, Crowdworking-Plattformen und Menschen in der Cloud den derzeitigen Wandel in der Arbeitswelt, benennen die Herausforderungen und entwickeln Ansätze für die zukünftige Gestaltung der Arbeitswelt. Barbara Langes und Elisabeth Vogl vom ISF München fokussieren in ihrem Beitrag auf die neuen Konzepte der Organisation von Arbeit in den Unternehmen. Sie zeigen auf, dass sich in der Cloud die Konturen eines neuen Organisationsmodells abzeichnen, das sich grundlegend vom bisherigen fordistischbürokratischen Produktionsmodell unterscheidet, beschreiben dessen Prinzipien und reflektieren die Herausforderungen für die zukünftige Gestaltung der Arbeitswelt. Volkmar Mrass, Christoph Peters und Jan Marco Leimeister von der Universität Kassel beschäftigen sich mit Crowdworking-Plattformen als Intermediären, die eine neue Form der Arbeitsorganisation verkörpern. Sie erklären, was Crowdworking ist, vermessen die Landschaftder Anbieter in Deutschland, zeigen anhand von konkreten Fallbeispielen auf, wie diese neue Form der Arbeitsorganisation in der Praxis funktioniert, und gehen auf die Herausforderungen für die Unternehmen ein. Hans J. Pongratz von der Ludwig-Maximilians-Universität München beschäftigt sich mit der Perspektive der Erwerbstätigen auf Crowdworking-Plattformen. Er erklärt, warum Menschen diese neuen Formen von Arbeit bislang vor allem als Nebenverdienst nutzen und warum das Thema der Erwerbshybridisierung in Zukunstärker beachtet werden sollte. Daniel Knapp und Matthias Grund von andrena objects ag befassen sich in ihrem Beitrag mit der agilen Entwicklung in der Cloud und deren nachhaltiger Gestaltung. Sarah Bormann und Karl-Heinz Brandl von ver.di fokussieren sich auf den Wandel des Kundenservice und entwickeln für diesen Bereich eine Highroad-Strategie. Vanessa Barth und Robert Fuß von der IG Metall betrachten Crowdworking aus der Perspektive der Gewerkschaund zeigen, wie diese die neue Form der Arbeitsorganisation bearbeitet und mitgestaltet.
[20]Im letzten Teil »Cloud und die Zukunft von Wirtschaft und ft« entwickeln Vordenkerinnen und Vordenker aus gesellschaftlichen Schlüsselbereichen Leitideen und Ansätze für die Gestaltung der digitalen Zukunft. Christoph Bornschein, Mitgründer und Geschäftsführer TLGG GmbH, erklärt, warum die deutsche Wirtschaft den Umbruch nur bewältigen kann, wenn sie die Weichen richtig stellt, ein Prozess, bei dem aus seiner Sicht die Zeit drängt. Kristian Schalter, Abteilungsleiter Strategie und Digitalisierung beim BDA, erklärt, dass Deutschland als hochtechnologisierter Wirtschaftsstandort die besten Voraussetzungen hat, um die Digitalisierung zu einer Erfolgsgeschichte zu machen. Er hebt hervor, dass digitale Arbeit Freiräume braucht, und begreiftBildung und Weiterbildung als Schlüssel zum Erfolg. Christiane Benner, Zweite Vorsitzende der IG Metall, betont, dass wir im derzeitigen Umbruch den Menschen in den Mittelpunkt stellen müssen. Sie expliziert in ihrem Statement den FünfPunkte-Plan der IG Metall für die Digitalisierung und wirbt dafür, den Menschen Mut zu machen und ein klares Zukunftsversprechen zu geben. Lothar Schröder, Vorstandsmitglied von ver.di, betont, dass die Transformation nur gelingen kann, wenn sie die Arbeits- und Lebensqualität fördert und das Gemeinwohl mehrt. Ansgar Baums, Head Global Strategy Program von HP, betrachtet die Cloud im geopolitischen Kontext und nimmt dabei vor allem das Spannungsfeld in den Blick, das sich aktuell zwischen einer westlichen und einer chinesischen Cloud aufbaut und das Management globaler Wertschöpfung komplizierter macht. Karl-Heinz Streibich, Präsident von acatech, plädiert für eine Aufklärung 2.0. Sie soll die Menschen objektiv und ethisch verantwortungsvoll über die Chancen und Risiken technologischer Innovationen und den Nutzen der Anwendungen, die daraus hervorgehen, aufklären. Für ihn ist dies die Voraussetzung, um die Menschen auf dem Weg in den Fortschritt mitzunehmen.
Zusammengeführt hat die Autorinnen und Autoren die Überzeugung, dass die erfolgreiche Nutzung der Potenziale der Cloud kein Selbstläufer ist, sondern von deren Ausgestaltung abhängt. Sie zeigen in ihren Beiträgen auf, dass es jetzt darauf ankommt, die Tragweite dieses Umbruchs zu verstehen, sich an seiner Gestaltung zu beteiligen und so aktiv Einfluss zu nehmen auf die digitale Zukunft von Wirtscha und Gesellschaft.
[21]Literatur
Baukrowitz, A.; Boes, A. (1996): Arbeit in der »Informationsgesellschaft«. Einige grundsätzliche Überlegungen aus einer (fast schon) ungewohnten Perspektive. In: Schmiede, R. (Hrsg.): Virtuelle Arbeitswelten. Arbeit, Produktion und Subjekt in der Informationsgesellschaft. Berlin, S. 129–158.
Boes, A. (2005): Informatisierung. In: SOFI; IAB; ISF München; INIFES (Hrsg.): Berichterstattung zur sozioökonomischen Entwicklung in Deutschland – Arbeits- und Lebensweisen. Erster Bericht. Wiesbaden, S. 211–244.
Boes, A.; Ziegler, A. (2018) (Hrsg.): Der Aufstieg des Internet of Things. Disruptiver Wandel für die deutsche Wirtschaft? München.
Pols, A.; Vogel, M. (2017): Cloud-Monitor 2017. Eine Studie von Bitkom Research im Auftrag von KPMG. Köln/Berlin. Online verfügbar unter https://www.bitkom.org/sites/default/files/file/import/Bitkom-KPMG-Charts-PK-Cloud-Monitor-14032017.pdf (Zugriff: 6.3.2019).
1 Das Projekt »Herausforderung Cloud und Crowd« ist ein Verbundprojekt unter Leitung des ISF München und in Zusammenarbeit mit der Universität Kassel, der Ludwig-Maximilians-Universität München, IG Metall, ver.di und andrena objects ag. Es wird durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) gefördert und im Rahmen des Forschungsprogramms »Innovationen für die Produktion, Dienstleistung und Arbeit von morgen« in enger Zusammenarbeit mit dem Projektträger Karlsruhe (PTKA) durchgeführt.
[23]Teil I: Strategien von Vorreiterunternehmen
[25]1 Von der Garage in die Cloud
Interview mit Constantin Gonzalez, Principal Solutions Architect Amazon Web Services EMEA SARL, Niederlassung Deutschland
Mit dem Schwungrad das Business vorantreiben
Herr Gonzalez, Amazon ist 1994 als Online-Buchhandel gestartet, hat 2006 den ersten Cloud-Infrastrukturservice auf den Markt gebracht und gehört heute zu den führenden Anbietern. Wie kamen Sie zur Cloud?
Wir haben als klassisches Garagen-Start-up begonnen und sind damals mit Büchern in den E-Commerce eingestiegen. Jeff Bezos hat früh erkannt: Mit einem Marketplace im Internet kann man Disruption in den Markt bringen, weil man Kunden eine viel größere Auswahl bieten kann als herkömmliche Händler mit einer begrenzten Verkaufsfläche. Amazon hat dann das Sortiment beständig erweitert und war bis zur Jahrtausendwende eigentlich eine klassische E-Commerce-Firma. Was viele aber nicht wussten: Seit Anbeginn haben wir viel in den Aufbau einer hoch entwickelten IT-Infrastruktur investiert, um unser wachsendes Online-Geschäzu unterstützen. Dabei kamen wir relativ früh an den Punkt, wo das Thema Skalierbarkeit und damit Agilität zur größten Bremse wurde. Es wurde immer schwieriger, neue Produkte in den Store hineinzubringen, weil fast jedes Produkt andere Anforderungen an die IT stellt. Zum Beispiel Schuhe: Mein E-Commerce-System muss Schuhgrößen verstehen, Farben und Modelle – alles Dinge, die es in der Bücherwelt nicht gibt. Unser bis dahin sehr komplexes monolithisches IT-System musste weltweit immer mehr Kunden bedienen und gleichzeitig bedingt durch das Wachstum immer mehr Funktionalitäten unterstützen. Das war eine große Herausforderung.
Wie hat Amazon das Problem gelöst?
Wir haben diese große, monolithische IT-Applikation in viele kleine aufgeteilt. In der IT nennt man das heute »Microservices«. Wenn ein großes Objekt zu komplex geworden ist, um es zu beherrschen, dann zerlegt man es in viele kleine Module. Diese Microservices sind voneinander unabhängig, man kann sie pflegen wie kleine Applikationen und sehr viel schneller weiterentwickeln als ein einziges großes System. Aus diesen Microservices bauten wir dann Infrastrukturbausteine, die wir in sogenannten Web Services gekapselt haben. Damals gab es den Begriff »Cloud« noch gar nicht, also haben wir das »Web Services« genannt. Das war Anfang der 2000er. Wir haben früh erkannt, dass auch andere Firmen mit diesen Problemen zu kämpfen hatten und viel zu viel Zeit aufwenden mussten, um Back-End-Technologie zu entwickeln und instandzuhalten, statt sich auf das Geschäft zu konzentrieren. Es war von Anfang an das Ziel, unsere Infrastrukturbausteine über eine serviceorientierte Plattform auch an Nicht-[26]Amazon-Kunden zu verkaufen. So ist Amazon Web Services, kurz AWS, als erster öffentlich nutzbarer Cloud-Dienst entstanden.
Eine spannende Entwicklung. Welche Geschäftsstrategie verfolgt AWS?
Bei Amazon Web Services handeln wir, genau wie wir dies bei Amazon tun. Nur sind unsere Handelsgüter nicht etwa Bücher oder andere Waren, sondern IT-Dienste – nach einem reinen »Pay-per-use-Modell«. So machen wir Technologien über die Cloud nutzbar. Wichtig ist, dass die Preise niedrig bleiben, weshalb wir seit Bestehen schon mehr als 60-mal unsere Preise gesenkt haben. Dadurch bestätigen wir unsere bestehenden Kunden darin, unsere Dienste zu nutzen, und ziehen neue Kunden an. Wenn viele Kunden unsere Plattform nutzen, können wir mehr Rechenzentren bauen, mehr Services zur Verfügung stellen, mehr Innovationen entwickeln. Und je mehr Infrastruktur wir betreiben, desto besser werden die Konditionen unserer Zulieferer. So skaliert Amazon. Wir nennen das »Flywheel«, also Schwungrad: Wir treiben es an über mehr Kunden, weil wir bessere Preise haben, darüber können wir dann mehr Budget für Innovationen und für mehr Rechenzentren weltweit freimachen. Das wiederum treibt das Schwungrad an, weil wir darüber eine attraktivere Plattform schaffen.
Was bieten Sie über die Infrastrukturebene hinaus?
AWS selbst hat inzwischen über 165 Services aufgebaut, von virtuellen Maschinen und Cloud-Speichern über Datenbank-Services bis hin zu Internet-of-Things-Diensten und maschinellem Lernen. Das eigene Angebot ergänzen wir durch unsere Partner. Wir haben einen Marketplace, auf dem Softwarehersteller ihre Lösungen und Services anbieten können. Mit unserem Angebot machen wir IT automatisiert so nutzbar, dass man als Entwickler oder Cloud-Nutzer nur noch minimal damit beschäftigt ist, IT-Hausaufgaben zu machen, sondern sich auf die Bereitstellung von Applikationen konzentrieren kann, die das eigene Business stützen. Wenn Sie zum Beispiel zu Ihrem Produkt eine Website bauen wollen, die über es informiert, die es bewirbt und Erfahrungsberichte oder Meinungen enthält, dann wollen Sie Ihren Fokus vor allem auf die fachliche Seite richten. Sie wollen sich um die Inhalte der Website kümmern, aber nicht darum, wie man einen Server installiert oder die Infrastruktur dafür betreibt. Wir befreien unseren Kunden von Infrastruktur- und Administrationsballast und verschaffen ihnen Zeit, sich auf ihre eigentliche Aufgabe zu konzentrieren – nämlich mithilfe von IT das eigene Geschäftvoranzutreiben.
Als Anbieter haben Sie einen tiefen Einblick in Anwenderunternehmen. Wie sehen Sie den derzeitigen Stand der Cloud-Adaption in Deutschland?
Ich sehe hierzulande jedes Jahr große Fortschritte. Leuchtturmprojekte zeigen, dass die Cloud mittlerweile stark auf dem Vormarsch ist. Die Deutsche Bahn hat zum Beispiel angekündigt, dass sie ihre Rechenzentren schließen will, um in die Cloud zu gehen. Auch Siemens hat im Laufe des Jahres 2017 seine IoT-Plattform MindSphere komplett neu auf AWS entwickelt und zum Laufen gebracht. Und das innerhalb von [27]nur acht Monaten. Das alles wird aber bei Weitem noch nicht alles gewesen sein – tatsächlich kratzen wir erst an der Oberfläche. Zum einen sind die prozentualen Ausgaben für Cloud-Computing in den IT-Budgets noch sehr gering. Zum anderen sind viele Unternehmen aktuell erst dabei zu experimentieren, wie sie Cloud-Services einsetzen können, um Mehrwerte zu generieren.
Woran liegt das Ihrer Meinung nach? Welche Erfahrungen haben Sie bei Ihren Kunden gemacht, die in die Cloud migrieren?
In den letzten Jahren habe ich immer wieder festgestellt, dass sehr oft die Organisationsform der Unternehmen mit der Adaption neuer Technologien eng verbunden ist. Mit der Digitalisierung müssen sie neu über ihr Geschäftnachdenken. Vor allem müssen sie lernen, die Daten in den Mittelpunkt ihres Geschäfts zu stellen und daraus neue Mehrwerte zu generieren. Das erfordert nicht nur völlig neue Fähigkeiten und Organisationsformen, sondern auch Mut zu Experimenten. Den Heiligen Gral hat hier noch niemand gefunden. Deswegen bin ich dazu übergegangen, mit meinen Kunden darüber zu sprechen, wie Innovation bei Amazon funktioniert und was Geschäft, Technologie und Unternehmensorganisation verbindet. Dadurch hoffe ich, unseren Kunden zu helfen, ihre eigene Innovationskraft besser zu nutzen. Momentan beobachte ich, dass sich vor allem viele erfolgreiche Unternehmen schwer damit tun, sich neu aufzustellen. Sie kämpfen gegen das, was der Wirtschaftswissenschaftler Clayton Christensen »Innovator’s Dilemma« nennt: Man wird aus einer sehr erfolgreichen Phase heraus mit einer Situation konfrontiert, in der alles danach schreit, die Dinge anders zu machen, aber die eigene »Unternehmensmasse« nicht geeignet ist, diesen Wandel zu vollführen. Sie erweist sich schlichtweg als nicht transformationsfähig.
Warum tun sich viele Unternehmen so schwer damit, alte Pfade zu verlassen?
Wenn Digitalisierung bedeutet, dass ich die Daten in den Mittelpunkt stelle und aus den Daten Mehrwerte generieren möchte, dann dreht sich das Paradigma um IT. Die aber haben nahezu alle Unternehmen als vermeintlich unwichtige Commodity außer Haus gegeben, zumindest teilweise. Die IT-Abteilungen haben knapp zwei Jahrzehnte hinter sich, in denen es nur darum ging, Kosten zu sparen. Insbesondere in Deutschland sind viele CIOs immer noch in erster Linie mit Kostensparen beschäftigt anstatt mit Innovationen. Viele Projektmanager stecken in einem Set-up fest, das nichts anderes verlangt, als in einem Zeitraum von einem Jahr mit einem gewissen Budget ein Projekt zu machen und dabei möglichst viel durch Dienstleister bauen zu lassen. Aber so funktioniert Innovation in einer datengetriebenen Ökonomie nicht. Es braucht eine Kehrtwende, Unternehmen müssen IT wieder als ihr Kerngeschäftverstehen und ihre Organisation dahin gehend aufstellen. Und gerade das ist mithilfe der Cloud heute sehr viel einfacher geworden. Sie brauchen agile Methoden und kleine Teams, die innovativ denken. Leute, die nicht von einer Outsourcing- und Risikominimierungsmentalität, sondern von einer Experimentiermentalität geleitet werden. Das ist das Gegenteil von dem, was die deutsche Wirtschaft in den letzten 15 Jahren gemacht hat.
[28]Jeder Tag ist »Day One«
Amazon gilt als eines der innovativsten Unternehmen. Was ist Ihr Erfolgsgeheimnis?
Bei AWS setzen wir auf zwei Grundprinzipien: zum einen auf das technische Modell der Microservices. Ich kann die Innovationsgeschwindigkeit deutlich steigern, wenn ich den Fokus meiner Innovation auf viele kleine Anwendungen richte. Zum anderen muss sich die Organisation der Anwendungsentwicklung annähern. Das heißt, wir haben viele kleine Teams und jedes Team ist für einen Microservice vollumfänglich verantwortlich, trifft eigene Entscheidungen und entwickelt ihn weiter, wie es ein Start-up tun würde. Das hat uns geholfen, Entwicklungszyklen zu verkürzen und neue Produkte schnell auf den Markt zu bringen.
Wie läuft der Innovationsprozess bei AWS konkret ab?
Wir fangen immer beim Kunden an, um sicherzustellen, dass Innovationen zum richtigen Zeitpunkt kommen und zum aktuellen Marktgeschehen passen. Wir haben hierfür einen speziellen Ablauf etabliert. Alles, was bei Amazon Web Services neu entwickelt wird, beginnt mit einem sogenannten Press Release. Wenn ein Produktmanager eine Idee für einen neuen Service oder ein neues Feature hat, muss er eine richtige Presseinformation schreiben. Das zwingt ihn von Anfang an, die Kundenperspektive einzunehmen und zu beschreiben, was der Service ist und welchen Nutzen dieser für den Kunden hat. Über das Press Release hinaus wird eine Liste mit Frequently Asked Questions erstellt, die auf alle möglichen Fragen des Kunden eine Antwort liefern soll: Was ist der Service? Wie benutze ich ihn? Wie wird abgerechnet? Wie integriere ich meine Daten? Dieser »Working backwards from the customer«-Prozess ist damit die Verkörperung unseres wichtigsten Unternehmensprinzips: »Customer Obsession«.
Was passiert danach?
Der Produktmanager stellt das Press Release seinen Kollegen und dem Management vor, um quasi wie ein Start-up Finanzierung dafür zu bekommen. Eine Besonderheit ist, dass wir uns in solchen Entscheidungsmeetings dazu zwingen, alles in Textform zu fassen. Wir nutzen bewusst keine Powerpoint-Folien. Bei uns muss der Autor seine Gedanken zu Papier bringen und seinen Denkprozess sowie seine Annahmen dokumentieren. Damit baut man sich einen kompletten Businessplan für diesen neuen Service auf. Hat die Vorlage überzeugt, kann man ein Produkt schaffen, das marktfähig ist, sich aber auf Kernfunktionen beschränkt, ein sogenanntes Minimum Viable Product. Dahinter steht die Idee, nicht so früh wie möglich Geld zu verdienen, sondern so früh wie möglich Feedback von echten Kunden zu bekommen und darüber den Mehrwert des Produkts zu validieren. Über unsere Beta-Programme binden wir frühzeitig Kunden ein und sammeln Feedback. Auf Basis dieses Feedbacks verbessern wir die Idee und entwickeln neue Features. So entsteht eine permanente Lernschleife.
[29]Welche Rolle spielt die Cloud in diesem Feedback-Kreislauf?
Sie hilft, diesen Kreislauf digital zu beschleunigen. In der Cloud kann man Anwendungen sehr schnell aufbauen und mithilfe von Analysen verstehen, wie Kunden Services und Anwendungen nutzen. Wenn man zum Beispiel eine mobile App entwickelt, kann man mithilfe von Analysemethoden Metriken aufbauen, die sagen, auf welche Weise Nutzer die App bevorzugt nutzen, welches die beliebtesten Menüs sind oder welche Optionen in welcher Reihenfolge genutzt werden. Mit solchen Daten kann man Applikationen und Services kontinuierlich und in kurzer Zeit verbessern. Früher lief dieses Feedbacksammeln sehr langsam von Hand – über klassische Umfragen. Heute geht es mithilfe von Big-Data-Analysemethoden und Machine Learning viel schneller und automatisiert. Ein Service oder auch ein Businessmodell in der Cloud ist quasi ein lebendiges Gebilde, das auf Basis des Kundenfeedbacks und durch den Einsatz selbstlernender Systeme beständig verfeinert, optimiert oder auch erweitert werden kann.
Sie haben eingangs die Bedeutung von Experimenten für Innovationen betont. Welche Organisationsformen braucht es hierfür?
Unsere Organisationsform ist darauf ausgerichtet, Start-up-Mechanismen zu unterstützen: Wir haben kleine Teams, bringen die Entscheidungen so weit wie möglich nach unten in die Hierarchie, lassen also die einzelnen Leute entscheiden und ermuntern sie, nicht für alles den Chef zu fragen. Dreh- und Angelpunkt sind unsere 14 Leadership Principles – Führungsprinzipien, welche die Amazon-DNA sehr genau beschreiben. Die »Customer Obsession«, über die ich vorher sprach, gehört dazu oder auch »Bias for Action«, die Bereitschazu handeln, statt vor jeder Entscheidung die Situation zu Tode zu analysieren. Zu dieser Kultur gehört es auch, Fehler machen zu dürfen, weil dies die Experimentierfreudigkeit fördert. Bei der Umsetzung unserer Leadership Principles helfen auch Mechanismen wie zum Beispiel der Working-backwards-Prozess, der dafür sorgt, dass die Intention hinter »Customer Obsession« im Unternehmen verankert und auch täglich gelebt wird.
Und wie finden Sie die richtigen Leute, die diese Kultur auch mittragen?
Auch hierbei helfen unsere Leadership Principles. Wenn wir neue Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter einstellen, achten wir bewusst darauf, ob sie diese Leadership Principles in ihrer Vergangenheit schon demonstriert haben. Wenn das so ist, wissen wir, dass diese Menschen unsere Experimentierfreudigkeit, unsere Innovationsgeschwindigkeit und unsere Werte mittragen und daher gut zu unserer Kultur passen werden. Das erleichtert es, unsere Organisation flexibel zu gestalten und schnell auf Veränderungen zu reagieren. Bei uns ist jeder Tag »Day One«.
Sie haben eben das Thema Fehlerkultur angesprochen. Wie geht man bei AWS mit Fehlern um?
Sehr offen. Wenn etwas schiefläuft, löschen wir wie jede andere Firma erst einmal Brände. Aber dann starten wir einen Mechanismus, den wir »Cause-of-Error-Prozess« [30]nennen. Wir beauftragen einen Mitarbeiter, den Fehler zu analysieren und darüber einen Bericht zu schreiben. In diesem Bericht kommen bewusst keine Personen vor. Wir beschreiben einfach den Hergang. Um die Ursache für einen Fehler zu finden, nutzen wir die sogenannte Five-Why-Methode. Ich frage zum Beispiel: »Warum hat der Service nicht funktioniert?« – die Antwort ist: »Weil eine Technik kaputt gegangen ist.« Danach frage ich: »Warum ist die Technik kaputt gegangen?« – und erhalte wieder eine Antwort. Je häufiger ich frage, desto tiefer komme ich an die Wurzel des Fehlers. Irgendwann ist die Antwort nicht mehr technisch, sondern man erfährt, dass ein Prozess nicht eingehalten wurde oder fehlerhaftist. Und genau an diesen Stellen kann ich mit Verbesserungen ansetzen. Am Schluss eines Cause-of-Error-Reports steht idealerweise eine Liste von To-dos, wie wir unser System verbessern können, damit dieser Fehler nicht mehr aufrritt. Natürlich wird der Bericht auch intern veröffentlicht, damit alle in der Organisation davon lernen können.
Change Management intensivieren
Wenn wir die Wirtschaft insgesamt in den Blick nehmen: Vor welchen Herausforderungen stehen Unternehmen im Umbruch zur Cloud?
Die Cloud bietet die Möglichkeit, alles zu beschleunigen, was IT ausmacht – eine Beschleunigung, die wir zuletzt mit der Einführung des Internets erlebt haben. Unternehmen müssen nun lernen, mit diesem neuen Werkzeug umzugehen, es sinnvoll einzusetzen und für den Geschäftsprozess zu nutzen. Die Cloud als Technologie ist nicht das Problem. Aber die Geschwindigkeit und Agilität, die sie ermöglicht, deckt häufig Probleme in klassischen Entwicklungsprozessen und Organisationsstrukturen auf. Die Herausforderung ist, die Architektur des Unternehmens auf der organisatorischen Ebene so umzubauen, dass sie zu einer schnellen Innovationsgeschwindigkeit mit der Ungewissheit einer offenen Zukunft, wie wir sie in der Digitalisierung erleben, passt. Wenn also ein deutsches Industrieunternehmen mit einem neuen Paradigma konfrontiert wird, zum Beispiel digitale Services zu entwickeln und zu verkaufen, dann muss es seine Organisation umbauen, sodass sie zu diesen Services passt.
Und wie kann dieser Umbau Ihrer Meinung nach gelingen?
Es geht um ein effektives Change-Management. Das wirklich Schwierige ist, einen solchen Umbau in der Praxis umzusetzen. Wie mache ich aus einem klassischen Unternehmen, das nach dem Wasserfallmodell entwickelt und in Silos arbeitet, in dem Menschen vorwiegend über Prozesse interagieren, eine Organisation mit agilen, schnellen Teams und Leuten, die gerne Fehler machen, um schnell zu entwickeln? Ich muss also in den Köpfen und in den Organisationsstrukturen ansetzen. Das ist ein langer, schwieriger Prozess. Warum? Weil es kein digitaler Prozess ist, sondern weil es um Menschen geht und weil man ihn bewusst angehen muss. Idealerweise sind Manager zu 100 Prozent mit Change-Management beschäftigt und schauen sich nicht jeden Tag Zahlen [31]an. Sie sollten sich ausschließlich damit befassen, wie die Organisation und ihre Mechanismen funktionieren und wie man sie weiterentwickeln kann, um bestimmte Ziele zu erreichen. Denn Organisationen sind lebendige Gebilde.
Über die Unternehmensebene hinaus: Was müssen wir hierzulande angehen, um die digitale Transformation zu bewältigen?
Es würde sicherlich helfen, ein gesellschaftliches Setting zu schaffen, das es erlaubt, Experimente zu machen, ohne Schaden dabei zu nehmen. In der Cloud kann man das genau so umsetzen. Wenn ich in der Cloud experimentiere, dann habe ich nicht gleich jede Menge Investitionskosten in den Sand gesetzt, sondern ich muss vielleicht nur ein paar Hundert US-Dollar bezahlen. Start-up-freundlichere Rahmenbedingungen wären ein erster Schritt in Richtung eines besseren Innovationsklimas. Ein Start-up ist ja nichts anderes als ein Experiment für ein Businessmodell. Jemand hat eine Idee, sucht sich Gelder, um das Modell umzusetzen und zu validieren, und bekommt dafür Rückendeckung – auch, wenn er zwischendurch scheitert. Das könnte helfen, eine Mentalität des »Fail fast, learn fast« zu fördern.
[33]2 Unternehmenskultur first
Interview mit Matthias Marschall, Engineering Director, Google
Cloud als größtes Wachstumsfeld
Herr Marschall, Google ist 1998 als Internet-Suchmaschine gestartet und zählt heute zu den wichtigsten Cloud-Anbietern. Wie kam es dazu?
Eigentlich waren wir von Anfang an »Cloud-Natives« – zu einer Zeit, als es den Begriff »Cloud« in Zusammenhang mit dem Internet noch gar nicht gab. Denn Google ist als Suchmaschinen-Company so rasant gewachsen, dass wir in kürzester Zeit immer mehr Rechenkapazitäten zur Verfügung stellen mussten. Ursprünglich haben wir das, was wir heute »Cloud« nennen, für den Betrieb der Suchmaschine und für unsere Produkte entwickelt. Wir haben die Cloud also praktisch für den Eigenbedarf entwickelt und nutzen diese intern schon seit vielen Jahren. Irgendwann haben wir festgestellt, dass das Know-how, das wir hier aufgebaut haben, auch anderen nützen kann – dass wir ein Produkt haben, das wir an Unternehmen verkaufen können. Daraus haben wir ein Geschäftsmodell gemacht. Und seitdem wächst unser Cloud-Geschästetig.
Welche Bedeutung hat das Cloud-Geschäft neben den Produkten im Konsumentenbereich für Google und was zeichnet dieses aus?
Wir haben auf der einen Seite ein extrem starkes Consumer-Geschä. Wir haben mittlerweile sieben Apps mit mehr als einer Milliarde Nutzern – von der Suche über GMail bis hin zu Google Maps. Auf der anderen Seite haben wir das Cloud-Geschäfür Enterprise-Kunden. Mit der Google-Cloud-Plattform stellen wir Unternehmen eine skalierbare Infrastruktur für die Datenverarbeitung und Datenanalyse zur Verfügung. Mit G Suite haben wir ein cloudbasiertes Instrument geschaffen, mit dem Teams in Echtzeit zusammenarbeiten können. Wir beraten mit Blick auf individuelle Cloud-Strategien und schulen unsere Kunden. Es ist ein Gesamtpaket. Cloud ist mittlerweile eines unserer größten Wachstumsfelder. Das Cloud-Standbein ist zwar noch nicht mit dem Konsumentenbereich vergleichbar, aber es wächst extrem. Das schlägt sich natürlich auch in unserer Zukunftsstrategie nieder.
Was zeichnet denn die Cloud-Lösungen von Google aus?
Wir sind führend beim Thema Sicherheit. Der Schutz von Daten und geistigem Eigentum stand bei der Entwicklung unserer Produkte von Anfang an im Vordergrund. Der zweite wichtige Bereich, auf den sich unser strategischer Fokus jetzt vermehrt richtet, ist die Künstliche Intelligenz, das Maschinelle Lernen. KI durchdringt nicht nur alle Unternehmensbereiche und Produkte, sondern die gesamte Gesellschaft. Deswegen setzen wir massiv darauf. Das ist bei uns in allen Produktgruppen so, in den Consu[34]mer-Produkten, wie Google Assistant oder Google Fotos, aber auch in den Cloud-Produkten. Bei unseren KI-basierten Cloud-Produkten reicht die Bandbreite von hoch spezialisierter Software über die maschinelle Bildverarbeitung, mit der man Bilder oder Texte erkennen und transkribieren kann, bis hin zu Themen wie automatisiertem Maschinellem Lernen, wo man fertige Algorithmen mit den eigenen Daten trainieren kann. Und diese Cloud-Angebote entwickeln wir weiter in Richtung Robotik, Industrie 4.0 und IoT.
Welche Vision steht hinter dieser Fokussierung auf Künstliche Intelligenz?
Wir sehen, dass Künstliche Intelligenz gegenwärtig der gravierendste technologische Umschwung ist. Erst kam das Internet, dann Mobile und jetzt ist es KI, die getrieben durch die jetzt zur Verfügung stehenden Daten und Cloud als Enabler das Leben aller Menschen grundlegend verändern wird. Cloud ist die Basis für diese Entwicklung, denn nur in der Cloud können wir diese Datenmengen verarbeiten und die Algorithmen umsetzen. Wir wollen KI allen Menschen auf der Welt zur Verfügung stellen, vom Experten bis hin zum Endanwender. Wir wollen gemeinsam mit der Gesellschaft, der Politik und der Wirtschaft Lösungen für die vielen noch ungelösten Probleme in der Welt mitgestalten, zum Beispiel in den Bereichen Gesundheit, Klima oder Städteplanung. Und wir wollen auch die Diskussionen, die im Zusammenhang mit KI über Ethik, Fairness oder die Nachvollziehbarkeit von Algorithmen entstehen, mitführen.
Google ist stark im Konsumentenbereich verankert. Welche Stärken bringen Sie für Geschäftskunden mit?
Wir haben durch die massive Skalierung, die wir im Konsumentenbereich brauchen, viel für die Themen Privatsphäre und Sicherheit gelernt. Für jeden Hacker ist es eines der größten Ziele, Google zu erwischen. Das hat unsere Anforderungen an unsere interne Sicherheit auf ein einzigartig hohes Niveau gebracht – schon bevor wir in das Geschäft mit Unternehmenskunden eingestiegen sind. Wir haben mit Blick auf Sicherheit einen sehr hohen Anspruch an uns selbst. Deswegen sind wir dort in vielen Bereichen führend, und das, was im Konsumentenbereich »unser täglich Brot« ist, kommt nun auch unseren Kunden in der Unternehmens-Cloud zugute.
Offenheit und Transparenz
Google ist ja bekannt für seine Unternehmenskultur. Auf welchen Prinzipien basiert sie?
Die Kultur ist die Basis für unsere Zusammenarbeit. Sie steht auf drei Säulen. An erster Stelle kommt unsere Mission: Wir wollen die Informationen dieser Welt organisieren und allgemein zugänglich und nutzbar machen. Nur wer hinter dieser Mission steht, kann sich wirklich für die Firma engagieren. Zweitens ist Transparenz sehr wichtig. Denn je komplexer die Umwelt wird und je schneller auch die Beschäftigten komplexe [35]Entscheidungen treffen müssen, desto mehr Kontext und mehr Informationen brauchen sie, um gute Entscheidungen treffen zu können. Viele traditionelle Unternehmen halten ihre Informationen unter Verschluss und reglementieren sehr genau, wer was wann wie sehen darf. Als Google-Mitarbeiterin oder -Mitarbeiter habe ich Zugriff auf nahezu alle internen Unternehmensinformationen. Alle Beschäftigten können sehen, was wo gut oder schlecht läuft, und daraus lernen. Und drittens: Wir geben unseren Mitarbeitern eine Stimme. In unserer heutigen Welt kann nicht die Unternehmensführung allein strategische Entscheidungen treffen und dann von oben nach unten durchdrücken. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen mit ihrem Know-how autonom agieren und das ganze Unternehmen muss von dem profitieren können, was sie erleben und lernen.
Spannend finde ich, dass Sie dabei auch den Beschäftigten eine eigene Stimme geben. Wie machen Sie das in der Praxis?
Auf verschiedenen Wegen. Zum einen kann man bei wöchentlichen All-Hands-Meetings beliebige Fragen aus allen Bereichen stellen. Es gibt ein extra Tool, mit dem man anonym oder persönlich Fragen stellen, diskutieren und abstimmen kann. Man kann auch vor Ort am Mikrofon Fragen stellen und unsere Führungskräfte beantworten sie direkt. Wichtig ist, dass beide Seiten sich vertrauen und wertschätzen. Wir nehmen jede einzelne Frage so wichtig, dass sie auch von unserem CEO beantwortet wird. Dann gibt es eine Beteiligungsform, die nennen wir »Eat your own dogfood«. Die meisten Produkte oder Features, die wir ausrollen, testen wir erst einmal intern im eigenen Team, dann aber auch innerhalb von Google. Wir arbeiten das Feedback ein und schalten dann erst frei. Wir haben viele der Produkte, die wir verkaufen, schon seit mehreren Jahren selbst im Einsatz und so viel daraus gelernt, dass wir jetzt wissen, was unseren Kunden wirklich wichtig ist. Manchmal führen wir intern Produkte ein, die vielen zunächst sehr visionär erscheinen. Und zwei, drei Jahre später werden sie vom Markt nachgefragt.
Bemerkenswert. Warum spielt die Kultur bei Google eine derart zentrale Rolle?
Die Kultur ist der Treiber für unsere besondere Art von Zusammenarbeit. Die Menschen hier haben das Gefühl, etwas bewegen zu können, angstfrei und offen. Jeder kann sich anschauen, was der oder die andere macht, Fragen stellen und kommentieren. Wir zeigen jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter Wertschätzung, indem wir ihre Meinung ernst nehmen. Das gibt den Mitarbeitern Sicherheit. Wir fördern aktiv eine Fehlerkultur. Aus dieser psychologischen Sicherheit entsteht kollaboratives Arbeiten fast von allein. Es ist ganz normal, dass ich auf andere zugehe, mich mit ihnen austausche, Dinge zusammen mache, Sachen ausprobiere und auch dass manchmal etwas schiefgehen kann.
[36]Sie haben eben gesagt, Ihre Leute dürfen Fehler machen. Was passiert denn, wenn Fehler auftauchen?
Wir haben ein System, in dem die Ausfälle und Störungen gemanagt werden. Wir dokumentieren diesen Prozess offen für alle Beschäftigten, sodass alle auf diese »Lessons Learned« zugreifen können. Entscheidend ist, dass die Lessons Learned »blameless« sind. Wir suchen nicht nach dem Schuldigen, sondern wir gehen immer davon aus, dass Menschen in der Situation mit den Informationen und dem Wissen, die zu dem Zeitpunkt zur Verfügung standen, das Bestmögliche getan haben. Wenn dann trotzdem etwas schiefläuft, versuchen wir festzustellen, was wir im System oder an den Prozessen ändern müssen, damit eine andere Person in einer ähnlichen Situation zu einer besseren Lösung kommen kann. Wenn man so miteinander umgeht, kann man Dinge ausprobieren, dann darf auch etwas schiefgehen. Man teilt den Fehler mit anderen, lernt daraus und entwickelt sich weiter. Das ist bei Google der Treibstoff für Innovationen.
Bleiben wir beim Thema Innovationen. Der Konzern insgesamt und die einzelnen Geschäftsfelder haben eine Mission, aber die Beschäftigten, die offen zusammenarbeiten, auch. Wie organisieren Sie Innovationen in diesem Zusammenspiel?
Es ist eine Mischung aus Top-down und Bottom-up. Zum einen spielt der OKR-Prozess, also die Objectives and Key Results, eine große Rolle. Es gibt Unternehmensziele (Objectives), die von oben vorgegeben und auf die Unternehmensbereiche heruntergebrochen werden. Dabei legen wir auch fest, welche Bereiche zusammenarbeiten müssen, um diese zu erreichen. Zum anderen hat aber auch jedes einzelne Team seine eigenen Ziele und Ergebnisse (Key Results). Sie übernehmen die Ziele von oben und setzen sie um, kommen aber auch mit eigenen Ideen und Zielen. Diese Mischung sorgt dafür, dass sowohl die großen strategischen Themen der Firma wichtig genommen und umgesetzt werden als auch die Ideen und die Innovationen der Menschen, die das einzelne Produkt am besten kennen. Dann gibt es noch die sogenannten 20-Prozent-Projekte. Wir ermutigen die Beschäftigten, bis zu 20 Prozent ihrer Zeit in eigene Ideen zu investieren, wenn die normale Arbeit gut läuft. Sie können das allein tun oder im Team. GMail
