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- Herausgeber: managerSeminare Verlags GmbH
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Edition Training aktuell
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2023
Schatzkisten sind voller Überraschungen. Für dieses Buch hat Coaching-Profi Martin Wehrle die größten Kostbarkeiten seiner langjährigen Praxis ans Licht gefördert: verblüffende Tipps und Tools, schlagkräftige Interventionen und Informationen, hilfreiche Checklisten und Fragebögen. Insgesamt 150 Schätze aus der modernen Coaching-Praxis machen den Leser fit dafür, Menschen an ihre Ziele zu begleiten, sei es als Coach, als Trainer oder als Führungskraft.
Noch nie hat ein Buch eine solche Vielzahl und Vielfalt von Coaching-Impulsen versammelt, noch dazu in unterhaltsamer Form. Diese Schatzkiste ist prädestiniert dazu, ein Standardwerk zu werden, für Coachs und Coaching-Ausbildungen, für Führungskräfte und Trainer. Coaching-Neulinge erhalten einen aufschlussreichen Überblick, welche Schätze die bunte Welt des Coachings zu bieten hat und welche Ressourcen sie mitbringen. Alte Coaching-Hasen können ihr Methoden-Wissen ausbauen, von den Checklisten profitieren und ihr Repertoire an Fragen um etliche funkelnde Perlen erweitern.
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Seitenzahl: 450
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Ähnliche
Martin Wehrle
Die Coaching-Schatzkiste
150 kostbare Impulse für Entdecker – darunter 50 Methoden,
30 Checklisten, 20 Storys und über 850 Coaching-Fragen
© 2017 managerSeminare Verlags GmbH
6. Auflage 2023
Endenicher Str. 41, D-53115 Bonn
Tel: 0228-977910, Fax: 0228-9779199
www.managerseminare.de/shop
Der Verlag hat sich bemüht, die Copyright-Inhaber aller verwendeten Zitate, Texte, Abbildungen und Illustrationen zu ermitteln. Sollten wir jemanden übersehen haben, so bitten wir den Copyright-Inhaber, sich mit uns in Verbindung zu setzen.
Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und der Verbreitung sowie der Übersetzung vorbehalten.
ISBN: 978-3-98856-190-9
Herausgeber der Edition Training aktuell:
Ralf Muskatewitz, Jürgen Graf, Nicole Bußmann
Lektorat: Vera Sleeking, Jürgen Graf
Cover: Sonja Buske
Zeichnungen: Birte Schröder
Ihre Download-RessourcenBegleitend zum Buch stehen Ihnen Arbeitshilfen für die persönliche Verwendung zum Download im Internet zur Verfügung. Sie können die Vorlagen jederzeit in hoher Qualität abrufen und einsetzen.►www.managerseminare.de/tmdl/k,250516
Inhalt
Cover
Impressum
Vorwort:Es rappelt in der Schatzkiste
Orientierung:Was Sie erwartet und wie Sie das Buch optimal für sich nutzen
Warum Selbst-Check?
Warum Coaching-Methoden?
Warum Coaching-Fragen?
Warum Coaching-Storys?
Warum Impact-Ideen?
Warum Fragen von Coachs?
1. Startschuss„Klären wir erst mal Ihre Situation.“
1.1 Selbst-Check
Mein Erstgespräch
Mein Start ins Coaching
Anleitung zum Fehlstart
1.2 Coaching-Methoden
Das zirkuläre Erstgespräch
Die Drei-Raum-Begehung
Die mehrfache Dissoziierung
Der Reporter
Feier mit Sitzordnung
Die Landkarte des Lebens
Stofftiere zur Aufstellung
Die Zeugen des Zusammenstoßes
Wenn Sie Ihr eigener Coach wären
1.3 Coaching-Fragen
Erst-Termin
Zirkuläre Fragen
Das Problem
Drei Alternativen zur typischen Einstiegsfrage
1.4 Coaching-Storys
Der totgesagte König
Der Löwe und der kluge Vogel
Der Sohn des Indianerhäuptlings
Der hungrige Goldfisch
1.5 Fragen von Coachs
Sage ich meinen Klienten, dass ich ein Neuling bin?
Wie lange muss ich eine Coaching-Stunde vorbereiten?
Wie kläre ich Coaching-Aufträge von Firmen?
Wie sieht ein idealer Coaching-Raum aus?
Soll ich ein kostenloses Vorgespräch anbieten?
Wie lösungsorientiert soll ich ins Coaching einsteigen?
Was tun, wenn mein Klient unpünktlich ist oder Termine absagt?
2. Reflexion„Was genau geht in Ihnen vor?”
2.1 Selbst-Check
Psychodynamische Prozesse I: Projektion
Psychodynamische Prozesse II: Übertragung und Gegenübertragung
Psychodynamische Prozesse III: Rationalisierung
2.2 Coaching-Methoden
Ein Satz im Raum
Die innere Talkshow
Die konfuse Frage
Wer spricht denn da?
Die Torte der Aufmerksamkeit
Der Forderungs-Spiegel
Der Immer-Killer
Vergleich macht reich
Kritik als Chance
Blickwinkel erweitern
Der Negativ-Verstärker
2.3 Coaching-Fragen
Selbstrespekt
Reframing
Lösungsideen
Drei Alternativen zur Bislang-versucht-Frage
2.4 Coaching-Storys
Der Pickel auf der Stirn
Die beiden Streithähne
„Keiner mag mich!“
Als der Vogel seinen Käfig entdeckte
2.5 Impact-Ideen
Die Jonglier-Übung
Die Bonbon-Dose
Der Luftballon
Das Streichholz
2.6 Fragen von Coachs
Darf ich bei einem Coaching mitschreiben?
Was tun, wenn mich eigene Probleme ablenken?
Wie lange darf ich nach einer Frage schweigen?
Was, wenn mein Klient nur andere verändern will?
Meine Klientin ist völlig emotionslos – wie gehe ich damit um?
Soll ich mich als Coach auf ein Feld spezialisieren?
Kann ich Manager coachen, obwohl ich selbst keiner war?
3. Ziele„Was wollen Sie sich vornehmen?”
3.1 Selbst-Check
Meine Positionierung
Mein Selbstanspruch
Alternative Coaching-Orte
3.2 Coaching-Methoden
Die Saftpresse
Die Zugfahrt
Die Dreieck-Strategie
Das Navigationssystem
Die Unglücks-Anleitung
Die Kochstunde
Zielen durch die Hintertür
Kinder-Fragen
Der Beziehungs-Klärer (I)
Der Beziehungs-Klärer (II)
3.3 Coaching-Fragen
Aufstiegswunsch
Führung
Bewerbungsunterlagen
Vorstellungsgespräch
Work-Life-Balance
Konflikt
Drei Alternativen zur Wunderfrage
3.4 Coaching-Storys
Der Generaldirektor lässt fragen
Der beliebteste Chef
Der kleine Riese
Der Feind auf dem „Feld der Ähre”
3.5 Impact-Ideen
Die Dunkelheit
Das Buch
Das Bierglas
Der Fußball
3.6 Fragen von Coachs
Wie verhindere ich, dass sich meine Klientin in Details verliert?
Meine Klientin zieht über andere her – was tun?
Ich weiß genau, was der Klient zu tun hat – wie damit umgehen?
Was tun, wenn mein Klient ohne Unterbrechung redet?
Wie reagiere ich, wenn mein Klient maulfaul ist?
Was tun, wenn mein Klient völlig unvorbereitet ist?
4. Ressourcen„Was verleiht Ihnen Kraft und Wirksamkeit?”
4.1 Selbst-Check
Meine Ressourcen als Coach
Meine Coaching-Tools
Mein Coaching-Raum
4.2 Coaching-Methoden
Der vergrabene Schatz
Tu dir Gutes!
Ressourcen der Gegenwart
Gestatten, ich bin dein Zukunfts-Ich!
Das geöffnete Glaubenssatz-Gefängnis
Ich verzeihe mir
Rat durch Zitat
Die Columbo-Taktik
4.3 Coaching-Fragen
Glücksmomente
Entlassung
Mobbing
Drei Alternativen zur typischen Unterstützer-Frage
4.4 Coaching-Storys
Zwei Fremde in der Kneipe
Der Maler, der nicht malte
Der Barsch im Aquarium
Der merkwürdige Schiedsrichter
4.5 Impact-Ideen
Die Tageszeitung
Die Speisekarte
Der Spam-Filter
4.6 Fragen von Coachs
Was tun, wenn der Klient mir unsympathisch ist?
Wie bringe ich meinen Klienten zu konkreten Aussagen?
Wie vermeide ich Ratschläge, obwohl sie gewünscht sind?
Wie gewinne ich das Vertrauen meiner Klientin?
Wie kann ich meinen Klienten von Rollenspielen überzeugen?
Wie coache ich, ohne Fragen zu stellen?
5. Lösungen und Praxistransfer„Was werden Sie unternehmen – und bis wann?”
5.1 Selbst-Check
Meine Nachbereitung
Meine Weiterentwicklung
Meine Wahl der Coaching-Ausbildung
5.2 Coaching-Methoden
Zwei Erzähler, ein Lösungsmärchen
Die Erfolgsmeldung in der Zeitung
Das Power-Bild
Das Power-Bild
Das verpackte Kompliment
Die Kristallkugel
Brief aus der Zukunft
Der Lösungs-Schlüsseldienst
Der Auftraggeber
Die Erfolgsfeier
Die Fortschritts-Waage
Mit Armen und Beinen sprechen
5.3 Coaching-Fragen
Praxistransfer
Berufswahl
Feedback-Bogen: Wie fanden Sie unseren Termin?
Drei Alternativen zur typischen Praxistransfer-Frage
5.4 Coaching-Storys
Die verhinderte Reise
„Womit fang ich bloß an?”
Der fast glückliche Mann
Der Tischler und sein Schild
5.5 Fragen von Coachs
Muss Supervison sein – oder komme ich ohne aus?
Wie behalte ich die Zeit im Auge?
Was tun, wenn ich bei der Klientin kein Problem erkenne?
Wie vermeide ich, dass meine Gedanken abschweifen?
Meine Klientin scheint mir unehrlich – wie damit umgehen?
Weiterführende Literatur
Es rappelt in der Schatzkiste
Als Kind auf Schatzsuche – erinnern Sie sich noch, wie das war? Die ewige Frage: Wo ist der Schatz vergraben? Die ewige Hoffnung: Goldtaler, Diamanten, Perlen. Das hellste Funkeln: nicht in der Schatzkiste, die man nie fand, sondern in den eigenen Augen. Schatzsuche ist ein Abenteuer, auch für Erwachsene. Wer nicht weiß, was ihn erwartet, ist für jede Überraschung offen. 150 Kostbarkeiten aus meiner Coaching-Praxis habe ich für Sie in diese Schatzkiste gepackt: Methoden und Storys, Impact-Ideen und Selbst-Checks, Coaching-Fragen und Antworten auf Fragen von Coachs.
Meine bisherigen Coaching-Bücher widmen sich einzelnen Themen: „Die 100 besten Coaching-Übungen“ konzentrieren sich auf Coaching-Methoden; „Die 500 besten Coaching-Fragen“ beleuchten die Kunst des Fragens; und „Die 50 kreativsten Coaching-Ideen“ befassen sich vor allem mit kreativen Coaching-Tools. Jedes dieser Bücher ist ein Puzzlestein. Wer alle zusammenfügt, bekommt ein komplettes Bild.
Diesmal war mein Anspruch, alle Facetten des modernen Coachings in nur einem Buch zu versammeln, einem Standardwerk zum Überblick: 150 kleine Impulse für eine große Wirkung. Coaching-Neulinge sollen rasch erfahren, welche Schätze die bunte Welt des Coachings zu bieten hat, mit welchen Fragen sie Denkmauern einreißen und welches Fundament eine Coaching-Karriere trägt. Alte Hasen können ihr Methodenwissen ausbauen, von den Checklisten profitieren und ihr Repertoire um funkelnde Perlen erweitern, so zum Beispiel mit Impact-Übungen, Coaching-Storys und kreativen Fragen.
Wie sehen die Schätze dieses Buches aus? Die 50 Methoden sind geprägt von spielerischer Leichtigkeit. Mal darf Ihr Klient zu einer Feier einladen, bei der er seine Beziehungen und Netzwerke beleuchtet. Dann ist er verabredet mit seinem Zukunfts-Ich, um seine Ziele und Ressourcen zu klären. Und mal schlüpfen Sie selbst in die Rolle des Reporters – und plötzlich fallen Ihnen kritische Nachfragen ganz leicht, und der Klient nimmt sie Ihnen nicht mehr übel.
Die Coaching-Storys laden Ihre Klienten ein, das Verhalten anderer Menschen zu analysieren. Als Zuhörer erkennen sie rasch die Fehler: bei dem Bauern, der sich in einen Herzinfarkt ärgert; bei dem Kanarienvogel, der sich im Käfig die Flügel wund schlägt; oder bei der Frau, die einen kleinen Pickel auf ihrer Stirn zum großen Problem macht. Diese Erkenntnisse können Ihre Klienten dann leicht auf sich selbst übertragen – sofern Sie immer eine passende Coaching-Geschichte parat haben. Über 20 stehen Ihnen hier zur Auswahl.
Die Coaching-Fragen sind in praktischen Checklisten gebündelt und machen Sie fit für alle Fälle: Ob Führung oder Bewerbung, Berufswahl oder Work-Life-Balance, Entlassung oder Mobbing, Coaching-Beginn oder Praxistransfer – zu jedem Anlass können Sie aus bis zu 35 Fragen wählen. Erkundigen Sie sich zum Beispiel beim Ersttermin, warum Ihre Klientin ausgerechnet jetzt ins Coaching kommt: „Wenn Sie sich diese Entscheidung einmal als einen Apfel vorstellen, der vor ein paar Wochen oder Monaten noch nicht reif zur Ernte war: Was hat sich seither weiterentwickelt?“ Damit entdecken Sie die Energiequellen Ihrer Klientin und können sie im ganzen Prozess anzapfen. Insgesamt enthält das Buch über 850 Coaching-Fragen.
Die Impact-Ideen laden Sie ein, das Coaching zum Abenteuerspielplatz zu machen. Lassen Sie Ihren Klienten Eindrücke, sprich: „Impact“, sammeln. Mal werden Sie das Licht im Raum ausschalten, um seinen Blick zu weiten; mal kommen rohe Eier zum Einsatz, die er in die Luft werfen darf, um die eigenen Grenzen zu testen; und mal haben Sie Gegenstände in einer Bonbondose versteckt und bitten Ihren Klienten zum Ratespiel – dabei kann er Vorurteile abbauen. Solche Erlebnisse hinterlassen einen neuronalen Fußabdruck im Gehirn und beeinflussen das Denken und Handeln im Alltag.
Und schließlich erwarten Sie zwei Rubriken, die zur Reflexion anregen und handwerkliche Grundlagen vermitteln. Mit den Selbst-Check-Fragebögen können Sie unter anderem herausfinden, wo Ihre Ressourcen als Coach liegen, welche Tools und Fortbildungen zu Ihnen passen, wie Sie sich am Markt positionieren und den idealen Coaching-Ort für sich entdecken. Außerdem bekommen Sie Antworten auf die wichtigsten Fragen von Coachs – etwa wie lange Sie einen Termin vorbereiten müssen, wie Sie die vereinbarte Zeit einhalten oder was Sie unternehmen, wenn Ihr Klient ohne Pause redet, Vereinbarungen bricht oder emotional völlig unbeteiligt ist. Etliche Fragen dieser Art höre ich immer wieder in meinem Ausbildungsgang zum Karrierecoach und im Gespräch mit Kollegen.
Sie merken es: Hier sind Coaching-Impulse in einer Vielfalt und Vielzahl versammelt, für die es sonst mehrere Bücher braucht – eine echte Schatzkiste eben. Eigentlich sind solche Kisten unsortiert. Ich habe mir erlaubt, die Inhalte kapitelweise den Phasen eines Coachings zuzuordnen; so können Sie systematischer mit dem Buch arbeiten. Bitte betrachten Sie das als grobe Sortierung – etliche Impulse sind für alle Phasen des Coachings gleichermaßen relevant. Schütteln Sie die Kiste gern und rücken Sie die Inhalte nach Ihrem Bedarf zurecht.
Nun interessiert mich noch: Was hat Sie eigentlich veranlasst, diese Schatzkiste im Buchhandel auszugraben? Weshalb interessieren Sie sich für Coaching-Schätze? Was hat das mit Ihnen selbst zu tun, Ihren eigenen Schätzen und Potenzialen? Ich glaube: Wer einen Schatz entdeckt, entdeckt sich selbst. Sie stoßen in diesem Buch nicht nur auf 150 Impulse, sondern auch auf Ihr eigenes Spiegelbild. Glänzend werden Ihnen nur Methoden erscheinen, in denen sich Ihr eigener Glanz spiegelt; kreativ nur Fragen, die Ihrer eigenen Kreativität entsprechen; fantasievoll nur Coaching-Geschichten, die sich mit Ihrer Fantasie decken.
Weil die Zahl der Schätze so groß ist, haben Sie die Wahl und lernen sich selbst besser kennen. Arbeiten Sie mit dem, was zu Ihnen passt, Sie wachsen lässt und Resonanz in Ihnen erzeugt. Schleifen Sie diese Schmuckstücke, diese Methoden, Fragen und Impulse so, dass sie Ihrer eigenen Philosophie entsprechen und Ihre Tonlage treffen. Dann wird aus einer Schatzkiste bald: Ihre Schatzkiste.
Was macht die Schatzsuche für Kinder attraktiv? Die eigene Fantasie, denn sie erzeugt das Abenteuer. Was macht diese Schatzkiste für Sie attraktiv? Ihr eigenes Potenzial, denn es erzeugt die Chance zum Wachstum. Gelungen ist diese Schatzkiste dann, wenn Sie dadurch beim Coachen reicher werden: noch variantenreicher, noch ideenreicher, noch erfolgreicher.
Genau das wünsche ich Ihnen von Herzen – und dass Ihre Augen spätestens beim Coaching funkeln wie damals bei der Schatzsuche als Kind!
Ihr Martin Wehrle
P.S. Weitere Impulse zum Thema finden Sie auf meiner Homepage www.karriereberater-akademie.de. Unter dem Navigationspunkt „Bücher“, „Bonusmaterial“ erwarten Sie dort unter anderem fünf weitere Coaching-Schätze. Ebenso bekommen Sie Coaching-Anregungen auf meinem YouTube-Kanal „Martin Wehrle: Coaching- und Karrieretipps“.
Was Sie erwartet und wie Sie das Buch optimal für sich nutzen
Die Kapitel sind so aufgebaut, dass Ihnen immer wieder dieselben Rubriken begegenen und Impulse für Ihre Coaching-Arbeit vermitteln:
► Selbst-Check für Coachs
► Coaching-Methoden
► Coaching-Fragen (gebündelt als Checklisten)
► Coaching-Storys
► Impact-Ideen (Kapitel 2 bis 4)
► Fragen von Coachs
Auf diese Weise haben Sie einen schnellen Zugriff auf die einzelnen Schätze und die Bestandteile, die Ihr besonderes Interesse wecken. Doch was erwartet Sie in den einzelnen Rubriken und welcher Nutzen verbirgt sich genau dahinter? Hierzu finden Sie im Folgenden Antworten, Erläuterungen, Hintergründe.
Warum Selbst-Check?
Wer sein Aussehen prüft, schaut in den Spiegel. Und wer seine Entwicklung als Coach prüfen und anschieben will, sollte immer wieder Selbst-Checks wagen.
Lieben Sie es, den Dingen auf den Grund zu gehen? Stellen Sie gern fantasievolle Fragen? Interessiert es Sie, wie es in Menschen wirklich aussieht? Dann schlage ich vor: Fangen Sie an – bei sich selbst! Ein Pfund, mit dem Sie als Coach wuchern können, ist Ihre Selbstkenntnis. Welche Philosophie leitet Sie? Welche Stärken öffnen Ihnen Türen? Welche Fortbildungen bringen Sie voran, welche Positionierung passt zu Ihnen? Welche Risiken lauern und welche Chancen warten auf Sie?
Die Selbst-Checks dieses Buches sind wie ein Blick in den Spiegel. Sie können sich aus einer neuen Perspektive betrachten: Ihre Qualitäten aus der Nähe sehen, Ihre unbewussten Strategien entdecken, Ihre Vorlieben zurechtzupfen. Erst wenn Sie wissen, was Sie ausmacht, lassen sich diese Stärken gezielt nutzen und ausbauen. Erst wenn Sie wissen, was Sie ins Schleudern bringt, können Sie gezielt gegensteuern.
► So können Sie sich beispielsweise einmal geballt all die Fragen stellen, mit denen Sie in Ihrem Coaching einen krachenden Fehlstart hinlegen würden (siehe S. 28 ff.).
► Ebenso können Sie aber auch Ihr eigenes Repertoire an Tools und Methoden sowie deren Nutzen einer kritischen Inventur unterziehen (siehe S. 249 ff.).
Alle Selbst-Checks stehen Ihnen als Download-Ressourcen zur Verfügung. Zugriff über den Link im Impressum.
Wie arbeiten Sie mit den Selbst-Check-Fragebögen? Am schnellsten: indem Sie in Gedanken antworten. Am nachhaltigsten: indem Sie Ihre Antworten notieren. Wenn Ihnen hierfür der Freiraum im Buch nicht ausreicht, nutzen Sie den Zusatzservice dieses Buchs: Sämtliche Selbst-Checks sind als großzügig gestaltete Fragebögen online verfügbar. Schreiben klärt Ihre Gedanken: Sie müssen in Worte fassen, was diffus war. Das fördert Ihre Reflexion, regt Differenzierungen an und macht Sie im wahrsten Sinne selbst-bewusster.
Wenn Sie die Fragebögen regelmäßig ausfüllen, etwa im Abstand von einigen Jahren, halten Sie schließlich Ihre eigene spannende Coaching-Biografie in den Händen: Verfolgen Sie, wohin Sie sich entwickeln. Welche Fragen beantworten Sie mit wachsender Erfahrung anders? Wie verändert sich Ihre Philosophie? Welche Fettnäpfe umgehen Sie mit den Jahren souveräner, welche neuen lauern? Diese Spur von der Vergangenheit in die Gegenwart erleichtert es Ihnen, einen Weg für die Zukunft festzulegen, eine Entwicklungsrichtung.
Je erfolgreicher Sie sich voranbringen, desto erfolgreicher können Sie coachen. Vor dem Coaching steht das Selbst-Coaching. Diese Fragebögen stoßen es an.
Hier finden Sie die Selbst-Checks:
► ab S. 22
► ab S. 84
► ab S. 162
► ab S. 246
► ab S. 316
Warum Coaching-Methoden?
Coaching ist ein Handwerk. Und Methoden sind die Werkzeuge, mit denen Sie Ihren Klienten auf die Erfolgsspur bringen können.
Wer ein Handwerk ausübt, braucht Grundlagen. Der Tischler muss wissen, wie ein Holz beschaffen ist, welche Werkzeuge dazu passen und wie er sie anwendet. Nur so kann er einen Tisch erschaffen. Coaching ist ebenfalls ein Handwerk. Sie müssen erkennen, wie Ihr Klient beschaffen ist, welche Potenziale in ihm stecken und welche Interventionen sie herauskitzeln.
Was für den Tischler die Werkzeuge sind, sind für den Coach die Methoden. Je mehr Tools Sie beherrschen, desto individueller können Sie Ihren Klienten abholen, auf ihn und sein Anliegen eingehen. Eine Coaching-Methode ist wie ein Geländer: Sie gibt Ihnen Sicherheit, den richtigen Weg beizubehalten, auch wenn es eng wird im Gespräch – denn die Struktur steht fest. Wer dagegen freihändig agiert, ist oft mit sich selbst beschäftigt – „Wie führe ich mein Coaching fort?“ – statt mit seinem Klienten.
Die Werkzeuge der alltäglichen Gesprächsführung hat der Klient selbst schon angewendet. Wer ins Coaching kommt, arbeitet vorher bereits selbst an der Lösung – stellt sich Fragen, denkt über Alternativen nach, probiert neue Verhaltensweisen aus. Aber offenbar ist er im Alleingang nicht zum gewünschten Erfolg gekommen.
Wie locken Sie Ihren Klienten aus dem Land seiner Gewohnheiten zu neuen Gedanken? Laden Sie ihn ein, sich neu zu erleben: Dinge zu tun, die er noch nicht getan hat; Perspektiven einzunehmen, die er noch nicht eingenommen hat; Experimente zu wagen, die er noch nicht gewagt hat. Dann öffnen sich neue Türen. Er findet zu Gedanken, die ihm bislang entgangen sind. Er nimmt Feinheiten wahr, die er bislang übersehen hat. Er sieht Lösungen, auf die er bislang nicht gekommen ist.
Diese kopernikanische Wende stoßen Sie an mit Elementen, die Ihr Klient aus seinem Alltag nicht kennt: Coaching-Methoden. Es ist wie mit Geräuschen: Wer täglich eine Kirchenglocke hört, hört sie nicht mehr. Dagegen findet ein ungewöhnliches Geräusch, zum Beispiel ein Pfiff, sofort seine Beachtung. Bringen Sie ungewohnte Elemente und damit Pfiff ins Gespräch, so steigern Sie die Aufmerksamkeit und kitzeln ungewöhnliche Gedanken hervor.
Ein paar Beispiele für Methoden aus diesem Buch:
► Was geschieht, wenn Ihr Klient seine Kollegen zu Stofftieren erklärt und diese im Raum aufstellt? Welche neuen Erkenntnisse gewinnt er, welche Chancen ergeben sich? (siehe S. 45 ff.)
► Was passiert, wenn Ihr Klient sein Anliegen in eine „Saftpresse“ gibt und ein Konzentrat gewinnt? Was fällt weg, was bleibt übrig? Und wie wirkt sich das auf seine Zielklarheit aus? (siehe S. 171 f.)
► Was geschieht, wenn Sie mit Ihrer Klientin ein „Lösungsmärchen“ erfinden, in dem plötzlich alle Schranken fallen? Welche neuen Optionen ergeben sich? (siehe S. 326 ff.)
50 Coaching-Methoden stelle ich Ihnen vor, die mit kleinem Aufwand zu großen Ergebnissen führen können. Je spielerischer ein Ansatz ist, desto verspielter werden die Gedanken Ihres Klienten. Statt auf dem Pfad der Gewohnheit zu marschieren, beginnen seine Gedanken zu tanzen. Das sind die Momente, in denen ein Mensch Erkenntnisse gewinnen, Lösungen finden und den Durchbruch schaffen kann.
Hier finden Sie die Coaching-Methoden:
► ab S. 31
► ab S. 93
► ab S. 171
► ab S. 255
► ab S. 326
Warum Coaching-Fragen?
Sie ist der Diamant in dieser Schatzkiste: die Frage. Sie ist ein kleiner Impuls, der die Welt des Klienten bewegen und große Veränderungen anstoßen kann. So geht es!
Was tut ein Stein, wenn er ins Wasser fällt? Er zieht Wellenkreise. Was tut eine Frage, wenn sie im Coaching fällt? Sie zieht Gedankenkreise im Kopf des Klienten. Je treffender Ihre Frage ist, desto größer die Kreise. Fragen sind Interventionen, aber keine Invasionen: Der Klient bleibt Herr seiner Gedanken, trägt die Verantwortung. Jede Frage gibt einen Impuls: Sie regt eigene Gedanken an, drängt aber keine fremden auf.
Egal, wie lange Ihr Klient schon über ein Problem nachgrübelt: Fragen bringen Bewegung ins abgestandene Gewässer der Gedanken. Aber seien Sie geduldig: Ein Stein braucht Zeit, den Grund des Meeres zu erreichen. Und eine Frage braucht Zeit, um ins Unbewusste des Klienten zu sinken. Deuten Sie sein Schweigen richtig: als Zeichen, dass Ihre Frage sinkt – und die Gedankenkreise sich in ihm ausbreiten. Wer jetzt eine neue Frage nachlegt, zerstört die alte. Erst geduldiges Zuhören lässt Fragen wirken.
Treffende Fragen klingen in Menschen nach. Oft passiert es, dass ein Klient den neuen Coaching-Termin mit dem Satz beginnt: „Ich habe noch mal über Ihre Frage nachgedacht und …“ Das ist der Zauber der Fragen: Einmal ins Denkgewässer geworfen, ziehen sie immer neue Kreise. Dann schwappt das Denken über die alten Ufer hinaus.
► Vielleicht gelingt Ihnen das, wenn Sie Ihren Klienten einmal mit einer spannenden Alternative zur üblichen Einstiegsfrage „Was wollen Sie in der heutigen Sitzung erreichen?” überraschen (siehe S. 58 f.).
► Oder Sie fragen ihn durchaus provokant, „Was haben Sie erreicht, ohne es sich eigentlich zuzutrauen?”, wenn er einmal mehr sein eigenes Licht unter den Scheffel und seinen mangelnden Selbstrespekt zur Schau stellt (siehe S. 119 ff.).
Wie arbeiten Sie mit den Fragen dieses Buches? Sehen Sie die Listen auch als Checklisten. Vergleichen Sie die vorgeschlagenen Fragen mit Ihren üblichen. Was überschneidet sich, was weicht ab? Welche der Fragen könnten Ihre Coachings bereichern und Ihre Klienten inspirieren? Picken Sie sich heraus, was Sie anspricht, stellen Sie sich von diesem Buffet Ihren eigenen Fragen-Teller zusammen. Er muss nicht nur zu Ihnen passen, sondern auch zu Ihrem Klienten und seinem Anliegen.
Kann es sinnvoll sein, die 25 bis 35 Fragen der jeweiligen Liste in einem Rutsch zu stellen? Nur ausnahmsweise. In der Regel ist es wie bei einem Buffet: Der ideale Teller beinhaltet nicht alle Speisen, sondern eine persönliche Auswahl. Wer alles nimmt, nur weil alles da ist, verzichtet auf die individuelle Note und landet in der Übersättigung. Suchen Sie Fragen heraus, leiten Sie eigene Varianten ab – und führen Sie im Zweifel die Gedanken Ihres Klienten mit spontanen Fragen fort, anstatt eine Liste „abzuarbeiten“. Dann werden Ihre Fragen große Gedankenkreise im Kopf des Klienten ziehen.
Falls Sie sich fürs Fragen begeistern und noch mehr wissen wollen: Die besten Ansätze, Tipps und Kniffe fürs Fragen im Coaching finden Sie in meinem Standardwerk „Die 500 besten Coaching-Fragen“ (managerSeminare, 2012).
Hier finden Sie die Coaching-Fragen:
► ab S. 51
► ab S. 119
► ab S. 195
► ab S. 275
► ab S. 351
Warum Coaching-Storys?
Mit Geschichten bringen Sie neue Impulse ins Coaching. Der Klient bekommt die Chance, sein Denken und Verhalten neu zu bewerten – und zu verändern.
► Was sagt mir der Kanarienvogel im Käfig über meine subjektive Wahrnehmung und mein Glücks- bzw. Unglücksempfinden? (siehe S. 135 f.)
► Und warum ist der bei allen so beliebte Chef eigentlich ganz arm dran? (siehe S. 218 f.)
Wer nachdenkt über sich selbst, ist befangen: Er steht sich zu nah, um ein neutrales Bild zu bekommen. Seine Wahrnehmung ist eine Lupe.
Einige Ausschnitte der Wirklichkeit bläst sie auf, während sie andere ausklammert. Seine Neuronen bilden im Gehirn wiederholte Verknüpfungen, sein gewohntes Denken führt Regie.
Wie bringen Sie den Klienten dazu, die alten Denkbahnen zu verlassen und sich selbst mit mehr Distanz zu sehen? Geschichten helfen dabei: Sie halten dem Klienten einen Spiegel vor, nur dass er darin nicht sich selbst, sondern jemand anderen sieht. Es ist wie mit einem kleinen Salatrest zwischen den Schneidezähnen: Bei sich selbst bemerkt man ihn nicht – bei einem anderen sieht man ihn sofort.
Wenn Ihr Klient eine Geschichte hört, schaut er von außen: Er ist Betrachter, nicht Handelnder. An den Protagonisten nimmt er jene Schwächen und irrationalen Verhaltensweisen wahr, die er bei sich selbst übersieht. Die Geschichten machen es ihm leicht, auf solche Einsichten zu kommen, denn zunächst stellt er nicht sich selbst in Frage, sondern einen Unbekannten. Doch ist die Einsicht erst einmal gewonnen, liegt es nahe für ihn, sie auf sich selbst zu übertragen.
Wie gehen Sie vor, wenn Sie Coaching-Storys erzählen? Vier Schritte haben sich bewährt:
► Schritt 1: Kündigen Sie Ihrem Klienten die Geschichte mit der Bitte an: „Hören Sie mal genau hin: Vielleicht ist etwas Nützliches für Ihre aktuelle Situation dabei.“
► Schritt 2: Erzählen Sie die Geschichte. Achten Sie darauf, an wichtigen Stellen kurze Pausen einzulegen – dann kann der Klient das Gehörte sacken lassen und auf die eigene Situation übertragen.
► Schritt 3: Stellen Sie ihm Fragen – zunächst zur Geschichte. Was fällt ihm am Handeln des (oder der) Protagonisten auf? Welche Denkfehler begehen sie? Welchen Rat würde er ihnen geben?
► Schritt 4: Und dann bitte Sie ihn, Parallelen zu seiner eigenen Situation zu ziehen: Was erinnert ihn an seine eigene Lage? Inwiefern gleicht er dem (oder den) Protagonisten? Und was kann er aus der Story lernen?
Die Geschichte sorgt für hilfreiche Distanz: Der Klient schlüpft in die Rolle des klugen Beobachters und Interpreten. Mit dieser Haltung kehrt er zurück zu seinem Anliegen und nimmt sich von außen wahr, als Protagonist seiner eigenen (Lebens-)Geschichte. Und plötzlich fallen ihm Feinheiten, Eigenheiten und auch Torheiten auf, die er bislang nie wahrgenommen hatte. Das ebnet den Weg für nachhaltige Erkenntnisse – und stimmige Veränderungen.
Hier finden Sie die Coaching-Storys:
► ab S. 60
► ab S. 129
► ab S. 215
► ab S. 286
► ab S. 362
Warum Impact-Ideen?
Denken ist das eine, Erleben das andere. In Coachings wird viel gedacht, aber wenig gemacht. Warum eigentlich? Impact-Übungen sorgen für nachhaltige Eindrücke.
Theoretische Erkenntnisse sind oft wie Rauch: Sie verfliegen, wenn der Wind des Alltags wieder auffrischt. Aber was Ihre Klientin selbst erlebt, was sie tut, was sie spürt und sieht, riecht und schmeckt: Das hinterlässt einen Stempel in ihrem Gehirn, eine nachhaltige neuronale Spur.
Erfahrungen – daher das Wort – macht ein Mensch beim Fahren: indem er seinen vertrauten Standort verlässt und sich auf Neues einlässt. Psychologen haben den Nutzen der Impact-Übungen längst für sich entdeckt, Coachs ziehen langsam nach. Überlegen Sie vor und bei jedem Coaching-Gespräch: Welche kleinen Erlebnisse können Sie Ihrem Klienten verschaffen, die sich auf sein Anliegen beziehen? Was könnte er tun, um einen spürbaren Eindruck, sprich: Impact, zu bekommen?
Der Fantasie sind keine Grenzen gesetzt – werten Sie die Vorschläge dieses Buches als Anregungen, auf die Sie eigene Ideen bauen können. Zum Beispiel werden Sie lesen …
► warum es einen stressgeplagten Manager nachhaltig beeindruckt, wenn er mit drei Eiern jongliert – aber mindestens eines fallen lässt (siehe S. 137 ff.);
► warum es nützlich sein kann, wenn Ihr Klient sich mit einem Streichholz beim Coaching fast die Finger verbrennt (siehe S. 145 f.);
► und warum Ihr Klient davon profitiert, wenn er in den Todesanzeigen der Zeitung blättert und seinen eigenen Namen einsetzt (siehe S. 295 ff.).
Alle diese Übungen haben eines gemeinsam: Sie lösen starke Emotionen aus. Und wie Wachs sich nur formen lässt, wenn er erhitzt ist, so verändern sich Menschen nur, wenn sie emotional beteiligt sind. Impact-Übungen packen Menschen bei ihren Emotionen, bereiten ihnen Überraschungsmomente und lassen sie oft blitzschnell Erkenntnisse gewinnen, die sich auf dem Weg der Theorie nur schwerlich gefunden hätten.
Und noch ein Vorteil der Impact-Übungen: Sie machen Spaß, weil sie spielerisch sind, an die Kreativität appellieren und dem Coaching eine federnde Leichtigkeit verleihen.
Hier finden Sie die Impact-Ideen:
► ab S. 137
► ab S. 224
► ab S. 295
Warum Fragen von Coachs?
Wer seine Arbeit als Coach reflektiert, hat nur eine Chance: Er muss sich Fragen stellen. Fragen sind der Dünger fürs eigene Wachstum.
Spielen Sie mal Mäuschen bei einer Coaching-Ausbildung oder hören Sie sich bei einem Kongress um, wenn erfahrene Coachs plaudern: Überall schwirren Fragen durch den Raum, oft dieselben. Der Einsteiger will zum Beispiel wissen:
► „Wie lange muss ich eine Coaching-Stunde vorbereiten?“
► „Soll ich ein kostenloses Vorgespräch anbieten?“
► „Darf ich beim Coaching mitschreiben?“
► „Kann ich Manager coachen, obwohl ich selbst keiner war?“
(siehe die Seiten 70, 76, 147 und 159)
Und der Erfahrene fragt sich (ebenso wie der Einsteiger):
► „Wie lange darf ich nach einer Frage schweigen?“
► „Wie verhindere ich, dass meine Klientin sich in Details verliert?“
► „Was tue ich, wenn mein Klient ohne Unterbrechung redet?“
► „Wie kann ich meinen Klienten von Rollenspielen überzeugen?“
(siehe die Seiten 151, 232, 238 und 311)
Aber wie es Regen braucht, damit eine Pflanze wächst, so braucht es schlüssige Antworten, damit ein Coach wachsen kann. In diesem Buch habe ich über 30 Fragen zusammengestellt, die ich im vergangenen Jahrzehnt oft von Kollegen gehört habe, sowohl an meiner Karriereberater-Akademie, an der ich Coachs ausbilde, als auch im Gespräch mit erfahrenen Kollegen. Bitte nehmen Sie meine Antworten nicht als endgültige Wahrheiten (denn jeder Coach hat seine eigenen), sondern als meine persönliche Sicht der Dinge.
Nach meiner Erfahrung helfen klare Bekenntnisse anderen, selbst Klarheit zu finden: manchmal durch einen Wiedererkennungseffekt, weil sie die Auffassung teilen, manchmal durch einen Kontrast, weil die Vorlage ihnen ihren abweichenden Standpunkt klarer macht.
Gerne lade ich Sie ein, mit mir über diese Fragen zu diskutieren. Sie erreichen mich über meine Homepage www.karriereberater-akademie.de. Oder nehmen Sie Kontakt zu mir auf über meinen YouTube-Kanal „Martin Wehrle: Coaching- und Karrieretipps“, wo ich regelmäßig neue Coaching-Videos hochlade und auf ähnliche Fragen eingehe.
Hier finden Sie die Fragen von Coachs:
► ab S. 68
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► ab S. 371
„Klären wir erst mal Ihre Situation.”
Was ist der Kern des Anliegens, worum geht es wirklich? In der ersten Phase des Coachings klären Sie die Ausgangslage Ihres Klienten. Dabei kann er Nebensächliches aussieben, Wesentliches in den Mittelpunkt rücken und erste Erkenntnisse gewinnen.
Selbst-Check
Mein Erstgespräch
Wenn das Coaching beginnt, hat es in Wirklichkeit schon begonnen: in Ihrem Kopf. Die Haltung, mit der Sie ins Gespräch gehen, wirkt wie ein Kompass: Sie gibt die Richtung vor, bestimmt Ihren Blickwinkel, Ihre Fragen, Ihr Auftreten. Deshalb ist es so wichtig, dass Sie Ihren inneren Kompass kennen und für einen perfekten Start eichen.
1. Was ist mein Klient für ein Typ, dem Vorkontakt nach zu urteilen?
2. Erinnert er mich an jemanden?
3. Was unterscheidet ihn von dem, an den er mich erinnert?
4. Was macht ihn mir auf Anhieb sympathisch?
5. Und was unsympathisch?
6. Inwieweit beeinflussen mich Sympathie oder Antipathie?
7. Was weiß ich über das Anliegen des Klienten?
8. Was spekuliere ich über sein Anliegen?
9. Was wüsste ich gerne noch über sein Anliegen?
10. Wo sieht er sein Problem?
11. Wo sehe ich sein Problem?
12. Gibt es überhaupt ein Problem?
13. Was würde ich an seiner Stelle tun?
14. Warum bin ich nicht an seiner Stelle?
15. Was unterscheidet ihn und mich?
16. Gehe ich mit einer Hypothese in den Termin?
17. Wie viele weitere Hypothesen wären möglich?
18. Woher weiß ich, dass meine Hypothese die richtige ist?
19. Wie sorge ich dafür, dass ich offen für andere Annahmen bin?
20. Wie stelle ich mir den Ablauf des Coachings vor?
21. Was passiert, wenn der Klient alles über den Haufen stößt?
22. Fühle ich mich meinem Plan verpflichtet – oder dem Klienten?
23. Wie viele Fragen habe ich vorbereitet?
24. Werde ich diese Fragen stellen, weil sie hilfreich sind?
25. Oder werde ich diese Fragen stellen, weil ich sie vorbereitet habe?
26. Inwieweit hilft mir meine Vorbereitung, ein besserer Coach zu sein?
27. Inwieweit hindert sie mich, ein guter Coach zu sein?
28. Woran erkenne ich, dass ich die richtige Mischung gefunden habe?
29. Woran würde ich merken, dass mein Coaching gelingt?
30. Woran würde es der Klient merken?
Mein Start ins Coaching
Mit den ersten Worten, Sätzen und Interventionen geben Sie eine Tonlage fürs Coaching vor. Damit können Sie den Klienten für den ganzen Prozess öffnen – oder wie eine Auster verschließen. Ein gelungener Anfang festigt die Beziehung und holt interessante Gedanken in den Raum. Hier können Sie Ihre Vorbereitung reflektieren.
1. Welche Rolle spielt für mich die erste Frage?
2. Inwieweit ist sie eine Frage von vielen?
3. Inwieweit ist sie der erste Ton eines Konzerts, der alles Folgende anklingen lässt?
4. Welchen Einstieg ins Gespräch wird meine Klientin erwarten?
5. Was spricht dafür, diese Erwartung zu erfüllen?
6. Was spricht dafür, diese Erwartung zu brechen?
7. Welche Frage liegt mir auf der Zunge?
8. Was spricht dafür, sie zu stellen?
9. Was spricht dafür, sie auf der Zunge liegen zu lassen?
10. Welche meiner Einstiegsfragen waren in der Vergangenheit am erfolgreichsten?
11. Warum gerade diese Fragen?
12. Welche Variante würde für diese Klientin passen?
13. Wie muss die Frage lauten, damit sie sich ganz individuell gemeint fühlt?
14. Welche Annahme liegt meiner Frage zugrunde?
15. Wie komme ich zu dieser Annahme?
16. Wie würde die Frage lauten, wenn ihr andere Annahmen zugrunde lägen?
17. Inwieweit stelle ich diese Frage, um selbst etwas über die Klientin zu lernen?
18. Oder inwieweit stelle ich sie, um die Klientin etwas über sich lernen zu lassen?
19. Welcher dieser Ansätze entspricht meiner Coaching-Philosophie mehr?
20. Welche Antwort erwarte ich auf meine Frage?
21. Inwiefern ist es gut, dass ich eine Antwort erwarte?
22. Wie offen kann eine Frage sein, auf die ich schon eine Antwort erwarte?
23. Inwiefern ist eine solche Frage nur das Anfordern einer Bestätigung?
24. Inwieweit wäre es besser, vollkommen offen zu sein?
25. Wie signalisiere ich der Klientin meine Offenheit?
26. Wie wirkt sich gedankliche Offenheit auf das aus, was ich sage?
27. Welche Rolle spielt diese Offenheit bei der Art, wie ich zuhöre?
28. Welche Rolle spielt die Tonlage, in der ich spreche?
29. Welche Rolle spielt mein Körper bei der nonverbalen Kommunikation?
30. Und was, wenn ich die Klientin bitten würde, sich selbst die aus ihrer Sicht spannendste Eröffnungsfrage zu stellen?
Anleitung zum Fehlstart
Paradoxe Fragen sollten Sie nicht nur an Ihren Klienten, sondern auch an sich selbst richten: Finden Sie heraus, wie Sie nicht ins Coaching starten wollen – dann erfahren Sie viel darüber, was Sie stattdessen wollen: den gelungenen Einstieg. Mit diesem Fragebogen können Sie Ihre Philosophie und Ihre handwerklichen Vorlieben klären.
1. Wie schaffe ich es, möglichst unvorbereitet in einen Termin zu gehen?
2. Welche Informationen müssen mir unbedingt fehlen?
3. Und wie gelingt es mir, mich bis zum Denkstillstand übervorzubereiten?
4. Welche innere Haltung bräuchte ich, um größer als der Klient zu erscheinen?
5. Und welche Haltung würde mich so klein machen, dass ich inkompetent wirke?
6. Durch welche Gesten und Worte sorge ich dafür, dass diese Haltungen rüberkommen?
7. Wie muss ich über ein Anliegen des Klienten denken, um es zu dramatisieren?
8. Und wie schaffe ich, sein Problem zu bagatellisieren?
9. Wie gelingt es mir, den Klienten in meine Richtung zu beeinflussen?
10. Was muss ich tun, um einen höheren Redeanteil als der Klient zu haben?
11. Wie kann ich mir das Wort, wenn er es sich nimmt, zuverlässig zurückholen?
12. Mit welchen feinen Gesten signalisiere ich Ungeduld, während er spricht?
13. Wie lasse ich mich von seinen Ausführungen keinesfalls von meiner nächsten Frage ablenken?
14. Was kann ich unternehmen, damit er mich für einen schlechten Zuhörer hält?
15. Wie viele Notizen muss ich machen, um ihn keinesfalls mehr anzuschauen?
16. Wie verunsichere ich ihn am besten, indem ich mein Mitschreiben nicht erkläre?
17. Und mit welcher Erklärung des Mitschreibens frustriere ich ihn genauso?
18. Wie stelle ich ganz sicher Fragen, die er zuvor schon einmal gehört hat?
19. Wie muss ich eine Frage formulieren, damit er möglichst einsilbig antwortet?
20. Inwieweit schaffe ich es, ihm bei Fragen vorsichtshalber schon ein paar Antworten mitzuliefern?
21. Welche Fragetypen sind fantasielos genug, damit er nichts Überraschendes sagt?
22. Wie stelle ich mehrere Fragen zur gleichen Zeit, um ihn zu verwirren?
23. Durch welche Fragen garantiere ich, dass sein Problem dauerhaft im Mittelpunkt steht?
24. Wie gelingt es mir, seine negativen Fantasien und Glaubenssätze zu verstärken?
25. Wie kann ich verhindern, dass er selbst auf jene Lösungen kommt, für die ich bezahlt werde?
26. Wie rege ich Lösungen an, die er schon vergeblich versucht hat?
27. Wie stelle ich ihm Aufgaben, an denen er garantiert scheitert?
28. Wie stelle ich ihm Aufgaben, die so einfach sind, dass er sich garantiert langweilt?
29. Wie hindere ich ihn daran, dass er sich selbst Aufgaben ausdenkt?
30. Und wie kann ich erreichen, dass er nach dem Termin garantiert nichts unternimmt?
Coaching-Methoden
Das zirkuläre Erstgespräch
In einem typischen Erstgespräch erzählt ein Klient über sich, was er ohnehin schon weiß. Das hilft dem Coach mehr als ihm selbst. Warum nicht zirkulär starten?
Der Hintergrund
Menschen beobachten sich immer aus demselben Blickwinkel: ihrem eigenen. Diese eindimensionale Perspektive sorgt dafür, dass sie beim Sehen viel übersehen. In ihrem Kopf entsteht ein Bild von der Welt und sich selbst, das Teil des Problems ist. Wer sich zum Beispiel als „schlecht organisiert“ betrachtet, verstärkt seine vermeintliche Schwäche, statt Ressourcen zu entdecken. Das zirkuläre Erstgespräch weicht solche Vorurteile auf und erweitert das Spielfeld der Gedanken.
Der Schatz
1. Machen Sie Ihren Klienten auf Ihren zirkulären Einstieg neugierig: „Nun wollen Sie bestimmt erzählen, wie Sie Ihre Situation sehen. Und dazu werden Sie auch Gelegenheit haben – in der zweiten Hälfte unseres Termins. Zunächst möchte ich Sie anregen, sich selbst aus einem neuen Blickwinkel zu betrachten. Vielleicht entdecken Sie dabei schon ein paar neue Aspekte, die Ihnen weiterhelfen. Klingt das interessant für Sie?“
2. Erklären Sie, was genau geplant ist: „Also, ich schlage Folgendes vor: Stellen Sie sich einmal vor, hier im Raum wären zwei Menschen, die Sie sehr gut kennen: einer aus Ihrem Arbeitsumfeld und einer aus Ihrem Privatleben. Und diese zwei Menschen sind gekommen, um mir von Ihnen und Ihrer Situation zu berichten – wie sie von außen die Lage einschätzen. Ich werde gleich ein kleines Interview führen mit den beiden, und Sie dürfen in die Rollen schlüpfen. Einverstanden?“
3. Nun bitten Sie den Klienten, sich für zwei Menschen zu entscheiden. Wenn er die Namen genannt hat, rücken Sie zwei leere Stühle zurecht und legen auf jeden einen Zettel mit dem Namen der Person.
4. Der Klient wählt aus, auf welchem Stuhl er beginnen möchte. Doppeln Sie ihn ein, indem Sie ihn zum Beispiel fragen, wie er heißt, wie alt er ist, welche Hobbys er hat und woher er den Klienten kennt. Sprechen Sie ihn dabei mehrmals mit dem Rollennamen an, das hilft ihm, sich auf die neue Perspektive einzustellen.
5. Dann beginnen Sie mit Ihren Fragen, zum Beispiel: „Was glauben Sie, warum mein Klient heute zu mir gekommen ist?“, „Beschreiben Sie einmal, wie Sie ihn so sehen und erleben!“, „Sie kennen ihn ja schon lange: Was spricht dafür, dass er eine Lösung finden wird?“, „In welchen früheren Situationen hat er Ihnen imponiert?“, „Welche großen Probleme hat er schon bewältigt?“, „Welche seiner Stärken halten Sie für die größten?“, „Inwieweit finden Sie die Art, wie er über die Situation denkt, zur Lösung hilfreich?“, „Was übersieht er dabei vielleicht?“
6. Entrollen Sie den Klienten und bitten Sie ihn, auf den zweiten Stuhl zu wechseln. Führen Sie erneut ein solches Interview und gehen Sie dabei auf den Kontext ein. Zum Beispiel können Sie den Menschen aus dem Privatleben fragen: „Welche Stärken, die Ihr Freund privat einsetzt, könnten ihm in dieser beruflichen Situation helfen?“
7. Nun bitten Sie den Klienten auf seinen eigenen Coaching-Platz und lassen ihn die Situation aus seiner Sicht schildern. Dabei darf er sich beziehen auf das, was die beiden anderen Menschen gesagt haben. Meist kommt es zu einer Situationsbeschreibung, die deutlich vielschichtiger und ressourcenorientierter als ein üblicher Einstieg ist.
8. Tragen Sie zur Vielschichtigkeit bei, indem Sie die anderen Perspektiven auch im späteren Gespräch aufgreifen: „Nun haben Sie sich gerade als ‚chaotisch‘ bezeichnet. Aber hat Ihr Freund Rainer nicht gerade gesagt, Sie hätten den Bau Ihres Eigenheimes so perfekt organisiert?“
Kommentar
Wenn Sie fantasievoll einsteigen, stimmen Sie Ihren Klienten auf diesen Coaching-Stil ein. Dann wird es für ihn ganz normal sein, dass Sie andere Menschen auch später wieder gedanklich in den Raum holen, etwa die beiden Vertrauten. Ebenso stoßen Sie die Tür für Rollenspiele auf. Dieser Reichtum an Perspektiven markiert einen großen Unterschied zum alltäglichen Denken und bietet zahlreiche Chancen.
Risiken und Gegenmittel
Ihr Klient erzählt in den Rollen der anderen nur seine eigenen Gedanken. Dann erinnern Sie ihn immer wieder an seine Rollen, etwa durch Einschübe wie: „Aber als Arbeitskollege haben Sie bestimmt auch Einblick in …“ Oder: „Als guter Freund haben Sie ja schon beobachtet, wie er …“ Diese kleinen Anstöße rücken die Perspektiven wieder gerade und erweitern die Reichweite der Gedanken.
Variante
Wenn Ihr Klient unsicher ist, was Rollenspiele angeht, können Sie in umgekehrter Reihenfolge anfangen: Erst erzählt er aus seiner Perspektive, das baut die Beziehung zu Ihnen auf. Und dann ziehen Sie die beiden anderen Menschen hinzu.
Die Drei-Raum-Begehung
Wie gelingt es Ihnen, einen Menschen frühzeitig vom Problem zur Lösung zu lenken? Indem Sie drei Räume eröffnen – und sie mit ihm durchschreiten.
Der Hintergrund
Was immer Sie im Coaching fragen, die Gedanken Ihrer Klientin können wie Tauben sein: Sie kehren in den eigenen Schlag zurück, ins Problem. Dann spricht sie darüber, wo es hakt und klemmt: „Ich kriege das einfach nicht auf die Reihe!“, „Ich stecke da fest!“, „Es bewegt sich einfach nichts!“ Wer sagt, dass sich nichts bewegt, zementiert die Erstarrung. Je mehr Raum das Problem beim Reden einnimmt, desto mehr übernimmt es im Coaching von Beginn an die Regie. Die Drei-Raum-Begehung bietet Ihnen die Chance, das Problem frühzeitig einzugrenzen – und Platz für Lösungen zu schaffen.
Der Schatz
1. Stellen Sie Ihrer Klientin drei Räume vor: „Ich möchte Ihnen vorschlagen, dass wir es in diesem Raum mal wie in einem Haus halten. Sie wissen ja: Dort hat jedes Zimmer seine Funktion. In dem einen Raum kochen Sie, in dem anderen schlafen Sie, und im nächsten putzen Sie Ihre Zähne. Nie würden Sie im Schlafzimmer kochen oder im Wohnzimmer Ihre Zähne putzen. Nach diesem Prinzip würde ich hier gerne drei Coaching-Räume eröffnen, von denen jeder seine eigene Aufgabe hat. Könnte Sie das reizen?“
2. Meist wird die Klientin neugierig und will mehr hören. Dann sagen Sie: „Der erste Raum ist das Problem- und Klagezimmer. Hier dürfen Sie berichten, was nicht klappt, was Sie stört und wo Sie feststecken. Diese Hinderungsgründe sind wichtig, schließlich haben sie bewirkt, dass Sie heute zu mir gekommen sind.“
3. Nehmen Sie ein Kreppband, ziehen Sie einen großen Kreis im Raum und beschriften Sie ihn mit „Problem- und Klageraum“.
4. Nun stellen Sie den zweiten Raum vor, direkt daneben: „Jetzt schlagen Sie sich mit Ihrem Problem ja schon lange herum. Und Sie sind hier, um Lösungen zu finden. Deshalb ist dieser Raum, den ich jetzt mit Kreppband umreiße, besonders groß und wichtig: der ‚Wunschraum‘. Hier dürfen Sie kein Wort mehr über Ihr Problem verlieren – nur darüber, was Sie stattdessen wollen: über Ihre Wünsche, Ihre Ziele, Ihre Visionen.“
5. Schließlich ergänzen Sie den dritten Raum: „Wünsche und Ziele allein werden nicht reichen, damit sich etwas in Ihrem Leben verändert. Deshalb brauchen wir noch einen dritten Raum: den ‚Handlungsraum‘. Ich umreiße ihn ebenfalls mit Kreppband. Hier können Sie definieren, was genau Sie unternehmen werden, um Ihre Wünsche und Ziele zu erreichen.“
6. Nun lotsen Sie Ihre Klientin durch die einzelnen Räume. Lassen Sie sie im Problem- und Klageraum über ihre Schwierigkeiten sprechen. Hören Sie aktiv zu, denn Probleme sind wie Postpakete: Erst wenn sie angenommen sind, hat der Zusteller wieder freie Hände – sprich Ihre Klientin einen freien Kopf für neue Gedanken.
7. Fragen Sie Ihre Klientin, ob sie nun bereit ist, in den „Wunschraum“ zu wechseln. Weisen Sie darauf hin, dass sie hier ausschließlich über Wünsche und Ziele sprechen darf – und dass Sie ihr ein definiertes Stoppsignal geben, falls sie doch aufs Problem zurückkommen sollte. Stellen Sie Fragen, die vom Problem zur Lösung lenken, etwa: „Eben haben Sie beschrieben, dass Sie nicht mehr der Prellbock sein wollen. Was genau stellen Sie sich stattdessen vor?“ Sorgen Sie dafür, dass der Aufenthalt im „Wunschraum“ möglichst lang ausfällt, denn das lädt die Klientin mit Energie und Tatkraft auf.
8. Bitten Sie die Klientin in den Handlungsraum. Wiederholen Sie die geäußerten Wünsche und fragen Sie dann: „Was genau können Sie unternehmen, um das zu erreichen?“ Erst hier, wenn es um die konkrete Umsetzung geht, werden sich konkrete Ziele von vagen Wünschen unterscheiden.
9. Bitten Sie die Klientin, den letzten Kreis zu verlassen. Lassen Sie sie von außen auf die „Räume“ schauen und noch einmal ihre wichtigsten Erkenntnisse formulieren. Fragen Sie zum Beispiel: „In welchem Kreis haben Sie sich am wohlsten gefühlt?“, „Was hat sich verändert, als Sie begannen, über Ihre Wünsche zu sprechen?“, „Welche Veränderungen, denken Sie, habe ich von außen wahrgenommen?“ und schließlich: „Nun haben Sie über Wünsche gesprochen und davon, wie sie sich verwirklichen ließen. Was davon werden Sie in die Tat umsetzen?“
Kommentar
Diese Methode hilft der Klientin, die mentale Konfusion zu überwinden. Im Alltag rasen alle Gedanken durcheinander und bremsen sich gegenseitig aus. Die Lösung wird vom Problem geschnitten, die Vorsätze zum Handeln geraten ins Schleudern, der Motor der Tatkraft stottert. Die saubere Trennung der Gedanken durch Einzelzimmer ermöglicht es, die Situation vielschichtig zu analysieren, Lösungen in Ruhe zu entwickeln und konkrete Handlungen abzuleiten. Die Methode kann sich vom Beginn bis zum Ende der ersten Coaching-Stunde erstrecken oder als Zwischen-Element zum Einsatz kommen.
Risiken und Gegenmittel
Was tun, wenn Ihre Klientin auch im Wunschraum und im Handlungsraum auf ihr Problem zurückkommt? Dann gehen Sie dazwischen: „Jetzt reden Sie wieder über Ihr Problem. Wenn Sie sich bewusst dafür entscheiden, wechseln Sie bitte zurück in den Problem-Raum.“ Oft reicht dieser Satz, und Ihre Klientin merkt: Sie will gar nicht über ihr Problem sprechen – sie tut es automatisiert. Diese Übung eröffnet ihr die Chance, sich dagegen zu entscheiden.
Variante
Ergänzen Sie einen weiteren Raum, der für die Klientin hilfreich ist, zum Beispiel ein „Ressourcen-Zimmer“. Dort darf sie über ihre Stärken, ihre Erfolge, ihre Lösungen der Vergangenheit und die schönsten Komplimente anderer Menschen sprechen. Der Aufenthalt in solchen Räumen sorgt dafür, dass die Problemhypnose nachlässt und die Selbstwirksamkeit wächst.
Die mehrfache Dissoziierung
Wer in einer Situation gefangen ist, sieht nicht mehr klar. Abstand verschafft neue Einsichten. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Klient sich (mehrfach) dissoziiert.
Der Hintergrund
Es ist wie in einem Fußballstadion: Wer auf der Tribüne sitzt, hat einen besseren Überblick als ein Spieler auf dem Feld. Er schaut von oben, aus größerer Entfernung. Und sein Puls rast nicht so schnell wie der eines Spielers, er ist emotional weniger beteiligt. Viele Menschen sind auf dem Spielfeld ihres Problems gefangen. Sie sehen nicht klar, sondern immer dasselbe. Mit (mehrfachen) Dissoziierungs-Fragen können Sie dafür sorgen, dass ein Mensch Abstand zwischen sich und seine Situation bringt – und auf der geistigen Tribüne völlig neue Ideen entwickelt.
Der Schatz
1. Beginnen Sie mit einer einfachen Dissoziierungs-Frage. Es gibt mehrere Ansätze, den Klienten auf Abstand zu bringen, zum Beispiel:
► Sie versetzen ihn an einen anderen Ort: „Mal angenommen, Sie wären Astronaut und könnten Ihre Situation vom Mond aus beobachten. Von dort oben würden Sie natürlich keine Details erkennen, nur ganz grobe Grundzüge. Was würden Sie sehen?“
► Sie katapultieren ihn in eine andere Zeit: „Gehen wir davon aus, Sie wären noch 18 Jahre alt und würden völlig unverbraucht denken, vielleicht sogar ein bisschen naiv. Und nun dürfen Sie in die Zukunft schauen und sehen sich in der jetzigen Lage. Was genau würden Sie bei Ihrem Anblick denken?“
► Sie versetzen ihn in einen anderen Zustand: „Bitte erinnern Sie sich an einen Augenblick, in dem Sie in besonders guter Laune waren. Und nun malen Sie sich aus, Sie können in dieser Laune auf sich und Ihre Situation blicken. Was würden Sie dann anders sehen?“
► Sie versetzen ihn in einen anderen Menschen: „Stellen Sie sich vor, Sie wären ein Sterbebegleiter, der täglich Menschen in den Tod gehen sieht und durch diese Arbeit ein feines Gefühl für die Prioritäten im Leben bekommen hat. Was würde sich aus dieser Perspektive an Ihrer Einschätzung der eigenen Lage womöglich verändern?“
2. Drehen Sie das Rad der Dissoziierung eine Umdrehung weiter, zum Beispiel: „Und jetzt stellen Sie sich bitte vor, dass Sie nicht dieser Astronaut sind, sondern ein Mitarbeiter der Bodenstation: Die Bilder Ihres Lebens, die der Astronaut aufnimmt, werden auf Ihren Monitor übertragen. Was genau sehen Sie jetzt, als unbeteiligter Mitarbeiter der Bodenstation, anders als zuvor?“
3. Wenn nötig, können Sie noch eine Dissoziierungs-Umdrehung hinzufügen: „Aus den Bildern, die der Mann am Monitor sieht, wird ein Buch mit Standbild-Fotografien in Schwarz-Weiß produziert. Mal angenommen, Sie wären ein Leser dieses Bandes und würden sich durch die Fotografien Ihres Lebens blättern: Was genau würden diese Anblicke dann wohl mit Ihnen machen, was würden Sie erkennen, im Unterschied zu vorher?“
4. Analysieren Sie mit Ihrem Klienten, welche neuen Wahrnehmungs-Möglichkeiten sich für ihn eröffnen und was genau er für sich daraus ableiten will.
Kommentar
Die mehrfache Dissoziierung bietet sich an, wenn der Klient durch die einfache nicht den nötigen Abstand findet. Vielleicht ist er als Astronaut, der selbst ein Abenteuer erlebt, emotional noch zu beteiligt. Das wird anders, wenn er sich in den Mann am Monitor oder in einen Buchleser versetzt. Bitte beachten Sie die Veränderung der Sinnesmodalität am Ende: Durch Standbilder in Schwarz-Weiß, statt bewegten Bilder in Farbe, wird zusätzlicher Abstand geschaffen.
Risiken und Gegenmittel
Der Klient sagt als Astronaut: „Oh Gott, mein ganzes Leben kommt mir noch viel unbedeutender und sinnloser vor!“ Gehen Sie dann auf den positiven Aspekt der Aussage ein, zum Beispiel: „Verstehe ich Sie richtig, dass auch Ihr Problem an Größe verliert? Und was genau bedeutet das für Sie?“
Variante
Arbeiten Sie gezielt mit den Sinnesmodalitäten, indem Sie etwa bei der mentalen Wiederholung eines Streitgespräches den Klienten in Gedanken die Höhe und die Lautstärke der Stimmen oder die Optik der Kontrahenten verändern lassen. Zum Beispiel stellt er sich vor, sein Kontrahent habe mit einer Mickey-Mouse-Stimme gesprochen. Auch das schafft Distanz.
Der Reporter
Wer darf neugierig sein, alles fragen, kritisch nachhaken und komplizierte Sachverhalte vereinfachen? Ein Reporter! Diese Rolle bietet Ihnen im Coaching viele Möglichkeiten.
Der Hintergrund
Wenn Sie allzu oft nachhaken, Ihre Klientin zu mehr Klarheit auffordern oder sie auf Widersprüche hinweisen, kann das die Beziehung belasten. Eine pfiffige Möglichkeit, solche Interventionen anzubringen, ist ein kleines Rollenspiel: Sie erklären sich zum Reporter und ihre Gesprächspartnerin zur Interviewten. Dann liegt es in der Natur der Sache, dass Sie hartnäckig sind, alles ganz genau wissen wollen und auf Allgemeinverständlichkeit bestehen.
Der Schatz
1. Schlagen Sie Ihrer Klientin das Rollenspiel vor, wenn Sie den Eindruck haben, sie können ihr durch besonders offensives und hartnäckiges Fragen zu mehr Klarheit verhelfen: „Ich möchte Ihnen eine spannende Fantasie-Übung vorschlagen: Stellen Sie sich doch einmal vor, ich wäre Reporter und wollte über Ihre Situation einen Bericht schreiben. Natürlich muss ich dann alles ganz genau verstehen, um es den Lesern vermitteln zu können. Und Sie müssen sich so klar wie möglich ausdrücken, damit das große Publikum Sie richtig versteht. Ich glaube, dieses Rollenspiel wird uns beiden helfen, Ihr Anliegen noch präziser auf den Punkt zu bringen. Einverstanden?“
2. Wechseln Sie den Platz, um eine räumliche Veränderung herbeizuführen – und eröffnen Sie dann das Rollenspiel. Verwenden Sie gerne einen Gegenstand als Mikrofon, zum Beispiel eine gerollte Pappkarte. So wird Ihre Klientin fortwährend daran erinnert, dass sie sich in einem Interview befindet.
3. Machen Sie bei Ihren Fragen deutlich, dass Sie als Reporter nachhaken, etwa so: „Nun haben viele unserer Leser sicher keinerlei Erfahrung mit Ihrer Branche und Ihrer Firma. Deshalb die Frage: Inwiefern kommen solche Herausforderungen in Ihrem Unternehmen häufiger vor? Und wie werden sie von anderen bewältigt?“
4. Haken Sie bei Antworten nach, sobald Sie das Gefühl haben, Ihre Klientin sei nicht klar genug: „Nun haben Sie gerade von ‚Defiziten in den höheren Regionen der Hierarchie‘ gesprochen. Können Sie das mal so übersetzen, dass es auch unsere jugendlichen Leser verstehen, obwohl sie keinerlei Ahnung von den Gepflogenheiten in Firmen haben?“
5. Bitten Sie Ihre Klientin am Ende, Sie bei der Wahl einer Überschrift zu unterstützen: „Nun brauche ich eine Überschrift, die Ihre Anliegen in wenigen Worten auf den Punkt bringt und unsere Leser neugierig macht. Haben Sie eine Ahnung, wie diese Überschrift lauten könnte?“
Kommentar
Durch das Rollenspiel wird der Dialog auf eine spielerische Ebene gehoben. Eine kritische Nachfrage kommt nicht als Kritik an, sondern als Teil des Spiels. Die Klientin spielt ebenfalls eine Rolle: die Interviewte. Deshalb sieht sie ihre Situation nicht mehr assoziiert, sondern dissoziiert. Es fällt ihr leichter, ihre Gedanken zu sortieren, ihre Annahmen zu hinterfragen und den Kern der Sache zu erkennen – zumal der Reporter sie am Ende um Unterstützung für seine Überschrift bittet. Was eine gute Reportage ausmacht, nämlich dass sie neue Aspekte in alten Themen entdeckt, beflügelt auch ein Coaching.
Risiken und Gegenmittel
Die Klientin sagt: „Hilfe, ich bin total medienscheu!“ Dann schlagen Sie ihr vor, dass das Interview nicht von einer Zeitung geführt wird, sondern von einem Studenten, der eine Diplomarbeit über praktische Herausforderungen in der Berufs- und Lebenspraxis schreibt. Die Vorstellung, von einem jungen Menschen in Ausbildung interviewt zu werden, verhindert Lampenfieber und ermöglicht Natürlichkeit.
Variante
Laden Sie die Klientin zu einer Doppelrolle ein: Zunächst darf sie als Co-Reporterin das Interview mit Ihnen zusammen vorbereiten. Dann können Sie sich als Journalisten-Kollegen miteinander besprechen: „Was genau wollen wir klären?“, „Wo sind noch Widersprüche?“, „Welche Aspekte sind die interessantesten an dieser Reportage?“ Schließlich wechselt sie auf den Stuhl der Interviewten.
Feier mit Sitzordnung
Fast alle Anliegen haben auch mit anderen Menschen zu tun. Helfen Sie Ihrem Klienten, Beziehungen besser zu durchblicken und daraus Nutzen zu ziehen.
Der Hintergrund
Egal, ob Ihr Klient in einen Konflikt verwickelt ist, eine Beförderung anstrebt oder eine Gruppe führt: Bei vielen Anliegen ist es wichtig, dass er seine eigene Rolle in einem System kennt und die Beziehungen anderer Gruppenmitglieder einschätzen kann. Erst wenn er weiß, wie im wahrsten Sinne die Verhältnisse sind, kann er eine Situation richtig einordnen und stimmige Schlüsse ziehen.
Der Schatz
1. Schlagen Sie Ihrem Klienten eine Fantasieübung vor: „Malen Sie sich aus, Sie sollten eine Feier veranstalten und alle Ihre Kollegen und Vorgesetzten dazu einladen. Und nun entwickeln Sie eine Sitzordnung.“
2. Die erste Sitzordnung folgt dem Gedanken der Sympathie: „Wie müssten Sie die Teilnehmer platzieren, damit es garantiert harmonisch und friedlich verläuft? Und wo sitzen Sie in diesem Fall?“ Ihr Klient entwickelt eine Sitzordnung und erläutert sie.
3. Die zweite Sitzordnung geht in die Gegenrichtung: „Und wie müssten die Teilnehmer sitzen, damit es garantiert Streit gibt? Und neben wem, an welchem Tisch, nehmen Sie dann Platz?“ Ihr Klient entwickelt eine weitere Sitzordnung und erklärt, woran sich die Streitigkeiten entzünden.
4. Gehen Sie Varianten durch, etwa: Wer steht zusammen an einem Einzeltisch? Wer sitzt an einem Gruppentisch? Welche Tische können miteinander? Welche nicht?
5. Bitten Sie ihn, seine eigene Rolle einzuordnen: Wo sieht er sich gut aufgehoben? Wo stehen seine Gönner? Wo fühlt er sich von Gegnern oder Konkurrenten umgeben? Und auf welcher Grundlage kommt er zu diesen Einschätzungen?
6. Laden Sie ihn ein, als Gastgeber zu vermitteln: Was müsste er an seinem Handeln und Denken verändern, um auch bei den (vermeintlich) „gegnerischen“ Feiergästen willkommen zu sein? Wie könnte er moderieren, damit Gruppen miteinander ins Gespräch kommen? Unter welchem Motto könnte die Feier stehen?
7. Lassen Sie ihn konkrete Schritte für seinen Alltag ableiten: Inwieweit verändert dieses Gedankenspiel seine Überzeugungen und seinen Umgang mit den anderen? Welche Schlüsse für seine Situation kann er daraus ziehen?
Kommentar
Lehnen Sie die Methode eng an die Zielrichtung des Klienten an. Wenn er zum Beispiel seine Beförderung einfädeln will, können Sie ihn fragen: „Wer sitzt am Tisch Ihrer Förderer?“, „Wen müssten Sie noch dorthin gewinnen, um bessere Chancen zu haben?“, „Welches Thema könnten Sie in diese Gruppe einbringen, damit Ihre Qualitäten besonders deutlich werden?“
Risiken und Gegenmittel
Introvertierte Menschen kann schon die Vorstellung einer lärmenden Feier abstoßen und mit Reizen überfluten. Behalten Sie in diesem Fall den Grundgedanken bei, aber wechseln Sie den Schauplatz: „Angenommen, Sie laden zu einer Wanderung ein, durch einen wunderschönen Wald: Wer würde mit wem zusammen wandern? Welche Grüppchen würden sich in der Wanderhütte bilden?“
Variante
