Die digitale Intensivstation E-Book

• Herausgeber: MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 528

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Die Intensivmedizin setzt sich mit akut lebensbedrohlichen Patientenzuständen auseinander. Menschen arbeiten 24/7 daran, die Vitalfunktionen bestmöglich zu stabilisieren, schon heute unterstützt durch datengetriebene Medizin. Die Digitalisierung bietet hier enorme Potenziale. Denn nirgendwo werden so viele (Patienten-)Daten synchron erhoben – aber nur eingeschränkt verarbeitet: Vitalparameter aus dem Monitoring und Daten zur Steuerung von intensivmedizinischen Devices oder aus der Bildgebung können die Basis für klinische Entscheidungsunterstützung sein. Vernetzung, Standardisierung sowie Mensch-Technik-Interaktionskonzepte werden dabei immer wichtiger. Neben den Chancen birgt die digitale Transformation aber auch Risiken, die neue Spielregeln im Umgang mit Daten und Technik erfordern. Nicht zuletzt entstehen Unsicherheiten bei der Bewertung schwieriger Entscheidungssituationen nicht nur in technischen, sondern auch in ethischen bis hin zu rechtlichen Dimensionen. Dieses Buch versteht sich als Handlungs- und Wissens-Werkzeug für die Akteure in Medizin, Pflege und Technik. Entsprechend wird technologisches Basiswissen genauso vermittelt wie das gesamte Praxiswissen für alle relevanten Bereiche, in denen Entscheidungen über Implementierung von IT-Infrastruktur und Prozessmodifikationen zu treffen sind, wie auch Investitions- und Personalentscheidungen. Zudem wird der Frage nachgegangen, in welchem Maße die digitale Transformation die Rolle der Patient:innen, Mitarbeitenden und das neue Arbeiten beeinflusst.

Leseprobe

Gernot Marx | Sven Meister (Hrsg.)

Die digitale Intensivstation

Handlungsfelder, Erfordernisse, Umsetzung

mit Beiträgen von

G. van Aalst | H. Althoff | D. Ammon | M. Baehr | R. Beckers | L. Behrens | M. Behrens | C. Benstöm | J. Bickenbach | A.C. Boersma | C. Brandl | H.-P. Bursig | R. Deisz | S. Dohmen | J. Dormann | V. von Dossow | J.P. Ehlers | J. Fliegenschmidt | C. Friedhoff | S. Fritsch | A. Geissler | V. Geist | M. Goyen | B. Graf | M. Gronholz | U. Günther | U. Habel | H. Heinrichs | L. Hofhansel | T. Jäschke | A. Jorzig | F. Kießling | C. Langebrake | M. Lindholz | V. Lowitsch | L. Martin | G. Marx | S. Meister | A. Mertens | D. Molinnus | B. Moll | K. Moll | A.T. Nemat | V. Nitsch | V. Nürnberg | E. Oesterhoff | I. Özlü | N. Paul | N. Pecquet | A. Peine | C. Porte | A. Posenau | C. Reuter-Herkner | M. Riedel | R. Riessen | C. Saatjohann | M. Saß | U. Schäfer | S.J. Schaller | A. Scherag | S. Schinzel | M. Schmidt | A. Schuppert | K. Sharafutdinov | C.D. Spies | E. Steinfeld | C. Storm | C. Sulzberger | S. Thun | E. Waldschmitt | A.-K. Weigand | B. Weiss | S. Wibbeling | S. Widmaier | A. Wiesmann | M. Willing | S. Zilch | F. Zimmermann

Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft

Die Herausgeber

Univ.-Prof. Dr. med. Gernot Marx, FRCA

Uniklinik RWTH Aachen

Klinik für Operative Intensivmedizin und Intermediate Care

Pauwelsstr. 30

52074 Aachen

Prof. Dr. rer. nat. Sven Meister

Universität Witten/Herdecke

Alfred-Herrhausen-Str. 50

58455 Witten

und

Fraunhofer-Institut für Software- und Systemtechnik ISST

Emil-Figge-Str. 91

44227 Dortmund

MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG

Unterbaumstraße 4

10117 Berlin

www.mwv-berlin.de

ISBN 978-3-95466-782-6 (eBook: PDF)

ISBN 978-3-95466-783-3 (eBook: ePub)

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© MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft Berlin, 2023

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Die Verfasser haben große Mühe darauf verwandt, die fachlichen Inhalte auf den Stand der Wissenschaft bei Drucklegung zu bringen. Dennoch sind Irrtümer oder Druckfehler nie auszuschließen. Der Verlag kann insbesondere bei medizinischen Beiträgen keine Gewähr übernehmen für Empfehlungen zum diagnostischen oder therapeutischen Vorgehen oder für Dosierungsanweisungen, Applikationsformen oder ähnliches. Derartige Angaben müssen vom Leser im Einzelfall anhand der Produktinformation der jeweiligen Hersteller und anderer Literaturstellen auf ihre Richtigkeit hin überprüft werden.

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Copy-Editing: Monika Laut-Zimmermann, Berlin

Layout, Satz und Herstellung: zweiband.media, Agentur für Mediengestaltung und -produktion GmbH, Berlin

E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH, Rudolstadt

Zuschriften und Kritik an:

MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG, Unterbaumstr. 4, 10117 Berlin, [email protected]

Geleitwort

Ja, es gibt sie, die digitalen Highlights – auch im deutschen Gesundheitssystem!

Zweifelsfrei dazu gehört die Tele-Intensivmedizin. Beide Herausgeber dieses Buches haben als Pioniere der „Digitalen Intensivstation“ großen persönlichen Anteil an dieser erfolgreichen Entwicklung, von der bereits heute klar ist, dass sie vielen Menschen das Leben gerettet hat. Unter Einbeziehung zahlreicher Experten aus der gesamten „Digital-Szene“, wird in dem vorliegenden Werk dieses spannende Thema aus medizinischer, technologischer, menschlicher, organisatorischer und wirtschaftlicher Sicht beleuchtet. Ein ausgesprochen gelungener Überblick zu einer Entwicklung, ohne deren breiten Einsatz die intensivmedizinische Versorgung der Menschen auch in Deutschland nicht auskommen wird.

Es geht um die Nutzung digitaler Technologien zur Unterstützung der komplexesten Form der medizinischen Versorgung: der Intensivmedizin. Während in den USA die Tele-Intensivmedizin das Stadium der Experimentierphase längst verlassen hatte, standen in Deutschland vor allem rechtliche Bedenken zu Haftung und Datenschutz einer Anwendung lange Zeit im Wege. Es benötigte die Corona-Pandemie, um der Idee zum Durchbruch zu verhelfen. Rasch wurde evident, dass die Mortalität der intensivpflichtigen Patienten mit der Expertise behandelnder Intensivmediziner korrelierte. Auf den Intensivstationen vieler kleiner Krankenhäuser stellte sich in Anbetracht der Intensität und Komplexität der Corona-Pathophysiologie eine Atmosphäre der Überforderung ein. Die Bereitschaft Hilfe anzunehmen war ebenso ausgeprägt wie die Fähigkeit Know-how zu teilen. Haftungsfragen und Datenschutzthemen wurden im Rekordtempo abgeräumt. Das meist in Universitären Zentren konzentrierte Know-how wurde auf diese Weise auch für Patienten in entfernt gelegenen kleineren Intensivstationen nutzbar gemacht.

In der Corona-Krise wurde die Digitalisierung zum Fundament unseres gesellschaftlichen Zusammenhalts. Das galt im Privaten wie auch im Beruf. Viele der virtuellen Treffen wurden mit Bewältigung der Krise durch persönliche Kontakte und Interaktionen (zum Glück) wieder abgelöst. Einiges, allerdings, blieb erhalten. Dazu zählt auch die digitale Intensivstation. Treiber ist hier vor allem der immer dominanter werdende Fachkräftemangel. Es gibt schlicht zu wenig Intensivmediziner, um alle Einheiten, insbesondere die vielen kleinen Stationen mit zehn oder weniger Betten, im 24/7-Rhythmus kompetent zu versorgen. Viele Krankenhäuser stehen vor der Wahl: Intensivstation schließen, oder telemedizinisch versorgen. Auch außerhalb der universitären Zentren versorgen Intensivmediziner in digitalen „Command Center“ unter Nutzung von PDMS Live-Feeds Patienten in mehreren Intensivstationen gleichzeitig. Damit steigt die Produktivität jedes einzelnen Intensivmediziners. Anhand der kontinuierlich eingehenden Daten wird nicht nur die Versorgung des einzelnen Patienten sichergestellt, sondern auch die Entwicklung prädiktiver Algorithmen vorangetrieben, mit denen es gelingt Patienten noch besser zu versorgen.

Die „Digitale Intensivstation“ hat für viele Patienten und Ärzte während der Corona-Pandemie den direkten Nutzen der digitalen Medizin klar sichtbar und erlebbar gemacht. Digitale Technologien haben gezeigt, dass sie die Versorgung der Menschen tatsächlich sicherer und besser machen. Die Digitalisierung ist im Herzen der Medizin angekommen – nicht als Selbstzweck, sondern um die Versorgung der Menschen auch auf der Intensivstation zu verbessern. Um die damit verbundenen Chancen zu nutzen, braucht es das entsprechende Rüstzeug. Dieses Buch mit seinen profilierten Herausgebern und Autoren leistet dazu einen wichtigen Beitrag.

Prof. Dr. med. Jörg F. Debatin, MBA

November 2022

Vorwort

Liebe Leserinnen und liebe Leser,

In Deutschland werden Jahr für Jahr circa 2 Millionen Menschen intensivmedizinisch behandelt. Seit der Corona-Pandemie ist im öffentlichen Bewusstsein verankert – Intensivmedizin ist systemrelevant.

Viele Menschen denken bei dem Begriff der Intensivmedizin an „Gefahr“. Tatsächlich gibt es aber keinen Platz im Krankenhaus, wo sich mehr hoch engagierte Menschen im Team um einen Patienten kümmern – 24 Stunden am Tag, 365 Tage und Nächte im Jahr. Dadurch erreicht die Intensivmedizin, dass die meisten Menschen zurück ins Leben kommen. Bei dieser engmaschigen und kontinuierlichen Überwachung entstehen circa 1.000 Daten/Patient/Stunde – ein großes Potenzial für die Digitalisierung.

Gerade in der Pandemie ist sehr deutlich geworden, wie groß das Potenzial der Digitalisierung und Vernetzung im Bereich der Intensivmedizin ist, um die Versorgung flächendeckend zu sichern und weiter zu verbessern, um mehr Leben zu retten. Telemedizinische Unterstützung, Diagnoseverbesserung durch Künstliche Intelligenz, sowie eine verbesserte Nachsorge sind einige wichtige Ziele.

Wir möchten mit Ihnen im Verlauf dieses Buches verschiedene Blickwinkel einnehmen, auf den Status quo der Digitalisierung in der Intensivmedizin schauen und den Blick für Zukünftiges weiten.

Ein Blick auf die Digitalisierung

Die Digitalisierung bildet einen immanent wichtigen Bestandteil dieses Prozesses und gerade hier bedarf es eines Mentalitätswandels in Deutschland: Digitalisierung ist nicht nur die Überführung von 0en und 1en, sondern ein transformatorischer Prozess. Dieser Prozess muss geleitet und gelenkt werden, bedarf einer Vision und darf nicht alleinig aus Sicht der Technologie betrachtet werden.

Das Krankenhauszukunftsgesetz gibt den Krankenhäusern durch die Bereitstellung notwendiger, finanzieller Mittel einen Handlungsrahmen. Dieses Buch nutzt das Momentum und erlaubt sich einen breiten Blick auf die Chancen, welche für die digitale Intensivmedizin entstehen. Von der Strategie bis hin zur konkreten Umsetzung beschreiben unsere Autorinnen und Autoren Lösungsvorschläge sowie Ideen. Die Herausforderungen der Finanzierung werden ebenso adressiert wie Aspekte des Datenschutzes sowie der Cybersecurity.

Eines wird jedoch deutlich: Digitalisierung ist Transformation, sie ist keine einmalige Investition, sondern erfordert ein strategisches Innovations- und Changemanagement.

Ein Blick auf die verfügbaren Daten und Verarbeitungsmöglichkeiten

Daten, sie sind für viele das „neue Öl“. Ein hinkender Vergleich, gehört Öl nicht zu den zukunftsweisenden Rohstoffen. Daten entstehen in unendlicher Menge und nutzen sich faktisch nicht ab. Es ist unumstritten, dass gerade in medizinisch komplexen Situationen die Verarbeitung dieser die Planung, die Durchführung und die Nachverfolgung der Gesundheitsversorgung unterstützen kann. Wir werden in diesem Buch Beispiele zur Nutzung von Daten durch Künstliche Intelligenz kennenlernen. Ob eine P4-Medizin (präventiv, prädiktiv, partizipativ, personalisiert) oder eine 4D (Drugs, Diagnostics, Devices und Data) – Gesundheitsforschung, Daten und digitale Technologien spielen hierbei eine unterstützende Behandlungsgrundlage.

Eine wesentliche Grundvoraussetzung zur Nutzbarmachung von Daten ist deren Interoperabilität. Internationale Standards zur syntaktischen sowie semantischen Datenbeschreibung müssen in der digitalen Intensivmedizin nicht nur die Brücke zwischen IT-Systemen, sondern auch zwischen den medizintechnischen Systemen schaffen. Interoperabilität darf jedoch nicht nur technisch gedacht werden, denn es braucht auch Schnittstellen zum und zwischen Menschen.

Ein Blick auf den Faktor Mensch

Digitale Kommunikation prägt unseren Alltag, insbesondere jenen der sogenannten Digital Natives. Die aufkommende Generation versteht sich in der Anwendung neuer Technologien. Hier bestehen jedoch gleichermaßen auch die Herausforderungen für das Gesundheitswesen. Trotz Digitalisierung und den damit verbundenen Daten wird das Ziel weiterhin sein den Menschen in seiner Gesunderhaltung bzw. Gesundwerdung zu unterstützen.

Neben den Patientinnen und Patienten spielen jedoch auch die medizinisch und pflegerisch Versorgenden eine entscheidende Rolle. Negative Effekte des Fachkräftemangels werden durch pandemische Situationen verstärkt. Im Rahmen des Buches möchten wir Ihnen deshalb Anregungen aus den Bereichen der Planung, Kompetenzbildung sowie Entlastung geben. Eine prozessorientierte Digitalisierung hat das Potenzial, entlang der gesamten Versorgungskette die in der Intensivmedizin Tätigen zu unterstützen.

Die selbstbestimmten Mitarbeitenden sind in der Lage, Chancenpotenziale wie auch Risikosituationen zu erkennen. Beispiele sind Chancen zur Dokumentationsunterstützung entlang von Prozessen oder aber auch Risiken, die sich u.a. durch unbedachte Verhaltensweisen in Hackerangriffen äußern können.

Ein kritischer Blick

Digitalisierung ist nicht nur eine technische Sicht, sondern erfordert von Krankenhäusern Konzepte, um die Souveränität der Mitarbeitenden in sich digitalisierenden Prozessen sicherzustellen sowie den Patienten als Menschen im Zentrum der Versorgung nicht aus den Augen zu verlieren. Digitalisierung ist „Change“ und braucht ein strukturiertes Management.

Wir blicken deshalb mit Ihnen im Verlauf des Buches auf die ethischen Aspekte der Digitalisierung und beleuchten zudem die rechtlichen Eckpunkte. Dies umfasst die Betrachtung der Veränderung von Arbeitswelten sowie die hiermit einhergehende Notwendigkeit neue (digitale) Kompetenzen zu schaffen. Neben Konzepten der Ausbildung bedarf es somit auch einer kontinuierlichen Weiterbildung.

Kritisch hinterfragt werden muss zudem, inwiefern der Einzelne – sei er Patientin und Patient oder eine medizinisch-pflegerisch tätige Person – diese neue datengetriebene, digitale Welt beherrscht.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen und dem Durchdenken von Innovations- und Umsetzungsmöglichkeiten auch in Ihrem Umfeld.

Die Herausgeber

Im November 2023

Inhalt

IAuftakt: Die digitale Transformation in der Medizin

1Ziel-Definition der digitalen Transformation in der IntensivstationGernot Marx, Eva Steinfeld und Sandra Dohmen

2Die Gesetzesinitiativen zur digitalen Transformation für die TelemedizinRainer Beckers

3Digitale Gesundheit: Wie digitale Anwendungen die Medizin verändern werden – Oder nicht?Sven Meister

4Aktueller Rechtsrahmen der digitalen Transformation im KrankenhausAlexandra Jorzig

IITechnologie, Technik, Tools in der digitalen Intensivmedizin

1Künstliche Intelligenz, Algorithmen, Big Data – Aus Daten entstehen individuelle TherapiekonzepteSebastian Fritsch und Morris Riedel

2Bio-Sensorik und TrackingHans-Peter Bursig

EXKURS:Wie Künstliche Intelligenz die Diagnostik verändertHelen Heinrichs, Céline Porte und Fabian Kiessling

3Virtuelle Patientenmodelle in der IntensivmedizinKonstantin Sharafutdinov, Sebastian Fritsch und Andreas Schuppert

4Robotik für die stationäre (Intensiv-)Pflege: Einsatzfelder und ForschungsschwerpunkteBirgit Graf

EXKURS:Das Command Center als Beispiel für die Kapazitätssteuerung im Krankenhaus mittels Künstlicher IntelligenzMathias Goyen

5„Personalisierte Medizin“ und „Big Data“ in der IntensivmedizinAndré Scherag

EXKURS:KI und Telemedizin in der IntensivmedizinChristian Storm

6Einsatzmöglichkeiten von Digital Health in der IntensivmedizinLina Behrens und Ann-Kathrin Weigand

7Digitale Infrastrukturen und ServicesChristian Friedhoff und Marcus Behrens

8Datenspeicherung: Server vs. Cloud ComputingVolker Lowitsch

IIIDer Mensch in der digitalen Transformation

1Digitale Transformation der Intensivstation aus Perspektive der ArbeitswissenschaftVerena Nitsch, Alexander Mertens und Christopher Brandl

2Die Effekte der Digitalisierung auf Arbeitswelten und Prozesse im KrankenhausArne Peine, Lukas Martin und Maike Gronholz

3Erwerb neuer Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kompetenzen für eine digitale IntensivmedizinJan P. Ehlers

EXKURS:Krankenkassen auf der Bugwelle der digitalen TransformationElmar Waldschmitt

4Digitalisierung als Unterstützung der MitarbeitergesundheitVolker Nürnberg und Stephanie Widmaier

EXKURS:Digital EthicsAndré T. Nemat

5Wissensmanagement und Leitlinien im digitalen ZeitalterCarina Benstöm und Julia Dormann

6Prävention und Behandlung vom Post-Intensive-Care-SymptomUte Habel und Lena Hofhansel

IVStrategien, Handlungsfelder, Herausforderungen in der digitalen Intensivmedizin

1Messung des digitalen Reifegrades von deutschen Krankenhäusern – Status quo und PerspektivenAlexander Geissler, Anne Wiesmann und Sylvia Thun

2Überführung versorgungsorientierter Großprojekte in die RegelversorgungGünter van Aalst und Sandra Dohmen

3Finanzierung von DigitalisierungsvorhabenEcky Oesterhoff

EXKURS:Krankenhauszukunftsgesetz – Was nun?Sebastian Zilch und Martin Saß

4Datenschutz und Informationssicherheit in der IntensivmedizinThomas Jäschke

5Cybersicherheit bei vernetzten MedizinproduktenSebastian Schinzel, Markus Willing und Christoph Saatjohann

6Digitales Medikationsmanagement und e-MedicationMichael Baehr

7Chancen der Interoperabilität in der IntensivklinikHinrich Althoff

8IT-Verfahren und InteroperabilitätDanny Ammon

9Delir-ManagementUlf Günther

10Digitales QualitätsmanagementKathrin Moll und Reimer Riessen

11Digitale Systeme für Kapazitätsmanagement und Raumplanung in der IntensivmedizinMartin Schmidt

12Materiallager im Krankenhaus: Ressourcen, Bestände, Bedarfe, Verbräuche digital managenBeate Moll und Sebastian Wibbeling

VDigitale Kollaboration – Intern kommunizieren und intersektoral zusammenarbeiten

1Telemedizin auf der Intensivstation zur Steigerung der BehandlungsqualitätNicolas Paul, Claudia D. Spies und Björn Weiss

EXKURS:Interoperabilität in der digitalen IntensivmedizinSylvia Thun

2Digitale interne KommunikationStefan J. Schaller und Maximilian Lindholz

EXKURS:Digitales WundmanagementChrysanth Sulzberger und Veronique Geist

3Agiles, flexibles Arbeits(zeit)managementChristiane Reuter-Herkner, Ulli Schäfer und Felix Zimmermann

4Übergabe digital – Das Ende der NotizzettelJanis Fliegenschmidt und Vera von Dossow

5Integrative DisplaysRobert Deisz

VIBest Practice Projects

1Tele-Intensivmedizin im Virtuellen Krankenhaus Nordrhein-WestfalenSandra Dohmen, Anna Christina Boersma und Nadja Pecquet

2Telemedizin in der Intensivmedizin: Die Entwicklung von einer reaktiven zu einer proaktiven und qualitätssichernden VersorgungsformSandra Dohmen und Denise Molinnus

3TelepharmazieClaudia Langebrake

4Algorithmische Überwachung von IntensivpatientenJohannes Bickenbach

EXKURS:Digitale Pflegeanwendungen (DiPAs) im IntensivbereichIsmail Özlü und André Posenau

I

Auftakt: Die digitale Transformation in der Medizin

1Ziel-Definition der digitalen Transformation in der IntensivstationGernot Marx, Eva Steinfeld und Sandra Dohmen

1.1Digitalisierung im Gesundheitswesen

Die digitale Transformation stellt die Gesundheitsversorgung zunehmend vor die Herausforderung, diesen tiefgreifenden Wandel aktiv zu gestalten. Die Corona-Pandemie liefert die notwendige Motivation dazu und zeigt zwingende Bedarfe auf. Personalknappheit und das Bestreben, Kontakte einzuschränken, fordern eine Alternative zur Präsenzmedizin.

Telemedizin: Sie stellt hier das Mittel der Wahl im zeit- und ortsunabhängigen Transport von fachlicher Expertise dar. Auf diese sind seit März 2020 alle Intensivstationen Deutschlands, die COVID-19-Patienten behandeln, angewiesen. Vor der Pandemie war die Behandlung des schweren akuten Lungenversagens u.a. mit dem Bedarf einer aufwendigen Lagerungstherapie eher Krankenhäusern der Maximalversorgung vorbehalten. Doch diese stellen zum Beispiel in Nordrhein-Westfalen lediglich 45% der intensivmedizinischen Betten zur Verfügung. Die Erfahrung und Expertise des Maximalversorgers an die weiteren 55% der Intensivbetten zu bringen, gelingt telemedizinisch. Zu diesem Zweck initiierte die Landesregierung in Nordrhein-Westfalen zum Höhepunkt der ersten Infektionswelle im Rahmen ihrer Pandemiestrategie die Vorstufe des Virtuellen Krankenhauses NRW (https://vkh.nrw). 24/7 können sich hier NRW-weit Behandelnde in Krankenhäusern der Allgemeinversorgung eine Beratung für ihre schwerst erkrankten COVID-19-Patienten einholen. Bis zum 11.02.2022 kam diese Leistung 571 Patienten in insgesamt 3.565 Telekonsilen zugute. Eine begleitende Beobachtungsstudie konnte sowohl patientenindividuelle als auch versorgungsstrukturelle Effekte nachweisen (Dohmen et al. 2021). Über 90% der Patienten konnten wohnortnah in Behandlung verbleiben und überlebten insbesondere im Falle einer Beatmung deutlich häufiger als Patienten, die nicht telemedizinisch an ein Zentrum angebunden waren. Dies ist nur ein Beispiel, wie digital-gestütztes Arbeiten auf der Intensivstation zur Gesamtstrategie eines oder gleich mehrerer Krankenhäuser beitragen kann.

Gesellschaftliche Herausforderungen: Es gibt auch pandemieunabhängige Herausforderungen, die ein zunehmendes Maß an Digitalisierung notwendig erscheinen lassen. Die demografische Entwicklung führt zu einer älter werdenden Gesellschaft mit höherer Krankheitslast. Dies bedingt eine verstärkte Inanspruchnahme medizinischer Leistungen mit entsprechend eskaliertem Kostenprofil. Insbesondere bei chronischen Erkrankungen gilt es hier Krankenhausaufenthalte zu vermeiden. Eine Antizipation von Gesundheitszustandsverschlechterungen sowohl im häuslichen Umfeld als auch in Pflegeinstitutionen ist hier erstrebenswert. Telemonitoring könnte hier ein sinnvolles Instrument sein. Die Einsatzhäufigkeit dessen ist allerdings noch sehr gering, das Ursachenprofil wahrscheinlich multifaktoriell.

Fachkräftemangel: Auf Versorgerseite ist der Fachkräftemangel ein relevanter, wenn nicht gar der stärkste Veränderungstreiber. Konkret werden in Deutschland in zehn Jahren voraussichtlich 400.000 Vollzeitkräfte fehlen – ohne digitale Technologien und eine zukunftsfähige Gesundheitsversorgung ist dies nicht zu stemmen (PricewaterhouseCoopers, o.J.). Digitalisierung muss hier als Werkzeug zur Prozessoptimierung eingesetzt werden. Dazu müssen Einsatzszenarien bestimmt werden, in denen zunehmend digitalisierte Arbeitsprozesse wie Dokumentation und andere Standardprozesse zur Entlastung des vorhandenen Personals führen. Zur Erhaltung der Rückengesundheit von intensivmedizinischem Pflegepersonal gilt es die Robotik zu evaluieren.

Patienten: Durch die zunehmende Digitalisierung verschiedenster Lebensbereiche wächst auch der Anspruch der Patienten an eine zeitgemäße und bestmögliche Gesundheitsversorgung. Medizinische und pflegerische Leistungen sollte es direkt bei den Patienten vor Ort, sprich in einem Krankenhaus in der unmittelbaren Nähe und auf einem hohen Niveau geben (Robert Bosch Stiftung 2020). Letztendlich soll die Digitalisierung den Patienten auch zunehmend in seine Gesundheitsversorgung einbinden. Das Gesundheitsbewusstsein soll dadurch gestärkt werden. Anwendungen wie die elektronische Patientenakte fordern jedoch auch Eigeninitiative. Hier spielt die individuelle digitale Gesundheitskompetenz eine entscheidende Rolle. Die Erreichung dieser bleibt eine nationale Herausforderung (Schaeffer et al. 2021).

Intensivstation: Und wie so häufig steht die Intensivmedizin im Fokus dieses Geschehens. Sind es doch gerade die Intensivstationen, die sehr großes Potenzial für Digitalisierung bieten. Aktuell sind an dem Bett der intensivpflichtigen Patienten durchschnittlich zwischen vier und zehn medizinische Geräte im Dauereinsatz zu finden (Blume 2020). Mehr als jede andere Station eignet sich der bereits bestehende hohe Technisierungsgrad für die Implementierung verschiedenster innovativer digitaler Anwendungen.

1.2Impulse zur Schaffung eines modernen Gesundheitswesens – Wo liegen Chancen, Potenziale und Ziele?

Die digitale Transformation der Intensivstation bietet uns in Hinblick auf die beschriebenen Herausforderungen enorme Potenziale. Diese decken sich gleichzeitig mit dem, was die Bürger und Beschäftigte sich wünschen und auch fordern.

Telemedizin: So ermöglicht beispielsweise die Telemedizin als digitale Kommunikationstechnologie auf der Intensivstation eine ressourcenschonende und grenzüberschreitende Vernetzung medizinischer Expertise. Durch die moderne Kooperationsform, die den Austausch von Expertise von Fachleuten selbst über Landesgrenzen hinweg ermöglicht, wird die medizinische Versorgung auf der Intensivstation verbessert (Marx u. Deisz 2015). Die Förderung von Leitlinienadhärenz ist hier das Mittel der Wahl. Dass diese Vernetzung in einem großen Rahmen möglich und effektiv ist, zeigte das Innovationsfondprojekt TELnet@NRW. Unter der Konsortialführung der Uniklinik RWTH Aachen wurde ein intersektorales Gesundheitsnetzwerk bestehend aus zwei Universitätskliniken, 17 Krankenhäusern und zwei Ärztenetzen aufgebaut (Marx et al. 2022). In die begleitende Studie wurden über 150.000 Patienten eingeschlossen.

Digitale Transformation: Des Weiteren bietet die digitale Transformation die Möglichkeit, Versorgungsprozesse transparent zu dokumentieren. Bestes Beispiel dafür ist das DIVI-Intensivregister, eine Plattform, welche im Rahmen der Covid-19-Pandemie etabliert wurde. Tagesaktuell werden hier die Anzahl und die Dynamik intensivmedizinischer COVID-19-Fälle dargestellt. Die Anwendung stellt bundesweit Behandlungskapazitäten dar. Versorgungsprozesse werden dadurch insofern optimiert, dass ein behandelnder Arzt mithilfe des Registers direkt erkennen kann, welches Krankenhaus in der Umgebung über Kapazitäten verfügt (Elster 2020).

Künstliche Intelligenz: Eine weitere Chance, die die digitale Transformation mit sich bringt, ist der Einsatz Künstlicher Intelligenz (KI) für medizinische Diagnostik und Therapie. Auf Intensivstationen wird tagtäglich ein unglaublich großer Satz an Daten generiert. Ganz konkret werden so pro Patienten in nur einer einzigen Stunde etwa 1.000 Datenpunkte erfasst (Ärzteblatt 2021). Nutzbar sind diese Daten allerdings nur, wenn sie digital vorhanden sind. Die hohe Papierlast in deutschen Krankenhäusern, so auch auf deutschen Intensivstationen, stellt hier allerdings noch eine große Herausforderung dar. Große digitale Datensätze können zur Entwicklung von Algorithmen genutzt werden. Das Erkennen von Mustern verhilft zu einer prädiktiven Medizin (Peine et al. 2021). In Anwendung als sog. Decision Support Tool kann Personal hingewiesen und gewarnt werden. Die sogenannten Frühwarnsysteme können damit Leben retten und die Qualität der Behandlungen eines jeden Einzelnen verbessern (Ärzteblatt 2021). Genau an diesem Punkt setzt das Medizininformatikprojekt SMITH an. Im Anwendungsfall ASIC (Algorithmic Surveillance of ICU Patients) wird ein Frühwarnsystem für das akute Lungenversagen entwickelt und angewendet. Diese Anwendung, verortet auf einem Mobilgerät, warnt den Intensivmediziner in Fällen, die laut vorliegender elektronischer Dokumentation zumindest ein Kriterium, so die Oxygenierung des Blutes, für ein akutes Lungenversagen erfüllen. Eine Abfrage weiterer Kriterien führt dann zur Bestätigung oder Ablehnung der Verdachtsdiagnose. Im Falle der Bestätigung wird der Anwender zu entsprechenden Therapieempfehlungen geleitet. Dies soll helfen, der wissenschaftlich belegten Unterdiagnostizierung insbesondere von milden, jedoch für den Verlauf trotzdem relevanten Verläufen, entgegenzuwirken (Marx et al. 2021).

Robotik: Zusätzlich zu den computerbasierten Systemen kann eine Assistenz auch durch den Einsatz von Robotik gegeben werden. Körperlich belastende Arbeiten wie die Lagerung von Patienten können durch Servicerobotik erleichtert werden. Besonders im Bereich der Pflege würde dies eine große Entlastung und Förderung der Rückengesundheit bedeuten.

Eine digitalisierte Intensivstation, auf welcher schwerstkranke Patienten hochqualitativ, komplikationsarm und kurz möglichst behandelt werden können, ist sowohl für Patienten, Leistungserbringer als auch für das gesamte Krankenhaus ein großer Benefit.

1.3Auf dem Weg zu einer zukunftsfähigen, digital gestützten Patientenversorgung – Was ist nun zu tun?

Die Vision einer digital-gestützten Versorgung unserer anvertrauten Patienten muss ein hohes Maß an Sicherstellung und Qualität sein. Die Mission bedarf dabei konkreter, nachhaltiger und bestmöglich länderübergreifender Handlungen. Die Orientierung an einer übergeordneten Strategie ist hier wünschenswert und vermutlich auch zielführend. Diese kann sicherlich fach-, institutions- und regionsübergreifend gestaltet sein.

Für die Intensivmedizin sollte hier das Alleinstellungsmerkmal der Akuität und der Multidisziplinarität im Vordergrund stehen. Eine schnelle und großflächige Verfügbarkeit von Expertise ist hier notwendig. Diese sollte sich an internationalen, evidenzbasierten Diagnostik- und Therapiestandards ausrichten. Die Digitalmedizin kann hier sowohl in der Wissensdokumentation als auch in der -vermittlung ihren elementaren Beitrag leisten. Telemedizinische Maßnahmen sollten hier idealerweise auf einer möglichst international aufgebauten Dateninfrastruktur fußen. Letztendlich müssen dauerhafte Finanzierungskonzepte für dieses ärztliche kooperative Miteinander geschaffen werden. Personal muss bezüglich technischer und kommunikativer Anforderungen befähigt werden. Dazu muss digitale Medizin Einzug in Aus- und Weiterbildung erhalten. Auch die Patienten bzw. die Bürger müssen im Sinne einer kundenzentrierten Versorgung zu diesen Entwicklungen informiert und letztendlich eingebunden werden. In einem derart hoch technisierten Fach wie der Intensivmedizin muss ebenso der Einbezug von Industriepartnern zwecks Innovationstransfer realisiert werden. Hier empfehlen sich Konzepte, wie zum Beispiel „Campus meets Industry“, indem Innovationszyklen zugunsten eines schnellen und wissenschaftlich fundierten Innovationstransfers rapide verkürzt werden.

Neben diesen strategisch-übergeordneten Zielen müssen natürlich auch grundlegende Dinge für eine digitale Transformation unseres Fachgebietes angegangen werden. Weiterhin bleiben die hohe Papierlast in unserer Dokumentation, die mangelhafte digitale Grundausstattung unserer Behandlungseinheiten, der Investitionsstau und der Personalmangel unsere alltäglich drängenden Nöte. Im Rahmen einer supportiven Bottom-Up-Strategie muss hier u.a. aus Fachgesellschaften und Vereinigungen Digitalisierung vorangetrieben werden.

Digitalisierung ist eine Chance, insbesondere für die Intensivmedizin. Wie jede Innovation verlangt sie nach Pioniergeist. Die Grundbedingungen unseres Faches sind nahezu ideal. Packen wir es an!

Literatur

Ärzteblatt (2021) „Wir müssen alles tun, um die Ausbreitung der mutierten Coronaviren zu verhindern“. Deutsches Ärzteblatt. URL: https://www.aerzteblatt.de/nachrichten/120663/Wir-muessen-alles-tun-um-die-Ausbreitung-der-mutierten-Coronaviren-zu-verhindern?rt=6f9b33b87f51686eec24b3dc4cf1f9ff (abgerufen am 14.06.2022)

Blume E (2020) Zwischen High-Tech und Menschlichkeit – Digitalisierung auf der Intensivstation. Medica. URL https://www.medica.de/de/News/Thema_des_Monats/%C3%84ltere_Themen_des_Monats/Themen_des_Monats_2020/Intensivstation/Zwischen_High-Tech_und_Menschlichkeit_%E2%80%93_Digitalisierung_auf_der_Intensivstation (abgerufen am 14.06.2022)

Dohmen S, Benstoem C, Lemmen SW, Eisert A, Zarbock A, Marx G (2021) Messbarer Patientennutzen durch ein intensivmedizinisches digitales Versorgungsnetzwerk für COVID-19-Patienten in der Vorstufe des Virtuellen Krankenhauses Nordrhein-Westfalen. Anästh Intensivmed 62, 431–440. DOI: 10.19224/ai2021.431

Elster C (2020) COVID-19-Behandlung: Tagesaktuelle Klinik-Bettenmeldung an das DIVI Intensivregister ab sofort Pflicht. DIVI. URL: https://www.divi.de/aktuelle-meldungen-intensivmedizin/covid-19-behandlung-tagesaktuelle-klinik-bettenmeldung-an-das-divi-intensivregister-ab-sofort-pflicht (abgerufen am 14.06.2022)

Marx G, Deisz R (2015) Telemedizin in der Intensivmedizin. In: Marx G, Muhl E, Zacharowski K (Hrsg.) Die Intensivmedizin. Springer Berlin, Heidelberg. DOI: 10.1007/978-3-642-54675-4_16-1

Marx G, Bickenbach J, Fritsch SJ, Kunze JB, Maassen O, Deffge S, Kistermann J, Haferkamp S, Lutz I, Voellm NK, Lowitsch V et al. (2021) Algorithmic surveillance of ICU patients with acute respiratory distress syndrome (ASIC): protocol for a multicentre stepped-wedge cluster randomised quality improvement strategy. BMJ Open 11(4), e045589. DOI: 10.1136/bmjopen-2020-045589

Marx G, Greiner W, Juhra C, Elkenkamp S, Gensorowsky D, Lemmen S, Englbrecht J, Dohmen S, Gottschalk A, Haverkamp M et al. (2022) An innovative telemedical network to improve infectious disease management in critically Ill patients and outpatients (TELnet@NRW): stepped-wedge cluster randomized controlled trial. Journal of Medical Internet Research 24(3), e34098. DOI: 10.2196/34098

Peine A, Hallawa A, Bickenbach J, Dartmann G, Fazlic LB, Schmeink A, Ascheid G, Thiemermann C, Schuppert A, Kindle R, Celi L, Marx G, Martin L (2021) Development and validation of a reinforcement learning algorithm to dynamically optimize mechanical ventilation in critical care. npj Digital Medicine 4(1). DOI: 10.1038/s41746-021-00388-6

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Robert Bosch Stiftung (2020) Wie funktioniert die Gesundheitsversorgung im Jahr 2030? Neustart für Gesundheit. URL: https://www.neustart-fuer-gesundheit.de/wie-funktioniert-die-gesundheitsversorgung-im-jahr-2030 (abgerufen am 14.06.2022)

Schaeffer D, Berens EM, Gille S, Griese L, Klinger J, de Sombre S, Vogt D, Hurrelmann K (2021) Gesundheitskompetenz der Bevölkerung in Deutschland vor und während der Corona Pandemie: Ergebnisse des HLS-GER 2. Bielefeld: Universität Bielefeld, Interdisziplinäres Zentrum für Gesundheitskompetenzforschung

2Die Gesetzesinitiativen zur digitalen Transformation für die TelemedizinRainer Beckers

In komplexen Behandlungssituationen kommt es in der Intensivmedizin vor allem auf zwei Faktoren an: Umfangreiche Daten und maximale medizinische Expertise, wobei beide entscheidungstheoretisch sinnvoll aufeinander bezogen sind. Mit der digitalen Transformation wird in diesem Kontext zwar einerseits die Hoffnung verbunden, eben diese Ressourcen orts- und zeitunabhängig zu garantieren, Stichwort: Teleintensivmedizin. Andererseits wird über die notwendige Strukturund Prozessqualität auf Intensivstationen immer wieder strittig diskutiert und gerungen, wobei der Personalstandard als gesetzte Priorität der Präsenzmedizin im Mittelpunkt steht. Auf den ersten Blick erscheint es auch als paradox, ausgerechnet in diesem Versorgungsbereich die digitale Transformation in Richtung Telemedizin zu betreiben. Man könnte kritisch fragen, ob damit nicht nur die insuffizienten Strukturen mangelnder Personalausstattung vor Ort festgeschrieben und lediglich durch labile Konstrukte der Distanzmedizin überbrückt werden. Lassen wir also besser die digitale Transformation in dieser Hinsicht an uns vorüberziehen und ignorieren im Sinne der Patienten die Initiativen des Gesetzgebers? Oder muss man im Gegenteil die Veränderung der Regularien noch viel stärker an die Digitalisierung im Sinne der Intensivmedizin ausrichten? Hat der Gesetzgeber die Interessen der Intensivmedizin an dieser Stelle überhaupt im Blick? Diese Fragen sollen im folgenden Exkurs erörtert werden.

2.1Mehr Personal oder mehr digitale Transformation?

In den USA hat sich die einflussreiche Organisation The Leapfrog Group (https://www.leapfroggroup.org/) zum Ziel gesetzt, die Patientensicherheit und Qualität in der stationären Versorgung durch Transparenz und Information zu verbessern. In ihren jährlichen Qualitätsreports fließen nach eigenen Angaben Daten aus weit über 2.000 Krankenhäusern ein. Vor etwa sieben Jahren widmete man sich ausdrücklich der Intensivmedizin. Anlass dafür waren Studien zur vermeidbaren Sterblichkeit auf Intensivstationen. Demzufolge wäre es möglich, die Sterblichkeit um bis zu 40% zu senken, wenn eine ausreichende Präsenz von Intensivmedizinern garantiert wäre.

“Evidence suggests that over 54,855 deaths that occur in the ICUs could be avoided if The Leapfrog Group’s IPS Safety Standard were implemented in all urban hospitals with ICUs across the US. Studies have also demonstrated a reduced hospital and ICU length of stay with high intensity versus low intensity staffing.” (Leapfrog Hospital Survey 2021)

Die Leapfrog Group hat daraufhin untersucht, inwieweit ein von ihr definierter, personell angemessener Mindeststandard (s.u.) in den Krankenhäusern der USA eingehalten wird. In dem von ihr jährlich durchgeführten Hospital Survey kam die Organisation für das Jahr 2013 zum Ergebnis, dass in nicht einmal 50% der Krankenhäuser dieser Standard gewährleistet ist.

Mindeststandard Intensivmedizin

Patienten auf medizinischen und/oder chirurgischen oder neurologischen Intensivstationen für Erwachsene oder Kinder werden von Ärzten betreut, die in Intensivmedizin zertifiziert sind (d.h. Intensivmediziner). Diese Intensivmediziner sind mindestens acht Stunden pro Tag, sieben Tage pro Woche präsent. Wenn er nicht auf der Intensivstation anwesend ist, antwortet der Intensivmediziner innerhalb von fünf Minuten oder hat einen anderen Arzt, eine Arzthelferin, einen Krankenpfleger oder eine ausgebildete Krankenschwester, die den Patienten innerhalb von fünf Minuten erreicht. (Leapfrog Group, eigene Übersetzung)

Es scheint vor diesem Hintergrund zunächst widersprüchlich, dass genau aus diesem Grund die Intensivmedizin für telemedizinische Anwendungen prädestiniert sein soll. Schließlich ist es doch schwer vorstellbar, das Präsenzprinzip bei lebensbedrohlichen Erkrankungen zugunsten einer Fernbehandlung zu schwächen!

Die Fakten sprechen dafür, dass die 24/7-Bereitstellung maximaler Expertise tatsächlich nurmitTelemedizin flächendeckend gewährleistet werden kann.

Die Teleintensivmedizin nutzt dabei zuallererst die Möglichkeit, maximale Expertise an einem Ort, dem teleintensivmedizinischen Zentrum zu bündeln, und in kooperativen Strukturen orts- und zeitunabhängig am Point of Care mittels audiovisueller Kommunikation (Videokonferenztechnik) bereitzustellen. D.h., sie ist 24/7 additiv zur real gegebenen personellen Ausstattung vor Ort verfügbar und garantiert damit einen viel höheren Versorgungsstandard, als er in der Präsenzmedizin überhaupt realisierbar wäre.

Lilly und Kollegen zeigten in ihrer viel beachteten Studie aus 2011, dass die standortunabhängige Teleintensivmedizin sehr positive Folgen für die Mortalität und Morbidität der Patienten haben kann (Lilly et al. 2011). Vor allem die Erkennung und Therapie der Sepsis wurde in der telekonsiliarischen Struktur deutlich verbessert. Demnach führt die Online-Verfügbarkeit von Teleintensivmedizinern u.a. dazu, dass Leitlinien wesentlich konsequenter eingehalten werden. Der Outcome verbesserte sich entsprechend. Die technischen Voraussetzungen waren dabei relativ überschaubar, da im Kern lediglich eine audiovisuelle Kommunikation über Videokonferenztechnik oder auch Videochat benötigt wird. Ergänzend dazu können noch Patientendaten über unterschiedliche Wege (z.B. gemeinsame EPA) oder Live-Monitoring ausgetauscht werden. Letzteres stellt natürlich höhere Anforderungen an die Netze und Interoperabilität der Systeme. In Deutschland wurde die Teleintensivmedizin vor allem im Rahmen des Innovationsfondsprojektes Telnet@NRW erfolgreich erprobt (Dohmen et al. 2021). In diesem Setting stand die telemedizinisch gestützte Visite im Mittelpunkt. Ein Team aus hoch spezialisierten Teleintensivmedizinern der Universitätsmedizin nahm per Videokonferenztechnik regelhaft an den externen Visiten teil. Dadurch wurde insbesondere die Sepsiserkennung verbessert und eine leitliniengerechte Sepsistherapie sichergestellt.

2.2Das teleintensivmedizinische Zentrum stärkt die Versorgung vor Ort

Die Teleintensivmedizin stellt somit keinen Ersatz des Präsenzprinzips dar, sondern eine Aufwertung. Die Umsetzung kann dabei zum einen telekonsiliarisch geprägt sein. In diesem Fall wird der Teleintensivmediziner vom Kollegen fakultativ bei schwierigen Entscheidungssituationen einbezogen. Technisch betrachtet wird an dieser Stelle durch audiovisuelle Kommunikation und die Bereitstellung von Patientendaten die Notwendigkeit des Präsenzprinzips überwunden. Zum anderen ist auch eine permanente Begleitung durch einen Teleintensivmediziner möglich, indem die Daten aus dem Monitoring (ggf. ergänzt durch Livebilder von der versorgenden Intensivstation) an das Teleintensivzentrum übertragen werden. Dieses Szenario stärkt die Überwachungsfunktion der Intensivstationen vor allem in den Randzeiten und am Wochenende.

2.3Digitale Transformation bedeutet auch in der Medizin: Skalierbarkeit neuer Strukturen

Schon diese stichwortartige Skizze des Prinzips der Teleintensivmedizin macht deutlich, dass die Telemedizin mehr ist und mehr sein muss als ein eher zufällig organisiertes Konsil, welches sich vom Telefon löst und durch Videokonferenztechnik technisch aufgewertet wird. Um die positiven Effekte der Teleintensivmedizin zu nutzen, muss eine neue Versorgungsstruktur etabliert werden, was wiederum wesentlich davon abhängig ist, dass alle personellen und technischen Maßnahmen skalierbar sind. Die Größenordnung ist letztlich das fundamentale Merkmal, welches eine systematische Teleintensivmedizin von der singulären, eher zufälligen Ad-hoc-Kommunikation unterscheidet. Erst damit ist eine digitale Transformation nachhaltig und erfolgversprechend. Spätestens an dieser Stelle ist aber politischer Gestaltungswille gefragt, um die dafür erforderlichen Rahmenbedingungen zu schaffen. Denn generell gilt für die Telemedizin, dass nach erfolgreicher Bearbeitung einiger Fragestellungen, wie etwa dem sog. Fernbehandlungsverbot, die Vergütung der Telemedizin teilweise noch unzureichend geregelt ist. Die Einordnung der Telemedizin als neue medizinische Methode sowie die Komplexität der Aushandlungsmechanismen im Gesundheitswesen führen zu Verzögerungen bei der Weiterentwicklung der Vergütungskataloge (Beckers u. Strotbaum 2015). Die Deutsche Gesellschaft für Anästhesiologie & Intensivmedizin (DGAI) setzt dementsprechend auch an diesem Problempunkt an, wenn sie in der S1-Leitlinie Telemedizin in der Intensivmedizin den strukturellen Entwicklungsbedarf thematisiert (Marx et al. 2021). Dort heißt es:

„Für die notwendige Weiterentwicklung der Telemedizin ist die Schaffung von Rahmenbedingungen, und Regularien erforderlich. Hierbei ist insbesondere für die flächendeckende Entfaltung der Teleintensivmedizin eine Einordnung in die bestehenden GKV-Vergütungssysteme erforderlich. […] Auch die Errichtung von Telemedizinzentren nach dem Krankenhausstrukturgesetz (KHSG) könnte eine bedeutsame strukturbildende Maßnahme sein, um Telemedizin flächendeckend für die Versorgung anbieten zu können.“

2.4Regularien für die Digitalisierung der Intensivmedizin

Wenn man auf die durchaus sehr aktive Digitalisierungspolitik im Gesundheitswesen zurückblickt, dann fällt zunächst auf, dass sie vornehmlich um die Einführung der Telematikinfrastruktur kreiste (s.u.). Damit dominierten die telemedizinfernen Anwendungskontexte des ambulanten Sektors das Geschehen, sei es der Versichertenstammdatendienst, das elektronische Rezept oder die Notfalldaten. Dies hat sicher auch historische und pragmatische Gründe, da zunächst die Telematikinfrastruktur mit ihren Basisdiensten als grundlegende Struktur das Zielbild war. Lediglich von der Einführung der elektronischen Patientenakte war anfänglich überhaupt der stationäre Sektor direkter tangiert. Mit dem E-Health-Gesetz trat an dieser Stelle insofern eine gewisse Änderung ein, da nunmehr mit der Videosprechstunde und der teleradiologischen Befunddatenübermittlung auch einzelne telemedizinische Anwendungen direkt adressiert wurden. Das E-Health-Gesetz wurde am 04.12.2015 vom Deutschen Bundestag beschlossen. Die Spitzenverbände haben im zuständigen Bewertungsausschuss die Voraussetzungen für die Abrechnung der Videosprechstunde in der ambulanten Versorgung im Rahmen des Einheitlichen Bewertungsmaßstabs (EBM) eher restriktiv definiert. Auch die späteren Regelungen zur Videosprechstunde waren zunächst nicht erfolgreich und wurden in weiteren Gesetzesinitiativen immer wieder erweitert, um akzeptanzsteigernde Regelungen zu bewirken. Dennoch fand erst durch die Pandemie die Videosprechstunde einen ernst zu nehmenden Nutzungsgrad.

Wichtige Digitalisierungsgesetze

Entwurf eines Gesetzes zur Weiterentwicklung der Gesundheitsversorgung:https://www.bundesgesundheitsministerium.de/fileadmin/Dateien/3_Downloads/Gesetze_und_Verordnungen/GuV/G/GVWG_RefE.pdf

Verordnung über die Umsetzung von offenen und standardisierten Schnittstellen in informationstechnischen Systemen im Gesundheitswesen:https://www.bundesgesundheitsministerium.de/fileadmin/Dateien/3_Downloads/Gesetze_und_Verordnungen/GuV/G/Gesundheits-IT_IOP-Verordnung__GIV_.pdf

Entwurf eines Gesetzes zur digitalen Modernisierung von Versorgung und Pflege (DVMPG): https://www.bundesgesundheitsministerium.de/fileadmin/Dateien/3_Downloads/Gesetze_und_Verordnungen/GuV/D/Referentenentwurf_DVPMG.pdf

Entwurf eines Gesetzes zur Verbesserung der Gesundheitsversorgung und Pflege:https://www.bundesgesundheitsministerium.de/fileadmin/Dateien/3_Downloads/Gesetze_und_Verordnungen/GuV/G/GPVG_RefE.pdf

Entwurf eines Gesetzes für ein Zukunftsprogramm Krankenhäuser (Krankenhauszukunftsgesetz – KHZG):https://www.bundesgesundheitsministerium.de/fileadmin/Dateien/3_Downloads/Gesetze_und_Verordnungen/GuV/K/Krankenhauszukunftsgesetz_-_KHZG.PDF

Bewertungsverfahren:https://www.bundesgesundheitsministerium.de/fileadmin/Dateien/3_Downloads/Gesetze_und_Verordnungen/GuV/M/MBVerfV_Bundesgesetzblatt.pdf

Patientendaten-Schutz-Gesetz (PDSG):https://www.bundesgesundheitsministerium.de/fileadmin/Dateien/3_Downloads/Gesetze_und_Verordnungen/GuV/P/PDSG_bgbl.pdf

Gesetz für eine bessere Versorgung durch Digitalisierung und Innovation:https://www.bundesgesundheitsministerium.de/digitale-versorgung-gesetz.html

Gesetz für schnellere Termine und bessere Versorgung:https://www.bundesgesundheitsministerium.de/terminservice-und-versorgungsgesetz.html

Gesetz zur Stärkung des Pflegepersonals:https://www.bundesgesundheitsministerium.de/sofortprogramm-pflege.html

2.5Telekonsile im stationären Sektor

Die intensivmedizinische Ausrichtung wurde noch nicht mit dem Digitale-Versorgung-Gesetz (DVG) angegangen, obwohl sich dieses Gesetz ausdrücklich auf die Telekonsile bezieht. Zwar wurden dort neue Vergütungsgrundlagen für Telekonsile geschaffen, aber die wichtige Kommunikation zwischen Krankenhäusern unterschiedlicher Versorgungsstufen wurde nicht unmittelbar neu gefasst. Im DVPMG (s.o.) wurde allerdings ein Prüfauftrag zur geeigneten Vergütung von Telekonsilen an die Deutsche Krankenhausgesellschaft ausgesprochen.

Immerhin kann darauf verwiesen werden, dass Bund und Länder mit dem KHZG eine sehr umfassende Förderung digitaler Infrastrukturen im Krankenhaus auf die Beine gestellt haben. Die Förderziele beinhalten dabei auch telemedizinische Versorgungsnetzwerke. Allerdings löst die Infrastrukturförderung nicht die zentrale Frage der Vorhaltung personeller Ressourcen und zukünftiger Betriebskosten. Beides ist aber für die Skalierung der Teleintensivmedizin unverzichtbar.

2.6Teleintensivmedizin: Ein Fall für die Beratung

Der Innovationsausschuss des Gemeinsamen Bundesausschuss (G-BA) hat im Rahmen des Innovationsfonds über eine Gesetzesänderung die Verpflichtung zugewiesen bekommen, sich explizit zu einem möglichen Transfer der Ergebnisse aus den Projekten zu äußern. Ein derartiger Beschluss ist auch zum o.g. Projekt Telnet@ NRW ergangen. Der Beschluss beinhaltet die Weiterleitung der Studienergebnisse an:

die Gesundheitsministerien der Länder

den Unterausschuss Bedarfsplanung des G-BA

den GKV-Spitzenverband

die Kassenärztliche Bundesvereinigung (KBV)

die Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG)

das Institut für das Entgeltsystem im Krankenhaus (InEK)

Es ist abzuwarten, ob kurzfristig aus den Rückmeldungen dieser zahlreichen Institutionen neue Erkenntnisse über die Regelfinanzierung und Umsetzung der Teleintensivmedizin zu erwarten sind.

2.7IDV-Zentren: Aufwendige Struktur – Begrenzte Zukunft

Der G-BA ist nach § 136c SGB V dafür zuständig, qualitative Aspekte der Krankenhausplanung übergreifend zu regeln. Dabei spielt die Konkretisierung der Aufgaben von Zentren und Schwerpunkten nach dem Krankenhausentgeltgesetz eine große Rolle. Gut ein Jahr nach der pandemischen Initialzündung in Deutschland hat der G-BA beschlossen, intensivmedizinische, digital-gestützte Versorgungsnetzwerke, sogenannte IDV-Zentren zu definieren und damit deren Vergütungsfähigkeit zu ermöglichen. Es werden hohe Anforderungen an die Zentren gestellt:

im Jahr 2019 Abrechnung von mehr als 100.000 Beatmungsstunden von Fällen > 48 Std. Beatmungszeit

Versorgung von mehr als 200 voll- oder teilstationären Fällen mit der Nebendiagnose SARS-CoV-2 im Jahr 2020

intensivmedizinische Kapazität von mindestens 50 High-Care-Intensivbetten mit der Möglichkeit zur invasiven Beatmung und Organersatztherapie; die personelle und apparative Ausstattung entspricht dabei den „Empfehlungen zur Struktur und Ausstattung von Intensivstationen“ der Deutschen Interdisziplinären Vereinigung für Intensiv- und Notfallmedizin (DIVI) vom 30.11.2010

24/7-Vorhaltung eines Abholdienstes für Patientinnen und Patienten mit venovenöser extrakorporaler Membranoxygenierung (VV-ECMO) für Patientinnen und Patienten mit akutem Lungenversagen (Acute Respiratory Distress Syndrome – ARDS), bestehend aus mindestens zwei Fachärztinnen oder Fachärzten mit der Zusatzweiterbildung Intensivmedizin mit jeweiliger Erfahrung in der Implantation von VV-ECMO-Systemen

Eine Fachärztin oder ein Facharzt mit der Zusatzweiterbildung Intensivmedizin muss werktags (Montag bis Freitag) zwischen acht und 18 Uhr mindestens sieben Stunden im Telemedizinzentrum anwesend sein. Diese Ärztin bzw. dieser Arzt darf keine anderen Aufgaben im Krankenhaus zeitgleich übernehmen.

Außerhalb dieser Anwesenheitszeit muss eine Fachärztin oder ein Facharzt mit der Zusatzweiterbildung Intensivmedizin innerhalb von 30 Minuten für eine telemedizinische Visite für die Patientin oder den Patienten verfügbar sein.

Nach der Übergangsregelung im Rahmen der Covid-19-Versorgung ist nun eine entsprechende Zentrumsregelung für Herz- und Lungenzentren vom GBA verabschiedet worden.

Wie man Strukturen erfolgreich realisieren kann, haben die Bundesländer demonstriert. Sie konnten dabei auf ihre Erfahrungen einer langjährigen Förderung der Telemedizin zurückgreifen. So wurde z.B. im Vorfeld des o.g. Telnet@NRW-Projektes bereits in Nordrhein-Westfalen die Teleintensivmedizin erprobt (Dohmen et al. 2021). Diese Strukturen wurden anschließend auch im Rahmen des erwähnten Innovationsfondsprojektes bewahrt und so konnte die nordrhein-westfälische Landesregierung quasi binnen Monatsfrist zum Beginn der Pandemie die Vorstufe des Virtuellen Krankenhauses als Teleintensivmedizin für Covid-19-Patienten ins Leben rufen (https://virtuelles-krankenhaus.nrw/). Andere Beispiele aus der Schlaganfallversorgung (TEMPiS), Notfallversorgung (Tele-Notarzt) und Telemonitoring könnte man erwähnen.

2.8Konsequenzen für die Intensivmedizin – Strategischer Input nötig

Als Konsequenz für die Intensivmedizin muss demnach im Vordergrund stehen, die Teleintensivmedizin strategisch weiterzuentwickeln. Ausgehend von evidenzbasierter Argumentation zum Nutzen vernetzter intensivmedizinischer Versorgung kann man offene organisatorische und regulatorische Punkte bearbeiten, indem man in geeigneten Versorgungsregionen mit tragfähigen Kooperationen neue, bessere Versorgungsrealitäten schafft. So wie z.B. in NRW mit der Vorstufe des Virtuellen Krankenhauses geschehen. Dabei sollte man diejenigen Organisationen, die vor Ort Verantwortung für die Versorgung tragen, mit ins Boot holen. Neben den eigentlichen Krankenhäusern auch die Krankenkassen, die Vertreter der niedergelassenen Ärzte bis hin zur Gesundheitspolitik und auch kommunalen Vertretern. Es wäre nicht das erste Mal, dass sich regional die Telemedizin dynamisch entwickelt und über nachdrückliche Versorgungseffekte Fakten für eine Weiterentwicklung schafft.

Literatur

Beckers R, Strotbaum V (2015) Vom Projekt zur Regelversorgung. Bundesgesundheitsblatt 58, 1062–1067. DOI: 10.1007/s00103-015-2229-z

Dohmen S, Benstoem C, Wahl A, Offermann A, Marx G (2021) Quality Improvement in Intensive Care Through Telemedicine: the TELnet@NRW. Anasthesiol Intensivmed Notfallmed Schmerzther 56(01), 52–59. DOI: 10.1055/a-1288-4587

Leapfrog Hospital Survey (2021) Factsheet: ICU Physician Staffing. URL: https://ratings.leapfroggroup.org/sites/default/files/inline-files/2021%20IPS%20Fact%20Sheet_0.pdf (abgerufen am 14.04.2022)

Lilly CM, Cody S, Zhao H, Landry K, Baker SP, McIlwaine J, Chandler MW, Irwin RS (2011) Hospital mortality, length of stay, and preventable complications among critically ill patients before and after tele-ICU reengineering of critical care processes. JAMA 305(21), 2175–2183. DOI: 10.1001/jama.2011.697

Marx G, Markewitz A, van Aalst G (2021) Telemedizin in der Intensivmedizin S1 Leitlinie der DGAI (001-034). URL: https://register.awmf.org/assets/guidelines/001-034l_S1_Telemedizin_in-der-Intensivmedizin_2021-01_1.pdf (abgerufen am 21.11.2022)

3Digitale Gesundheit: Wie digitale Anwendungen die Medizin verändern werden – Oder nicht?Sven Meister

Die Digitalisierung denkt in Nullen und Einsen und nunmehr soll auch Gesundheit digital funktionieren? Schon der Versuch einer binären Unterscheidung zwischen Gesundheit und Krankheit ist nicht trivial, sind die Übergänge doch fließend. Hinzu kommt ein Gesundheitssystem, welches maßgeblich durch Krankenkassen finanziert wird. Digitalisierung bzw. genauer gesprochen der digitalen Transformation wird das Potenzial zugesprochen in diesem System mit seinen systemischen Bedingungen die Effizienz und Effektivität der Versorgung (Produktion, Konstruktion und Organisation von Krankheit und Gesundheit) zu verbessern.

Die Akteure der Gesundheitsversorgung sind somit aufgefordert, die Effekte der digitalen Transformation zu bewerten. Dies setzt einen vermehrten Einsatz in den jeweils verantworteten Prozessen voraus. Im Rahmen dieses Buchs finden die Lesenden hierzu Beispiele und Erfahrungsberichte zu den Trendthemen Augmented und Virtual Reality, Sprachassistenz und natürlich auch Künstliche Intelligenz. Im Rahmen dieses Beitrags erfolgt eine überblicksartige Auseinandersetzung mit dem Status quo der digitalen Transformation und dem zukünftig zu Erwartenden.

3.1Der Transformationsprozess der Digitalisierung im Gesundheitswesen

Startend mit dem Begriff der „Industrie 4.0“ hat die 4.0-Familie schnell Zuwachs aus dem Gesundheitswesen erhalten: Begriffe wie „Gesundheit 4.0“ oder „Krankenhaus 4.0“ sollten zum Ausdruck bringen, dass die bestehenden Herausforderungen wie der demografische Wandel oder der Fachkräftemangel faktisch durch Digitalisierung lösbar sind. Der Stand zur Digitalisierung der Gesellschaft wird jährlich durch den D21-Digital-Index erhoben. Die aktuellen Ergebnisse zeigen ein stetiges Nutzungswachstum von digitalen Produkten und digitalen Infrastrukturen: 82% der Deutschen nutzen bereits mobiles Internet, 59% glauben, dass sie von der Digitalisierung profitieren und 39% könnten sich vorstellen, sich von einem Arzt per Videosprechstunde behandeln zu lassen (Initiative D21 e.V. 2021).

Ob „Individualisierte Medizin“, „Digital Health“, „Mobile Health“, „E-Health“ oder auch „Telemedizin“, allen Ansätzen gemein ist der Wunsch, Ärzte und Patienten über räumliche und zeitliche Grenzen hinweg mithilfe von digitalen Medien zu verbinden (Meister et al. 2017). Die historische Entwicklung zeigt Abbildung 1.

Abb. 1 Die Retrospektive bis hin zur Gegenwart einer technisch-digitalen Entwicklung im Gesundheitswesen (mit freundlicher Genehmigung © Sven Meister)

Es wird schnell ersichtlich, dass technisch-digitale Entwicklungen im Gesundheitswesen bereits in den 80er-Jahren stattfanden. Heutzutage ist die Gesundheitsversorgung durchzogen von virtuellen Coachingprogrammen, Gesundheits-Apps und digitalen Gesundheitsanwendungen oder smarten Wearables. Digitale Lösungen sollen uns – Bürger – in der Gesunderhaltung unterstützen, Krankheiten vermeiden oder uns therapeutisch bzw. rehabilitativ begleiten (Meister 2018).

Das Ende der Fahnenstange ist jedoch noch lange nicht erreicht, hat die Entwicklung der digitalen Transformation in Deutschland noch nicht einmal den Status quo anderer Länder eingeholt. An dieser Stelle sei auf die detaillierten Übersichtsarbeiten zum Digital-Health-Index verwiesen, welcher Deutschland bei 17 zur Verfügung stehenden Plätzen auf Platz 16 wertete (Bertelsmann Stiftung 2018).

Es sollte jedoch angeführt werden, dass seitdem verschiedenste Gesetze wie das Digitale-Versorgung-Gesetz (2019), das Patientendaten-Schutz-Gesetz (2020), das Krankenhauszukunftsgesetz (2020) und zuletzt das Digitale-Versorgung-und-Pflege-Modernisierungs-Gesetz versuchen, neue Grundlagen zu schaffen. Diese forcieren den Einsatz verschiedener Technologien als Treiber der digitalen Transformation.

3.2Digitale Transformation: Technologie als Treiber oder Getriebene durch Technologie

Eine der am meisten postulierten Plattitüden dieser Zeit lautet: Digitalisierung ist kein Selbstzweck. Unklar bleibt jedoch, ob Technologie den Menschen treibt oder der Mensch die Technologie. Bezogen auf den Transformationsprozess im Gesundheitswesen wird die Wahrnehmung eher für die Getriebenheit des Menschen sprechen. Dies zeigt sich auch anhand von Untersuchungen zur Digitalisierungsbereitschaft der Mediziner, denn Mehrwerte sind zumeist nicht erkennbar (Burmann et al. 2021). Welche „Trend-Technologie“ in welcher Form Einsatz findet, ist nachfolgend beschrieben.

3.2.1Künstliche Intelligenz

Daten, sie sind für viele das „neue Öl“. Ein hinkender Vergleich, gehört Öl nunmehr nicht mehr zu den zukunftsweisenden Rohstoffen, auch aufgrund seiner Endlichkeit. Daten wiederum entstehen in faktisch unendlicher Menge, denn schon heute werden hiervon über ein Zettabyte produziert. Des Weiteren haben Daten im Gegensatz zu anderen Gütern den Vorteil, dass sie sich faktisch nicht abnutzen. Sie können beliebig häufig genutzt und mit anderen Daten kombiniert werden. Es ist unumstritten, dass gerade in medizinisch komplexen Situationen die Verarbeitung von Daten – hier wird heute gern von Künstlicher Intelligenz gesprochen – die Versorgenden unterstützen kann. Ob eine P4-Medizin (präventiv, prädiktiv, partizipativ, personalisiert) oder eine 4D-Gesundheitsforschung (Drugs, Diagnostics, Devices und Data), Daten und digitale Technologien spielen hierbei die entscheidende Behandlungsgrundlage. Die Verknüpfung von Daten und Algorithmen sowie die Sicherstellung von Qualitätsvorgaben (klinische Validierung) schafft „Digitale Biomarker“ als Entscheidungsgrundlage für die Gesundheitsversorgung (Meister et al. 2020b).

3.2.2Mobile Applikationen

Mobile Apps etablierten das Denken einer vollkommen neuen Klasse von Anwendungen: Klein, smart, einfach bedienbar und Informationen immer auf den Punkt gebracht. Die weite Verbreitung mobiler Technologien in Form von Smartphones und Apps wird im Gesundheitswesen auch „Mobile Health“ (mHealth) genannt. Die World Health Organization definiert mHealth (World Health Organization 2011; European Commission 2014) als medizinische und gesundheitsfördernde Anwendungen, unterstützt durch mobile Endgeräte z.B. Smartphones, drahtlose Endgeräte bzw. Patientenüberwachungssysteme. Neuerdings wurde auf diese Entwicklung reagiert, indem das Konzept der Digitalen Gesundheitsanwendung (DiGA) eingeführt wurde, sowie zukünftig auch Digitale Pflegeanwendungen (DiPA) unterstützen könnten. Auch wenn DiGA und DiPA nicht zwingend die Mobilität der Anwendung voraussetzen, so zeigt sich ein klarer Trend, wie schon durch die „Quantified-Self-Bewegung“ vor einem Jahrzehnt postuliert wurde.

3.2.3Augmented Reality und Virtual Reality

Die Möglichkeit des Erlebens und Interagierens wird durch neue Technologien zur Visualisierung maßgeblich verändert. Digitale Objekte wie zum Beispiel Daten sind ein sog. „nicht tangibles Gut“ – es kann also u.a. nicht angefasst werden. In den letzten Jahren wurde deshalb eine Vielzahl von Innovationen zur Erweiterung der Realität hervorgebracht – man spricht von Virtual Reality (VR), Augmented Reality (AR) und Mixed Reality (MR).

Im Bereich AR zeigte Pokémon Go, dass digitale Spiele mit spannender Technologie ein großer Motivator vor allem auch zur physischen Aktivierung sind. Diese Aktivierung macht eben solche Technologien für die Gesundheitsversorgung interessant, sowohl für die Versorgung wie aber auch für die Ausbildung. Es bestehen Möglichkeiten des Setzens kognitiver Anreize zum Beispiel bei neurodegenerativen Erkrankungen wie Krankheitsbilder der Demenz. Ebenso können Konzentrationsstörungen oder Angstzustände adressiert werden. Durch die Virtualisierung ganzer Welten besteht ebenso die Möglichkeit, Lehr-/Lernumgebungen umzusetzen.

3.2.4Sprachassistenz

Während klassische Web-Interfaces, mobile Applikationen und Augmented sowie Virtual Reality auf die Visualisierung von Daten und Informationen setzen, gehen sog. Sprachassistenzsysteme einen anderen Weg. Kommerzielle Sprachassistenzsysteme wie Amazon Echo und Google Home bieten eine zugängliche Lösung, Interaktionen auf eine neue Weise zu gestalten. Aus der wissenschaftlichen Sicht der Mensch-Technik-Interaktion spricht man hier von sog. „Voice User Interfaces“ (VUI). Im Fokus stehen hierbei Sprachbefehle, über welche mit dem System interagiert werden kann. Sprache ist ein für den Menschen natürliches Kommunikationsmittel und eine Gewohnheit. Sie ist ortsunabhängig und bedarf keiner visuellen sowie motorischen Fähigkeiten und kann somit Nutzern das Gefühl von Kontrolle und Selbstbestimmung zurückgeben.

3.2Der „Faktor Mensch“ im Veränderungsprozess der digitalen Transformation

Als Mensch können wir im Zusammenspiel mit dem Gesundheitswesen verschiedene Rollen einnehmen: Wir sind selbst Patienten, als Versorgende betreuen wir diese oder als Inhaber bzw. Geschäftsführer verantworten wir Strategien sowie das operative Geschäft. In einer sicher stärker digitalisierenden Welt zeichnen sich „Konkurrenten“ ab: Künstliche Intelligenz übertrifft die Entscheidungsprozesse des Menschen und robotische Systeme verrichten unermüdlich physische Arbeiten. Die breite Darstellung in den Medien ist auf Konkurrenz ausgelegt, ohne den Schritt kollaborativer, kooperativer oder co-existenzieller wagen zu wollen, wie schon Onnasch und Kollegen es vorschlugen (Onnasch et al. 2019).

In Kooperation mit dem „Bündnis Junge Ärzte“ erfolgte darüber hinaus eine Erhebung der Digitalisierungsbereitschaft der Mediziner (Burmann et al. 2021), insbesondere mit Blick auf das Alter. Die 1.274 Teilnehmenden zeigten eine hohe Affinität zum Thema der Digitalisierung, gaben jedoch an, dass durch die derzeitigen digitalen Strukturen keine Zeitersparnisse bemerkbar sind. Die größten Chancen wurden im besseren Zugang sowie der Strukturierung von Wissen gesehen. Die Gruppe der bis 45-Jährigen nahm im Vergleich zu der Gruppe der über 45-Jährigen höhere Potenziale an. Jedoch konnte auch gezeigt werden, dass die Auseinandersetzung mit Änderungen der Gesetzgebung (DVG, PDSG etc.) bei der Gruppe der über 45-Jährigen höher gewesen ist. Auch wenn dies nicht untersucht wurde, mag man die Hypothese aufstellen wollen, dass die stärkere Auseinandersetzung zu einer kritischeren Reflexion der Potenziale führen könnte.

Der Faktor Mensch und die digitale Transformation befinden sich somit in einem ambivalenten Verhältnis. Stärken und Schwächen zeigen sich nicht in gleichem Umfang bei den Akteuren des Gesundheitswesens, da die Mehrwerte der Digitalisierung noch nicht in vollem Umfang spürbar sind.

Es zeigt sich, dass sich Deutschland auch weiterhin in einer frühen Phase der digitalen Transformation des Gesundheitswesens befindet. Gerade im europäischen Vergleich unterliegt Deutschland Ländern wie Spanien, Estland oder Dänemark. Der Faktor Mensch fremdelt zwar gesellschaftlich nicht mit Digitalisierung, jedoch ist die Wahrnehmung der digitalen Transformation im Gesundheitswesen eher verhalten. Andererseits erscheint es evident, dass durch den stärker werdenden Einsatz digitaler Gesundheitslösungen auch verstärkt gesundheitsbezogene Daten entstehen. Digitale Biomarker haben das Potenzial, Versorgung durch validierte Entscheidungen zu unterstützen.

Die oben geschilderte Kontroverse gilt es aufzulösen, Veränderungen zu ermöglichen und den Faktor Mensch in den Fokus zu rücken. Dies bedeutet:

Partizipation fördern: Dänemark hat mithilfe seiner Umsetzung des Zielbilds zur digital unterstützen Gesundheitsversorgung gezeigt, dass eine Beteiligung des Menschen an Entscheidungsprozessen zwingend notwendig ist. Menschen sind hierbei nicht nur Patienten, sondern ebenso die im Gesundheitswesen Tätigen. Digitalisierung ermöglich auch im Gesundheitswesen das Denken von Konzepten des „New Work“ und somit einer höheren Flexibilisierung mit einhergehender Steigerung der Lebensqualität. Telemedizin oder Telekonsil entkoppeln den Ort der Leistungserbringung von Patienten.

Kompetenz ausbauen: Leistungserbringer wie auch Patienten müssen in der Lage sein, Chancen wie auch Risiken zu verstehen sowie sich selbstbestimmt in einem digital unterstützten Gesundheitssystem bewegen zu können. Dieser Aufbau darf sich nicht nur auf die Erstausbildung beziehen, sondern muss ebenso die Fort- und Weiterbildung mit inkludieren. Übergreifend abgestimmte Curricula, ob für die Berufsausbildung oder das Studium, bestehen nicht. Ebenso gibt es kein gemeinsames Verständnis, was digitale Kompetenzen auszeichnet.

Veränderungen eine Struktur gegeben: Das Veränderungsmanagement (Change-Management) erlaubt es uns, gezielt auf die Veränderung von Organisationen, Prozessen und anderen Einheiten zu reagieren. So gibt das Krankenhauszukunftsgesetz lediglich einen finanziellen Rahmen zur Beschaffung technisch-digitaler Innovationen. Es muss jedoch bedacht werden, dass deren Einführung strategisch geplant werden muss. Dies gilt auch für das gesamte Gesundheitswesen, weshalb kritisiert werden muss, dass es keine explizite Digitalstrategie gibt.

Literatur

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4Aktueller Rechtsrahmen der digitalen Transformation im KrankenhausAlexandra Jorzig

Die Digitalisierung in der Medizin hat insbesondere durch die Corona-Pandemie einen enormen Vorschub erhalten und die Relevanz in der Öffentlichkeit verdeutlicht und gezeigt, dass Digitalisierung mehr ist als die Übertragung einer analogen Krankenakte in eine digitale Krankenakte. Begrifflichkeiten wie Telemedizin und Videosprechstunde, elektronische Patientenakte, Robotik oder Künstliche Intelligenz sind nun auch in der Bevölkerung deutlich bekannter.

4.1Welche digitalen Optionen gibt es?

Telemedizin: Die Telemedizin wird insbesondere in Form der Videosprechstunde genutzt. Telemedizin ist dabei laut Bundesärztekammer:

„ein Sammelbegriff für verschiedenartige ärztliche Versorgungskonzepte, die als Gemeinsamkeit den prinzipiellen Ansatz aufweisen, dass medizinische Leistungen der Gesundheitsversorgung der Bevölkerung in den Bereichen Diagnostik, Therapie und Rehabilitation sowie bei der ärztlichen Entscheidungsberatung über räumliche Entfernungen (oder zeitlichen Versatz) hinweg erbracht werden. Hierbei werden Informations- und Kommunikationstechnologien eingesetzt.“ (https://www.bundesaerztekammer.de/themen/aerzte/digitalisierung/telemedizin-fernbehandlung)

Telemedizin ermöglicht also eine ärztliche Behandlung unter Verwendung von Telekommunikationsmedien, um eine räumliche oder zeitliche Distanz zu überbrücken. Die Möglichkeiten, die Telemedizin bietet, dürften zukünftig auch für Krankenhäuser in Betracht kommen, beispielweise um mittels Videosprechstunde eine ortsungebundene Nachsorge zu ermöglichen. Hierdurch könnten unnötige Wartezeiten und Wege für den Patienten gespart werden, was wiederum einen Anreiz darstellen könnte, auch weiter entfernte Fachkliniken aufzusuchen.

Elektronische Gesundheitsakte (ePA): Auch der Einzug der ePA dürfte nicht nur für Patienten Vorteile bieten. Seit 01.07.2021 sind zunächst alle vertragsärztlich tätigen Ärzte verpflichtet, die elektronische Patientenakte zu nutzen, wenn dies vom Patienten gewünscht ist. Waren (digitale) Krankenakten bisher meist ausschließlich institutionsintern abrufbar, gibt es nun die Möglichkeit, dass Befunde, Diagnosen oder Bildgebung von verschiedenen Ärzten direkt in der elektronischen Patientenakte eingesehen werden können. Einem Informationsgefälle zwischen Ärzten verschiedener Fachrichtungen bzw. zwischen dem niedergelassenen und dem stationären Sektor kann somit vermieden werden. Immer vorausgesetzt, der Patient hat seine Zustimmung erteilt.

Digitale Gesundheitsanwendungen (DiGA): Zudem stellen sogenannte digitale Gesundheitsanwendungen – kurz DiGAs, umgangssprachlich auch als „App auf Rezept“ bezeichnet, – eine Neuerung der Digitalisierung im Gesundheitswesen dar. Hierzu ist im Dezember 2019 das Digitale-Versorgung-Gesetz (DVG; s. Kap. I.4.3) in Kraft getreten, welches die entsprechenden Vorschriften zur Zulassung und Abrechnung von digitalen Gesundheitsanwendungen regelt.

Robotik: Weniger neu – zumindest im klinischen Alltag – sind dagegen Behandlungsroboter, die bereits seit den 90er-Jahren in der operativen Medizin genutzt werden. Einer der bekanntesten medizinischen Roboter dürfte das Da-Vinci-System sein. Mithilfe dieses Roboters werden insbesondere im urologischen und gynäkologischen Bereich minimalinvasive Eingriffe erfolgreich durchgeführt. Ein explizites Roboterrecht gibt es nicht, da aber auf bestehende Vorschriften wie dem Zivil- oder dem Medizinprodukterecht zurückgegriffen werden kann, ist ein solches auch nicht erforderlich.

Künstliche Intelligenz (KI): Am innovativsten zeigt sich der Einsatz der KI in der Medizin, wobei KI grundsätzlich in starke und schwache KI unterschieden wird. Schwache KI arbeitet auf Basis von mathematischen Methoden in Zusammenarbeit mit Anwendungen aus der Informatik und bedarf eines Eingabebefehls. Sie wird bereits heute in der Medizin angewendet bzw. mit ihr geforscht. Die starke Künstliche Intelligenz, die aufgrund von Eigenschaften wie einer Entscheidungsfähigkeit, Planungs- und Lernfähigkeit oder Kommunikation in natürlicher Sprache aus eigenem Antrieb handeln kann, kommt derzeit noch nicht zum Einsatz. Auch weil es bei der Anwendung von starker KI noch zu Haftungsproblematiken kommt, die zu Verunsicherungen in der Anwendung führen.

4.2Aktueller Rechtsrahmen

Eine Vielzahl an neuen Gesetzen bildet den aktuellen Rechtsrahmen für die digitale Transformation im Krankenhaus, beispielsweise zählen hierzu

das Digitale-Versorgung-Gesetz (DVG),

das E-Health-Gesetz,

die Medical Device Regulation (MDR),

das Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG) oder

das Patientendatenschutzgesetz (PDSG).

Diese neuen Gesetze werden flankiert von bereits bestehenden Gesetzen. So wird im Rahmen der Haftung – wie üblich – insbesondere auf das Zivilrecht und die dortigen Ausführungen zum Behandlungsvertrag (§§ 630a BGB ff.) abgestellt. Ebenso spielt das ärztliche Berufsrecht eine Rolle, da es beispielsweise durch die Lockerung des Fernbehandlungsverbotes Auswirkungen auf telemedizinische Behandlung hat. Zuletzt darf auch das allgemeine Datenschutzrecht nicht aus den Augen verloren werden, dass durch zahlreiche neue Gesetze wie dem PDSG oder dem DVG oder der Anlage zum Bundesmantelvertrag näher konkretisiert wird.

4.3Gesetze im Einzelnen

Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG): Das KHZG kann als das Rahmengesetz angesehen werden, welches leitend für alle übrigen Gesetze ist. Es ist im Oktober 2020 in Kraft getreten und als Investitionsförderprogramm ausgestaltet und soll der Förderung der Digitalisierung im Krankenhaus durch den Krankenhauszukunftsfond (KHZF) dienen. Zweck des Gesetzes ist, notwendige Investitionen in Krankenhäuser und die dortigen technischen und informationstechnischen Ausstattungen zu fördern und die digitale Infrastruktur zu verbessern, indem die Ablauforganisation in Krankenhäuser, die Dokumentation oder die interne, sektorale und sektorübergreifende Kommunikation verbessert werden. Dadurch sollen der Einsatz von Telemedizin, Robotik und Hightechmedizin sowie die Informationssicherheit verbessert werden. Welche konkreten Maßnahmen förderungsfähig sind, ergibt sich aus § 19 KHZG.

E-Health-Gesetz: Das Gesetz für sichere digitale Kommunikation und Anwendungen im Gesundheitswesen stellt dagegen die Weichen für den Aufbau einer sicheren Telematikinfrastruktur und eine Einführung medizinischer Anwendungen. Ziel dieses Gesetzes ist es, dass die Chancen der Digitalisierung für die Gesundheitsversorgung genutzt werden können, indem Anreize dafür geschaffen werden, dass medizinische Anwendungen wie ein modernes Versichertenstammdatenmanagement zügig eingeführt werden. Ein weiteres Ziel des Gesetzes ist es, die Telematik als maßgebliche und sichere Infrastruktur für das deutsche Gesundheitswesen zu etablieren und telemedizinische Leistungen wie Videosprechstunden oder Telekonsile zu fördern. Anknüpfend an dieses Gesetz wurden zahlreiche gesetzliche Vorhaben wie das Terminservice- und Versorgungsgesetz (TSVG), das DVG oder das PDSG vorangetrieben.

Digitale-Versorgung-Gesetz (DVG): Das DVG ist im Dezember 2019 in Kraft getreten und will die Geschwindigkeit und Dynamik von Digitalisierung aufgreifen und digitale Gesundheitsanwendungen zügig in die Regelversorgung einbringen. Das Gesetz regelt die Vergütung ärztlicher Leistungen im Zusammenhang mit digitalen Gesundheitsanwendungen, die Preisbildung für solche und hat ein Prüfverfahren beim Bundesamt für Arzneimittel und Medizinprodukte für die Aufnahme in ein Verzeichnis erstattungsfähiger digitaler Gesundheitsanwendungen in Form des Digitalen Gesundheitsanwendungen Verzeichnis (DiGAV) geregelt. Konkret werden diese Ziele gefördert, indem Versicherte nunmehr einen Rechtsanspruch auf die Verschreibung digitaler Gesundheitsanwendungen (z.B. medizinische Apps) haben, die Telematikinfrastruktur auf weitere Gesundheitsberufe wie Apotheken erweitert wurde, die Telemedizin gestärkt wird und eine spezielle Förderung für Start-ups eingerichtet wurde, die digitale Gesundheitsanwendungen schaffen.

Medical Device Regulation (MDR): Da digitale Gesundheitsanwendungen gemäß der Definition des § 33a SGB V als Medizinprodukte gelten – wenngleich niedriger Risikoklasse –, müssen zudem die Vorgaben der MDR (eine EU-Norm) beachtet werden. Die Verordnung trat aufgrund der Corona-Pandemie erst im Mai 2021 in Kraft und enthält eine Verschärfung der Risikoklassifizierung für Softwareprodukte, unter denen auch digitale Gesundheitsanwendungen fallen.

Patientendaten-Schutz-Gesetz (PDSG): Ebenfalls im Jahr 2020 in Kraft getreten ist das PDSG, welches digitale Angebote wie das E-Rezept oder die elektronische Patientenakte nutzbar macht. Seit Juli 2021 sind alle vertragsärztlichen Ärzte verpflichtet, die elektronische Patientenakte zu befüllen, wenn dies vom Patienten gewünscht wird. Hierdurch soll eine einrichtungsübergreifende Akte geschaffen werden, wobei die institutionellen Akten nicht ersetzt, sondern ergänzt werden sollen. Auch der Anschluss an die Telematikinfrastruktur ist nun für Ärzte und Apotheken verpflichtend. Für Krankenhäuser besteht die Pflicht zur Nutzung der elektronischen Patientenakte ab dem 01.01.2022. Ziel des PDSG ist es, die Koordination, Zusammenarbeit und Dokumentation übergeordneter Prozesse zu verbessern und hierdurch eine bessere und sichere Behandlung von Patienten zu ermöglich.

Bundesdatenschutzgesetz und Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO): Wie bereits angesprochen bilden auch andere Gesetze, die nicht im unmittelbaren Zusammenhang mit der angestrebten Digitalisierung des Gesundheitswesens in Kraft getreten sind, einen Teil des rechtlichen Rahmens der digitalen Transformation. Insbesondere stellt der Datenschutz bei der Digitalisierung einen entscheidenden Faktor dar. Denn die ärztliche Schweigepflicht bildet das zentrale Vertrauenselement zwischen Patienten und Arzt und wird nur gewahrt, wenn ein Zugriff unberechtigter Dritter ausgeschlossen wird. Es sind daher zum einen zwingend die üblichen Voraussetzungen einer datenschutzkonformen Verarbeitung von Daten und zusätzlich die spezifische Nutzung datenschutzrechtlichen Vorgaben von digitalen Hilfsmitteln einzuhalten. Die allgemeinen Voraussetzungen ergeben sich aus der Datenschutzgrundverordnung und dem Bundesdatenschutzgesetz. Demnach müssen personenbezogene Daten rechtmäßig erlangt, nach Treu und Glaube und nur für festgelegte Zwecke verarbeitet werden, auf das minimalste beschränkt, sachlich richtig und aktuell sein und die Integrität und die Vertraulichkeit müssen gewahrt werden (Art. 5 DSGVO). Bei Gesundheitsdaten gilt zudem, dass diese eine besonders schützenswerte Kategorie darstellen, die grundsätzlich nicht verarbeitet werden darf, es sein denn es liegt eine Einwilligung vor, die Daten sind zum Zwecke der Gesundheitsversorgung erforderlich oder ein weiterer Ausnahmetatbestand des Art. 9 DSGVO liegt vor.

Die konkrete Ausgestaltung der Umsetzung des Datenschutzrechts ist hoch individuell hinsichtlich jeder digitalen Option. Am Beispiel der Videosprechstunde lässt sich aber exemplarisch aufzeigen, welche zusätzlichen technischen Besonderheiten einzuhalten sind. Diese ergeben sich aus Anlage 31b zum Bundesmantelvertrag-Ärzte (https://www.kbv.de/media/sp/BMV-Aerzte.pdf). Bei der Videosprechstunde ist beispielsweise auf eine Verschlüsselung der übertragenen Daten (Peer-to-Peer-Verbindung) und die Nutzung eines von der KBV zertifizierten Videodienstanbieters zu achten, der gewährleistet, dass der gesamte Übertragungsprozess nach dem Stand der Technik „Ende-zu-Ende“ verschlüsselt wird. Zudem muss sichergestellt werden, dass die Räume, in denen die Videosprechstunde stattfindet, ausreichend Privatsphäre bieten. Erfolgt die Beratung und Behandlung im Rahmen der Videosprechstunde, ist der Patient über die Besonderheiten und Abweichungen der Qualität aufzuklären.

Haftungsrecht: Auch haftungsrechtliche Erwägungen dürfen nicht außen vor bleiben. Diese sind jedoch meist geprägt von der Frage, ob die Nutzung digitaler Optionen im Verhältnis zu klassischen Behandlungsabläufen vertretbar ist und der medizinische Standard hierdurch dennoch gewahrt werden kann. Neue Gesetze spielen beim Haftungsrecht dabei weniger eine Rolle, da sich eine Haftung insbesondere nach den Vorschriften des Bürgerlichen Gesetzbuches und den dortigen Vorschriften zum Behandlungsvertrag bzw. dem Deliktsrecht richtet. Lediglich bei der Frage des Sorgfaltspflichtverstoßes könnten neue gesetzliche Regelungen zur Konkretisierung der Sorgfaltspflicht herangezogen werden.

4.4Fazit