Die junge Ärztegeneration zeigt Flagge E-Book

• Herausgeber: Kohlhammer Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 246

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Die Generation Y hat mit vielen Vorurteilen zu kämpfen. Das Buch leistet einen Beitrag zu einer differenzierten Sichtweise auf die Generation. Es macht deutlich, dass sie Eigenschaften und Kenntnisse aufweist, die für das Krankenhaus unverzichtbar sind. Denn die zukünftigen Ärztinnen und Ärzte der Generation Y werden die Zukunft des Krankenhauses an vorderster Front mitgestalten. Welche Vorstellungen dazu bestehen, zeigen die zahlreichen Einzelbeiträge des Buches von Medizinstudierenden und ärztlichen Neueinsteigern mit dem Fokus auf die Notwendigkeiten, die ein Krankenhaus zukunftsfähig machen.

Leseprobe

Der Herausgeber

Prof. Dr. habil. Wolfgang HellmannProfessor der Hochschule Hannover, Kompetenzzentrum KoKiK® – Kooperative Kundenorientierung im Krankenhaus, [email protected].

Initiator des Studienmodells Hannover (Berufe im Gesundheitswesen) und Initiator der Akademie für Management im Gesundheitswesen e. V., Wissenschaftlicher Leiter des Studienprogramms MHM® – Medical Hospital Management für ärztliche Führungskräfte im Krankenhaus, Herausgeber zahlreicher Publikationen zum Krankenhausmanagement. Besonderes Anliegen: Leistung eines Beitrags zur Befähigung der jungen Ärztegeneration zu einer patientenzentrierten Gesundheitsversorgung im Kontext eines modifizierten Rollenverständnisses ohne Paternalismus und ohne schwerpunktmäßige Fokussierung auf ökonomische Ziele.

Wolfgang Hellmann (Hrsg.)

Die junge Ärztegeneration zeigt Flagge

Vorschläge zu Studium, Weiterbildung und Arbeitsbedingungen im Krankenhaus

Verlag W. Kohlhammer

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1. Auflage 2021

Alle Rechte vorbehalten

© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-038032-5

E-Book-Formate:

pdf:        ISBN 978-3-17-038033-2

epub:     ISBN 978-3-17-038034-9

mobi:     ISBN 978-3-17-038035-6

Die Autorinnen und Autoren1

Die Autorinnen und Autoren des Buches sind hoch motiviert für die Bereitstellung von innovativen Vorschlägen für Studium, Praktisches Jahr, Weiterbildung und das Krankenhausmanagement. Darüber hinaus haben sie Erfahrungen in der Bundesvertretung der Medizinstudierenden in Deutschland e. V. (bvmd)2, z. T. in führenden Positionen, sammeln können. Sie stehen in ihrer Gesamtheit für ein Spektrum von Medizinstudierenden in unteren und höheren Semestern, fortgeschrittenen Medizinstudierenden im Praktischen Jahr (PJ) und approbierten jungen Ärzten (Ärzte in Weiterbildung). Insoweit haben ihre Beiträge durchaus auch repräsentativen Charakter für die Vorstellungen zukünftiger Ärzte zur Zukunftssicherung von Krankenhäusern.

Jana Aulenkamp, Assistenzärztin in Weiterbildung am Universitätsklinikum Essen, Doktorandin an der Ruhr Universität in BochumE-Mail: [email protected]

Julian Pascal Beier, Medizinstudent an der Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg und Mitarbeiter im Öffentlichen GesundheitsdienstE-Mail: [email protected]

Peter Jan Chabiera, Medizinstudent im 14. Semester nach dem Praktischen Jahr (PJ) am Ortenau-Klinikum Lahr-Ettenheim und der Gutshofpraxis Umkirch – Gemeinschaftspraxis für AllgemeinmedizinE-Mail: [email protected]

Jonah Grütters, Dualer Student im 2. Semester Gesundheitsmanagement, IUBH HamburgE-Mail: [email protected]

Tobias Henke, Medizinstudent im 7. Semester an der Albert-Ludwigs-Universität FreiburgE-Mail: [email protected]

Matthias Kaufmann, Arzt in Weiterbildung am Universitätsklinikum ErlangenE-Mail: [email protected]

Nicolas Krapp, Arzt in Weiterbildung am Uniklinikum AugsburgE-Mail: [email protected]

Lisa Leikeim, Ärztin in Weiterbildung am Universitätsklinikum Heidelberg, Doktorandin an der Medizinischen Fakultät Mannheim, Universität HeidelbergE-Mail: [email protected]

Pauline Lieder, Ärztin in Weiterbildung am Städtischen Klinikum BraunschweigE-Mail: [email protected]

Malte Schmieding, Arzt, Absolvent der Charité (Berlin), derzeit dort angestellt als Wissenschaftlicher MitarbeiterE-Mail: [email protected]

Jeremy Schmidt, Arzt, Absolvent der Ruprecht-Karls Universität HeidelbergE-Mail: [email protected]

Lisa Schmitz, Medizinstudentin im Praktischen Jahr (PJ) am Universitätsklinikum Hamburg Eppendorf (UKE)E-Mail: [email protected]

Carolin Siech, Ärztin, Absolventin der Medizin der Goethe-Universität Frankfurt am MainE-Mail: [email protected]

1     Alle Autoren geben in ihren Beiträgen ihre private Meinung wieder und äußern sich nicht im Namen ihrer Ausbildungsstätten.

2     Die Bundesvertretung der Medizinstudierenden in Deutschland e. V. (bvmd) ist ein Zusammenschluss der Studierendenvertretungen der 38 medizinischen Hochschulen in Deutschland, des ehemaligen Deutschen Famulantenaustausches sowie weiterer Projekte und Gruppen von Medizinstudierenden. Sie vertritt als legitimierte Vertretung die Interessen der Medizinstudierenden, vor allem in Hinblick auf die Weiterentwicklung des Medizinstudiums und die aktuellen Entwicklungen in unserem Gesundheitswesen. Sie ist eine Plattform für Medizinstudierende, um Projekte zu initiieren und sich untereinander zu vernetzen. Durch eine intensive Vorbereitung auf eine spätere eigenverantwortliche Tätigkeit können in der Teamarbeit der Bundesvertretung der Medizinstudierenden Führung erlernt und die berufliche Selbstfindung auf breiterer Basis unterstützt werden.

Geleitwort

Das vorliegende Buch fokussiert auf die junge Generation (Y) als zukünftige Mitgestalterin des Krankenhauses. Es gibt dieser Generation, hier vertreten durch die Autor*innen, Gelegenheit, ihre Einstellungen und Überlegungen zum Krankenhaus der Zukunft zu erläutern. Damit sollen zukünftige Arbeitgeber Informationen erhalten, um sich auf die Wünsche und Forderungen der Generation einstellen zu können.

Bemerkenswert ist, dass die Verfasser der Beiträge dem Aspekt notwendiger Teamorientierung hohe Bedeutung zumessen. Dies ist begrüßenswert, wurde dem Aspekt der Teamarbeit in der Medizin, ganz im Gegensatz zu anderen Hochsicherheits-Hochrisiko-Industrien (wie z. B. Luftfahrt etc.), doch in der Vergangenheit zu wenig Stellenwert eingeräumt.

Dem Wunsch nach kooperativer Führung, individualisierter Teamarbeit, selbstständigem Arbeiten und guter Ausbildung müssen auch die dazu notwendigen Leistungen des gesamten beteiligten Teams folgen. Diese können wiederum mit anderen Werten und Zielen der Generation (Work-Life-Balance etc.) in Konflikt geraten.

Als Experte für Patientensicherheit und Teamwork in medizinischen Teams habe ich die Hoffnung, dass das Buch mit Verbreitung der Erkenntnisse aus diesem Bereich und daraus resultierender Anwendung von Aspekten des Crew Resource Managements (CRM) Möglichkeiten bietet, Wünsche und Ziele mit der Realität zu verbinden, damit so eine noch bessere medizinische Versorgung der Patienten mit noch zufriedeneren Mitarbeitern entstehen kann.

Das frühe Einüben von Teamwork schon im Medizinstudium, z. B. im Rahmen von realitätsnahen Simulationen, schafft dafür gute Voraussetzungen und sollte ausgebaut werden.

Insgesamt wünsche ich dem Buch eine weite Verbreitung bei den Führungskräften im Krankenhaus, damit sie auf die wichtigen Informationen zu Wünschen und Forderungen der jungen Generation vorbereitet sind. Aber auch für Medizinstudierende dürfte die Auseinandersetzung mit den Wünschen, Vorschlägen und Zielen der Verfasser anregend sein.

Dr. med. Marcus Rall

Reutlingen, im August 2020

Notarzt und Experte für Teamwork und Patientensicherheit [email protected]

Inhaltsverzeichnis

Die Autorinnen und Autoren

Geleitwort

Vorwort

I   Die Generation Y im Krankenhaus

1   Medizinstudierende und junge Ärzte der Generation Y – Merkmale, Ansprüche und erfolgreiche Einbindung ins Krankenhaus

Wolfgang Hellmann

II   Forderungen der Generation Y an das Krankenhaus

2   Anforderungen an ein zeitgemäßes Studium der Medizin

Peter Jan Chabiera

3   Wünsche an den Arbeitgeber Krankenhaus

Lisa Leikeim

4   Anforderungen an die Organisationsstruktur der Kliniken

Jana Aulenkamp, Matthias Kaufmann

5   Dialog- und Fehlerkultur

Lisa Schmitz

6   Anforderungen an Führung und Kommunikation

Jana Aulenkamp, Matthias Kaufmann

7   Technische Innovationen – Bedeutung und Vorschläge zur Umsetzung

Jonah Grütters

8   Überlegungen zu flexiblen Karrierewegen in der Medizin

Carolin Siech

9   Das Praktische Jahr – Vorschläge zu einer Verbesserung der Lehr- und Organisationsqualität

Jeremy Schmidt

10 Ärztliche Weiterbildung – Kritische Reflexion und Optimierungsvorschläge

Pauline Lieder, Malte Schmieding

11 Gute Zusammenarbeit im ärztlichen Team – Rahmenbedingungen und Strategien zur Umsetzung

Nicolas Krapp

12 Kooperationen – Modelle und Anforderungen im Überblick

Tobias Henke, Julian Beier

III Ausblick

Wolfgang Hellmann

Weiterführende Literatur

Vorwort

Die Generation Y wird das Krankenhaus der Zukunft maßgeblich prägen. Dies beinhaltet Forderungen und Wünsche, die bei den Führungskräften des Krankenhauses nicht immer auf Resonanz stoßen, deren Realisierung aber zur Zukunftssicherung des Krankenhauses zwingend ist.

Zur jungen Generation gibt es eine Flut von Publikationen, teilweise geprägt von zahlreichen Vorurteilen. Häufig nicht richtig eingeschätzt, geht es natürlich nicht um eine »ganze Generation«, sondern nur um eine Kohorte aus der Gesamtheit der ab 1980 Geborenen mit in der Regel zuzuordnenden Merkmalen wie: »Gut situierte Eltern«, »Gute Schulbildung«, »Studium«. Ein übersteigertes Betreuungsbedürfnis der Eltern (Helikoptereltern) ist häufiger identifizierbar. Es wird vor allem von Arbeitgebern für behauptete negative Verhaltensweisen der Generation (fordernd, wenig selbstständig, sprunghaft, Ich-Mentalität) verantwortlich gemacht.

Nachvollziehbar ist somit, dass Verantwortliche in Krankenhäusern der Generation teilweise skeptisch und mit gemischten Gefühlen entgegensehen, oft beflügelt durch ein Schreckensszenario nach dem Grundsatz: »Die wollen das System Krankenhaus auf den Kopf stellen«.

Eine Reihe von Einschätzungen ist wenig sachlich und ausgewogen. Das Buch soll Führungskräften deshalb helfen, zu erfahren, wie die zukünftigen Ärzte3 »ticken«, um angemessen mit ihnen umgehen und sie führen zu können.

Zentrales Anliegen des Herausgebers war es, bereits erfolgten Bemühungen zu einer Einbindung der jungen Generation in öffentlichkeitswirksame Publikationen zu einem zukunftsträchtigen Gesundheitswesen (Brinkmann u. Nohl-Deryk 2016, Jahn u. Fleischmann 2016, Aulenkamp u. a. 2020, Chabiera u. Aulenkamp 2020) einen weiteren umfassenden Schritt folgen zu lassen. Ergebnis ist das vorliegende Buch.

In 11 Beiträgen erläutern die jungen Autorinnen und Autoren (im Kontext eines einleiteten Beitrags und eines Ausblicks des Herausgebers) ihre Vorstellungen zu einer innovativen Ausbildung und zum zukunftsorientierten Krankenhaus. Fokussiert wird auf Themen wie: Medizinstudium, Erwartungen an den Arbeitgeber, Organisationsstruktur des Krankenhauses, Bedeutung einer Fehlerkultur, Führung und Kommunikation, Technische Innovationen, Karriere, Lehre im Praktischen Jahr, Ärztliche Weiterbildung, Ärztliches Team und Kooperationen.

Gedankt sei allen Autorinnen und Autoren für die Bereitstellung der Beiträge und die gute Zusammenarbeit. Dank gilt vor allem Herrn Peter Jan Chabiera (Bundesvertretung der Medizinstudierenden e. V., bvmd) für die zuverlässige Koordination und Rekrutierung geeigneter Autoren und Frau Anne Borgböhmer (Kohlhammer Verlag) für die durchgängig hilfreiche und zuverlässige Beratung in allen Fragen der Umsetzung des Buches. Last but not least danke ich meiner Frau Ilse Hellmann für die immer bestehende Diskussionsbereitschaft zur inhaltlichen Gestaltung des Buches.

Prof. Dr. Wolfgang HellmannHerausgeber

Hannover, im Dezember 2020

3     Zugunsten einer lesefreundlichen Darstellung wird in der Regel die neutrale bzw. männliche Form verwendet. Dies gilt für alle Geschlechtsformen (weiblich, männlich, divers).

I           Die Generation Y im Krankenhaus

Dieses Kapitel gibt einen Überblick zum Blick von außen auf die Generation, zu eigenen Erfahrungen des Herausgebers und zu den Wünschen der Generation an das Krankenhaus. Berechtigte Forderungen werden genannt und zu überzogenen Anliegen mögliche Maßnahmen der Gegensteuerung vorgestellt. Anforderungen an gute Zusammenarbeit werden im Kontext von Erfahrungen aus anderen Ländern thematisiert. Abgerundet werden die Inhalte durch praktische Tipps zu erfolgreicher Zusammenarbeit, das Aufzeigen von Strategien für eine erfolgreiche Einbindung der Generation ins Krankenhaus und Hinweise zur Verantwortung der organisierten Ärzteschaft für immer noch bestehende größere Defizite in Aus- und Weiterbildung. Ein kurzer Exkurs zur Generation Z schließt den Beitrag ab. Insgesamt betrachtet, werden nicht nur Merkmale der Generation und deren Forderungen thematisiert, sondern auch Vorschläge zu deren Einbindung ins Krankenhaus gemacht.

1          Medizinstudierende und junge Ärzte der Generation Y – Merkmale, Ansprüche und erfolgreiche Einbindung ins Krankenhaus

Wolfgang Hellmann

Abstract

Die Generation Y, und damit auch Medizinstudierende und junge Ärzte, steht in breiter Diskussion, Vorurteile überwiegen. Sie basieren meist auf Unkenntnis und mangelnder Erfahrung. Der folgende Beitrag beschreibt Merkmale, Eigenschaften und Ansprüche der Generation und macht deutlich, dass es ohne Zugeständnisse des Arbeitgebers an die junge Generation nicht geht. Dieser fordert von der jungen Generation aber ebenfalls Flexibilität ein. Sie muss bereit sein, den besonderen Anforderungen des Krankenhauses zu genügen und persönliche Interessen zurückzustellen. Kooperation anstelle von Konfrontation muss die Devise für alle Beteiligten lauten. In besonderer Weise ist die Bereitschaft zu enger Zusammenarbeit mit der Pflege zwingend. Sie ist Voraussetzung für eine qualitativ hochwertige Patientenversorgung. Die Ampel steht hier auf Grün. Zentrale Anliegen der zukünftigen Ärztegeneration sind Teamorientierung, flache Hierarchien und gute Zusammenarbeit über die Berufsgrenzen hinweg.

Die Außensicht auf die Generation Y – BAP-Studie und Vorstellungen aus Krankenhäusern

BAP-Studie

Der Blick auf die Generation Y (Generation der ab 1980 Geborenen) ist geprägt durch zahlreiche Vorurteile und Fehleineinschätzungen (Bund 2014, Hellmann 2014c, 2015c, 2015d), basierend u. a. auf einer Publikationsflut mit vorrangiger Sicht von Arbeitgebern.

Die Arbeitgebersicht auf die Generation spiegelt z. B. die BAP-Studie Junge Deutsche 2017, die 2019 zum vierten Mal erschienen ist (Schnetzer, S. u. BAP 2019, jungezielgruppen.de 2019) und die auch Bezug zur Folgegeneration Z nimmt. Befragt wurden 1007 Teilnehmer im Alter zwischen 14 und 39 Jahren (Generation Z: 14–21 Jahre, Generation Y: die älteren Jahrgänge). Die Erhebung erstreckte sich auf den Zeitraum zwischen dem 14. Januar und dem 25. Februar 2019. Herausgeber der Studie ist der Bundesarbeitgeberverband der Personaldienstleister (BAP) in Zusammenarbeit mit dem Jugendarbeitsforscher Simon Schnetzer.

Als wesentliche Ergebnisse für beide Generationen ergaben sich:

•  Die Familie ist zentraler Anker.

•  Freundschaften werden vorwiegend digital gepflegt. Die Nutzung von Smartphones und Sozialen Medien hat bei der Generation Y allerdings weniger Gewicht.

•  Finanzielle Unterstützung zu Studium, Ausbildung und Familienplanung wird als notwendig angesehen.

•  Gute Arbeitsbedingungen gelten als unverzichtbar.

Als Besonderheiten der Generation Z werden genannt:

•  Im Beruf stark beziehungsorientiert, Kollegen werden zur Ersatzfamilie.

•  Ein Alltag ohne Smartphone, soziale Netzwerke und WhatsApp ist nicht mehr vorstellbar.

Ein direkter Bezug der Studie zum Gesundheitswesen besteht nicht.

Erstaunlich ist im Zusammenhang mit Statements von Arbeitgeberseite (losgelöst von der BAP-Studie), dass häufig keine oder nur begrenzte Erfahrungen mit der Generation Y vorliegen. Dies gilt ebenfalls für die Generation Z, die ja aufgrund ihres Alters gerade erst im Krankenhaus Fuß fasst. Weitergegeben werden häufig nur unreflektierte Meinungen von Dritten. Dies ist bedauerlich. Der Motivation junger Menschen zum Engagement in der Wirtschaft und in Krankenhäusern dürfte dies nicht förderlich sein.

Aussagen aus Krankenhäusern mit negativer Prägung

In Krankenhäusern stößt man vor allem auf folgende Aussagen:

•  Wunsch nach grundlegender Veränderung des Systems Krankenhaus

•  Besonderes Selbstverständnis mit nicht geeignetem Selbstmanagement für das Krankenhaus

•  Geringes Engagement

•  Träg- und Faulheit

•  Sprunghaftigkeit (häufig kurze Verweildauer an einem Arbeitsplatz)

•  Übersteigerter hoher Anspruch an Andere

•  Einforderung von Teamarbeit (ohne selbst teamfähig zu sein)

•  Nehmende Haltung (Erwarten einer Rundumbetreuung durch den Arbeitgeber entsprechend den Erfahrungen im Elternhaus)

Erfahrungen des Herausgebers aus der Zusammenarbeit mit Autoren dieses Buches und Autoren früherer Publikationen

•  Bereitschaft zu konstruktiver Zusammenarbeit, vor allem mit der Pflege (Fokussierung auf Teamorientierung und flache Hierarchien)

•  Differenzierte Sicht zu Defiziten und notwendigen Veränderungen im Gesundheitswesen, insbesondere Affinität zur Optimierung des Medizinstudiums, des Praktischen Jahrs (PJ) und der ärztlichen Weiterbildung

•  Hohe Affinität zu technischen Neuentwicklungen mit besonderem Fokus auf die Nutzung digitaler Techniken für eine Optimierung der Patientenversorgung

•  Massives Bemühen, kontinuierlich dazuzulernen und auch im Ausland medizinisch und sozial orientierte Erfahrungen zu erlangen

•  Fähigkeit, die Sichtweisen anderer Generationen zu respektieren

•  Hochgradiges Engagement in ehrenamtlichen Tätigkeiten

•  Hohe Affinität zu sozialem (Bund 2014) und medizinischem Engagement trotz hoher Arbeitsdichte in Aus- und Weiterbildung. Besonderes Engagement der jungen Generation wurde und wird in der Coronakrise deutlich, z. B. durch Unterstützung von Ärzten und Pflegekräften bei der Betreuung von Covid-Patienten.

Diskussionswürdige Einschätzungen und Haltungen der Generation Y mit Vorschlägen zur Optimierung

Nachfolgend stellt der Herausgeber eigene persönliche Sichtweisen aus praktiziertem Umgang mit der jungen Generation vor und macht Vorschläge zur Optimierung. Zugrunde liegen umfassende Erfahrungen mit der Generation, sowohl aus Studienprogrammen zum Management für Ärzte (MHM®- Krankenhausmanagement für Ärzte) als auch aus der Erstellung von Publikationen zum Krankenhaus und integrierten Versorgungseinrichtungen. Darüber hinaus konnten vielfältige Hinweise aus der praktischen Arbeit von Klinikärzten mit Vertretern der Generation in die Überlegungen einbezogen werden.

•  SystemveränderungDie Fokussierung auf Systemveränderung wird häufiger von Arbeitgebern unterstellt. Dies wird in Einzelfällen von der jungen Generation zwar durch eigene Überlegungen gelegentlich befördert, die bisherige Organisationsstrukturen in Frage stellen könnten (»Krankenhaus als Team«, »Jeder Mitarbeiter muss bei allem mitentscheiden«). Breite Gültigkeit hat diese Behauptung jedoch nicht. Es geht der jungen Generationen vor allem um sinnvolle und längst überfällige Strukturveränderungen!Eine Diskussion zu Veränderungen der Krankenhausstruktur ist dringlicher denn je. Die Generation setzt hier Maßstäbe. Sie hat den Mut, Schwächen des Gesundheitssystems aufzuzeigen und deren Beseitigung einzufordern. Augenmaß ist aber auch hier erforderlich. Denn viele Krankenhäuser sind hier bereits auf gutem Wege. Vielerorts wird schon, ergänzend oder auch abweichend zur funktionalen Aufbau- und Ablauforganisation im Krankenhaus, auf mehr Prozessorientierung und flache Hierarchien abgestellt (Einrichtung Interdisziplinärer Behandlungszentren in Universitätsklinika, integrierte Versorgungskonzepte; therapeutische Teams, in denen Ärzte und Pflege auf gleicher Augenhöhe zusammenarbeiten). Damit sind erste Schritte für eine Neupositionierung des Krankenhauses auf den Weg gebracht, auch im Hinblick auf Krisen wie Corona.

•  SelbstbewusstseinDas Selbstbewusstsein erscheint nicht immer dem Tun und Handeln Einzelner zu entsprechen. Es steht gelegentlich in nicht angemessenem Verhältnis zu vorhandenen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrungen. Konfliktbereitschaft ist durchaus breiter ausgeprägt. Auch in der ärztlichen Tätigkeit, insbesondere zu Beginn ärztlicher Karriere, ist die Hinterfragung eines angemessenen Selbstbewusstseins für den Arzt selbst, aber auch für eine gute Patientenversorgung, durchaus zielführend.Übersteigertes Selbstbewusstsein kann in einem für die Patientenversorgung nicht geeignetemSelbstmanagementsichtbar werden, das mehr das »eigene Ich« in den Mittelpunkt stellt, als die Belange des Patienten berücksichtigt. Dem sollte im Hinblick auf die Notwendigkeit geordneter Abläufe im Krankenhaus vorgebeugt werden (Schulungen im Medizinstudium oder im Krankenhaus zu einem Patientenbezogenen Selbstmanagement).

•  Anspruchshaltung zu ArbeitsbedingungenDie Forderung nach Schaffung guter Arbeitsbedingungen (Work-Life-Balance) ist uneingeschränkt berechtigt. Gewohnheitsbedürftig erscheint jedoch die durchaus verbreiterte Orientierung der jungen Generation auf besondere Freiräume (freie Tage für Forschung oder Habilitation, Nebentätigkeiten oder soziales Engagement). Entsprechende Vorstellungen bedürfen sicherlich der Reflexion. Orientiert werden muss sich aber immer am Machbaren und Möglichen. Dabei muss, besonders vor dem Hintergrund von Krisen wie Corona, berücksichtigt werden, dass sich Krankenhäuser (auch aus den Erfahrungen der Corona-Krise) strukturell und personell zur Bewältigung von Krisen massiv verändern müssen. Freiräume im gewünschten Sinne werden, auch aufgrund weiter zunehmenden Fachkräftemangels und begrenzter Finanzkapazitäten, kaum realisiert werden können.Die Ausrichtung auf besondere Freiräume könnte ein Grund dafür sein, dass Führungskräfte die Generation Y gelegentlich als »faul« bezeichnen. Der immer größer werdende Mangel an Ärzten lässt besondere Freiräume allerdings schon jetzt nicht zu. Unabhängig davon: Die Durchführung von Forschungsarbeiten bzw. Habilitationen musste bisher neben der Tätigkeit in der Patientenversorgung durchgeführt werden. Tendenzen der Selbstverwirklichung Einzelner in äußerst schwierigen Zeiten erscheinen deshalb weder sinnvoll noch umsetzbar.

•  Hierarchie- und TitelorientierungUngeachtet der Fokussierung auf umfassende Teamorientierung und Teamtätigkeit, findet sich Hierarchie- und Titelorientierung bei der Generation Y wie bei anderen Generationen auch.Ein wesentlicher Unterschied zu anderen Generationen scheint im Hinblick auf diesen Aspekt somit nicht zu bestehen. Ämter mit Privilegien werden auch in dieser Generation angestrebt. Dies könnte die gerne in den Raum gestellte Fokussierung »auf Gleichheit für alle im Team« konterkarieren.

•  Teamorientierungund EinzelentscheidungEinschätzung zur Teamarbeit und zum Team erscheinen nicht immer überzeugend. Teamorientierung liegt in der Regel nur dann vor, wenn ein gemeinsames Ziel erreicht werden soll. Sie ist weniger gegeben, wenn sich eine mit einer Einzelaufgabe beauftragte Person (z. B. aufgrund fachlicher Unsicherheit oder besonderem Hang zum Perfektionismus) umfassend durch Gruppenmitglieder unterstützen lässt und dies einen zeitraubenden Prozess erfordert.Angemessener wäre für diesen Fall die Verwendung des Begriffes »Schwarmorientierung« wie er im Tierreich bei Fischen bekannt ist (Schutz des Einzelnen innerhalb des Kollektivs Schwarm). Für notwendige schnelle Entscheidungen (wie sie im Krankenhaus umfassend erforderlich und unverzichtbar sind) ist dies allerdings keine Alternative zu echter Teamorientierung. Erstere würde Zeitverlust bedeuten und damit den Arbeitsfluss beeinträchtigen, beispielsweise im Hinblick auf die notwendige schnelle Anfertigung intraoperativer Berichte. Es wäre fahrlässig, wolle man erst alle Beteiligten im Operationsteam die Richtigkeit des Berichts bestätigen oder verneinen zu lassen.

•  Ärztliche Tätigkeit als vorübergehendeAufgabeDies beinhaltet eine gelegentlich erkennbare Sicht von Medizinstudierenden und Neueinsteigern ins Krankenhaus, die den Herausgeber überrascht hat.Dies deckt sich allerdings mit dem Anspruch auf mehr Freizeit und die Forderung nach Freistellung für Forschungstätigkeiten, ehrenamtliche Tätigkeiten und Nebentätigkeiten in sehr unterschiedlich orientierten medizinischen Feldern. These: Unterschiedliche Lebensphasen sollten mit neuen Aufgaben verbunden werden können. Vom Grundsatz her ist dagegen überhaupt nichts einzuwenden, denn neue Aufgaben erweitern das Blickfeld.In Bezug auf die Notwendigkeit einer dauernden Sicherung der Abläufe in Krankenhäusern zur Gewährleistung hoher Patientensicherheit, ist dies jedoch keine gute Zukunftsperspektive für das Krankenhaus. Institutionen der Patientenversorgung bedürfen verlässlicher Ärzte, die möglichst dauerhaft in der Patientenversorgung tätig sind.

•  Verlässlichkeit»Komme ich heute nicht, komme ich morgen« ist eine Einstellung, die sogar bis in die Tätigkeit im OP hineinreichen kann. So konfrontierte seinerzeit ein Assistenzarzt den Operateur mit der Aussage: »Ich muss in einer halben Stunde gehen« (obwohl die Dauer der Operation noch für etwa eine Stunde terminiert war). Dies ist sicher eher ein Einzelfall. Weniger Einzelfall bezogen dürften Beobachtungen sein, die sich auf nicht erfolgte Einhaltung von Vereinbarungen, z. B. Abgabe und Fertigstellung von Berichten o. ä. beziehen.Das Krankenhaus sollte hier zügig nach dem Prinzip reagieren: »Wehret den Anfängen«. Eine Haltung, wie aufgezeigt, verträgt sich nicht mit den Notwendigkeiten einer verlässlichen und qualitativ hochwertigen Patientenversorgung.

•  FeedbackDie intensive Fokussierung der Generation Y auf »Feedback« erscheint gelegentlich erstaunlich. Nicht immer erfolgen zeitnah Rückäußerungen zu dringlichen Fragen seitens der Arbeitgeber und Kooperationspartner. Diese erfolgen vielmehr häufiger gar nicht, verzögert oder nur auf Nachfrage.Feedback ist keine Einbahnstraße. Es ist nur dann ein sinnvolles Instrument der Kommunikation, wenn »in beiden Richtungen« Informationen zeitnah ausgetauscht werden. Gerade im Krankenhaus ist dies unerlässlich! Besonders auch innerhalb des ärztlichen Teams hat es hohe Bedeutung (Kap. 11)

•  Affinität zumAuslandBereits bei Medizinstudierenden (auch im PJ) ist eine hohe Affinität zu anglo-amerikanischer Literatur und auf in den USA realisierte Konzepte zur Patientenversorgung feststellbar. Die Kenntnis entsprechender Anstrengungen ist selbstverständlich von hohem Wert (von Anderen lernen).Es sollte aber reflektiert werden, dass im Ausland (und hier vor allem den USA) angewendete Konzepte in Deutschland aufgrund anderer struktureller Gegebenheiten in deutschen Krankenhäusern häufig nicht oder nur schwer realisierbar sind (z. B. derzeit nicht mögliche wirkliche »Gleichstellung« von Pflege und Ärzten aufgrund fehlender gesundheitspolitischer Festlegungen in Deutschland).

•  Gebrauch vonFremdwörternAuffallend erscheint eine manchmal überbordende Anwendung von »Fremdwörtern«, die keine Fachtermini im engeren Sinne sind und deren Nutzung an sich obsolet ist, da es einprägsame deutsche Begriffe dafür gibt.Da Ärzte ohnehin mit einer Vielzahl von Fachtermini agieren müssen (auch in der Betreuung von Patienten), stellt sich die Frage, inwieweit dieser Katalog für den täglichen Gebrauch erweitert werden sollte. Lernen sollten Ärzte, vor allem im Hinblick auf den Arzt-Patient-Dialog und Rücksprachen mit Angehörigen, mit möglichst wenig Fachbegriffen umzugehen. Nur auf entsprechender Basis ist z. B. Partizipative Entscheidungsfindung (PEF) mit Einbindung des Patienten zur Auswahl einer Therapie zielorientiert möglich.

•  Haltung gegenüber ärztlichenInstitutionenEine kritisch-wertende Haltung z. B. gegenüber ärztlichen Institutionen wie Ärztekammern, Kassenärztlichen Vereinigungen oder Fachgesellschaften und eine damit verbundene breite Reflexion, was diese (auch für den ärztlichen Nachwuchs) tun bzw. unterlassen, ist nur recht eingeschränkt identifizierbar.Sie ist aber durchaus sinnvoll, sofern sie in angemessener Form kommuniziert wird. Es ist zwingend, dass gerade die junge Generation, die ja die Zukunft des Krankenhauses maßgeblich mitbestimmen wird, Vorschläge zur Optimierung von Ausbildung und ärztlicher Tätigkeit macht. Beispielhaft agiert hier die Bundesvertretung der Medizinstudierenden e. V. (bvmd), der die Autorinnen und Autoren dieses Buches angehören. Auf breiter Basis legt sie ärztlichen Körperschaften und der Gesundheitspolitik zielführende und umsetzbare Vorschläge zur Optimierung von Medizinstudium, Praktischem Jahr (PJ) und Ärztlicher Weiterbildung vor und entwickelt diese zielorientiert weiter. Gleichermaßen konfrontiert sie Gesundheitspolitik und ärztliche Institutionen mit der Notwendigkeit Korruption zu beschränken und zu bekämpfen. Insgesamt ein guter Weg, der zur Nachahmung (auch von Institutionen der Pflege) empfohlen werden kann.

Abschließend sei bemerkt, dass ein nachhaltiger Umgang mit der deutschen Sprache im Kontext von Patienten orientierten Berichten, Masterarbeiten und der Anfertigung wissenschaftlicher Arbeiten nicht immer unproblematisch zu sein scheint. Ursachen für die Defizite in Grammatik und Ausdruck zu eruieren, führt wenig weiter. Es stellt sich allerdings die Frage, wie Ärzte mit Schwächen wie aufgezeigt Medizinstudierende oder Doktoranden bei der Anfertigung von Berichten und der Durchführung wissenschaftlicher Arbeiten fundiert betreuen können. Sinnvoll wäre die Integration einer Lehrveranstaltung »Anfertigung von Berichten und Wissenschaftliches Arbeiten« in das Medizinstudium.

Zuordnung einer Opferrolle für die Generation Y ist realitätsfern

Die Zuordnung einer Opferrolle, vor allem aus dem Kreis der sogenannten »Helikoptereltern« (Krauss 2012) mit dem Tenor »Krisenkinder mit instabilen Lebensverhältnissen« (Bund 2014, S. 32, 21, 40-43) ist realitätsfern. Denn es geht ja hier gar nicht um eine »ganze Generation«, sondern nur um ein begrenztes Personenkollektiv (Schröder 2018), das unter guten Bedingungen aufgewachsen ist (in der Regel gebildete und begüterte Eltern, Möglichkeit zu Studium, Auslandsaufenthalten etc.). Die o. g. Aussage könnte man akzeptieren, würde sie auf die Nachfolgegenerationen im Kontext der Corona-Krise bezogen werden.

Wenig passend erscheint auch eine Gleichsetzung der Begriffe »Generation Y« und »Generation Praktikum«. Eine Ausnutzung von Studienabsolventen in der Wirtschaft über »Praktikantenverträge« ist zweifellos erfolgt. Ungeachtet dessen: Noch nie waren Ausbildungsmöglichkeiten (zumindest bis zu der Zeit vor Corona) so gut und breit wie heute. Und bei denjenigen Personen, die die Generation Y ausmachen (Schröder 2018), haben die Eltern in der Regel dafür gesorgt, dass ihre Kinder unter guten Bedingungen leben können.

Die häufig von »Helikoptereltern« aufgestellte Behauptung, ihre Kinder hätten Probleme, im richtigen Moment die richtige Entscheidung zu treffen (»Fear of Missing out Scale« (FoMoS)«), dürfte zutreffen. Ursächlich dafür dürfte allerdings die elterliche Erziehung sein. »Alles den Kindern abnehmen und geben zu wollen« resultiert eben in deren Unselbstständigkeit (Krauss 2012). Dies wird im Krankenhaus durch eine teilweise überzogene Erwartungshaltung der jungen Generation gegenüber ihren Vorgesetzten verifiziert. Einerseits möchte man »frei wie im Elternhaus walten können«, andererseits aber vom Führungspersonal »an der Hand geführt werden«.

Das Erziehungsmodell »Freie Fahrt für freie Kinder ohne jegliche Einschränkung und mit Elterntaxicharakter« dürfte für die Gesellschaft, und damit auch für Unternehmen, wohl kein Erfolgsmodell sein.

Was die Generation Y möchte

Bezug ist hier vor allem die »Selbsteinschätzung« einer Vertreterin der Generation Y (Bund 2014), die mit ihrer Generation Folgendes verbindet:

•  Freiräume bei der Arbeit

•  Zeit für Familie und Freizeit

•  Selbstbestimmtes Arbeiten

•  Kontinuierliche Rückkopplung (Feedback)

•  Zugang zum Internet und innovativen digitalen Techniken

•  Spaß bei der Arbeit

•  Entscheidung zu Überstunden in eigener Regie

Dies sind gute und teilweise sinnvolle Forderungen, die erfüllt werden sollten. Eher naiv erscheint die Feststellung der Autorin: Wir wissen, was wir wollen: »Anders leben, anders arbeiten, anders sein«. Interessant ist, dass die Frage des Status und der Honorierung eher im Hintergrund steht (»Glück bedeutet mehr als Geld«) (Bund 2014, S. 25).

Konkrete berechtigte Forderungen

Die meisten Forderungen der Generation Y sind berechtigt (s. ergänzend Aulenkamp u. a. 2020):

•  Die Realisierung einer guten Vereinbarung von Familie und Arbeit ist überfällig und hätte längst realisiert werden müssen.

•  Hierarchische Strukturen mit »Halbgott-in Weiß-Mentalität« bei Ärzten passen nicht mehr in die Zeit.

•  Prozessorientierte Strukturen mit flachen Hierarchien und therapeutischen Teams aus Ärzten und Pflege sind zukunftsweisend, die funktionale Organisation mit Fachabteilungen unter Führung von Chefärzten ist eher ein Auslaufmodell.

•  Neue Führungsmodelle mit Teamorientierung und kollegialer Entscheidungsfindung sind wegweisend. Sie fördern den Kooperationsgedanken und sind Voraussetzung für notwendige neue innovative Versorgungsmodelle.

•  Der massiv bestehende Personalmangel bedarf der Beseitigung. Dies gilt nicht nur für normale Zeiten, sondern muss auch vorbeugend für Krisen wie Corona gelten.

•  Bei zunehmender Arbeitsdichte kommt es zu Stress und Erkrankungen der Mitarbeiter. Dies wirkt sich auf alle, und damit natürlich auch auf Neueinsteiger, aus. Entsprechenden Fehlentwicklungen ist ebenfalls vorzubeugen (z. B. durch zielorientierte Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung), um die Existenz von Krankenhäusern nicht zu gefährden.

•  Die Forderung nach Nutzung digitaler Medien und die Einstimmung auf die Transformation zum digitalen Krankenhaus ist unverzichtbar. Zeigt das Krankenhaus hier seinen Mitarbeitern nicht die notwendigen Wege auf, wird es dauerhaft nicht wettbewerbsfähig sein können.

Es darf nicht wundern, wenn bei Aufrechterhaltung der genannten Defizite die junge Generation für die herausfordernde und anstrengende Tätigkeit im Krankenhaus wenig motiviert ist und als Folge davon möglicherweise Arbeitsfelder in anderen Bereichen oder im Ausland bevorzugt.

Übergreifend betrachtet, sind die geforderten Veränderungen überfällig. Sie hätten längst beseitigt werden müssen. Sie sind somit keinesfalls neu. Die Generation Y hat nur gewagt, sie offen anzusprechen und einzufordern. Und das ist gut so! (Hellmann 2015c, 2015d)

Forderungen der Generation Y mit Notwendigkeit der Gegensteuerung

Die beschriebene, z. T. überproportionierte intensive Betreuung durch »Helikoptereltern« (Krauss 2014), kann in einer vereinnahmenden Haltung gegenüber Führungskräften resultieren.

So weisen Berichte aus Krankenhäusern und Aussagen der Generation selbst (Bund 2014) darauf hin, dass eine »Rundumbetreuung mit an der Hand führen« kategorisch eingefordert wird. Das, was man im Elternhaus erfahren hat, möchte man auch im Arbeitsbereich realisiert haben.

Die Forderung nach »Teamorientierung« kann allerdings überraschen. Der Teamgedanke hatte im Elternhaus häufig keinen Platz. Die Eltern lieferten, die Kinder empfingen. Neueinsteiger im Krankenhaus scheinen in der Regel nicht auf Teamarbeit eingestellt.

Problematisch für Krankenhäuser ist ebenfalls ein Selbstmanagement, das mehr auf das eigene Ich als auf die Belange der Patienten fokussiert (Hellmann 2019). Tolerabel ist dies nicht. Im Mittelpunkt der Bemühungen des Krankenhauses muss der Patient stehen. Dieser Prämisse muss sich das Selbstmanagement der jungen Generation selbstverständlich unterordnen!

Defizite im Selbstmanagement der jungen Generation müssen nicht ins Krankenhaus Eingang finden. Ihnen könnte grundsätzlich im Rahmen des Medizinstudiums durch Einbeziehung einschlägiger Schulungen vorgebeugt werden. Solange dies nicht erfolgt, ist das Krankenhaus Lückenbüßer. Ähnliches gilt für die Erwartung einer Rundumbetreuung im Krankenhaus (Abb. 1.1).

Zusammenarbeit ist erlernbar

Die junge Generation wünscht sich eine enge und gute Zusammenarbeit von Pflegekräften und Ärzten (Schulte und Severin 2020, Häußler 2020, Hommel 2019). Dieser Wunsch verdient Respekt. Nachhaltig wird er jedoch nur realisierbar sein, wenn Gesundheitspolitik und Gesetzgeber sich endlich konkret festlegen, welchen Stellenwert Pflege zukünftig haben soll und welche (erweiterten) Aufgaben ihr zukünftig zugeordnet werden sollen (Ewers und Herinek 2020). Dass dies hochwertige und dem Qualifikationsprofil von Pflegenden angemessene Aufgaben sein müssen, versteht sich von selbst. Lokale Aktivitäten zur notwendigen Aufwertung der Pflege, wie sie in einzelnen Krankenhäusern erfolgen (Said und Wolz 2019, Noetzel und Schneider 2020, Stratmeyer u. a. 2020), sind eine gute Sache. Das grundlegende Problem einer angemessenen gesetzlich basierten und nachhaltigen Wertigkeit der Pflege wird dadurch aber nicht gelöst.

Möglichkeiten des Erlernens von Zusammenarbeit

Zwei Wege bieten sich vor allem an:

•  Lernen in Schulungen auf eher theoretischerBasis Beispielhaft seien hier wegweisende Projekte der Robert-Bosch-Stiftung (Höppner und Büscher 2011, Körner und Becker 2018) unter dem Titel »Operation Team« mit dem Fokus auf Respekt, Wertschätzung und Verständnis für die jeweilige andere Berufsgruppe erwähnt. Inzwischen gibt es zahlreiche ähnliche Initiativen.

•  Lernen über Projekte in der Berufspraxis