Die Technologie-Illusion: Der entzauberte Mythos der Digitalen Transformation E-Book

Patrick Naef

• Herausgeber: BoD - Books on Demand
• Kategorie: Wissenschaft und neue Technologien
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 147

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

"Die digitale Revolution fordert uns heraus, über den Tellerrand des Gewohnten hinaus zu schauen. In einer Welt, die sich rasanter denn je verändert, sind CIOs mehr denn je gefordert. Dieses Buch lädt Sie ein, die Rolle des Technologieführers neu zu denken. Was bedeutet es, in einer Zeit der ständigen Disruption erfolgreich zu sein? Wie können wir Technologie nutzen, um nicht nur Prozesse zu optimieren, sondern neue Geschäftsmodelle zu schaffen? Entdecken Sie neue Perspektiven und hinterfragen Sie etablierte Denkweisen. Lassen Sie sich inspirieren von den Geschichten erfolgreicher Unternehmen und gestalten Sie die Zukunft Ihrer Organisation aktiv mit. Dieses Buch ist kein Rezeptbuch, sondern ein Denkanstoss für alle, die die digitale Transformation gestalten wollen."

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Über den Autor

Danksagung

Vorwort

von Robby Wirth

Einleitung

1. Digitalisierung vs. digitale Transformation

2. Das 4-Stufen-Modell der Digitalen Transformation

3. Die strategische Rolle der IT

4. Von der Support-Funktion zum Kern des Unternehmens

5. Konvergenz von Produkttechnologie, Produktionstechnologie und Prozesstechnologie

6. Virtualisierung der «Dinge»

7. «Open Innovation»: Innovation muss offen sein

8. Jeder Leader muss ein digitaler Leader werden, oder: «Wer braucht einen CDO?»

9. Schatten-IT: Was ist daran falsch?

10. Kürzere Markteinführungszyklen: Alles wird agil

11. Konsumerisierung der IT und BYOx: Die Kontrolle über die IT-Beschaffung verschiebt sich zu den Benutzern

12. Umkehrung des Outsourcing-Wahns: Back-Sourcing, oder: «Wie viel IT soll im Haus bleiben?»

13. Technologie als Thema für den Verwaltungsrat

14. Netzwerke statt Hierarchien

15. Quanten-Organisation: Auf der Suche nach einem Organisationsparadigma für das Netzwerkzeitalter

16. Daten

17. Technologien

18. Ein paar Bemerkungen zur Persönlichkeit

19. Zusammenfassung von ChatGPT

Hinweis zum Autorenbuch

Literaturverzeichnis

«Wissenschaft und Technik revolutionieren unser Leben, aber Erinnerung, Tradition und Mythos sind die Hüter unserer Identität.»

ARTHUR C. CLARKE

«Die Maschine isoliert den Menschen nicht von den grossen Problemen der Natur, sondern stürzt ihn tiefer in sie hinein.»

ANTOINE DE SAINT-EXUPÉRY

Über den Autor

Patrick Naef ist Partner bei der Acent AG und Gründer und CEO der ITvisor GmbH, einer Boutique-Beratungsfirma, die sich auf die Beratung von Unternehmen auf ihrem Weg zur Digitalisierung spezialisiert hat. Er ist ausserdem Managing Partner bei Boyden Executive Search.

Naef ist auch Mitglied des Verwaltungsrats der Franke Group, einem weltweit tätigen Industrieunternehmen mit Hauptsitz in der Schweiz, Verwaltungsratspräsident der UpGreat AG und zudem Senior Advisor bei McKinsey & Co im Bereich Travel & Transportation.

Naef berät und unterstützt mehrere Technologie-Start-ups, sitzt in Beiräten von Technologieunternehmen und Venture-Capital-Firmen, hält Vorlesungen zum Thema digitale Transformation und Geschäftsmodelle im digitalen Zeitalter an verschiedenen Universitäten in Europa und den USA und ist Mentor am Center for Technology Management der Columbia University New York (USA).

Von 2006 bis Juni 2018 war Patrick Naef CIO bei Emirates Airline & Group in Dubai und während dieser Zeit auch Mitglied des Verwaltungsrates von SITA, einem globalen Telekommunikations- und IT-Dienstleistungsunternehmen mit Schwerpunkt auf der Luftfahrtindustrie. Von 2006 bis 2014 war Patrick Naef auch CEO von Mercator, einer Tochtergesellschaft der Emirates Group, die IT-Produkte und -Dienstleistungen für Fluggesellschaften in aller Welt anbot.

In den späten 1990er-Jahren war er Gründungsmitglied und CTO des Start-ups Beyoo, dem ersten europäischen Internet-Reiseportal (OTA). Weitere berufliche Stationen waren CIO bei Swissair und SIG Group sowie leitende Positionen bei Zurich Insurance Group, HP und Bank Julius Bär.

Im Jahr 2011 wurde er vom deutschen «CIO Magazin» und von IDG mit dem prestigeträchtigen Preis «CIO des Jahrzehnts» ausgezeichnet.

Patrick Naef hat einen Master-Abschluss als Informatik-Ingenieur von der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) Zürich und einen Executive MBA von der HSG Universität St. Gallen.

Danksagung

Die Entstehung dieses Buches wäre nicht möglich gewesen ohne die grossartige Unterstützung vieler toller Menschen, denen ich von Herzen für ihre Unterstützung danken möchte.

Robby Wirth und der ACENT AG möchte ich für ihre herausragende Hilfe und das unermüdliche Engagement danken. Ihre Unterstützung war entscheidend für das Gelingen dieses Buchprojekts.

Mein Dank richtet sich auch an Dr. Olaf Röper und Claus-Peter Gutt für ihre wesentliche Mitwirkung. Ihre Expertise und ihr Rat haben massgeblich zum Erfolg des Buches beigetragen, sowie an meine geliebte Frau Marion Marten-Naef, die sich so geduldig um meine Schreibfehler und holprigen Formulierungen gekümmert hat. Vor allem aber möchte ich auch Carola Jacobs danken, die mich von Anfang an unterstützt und mich und alle Involvierten sehr professionell koordiniert hat.

Ein besonderer Dank gilt Nina Seitz, Ute Hamelman und Talia McCune für ihre Illustrationen und grafischen Arbeiten, die den Inhalten eine visuelle Dimension verleihen.

Nicht zuletzt möchte ich den zahlreichen Kollegen und Kolleginnen, Führungskräften, CIOs, CEOs, Universitäts-Professoren, Venture Capitalists etc. danken, mit denen ich in unzähligen Diskussionen die Themen besprechen durfte, die zu den Inhalten dieses Buchs geführt haben, was ein gutes Beispiel des Potenzials der Schwarmintelligenz ist.

Ohne die Beiträge, das Vertrauen und die Ermutigung all dieser Menschen wäre dieses Werk nicht zustande gekommen. Ihnen allen gilt mein Dank.

Patrick Naef

Vorwort

In unseren ACENT-Beratungsprojekten habe ich viele Ansätze zur digitalen Transformation gesehen. Nach den ersten Erfahrungen mit digitalen Tochtergesellschaften und von der Unternehmensstrategie unabhängigen Digitalisierungsstrategien haben heute die meisten digitalen Initiativen einen klaren Bezug zum Kerngeschäft. Die digitalen Schwerpunkte sind in der Unternehmensstrategie verankert und die Aufgaben des CDO und des CIO werden zunehmend in einer Rolle zusammengeführt. Wir sind in der digitalen Realität angekommen.

Dennoch schöpfen viele Unternehmen ihre digitalen Potenziale nicht aus. Oft beschränken sie sich auf die Digitalisierung von Geschäftsprozessen. Das ist nicht falsch, nur tun wir das in der Informationstechnologie schon seit vielen Jahrzehnten. Wir haben lediglich das Wort «Automatisierung» durch «Digitalisierung» ersetzt. Mit den Möglichkeiten der digitalen Transformation hat das meist wenig zu tun.

Die digitale Transformation unserer Unternehmen erfordert ein neues Denken. Es reicht nicht, bestehende Prozesse zu digitalisieren. Um im globalen Wettbewerb zu bestehen, müssen wir unsere Geschäftsmodelle auf den Prüfstand stellen, sie neu gestalten und digitalisieren. Kundenzentrierte Lösungen aus physikalischen und digitalen Produkten, datengetriebene Unternehmensprozesse und die Integration externer digitaler Services in die eigenen Produkte sind nur einige der damit verbundenen Themen.

Für viele Unternehmen ist das eine Reise in eine unbekannte Welt. Gerade in den traditionellen Industrien gibt es nur wenige erprobte Praxisbeispiele, an denen sich Unternehmen orientieren können. Dieses Buch ist eines davon.

Mit Patrick Naef schreibt hier ein erfahrener Praktiker, der als langjähriger CIO in verschiedenen Industrien, jedoch vor allem in der Airline-Industrie, seit mehr als einem Jahrzehnt zahlreiche Digitalisierungs- und Transformationsprojekte erfolgreich realisiert hat. Die Airline-Industrie ist traditionell geprägt durch technologische Innovationen wie kaum eine andere Branche. Viele digitale Services, die wir bei Flugreisen selbstverständlich nutzen, waren bis vor einigen Jahren nur für wenige technische Visionäre denkbar.

Er beschreibt pointiert den Unterschied zwischen Digitalisierung und digitaler Transformation. Während die viel beworbene Digitalisierung bei genauem Hinsehen oft nur die bloße Implementierung neuer Technologien ist, erfordert die digitale Transformation einen umfassenderen Wandel der Geschäftsprozesse und -modelle. Die damit verbundenen Herausforderungen und Chancen für Unternehmen werden anhand vieler praktischer Beispiele anschaulich diskutiert. Dabei zieht sich der damit verbundene Übergang der Informationstechnologie von einer unterstützenden Funktion zum strategischen Partner im Unternehmen wie ein roter Faden durch das Buch.

Besonders interessant ist Patrick Naefs vierstufiges Reifegrad-Modell zur digitalen Transformation von Unternehmen. Insbesondere die in der vierten Stufe beschriebenen hybriden Unternehmen zeigen eine neue Dimension der digitalen Transformation. Hybride Unternehmen kombinieren traditionelle und digitale Geschäftsmodelle. Unternehmen wie Amazon, Uber, Airbnb & Co. haben erkannt, dass der physische Kontakt zu den Kunden und die direkte Kontrolle über die physischen Produkte wie Fahrzeuge, Zimmer etc. neue Geschäftsmöglichkeiten und eine bessere Qualitätssicherung ermöglichen.

Aufbauend auf dem vierstufigen Reifegradmodell liefert Patrick Naef viele praktische Handlungsempfehlungen, um die digitale Transformation in unseren Unternehmen umzusetzen. Diese reichen von der Bedeutung technologischer Kompetenz in Verwaltungsräten, der Abkehr von traditionellen hierarchischen Strukturen hin zu flexiblen Netzwerken bis zu dem richtungsweisenden Konzept der Quanten-Organisation. Diese beschreibt ein neues Organisationsparadigma für das Netzwerkzeitalter, das sich von den traditionellen hierarchischen Strukturen distanziert und auf Flexibilität und Anpassungsfähigkeit setzt.

Patrick Naef gelingt es in diesem Buch, komplexe Themen anschaulich und praxisnah zu beschreiben. Das Buch ist ein wertvoller Leitfaden für Führungskräfte, die den strategischen Wert der IT erkennen und die digitale Transformation in ihren Unternehmen erfolgreich gestalten wollen.

Robby Wirth

Vorstand ACENT AG

Einleitung

In den letzten Jahren sind Digitalisierung und digitale Transformation zu Schlüsselthemen geworden, über die jedes Unternehmen nachdenken muss, auch wenn das Unternehmen vermeintlich nichts mit digitalen Technologien zu tun hat. Leider wird aber auch viel Unsinn zum Thema der digitalen Transformation geschrieben und zu viele selbsternannte Expertien wollen sich profilieren, behaupten, zu wissen, wie man erfolgreich eine digitale Transformation treibt, und schreiben erfahrenen Führungskräften vor, was und wie sie es zu tun hätten. Da viele Führungskräfte tatsächlich wenig Erfahrung mit – und Verständnis für – digitale Technologien und deren Nutzen und Potentiale haben, lassen sie sich leider zu oft von diesen scheinbaren Experten blenden. Es gibt vermutlich nur sehr wenige Experten, die für sich in Anspruch nehmen können, schon einmal erfolgreich eine digitale Transformation vollzogen zu haben. Nun gut, sie muss ja nicht unbedingt erfolgreich gewesen sein, denn man lernt ja bekanntlich aus Fehlern mehr als aus Erfolgen, wovon ich selbst übrigens auch überzeugt bin. Aber es gibt noch nicht sehr viele echte digitale Transformationen, die weniger erfolgreich abgeschlossen wurden. Und wenn Leute behaupten, dies schon mehrmals gemacht zu haben, dann sträuben sich bei mir die Nackenhaare.

Diese grosse Diskrepanz zwischen Selbsteinschätzung und Realität stammt vermutlich auch daher, dass der Begriff der digitalen Transformation nicht klar definiert ist. Würde man zehn dieser Experten in diesem Bereich um eine Definition fragen, bekäme man wohl etwa elf verschiedene Antworten, weil es die meisten selbst auch nicht so genau wissen.

Ich nehme für mich nicht in Anspruch, es genau zu wissen, möchte aber dennoch versuchen, eine simple Definition vorzuschlagen, die für mich Sinn macht. Vor allem auch der Unterschied zwischen digitaler Transformation und Digitalisierung erscheint mir in dieser Diskussion ganz entscheidend zu sein, obwohl die beiden Begriffe oft als Synonyme verwendet werden, was ich als einen Fehler erachte.

Lassen Sie mich nun also mit einem Versuch der Abgrenzung der beiden Begriffe starten, die dann auch als eine Art von Definition der Begriffe angesehen werden kann – zugegebenermassen nicht im wissenschaftlichen Sinn.

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Digitalisierung vs. digitale Transformation

Oft werden die Begriffe «Digitalisierung» und «digitale Transformation» als Synonyme verwendet, was jedoch meines Erachtens nicht korrekt ist. Nach meinem Verständnis bezieht sich Digitalisierung darauf, in Unternehmen und Organisationen die Informationstechnologien zur Automatisierung ihrer etablierten Geschäftsprozesse innerhalb ihrer etablierten Geschäftsmodelle und Märkte einzusetzen. Das kann z. B. die Implementierung eines ERP-Systems sein, um die Bereiche wie Finanzen, Personalwesen, Materialwirtschaft etc. zu automatisieren. Auch das Einsetzen von Robotik, RPA und künstlicher Intelligenz, um bestehende Prozesse zu automatisieren, würden in meiner Definition unter den Begriff der Digitalisierung fallen, wie auch das Digitalisieren von Vertriebskanälen, d. h. das Vertreiben der Produkte und Dienstleistungen über Webseiten und mobilen Apps, oder das Automatisieren von Lieferketten zu Vertriebspartnern und Lieferanten, wobei die Prozesse noch immer im Wesentlichen die gleichen bleiben.

Digitalisierung ist jedoch nichts Neues, das gibt es schon, seit die ersten Computer auf den Markt kamen und manuelle Prozesse durch Computer-Programme abgelöst oder Information auf Papier durch elektronische Daten ersetzt wurden.

Auf der anderen Seite verstehe ich unter der digitalen Transformation, wenn ein Unternehmen Informationstechnologie einsetzt, um in neue Geschäftsmodelle oder Märkte zu gelangen, seine Kernprozesse (Wertschöpfungsprozesse) technologiebasiert neugestaltet und/oder neue Produkte und Dienstleistungen unter Verwendung von Informationstechnologie entwickelt und anbietet.

Beispiele von Digitalisierung und von digitalen Transformationen sind unter anderem:

Digitalisierung

Geldautomaten: Der Prozess des Geldabhebens bleibt für den Kunden weitgehend gleich, auch das «Produkt», das Geld, wird noch immer als physische Banknoten an den Kunden ausgegeben.

1939 entwirft und baut der türkischstämmige Armenier George Luther Simjian, Erfinder von zahlreichen Apparaturen und Inhaber von über 200 Patenten, den ersten Geldautomaten – den sogenannten Bankograph. Die damalige City Bank of New York (heute Citibank) nimmt das neue Gerät in Betrieb – leider bleibt der Erfolg aus. Glücksspieler und Prostituierte sind die einzigen Kunden, die sich an das neuartige Gerät wagen. Aufgrund mangelnder Akzeptanz baut die Bank den Bankographen nach einem halben Jahr wieder aus.

1965 verpasst der Schotte John Shepherd-Barron knapp die Öffnungszeit seiner Bank, um einen Scheck einzulösen. Obwohl er diesen noch in letzter Minute einlösen konnte, beschäftigte ihn eine Frage brennend: Wieso gab es Automaten, die Schokoriegel ausgaben, aber keine, an denen man Bargeld holen konnte? Daraufhin grübelte er und entwickelte schliesslich eine erste Ausführung. Zwei Jahre später liess die Barclays Bank direkt sechs Stück von Shepherd-Barrons Erfindung anfertigen und nahm den ersten Automaten am 27. Juni 1967 in Enfield, nördlich von London, in Betrieb: Der Geldautomat war endgültig geboren.

Die Auswahl an Funktionen wird immer grösser. Mit den modernisierten Geldautomaten möchten Banken ihren Kunden ermöglichen, einen grossen Teil der Bankgeschäfte unabhängig von den Öffnungszeiten der Bankfiliale am Automaten zu tätigen. Der Geldautomat ist also zu einem elektronischen Ersatz des Schalterangestellten der Bank geworden. Die eigentlichen Prozesse sowie das Geschäftsmodell haben sich jedoch nicht geändert, sie wurden lediglich durch eine Maschine automatisiert. Noch immer wird physisches Bargeld verwendet.

Mit dem Aufkommen der bargeldlosen Zahlungsdienste, wie Kreditund Debit-Karten, e-Banking, Peer-to-peer Payment etc. verlor das Bargeld zusehends an Bedeutung und somit auch die Geldautomaten. Spätestens seit der Corona-Pandemie haben sich bargeldlose Zahlungsmethoden vollends durchgesetzt, sodass die Zukunft der Geldautomaten alles andere als gesichert ist.

Airline-Online-Check-in: Automatisierung des Check-in-Prozesses bei Fluggesellschaften, bei dem im Wesentlichen die Prozesse gleichbleiben

Die ersten Self-Service-Check-in-Kiosks wurden 1997 von Air Alaska als Test eingeführt. Die Idee hinter den Self-Service-Check-in-Kiosken war es, den Check-in-Prozess zu beschleunigen und Wartezeiten zu verkürzen. Diese Kioske ermöglichten es Passagieren, ihre Bordkarten selbst auszudrucken, Sitzplätze auszuwählen und Gepäckanhänger zu erhalten, ohne an einem Schalter anstehen zu müssen. Dies führte zu einer effizienteren Abfertigung und einer besseren Nutzung der Ressourcen am Flughafen.

Allerdings blieb auch in diesem Beispiel der Prozess weitgehend unberührt. Ein physisches Flugticket wird am Kiosk gegen eine wiederum physische Bordkarte ausgetauscht. Man hat also den menschlichen Check-in-Agenten durch eine Maschine ersetzt und die eigentliche Arbeit von der Airline dem Kunden übertragen.

Erst mit der breiten Nutzung von Mobiltelefonen und entsprechenden Apps stellte man fest, dass man weder ein Flugticket noch eine Bordkarte weiterhin in physischer Form benötigt, sondern diese einfach in digitaler Form in der App angezeigt werden kann. Somit fällt der ganze Prozessschritt des Check-ins für den Kunden eigentlich gänzlich weg, sobald diese physischen Objekte virtualisiert wurden.

Ich möchte hier nicht weiter darauf eingehen, warum diese Strategie bis heute noch nicht umgesetzt wurde. Wie so oft liegt es jedoch selten daran, dass die Strategie die falsche ist, sondern dass es bei der Umsetzung hapert.

Digitale Transformation

Schweizerische Post: Digitale Transformation der Schweizerischen Post: Vom traditionellen Dienstleister zur digitalen Treiberin der Schweiz

Seit 175 Jahren verbindet die Schweizerische Post das Land und sorgt für den sicheren Transport von Informationen und Waren. Mit der rasanten Digitalisierung passt die Post ihre Dienstleistungen kontinuierlich an, um den wachsenden Anforderungen und Bedürfnissen einer digital vernetzten Gesellschaft gerecht zu werden. Der Weg in die digitale Zukunft ist dabei nicht nur eine Anpassung an den Wandel, sondern auch eine bewusste Gestaltung der modernen Schweiz – für Unternehmen, Behörden und die gesamte Bevölkerung.

Die digitale Kommunikation lässt sich heute in drei Hauptbereiche gliedern: B2B, B2C und C2C. Die Post muss in den ersten zwei Segmenten IT-Lösungen bereitstellen, die schnelle, zuverlässige und vor allem sichere Interaktionen ermöglichen. Während im B2B-Segment formale Kommunikation dominiert und Unternehmen wie Microsoft und Google zentrale Akteure sind, setzen B2C- und C2C-Kommunikationssysteme auf eine informellere und oft mobile Kommunikationsinfrastruktur, in der META (Facebook, WhatsApp) führend ist.

Die Post will bei diesen Entwicklungen nicht einfach zuschauen; sie will vielmehr als Treiberin für eine moderne, vernetzte Schweiz die digitale Kommunikation mitgestalten und mitprägen. Im Rahmen der Wachstumsstrategie der Post wurde daher 2021 der Bereich Kommunikations-Services geschaffen, mit dem Ziel, die digitale Transformation der Schweiz voranzutreiben. Dies, indem er Unternehmen, Behörden, dem Gesundheitswesen und Privatpersonen den sicheren und effizienten Austausch sensibler Daten ermöglicht. Kommunikations-Services investiert daher in digitale Lösungen, die einfach und intuitiv zu nutzen sind. Der Fokus von Kommunikations-Services liegt dabei auf den beiden Bereichen der formalen B2C- und B2B-Kommunikation.

Netflix: Vom Verschicken von DVDs per Post zu einem Film-Streaming-Dienst, der heute sogar den Grossteil der Inhalte selbst erzeugt

Netflix wurde 1997 von Reed Hastings und Marc Randolph gegründet und begann seine Tätigkeit als DVD-Verleih auf Abonnementbasis. Die Idee hinter Netflix, wie sie von Hastings und Randolph formuliert wurde, war die einer E-Commerce-Plattform wie Amazon, aber ausschliesslich für Filme. Die Kunden würden ein Abonnement abschliessen, die Filme für den Verleih auswählen und die DVD innerhalb eines Arbeitstages nach Hause geliefert bekommen. Im Rahmen des Monatsabonnements konnten die Nutzer so viele Filme ansehen, wie sie wollten.

Das Online-DVD-by-Mail-Modell war bereits in den 90er-Jahren ein genialer Schachzug. Es bot eine überzeugende Lösung, indem es den Nutzern ermöglichte, Filme bequem von zu Hause aus online auszuleihen und anzusehen, anstatt jedes Mal die Videothek aufsuchen zu müssen. Bei seiner Einführung hatte Netflix keinen grösseren Filmkatalog, aus dem die Nutzer auswählen konnten, und der Start war ziemlich schwierig. Innerhalb von zwei Jahren nach dem Start konnte Netflix nur 300.000 Abonnenten gewinnen. Die hohen Betriebskosten für den Versand von DVDs über den US-Postal Service stürzten Netflix jedoch in eine finanzielle Krise. Die Situation verschlimmerte sich so sehr, dass Hastings gezwungen war, einem seiner Konkurrenten, Blockbuster, und Amazon Beteiligungen von bis zu 49 % anzubieten. Keine der beiden Verhandlungen konnte zustande kommen. Blockbuster war zu dieser Zeit ein führendes Unternehmen in der Filmverleihbranche. Im Gegensatz zu Netflix verfügte das Unternehmen jedoch über physische Geschäfte, in denen man DVDs ausleihen oder kaufen konnte. Das Geschäftsmodell von Blockbuster war im Vergleich zu dem von Netflix konventionell.