Digital HR E-Book

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 754

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Was bedeutet die Digitalisierung für das Personalmanagement und wie kann der digitale Wandel sinnvoll gestaltet werden? In der auf Basis neuster Erkenntnisse tiefgreifend überarbeiteten 2. Auflage dieses Standardwerks beantworten führende Köpfe aus dem HR-Bereich diese Fragen anhand von Konzepten, Good-Practice-Beispielen und konkreten Tools. Der Herausgeberband liefert Personalern Orientierungshilfe für das digitale Zeitalter und das Rüstzeug für die erfolgreiche Veränderung von Strategien, Prozessen, Strukturen und Systemen.   Inhalte: - Potenziale neuer Technologien: People Analytics, Social & Mobile Media, Virtual & Augmented Reality, Künstliche Intelligenz etc. - Veränderung der Arbeitsgestaltung in unserer VUCA-Welt (New Work, Arbeit 4.0) - Entwicklung einer adäquaten HR-Strategie für das digitale Zeitalter - Gestaltung digitaler und smarter HR-Prozesse: Personalplanung, -marketing, -beschaffung, -entwicklung, -einsatz, -beurteilung, -verwaltung und -führung - Systematisierung agiler HR-Strukturen und Arbeitsweisen - Arbeitnehmerbeziehungen und Betriebsrat im digitalen Zeitalter Neu in der 2. Auflage: - Technologie-Update, insb. im Bereich Künstlicher Intelligenz - Vertiefung von Ansätzen für ein digitales Recruiting - Aktuelle Methoden für digitales Lernen - Hinweise für ein erfolgreiches Employee Experience Design - Ansätze zur Digitalisierung der HR-Kommunikation - Systematisierung agiler HR-Strukturansätze  

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortÜber dieses BuchA. Einführung bzw. Management Summary 1 Digital HR – Gesamtkomplex im Überblick1.1 Relevanz der Digitalisierung für den HR-Bereich1.2 Potenziale neuer Technologien für HR 1.2.1 Überblick1.2.2 Social Media1.2.3 Mobile Media1.2.4 Internet der Dinge1.2.5 Cloud Computing1.2.6 Data/People Analytics 1.2.7 Künstliche Intelligenz1.2.8 Robotic Process Automation1.2.9 Virtual und Augmented Reality1.2.10 Robotics 1.3 Veränderungen der Arbeit im digitalen Zeitalter (New Work) 1.3.1 Art der Arbeit1.3.2 Kultur der Arbeit1.3.3 Gestaltung der Arbeit1.4 Entwicklung einer HR-Strategie für das digitale Zeitalter1.5 Gestaltung digitaler und smarter HR-Prozesse1.5.1 Überblick1.5.2 Personalplanung1.5.3 Personalmarketing und -beschaffung1.5.4 Personalentwicklung1.5.5 Personaleinsatz, -beurteilung und -vergütung1.5.6 Personalcontrolling, -verwaltung und -service1.5.7 Personalführung1.6 Gestaltung agiler HR-Strukturen1.6.1 Veränderte HR-Einheiten und HR-Rollen1.6.2 Agile Arbeitsweise in HR 1.7 Gestaltung einer smarten HR-IT1.8 Management der digitalen HR-Transformation1.9 FazitB. Potenziale neuer Technologien für HR2 Überblick zu Potenzialen neuer Technologien für HR2.1 Einleitung2.2 Potenziale bei HR-Anwendungssystemen2.2.1 Mobile HR 2.2.2 Robot Recruiting2.2.3 Video Recruiting 2.2.4 Big HR Data und HR Analytics2.2.5 HR-Assistenzsysteme2.3 Potenziale bei HR-Technologien2.3.1 Internet der Dinge2.3.2 Wearables2.3.3 Künstliche Intelligenz2.3.4 Blockchain 2.4 Potenziale bei HR-Betreibermodellen2.4.1 HR-Cloud2.4.2 Schnittstellenkomplexität2.4.3 Datensensibilität2.5 Potenziale bei der HR-Zusammenarbeit2.5.1 Collaboration-Tools2.5.2 Digitale Arbeitsplattformen2.5.3 Agile Methoden2.6 Fazit3 Potenziale der Datenanalyse für HR (People Analytics) 3.1 Einleitung3.2 Evidenzbasiertes Personalmanagement3.3 LAMP-Ansatz zur Analyse von Personaldaten3.4 Beispiele für Datenanalysen von Personalprozessen3.5 Fazit4 Potenziale mobiler Technologien für HR (Mobile HR) 4.1 Einleitung4.2 Entwicklungsstand von Mobile-Computing-Technologien4.3 Mobile-Computing-Trends mit Bedeutung für HR 4.4 Anwendungsfelder im Mobile HR Management4.4.1 Priorisierung von Anwendungsfeldern4.4.2 Mobile HR – Herleitung und Definitionsansatz4.4.3 Mobile HR – Handlungsfelder und Einsatzmöglichkeiten4.4.4 Mobile HR – Use Case und Status quo zu Mobile Recruiting 4.5 Implikationen und Handlungsempfehlungen5 Potenziale von Virtual, Augmented und Mixed Reality für HR 5.1 VR, AR und XR als neue Formate im Bewegtbild 5.2 Formate und Potenziale von VR, AR und XR für Digital HR 5.2.1 Potenziale für Employer Branding und Recruiting 5.2.2 Potenziale für Trainings und Schulungen5.3 Beispielhafte Anwendungsszenarien/Use Cases 5.4 Fazit6 Potenziale von künstlicher Intelligenz für HR 6.1 EInleitung6.2 Eigenschaften künstlicher Intelligenz6.3 Künstliche Intelligenz im HR-Bereich6.3.1 Überblick verschiedener Einsatzbeispiele6.3.2 Konkretes Einsatzbeispiel aus dem Bereich Karrierecoaching 6.4 Erfolgsfaktoren des Einsatzes künstlicher Intelligenz6.4.1 Generelle Erfolgsfaktoren6.4.2 Besondere Rolle des Datenschutzes6.4.3 Erfolgsfaktoren für HR 6.5 FazitC. Gestaltung digitaler und smarter HR-Prozesse7 Digitalisierung von HR-Prozessen – Der 15 Sekunden HR-Job7.1 Einleitung7.2 Administrative Zeitfresser vs. digitale HR-Prozesse7.3 Digitale HR-Kollaboration – Zielgruppenerweiterung für HR-Tasks7.4 15-Sekunden-Zeugnisprozess7.5 Paradigmenwechsel – Arbeiten 5.07.6 Future HR – HR-Prozess in einer Sekunde7.7 Schriftformerfordernis – eine rechtliche Hürde?7.8 Fazit8 Digitalisierung der strategischen Personalplanung8.1 Einleitung8.1.1 Relevanz der strategischen Personalplanung8.1.2 Verbindung von Strategie, Planung und Personal8.1.3 Technologieunterstützte strategische Personalplanung8.2 Fachliche Anforderungen an die strategische Personalplanung8.2.1 Grundlagen8.2.2 Vorgehen8.2.3 Erfolgsfaktoren8.3 Technische Anforderungen an die strategische Personalplanung8.3.1 Produktscope der Anwendungslösung8.3.2 Datenelemente und Planungszeiträume8.3.3 Rollen- und Berechtigungskonzepte sowie Datensicherheit8.3.4 Szenarios, Flexibilität und Reporting 8.4 Fazit9 Digitalisierung im Recruiting 9.1 Status quo beim digitalen Recruiting 9.2 KI als erweiterte Basistechnologie für das digitale Recruiting 9.2.1 Definition von KI 9.2.2 Funktionsweise von KI 9.3 Datenbasierte Hilfen auf dem Weg zum smarten Recruiting 9.3.1 Einsatzszenarien von KI im Recruiting 9.3.2 Augmented-Writing für Stellenanzeigen9.3.3 »Intelligente« Chatbots im Bewerbermanagementsystem 9.4 Fazit10 Digitales Azubi-Recruiting – Darstellung am Beispiel ZWILLING Küche10.1 Digitale Recruitingstrategie 10.1.1 Grundlagen und Rahmenbedingungen10.1.2 »Digital first«-Ansatz10.1.3 Stakeholderorientierung und Bottom-up-Ansatz10.2 Digitales und agiles Azubi-Recruiting10.2.1 Konzeptioneller Ansatz10.2.2 Systematisch-strukturiertes Themenmanagement und Kanalauswahl10.2.3 Kontinuierlicher, agiler Kommunikationsprozess10.2.4 Fallbeispiele in der kanalspezifischen Aufbereitung10.3 Fazit11 Digitales Lernen – Integraler Bestandteil moderner Weiterbildungsangebote11.1 Transformation des Lernens11.2 Elemente einer zeitgemäßen Personalentwicklungsstrategie11.2.1 Differenziertes, personalisiertes und adaptives Lernen11.2.2 Simplifizierung und Personalisierung 11.2.3 Performance Learning 11.2.4 Zusammenspiel mit Recruiting und Onboarding 11.2.5 Handlungsfelder statt Einzelthemen11.2.6 Berücksichtigung der Folgen der Covid-19-Pandemie11.2.7 Lernzugang 24/711.3 »New Normal« im digitalen Lernen11.3.1 Motivation und Lernmotiv11.3.2 KI und ein vorausschauendes Führungsverständnis11.3.3 Personal Learning Assistent11.3.4 Neues Selbstverständnis11.3.5 Lernzeitkonten11.3.6 Lernkulturwandel11.3.7 Neue, qualitative KPIs 11.4 Fazit12 Lernen im Digitalzeitalter – Darstellung am Beispiel SAP12.1 Herausforderungen für das Lernen heute und in der Zukunft12.1.1 Treiber und ausgewählte Technologien der Digitalisierung12.1.2 Änderung der Arbeit12.2 Neue Lernansätze12.2.1 Paradigmenwechsel beim Lernen12.2.2 Entwicklung von Lerntechnologie12.2.3 Lernkultur im Wandel12.2.4 Learning Experience Design12.2.5 Ausgewählte Beispiele der SAP12.3 Neue Anforderungen an die Entwicklung von Kompetenzen12.3.1 Neue Kompetenzen im digitalen Zeitalter12.3.2 Empfehlungen für die Gestaltung von Lernen im digitalen Zeitalter12.4 Fazit13 Kompetenzentwicklung im Digitalzeitalter – Darstellung am Beispiel der Weidmüller Akademie13.1 Unternehmen Weidmüller13.2 Industrie 4.0 und digitale Transformation13.3 Weidmüller Akademie13.3.1 Überblick13.3.2 Personalentwicklung13.3.3 Training Center13.3.4 Ausbildung13.3.5 Hochschulbetreuung13.3.6 Netzwerke/Neue Technologien13.4 Fazit14 Führung im Digitalzeitalter – Darstellung einer Digital-Leadership-Toolbox14.1 Erwartungen an Führung im Digitalzeitalter14.2 Führungstools im Digitalzeitalter14.2.1 Digital-Leadership-Toolbox im Überblick14.2.2 Ansätze zur Stärkung der Vernetzung14.2.3 Ansätze zur Stärkung der Offenheit14.2.4 Ansätze zur Stärkung der Partizipation14.2.5 Ansätze zur Stärkung der Agilität14.3 Beidhändigkeit von Führung im Digitalzeitalter14.4 Fazit15 Digitalisierung der HR-Kommunikation15.1 Relevanz der HR-Kommunikation15.2 Handlungsfelder der HR-Kommunikation15.3 Neue Handlungsfelder für die HR im Kontext der Digitalisierung16 Gestaltung von Arbeitnehmerbeziehungen im Digitalzeitalter16.1 Case for action 16.2 Betriebsverfassung 4.016.2.1 Betriebsbegriff im Wandel16.2.2 Arbeitnehmerbegriff im Wandel16.2.3 Klassisches Mitbestimmungsrecht16.2.4 Unterrichtungsrechte16.2.5 Initiativrecht16.3 Arbeitszeit 4.016.4 Vergütung 4.016.5 Digitalisierung in HR 16.6 Datenschutz, Berufsgenossenschaft und Arbeitsstättenrichtlinie – die »Spaßbremsen« der digitalen Welt16.7 Formel für »Arbeit 4.0«: Partizipation und Kooperation16.8 Fazit17 Digital HR – nicht ohne meinen Betriebsrat!?17.1 Relevanz der Mitbestimmung beim Thema Digital HR 17.2 Erfolgsfaktoren von Digital HR aus Sicht des Betriebsrats17.2.1 Digitalisierung – HR in einer Doppelrolle17.2.2 Digital HR – Verhandeln in eigener Sache17.2.3 Digitale Transformation – Schlüsselfunktion HR 17.3 Fazit18 Digitalisierung von Performance Management und Feedbackinstrumenten – Darstellung am Beispiel der Daimler AG18.1 Relevanz der Digitalisierung für Daimler18.2 Digitale Transformation bei Daimler18.3 Rolle von HR in der digitalen Transformation bei Daimler18.4 Digitalisierung von Performance Management und Feedbackinstrumenten bei Daimler18.4.1 Zielsetzung, Organisation und Vorgehen18.4.2 Digitalisierung von Performance Management18.4.3 Digitalisierung von Feedbackinstrumenten 18.5 Fazit19 People Analytics – Eckpfeiler der digitalen Transformation bei Merck HR 19.1 Merck im digitalen Kontext19.2 Merck HR – die digitale Transformation19.2.1 Ausgangssituation19.2.2 Grundlagen der Transformation und Digitalisierung19.2.3 Erforderliche Fundamente für die Realisierung der Digitalisierung19.3 HR Analytics bei Merck – Eckpfeiler des neuen Geschäftsmodells19.3.1 Neue Grundprinzipien für die HR-Funktion19.3.2 Re-Positionierung der HR-Funktion mit HR Analytics19.4 Digitale Transformation weitergedacht – integrierte Rollen und Lösungen in HR 19.5 Weiterentwicklung der strategischen Beratung mithilfe von Advanced Analytics19.6 Fazit20 Digital Employee Experience – Mitarbeitende im Fokus der HR-Arbeit20.1 Customer und Employee Experience20.1.1 Erlebnisse rücken in den Vordergrund20.1.2 Employee Experience wird wichtiger denn je20.2 Ebenen der Employee Experience20.3 Auswirkungen der Digitalisierung auf HR20.3.1 Digitale Produkte und digitale Erlebnisse20.3.2 Neue Denkweisen und Kompetenzen20.4 Employee Experience of HR20.4.1 Mitarbeiterorientierte Perspektive20.4.2 Gestaltung positiver, mitarbeiterorientierter HR-Erlebnisse20.5 FazitD. Gestaltung agiler HR-Strukturen21 Relevanz und unterschiedliche Reifegrade agiler HR-Organisationen – Darstellung des Edgellence Modells21.1 Herausforderungen aktueller HR-Organisationen21.2 Agile Unternehmen als Rahmen moderner HR-Arbeit21.3 Entwicklung zur agilen HR-Organisation21.3.1 Erste Modelle agiler(er) HR-Organisationen21.3.2 Agile HR-Organisationen21.4 HR-Edgellence-Modell21.5 Fazit22 Rolle von HR bei der humanzentrierten Digitalisierung – Darstellung am Beispiel Phoenix Contact22.1 Digitalisierung – eine unsichere Zukunft?22.2 Chancen der Digitalisierung22.3 Mit visionärem Management die digitale Transformation gestalten22.4 Die vier wichtigsten HR-Aktivitäten für die digitale Transformation22.5 Betriebsrat als Partner einbinden22.6 Digitalisierung als Chance für den HR-Manager22.7 Qualifizierung als A und O 22.8 HR-Organisation für die Digitalisierung22.8.1 Exzellente HR-Performance22.8.2 Über den Tellerrand blicken22.8.3 One face to the customer 22.8.4 Begeisternder HR-Manager und Visionär22.8.5 Job Enrichment für HR-Manager22.9 Fazit23 Holacracy als agiler Organisationsansatz aus HR-Perspektive – Darstellung am Beispiel Liip 23.1 Einleitung23.2 Holacracy bei Liip 23.2.1 Ausgangssituation23.2.2 Holacracy-Konzept23.2.3 Umsetzung der Circle-Struktur23.2.4 Gestaltung und Optimierung der Struktur23.3 Erfolgsfaktoren der Umsetzung von Holacracy 23.3.1 Autorität und Leadership 23.3.2 Leadership in digitalen Organisationen23.3.3 Followership in digitalen Organisationen23.3.4 Unternehmenskultur für Holacracy23.3.5 Self Leadership23.3.6 Personalentwicklung und -entlohnung23.3.7 Personalbeschaffung und -freisetzung23.4 Fazit24 Mit agilen Methoden zu einem agilen Personalmanagement – Darstellung am Beispiel des agilen Recruitings bei borisgloger consulting24.1 Agiles Arbeiten im Personalmanagement – wozu?24.2 Agiles Arbeiten im Personalmanagement – wie?24.2.1 Vorgehensmodell im Überblick24.2.2 Themenfindung und Priorisierung 24.2.3 Erstellen eines Backlogs 24.2.4 Crossfunktionale Zusammenarbeit24.2.5 Digitale Kollaboration 24.2.6 Lernen als Prinzip24.3 FazitAutorenverzeichnisStichwortverzeichnis

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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

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ISBN 978-3-648-14752-8

Bestell-Nr. 14054-0101

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ISBN 978-3-648-14753-5

Bestell-Nr. 14054-0151

Thorsten Petry/Wolfang Jäger

Digital HR

2. Auflage, März 2021

© 2021 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © ImageFlow, shutterstock

Produktmanagement: Dr. Bernhard Landkammer

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[15]Vorwort

Die deutschen Personalabteilungen, zumindest der überwiegende Teil von ihnen, sind seit zehn Jahren eine lebendige Leiche.

Thomas Sattelberger

Die digitale Transformation bietet dem Personalwesen … die einmalige Chance, sich neu zu definieren.

Marion Rövekamp

Mit dem oben zitierten Ausspruch in einem Blogbeitrag auf Xing im Mai 2016 erntete Thomas Sattelberger, Ex-Telekom-Vorstand und Enfant terrible der HR-Szene, große Aufmerksamkeit. Er konstatierte, dass viele Personalabteilungen der Digitalisierung (noch) hilflos hinterherhinken. Man mag diese extreme Position in dieser Schärfe so nicht teilen, aber ein Fünkchen Wahrheit findet sich auch im Jahre 2021 noch in dieser, sicherlich bewussten Provokation.

Mut macht dagegen das zweite Zitat von Marion Rövekamp, Personalvorstand bei der EWE AG, in einem Beitrag im Harvard Business Manager. Sie erkennt einen Paradigmenwechsel in Old-Economy-Unternehmen infolge der Digitalisierung, schreckt hiervor aber nicht angstvoll zurück, sondern sieht die Chance, HR gleichzeitig effizienter und strategischer aufzustellen.

Diese Sichtweise teilt auch der vorliegende Herausgeberband. Das Buch soll dabei unterstützen, die wesentlichen technologischen und gesellschaftlichen Treiber der aktuell zu beobachtenden Veränderungen im Unternehmensumfeld zu verstehen und das Personalmanagement passend dazu zu gestalten. Auch wenn sich seit der 1. Auflage aus dem Jahr 2018 einiges getan hat und viele Personalfunktionen mittlerweile mit der digitalen und agilen Transformation gestartet haben, ist auch 2021 noch einiges zu tun. Für die vorliegende 2. Auflage haben die Herausgeber und Autoren des Buches daher die Beiträge aktualisiert bzw. tief greifend überarbeitet und neu ausgerichtet. Außerdem sind einige neue Autoren mit spannenden Beiträgen und Themen hinzugekommen. Wir haben uns bemüht, unsere Erfahrungen aus Umsetzungs- und Forschungsprojekten, Beratungen, Trainings, Vorträgen und Fachdiskussionen in das Buch einfließen zu lassen. Das Ziel war es, auch den Lesern1 der Erstauflage einen wesentlichen Mehrwert zu bieten. [16]Ausgangspunkt der Erläuterungen im Buch sind die Potenziale neuer, HR-relevanter Technologien und die damit im Zusammenhang stehenden, aktuellen Entwicklungen rund um das Thema »New Work«. Auf Basis eines Verständnisses dieser Transformationstreiber erläutern die verschiedenen Beiträge im Buch, wie eine adäquate HR-Strategie aussehen sollte, wie HR-Prozesse digital optimiert werden können, wie zukünftige HR-Strukturen gestaltet werden könnten und welche Rolle die HR-IT dabei spielt. Digital HR – basierend auf dem Begriff »Industrie 4.0« sprechen manche auch von »HR 4.0« – steht somit für eine zu den Herausforderungen des Digitalzeitalters passend gestaltete HR-Funktion (digitale Transformation der HR-Funktion). Aber auch die Rolle von HR bei der digitalen Transformation des Unternehmens wird in den verschiedenen Beiträgen immer wieder angesprochen.

Wie facettenreich das Thema »Digital HR« ist, visualisiert das schöne und in vielen Aspekten sehr treffende Bild von Sebastian Hollmann. In der Zeichnung sind ganz viele Teilaspekte des Themas dargestellt, die im Rahmen der Beiträge dieses Buches genauer betrachtet werden.

Die vielfältigen Beiträge in diesem Buch sollen

für die Herausforderungen der Digitalisierung sensibilisieren,Verständnis für die wesentlichen technologischen und gesellschaftlichen Treiber der Digitalisierung der Personalfunktion schaffen,eine zielgerichtete Diskussion des Themas Digital HR unterstützen,[17]konkrete Lösungsansätze – in Form von Konzepten, Tools und Praxisbeispielen – aufzeigen,Rüstzeug für eine erfolgreiche Veränderung von HR-Strategien, -Prozessen, -Strukturen und -Systemen an die Hand geben undletztlich auch zu einem veränderten Personalmanagement motivieren.

Bedanken möchten wir uns an dieser Stelle ganz herzlich bei allen, die am erfolgreichen Zustandekommen dieses Buches mitgewirkt haben. Dies sind in erster Linie natürlich die renommierten Experten aus Wissenschaft und Praxis, die sich trotz vielfältiger anderer Verpflichtungen die Zeit genommen und die Muße gefunden haben, als Autoren an diesem Buch mitzuwirken. Nicht unerwähnt seien aber auch die diversen Ideengeber, Sparringspartner und Korrekturleser der einzelnen Beiträge, die ebenfalls einen wichtigen Beitrag für die Qualität dieses Buches geleistet haben. Schließlich gebührt auch den Haufe-Produktmanagern Anne Rathgeber und Bernhard Landkammer sowie dem Lektor Ulrich Leinz ein ganz herzliches Dankeschön.

Wiesbaden, Januar 2021

Prof. Dr. Thorsten Petry

Prof. Dr. Wolfgang Jäger

1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in diesem Buch überwiegend die Sprachform des generischen Maskulinums angewandt. Es sei darauf hingewiesen, dass die ausschließliche Verwendung der männlichen Form geschlechtsunabhängig verstanden werden soll.

[19]Über dieses Buch

Der vorliegende praxisorientierte Herausgeberband richtet sich auch in der 2. Auflage wieder sowohl an Manager und Fachkräfte in allen HR-Teilfunktionen (Personalplanung, -marketing, -beschaffung, -entwicklung, -einsatz, -controlling etc.), als auch an alle sonstigen Führungskräfte (Vorstände, Geschäftsführer, General Manager, Unternehmensstrategen, Unternehmens- und Organisationsentwickler, Personalmanager, Changemanager) sowie HR- und Managementberater, die sich mit den Konsequenzen der Digitalisierung für das HR-Management auseinandersetzen möchten. Die verschiedenen Beiträge wurden für die 2. Auflage überarbeitet und aktualisiert sowie um neue Erkenntnisse und Entwicklungen ergänzt. Einige Beiträge aus der 1. Auflage sind nicht mehr enthalten, andere wurden neu aufgenommen. Dadurch sollten auch Leser der Erstauflage wertvolle neue Erkenntnisse im Buch finden. Die Beiträge zeigen sowohl neue Technologien und aktuelle Herausforderungen als auch mögliche Lösungsansätze auf. Renommierte Experten aus Wissenschaft und Praxis – etliche davon gehören laut Personalmagazin zu den »40 führenden Köpfen im Personalwesen« – stellen aktuelle Fallstudien und Analysen vor und erläutern Wege und Ansätze für eine erfolgreiche digitale HR-Transformation. Die Buchbeiträge bieten dabei ganz unterschiedliche Blickwinkel auf das Thema. Durch die bunte und abwechslungsreiche Palette an Schreibstilen sollte das Lesen hoffentlich kurzweilig und interessant sein.

Management Summary

Im tief greifend überarbeiteten, aktualisierten und ergänzten Einführungsbeitrag geben die beiden Hochschullehrer, Forscher und Berater Prof. Dr. Wolfgang Jäger und Prof. Dr. Thorsten Petry einen Überblick über den Gesamtkomplex »Digital HR«. Der Beitrag bietet einen guten Einstieg und liefert ein Ordnungsgerüst für die folgenden Buchbeiträge sowie die gesamte Digital HR-Thematik. Für den eiligen Leser dient der Beitrag als Management Summary des Buches. Ausgangspunkt der Erläuterungen sind die Potenziale neuer, HR-relevanter Technologien und die damit in Zusammenhang stehenden, aktuellen Entwicklungen rund um das Thema »New Work«. Auf Basis eines Verständnisses dieser beiden Themen erläutert der Beitrag wie eine adäquate HR-Strategie im Digitalzeitalter aussehen sollte, wie HR-Prozesse digital optimiert werden können, wie zukünftige HR-Strukturen aussehen bzw. agiler ausgestaltet werden könnten und welche Rolle die HR-IT dabei spielt. Schließlich betrachtet der Beitrag auch das Management der digitalen HR-Transformation und schließt mit strategischen Imperativen für »Digital HR«.

Potenziale neuer Technologien für HR

Nach dem Einführungs- und Überblicksartikel der beiden Herausgeber dieses Buches folgen zunächst fünf Beiträge, die sich näher mit den Potenzialen neuer, HR-relevanter Technologien befassen.

[20]Den Anfang macht Prof. Dr. Wilhelm Mülder. In seinem für die 2. Auflage aktualisierten Beitrag gibt der Leiter des Instituts für Geschäftsprozessmanagement und IT an der Hochschule Niederrhein einen, den Einführungsbeitrag ergänzenden Überblick zu Potenzialen neuer Technologien für HR. Er erläutert die Entwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologien in HR und stellt die Potenziale von Mobile HR, Robot Recruiting, Video Recruiting, Big Data, HR Analytics, Internet der Dinge, Wearables, Cloud Computing, Blockchain und digitalen Arbeitsplattformen vor. Diese neuen IKT-Systeme sieht Mülder als Enabler und Intelligenzverstärker, um Personalentscheidungen besser vorzubereiten und die Personalarbeit zu professionalisieren.

Die beiden People-Analytics-Experten Prof. Dr. Torsten Biemann (Universität Mannheim) und Armita Atabaki (BASF) vertiefen in ihrem Beitrag die Potenziale der Datenanalyse für HR. Sie erläutern die Notwendigkeit eines evidenzbasierten Personalmanagements und stellen den LAMP-Ansatz von Cascio und Boudreau zur Analyse von Personaldaten vor. Zur Veranschaulichung erläutert der Beitrag konkrete Beispiele für Datenanalysen in verschiedenen HR-Prozessen.

Eine Vertiefung des Themas Mobile Media liefern Prof. Dr. Stephan Böhm und Sebastian Meurer, die sich an der Hochschule RheinMain schon seit vielen Jahren mit dem Thema beschäftigen. In ihrem überarbeiteten und mit neuesten Anwendungsfällen ergänzten Beitrag zu Mobile HR beschreiben sie die Potenziale mobiler Technologien für die HR-Arbeit. Ausgehend von den Entwicklungsphasen des Mobile Computing erläutern sie die Trends und die Bedeutung für das Personalmanagement. Anwendungsfelder werden beschrieben und Handlungsempfehlungen gegeben. Vertieft wird der Einsatz von Chatbots in verschiedenen Recruiting-Use-Cases.

Die Potenziale der neuen Bewegtbildformate, Virtual Reality (VR), Augmented Reality (AR) und Mixed Reality (MR) für HR – für das Personalmarketing und zunehmend für den Bereich Schulung/Training – erklären und beschreiben anschließend Prof. Dr. Wolfgang Jäger und Boris Kantzow in ihrem für die 2. Auflage überarbeiteten Beitrag. Nach einer kurzen Erläuterung der besonderen technisch-organisatorischen Aspekte von VR und AR, nehmen sie die Leser des Beitrages anhand verschiedener Umsetzungsbeispiele mit auf eine neue Medienreise.

Schließlich betrachtet das IBM-Autorenduo Sven Semet und Laura Hilberer die Potenziale von künstlicher Intelligenz (KI) für HR. Die beiden erläutern die Eigenschaften einer solchen künstlichen Intelligenz und geben einen Überblick zu verschiedenen konkreten Einsatzbeispielen in HR. Vertieft gehen Semet und Hilberer auf den Einsatz von KI im Bereich Karrierecoaching ein. Abschließend zeigen sie die Faktoren für einen erfolgreichen Einsatz von KI auf und gehen dabei auch auf das Thema Datenschutz intensiver ein.

[21]Gestaltung digitaler und smarter HR-Prozesse

Nachdem in den ersten Kapiteln des Buches einzelne Technologien im Fokus standen, befassen sich die folgenden Beiträge mit dem Einfluss dieser Technologien auf ausgewählte, spezifische HR-Prozesse.

Zu Beginn dieses HR-Prozessteils analysieren die beiden Vorstände Dr. Martin Grentzer und Ulrich Jänicke der aconso AG die weitere Digitalisierung von HR-Prozessen. Insbesondere beschäftigen sie sich mit einer spezifischen Frage zur Optimierung der Personaladministration bzw. -verwaltung: »Wie gelingt die Erstellung eines Zeugnisses in 15 Sekunden?« Sie zeigen dazu sowohl einen technisch-organisatorischen Lösungsansatz auf als auch bestehende rechtliche Hürden.

Der Beitrag der erfahrenden IT-Berater Joachim Volpert und Dr. Volker Mayer beschäftigt sich – in ihrem für die 2. Auflage tief greifend überarbeiteten Beitrag – mit der Digitalisierung und hierbei insbesondere dem Einsatz von Big Data und Business Intelligence in der Personalplanung. Die beiden zeigen in ihrem Beitrag grundlegende fachliche und technische Anforderungen adäquater strategischer Personalplanungslösungen im digitalen VUCA-Zeitalter auf. Der Beitrag macht deutlich, wie sich eine strategische Personalplanung fokussiert und effizient durchführen lässt und dabei wichtige Entscheidungsgrundlagen liefert, um Planungsrisiken zu minimieren.

Einen Überblick über die Digitalisierung der Personalbeschaffung und insbesondere den Einsatz künstlicher Intelligenz geben Prof. Dr. Wolfgang Jäger, der die Entwicklung im Recruiting seit vielen Jahren als Wissenschaftler und Berater begleitet, und Ingolf Teetz, der als technischer Vorstand von milch & zucker sowohl für Bewerbermanagementsysteme als auch für Jobbörsen neue technische Lösungen auf Basis von »künstlicher Intelligenz« entwickelt. Basierend auf einer Erläuterung, wie KI funktioniert, werden verschiedene konkrete Einsatzszenarien im Recruiting vorgestellt. Das für die 2. Auflage neue Autorenduo vertieft die Themen Augmented Writing für Stellenanzeigen und Chatbots im Bewerbermanagementsystem, die Gegenstand eines gemeinsamen Forschungsprojektes waren.

Ralf Werner und Nina Tubic, die das Thema HR bei der ZWILLING Gruppe global verantworten, erläutern in ihrem – in der 2. Auflage des Buchs neu hinzugekommenen Beitrag – wie das Unternehmen das Azubi-Recruiting digital aufgestellt hat. Wie viele andere Unternehmen muss sich auch ZWILLING den Kommunikationsgewohnheiten seiner (potenziellen) Azubis anpassen, um als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden und im »War for Talent« zu bestehen. Der Beitrag erläutert den konzeptionellen Rahmen der Kampagne »Talent-Schmiede-Zwilling«, die angestrebte Arbeitgebermarkenpositionierung, die zielgruppenspezifische Kanalauswahl (Kernkanäle: Instagram und Azubi-Blog) und das Themenmanagement auf den ausgewählten digitalen Kanälen. Außerdem erläutern die beiden wie die bottom-up getriebene [22]Kampagne, mit ausgeprägter Partizipation, Eigenverantwortung und Dezentralität, als Impuls für ein agileres Arbeiten im Konzern dient.

Claudia Geier vom Weiterbildungsunternehmen Integrata Cegos Group fokussiert sich in ihrem – für die 2. Auflage neu aufgesetzten – Beitrag auf das Thema digitales Lernen. Digitales Lernen wird immer mehr zum kritischen Erfolgsfaktor einer erfolgreichen HR-Transformation. In einer ausführlichen Darstellung erläutert sie die verschiedenen Veränderungen, die sich in der Personalentwicklung derzeit feststellen lassen. Dabei geht sie auch auf ein »New Normal«-Lernen nach der Covid-19-Pandemie ein.

Der Personal- und Führungskräfteentwicklungsexperte Thomas Jenewein stellt in seinem Artikel vor, warum und wie sich Lernen im Digitalzeitalter verändern muss bzw. wird. Er erläutert die Entwicklungen bzgl. Lerninhalten, Lernkultur und Lerntechnologie und stellt drei Beispiele digitalen Lernens bei SAP vor. Abschließend gibt Jenewein Empfehlungen für die Gestaltung von Lernen im Digitalzeitalter.

Ebenfalls mit dem Thema Personalentwicklung und hierbei insbesondere mit der Entwicklung von neuen, notwendigen Kompetenzen im digitalen Zeitalter beschäftigt sich der – für die 2. Auflage überarbeitete und aktualisierte – Beitrag von Dr. Eberhard Niggemann und Samantha-Angela Cutmore. Der Leiter und die Beraterin der mehrfach ausgezeichneten Weidmüller Akademie beschreiben die Herausforderungen, die für Industrieunternehmen mit dem Stichwort Industrie 4.0 verbunden sind. Sie zeigen auf, mit welchen Strategien Weidmüller auf die veränderten Anforderungen der fortschreitenden Digitalisierung reagiert.

Das Thema »Digital Leadership« hat Prof. Dr. Thorsten Petry mit seinem gleichnamigen Buch auf die Agenda vieler HR-Veranstaltungen und HR-Manager gesetzt. In seinem ‒ für die 2. Auflage aktualisierten und erweiterten ‒ Beitrag in diesem Herausgeberband erläutert er kompakt, warum und wie sich Führung im Digitalzeitalter verändern muss. Basierend auf den zentralen Charakteristika des Digitalzeitalters leitet der Beitrag Kriterien für eine adäquate Führung in einem solchen dynamischen und komplexen Umfeld ab. Entsprechend des VOPA+ Modells sollte Führung zunehmend agil, partizipativ, vernetzt, offen und vertrauensbasiert erfolgen. Hierfür stellt der Beitrag passende Führungsansätze vor.

In einem für die 2. Auflage neu hinzugekommenen Beitrag erläutern die Kommunikationsexperten und Berater Dr. Kai-Nils Eicke und Prof. Dr. Bodo Kirf, welche Relevanz der HR-Kommunikation im Rahmen eines professionellen Personalmanagements zukommt und welche neuen kommunikativen Handlungsfelder und Aufgaben auf HR im Kontext der Digitalisierung warten. Es werden sowohl interne als auch nach außen gerichtete Kommunikationsthemen betrachtet.

[23]Mit der adäquaten Gestaltung von Arbeitnehmerbeziehungen im digitalen Zeitalter beschäftigt sich der Beitrag von Prof. Dr. Rupert Felder, Personalleiter der Heidelberger Druckmaschinen AG und Honorarprofessor an der Hochschule RheinMain in Wiesbaden. Wie funktioniert Betriebsverfassung 4.0? Was sind die rechtlichen Spaßbremsen der digitalen Wirtschaft? Darauf gibt der Beitrag Antworten und zeigt Lösungswege auf.

Daran anknüpfend erläutert Dr. Christof Balkenhol, der seit über 20 Jahren Betriebsratsgremien und Arbeitnehmervertreter in Aufsichtsräten zu strategischen und betriebswirtschaftlichen Fragen berät, dass HR eine Rolle als Doppelagent an der Schnittstelle zum Betriebsrat zukommt. Zum einen muss HR seine eigenen Digital-HR-Themen mit dem Betriebsrat beraten und zum anderen hat HR über die Labour-Relations-Funktion auch die Federführung inne bei den Verhandlungen mit dem Betriebsrat zur grundlegenden digitalen Transformation des Unternehmens.

Aus dem Projekt »Leadership 2020« bei Daimler berichten die Daimler-HR-Managerin Ursula Schwarzenbarth und der die Transformation unterstützende damalige Haufe-Berater Stephan Grabmeier. Die beiden erläutern die digitale Transformation bei Daimler, beschreiben die Rolle von HR in diesem Prozess und fokussieren dann auf die Digitalisierung von Performance Management und Feedbackinstrumenten. Hierbei wird der neue Entwicklungs- und Performanceansatz von Daimler detailliert beschrieben.

Wie People Analytics zum Eckpfeiler der – mit dem HR Excellence Award in der Kategorie »Konzerne HR Analytics« ausgezeichneten – digitalen Transformation bei Merck HR wurde, erläutern Miriam Tolksdorf, Piotr Bednarczuk, Jennifer O’Lear und Alexis Saussinan in einem für die 2. Auflage überarbeiteten und aktualisierten Beitrag. Basierend auf der Situation von Merck im digitalen Kontext erläutern sie die tief greifende digitale Transformation von Merck HR und gehen dabei besonders darauf ein, was hierfür nötig war. Im Hauptteil beschreiben sie die Re-Positionierung der HR-Funktion mithilfe von People Analytics und betrachten die sich daraus ergebenden Konsequenzen. Der Beitrag erläutert, wie Führungskräfte auf Basis globaler und konsistent integrierter HR-Prozesse sowie einer konsequenten Datennutzung befähigt werden, als wirkliche »People Manager« zu agieren. Dadurch kann sich die HR-Funktion als unverzichtbarer Berater des Geschäfts positionieren.

In einem für die 2. Auflage ergänzten Betrag erläutern Felicitas von Kyaw (HR-Geschäftsführerin von Coca-Cola und Präsidiumsmitglied im Bundesverband der Personalmanager) sowie Leon Jacob (Managementberater der hkp/// group) warum sich HR an den Erlebnissen, Erfahrungen und Gefühlen seiner Kunden ausrichten muss, welche Ebenen eine gute Employee Experience berücksichtigen sollte und wie – mit Design-Thinking-Ansätzen – ein adäquates Employee-Experience-Design stattfinden [24]kann. Die Digitalisierung wirkt nach ihrer Einschätzung als Katalysator für eine größere Kundenzentrierung von HR.

Gestaltung agiler HR-Strukturen

Im letzten Teil des Buches betrachten vier Beiträge die zukünftige Gestaltung der HR-Strukturen und der HR-Arbeit im Zeitalter der Digitalisierung. Dabei wird insbesondere der Aspekt der Agilität vertieft.

Die Autoren Prof. Dr. Stephan Fischer, Professor für Personalmanagement und Organisationsberatung an der Hochschule Pforzheim, und André Häusling, Geschäftsführer der HR Pioneers GmbH, greifen in ihrem – für die 2. Auflage tief greifend überarbeiteten – Beitrag das zurzeit meist diskutierte HR-Organisationsthema »Agilität« auf und beschreiben die Anforderungen an eine agile HR-Organisation auf Basis des von ihnen entwickelten »Agile HR-Edgellence Modells«.

Mit der Rolle von HR in einer humanzentrierten Digitalisierung und zeitgemäßen HR-Strukturen beschäftigt sich der Beitrag von Prof. Dr. Gunther Olesch. Der Geschäftsführer für Personal, Informatik und Recht bei der Phoenix Contact GmbH & Co. KG erläutert dies am Beispiel der HR-Organisation des eigenen Unternehmens. Für diese hat Phoenix Contact den Deutschen Personalwirtschaftspreis 2017 in der Award-Kategorie HR-Organisation gewonnen.

Einen interessanten Ansatz, in welche Richtung die Entwicklung der Organisation gehen könnte, liefert der Beitrag von Nadja Perroulaz und Jenny Zehnder. Die Schweizer Digitalagentur Liip hat vor einigen Jahren die Organisation nach dem Selbstorganisationsansatz »Holacracy« aufgebaut. Klassische Stellen und Abteilungen wurden durch eine dynamische Kreis- und Rollenstruktur abgelöst. Perroulaz und Zehnder erläutern in ihrem für die 2. Auflage mit vielen neuen Erfahrungen aktualisierten Beitrag, warum und wie das Holacracy-Konzept bei Liip entwickelt und implementiert wurde und gehen intensiv darauf ein, was die wesentlichen Erfolgsfaktoren der Umsetzung sind.

Im letzten Beitrag des Buches erläutern die Geschäftsführerin einer Personal Matching Agentur Yvonne Schulist und die Beraterin Anita Hauck, wie agiles Arbeiten in HR konkret umgesetzt werden kann. Sie stellen ein Vorgehensmodell in sechs Schritten vor und erläutert dieses am Beispiel des agilen Recruitings bei borisgloger consulting. Sehr intensiv gehen Schulist und Hauck dabei auf die Zusammenarbeit in crossfunktionalen Teams ein. Die zentrale Erkenntnis der Erfahrungen mit agilem Arbeiten lautet: Erst wenn wir es selbst tun, fangen wir richtig an zu lernen.

Wer noch nicht genug vom Thema hat, findet mehr unter http://hr-digitalisierung.info/.

[25]A. Einführung bzw. Management Summary

[27]1Digital HR – Gesamtkomplex im Überblick

Thorsten Petry und Wolfgang Jäger

1.1Relevanz der Digitalisierung für den HR-Bereich

Die Digitalisierung ist unzweifelhaft eines der zentralen Themen – wenn nicht gar das dominierende Thema – unserer Zeit. Seine Relevanz hat seit der 1. Auflage dieses Buches weiter zugenommen ‒ in Teilen auch bedingt durch die Folgen der Covid-19-Pandemie. Es ist kaum möglich, eine Wirtschafts- oder Tageszeitung – egal ob auf Papier oder digital – aufzuschlagen, ohne mit den verschiedenen Facetten dieses Themas konfrontiert zu werden.2

Mittlerweile dürften fast jedem die Misserfolgsstories von Kodak, Grundig oder Nokia genauso bekannt sein, wie die digitalen Erfolgsgeschichten von Apple, Facebook, Netflix, Spotify, AirBnB oder Uber. Basierend auf diesen Geschichten von ehemals sehr erfolgreichen Unternehmen, die trotz hervorragender Marktposition massiv an Bedeutung verloren haben, und neuen Wettbewerbern, die bestehende Märkte tiefgreifend verändert haben, hat sich in den USA folgender Leitspruch etabliert: »Uber yourself before you get Kodak’ed.«

Grundsätzlich ist diese Thematik nicht neu, sondern wurde bereits von dem österreichischen Nationalökonomen Joseph Schumpeter im Jahre 1942 mit dem Ausdruck der »schöpferischen Zerstörung« beschrieben.3 In der Wirtschaftsgeschichte gab es immer schon Phasen der Veränderung, in denen bestehende Marktstrukturen zerstört und bisher erfolgreiche Unternehmen von neu geschaffenen Leistungen und neuen Marktteilnehmern verdrängt wurden. Aber die Veränderungsgeschwindigkeit hat sich in den letzten Jahren deutlich erhöht.

Viele Unternehmen haben den Handlungsdruck auch erkannt und gehen die Herausforderung aktiv und mit Kraft an. Um nicht »Kodak’ed« zu werden, hat Bosch bspw. eigene »Disruption Teams« aufgesetzt, deren Aufgabe es ist – getreu dem Motto »Besser wir als jemand anderes!« –, Angriffsideen gegen Bosch zu entwickeln. Dies stellt aber nur einen Teilaspekt der digitalen Transformation des Unternehmens dar. Weitere Beispiele liefern die – im »Digital Leadership«-Buch, der Schwesterpublikation dieses Buches dargestellten – Digitalisierungsprogramme von AxelSpringer, Conti-[28]nental, Deutsche Telekom, Deutsche Bahn und SAP, sowie die – im Rahmen dieses Buches vorgestellten – Transformationen von Daimler, Heidelberger Druck, Merck, Phoenix Contact und Weidmüller. Obwohl keines dieser Veränderungsprogramme abgeschlossen ist, liefern sie dennoch wertvolle Anregungen.

Definition: Digitalisierung

Wie diese Unternehmensbeispiele anschaulich verdeutlichen, geht es bei der Digitalisierung um viel mehr, als um eine rein technische Thematik. Vielmehr wird Digitalisierung verstanden als »ein durch technologische Entwicklungen getriebener bzw. ermöglichter Transformationsprozess von Unternehmen bzw. ganzen Branchen, der weitreichende strategische, organisatorische sowie sozio-kulturelle Veränderungen mit sich bringt.«4

Zentraler Treiber des digitalen Zeitalters ist die exponentielle technologische Entwicklung. Die Technologieentwicklung schreitet nicht nur »einfach« linear voran, sondern die technologischen Entwicklungssprünge werden immer größer bzw. gehen immer schneller vonstatten. Die im Jahr 1965 von Gordon Moore, einem der Gründer von Intel, aufgestellte These, dass sich die Leistungsfähigkeit von Siliziumchips alle 18 bis 24 Monate verdoppeln würde (Moore’s Law), hat sich nicht nur für diese Halbleiter bestätigt, sondern zeigt sich auch generell für Computerleistung, Kommunikationstechnologien, Datenspeicherung und Software. Der Google-Futurist Ray Kurzweil hat ein solches exponentielles Wachstum sehr greifbar und kurz beschrieben: »Wenn ich 30 Schritte linear mache – 1, 2, 3, 4, 5 und so weiter – bin ich bei 30. Mache ich sie aber exponentiell – 1, 2, 4, 8, 16 und so weiter – komme ich auf eine Milliarde.« Weil sich die technologischen Möglichkeiten exponentiell entwickeln und Gesellschaft und Märkte mitziehen, spricht Kurzweil treffend von einem »Zeitalter der Beschleunigung«.5 Aktuell ist kaum zu prognostizieren, welche technologischen Neuerungen uns in den kommenden Jahren erwarten. Sicher ist jedoch, dass es in kurzer Zeit weitere disruptive technologische Veränderungen geben wird und diese als Grundlage und Katalysator für neue bzw. weiterentwickelte Geschäftsmodelle wirken werden.

Über die Anpassung und Neuentwicklung von Geschäftsmodellen bewirken die technologischen Veränderungen auch tiefgreifende strategische, organisatorische sowie sozio-kulturelle Veränderungen. Die Bewältigung der digitalen Transformation ist eine General-Management-Aufgabe und erfordert neben technischen Optimierungsmaßnahmen auch eine adäquate strategische Ausrichtung sowie eine dazu passende Gestaltung bzw. Anpassung von organisatorischen Prozessen und Strukturen, Steuerungskennzahlen und -systemen, personellen Ressourcen und Kompetenzen sowie Kommunikations-, Interaktions- und Führungskulturen.6

[29]COVID-19-PANDEMIE ALS KATALYSATOR DER DIGITALISIERUNG

Die Corona-Pandemie hat bei vielen Unternehmen zu einem Digitalisierungsschub geführt. Weil es nicht möglich war, in der eigenen Komfortzone zu bleiben, mussten sowohl der Einzelne als auch die Unternehmen zwangsweise Neues ausprobieren. Aus »technischem Schnickschnack, den man nicht braucht« wurde plötzlich ein notwendiges Hilfsmittel zu Aufrechterhaltung des Alltags. Drei Viertel der deutschen Unternehmen mit über 100 Mitarbeitern haben aufgrund der Erfahrungen in der Corona-Krise ihre Investitionen in digitale Geräte, Technologien und Anwendungen erhöht, so das Ergebnis einer repräsentativen Umfrage von Bitkom Research.7 Praktisch kein Unternehmen (0,2 Prozent) gibt an, dass die Corona-Pandemie keinerlei Auswirkungen auf die Digitalisierung gehabt hat. Bei vier von zehn Unternehmen hat die Krise auch die Digitalisierung des Geschäftsmodells beschleunigt. Laut der Bitkom-Studie hat jedes vierte Unternehmen die Geschwindigkeit der Digitalisierung seiner Geschäftsprozesse erhöht und 39 Prozent erleben, dass sich seit dem Ausbruch der Covid-19-Pandemie der Umgang der Mitarbeiter mit digitalen Technologien positiv verändert hat. Viele Veränderungen, die ansonsten Jahre gedauert hätten, sind durch die Corona-Krise in wenigen Monaten abgelaufen.

Aber Homeoffice, papierloses Arbeiten, Online-Meetings und Remote Work sind natürlich nur ein kleiner Teilaspekt der Digitalisierung. (HR-)Manager, die glauben, die Digitalisierung jetzt im Hauruck-Verfahren absolviert zu haben, denken sicherlich zu eng bzw. kurzsichtig.8 Digital HR ist deutlich mehr – wie die Ausführungen in diesem Buch zeigen.

Gleichzeitig ist es auch wichtig zu erkennen, dass zwar vieles technisch auch aus dem Homeoffice bzw. remote möglich ist, dass der physische persönliche Austausch aber nach wie vor einen Wert hat. Unternehmen müssen hier – gerade was die HR-Funktion betrifft – aufpassen, dass keine »Entmenschlichung« stattfindet.

Dementsprechend ist natürlich auch das Personalmanagement von der Digitalisierung betroffen – und dies sogar in zweifacher Form.9 Es kann daher von einer doppelten Digitalisierungsherausforderung für HR gesprochen werden (vgl. Abb. 1.1):

Mitwirkung bei der digitalen Transformation des Unternehmens: Die dargestellten Veränderungen haben einen tiefgreifenden Einfluss auf die in den Unternehmen tätigen Menschen. Neue Geschäftsanforderungen führen zu einem geänderten Kompetenzbedarf, das veränderte Umfeld erfordert neue Führungs-, Kommunikations- und Interaktionsansätze, Menschen müssen bei Veränderungs-[30]prozessen mitgenommen und unterstützt werden usw. Als verantwortliche Funktion für alle Fragen, welche den Faktor Mensch im Unternehmen betreffen, ist die Personalfunktion im Zuge der digitalen Transformation massiv gefragt. HR hat hier die Aufgabe, die Transformation des Unternehmens zu unterstützen, und die Chance, sich als ein zentraler Gestalter des Wandels zu positionieren.Digitale Transformation der HR-Funktion: Gleichzeitig muss HR die eigene Funktion auf die Anforderungen und Potenziale des digitalen Zeitalters ausrichten. Basierend auf einer die Einflüsse der Digitalisierung berücksichtigenden HR-Strategie sind die HR-Prozesse, -Strukturen und -Systeme adäquat zu optimieren bzw. neu zu gestalten.

Abb. 1.1: Zwei Bereiche der Relevanz der Digitalisierung für HR

Das vorliegende Buch fokussiert auf die digitale Transformation der HR-Funktion, die zweite Digitalisierungsherausforderung für HR bzw. die rechte Seite von Abbildung 1.1, wobei die Rolle von HR für die Transformation des Unternehmens vielfältige Schnittstellen hierzu aufweist und damit nicht vollständig ausgeblendet werden kann.

DAS BUCH »DIGITAL LEADERSHIP«

Das vorliegende Werk besitzt eine ältere Schwester, die bereits im Jahr 2015 gereift und Anfang 2016 das Licht der Welt erblickt hat. Das 2019 in der 2. Auflage ebenfalls im Haufe-Verlag erschienene Buch »Digital Leadership: Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy« beschäftigt sich mit der digitalen Transformation von Unternehmen und der digitalen (R)Evolution der Führung von und in Unternehmen. Renommierte Experten aus Wissen[31]schaft, Beratung und Unternehmen schildern darin die Herausforderungen der Digitalisierung und mögliche Lösungsansätze für die adäquate Führung im digitalen Zeitalter. Diese »Schwesterpublikation« sei all denen empfohlen, die sich mit der Digitalisierung und deren Konsequenzen für die Unternehmens- und Personalführung auseinandersetzen möchten.10

Die beiden dargestellten Herausforderungen führen dazu, dass sich Personalmanager dringend und intensiv mit der Digitalisierung beschäftigen müssen. Vor diesem Hintergrund sind einige Studienbefunde aus dem HR-Umfeld erschreckend. Zum Beispiel erkannten in der letzten Cranet-Studie 2015/16, in der weltweit 6.442 Unternehmen, davon 278 aus Deutschland, untersucht wurden, lediglich 9 Prozent der deutschen Personalmanager, dass die Digitalisierung eine der drei größten Herausforderungen innerhalb der nächsten drei Jahre sein würde. HR hat hier scheinbar – manche Kritiker der Funktion würden wohl »mal wieder« ergänzen – erst mit deutlichem zeitlichen Verzug auf die Entwicklungen im Business reagiert.11 Mittlerweile wurde das Thema zwar auf die HR-Agenda gesetzt, aber in der neuesten Auflage der Promerit-Studie »Benchmarking HR Digital« zeigen sich im HR-Bereich von 2016 bis 2019 (noch) keine größeren Entwicklungen im digitalen Reifegrad.12 Der digitale Abstand zwischen HR und Business ist laut der Studie in der DACH-Region dabei noch größer als im Rest von Europa. Laut den Ergebnissen der aktuellen hkp/DHBW-Studie »HR drives digital« setzen sich nur wenige Unternehmen überhaupt intensiv mit der strategischen Integration von Zukunftstechnologien in der HR-Arbeit auseinander.13 War 2016 noch das zu geringe Budget die Hauptbremse der HR-Transformation, hat im Jahr 2019 die zu geringe digitale Kompetenz in HR die unrühmliche Spitzenposition übernommen. Auch nach den Befunden einer Kienbaum/SAP-Studie kann die Mehrzahl der befragten HR-Manager noch wenige bis gar keine Fortschritte erkennen. Aber die Digitalisierung von HR-Prozessen und -Produkten ist nun immerhin das dominante Thema auf der HR-Agenda.14

Diesem Missstand möchte das vorliegende Herausgeberwerk entgegenwirken. Ziel ist es, dem Personalmanager das notwendige Verständnis für die Digitalisierung der HR-Funktion zu vermitteln und ihm Rüstzeug für eine erfolgreiche Veränderung an die Hand zu geben. Die wichtigsten Aspekte und der Gesamtzusammenhang von »Digital HR« werden dafür in diesem einführenden Überblicksartikel zunächst vorgestellt und eingeordnet, bevor die weiteren Beiträge des Buches verschiedene Einzelaspekte der Digitalisierung betrachten bzw. die Herausforderungen und Konsequenzen der [32]Digitalisierung der HR-Funktion aus der Perspektive spezifischer Unternehmen vorstellen.

Abb. 1.2: Digital-HR-Bezugsrahmen

Hierfür werden nach dieser Einleitung zunächst die Potenziale neuer, für HR relevanter Technologien vorgestellt (Kapitel 1.2). Auch wenn es nicht notwendig ist, alle Technologien im Detail zu verstehen, kommen auch Personaler nicht darum herum, sich mit den Kernaspekten der business- und HR-relevanten Technologien und deren potenziellen Einsatzmöglichkeiten auseinanderzusetzen. Die dargestellten technologischen Veränderungen führen auch zu Veränderungen im Hinblick auf den Faktor »Arbeit«. Dies betrifft sowohl die Frage, wie viel und welche Arbeit es für den Menschen künftig überhaupt (noch) gibt, als auch die Frage, wie Menschen zukünftig arbeiten [33]wollen und wie eine adäquate Arbeitsgestaltung aussehen muss (Kapitel 1.3). Auf Basis eines Verständnisses der aktuellen technologischen und gesellschaftlichen Kernthemen kann und muss eine adäquate HR-Strategie entwickelt werden (Kapitel 1.4). Diese bildet die Basis für die digitale bzw. smarte Optimierung/Neugestaltung der HR-Prozesse. In Kapitel 1.5 wird daher analysiert, wie die typischen HR-Prozesse mithilfe der Technologien aus Kapitel 1.2 ausgestaltet bzw. optimiert werden können. Das organisatorische Gegenstück zu den HR-Prozessen – die HR-Strukturen – werden in Kapitel 1.6 betrachtet. Analysiert werden die zukünftige Ausgestaltung der HR-Einheit(en) und eine zum Digitalzeitalter passende, agile Art der HR-Arbeit. Neben HR-Strategie, -Prozessen und -Strukturen bildet die HR-IT den vierten Baustein der Gestaltung der HR-Funktion. Dieser wird in Kapitel 1.5 immer wieder angesprochen und in Kapitel 1.7 noch einmal kurz ergänzend betrachtet. In Kapitel 1.8 werden zwei generische Ansätze zum Management der HR-Transformation vorgestellt. Das Fazit in Kapitel 1.9 fasst die wesentlichen Erkenntnisse in Form von strategischen Imperativen für »Digital HR« noch einmal kurz zusammen.

1.2Potenziale neuer Technologien für HR

1.2.1Überblick

Da das Digitalzeitalter wesentlich durch die exponentielle Technologieentwicklung getrieben ist, ist es für jeden Manager notwendig, sich mit den Potenzialen neuer bzw. weiterentwickelter Technologien zu beschäftigen. Auch wenn es nicht nötig ist, alle Technologien im Detail zu verstehen, kommen auch Personaler nicht darum herum, sich mit den Kernaspekten der business- und HR-relevanten Technologien und deren potenziellen Einsatzmöglichkeiten auseinanderzusetzen.

ZENTRALE EINFLÜSSE NEUER TECHNOLOGIE AUF DIE HR-ARBEIT

Die exponentielle Technologieentwicklung hat drei zentrale Einflüsse auf die HR-Arbeit:

Automatisierung: Viele Technologieentwicklungen führen dazu, dass immer mehr Aufgaben bzw. Prozess(teil)e automatisiert ablaufen können. Dies erhöht die Verfügbarkeit und Geschwindigkeit von HR-Services und reduziert potenziell auch die Fehleranfälligkeit. Außerdem werden weniger Personalressourcen zur Erfüllung der bisherigen Aufgaben benötigt, die entweder abgebaut oder für zusätzliche bzw. stärker wertschöpfende Aufgaben eingesetzt werden können. => Standard-HR-Services müssen schneller und kostengünstiger werden!Neue Wertschöpfung: Auf Basis neuer Technologien, insbesondere im Zusammenspiel mit der zunehmenden Menge an Daten, entstehen neue [34]Möglichkeiten für bessere und ganz neue, innovative HR-Services. Informations- und Kommunikationstechnologien werden immer mehr zu einem »Enabler« und »Intelligenzverstärker«. => HR muss (immer) mehr bieten!Agilisierung: Die hohe und weiter zunehmende Geschwindigkeit der Technologieentwicklung und die dadurch bedingt immer geringere Planbarkeit führen schließlich auch dazu, dass es immer wichtiger wird, schnell und flexibel auf Neuerungen und Veränderung reagieren zu können und neue Chancen zu ergreifen. => HR muss agiler werden!

Die wichtigsten HR-relevanten »neuen« Technologien und ihre Potenziale werden im Folgenden kurz vorgestellt. Natürlich handelt es sich, allein schon aus Platzgründen, um keine umfassende Ausführung aller potenziell relevanten neuen Technologien. Bspw. der im Beitrag von Mülder (Kap. 2) vorgestellten Blockchain-Technologie wird kein eigenes Kapitel gewidmet. Auch auf eine Vorstellung von 3-D-Druck und Quantencomputing wird aufgrund der kurz- und mittelfristig vergleichsweise geringeren Relevanz für HR verzichtet. Es geht im Folgenden auch bewusst nicht um konkrete Technologieanbieter und -lösungen. In der Umsetzung sind die neuen Technologie(funktione)n aber selbstverständlich sinnvoll in die HR-IT-Systemlandschaft zu integrieren bzw. HR-IT-Anbieter danach auszuwählen, ob und wie sie neue Technologien und Funktionen in ihre Softwarelösungen einbauen. Daher wird diese Thematik in Kapitel 1.7 erneut kurz aufgegriffen.

Zur Vertiefung der Potenziale neuer Technologien für HR eignen sich die Beiträge von Mülder (Kap. 2), Biemann/Atabaki (Kap. 3), Böhm/Meurer (Kap. 4), Jäger/Kantzow (Kap. 5) und Semet/Hilberer (Kap. 6) in diesem Buch.15

Es ist nicht notwendig und auch ganz sicher nicht sinnvoll, seine Energie dazu aufzuwenden, jeden Technologie-Gimmick auszuprobieren und jedem neuen IT-Tool-Trend hinterher zu hecheln. Einiges was aktuell – z. B. im Umfeld von KI – insbesondere von Anbietern und Beratern »versprochen« wird, wird sich vermutlich kurzfristig so gar nicht erfüllen. D. h. aber nicht, dass es nicht relevant wäre. Es gilt die folgende Erkenntnis: »We tend to overestimate the potential of new technologies in the short term, but underestimate it in the long term.«16 Es steht außer Frage, dass das Personalmanagement langfristig in ausgeprägtem Maße von intelligenter Technik beeinflusst wird. Deshalb muss man sich heute damit auseinandersetzen.

[35]Für jede Technologie müssen Business- und HR-Manager sich folgende Kernfragen stellen:

Worum geht es bei der Technologie?Welcher Wert für Kunden bzw. Mitarbeiter und Führungskräfte lässt sich kreieren (Kunden- bzw. Mitarbeiternutzen)?Wie kann die Technologie die Wertschöpfungsarchitektur der Branche verändern (Branchenstruktur)?Welche (potenziellen) Wettbewerber, Kunden, Lieferanten etc. nutzen das bzw. könnte es nutzen (Wettbewerbssituation)?Wie können bestehende (HR-)Prozesse optimiert werden (Prozessoptimierung)?Wie dringend ist es, in der Technologie aktiv zu sein (Zeitdruck)?

1.2.2Social Media

Soziale Medien haben sich in den letzten Jahren in der HR-Welt festgesetzt.17 Der Begriff »Social Media« bezeichnet digitale Medien und Technologien, die es Nutzern ermöglichen, sich untereinander auszutauschen und mediale Inhalte einzeln oder gemeinschaftlich zu gestalten (»Mitmachmedien« ). Ein zentrales Element ist die Generierung des Inhalts durch die Nutzer selbst (»User Generated Content«). Über soziale Medien hat sich das Internet von einer Informations- zur Mitmachplattform entwickelt. Soziale Medien unterstützen die Informationsbereitstellung, Beziehungspflege, Kommunikation und Zusammenarbeit.18

Das Spektrum an Social-Media-Instrumenten und -Plattformen ist extrem groß, die einzelnen Tools lassen sich aber vereinfachend zu folgenden Kategorien zusammenfassen. Am bekanntesten sind sicherlich Social Networks (z. B. Facebook, Instagram, TikTok, Xing, LinkedIn), bei denen die Beziehungspflege im Vordergrund steht – Menschen und ihre Beziehungen sind dabei zugleich Mittel und Inhalt. Wikis (z. B. Wikipedia) unterstützen die Informationsbereitstellung und Zusammenarbeit, indem Texte von Usern gemeinsam erarbeitet und weiterentwickelt werden. Blogs und Microblogs (z. B. Blogger, Twitter) dienen primär der Informationsbereitstellung bzw. Meinungsäußerung (Fokus von Blogs) sowie der Kommunikation (Fokus von Microblogs). Social-Sharing-Plattformen (z. B. YouTube, Slideshare, kununu) unterstützen ebenfalls primär die Informationsbereitstellung, wobei Inhalte anderen Nutzern nicht nur verfügbar gemacht, sondern auch gemeinsam geordnet, bewertet und bearbeitet (parallele Dokumentenbearbeitung) werden können.

[36]Die verschiedenen Social-Media-Instrumente und -Funktionalitäten können grundsätzlich in allen HR-Funktionen und -Prozessen eingesetzt werden, wobei sich die Einsatzmöglichkeiten und Ziele in den verschiedenen HR-Prozessen z. T. deutlich unterscheiden (vgl. im Detail Kap. 1.5). So hat bspw. der Einsatz von Social Networks im Personalmarketing und in der Personalbeschaffung einen ganz anderen Fokus als im Personaleinsatz oder der Personalentwicklung.19

Auch unternehmensintern werden soziale Medien seit einigen Jahren – und gerade verstärkt im Zuge der Covid-19-Pandemie – eingesetzt. Weil es hierbei primär um die Verbesserung der Zusammenarbeit der Menschen in den Unternehmen geht, wird in diesem Zusammenhang auch von Social Collaboration gesprochen.20 Das Spektrum an Social-Collaboration-Tools (oft auch Enterprise Social Software) ist äußert vielfältig. Letztlich dienen alle Ansätze der Kommunikation, der Koordination und/oder dem Wissensmanagement. Daher lassen sich die verschiedenen Ansätze und Softwaretools innerhalb dieser drei Kategorien verorten (vgl. Abb. 1.3). Die Zuordnung ist aber nicht immer trennscharf, denn es gibt diverse Social-Collaboration-Ansätze, die auf mehrere dieser drei Kategorien zielen.

Abb. 1.3: Social-Media-Kategorien im Überblick21

Der Kommunikation zuzuordnen sind Chats bzw. Messenger (z. B. Slack, MS Teams, Hangout Chats). Diese bieten die Möglichkeit, Nachrichten in Echtzeit zu verschi[37]cken und zu empfangen. I. d. R. sind dabei auch Gruppenchats möglich. Oft haben die Softwaretools der Anbieter auch weitere Funktionen, wie z. B. Filesharing, in ihre Chat-Lösung integriert. Auch Konferenz-Tools (z. B. WebEx, Zoom) sind der Kategorie Kommunikation zuzuordnen.

Primär in den Bereich der Koordination fallen Prozessmanagement-Tools (z. B. Zoho Creator), die dem gemeinsamen Planen, Organisieren, Steuern und Kontrollieren der Unternehmensprozesse dienen. Auch Taskmanagement-Tools (z. B. Wunderlist, MS To Do) sind hier einzuordnen. Sie dienen der gemeinsamen Planung und Organisation von Aufgaben. Gleiches gilt für Terminmanagement-Tools (z. B. Google Calendar, Microsoft Calendar) zur Koordination der Termine bzw. Kalender verschiedener Personen.

Zu den Tools, die vor allem dem partizipativen Management von Wissen dienen, zählen Wikis, Creating-/Editing-Tools und Filesharing-Lösungen. Wikis (z. B. Nuclino) dienen dazu, gemeinsam Wissen auf Webseiten zu erstellen, zu bearbeiten und zu strukturieren und dadurch für alle offen verfügbar zu machen. Creating- bzw. Editing-Tools (z. B. Google Docs, Office 365 Tools) unterstützen die örtliche getrennte, aber partizipative Erstellung bzw. Bearbeitung von Dokumenten. Filesharing-Tools (z. B. Dropbox, Google Drive) ermöglichen das Teilen und einen gemeinsamen Zugriff auf Dateien.

Mehr oder weniger allen drei Kategorien zuordenbar sind Projektmanagement-Tools und unternehmensinterne Netzwerke. Kollaborative Projektmanagement-Tools (z. B. Jira, Basecamp, Asana) ermöglichen ein partizipatives und agiles Planen, Organisieren, Steuern und Kontrollieren von Projekten. Enterprise Social Networks (ESN, z. B. IBM Connections, Yammer) zielen darauf ab, ein soziales Netzwerk, vergleichbar zu Facebook, als zentrale Kommunikationsplattform im Unternehmen zu etablieren. Z. T. wird auch von Social Intranets gesprochen, bei denen die Bereitstellung der Inhalte – im Gegensatz zum klassischen Intranet – nicht unidirektional durch eine Redaktion erfolgt, sondern alle Benutzer können und sollen selbst Beiträge verfassen, teilen und kommentieren (User Generated Content).

Die Zuordnung von konkreten Softwaretools zu den drei Kategorien bzw. den vorgestellten wichtigen zehn Ansätzen (vgl. Abb. 1.3) ist nicht immer ganz klar, denn viele Softwarelösungen kombinieren mehrere der Ansätze. Microsoft 365 oder Google G Suite bspw. verbinden Elemente von ESN, Wiki, Filesharing, Creating/Editing und Prozessmanagement. Trello von Atlassian bietet Projekt-, Task- und Kalendermanagement sowie Chat-, File Sharing- und Creating/Editing-Funktionen.

Es besteht kaum ein Zweifel daran, dass sich Social Media mittlerweile – sowohl extern als auch unternehmensintern – fest als Kommunikations- und Interaktionsmedium etabliert haben. Unterstützt wird die Nutzungsintensität durch die noch vorzustellenden Themen Mobile Media (vgl. Kap. 1.2.3) und Cloud Computing (vgl. Kap. 1.2.5). [38]Auch bieten die von einer Vielzahl von Nutzern generierten Inhalte bzw. Daten erhebliche Potenziale für die Datenanalyse, z. B. Facebook-Daten für die Abschätzung von Persönlichkeitseigenschaften von Bewerbern (vgl. People Analytics in Kap. 1.2.6).

1.2.3Mobile Media

Gerade die Social-Media-Nutzung erfolgt heutzutage primär über mobile Endgeräte. Generell ist mit den Digitalisierungsbestrebungen der Arbeitswelt auch eine Etablierung von Mobile-Computing- und Mobile-Media-Lösungen verbunden. Studien und Erfahrungen zeigen allerdings auch, dass die Nutzung mobiler Technologien unternehmensseitig z. T. immer noch als eine große Herausforderung empfunden wird und das HR-Management hier keine Innovatoren- bzw. Vorreiterrolle einnimmt. Dennoch haben sich aber zumindest für einzelne HR-Funktionen mobile Endgeräte bzw. Mobile-Media-Lösungen mittlerweile fest etabliert (speziell Personalverwaltung und -beschaffung). Im Sinne einer zukunftsfähigen Personalstrategie besteht jedoch zunehmend die Notwendigkeit, ausgewählte Nutzungsszenarien nicht mehr nur noch isoliert (also mit Fokus auf ausgewählte Technologien) auf dem mobilen Kanal bereitzustellen, sondern diese integriert und ganzheitlich im Rahmen einer Mobile-HR-Strategie einzusetzen und konsequent am Nutzer sowie an den zu erzielenden Effizienzpotenzialen auszurichten, um letztlich die Wünsche und Forderungen unternehmensinterner und -externer Nutzergruppen erfüllen zu können (Customer & Employee Centric Approaches).22 Siehe hierzu auch die Beiträge von Mülder (Kap. 2) und insbesondere Böhm/Meurer (Kap. 4) in diesem Buch.

Aus der Nutzung mobiler Technologien im HR-Management resultieren diverse Vorteile wie bspw. die Möglichkeiten zur drahtlosen, permanenten sowie orts- und zeitunabhängigen Nutzung dieser Systeme, die wiederum mit einer Zeitersparnis, verbesserten Prozessabläufen oder auch gesteigerter Effizienz im Unternehmen einhergehen (können). Grundsätzlich lassen sich daher für diverse Handlungsfelder entlang des gesamten HR-Aufgabenspektrums bzw. -Prozessmodells Einsatzmöglichkeiten für Mobile HR identifizieren, die je nach Anwendungsfall und Zielgruppe (unternehmensinterne Mitarbeiter/Führungskräfte bzw. unternehmensexterne Kandidaten) unterschiedliche Zielsetzungen verfolgen bzw. einen anderen Fokus aufweisen. So sind bspw. für Lösungen im Rahmen des Mobile Recruitings andere Überlegungen anzustellen als bei der mobilen Personalverwaltung. Von besonderer Bedeutung bei der Planung und Umsetzung von Mobile-HR-Lösungen ist neben den Potenzialen auch die Beachtung möglicher Grenzen, im Fokus stehen deshalb komplementäre Lösungsansätze zur Unterstützung einzelner Tätigkeiten im Rahmen von mobilen Anwendungsfällen.

[39]Die Etablierung von Mobile Media im Rahmen des HR-Managements ist oft auch die Grundvoraussetzung für den Einsatz neuer technologischer Entwicklungen zu sehen (vgl. auch folgende Abschnitte). Bspw. sind Augmented- und Virtual-Reality-Umsetzungen oder auch Ansätze eines Robot Recruiting (Chatbots, Job-Matcher etc.) nur sinnvoll für mobile Nutzer umzusetzen. Betrachtet man z. B. die Messenger-Dienste, die einen deutlichen Fokus auf mobile Endgeräte haben, ist davon auszugehen, dass auch ein Großteil der karriererelevanten Chatbot-Nutzung auf mobilen Geräten stattfinden wird. In der Post-Smartphone-Ära, in der wir uns aktuell befinden, sind Smartphones bzw. mobile Endgeräte insgesamt zunehmend nicht mehr nur noch als isoliertes Gerät zu betrachten, sondern dienen als Hub bzw. Schaltzentrale zu anderen vernetzten Geräten.

1.2.4Internet der Dinge

Das Potenzial des Internets der Dinge (Internet of Things, IoT) wird von Personalern aktuell meist als sehr gering eingeschätzt. Im Vergleich zu den anderen hier vorgestellten Technologien mag dies auch so sein, die zunehmende Vernetzung von Gegenständen hat aber durchaus auch einige Berührungs- und Einflusspunkte auf HR und sollte daher nicht außer Acht gelassen werden. Die »Smart HRM Delphi«-Studie von Strohmeier et al. konstatiert, dass die Mehrheit der HR-Verantwortlichen das Internet der Dinge noch nicht als relevante Entwicklung erkannt hat. Dementsprechend wird HR von den 37 befragten Experten auch die Fähigkeit abgeschrieben, den Anforderungen der IoT-induzierten Transformation gerecht zu werden.23

Abb. 1.4: Internet der Dinge

[40]Durch Sensoren in tragbaren Geräten – neben den bereits genannten mobilen Endgeräten wie Tablet, Smartphone oder Smartwatch zählen hierzu auch am Körper getragene und mit Sensoren ausgestatte »Wearables« wie z. B. Kleidung, Brille, Handschuhe, Schutzhelm und Fitnessarmband sowie auch Kontaktlinsen, temporäre Tattoos oder andere Formen implantierter Geräte – entstehen laufend personenbezogene Daten. Diese können z. B. für die Personaleinsatzplanung verwendet werden. Auch können Wearables genutzt werden, um Mitarbeitern spezifische, situationsbezogene Anleitungen für bestimmte Tätigkeiten, z. B. die Reparatur einer Maschine, zukommen zu lassen. Außerdem können sie auch die Tätigkeiten als Basis für Schulungsmaßnahmen aufzeichnen. Dies hat natürlich Konsequenzen für die Personalentwicklung. Die durch Sensoren erfassten Daten könnten selbstverständlich auch für Maßnahmen des Gesundheitsmanagements verwendet werden. Ebenfalls technisch vorstellbar, aber überaus problematisch wäre dagegen eine umfassende Leistungsund Verhaltenskontrolle der Mitarbeiter.24

Die generelle Bereitschaft der Mitarbeiter, Wearables im Arbeitsumfeld zu nutzen, scheint nicht nur bei der Generation der Digital Natives vorhanden zu sein. Die Devise »Bring your own device« lässt sich teilweise auch auf die betriebliche Nutzung von privaten Wearables im Unternehmen übertragen. Gemäß einer PwC-Studie sind in den USA viele Mitarbeiter grundsätzlich bereit, ein Wearable am Arbeitsplatz zu nutzen. Wenn der Arbeitgeber es bezahlt, würden 72 Prozent eine Smartwatch, 63 Prozent ein Fitnessarmband und 51 Prozent eine Datenbrille tragen.25 Damit verbunden ist auch die generelle Bereitschaft, die persönlichen Daten an den Arbeitgeber oder interessierte Dritte weiterzugeben, wenn sie im Gegenzug geldwerte Vorteile erhalten. Gemäß einer Studie von Cornerstone OnDemand würden 76 Prozent ihre Produktivität und Arbeitsleistung messen lassen, wenn sie dafür mehr Geld oder Freizeit bekommen würden.26

1.2.5Cloud Computing

Cloud Computing beschreibt die Bereitstellung von IT-Komponenten wie z. B. Speicherplatz, Rechenleistung, Plattformen oder Anwendungssoftware als Dienstleistung über das Internet. Diese können von Unternehmen flexibel und skalierbar nachgefragt werden, ohne dass diese umfassendere eigene IT-Infrastrukturen installieren, betreiben und warten müssen. Die Nutzung der Dienstleistungen erfolgt ausschließlich über technische Schnittstellen, Protokolle und Clientsoftware (i. d. R. einfacher Webbrowser). Dies hat den Vorteil, dass die entsprechende Infrastruktur [41]nicht mehr auf dem lokalen Rechner installiert sein muss (sogenannte »On Premise«-Lösung) und jederzeit und überall – wo ein Netzzugang besteht – darauf zugegriffen werden kann.

Abb. 1.5: Cloud Computing

Cloud Computing ist für die meisten deutschen Unternehmen mit mehr als 20 Mitarbeitern inzwischen ein fester Bestandteil der IT-Infrastruktur. Nutzten 2015 54 Prozent Cloudlösungen, waren es 2019 schon 76 Prozent. Etliche weitere Unternehmen planen oder diskutieren das Thema. Lediglich 6 Prozent wollen auch in Zukunft keine Cloudlösungen nutzen.27

Auch wenn viele HR-Prozesse in deutschen Unternehmen aktuell nach wie vor noch »On Premise« laufen, steigt auch hier der Anteil der Cloud-Lösungen an.28 Laut einer Studie von Promerit nutzen in der DACH-Region gut 75 % der Unternehmen HR-Systeme on-premise (davon 34 % SAP). Bei den führenden HR-Cloud-Lösungen SAP SuccessFactors, Oracle Cloud/Taleo und Workday liegen die Nutzungswerte nach den Studienbefunden jeweils erst im einstelligen Prozentbereich. Nur 16 % der Unternehmen in der DACH-Region geben an, die HR-Cloud-Transformation erfolgreich abgeschlossen zu haben (ggü. 24 % im Rest von Europa).29 Die Covid-19-Pandemie hat aber zu einer weiteren Zunahme der Akzeptanz von Cloud-Lösungen geführt.

[42]Die Varianten des Cloud Computing sind vielfältig und unterscheiden sich zunächst danach, auf was »über die Wolke« zugegriffen wird. Hierbei wird je nach Zugriffsobjekt von Infrastructure as a Service (IaaS), Platform as a Service (PaaS) oder Software as a Service (SaaS) gesprochen.

Im Hinblick darauf, wer auf die Cloud zugreifen kann bzw. wie viele Unternehmen dieselbe IT-Infrastruktur nutzen, lassen sich Public Cloud und Private Cloud als Extremformen unterscheiden. Während bei ersterem verschiedene Unternehmen auf dieselbe Infrastruktur zugreifen, wird die Private Cloud nur von einem Unternehmen genutzt. Während Skalierbarkeit, Kosten- und Zeitaspekte für eine Public Cloud sprechen, hat die Private Cloud Vorteile im Hinblick auf Datenschutz, Kontrolle und Individualisierung. Weil in verschiedenen HR-Themen beide Seiten relevant sein können, empfiehlt sich in der Regel eine hybride Lösung, die sowohl öffentliche als auch private Bereiche hat (Hybrid Cloud).

Als Beispiel kann der aus verschiedenen Krankenhäusern, Pflegeheimen und weiteren Einrichtungen bestehende Berliner Gesundheitskonzern Vivantes aufgeführt werden, der das HCM-System von SAP bewusst inhouse betreibt, auf die SAP-Stammdaten und die digitalen Personalakten jedoch über eine sogenannte Controlled Public Cloud zugreift. Dies bedeutet, dass das Unternehmen den Standort des Rechenzentrums kennt und jederzeit besichtigen kann sowie vor allem der Zugriff nur über eine gesicherte VPN-Verbindung (Virtual Private Network) erfolgt. Dies ist gerade bei sensiblen Personaldaten wichtig. Hier sollte eine Public Cloud stets nur in Form einer Controlled Cloud gewählt werden.30

Dass es zukünftig in Richtung Cloud gehen wird, ist auch deshalb klar, weil alle bedeutenden Hersteller auf eine 100-Prozent-Cloud-Strategie eingeschwenkt sind. SAP bspw. will 2030 – ursprünglich war sogar 2025 vorgesehen – den Support für das alte SAP HCM einstellen, eine Weiterentwicklung findet schon seit Jahren nicht mehr statt. Weiteren Input zum Thema Cloud Computing liefert der Beitrag von Mülder in diesem Buch (Kap. 2).

1.2.6Data/People Analytics

Ein großes Potenzial für HR birgt sicherlich die stärkere Nutzung von Daten für personalbezogene Entscheidungen. Das meist unter den Stichworten People Analytics, HR Analytics oder auch HR Intelligence firmierende Thema basiert auf einer immer größeren Menge von Daten (Big Data) in Verbindung mit zunehmend mächtigeren Datenverlinkungs- und Datenanalysemöglichkeiten (Advanced Analytics, vgl. Abb. 1.6).31

[43]Von Big Data wird gesprochen, weil das Datenvolumen (Volume), insb. aufgrund von vielfältigem Webcontent, elektronischen Kommunikationskanälen sowie Mitarbeiter- und Bewerberakten, kontinuierlich steigt. Auch die Datenheterogenität (Variety) nimmt zu, denn neben konventionellen, nach einer vorgegebenen Struktur gespeicherten Daten, werden zunehmend auch unstrukturierte Daten in Form von Texten, Audio- und Videodateien sowie durch Sensoren erfasste Maschinendaten genutzt. Schließlich steigt auch die Entstehungs- und Analysegeschwindigkeit von Daten (Velocity). Nah- und Echtzeitverarbeitung wird, z. B. über neuartige Datenbanktechnologien wie HANA (High Performance Analytic Appliance) von SAP, in immer größeren Bereichen möglich.32

Gleichzeitig mit den Daten haben sich auch deren Analysemöglichkeiten erhöht (Advanced Analytics). Neben einfachen Kennzahlen bzw. Metriken und multidimensionaler Analyse (OLAP) werden zunehmend auch multivariate Statistikmethoden zum Erkennen von Zusammenhängen, Simulationsverfahren sowie Data-, Text-, Prozess-, Web- und Media-Mining-Verfahren zur automatisierten Mustererkennung eingesetzt. Dadurch wird die Informationsversorgung der Entscheidungsträger ausgeweitet und – bei geeigneter Umsetzung – verbessert.33 Über solche Analysemöglichkeiten wird Big Data zu Smart Data. In einer Metastudie, in der über 100 Einzelstudien betrachtet wurden, konnte wissenschaftlich nachgewiesen werden, dass datenbasierte Algorithmen im Durchschnitt eine höhere Vorhersagekraft haben als Expertenurteile.34

Das zentrale Ziel von People Analytics ist es, Personalentscheidungen stärker informationsbasiert, d. h. auf der Basis von Wissen, zu treffen und weniger intuitiv und vom Bauchgefühl getrieben (evidenzbasiertes Personalmanagement). Hierfür bedarf es neben deskriptiver (Was ist und was war?) auch explanativer (Warum ist/war das so?), prädikativer (Wie wird es?) und präskriptiver (Was sollte/könnte man tun?) Informationen (vgl. Abb. 1.6). Laut der Studie »HR-Analytics 2025« des FAZ-Fachverlags haben zwar 68 % der befragten Unternehmen der DACH-Region ein deskriptives Reporting, aber nur 22 % explanative, 13 % prädikative und 7 % präskriptive Analyseverfahren im Einsatz.35

[44]

Abb. 1.6: People Analytics

Damit Data bzw. People Analytics funktioniert bzw. wertschöpfend ist, braucht es vier zentrale Elemente:

Besitz von bzw. Zugang zu geeigneten Daten;Strukturierung und Nutzbarmachung der Daten (= oft der größte Aufwandsteil);Anwendung eines geeigneten Analyseverfahrens;Bereitschaft und Kompetenz zur Umsetzung der Befunde in Taten.

Einen geeigneten Ansatz, um bei Personalentscheidungen strategisch und strukturiert evidenzbasiert vorzugehen, liefert der im Beitrag von Atabaki/Biemann vorgestellte LAMP-Ansatz nach Cascio/Boudreau.36 Der Ansatz stellt heraus, dass es im Regelfall sowohl vermuteter logischer Zusammenhänge (Logic), geeigneter Analyseverfahren (Analytics) und adäquater Messgrößen (Measures) als auch eines Prozesses zur Anwendung bzw. Umsetzung der Befunde im Personalmanagement (Process) bedarf. Gerade Big-Data-Analysen sind aber auch dafür geeignet, bei fehlenden Logikhypothesen statistische Zusammenhänge (Korrelationen) in großen Datenbeständen zu ermitteln. Hier ist dann allerdings zwingend im Nachgang die Kausalität durch A/B-Testing (d. h. Feldexperimente mit einer Kontrollgruppe) zu verifizieren.

Die konkreten Anwendungsmöglichkeiten von People Analytics sind vielfältig und erstrecken sich über die gesamte Personalmanagement-Wertschöpfungskette (vgl. Kap. 1.5.1 und die Beispiele im Beitrag von Atabaki/Biemann in Kap. 3).37 Laut der bereits angesprochenen Studie des FAZ-Fachverlags dominiert derzeit der Einsatz im Personalcontrolling und der Personalbeschaffung.38 Die umfangreichen Daten im World Wide Web können bspw. Hinweise darauf liefern, wer für eine Stelle fachlich und [45]von den Persönlichkeitseigenschaften geeignet und mit hoher Wahrscheinlichkeit auch wechselbereit ist. Netzwerkanalysen können dabei unterstützen, kommunikative Silos im Unternehmen zu identifizieren und zu schließen. Das Kristallglas-Unternehmen Swarovski nutzt Daten, um Teams möglichst optimal zusammenzustellen.39 Die Analyse von Themen und Tonalität in Social-Media-Plattformen und E-Mails kann dabei helfen, die Stimmungslage im Unternehmen quasi »real-time« zu erfassen – und bspw. in Management Cockpits einzubauen. Xerox, Facebook und Google können aus der Analyse von Mitarbeiterfluktuationen erkennen, was die entscheidenden Einflussfaktoren von Kündigungen sind und entsprechend gegensteuern.40 Die Bank of America konnte allein durch eine evidenzbasierte Optimierung der Pausenzeiten im Callcenter jährlich 15 Mio. USD einsparen.41

Einen sehr guten Einblick, wie ein daten- und evidenzbasiertes Personalmanagement in der Praxis umgesetzt werden kann, liefert der Beitrag zur Einführung eines global einheitlichen People-Analytics-Ansatzes bei Merck (siehe Kap. 19).42 Tolksdorf, Bednarczuk, O’Lear und Saussinan zeigen in diesem Beitrag, welche Bedeutung HR im Rahmen der digitalen Transformation von Merck zukommt, wie die HR-Arbeit durch Daten verbessert werden kann und was dafür strategisch, organisatorisch, technisch und kulturell alles notwendig ist.

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