Digitale Geschäftsmodelle im Gesundheitswesen E-Book

• Herausgeber: MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 579

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Digitale Geschäftsmodelle im Gesundheitswesen verändern sich rasant und bekannte Arbeitsweisen in Unternehmen werden auf links gedreht. Die digitale Transformation wird die nächsten Jahrzehnte das Kernthema im Gesundheitswesen sein. Es stellen sich für die Akteure und Akteurinnen die grundsätzlichen Fragen: - Welche neuen digitalen Geschäftsmodelle lassen sich entwickeln? - Wird es uns als Unternehmen in der Form morgen überhaupt noch geben? Und wenn ja, womit verdienen wir unser Geld? - Wie stellen wir uns als Unternehmen in Hinblick auf diese Herausforderungen und Chancen richtig auf? Hierbei spielen insbesondere organisatorische, personelle, finanzielle, regulatorische und ethische Aspekte eine zentrale Rolle. Das Praxisbuch bietet seinen Lesern eine aktuelle Bestandsaufnahme der Gesundheitsbranche in Hinblick auf die digitale Transformation und beantwortet wesentliche Fragen rund um das Thema Start-up und Gründung eines Digital-Health-Unternehmens wie z.B. Erfolgsfaktoren, Rahmenbedingungen, Finanzierung. Im Zentrum des Buches stehen die spannenden Interviews und Steckbriefe von Gründerinnen und Gründern aus der Digital-Health-Szene, gerahmt von pointierten Expertenbeiträgen, die ein Spezialthema hinsichtlich der drei Stichworte: Herausforderungen/Chancen/nächste Schritte kurz beleuchten. Die Digitalisierung wird die Gesundheitsversorgung rasch deutlich verändern. Dabei werden digitale Geschäftsmodelle zentrale Treiber sein. Das Buch ist ein Begleiter und Impulsgeber für alle, die sich in diesen neuen Geschäftsfeldern bewegen (wollen).

Leseprobe

Matthias Puls | David Matusiewicz (Hrsg.)

Digitale Geschäftsmodelle im Gesundheitswesen

Persönlichkeiten. Zukunftsperspektiven.

Mit einem Grußwort von Gottfried Ludewig und einem Geleitwort von Jörg F. Debatin

mit Beiträgen von

E. Altun | J. Aulenkamp | P. Brandenburg | F. von Bohlen und Halbach | B. de Witte | S. Ebener | S. Fahimi-Weber | J. Graalmann | D. Grönemeyer | T. Grönemeyer | C. Harders | S. Heinemann | T. Herfurth | S. Jansen | A. Jorzig | S. Jungmann | T. Kaatze | S. Kelders | M.-S. S. Kim | K. Ladewig | H. Matthies | D. Matusiewicz | D. Pförringer | P. Plugmann | M. Puls | T. Rödiger | M. Rosenstock | S. Schellberg | T. Silberzahn | T. Sleutel | A. Struchholz | N. Troll | E. Weber | J.A. Werner | B. Zeien

Interviews mit

A.S. Abraham | P. Albrecht | I. Bergen | N. Blum | F. Böhme | F. Bruchmann | S. Chung | V. Engelhardt | M. Faulhammer | S. Geyer | M. Goering | A. Gorny | P. Hadrossek | S. Häussermann | D. Heinrichs | T. Huebner | J. Jacubeit | K. Jünger | H. Klöpper | S. Kopp | F. Lämmel | J. Land | M. Mandler | N. Mehl | D. Meinertz | D. Nathrath | M. Opitz | R. Rittweger | R. Schegg | J. Schildt | V. Schweighart | G. Seibert | B. von Siemens | M. Sievert | P. Skribanowitz | C. Sulzberger | T. Teuber | F. Westermann | N. Zetsche

Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft

Die Herausgeber

Matthias Puls

Geschäftsführer

KENKOU GmbH

Torstraße 177

10115 Berlin

www.matthiaspuls.com

Prof. Dr. David Matusiewicz

Dekan | Gesundheit und Soziales

Direktor | Institut für Gesundheit & Soziales (ifgs)

Professur für Medizinmanagement

FOM | Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige Gesellschaft mbH

KCG KompetenzCentrum für Management im Gesundheits- und Sozialwesen

Leimkugelstraße 6

45141 Essen

www.david-matusiewicz.com

MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG

Unterbaumstraße 4

10117 Berlin

www.mwv-berlin.de

ISBN 978-3-95466554-9 (eBook: epub)

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Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Informationen sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

© MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft Berlin, 2020

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Die Verfasser haben große Mühe darauf verwandt, die fachlichen Inhalte auf den Stand der Wissenschaft bei Drucklegung zu bringen. Dennoch sind Irrtümer oder Druckfehler nie auszuschließen. Der Verlag kann insbesondere bei medizinischen Beiträgen keine Gewähr übernehmen für Empfehlungen zum diagnostischen oder therapeutischen Vorgehen oder für Dosierungsanweisungen, Applikationsformen oder Ähnliches. Derartige Angaben müssen vom Leser im Einzelfall anhand der Produktinformation der jeweiligen Hersteller und anderer Literaturstellen auf ihre Richtigkeit überprüft werden. Eventuelle Errata zum Download finden Sie jederzeit aktuell auf der Verlags-Website.

Produkt-/Projektmanagement: Bernadette Schultze-Jena, Berlin

Lektorat: Monika Laut-Zimmermann, Berlin

Layout, Satz, Herstellung: zweiband.media, Agentur für Mediengestaltung und -Produktion GmbH, Berlin

E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH, Rudolstadt

Zuschriften und Kritik an:

MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG, Unterbaumstr. 4, 10117 Berlin, [email protected]

Grußwort

„Wir stehen an einer Epochenwende. Die Digitalisierung verändert unser Leben – auch im Gesundheitswesen. Wir müssen diese Veränderung annehmen und aktiv gestalten. Patienten sollen spüren, wie digitale Lösungen ihren Alltag verbessern. Und kreative Start-ups sollen die Chance bekommen, sich im streng regulierten Gesundheitsmarkt zu beweisen: Mit innovativen Lösungen, die einen Unterschied machen in der Versorgung von Patienten. Darum haben wir die „Apps auf Rezept" möglich gemacht. Darum führen wir die elektronische Patientenakte ein und stellen die Weichen für das elektronische Rezept. Digitalisierung ist keine Spielerei, sondern die Grundlage einer besseren, personalisierten Medizin. Es ist unsere Aufgabe dafür zu sorgen, dass diese zeitgemäße Versorgung allen Menschen in Deutschland zugutekommt."

Dr. Gottfried Ludewig

Leiter der Abteilung 5 Digitalisierung und Innovation im Bundesministerium für Gesundheit

Berlin im März 2020

Vorwort

Das Gesundheitswesen erlebt aktuell eine nie zuvor dagewesene Revolution: Digitale Geschäftsmodelle bringen gewachsene Strukturen ins Wanken, die bekannten Arbeitsweisen von Akteuren werden auf links gedreht. Die Digitalisierung wird unsere Gesundheitsversorgung rasch deutlich verändern - von der Prävention über die Diagnostik und Therapie bis hin zu Reha oder Pflege. Durch diese disruptive Transformation ergibt sich eine Vielzahl neuer Fragestellungen, deren sichere Beantwortung derzeit schlichtweg noch unmöglich ist. Sicher ist jedoch, dass es neuer Geschäftsmodelle im Gesundheitswesen bedarf - Geschäftsmodelle, die alte Strukturen aufbrechen, den Zugang zur Versorgung vereinfachen (teilweise demokratisieren) und etablierte Marktteilnehmende herausfordern, teilweise ersetzen. Der Hintergrund für die Digitalisierung des Gesundheitswesens ist hinlänglich bekannt: Lebenserwartungen steigen stetig und Menschen wollen ihr Leben nach Möglichkeit bis ins hohe Alter gesund verbringen. Dies erhöht zwingend die Ausgaben im Gesundheitssystem, dessen Finanzierung so nicht mehr möglich sein kann. Es braucht kostengünstige Alternativen sowie eine Verschiebung der Ausgaben hin zu präventiven Maßnahmen. Hier sind neue Player gefragt, die mit innovativen Geschäftsmodellen unser Gesundheitswesen auf ein neues Level heben und gezielt Mehrwerte für die breite Allgemeinheit schaffen: Gründerinnen und Gründer, die das Gesundheitssystem mit ihren Ideen nachhaltig verändern wollen.

Wir waren der Meinung, dass es eines innovativen Buchformats bedarf, um das Potenzial von neuen Geschäftsmodellen im Gesundheitswesen mit seinen neuen Marktteilnehmenden zu beleuchten - unser „Tribe of Mentors" für die Next Generation Healthcare. Denn hinter diesen neuen Business Cases stehen Persönlichkeiten, Entscheiderinnen und Entscheider, Vordenkerinnen und Vordenker. Deshalb stehen im Zentrum dieses Buchs die aus unserer Sicht spannenden Interviews mit eben diesen Gründerinnen und Gründern der Digital-Health-Start-up-Szene, erweitert durch impulsgebende Beiträge von Expertinnen und Experten der Gesundheitsbranche als Wegweiser und Orientierungshilfe.

Dieses Buch ist Ihr Begleiter und Impulsgeber, damit Sie sich in diesen neuen Geschäftsfeldern sicher bewegen. Es bietet Ihnen eine aktuelle Bestandsaufnahme der Gesundheitsbranche in Hinblick auf die digitale Transformation und beantwortet wesentliche Fragen rund um das Thema Start-up und Gründung eines Digital-Health-Unternehmens, wie zum Beispiel Erfolgsfaktoren, Rahmenbedingungen, Finanzierung. Wir hoffen, dass wir damit auch für künftige Digital-Health-Gründer ein Handbuch geschaffen haben, um wichtige Einblicke für den Erfolg des eigenen Unternehmens mitnehmen zu können.

Wir konnten rund ein Drittel weibliche Gründerinnen für dieses Buch gewinnen. Wenngleich Frauen nach wie vor unter erschwerten Bedingungen Start-ups gründen (z.B. ist es nachgewiesen, dass sie einen erschwerten Zugang zu Risikokapital im Vergleich zu männlichen Gründern haben), so zeigt sich, dass in der Gesundheitswirtschaft im Branchenvergleich Frauen bereits bei Unternehmensgründungen überdurchschnittlich vertreten sind. Wir hoffen, dieser Trend verstärkt sich weiter.

Matthias Puls und David Matusiewicz

Berlin und Essen im März 2020

Geleitwort

Die Digitalisierung hat nun auch den Gesundheitsbereich in Deutschland erfasst. Nicht als Selbstzweck - sondern als Mittel zum Zweck einer besseren Versorgung der Menschen. Dabei entstehen viele neue Ideen für sinnvolle digitale Produkte und Dienstleistungen. Voraussetzung für Erfolg ist die Kombination interessanter Produktideen mit attraktiven Geschäftsmodellen, die im vorliegenden Buch in hervorragender Weise vorgestellt und diskutiert werden. Sie sind für Start-ups ebenso relevant wie für etablierte Unternehmen, die bestehende Produkte digitaler ausgestalten wollen.

Möglich geworden ist diese auch international anerkannte Aufbruchsstimmung durch ein regelrechtes Feuerwerk gesetzgeberischer Aktivitäten, die die notwendigen regulatorischen Rahmenbedingungen für den breiten Einsatz digitaler Technologien im deutschen Gesundheitswesen geschaffen haben. Highlights umfassen den neuen Marktzugang („Fast Track") für Digitale Gesundheitsanwendungen (DiGA) bereits im laufenden Jahr sowie die Einführung der elektronischen Patientenakte (ePA) zum 01.01.2021, gefolgt von e-Rezept und anderen Applikationen. Zusätzlich nehmen Nachfrage und Angebot telemedizinischer Dienstleistungen mit erheblichem Momentum weiter zu.

Der Einsatz digitaler Technologien in der Medizin ist wahrlich nicht neu. Moderne Bildgebung, automatisierte Labormedizin sowie die Abläufe in einer Arztpraxis oder Apotheke sind ohne digitale Unterstützung nicht vorstellbar. Neu ist die Konzeption der Digitalisierung als Teamarbeit. Es braucht neben der Politik und der Leistungserbringer, insbesondere der Ärzte und Pflege, vor allem mutige Unternehmer, die die Chancen dieser neuen Technologien erkennen und die Fähigkeit haben, ihre Ideen in neue Produkte und Dienstleistungen zu übersetzen. Die spannende Darstellung der Lebensläufe erfolgreicher digitaler Gesundheitsunternehmer rundet dieses Buch auf eine spannende und geradezu einmalige Weise ab. Bleibt zu hoffen, dass die Zusammenstellung digitaler Geschäftsmodelle und Unternehmerpersönlichkeiten möglichst viele Leser animiert, zu Nachahmern zu werden.

Prof. Dr. med. Jörg F. Debatin, MBA

Leiter des Health Innovation Hub (hih) des Bundesministeriums für Gesundheit

Berlin im März 2020

Inhalt

IDigitale Gesundheit und Versorgung - Personalisiert, agil, vernetzt

1Das Digitale-Versorgung-Gesetz – Digitale Innovationen für das Gesundheitswesen

Henrik Matthies

2Voraussetzungen für eine nachhaltige Verbesserung der medizinischen Versorgungsqualität

Sven Jansen

3Das Digitale-Versorgung-Gesetz – Reputationsaufbau und Marktdurchdringung

Christiane Harders

4Krankenkasse 2020 – Erwartungen junger Menschen an Krankenkassen

Natalie Troll

5Erfolg und Vertrauen bedingen einander – Schnittstelle Politik, Gesellschaft und Wirtschaft

Tanya Herfurth

6Gemeinsam für mehr Gesundheit in Europa: Die Bedeutung von Netzwerken für den Erfolg von Digital-Health-Start-ups

Katharina Ladewig

7Die neuen Grundpfeiler des Gesundheitswesens

Björn Zeien

8So verbindet man Design Thinking mit den Prinzipien der evidenzbasierten Medizin

Sven Jungmann

9Ethik als Treiber innovativer und erfolgreicher Modelle in digitaler Medizin und Gesundheitswirtschaft?

Stefan Heinemann

IIPotenzial Digital – Interventionen und Chancen

1Start-up-Kultur als Voraussetzung für erfolgreiche digitale Geschäftsmodelle bei etablierten Akteuren im Gesundheitswesen?

David Matusiewicz

2Erfolgreich in einem gestapelten Gesundheitswesen: Nachhaltige Geschäftsmodelle brauchen konstruktive Kooperation

Jürgen Graalmann und Tim Rödiger

3Spielfeld statt Ersatzbank: Schlüsselfaktoren für den erfolgreichen Zugang in den Markt für die „Apps auf Rezept"

Emek Altun

4Das digitale Krankenhaus der Zukunft: Smart Hospital

Jochen A. Werner, Thorsten Kaatze und Achim Struchholz

5Offene KI als Innovationskatalysator und Beschützer unserer Menschenrechte

Bart de Witte

6Spitzenverband E-Health: Für ein digitales Gesundheitssystem

Paul Brandenburg

7Innovationen gegen US-amerikanische Dominanz im Gesundheitswesen

Philipp Plugmann

8Das DVG: Neue Chancen für den Einstieg in die Regelversorgung

Alexandra Jorzig

9Eine neue Beziehun: Krankenkassen treffen Digital-Health-Anbieter

Stefan Schellberg und Thomas Sleutel

10Management und Digitalisierung im Medizinstudium

Jana Aulenkamp

11Virtual Reality – Neue Möglichkeiten für die Ausbildung von Medizinern

Michael Rosenstock

IIIBusiness Unusual – Disruptive Innovationen

1Raus aus der Deckung: Warum Ärzte Start-ups gründen sollten

Shabnam Fahimi-Weber

2Nachhaltiger Erfolg durch Messung von Vitaldaten und der Wirksamkeit von Interventionen

Matthias Puls

3Business Model Design – In sechs Schritten zur erfolgreichen digitalen Geschäftsidee

Tobias Silberzahn

4User Engagement für digitale Gesundheits-Apps

Saskia M. Kelders

5Die Hürde der Finanzierung: Company Builder und Venture Capital

Eckhardt Weber

6Wo die Digitalisierung im Gesundheitswesen ankommt

Dominik Pförringer und Min-Sung Sean Kim

7Wunderpille Künstliche Intelligenz?

Dietrich Grönemeyer und Till Grönemeyer

8Machine Learning als Instrument zur Monetarisierung zukunftsgerichteter Geschäftsmodelle

Stefan Ebener

9Präzisionsmedizin und Geschäftsmodelle

Friedrich von Bohlen und Halbach

IVDigitale Köpfe und Karrieren – Die Gründerszene im Kreuzverhör

Anna Svenja Abraham

Mondosano

Philipp Albrecht

HappyMed

Inga Bergen

magnosco (ehemals)

Nora Blum

Selfapy

Frank Böhme

scanacs

Friderike Bruchmann

Medikura

Sophie Chung

Qunomedical

Victoria Engelhardt

Keleya

Marco Faulhammer

CUREosity

Steffen Geyer

simplinic

Mark Goering

MindDoc Health

Alexander Gorny

Kenkou

Paul Hadrossek

Kinderheldin

Sabine Häussermann

VisionHealth

Diana Heinrichs

Lindera

Thomas Hübner

Preventicus

Johannes Jacubeit

lifetime.eu

Katharina Jünger

TeleClinic

Hannes Klöpper

HelloBetter

Silke Kopp

Health & Bits

Friedrich Lämmel

Thryve

Jörg Land

Sonormed

Manuel Mandler

Value Based Managed Care

Nora Mehl

aidhere

David Meinertz

Zava

Daniel Nathrath

Ada Health

Manuel Opitz

Mecuris

Roman Rittweger

ottonova

Reto Schegg

scheggpartner und healthbank Cooperative

Janko Schildt

Emperra

Veronika Schweighart

Climedo Health

Gloria Seibert

Temedica

Björn von Siemens

surgical.ai und caresyntax

Maria Sievert

inveox

Philipp Skribanowitz

Mimi

Chrysanth Sulzberger

imito

Tobias Teuber

Lykon

Frank Westermann

mySugr

Nora Zetsche

Veta Health

Digitale Gesundheit und Versorgung – Personalisiert, agil, vernetzt

1

Das Digitale-Versorgung-Gesetz – Digitale Innovationen für das Gesundheitswesen

Henrik Matthies

1.1Hintergrund und Herausforderung

Das Digitale-Versorgung-Gesetz (DVG) reiht sich in eine Vielzahl von Gesetzen zur Digitalisierung des deutschen Gesundheitswesens ein. Kern ist digitalen Innovationen einen Zugang zur Regelversorgung zu ermöglichen, aber auch möglichst rasch zu verstehen welche Innovationen positive Versorgungseffekte mit sich bringen, und welche die Regelversorgung wieder verlassen müssen. Das DVG regelt darüber hinaus noch weitere Aspekte, wie die Stärkung von Telemedizin oder die Möglichkeit von Krankenkassen einen kleinen Teil ihrer Reserven in digitale Gesundheitsfonds zu investieren. Der Fokus dieses Artikels liegt jedoch auf den digitalen Gesundheitsanwendungen.

Digitale Innovationen haben in Deutschland bis dato faktisch keinen Zugang zur Regelversorgung.

Lediglich über Selektivverträge sowie Präventionskooperationen mit Krankenkassen können Hersteller digitaler Gesundheitsanwendungen (DiGAs) ihre Produkte den gesetzlich Versicherten im Gesundheitswesen zugänglich machen. Das gilt dann aber nur für eine begrenzte Zielgruppe und wenige DiGAs. Somit haben DiGA-Hersteller heute ein sehr begrenztes Monetarisierungspotenzial, viele Innovatoren haben daher bereits Deutschland verlassen – und die Versorgung in Deutschland existiert weitestgehend im nicht-digitalen Zeitalter. Gleichzeitig drängen Technologiekonzerne wie Google, Apple und Amazon über KI-gestützte, vernetzte Consumer-Produkte wie Smartwatches, Lautsprecher und Smartphones mit großer Macht in den Gesundheitsalltag deutscher Versicherte, und fühlen sich oftmals nur ihrer heimischen Gesetzgebung verpflichtet.

Der Zugang in die deutsche Regelversorgung läuft bisher im Wesentlichen über den Gemeinsamen Bundesausschuss (G-BA), dessen Verfahren schnell 5-10 Jahre dauern - ein wesentlicher Grund warum es bis dato keine DiGA in die Regelversorgung geschafft hat. Damit stehen aber auch den Patienten keine digitalen Versorgungsinnovationen zur Verfügung.

Das DVG schafft eine gesetzlich geregelte Umgebung, welche DiGA-Herstellern die Möglichkeit gibt, am Markt zu agieren und für die eigenen Lösungen Erfahrungswerte zu sammeln zum Nachweis der notwendigen positiven Versorgungseffekte. Ärzte sind mit dem DVG ab 2020 in der Lage DiGAs verschreiben zu können - die „App auf Rezept".

Im Vorlauf des Gesetzentwurfs fanden über einen Zeitraum von knapp einem Jahr initiiert durch das Bundesministerium für Gesundheit (BMG) eine Vielzahl von Workshops mit verschiedensten Akteuren des Gesundheitswesens zur Definition von Kernpunkten des DVG statt. Mit Vorlage des ersten Gesetzesentwurfs startete der health innovation hub (hih) im Sommer 2019 eine Roadshow durch fünf deutsche Digital-Health-Ökosysteme, mit deren Hilfe über 400 Start-ups und MedTech-Unternehmen, Ärzte, Krankenversicherungen, Pflegende und viele weitere Leistungserbringer informiert wurden. Dieser frühe Austausch mit den wichtigsten Akteuren sorgte zum einen für eine ausreichende Vorbereitungszeit der DiGA-Hersteller auf die kommende Öffnung des deutschen Gesundheitswesens für digitale Innovationen, zum anderen konnten sehr früh Feedback der Praktiker eingesammelt werden, die bei der konkreten Ausgestaltung des DVG halfen.

1.2Chancen

Das DVG definiert klare Kriterien und einen Zeitrahmen von 12 Monaten, in dem ein DiGA-Hersteller feststellen kann ob seine digitale Versorgungsinnovation fliegt, oder nicht: der sogenannte DVG ,Fast Track'. Das Bundesinstitut für Arzneimittel und Medizinprodukte (BfArM) überprüft die Einhaltung der Kriterien, u.a. in Bezug auf Datensicherheit, Datenschutz und positive Versorgungseffekte. Nach erfolgreicher Prüfung durch das BfArM gelangt die DiGA für zwölf Monate konditional in die Regelversorgung. Jeder Arzt kann ab dann diese DiGA an gesetzlich Versicherte bei Bedarf verschreiben. DiGA-Hersteller müssen die ersten 12 Monate nutzen um ihre Anwendung wissenschaftlich zu evaluieren und so ihre zuvor aufgestellte positive Versorgungshypothese zu beweisen - ein bisher einzigartiges Vorgehen weltweit. Gelingt der wissenschaftliche Nachweis nicht, fliegt die DiGA aus der Regelversorgung und darf sich ohne wesentliche Änderung auch kein zweites Mal bewerben.

Unter einer DiGA subsummiert man nicht nur native Apps, die über den App- oder Playstore zu beziehen sind, sondern insbesondere auch Browser-basierte Anwendungen, Progressive Web Apps und in Zukunft auch alle anderen Formen digitaler Technologien die z.B. als Alexa Skill oder vergleichbarer Plattform jeweils via Consumer Electronic Produkt im Alltag des Patienten genutzt werden kann.

Begrenzt ist der Fast Track auf CE-zertifizierte Medizinprodukte der Klassen I bis IIa nach MDR, ggfs. mit einer Übergangsregelung für Produkte die noch unter MDD zertifiziert wurden. Teil einer CE-Medizinprodukt-Zertifizierung sind umfangreiche Anforderungen an DIN-konformes Qualitäts- und Sicherheitsmanagement des DiGA Herstellers sowie eine ausführliche Darlegung des medizinischen Nutzens. Durch diese europaweit einheitliche Vorqualifizierung ist das Risiko für den User erheblich begrenzt.

Im Rahmen des Fast Track können Innovationen erstmalig in der Regelversorgung ausgerollt werden um deren Effekte auf die Versorgung großvolumig und damit wissenschaftlich valide überprüfen zu können.

Das BMG wird die Erfahrungswerte der ersten wissenschaftlichen Evaluationen der DiGAs sowie die Praxiserfahrungen der Ärzte, Patienten sowie Krankenkassen seinerseits zum Anlass nehmen die Rechtsverordnung zum Fast Track regelmäßig zu überarbeiten – agile Gesetzgebung basierend auf Erfahrungswerten, analog des Vorgehens bei agiler Software-Entwicklung.

Den Preis für die DiGA legt der Hersteller für die ersten 12 Monate selbst fest. Erst nach Vorliegen der wissenschaftlichen Evidenz beginnen die Preisverhandlungen mit dem GKV-Spitzenverband (GKV-SV). Was auf der einen Seite mutig klingt, reguliert sich auf der anderen Seite selbst: Zu teure DiGAs wird kein Arzt verschreiben, und die Preisverhandlungen mit dem GKV-SV werden ab dem zweiten Jahr umso schwieriger. Der DiGA-Hersteller muss außerdem sein Pricing in anderen europäischen Märkten darlegen und wenn möglich das Pricing vergleichbarer, bereits existierender Lösungen aufzeigen.

1.3Einbindung der Ärzte

Passiert eine DiGA erfolgreich die Prüfung des BfArM und gelangt in die Regelversorgung, wird sie aber nur dann verschrieben werden, wenn auch die Ärzte einen konkreten Mehrwert für ihren Alltag und die Gesundheit ihrer Patienten sehen. Daher sollten stets auch die Ärzte über die Chancen und Möglichkeiten digitaler Gesundheitsanwendungen informiert werden.

Ein DiGA-Hersteller tut gut daran, frühzeitig auch wissenschaftliche Fachgesellschaften und Berufsverbände der Ärzte miteinzubeziehen, um die Akzeptanz und das Verständnis der Wirkweisen der jeweiligen DiGA innerhalb der Ärzteschaft zu erhöhen.

Bisher haben sich einige Fachgesellschaften wie z.B. die Diabetologen, Dermatologen oder Schmerztherapeuten bereits intensiver mit DiGAs auseinander gesetzt, während andere Fachärzte und -gesellschaften den neuen Möglichkeiten noch abwartend gegenüberstehen.

Durch das DVG wird belastbare wissenschaftliche Evidenz generiert, die messbare positive Versorgungseffekte aufdeckt. Schon heute nutzen viele vor allem chronisch Kranke DiGAs, die sie in ihrem gesundheitlichen Alltag unterstützen. Diese Nutzergruppen können durch das DVG systematisch erfasst und evaluiert werden. Ärzte die sich schon heute intensiv mit DiGAs beschäftigen, werden in Zukunft einen Wissensvorsprung bei der Einbindung von DiGAs in die Gesundheitsversorgung haben. Es ist zu erwarten, dass viele ihrer Patienten in Zukunft eine bessere Diagnose, Therapie oder auch Rehabilitation erleben.

Aktuell fehlt neben dem Verständnis über die Versorgungseffekt der DiGAs auch Forschung zur bestmöglichen Verschreibung und Einbindung von DiGAs in das ärztliche Handeln. Hier wird es in den nächsten Jahren sicher einen großen Bedarf an weiterer Forschung geben.

Alle Start-ups, die die geforderten Kriterien des oben angesprochenen Fast Tracks erfüllen, werden durch das DVG in einem Verzeichnis mit ihrer medizinischen Zweckbestimmung nach CE, ihrer positiven Versorgungshypothese bzw. ihrem erwiesenen Nutzen geführt. In der Folge kann der Arzt leicht erkennen, für welche Zielgruppe welche Anwendungen verwendet werden.

Der Erfahrung nach stehen Krankenkassen dem DVG grundsätzlich positiv gegenüber und befürworten strukturierte, vergleichbare Verträge. Gleichzeitig sollen sich Apotheken und Krankenhäuser im Laufe der Zeit an die Telematik-Infrastruktur anschließen, Berufsgruppen wie Hebammen, Physiotherapeuten und Pflege- sowie Rehabilitationseinrichtungen können sich dieser freiwillig angliedern lassen.

Mit dem DVG wird eine Öffnung des Gesundheitsmarktes für Innovationen erreicht, die nicht nur das Potenzial hat den recht starren Gesundheitsmarkt zu digitalisieren, sondern die für die Versicherten in Deutschland innerhalb kurzer Zeit nach klaren Kriterien evaluiert, ob eine digitale Innovation tatsächlich den angenommenen Nutzen und damit eine bessere Versorgung für die Versicherten in Deutschland bringt - oder nicht.

Dr. Henrik Matthies

Henrik Matthies hat BWL an der WHU in Vallendar studiert, 5 Jahre im Bertelsmann Konzern gearbeitet und zu den Interdependenzen von Offline- und Online User Behaviour an der RWTH Aachen promoviert. Seit 2011 hat er verschiedene Start-ups gegründet und als Geschäftsführer aufgebaut, zuletzt das Digital-Health-Unternehmen Mimi Hearing Technologies. Seit März 2019 ist er Managing Director des health innovation hubs.

2

Voraussetzungen für eine nachhaltige Verbesserung der medizinischen Versorgungsqualität

Sven Jansen

2.1Voraussetzungen für eine nachhaltige Verbesserung der medizinischen Versorgungsqualität

Unser Gesundheitswesen befindet sich gegenwärtig in einem tiefgreifenden Umbruch, der in den kommenden Jahren weiter an Dynamik gewinnen wird. Einerseits bringt die Digitalisierung eine nie dagewesene Komplexität und eine ganze Reihe von neuen Herausforderungen mit sich, die es zu bewältigen gilt. Arbeitsabläufe, Prozesse, Wertschöpfungsketten und ganze Geschäftsmodelle sind im Begriff, sich grundlegend zu verändern. Laut aktuellen Studien wird dieser Wandel sogar deutlich schneller kommen als ursprünglich gedacht (vgl. Choueiri et al. 2019). Damit die Digitalisierung ihr Potenzial zur Qualitätsverbesserung der medizinischen Versorgung bei gleichzeitiger Kostenreduktion entfalten kann, sind gewiss innovative Gestaltungsansätze gefragt.

Anderseits nimmt der Druck auf unsere medizinischen Versorgungssysteme stetig zu, denn mit wachsender Lebenserwartung steigt auch die Anzahl chronischer und kostenintensiver Erkrankungen. In Zeiten demografischen Wandels, akuten Pflegenotstandes und steigender Patientenzahlen stellt sich zunehmend die Frage nach einer nachhaltigen und zukunftsfähigen Gesundheitsversorgung. Im Jahr 2018 erwirtschaftete die Gesundheitswirtschaft etwa jeden achten Euro des deutschen Bruttoinlandsprodukts. Doch obwohl dieser Bereich zu den größten Branchen und Arbeitgebern der deutschen Wirtschaft gehört, stoßen unsere Gesundheits- und Pflegesysteme bereits heute an ihre Kapazitätsgrenzen.

Wir können diese vielfältigen Herausforderungen als heraufziehende Krise deuten, oder sie aber als Chance begreifen, nicht nur für neue Geschäftsmodelle, sondern auch für eine grundsätzliche Umgestaltung von Funktionsgefügen und ein leistungsfähigeres und kostengünstigeres Gesundheitssystem. Eine nachhaltige Verbesserung der Versorgungsqualität und eine Senkung der Pro-Kopf-Kosten der Gesundheitsversorgung kann jedoch nur gelingen, wenn wir offener und flexibler auf neue Entwicklungen reagieren, bestimmte Versorgungsstrukturen neu gestalten und die Vorteile und Möglichkeiten der Digitalisierung stärker nutzen.

2.2Digitalisierung als Enabler

Die Digitalisierung ist zweifelsohne ein zentraler Baustein zur Bewältigung der vor uns liegenden Probleme und ein wichtiges Instrument zur Qualitäts- und Kostensteuerung. Doch nur mit entsprechend durchdachten Lösungsstrategien lässt sich das Potenzial der digitalen Transformation – wie etwa die Vereinfachung und Verbesserung von Prozessen und Arbeitsabläufen – effektiv nutzbar machen. NOVENTI hat in diesem Zusammenhang sogenannte „Enabler" entwickelt, bei denen es sich um Instrumente und Services zur Verbesserung der Gesundheitsversorgung handelt. Diese erweitern das digitale Leistungsspektrum der im Gesundheitswesen beteiligten Partner und schaffen beispielsweise technologische Voraussetzungen zur sicheren und qualitativ hochwertigen Kommunikation.

Unser Gesundheitswesen als Ganzes steht vor zwei wesentlichen Herausforderungen. Eine dieser Herausforderungen hängt unmittelbar mit dem digitalen Wandel zusammen. Dabei geht es einerseits um die Modernisierung der Informationstechnik und die Entwicklung von leistungsfähigen IT-Infrastrukturen und andererseits um die flächendeckende Einführung von gezielten und intelligenten Data-Analytics-Ansätzen. Beides sind grundlegende Voraussetzungen für die Schaffung neuer, leistungsfähiger Versorgungs- und Disease-Management-Programme, die wiederum zur Verbesserung der medizinischen Versorgung beitragen.

Die zweite Herausforderung bezieht sich auf die Überwindung der Sektorierung des Gesundheitssystems – und auch hier kommt der Digitalisierung eine Schlüsselrolle zu, denn sie ermöglicht einen durchgängigen Behandlungspfad ohne geschlossene Schnittstellen.

2.3Gesundheit aus einer Hand: Die Überwindung der Sektorierung

Hierzulande verharren wir bislang in einer fragmentierten und reaktiven Gesundheitsversorgung, die durch wiederkehrende Brüche im Behandlungsverlauf und im Informationsfluss gekennzeichnet ist. Viele andere Länder, wie zum Beispiel Großbritannien, Frankreich oder die Vereinigten Staaten, sind hier einen Schritt weiter als wir. Anstelle einer isolierten Behandlung tritt dort in integrierten Versorgungsstrukturen eine umfassende und individuelle Gesundheitsversorgung aus einer Hand. Diese ermöglicht einerseits einen Gesamtüberblick über den individuellen Gesundheitszustand und andererseits eine Gesamtbehandlung und somit auch einen besseren Genesungsprozess.

Ein proaktiv und vorausschauend agierendes Care-Team, bestehend aus Haus- und Fachärzten, Pflegern, Apothekern und Therapeuten, kümmert sich gemeinsam um den Patienten und kann jederzeit auf relevante Daten und Informationen zugreifen. Ein Koordinator steuert den gesamten Genesungsprozess und überwacht, ob sich das Krankheitsbild verbessert. Die Leistungsangebote sind dadurch gezielt aufeinander abgestimmt und außerdem an spezifische Indikatoren und Ergebnisse gebunden. Basierend auf dem sogenannten Outcome-Framework steht der Einsatz von medizinischen Leistungen stets in Relation zu den aufgewendeten Kosten und basiert auf messbaren Daten und Fakten. In erster Linie geht es also nicht um die Qualität der Versorgung, denn diese wird sehr subjektiv bewertet, sondern um den Outcome. Die Gesamtbetrachtung des Patienten – und dessen Zufriedenheit mit der Versorgung – steht dabei im Mittelpunkt und wird konsequent umgesetzt.

2.4Die Integration sektorenübergreifender Wertschöpfungsketten und Geschäftsmodelle

In dieser Hinsicht können wir in Deutschland noch viel von anderen Gesundheitssystemen, wie etwa dem angelsächsischen und französischen, lernen. Doch wie kann es gelingen, sektorenübergreifende Wertschöpfungsketten und Geschäftsmodelle auch in Deutschland zu integrieren? Ist es nicht auch eine gesellschaftspolitische Pflicht, eine moderne Versorgung zugänglich zu machen? Zunächst werden wir eigene Konzepte und Lösungswege entwickeln müssen, denn aufgrund historisch gewachsener Grundvorstellungen und unterschiedlicher Rahmenbedingungen, lassen sich fremde Systeme nicht einfach ohne Weiteres übernehmen. Finanzierungsstrukturen müssen reformiert und Versorgungsstrukturen neu gedacht werden. Der Wandel von einer reaktiven Behandlung hin zu einer prädiktiven und präventiven Medizin, die sich umfassend und vorauschauend mit den Bedürfnissen der Patienten auseinandersetzt und gleichzeitig eine gezielte und kosteneffiziente Behandlung ermöglicht, muss zum Beispiel so gestaltet werden, dass die medizinische Versorgung keinesfalls rationiert oder begrenzt wird, wie es etwa in Großbritannien häufig der Fall ist. Außerdem gilt es zukünftig, die Kundenbedürfnisse im dritten Gesundheitsmarkt zu antizipieren.

Der dritte Gesundheitsmarkt

Der dritte Gesundheitsmarkt beschreibt das Zusammenwachsen des ersten und des zweiten Gesundheitsmarktes. Der Begriff ist noch nicht abschließend definiert, aber die Marktteilnehmer positionieren sich bereits. Der dritte Gesundheitsmarkt basiert auf der Share Economy sowie dem Austausch von Gesundheitsdaten von Gesundheitsdaten. Er zielt damit auf eine umfassendere und effizientere Behandlung ab, die vom Patienten beeinflusst ist. Dabei hängt der Erfolg in diesem Gesundheitsmarkt maßgeblich von der Kenntnis über den Patienten ab.

Es braucht ein modernes Qualitätsverständnis, neue Konzepte und Geschäftsmodelle, und ein allgemeines Umdenken im Gesundheitssektor. Im Gesundheitswesen erfreut sich der Prozessgedanke einer immer größer werdenden Beliebtheit. Mit der prozessorientierten Bewertung von medizinischen Leistungen lassen sich entstandene Kosten viel besser in Relation zu den jeweiligen Behandlungsergebnissen setzen. Was wiederum zu Kostentransparenz und einem neuen Qualitätsverständnis führt, welches sich am tatsächlichen Bedarf der Versorgung und nicht dessen Vergütung orientiert. Das Ziel dieses Geschäftsmodells ist der optimale Einsatz von medizinischen Leistungen im Sinne einer integrativen Versorgung, indem die wirksamsten und gleichzeitig kostengünstigsten Leistungen flexibel zur Verbesserung des Outcomes herangezogen werden.

2.5Der Ansatz von NOVENTI

Auch bei NOVENTI stehen neue Geschäftsmodelle im Fokus. Wir sind heute dabei, die Weichen für die Zukunft zu stellen und konzentrieren uns dabei insbesondere auf die Handlungsfelder Digitalisierung und Nachhaltigkeit. Das erste Handlungsfeld umfasst eine Digitalisierungsstrategie, die das ganze Gesundheitswesen einbezieht. Ein Gesundheitswesen, in dem eine vernetzte und patientenzentrierte Versorgung nachweislich zur Verbesserung der Gesundheit der Bevölkerung beiträgt. In unserem Ökosystem arbeiten wir mit offenen Schnittstellen, um die Interoperabilität der verschiedenen Systeme sicherzustellen.

Die elektronische Gesundheitsakte

Daten müssen in alle Richtungen fließen können. Die elektronische Gesundheitsakte ermöglicht eine fall- und einrichtungsübergreifende Dokumentation der Krankheitsgeschichte, mit der Patienten zu den unterschiedlichen Leistungserbringern gehen können. NOVENTI ermächtigt den Patienten, diese elektronische Gesundheitsakte zu den verschiedenen Stellen mitzubringen.

Das zweite Handlungsfeld spielt eine übergeordnete Rolle und geht über die Grenzen unseres Fachgebiets hinaus: Ohne einen gesunden Planeten laufen alle unserer Anstrengungen ins Leere. Auch hier gilt es also, Sektorengrenzen einzureißen: Gesundheit ist kein in sich geschlossenes Themenfeld, sondern hängt unmittelbar mit allen anderen Bereichen unseres Lebens zusammen. Nachhaltigkeit ist deshalb ein wesentlicher Bestandteil unserer Unternehmensphilosophie und die Grundvoraussetzung für die Verbesserung der medizinischen Versorgungsqualität.

Nachhaltigkeit und der Bruttowertschöpfungsansatz

Die nachhaltige Ausrichtung der Gesundheitssysteme ergibt sich aus ökologischen, sozialen und ökonomischen Aspekten. Denn neben der ökologischen Dimension umfasst Nachhaltigkeit auch eine soziale und eine ökonomische Dimension. Eine gesunde Bevölkerung wirkt sich nachweislich positiv auf das Bruttosozialprodukt aus. Der Gesundheitswirtschaft kommt deshalb eine gewichtige gesamtwirtschaftliche Bedeutung zu. Wir sprechen in diesem Zusammenhang auch von der Bruttowertschöpfung (oder auch von „gross value added"). Diese stellt den Wachstumsbeitrag dar.

Literatur

Choueiri P et al. (2019) Future of Health: Eine Branche digitalisiert sich – radikaler als erwartet. In: Roland Berger Focus. URL: https://www.rolandberger.com/de/Publications/Digitalisierung-im-Gesundheitswesen-Handeln-statt-sondieren.html (abgerufen am 21.01.2020)

Dr. Sven Jansen

Der promovierte Biochemiker startete seine Karriere 2001 im Kooperationszentrum Medizin der Universität Bremen, bevor er ab 2005 sein Management-Know-how in der Strategie- und Managementberatung u.a. von Booz Allen Hamilton in Dubai und bei GE Healthcare in Paris einbrachte. Zuletzt zeichnete er bei CSC Global Healthcare als Partner für die Bereiche Gesundheitswirtschaft und Pharmaindustrie verantwortlich und fungierte gleichzeitig als Geschäftsführer für die Region Zentral- und Osteuropa. Seit April 2017 ist er Geschäftsführer der NOVENTI GmbH und seit August 2017 Vorstand der NOVENTI Health SE.

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Das Digitale-Versorgung-Gesetz – Reputationsaufbau und Marktdurchdringung

Christiane Harders

Am 7. November 2019 verabschiedete der Bundestag das Digitale-Versorgung-Gesetz (DVG). Ein Meilenstein bei der Digitalisierung des Gesundheitssystems. Anwendungen, die einen medizinischen Mehrwert für den Patienten haben, werden ab 2020 erstattungsfähig und im Rahmen der Regelversorgung zugänglich – als Ergänzung zu bestehenden Diagnosen und Therapien (vgl. Kerstholz u. Gill 2019).

Erste Effekte für den Patienten lassen wohl aufgrund der Komplexität und des umfassenden Zertifizierungsprozesses bis Mitte 2020 auf sich warten. Die Tragweite für Versicherte, Ärzte, Krankenversicherungen und App-Entwickler allerdings sind seit der Gesetzesverkündung sichtbar. Während Ärzteverbände kritisch anmerken, dass ihre Expertise Teil der Prüfung einer App sein muss, stehen App-Entwickler vor der Frage, ob sie für ihr Produkt eine Erstattung anstreben wollen. Die Krankenversicherungen dagegen treibt vor allem die technische Umsetzung der Erstattung um. Und während Ende 2019 bereits ersichtlich ist, dass die Version des DVG, mit der dieser weltweit einzigartige Umbau begonnen wird, nur ein Startpunkt sein kann und keinen Anspruch auf Vollständigkeit einfordert, reagiert der Markt positiv. Anbieter von digitalen Gesundheitsanwendungen (DiGA) gründeten im Oktober 2019 den Spitzenverband Digitale Gesundheitsversorgung, Informationsveranstaltungen vom health innovation hub (hih) des Bundesministeriums für Gesundheit sind überall in Deutschland gut besucht und die Vertreter der Anspruchsgruppen positionieren sich mit Stellungnahmen zum Gesetz (vgl. Stüber 2019).

3.1Die kommunikative Komponente des DVG

Neben der grundsätzlichen Anwendung durch die Versicherten ergeben sich für Ärzte, Krankenkassen, aber vor allem die Anwender der digitalen Gesundheits-Apps neue Chancen und kommunikative Herausforderungen. Wie erfahren Patienten von den neuen Möglichkeiten und dem individuellen Mehrwert? Wodurch kann die Akzeptanz dieser neuen Behandlungsmodelle gefördert werden? Welcher Anbieter setzt sich beim Arzt und dem Patienten perspektivisch durch? Auf welchen Wegen erfahren Investoren von Entwicklungen mit großem Potenzial?

Viele diese Fragen zeigen in Richtung der strategischen Kommunikation, denn schon vor dem Einstieg in den Fast Track (Prozess der Prüfung und Aufnahme in das Verzeichnis erstattungsfähiger Anwendungen) eröffnet sich, dass nicht zwangsläufig das medizinisch hochwertigste Produkt als Marktsieger als Sieger aus dem Prozess hervorgeht. Vielmehr sehen sich alle Entwickler einer DiGA plötzlich einem Marktvolumen von rund 73 Millionen gesetzlich versicherten Patienten gegenüber, die Orientierungshilfe bei der Auswahl der richtigen Anwendung benötigen.

3.2Einfluss der Kommunikation – Zwei Beispiele

3.2.1Die medizinische Zweckbestimmung

Um im Rahmen des DVG den Einstieg in den ersten Gesundheitsmarkt zu schaffen, muss eine Gesundheits-App zunächst als Medizinprodukt zertifiziert sein. Die medizinische Zweckbestimmung ist das Herzstück, da sie sozusagen den Mehrwert der App definiert.

Die medizinische Zweckbestimmung grenzt die Anwendung von reinen Lifestyle-Produkten ab. Sie ist realistisch und nachweislich zu formulieren und muss über alle Materialien hinweg einheitlich und eindeutig vom Hersteller vermittelt werden.

Laut den Vorgaben des Bundesinstituts für Arzneimittel und Medizinprodukte (BfArM), das für die Zertifizierung der Apps zuständig ist, beschreibt diese Zweckbestimmung die Verwendung, für die diese DiGA nach Angaben des Herstellers bestimmt ist (vgl. Rämsch-Guenther 2016). Damit sind alle Kommunikationsmittel gemeint, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen. Das heißt im Klartext, der Zweck des Produkts muss immer einheitlich beschrieben werden. Wenn also auf der Webseite davon gesprochen wird, dass die App bei der Überwachung von Diabetes mellitus hilft, muss das genau so auch in den Vertriebsunterlagen, Medienberichten und dem Investoren-Pitch zu finden sein. Daher müssen sich DiGA-Entwickler bereits an diesem Punkt ihrer Zertifizierung umfassende Gedanken zur Zielsetzung machen. Für eine digitale Gesundheitsanwendung ist das allein schon ein Drahtseilakt, denn der Evidenznachweis, der erbracht werden muss, fußt auf der medizinischen Zweckbestimmung. Deshalb muss das Produkt diese Zweckbestimmung unbedingt nach wissenschaftlichen Kriterien und beispielsweise mithilfe digitaler Biomarker tatsächlich nachweisen können. Es ist zwingend notwendig, dass sie überall konsistent kommuniziert wird. Gleichzeitig muss entlang der medizinischen Zweckbestimmung eine Kommunikationsstrategie entwickelt können, die sowohl Patienten als auch Ärzte anspricht.

3.2.2Der erhöhte Investitionsbedarf – Möglichkeiten der Investoren-Kommunikation

Während also der Blick nach vorne bei allen kommunikativen Maßnahmen angeraten ist, stellt sich die Frage eines geordneten Einstiegs.

Der erhöhte Investitionsbedarf durch den vergrößerten Markt und die straff definierten Anforderungen ist, ebenso wie die medizinische Zweckbestimmung auch, im Lichte der Kommunikation zu betrachten. Bereits während der Antragstellung beim BfArM kann die Investoren-Kommunikation in Angriff genommen werden. Dazu zählt beispielsweise, die Sichtbarkeit des eigenen Unternehmens in Wirtschafts- und Finanzmedien zu erhöhen. Investoren werden durch das DVG zunehmend auf das Thema E-Health aufmerksam und die Attraktivität steigt massiv durch die voraussichtliche Erstattbarkeit. Klar ist allerdings auch, dass das DVG kein Freifahrtschein beim Investor ist, da es allein noch keine App erfolgreich macht. Somit ist die strategische Sichtbarkeit im Vergleich zu Mitbewerbern äußerst wichtig. Neben Wirtschafts- und Finanzmeldungen können auch Erwähnungen in relevanten themenspezifischen Listen spezialisierter Medien einen guten Einstieg zum Investor bedeuten.

Um beim Beispiel Diabetes zu bleiben, sollten Übersichtsartikel zum Thema „Digitalisierung der Diabetes" unbedingt das eigene Unternehmen enthalten, wenn die Zweckbestimmung in der Therapiebegleitung von Diabetes mellitus liegt. Neben der Möglichkeit, durch mediale Berichterstattung von Investoren gefunden zu werden, sind Beiträge in Print-, Online- oder TV-Medien eine Bestätigung der Reputation.

Ein Investor, mit dem man bereits im Gespräch ist, wird in seiner Meinung von der Berichterstattung beeinflusst. Wenn also im Investoren-Pitch-Deck Artikel in renommierten Medien geführt werden, erzeugt das den Anschein, dass unabhängige Journalisten das eigene Unternehmen oder Produkt als relevant und seriös bewerten.

3.3Das Ziel der Kommunikation – Reputation und Marktbekanntheit

Öffentlichkeitsarbeit und eine langfristige Kommunikationsstrategie sind wirksame Hilfsmittel, um nach dem ersten Jahr in der Regelversorgung erfolgreich in die Preisverhandlung mit den Spitzenverbänden treten zu können und einen rentablen Preis für das eigene Produkt zu erreichen.

Ein Unternehmen kann sich hohe Reputation und glaubhafte Seriosität nicht selbst geben. Artikel in unabhängigen Leitmedien und in der Fachpresse helfen dabei, eine sinnvolle Abgrenzung von Mitbewerbern für Ärzte und Patienten sichtbar zu machen.

Daran schließt das zentrale Ziel von PR und Kommunikation an: Das erste Jahr in der Regelversorgung. Die Formulierung der medizinischen Zweckbestimmung und die konsequente Adaption für alle Kanäle und Materialien sind ein einmaliger Aufwand zum Auftakt in den ersten Gesundheitsmarkt. Auch die Investoren-Kommunikation lässt sich in gewisser Weise als Mittel zum Zweck verstehen.

Über allen Aktivitäten steht allerdings immer der Blick auf das erste Jahr, denn spätestens ein Jahr nach der Aufnahme in das DiGA-Verzeichnis müssen die Anwender Rede und Antwort stehen. Das heißt: Nur wenn viele Patienten die App genutzt und viele Ärzte sie verschrieben haben, kann das Unternehmen beispielsweise durch eine klinische Studie zeigen, welchen Mehrwert das Produkt für Versicherte bietet. Marktbekanntheit, Akzeptanz bei den Ärzten und Vertrauen in die Qualität des Produkts sind klare Ziele der strategischen Kommunikation. Darüber hinaus geben sie eine Art Siegel, denn neben dem Arzt vertraut der Patient v.a. objektiven Berichten. So lässt sich für den Nutzer viel eher erkennen, welche DiGA zu seinen Bedürfnissen passt und welchem Unternehmen er im Kontext seiner eigenen Gesundheit das Vertrauen schenken möchte.

34Die Zielgruppen im Blick

Die Zielgruppenansprache ist unter dem Aspekt von Reputation und Seriosität unbedingt zu beachten. Für Ärzte muss ersichtlich werden, dass die Anwendung nachweislich wirksam und qualitätsgesichert ist. Im Praxisalltag spielt darüber hinaus die Interoperabilität und das Einfügen in den Arbeitsalltag eine übergeordnete Rolle. Patienten dagegen müssen sofort verstehen, welchen persönlichen Mehrwert sie haben, schnelle Anwendungserfolge erleben und das Produkt als positiv in der Außendarstellung erleben. Kein Anwender möchte eine App nutzen, die gerade einen Datenskandal hatte Zusätzlich lohnt sich die Integration der sozialen Komponente der Anwendung in die Kommunikation. Der Erstkontakt mit einer Anwendung findet beispielsweise durch die eigene Recherche, Gespräche mit Angehörigen oder anderen Betroffenen statt. Das setzt ein intrinsisches Informationsinteresse des Patienten oder zumindest eine Motivation voraus. Die andere Variante ist die mediale Berichterstattung: Hier ist der Königsweg eindeutig die nutzerzentrierte Patientengeschichte - der Patient möchte sich in der Darstellung selbst wiederfinden.

Praxistipps: Bekanntheit und Vertrauen legen den Grundstein für die Marktdurchdringung

Nehmen Sie sich die Zeit, eine durchdachte Kommunikationsstrategie zu entwickeln und auf Ihre gesamte Ansprache (Marketing, Vertrieb, Webseite etc.) anzuwenden.

Treten Sie in den Dialog mit den für Ihr Produkt relevanten Medien.

Machen Sie es den Journalisten einfach: Eine gut sortierte Presseseite und eine hochwertige Pressemappe erhöhen die Wahrscheinlichkeit der Berichterstattung.

Finden Sie die passenden Instrumente der PR – von Pressemitteilungen und Statements zu tagesaktuellen Themen, von Konferenzen bis hin zu Verbrauchergeschichten ist alles möglich.

Denken Sie holistisch: Influencer-Kampagnen, Performance-Marketing und Netzwerk-Kooperationen erweitern den Handlungsspielraum.

Ein allgemein gültiges Vorgehen, das zu jedem Produkt und jeder Unternehmensphase passt, wird der Komplexität des DVGs nicht gerecht. Vielmehr geht es darum, für das eigene Unternehmen und die DiGA entlang einer professionellen Strategie die Weichen für den Erfolg zu stellen. Dann kann es auch jungen Unternehmen, die bei Verbraucher und Arzt noch keine Sichtbarkeit generiert haben, gelingen, Erfolg im ersten Gesundheitsmarkt zu haben. Öffentlichkeitsarbeit ist in diesem Zuge das Mittel der Wahl, um mit kontrollierbaren finanziellen Mitteln sowohl Investoren und Krankenkassen auf sich aufmerksam zu machen als auch Ärzteverbände von der Hochwertigkeit zu überzeugen. Und nicht zuletzt dem Patienten die individuelle Geschichte zu erzählen.

Literatur

Kerstholz M, Gill C (2019) Bundestag stimmt für Pläne zur Digitalisierung des Gesundheitswesens. In: Tagesschau.de. URL: https://www.tagesschau.de/multimedia/video/video-617967.html (abgerufen am 08.01.2020)

Rämsch-Guenther N (2016) Die BfArM-Orientierungshilfe – Unterstützung für App-Entwickler. In: Bundesinstitut für Arzneimittel und Medizinprodukte. URL: https://www.bfarm.de/SharedDocs/Downloads/DE/​Service/Termine-und-Veranstaltungen/​dialogveranstaltungen/dialog_2016/160608/​02_Folien_Raemsch-Guenther.pdf?__blob=publicationFile&v=3 (abgerufen am 08.01.2020)

Stüber J (2019) Die größten Hürden für Gesundheits-Start-ups sollen bald fallen. In: Gründerszene.de. URL: https://www.gruenderszene.de/health/health-innovation-hub-roadshow (abgerufen am 08.01.2020)

Christiane Harders

Christiane Harders ist Beraterin bei The Medical Network, der Kommunikationsberatung für E-Health-Unternehmen. Sie betreut dort als Expertin für das Digitale-Versorgung-Gesetz und Telemedizin Kunden aus diesen Geschäftsbereichen. Bevor sie Teil von The Medical Network wurde, machte Christiane Harders ihren Master der Strategischen Kommunikation mit dem Schwerpunkt Vertrauen und verantwortete die PR in verschiedenen Start-ups, unter anderem im Bereich E-Health.

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Krankenkasse 2020 – Erwartungen junger Menschen an Krankenkassen

Natalie Troll

Internet und Smartphones bestimmen den Alltag besonders von 15- bis 35-Jährigen. Alles wird digitaler und mobiler, doch ist das auch die Erwartung an eine Krankenkasse? Was ist jungen Menschen bei ihrer Krankenkasse wichtig? Steht die Digitalisierung an erster Stelle oder doch das Prinzip der Solidarität? Die BKK Young Talents haben nachgefragt und die Antworten von 320 Personen im Alter zwischen 15 bis 35 Jahren ausgewertet. Rund 60% der Zielgruppe, die nicht im Gesundheitswesen tätig sind, haben sich noch nie bewusst mit ihrer Krankenkasse beschäftigt. Die Online-Umfrage zur Erwartungshaltung junger Menschen an ihre Krankenkasse hat überraschende Ergebnisse hervorgebracht und hilft die Zielgruppe besser zu verstehen.

Das Gleichgewicht zwischen Künstlicher Intelligenz und persönlichem Kontakt ist wichtig.

4.1Digitalisierung - Wunsch der jungen Generation?

Die Generationen Y und Z sind Generationen, welche mit digitalen Technologien aufgewachsen sind und selbstverständlich in ihren Alltag einbinden. Diese Affinität erweckt den Anschein, dass die Krankenkasse der Zukunft für diese Altersgruppen von Chatrobotern, digitalen Geschäftsstellen und Apps dominiert wird. Für 43% der Befragten ist jedoch der persönliche Kontakt wichtiger, als der digitale Fortschritt. Es besteht weiterhin das Bedürfnis, die Krankenkasse als einen Kümmerer in Person an seiner Seite zu haben. Wenn digital, dann spielt für den jungen Versicherten eine entscheidende Rolle, ob es sich um administrative oder bewilligungsrelevante Themen handelt. Gerade wenn es um die Bearbeitung von Leistungen geht, vertraut die Mehrheit (70%) einem Sachbearbeitenden mehr als Künstlicher Intelligenz (KI). Grundsätzlich legen Versicherte (87%) mehr Wert auf den/die Kundenberater/-in als auf KI. Sie stehen der KI noch kritisch gegenüber und verbinden damit einen Qualitätsverlust. Handelt es sich jedoch, um allgemeine Betreuung, so ist die junge Generation recht aufgeschlossen. Nur 15% wählten die Betreuung vor Ort, 27% per Telefon, 43% digital und 14% hatten keinerlei Präferenz. Entscheidend ist daher, wo und wie digitale Produkte sinnvoll eingesetzt werden können, um das Vertrauen der Versicherten aufrechtzuerhalten. Es muss ein Bewusstsein darüber bei den Krankenkassen entstehen, was Kundinnen und Kunden als positive Digitalisierung sehen und was als unpersönlich. Es ist notwendig, die Bedürfnisse genau zu kennen, nachzufragen und nicht anhand von Vermutungen Produkte zu entwickeln, welche dann von Benutzerinnen und Benutzern abgelehnt werden. Digitale Produkte müssen zielgruppengerecht, konzeptionell durchdacht, benutzerfreundlich und verlässlich sein. Die Bedienung sollte sich natürlich anfühlen und auf Intuition erfolgen. Dabei ist es ausschlaggeben, dass die Mitarbeitenden bei den Krankenkassen von Anfang an in die Entwicklung einbezogen werden und bestehende Prozesse im Unternehmen berücksichtigt und kritisch überdacht werden. Die Harmonie zwischen Mitarbeitenden und Technologie gewährleistet einen umfassenden Service.

4.2Preis, Leistung, Service oder Regionalität?

Diese Buzzwords werden bei Werbekampagnen von den meisten Krankenkassen hervorgehoben. Doch werden junge Erwachsene davon angesprochen? Werden die Begriffe Preis, Leistung oder Regionalität priorisiert, so sind für mehr als die Hälfte der Befragten das wichtigste Kriterium die Leistungen. Bei der Wertung von Service und Preis hängt es davon ab, ob es sich um die aktuelle Krankenkasse handelt oder Argumente für einen Kassenwechsel beleuchtet werden. Bei der eigenen Krankenkasse, steht die Leistung (59%) im Vordergrund, gefolgt von Service (26%), Preis (12%) und Regionalität (3%). Wenn jedoch ein Wechsel in Betracht gezogen wird, dann liegt das Hauptaugenmerk in Bezug auf die neue Krankenkasse zwar ebenfalls auf der Leistung (58%), aber der Preis (21%) bekommt einen höheren Stellenwert, als Service (19%) und Regionalität (2%). Die Regionalität in beiden Fällen das Schlusslicht.

In Zeiten von Vergleichsportalen scheint überraschend, dass der Preis von der jungen Generation nicht als wichtigstes Kriterium gesehen wird. Oft wird argumentiert, dass gerade junge Erwachsene den Service nicht zu schätzen scheinen und lediglich Hard Facts betrachten. Hier muss abgegrenzt werden, denn bei einem komplexen Thema wie der Krankenversicherung ist der Service bzw. die persönliche Beratung gewünscht. Zudem lassen sich die verschiedenen Krankenkassen beispielsweise nicht so einfach vergleichen, wie etwa ein Girokonto in Bezug auf Kosten und Leistung. Gesundheit wird als sehr wichtiges Gut von der jungen Generation empfunden. Das wird auch durch Fitness- und (Super-)food-Trends in Social Media verstärkt. Oft wird jedoch vor dem Aufwand gescheut, die bestmögliche Betreuung zu suchen und sich aktiv um das persönlich passendste Leistungsspektrum einer Krankenkasse zu bemühen. Generell haben rund 60% der Befragten schon einmal darüber nachgedacht die Krankenversicherung zu wechseln. Die Umfrage ergab jedoch, dass 74% der jungen Versicherten, die im Gesundheitswesen tätig sind, schon einmal gewechselt haben. Hingegen haben nur 46% der nicht im Gesundheitswesen Tätigen einen Wechsel vollzogen. Das zeigt, dass ein Zusammenhang zwischen Wechselfreudigkeit und Vertrautheit mit der Thematik besteht. Branchenfremde tun sich schwer beim Vergleichen. Daher wird weniger gewechselt. Gleichzeitig fehlt oft ein Impuls, sich mit dem Thema zu beschäftigen, da junge Menschen aufgrund ihres guten Gesundheitszustands meist sehr wenig Kontakt mit ihren Krankenkassen haben. Präventionsangebote sind gerade bei dieser Zielgruppe wenig bekannt. Somit kann Digitalisierung eine Chance darstellen, Interesse zu wecken, um sich vermehrt mit der Krankenkasse zu beschäftigen und sie in den eigenen Gesundheits-Lifestyle und Alltag zu integrieren. Ziel muss es sein, Inhalte und Prozesse für branchenfremde Versicherte einfacher, ansprechender und transparenter zu gestalten.

4.3Solidaritätsprinzip - Noch up to date?

Empfindet die junge Generation es als gerecht, einkommensabhängige Beiträge zu bezahlen und identische Leistungen zu erhalten? Ja – trotz Modernisierung und Veränderungen der Werte im Laufe der Zeit, wird soziale Sicherheit durch die gemeinschaftliche Finanzierung der Befragten mit 74% als gerechte Regelung gesehen. Trotz regelmäßiger Dispute beim Vergleich der gesetzlichen mit den privaten Krankenversicherungsunternehmen, sowie grundverschiedene Finanzierungsmodelle und Beiträge, vertreten die Befragten das bestehende System der gesetzlichen Krankenversicherung. Kritisch hinterfragt werden jedoch Entscheidungen, bei Zusatzleistungen, wie beispielsweise Homöopathie. Die nicht medizinisch nachgewiesene Wirkung sehen viele als Grund, dass die solidarischen Beiträge dafür nicht aufgewendet werden sollten.

Befragt man die Zielgruppe, ob sie ehrenamtlich zum Beispiel als Mitglied im Verwaltungsrat einer Krankenkasse ihre Interessen vertreten möchten, bekunden dies nur 38%. Sie sehen daher meist keinen dringenden Handlungsbedarf sich einzubringen und akzeptieren die aktuellen Regelungen. Junge Versicherte zum Mitgestalten zu motivieren würde die zukünftige Entwicklung der Krankenkassen stärken und sollte vermehrt gefördert werden. Dafür könnten digitale Lösungen verwendet werden.

Facts:

Digitalisierung – die Mischung macht es! Die durchdachte Kombination aus digitalen Produkten und persönlichem Kontakt erhält das Vertrauen.

Die Leistung hat die höchste Priorität – Zielgruppenorientierte Satzungsleistungen überzeugen.

Die junge Generation legt Wert auf den Gemeinsinn und das Solidaritätsprinzip.

Austausch mit jungen Versicherten hilft Krankenkassen, zukunftsorientierter zu gestalten und Erwartungen zu erfüllen.

4.4Fazit

Abschließend zur Umfrage lässt sich festhalten, dass die junge Generation die Digitalisierung schätzt, aber keine all allumfassende Umsetzung in allen Bereichen wünscht. Gerade bei der Bearbeitung von Leistungsanträgen durch Künstliche Intelligenz herrscht Skepsis. Entgegen der Erwartungen wertschätzt die Mehrheit persönliche Ansprechpartner/-innen. Das Hauptaugenmerk bei der Wahl der Krankenkasse liegt auf den Leistungen, die Regionalität hat kaum Relevanz. Das System der gesetzlichen Krankenversicherung nach dem Solidaritätsprinzip wird weiterhin für gut befunden. Junge Erwachsene haben jedoch wenig Berührungspunkte mit dem Versicherungsträger und die Mehrheit setzt sich nicht aktiv damit auseinander.

Damit die Erwartungen der jungen Generationen in die Krankenkasse der Zukunft einfließen können, muss genau zugehört werden, es helfen keine generalisierten Annahmen.

Natalie Troll

Natalie Troll ist gelernte Sozialversicherungsfachangestellte und staatlich geprüfte Betriebswirtin. Als Team-Fachberaterin ist sie bei der BKK Gildemeister Seidensticker angestellt. Als Mitglied des Thinktanks BKK Young Talents gestaltet sie aktiv die Zukunft der gesetzlichen Krankenkassen mit.

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Erfolg und Vertrauen bedingen einander – Schnittstelle Politik, Gesellschaft und Wirtschaft

Tanya Herfurth

Kennzeichnend für das Gesundheitssystem ist das Charakteristikum, primär Krankheit zu behandeln. Die fortschreitende Digitalisierung des Gesundheitswesens weist die Chance auf, ein effizienteres, interoperables und lernendes System zu gestalten, welches weitaus über die Ermächtigung von Patient*innen geht.

Die Digitalisierung des Gesundheitswesens verändert im rasanten Tempo sämtliche Lebensbereiche. Von ihr sind sowohl die Gesundheit des Individuums als auch die der Gesellschaft betroffen. Somit beschreibt sie deutlich mehr als den medialen Informationstransfer von analog zu digital.

Die Sicherstellung der allgemeinen, hochwertigen und humanen Gesundheitsabsicherung - das langfristige Ziel der inklusiven, digitalen Transformation – erfordert den aufgeklärten, gerechten, transparenten und souveränen Umgang mit den Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung. Darüber hinaus ist zu unterstreichen, dass Integrität und ein kühner Führungsstil für die Schöpfung von Allgemeinwohl in der heutigen VUCA Welt – einer Welt charakterisiert durch Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität – essenziell sind.

Mit dem Etablieren und dem Wahren von Vertrauen sollten sich alle Interessengruppen, die sich im Bereich der digitalen Gesundheit engagieren, stets auseinander setzen. Denn jene komplexe Angelegenheit stellt die größte Herausforderung in der digitalen Transformation des Gesundheitswesens dar.

Immer mehr Nutzer*innen von entgeltlosen E-Health- und mHealth-Anwendungen befassen sich mit den machiavellistischen Einstellungen zum Datenschutz diverser Konzerne. Otto Normalverbraucher*innen sind spätestens seit dem Datenskandal rund um Cambridge Analytica und Facebook darüber informiert, dass (persönliche) Daten das Öl des 21. Jahrhunderts sind. Demzufolge ist die Auseinandersetzung mit der Frage, was mit den eigenen Daten geschieht, eng mit der Sorge um den eigenen Kontrollverlust verknüpft.

Vertrauen ist die Voraussetzung für langanhaltenden Erfolg im Bereich der digitalen Gesundheit. Vereinfacht lässt sich Vertrauen in die folgenden Dimensionen aufteilen welche eng miteinander verknüpft sind (Folkman u. Zenger 2019):

positive Beziehungen

Expertise

Kontinuität und

Widerspruchsfreiheit.

5.1Positive Beziehungen

Im E-Health- und mHealth-Bereich ist es von großer Bedeutung sich mit den Anliegen von bestehenden und zukünftigen Nutzer*innen und Partner*innen zu beschäftigen. Durch den offenen Diskurs über die konkrete Gestaltung der angebotenen öffentlichen und privaten Infrastruktur lassen sich Beziehungen positiver Natur etablieren. Hier ist zu unterstreichen, dass sowohl die Wirtschaft als auch die Politik nicht nur den Input Dritter zulassen, sondern aktiv nach ihm fragen sollte. Die herangetragenen Anliegen sollten im Anschluss verarbeitet und rückgekoppelt werden, sodass jenen, die sich aktiv mit der angebotenen Infrastruktur auseinandersetzen, ein bedeutendes Maß an Wertschätzung vermittelt wird.

5.2Expertise

Das verfügen über fundiertem Wissen, einem ausgeprägtem Urteilsvermögen und einer schnellen Reaktionsfähigkeit ist auch Voraussetzung für die Etablierung eines intakten Vertrauensverhältnisses.

5.3Kontinuität und Widerspruchsfreiheit

Wer auf Worte Taten folgen lässt, wird in der Regel als vertrauenswürdig wahrgenommen. Zusätzlich werden Politiker*innen sowie Privatunternehmen als aufrichtig eingestuft, wenn sie frühzeitig Fehler und ihren geplanter Umgang mit ihnen verkünden. Nutzer*innen digitaler Gesundheitsanwendungen ist bewusst, dass Malheure passieren. Hier ist es wichtig diese selber konsequent offen zu thematisieren. Denn auch dies zeigt den Nutzer*innen, dass der Umgang mit ihnen ein respektvoller ist, der auf gegenseitigem Vertrauen basiert.

Darüber hinaus ist das nachvollziehbare und konsequente Handeln nicht die einzige Voraussetzung für Vertrauen. Auch die transparente Kommunikation ist unabdingbar für das Generieren und Wahren von Vertrauen im Gesundheitssektor (Edelman 2019). Die rechtzeitige und transparente Kommunikation macht 50% der Arbeit aus. Soviel steht fest: Die Zukunft des personalisierten Gesundheitswesens ist digital. Die Mitgestaltung der digitalen Transformation erfordert die kontinuierliche Auseinandersetzung mit dem ambigen Verhältnis zwischen technischem Fortschritt, der eigenen Datensouveränität und dem Machtgefälle zwischen Gestaltenden und Nutzer*innen der digitalen Infrastruktur.

Lang anhaltendes Vertrauen muss kontinuierlich erarbeitet werden; es setzt den nachhaltigen Erfolg in der digitalen Gesundheitsbranche voraus.

Literatur

Edelman (2019) 2019 Edelman Trust Barometer. Trust in Healthcare: Global. URL: https://www.edelman.com/sites/g/files/aatuss191/files/2019-04/2019_Edelman_Trust_Barometer_Global_Health_Report.pdf (abgerufen am 20.02.2020)

Folkman J, Zenger J (2019) The 3 Elements of Trust. In: Harvard Business Review (Archives). URL: https://hbr.org/2019/02/the-3-elements-of-trust (abgerufen am 20.02.2020)

Tanya Herfurth

Tanya Herfurth ist eine junge globale Gesundheitsenthusiastin. Sie ist Mitbegründerin und Direktorin von Young Leaders for Health (YLH), einer internationalen Nonprofit-Organisation, welche zum Ziel hat, die nächste Generation von Führungskräften in der öffentlichen und globalen Gesundheit zu fördern. Zusätzlich ist sie Co-Vorsitzende des Lenkungskreises des Global Health Hub Germany. Tanya Herfurth hat einen Hintergrund in Medizin und Politikwissenschaften; aktuell spezialisiert sie sich auf das Feld der internationalen politischen Ökonomie.

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Gemeinsam für mehr Gesundheit in Europa: Die Bedeutung von Netzwerken für den Erfolg von Digital-Health-Start-ups

Katharina Ladewig

Die digitale Transformation des Gesundheitswesens ist in vollem Gange. In ganz Europa keimen Ideen, die unsere Gesundheit und unsere Lebensqualität auf eine neue Ebene heben werden. Insbesondere Gesundheitsinnovationen ermöglichen neue Formen der Diagnose und Behandlung. Beispielsweise machen intelligente Softwarelösungen die Abläufe in Laboren, Krankenhäusern und Verwaltung effizienter, schneller und sicherer. Außerdem bieten maßgeschneiderte Anwendungen den Menschen mehr Mündigkeit, indem sie im Alltag beim Selbstmanagement der Diabetes-Erkrankung begleiten oder im Erkunden des Schlafrhythmus unterstützen.

Dieser Innovationsschub ist eine Antwort auf die Welle großer gesellschaftlicher Herausforderungen im 21. Jahrhundert. Dazu zählt der Wandel hin zu einer alternden Gesellschaft, der uns schon heute mit einem wachsenden Fachkräftemangel konfrontiert. Zudem stellen effektive, aber kostspielige neue Therapien das Gesundheitssystem vor Fragen der zukünftigen Finanzierbarkeit.

Auch das deutsche Gesundheitswesen mit seiner ausdifferenzierten Struktur stellt Innovatoren mitunter vor große Hürden. Als öffentliches Gut ist Gesundheit stark reguliert, die Entwicklungs- und Investitionskosten sind hoch, der Datenschutz ist in diesem sensiblen Lebensbereich besonders wichtig und nicht zuletzt existiert eine Vielzahl von Stakeholdern, die es zu berücksichtigen gilt. Ein wesentlicher Schlüssel, um diesen Herausforderungen mithilfe der neuen Möglichkeiten zu begegnen, ist deshalb die Vernetzung und Verzahnung dieser Akteure. Expertise, Ideen und Ressourcen sind vorhanden. Nun gilt es, sie nutzbar zu machen und voneinander zu profitieren.

Mit genau dieser Mission wurde EIT Health 2015 als eine der ersten von insgesamt acht sogenannten „Knowledge and Innovation Communities (KICs)" durch das EIT ins Leben gerufen. Das European Institute of Innovation & Technology (EIT) ist eine unabhängige Einrichtung der Europäischen Union, die 2008 gegründet wurde, um den großen gesellschaftlichen Herausforderungen durch die breit angelegte Förderung von Innovation und Unternehmertum in ganz Europa zu begegnen. Mit dem Ziel, eine dynamische und nachhaltige Gesundheitsökonomie in Europa zu errichten, fördert EIT Health in Innovationsprojekten gezielt neue Ideen und unternehmerisches Talent, indem es Akteure des „Wissensdreiecks" aus Wirtschaft, Bildung und Forschung zusammenbringt. Dieses Ziel erreicht EIT Health durch sein fruchtbares Netzwerk ausgewiesener Experten. Denn es vereint führende Pharmaunternehmen (z.B. Roche, Abbvie, Bayer, Amgen), öffentliche Institutionen (z.B. Fraunhofer) sowie renommierte Universitäten (Universität Heidelberg, RWTH Aachen, TU München, KIT Karlsruhe, ETH Zürich, EPFL Lausanne) auf regionaler und europaweiter Ebene. Für Gründerinnen und Gründer, die EIT Health in den letzten Jahren gefördert hat, sind hierbei vor allem drei Aspekte wichtig geworden.

6.1Netzwerke bieten Feedback

An der Schnittstelle von Medizin und Technologie treffen zwei komplexe Branchen aufeinander, die sich durch hohe regulatorische Anforderungen auszeichnen. Von strikterem Datenschutz über klinische Studien bis hin zur Kassenzulassung – die Hürden sind hoch, und guter Rat oft teuer. Mit ihren ohnehin limitierten Ressourcen stoßen Start-ups dabei schnell an ihre Grenzen. Hier macht sich ein breites Netzwerk an ausgewiesenen Experten wie EIT Health es bietet, mehr als bezahlt. Grund genug für Climedo Health, sich in diesem Netzwerk zu engagieren. Mit ihrer intelligenten, cloudbasierten Plattform gestaltet Climedo Health klinische Validierung und Forschung sowohl für Industrie als auch Wissenschaft effizient und sicher. Die Teilnahme am Headstart-Programm 2018 ermöglichte dem jungen Unternehmen Pitch-Trainings, Partner-Mentoring-Programme und Begleitung im Wachstumsprozess. Eine zusätzliche Möglichkeit, sich wertvolle Rückmeldung einzuholen, bot sich den Gründern außerdem durch die Einladung zum Annual European Life Science CEO Forum. Die von EIT Health gesponserte Teilnahme erlaubte es Climedo Health, sich aus ihrem gewohnten Umfeld herauszuwagen und die Reaktion auf ihr Produkt in der Pharmabranche zu testen. Für Veronika Schweighart, COO und Co-Gründerin von Climedo Health, eine gute Gelegenheit:

„EIT Health war von unschätzbarem Wert für uns. Neben der tollen finanziellen Unterstützung erhalten wir laufend Unterstützung, Mentoring und neue Business Opportunities aus dem großartigen Team und Netzwerk der Industriepartner."

6.2Netzwerke multiplizieren Chancen

Die weite Verzweigung des Gesundheitswesens führt leider auch zu einer beträchtlichen Unübersichtlichkeit. Ohne jahrelange Erfahrung ist der Aufwand, Business Opportunities zu identifizieren und Anknüpfungspunkte mit Partnern zu finden, mühsam und ein erheblicher Kostenfaktor. Netzwerke bauen hier Brücken und bieten zusätzliches Momentum.

Ein Beispiel ist das Zürcher Start-up Sleepiz. Mithilfe von Radartechnologie ermöglicht es Ärzten, den Schlaf ihrer Patienten in deren Zuhause berührungslos zu überwachen und ihnen damit das Schlaflabor zu ersparen. Indem sie die Diagnose vereinfachen, zielen die Gründer auf eine höhere Diagnoserate von Schlaf-Apnoe-Störungen. Sleepiz und EIT Health Germany traten 2017 in Kontakt. Nach verschiedenen EIT Health Workshops entschlossen sich die Gründer zur Teilnahme am EIT Health Headstart Acceleratorprogramm, aus dem sie 2018 als einer der Gewinner hervorgingen. Neben einer Anschubfinanzierung von 50.000 € lösten sie im gleichen Jahr ein Ticket für das europäische Acceleratorprogramm European Health Catapult, das sie ebenfalls für sich entschieden. Inzwischen ist Sleepiz im Begriff, mithilfe des EIT Health Bridgehead-Programms in weitere europäische Märkte zu expandieren. 2019 sicherten sie sich außerdem eine Nominierung für den EIT European Venture Award. Die Bilanz der Zusammenarbeit kann sich sehen lassen: 50.000€ Anschubfinanzierung, Kontakt zu über 200 Investoren und 2000 Gesundheitsexperten innerhalb des EIT Health Netzwerks, Markenaufbau durch diverse Trainings und gestiegene Markenbekanntheit durch Awards. Das sieht auch Max Sieghold, Co-Gründer und CFO von Sleepiz so, für den sich die Zusammenarbeit mit dem EIT Health-Netzwerk gelohnt hat:

„Dank EIT Health konnte Sleepiz seine Sichtbarkeit im Gesundheitssektor erhöhen. Das hat nicht nur die Beziehung zu Kliniken und Partnern ermöglicht und gefestigt, sondern auch das Fundraising erleichtert. Außerdem hat die Zusammenarbeit mit EIT Health das Vertrauen in die Marke Sleepiz gestärkt und unser Unternehmen dabei unterstützt, sein innovatives Image auszubauen".

6.3Netzwerke minimieren Risiko

Mit seinen 150 Partnern aus 14 europäischen Ländern bündelt EIT Health Expertenwissen aus ganz Europa unter einem Dach und bietet Start-ups die Möglichkeit, mit überschaubarem Aufwand erste Schritte zu internationalen Märkten zu gehen. Auch Inveox stieß durch die Teilnahme am Headstart-Programm zu EIT Health. Seither ist Inveox aktives Mitglied des EIT Health Netzwerks und schätzt die große Internationalität. Der Austausch mit Gründern und etablierten Fachleuten, die bereits Erfahrungen im Internationalisierungsprozess besitzen, ermöglicht es den jungen Unternehmen, die Risiken und Potenziale zu erkennen, einzuschätzen und zu bewältigen. Inveox nutzte die Gelegenheit, am EIT Health GoGlobal-Programm teilzunehmen, um Einblicke in den US-amerikanischen Markt zu gewinnen. EIT Health verknüpfte sie mit Experten vor Ort, die sie über die Marktregulierung und landesspezifischen Anforderungen informieren konnten. Als eines von insgesamt vier ausgewählten Start-ups, konnten die Gründer zudem ihre Erkenntnisse, Erfahrungen und Erlebnisse untereinander teilen und damit voneinander profitieren. Über ihr Engagement bei EIT Health sagt CEO und Co-Gründerin Maria Sievert:

„Als Start-up ist es wichtig, sich gut zu vernetzen, um Rat und Hilfe von den richtigen Leuten zu bekommen. Hier kommt EIT Health ins Spiel. Das verzweigte Netzwerk mit Partnern aus und Europa, der Wissenschaft und Industrie und der Fokus auf Gesundheit bietet Start-ups Reichweite und Substanz. Reichweite kommt durch das große europäische Netzwerk von EIT Health und Substanz durch den Fokus auf gesellschaftliche Herausforderungen."

Auf dem Weg zur Marktreife haben Digital-Health-Start-ups eine Menge Herausforderungen zu bewältigen. Unterstützung zu finden muss dank EIT Health nicht länger eine sein. Als Teil eines starken Netzwerks wie EIT Health es bietet, stehen Start-ups Seite an Seite mit etablierten Partnern. EIT Health ist überzeugt, ein gesünderes Europa geht nur gemeinsam und dazu laden wir ein.

Dr. Katharina Ladewig

Seit Oktober 2015 gehört Katharina Ladewig zum Führungsteam von EIT Health, zunächst als Direktorin für Großbritannien/Irland bevor sie im Januar 2018 zur Direktorin von EIT Health Germany ernannt wurde. Katharina studierte in Deutschland und Australien Naturwissenschaften (MSc - Chemistry 2005), Ingenieurwesen (PhD – Biomedical Engineering 2009) und Unternehmensführung (MBA 2015). Vor ihrem Start bei EIT Health war sie sowohl in Deutschland als auch in Australien an Hochschulen tätig. Dort konzentrierte sie sich auf Forschung, Translationsaktivitäten und den Aufbau von Innovationspartnerschaften mit Schwerpunkt auf der Entwicklung neuwertiger Bio-/Nanomaterialien mit Anwendung in den Bereichen Drug Delivery und Medizinproukte. In Anerkennung ihrer ausgezeichneten wissenschaftlichen Leistung erhielt sie ein hoch angesehenes Super Science Fellowship des Australian Research Council (ARC) zur Förderung ihrer Forschung an der University of Melbourne.

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Die neuen Grundpfeiler des Gesundheitswesens

Björn Zeien

Google veränderte unsere Suche nach Dingen, Apple brachte mit dem iPhone eine völlig neue Art der Kommunikation und seit Amazon können wir (fast) alles von der Couch aus kaufen. Alte Gewohnheiten wichen und die gesamte Welt verändert sich. Die gesamte Welt? Nein, das deutsche Gesundheitswesen hält standhaft an den alten Gewohnheiten fest. Aber wird dies so bleiben?

7.1Der dritte Gesundheitsmarkt entsteht

Von den regulierten Angeboten des ersten Gesundheitsmarktes über die privaten Leistungen des zweiten Gesundheitsmarktes entwickelt sich ein individualisierter Nachfragemarkt. Dieser wird zusätzlich den schnellen Veränderungen von medizinischen und technischen Entwicklungen gerecht. Die Gesunderhaltung durch umfassende Dienstleistungen steht neben dem Prinzip der Share Economy im Mittelpunkt des neu entstehenden dritten Gesundheitsmarktes. Das Teilen von Gesundheitsdaten und dadurch die Möglichkeit, Gesundheit zwischen Gleichgesinnten zu managen, wird maßgeblich das Anspruchsverhalten eines Jeden verändern. Zusätzlich wird sich die Interaktion zwischen Arzt und Patient weiterentwickeln, eine Kommunikation auf Augenhöhe entsteht.

Seitens des Zukunftsinstituts Gesundheitswirtschaft wurde eine empirische Studie zur Anwendbarkeit der Share Economy im deutschen Gesundheitswesen durchgeführt. Der dritte Gesundheitsmarkt allgemein, aber auch seine Chancen und Potenziale sowie Grenzen und Risiken werden unter anderem beschrieben.1

Im ersten Schritt steht die zukünftig bessere Behandlung von Erkrankungen. Im zweiten und entscheidenden Schritt wird das Verhindern von diesen in den Fokus jeden Handelns rücken. Dies wird dem gesteigerten Anspruchsverhalten der Versicherten gerecht und Grundlage für neue Kooperation und Dienstleistungen abbilden, welche zukünftig in Verbünden und oder Allianzen entstehen. Durch das Austauschen von Daten, unter den Betroffenen sowie unter den am Patienten handelnden Akteuren und deren Dienstleistern entsteht die Möglichkeit, ganzheitliche Versorgungsformen zu entwickeln, welche die bisherigen Ansätze übertreffen werden. Als ein Ergebnis gilt das selbstständige Management von Gesundheit und Krankheit durch eine gesteigerte Patientenautonomie. Die Verbesserung von bedarfsgerechten und individualisierten Versorgungen sowie das Entstehen neuer Austauschbeziehung, zum Beispiel das Angebot von Gesundheitsdaten gegen Leistungen, werden zu den Eckpfeilern des dritten Gesundheitsmarktes. Durch die Erhöhung des Wettbewerbes entsteht zwangsläufig ein Handlungsdruck in den ersten und zweiten Gesundheitsmärkten. Dies wird maßgeblich zu Weiterentwicklungen von innovativen Gesundheitsservices und Leistungen führen und wiederum den Versicherten zugutekommen. Letztendlich werden wirtschaftliche, privatwirtschaftliche und gemeinwohlorientierte Angebote ineinandergreifen und bisher unvorstellbare Lösungen sowie Businessmodelle entstehen lassen. Dies wiederum führt zu neuen Wertschöpfungsketten und unweigerlich zur notwendigen Weiterentwicklung der bisher bekannten Gesundheitsversorgung. Im Vordergrund jeglichen Handelns wird dabei die individualisierte Behandlung unter Zuhilfenahme der eigenen aber auch der durch die Gemeinschaft zur Verfügung gestellten Gesundheitsdaten der Versicherten stehen.

7.2Der Weg vom Patienten zum gesundheitsbewussten Konsumenten

Wearables erleichtern es schon heutzutage, Gesundheit besser zu verstehen. Mit Nutzung dieser und der Erfahrung aus dem Auslesen der Daten erhöht sich zunehmend die Gesundheit- sowie Datenkompetenz eines Jeden. Die Steigerung der Souveränität des Individuums ist zwangsläufig die Folge und zahlt auf das Konto des dritten Gesundheitsmarktes ein. Die Selbstverantwortung entwickelt sich zu einem neuen Grundverständnis. Dies führt dazu, dass körperliche und geistige Fitness immer länger aufrechterhalten werden können. Das Ergebnis wird neben einem längeren und gesünderen Leben ein gesteigertes Bewusstsein für die Gesunderhaltung sein. Durch dieses beteiligt sich der Patient maßgeblich an seiner Gesundheitsversorgung und wird nicht nur im Falle einer Erkrankung aktiv. Präventive Leistungen werden über die bestehenden Gesundheitsmärkte gefordert und immer häufiger durch gesteigerte finanzielle Möglichkeiten auch aus dem privatwirtschaftlichen Umfeld konsumiert. Dabei steht der individuelle Nutzen maßgeblich im Vordergrund und führt zu dem Ausbau von Gesundheitsdienstleistungen außerhalb der bisher bekannten Strukturen. Gesundheit entwickelt sich zum Konsumgut.

Der Konsument verändert mit seinem gesteigerten Anspruchsverhalten den Markt. Er stellt seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt jeglichen Handelns. Diesen Anspruch verliert er auch als Patient nicht.

Als Zahlungsmöglichkeit für Dienstleistungen zur Gesunderhaltung werden dem gesundheitsbewussten Konsument nicht allein monetäre Währungen zur Verfügung stehen. Seine Gesundheitsdaten können beispielsweise interessante Alternativen darstellen. Es wird ihm zukünftig die Möglichkeit geboten, seine Daten sowie sein Wissen innerhalb von Netzwerken soweit zu entwickeln, dass er in die Lage versetzt wird, seine Gesundheit eigenständig verwalten zu können. Die Eigenverantwortung an der Gesunderhaltung entsteht als ein neues Grundbedürfnis.

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