Digitalisierung im Fußball. Chancen und Herausforderungen von digitalen Geschäftsmodellen im deutschen Lizenzfußball E-Book

Lukas Lohmann

• Herausgeber: Studylab
• Kategorie: Lebensstil
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2017

Seitenzahl: 130

Beschreibung

Der digitale Wandel macht auch vor dem Fußball nicht halt: Aktuelle Meldungen aus den USA verdeutlichen, dass die dortigen Vereine den zunehmenden Veränderungsdruck erkannt haben. Sie erhoffen sich durch die Nutzung von externem Know-how von den neuen Technologien zu profitieren. Im deutschen Lizenzfußball spielen derartige Überlegungen dagegen bisher eine untergeordnete Rolle. Software zur Datenanalyse kommt ausschließlich bei der Analyse der Spiele selbst zur Anwendung, nicht aber zur Segmentierung von Fans, um etwa individualisierte Marketingmaßnahmen auszusteuern. Dabei verfügen die Vereine im deutschen Lizenzfußball über große Fangemeinschaften, die durch die Anwendung von digitalen Geschäftsmodellen gezielt wirtschaftlich nutzbar sind. Können die Vereine im deutschen Lizenzfußball durch die Applikation von digitalen Geschäftsmodellen zusätzliche Erlöse erwirtschaften? Sollten sie die digitale Transformation vollziehen, um nicht von disruptiven Auswirkungen überrascht zu werden? Bisher liegen keine Studien über die Akzeptanz von digitalen Geschäftsmodellen im deutschen Fußball vor. Das übergeordnete Ziel dieses Buches ist es darum, einen Überblick über den Forschungsbereich zu erhalten. Die Ergebnisse dieser Arbeit können damit als Grundlage für spezifischere Annahmen herangezogen werden. Aus dem Inhalt: – Digitalisierung von Fußball; – Geschäftsmodelle; – Deutscher Fußball; – Fangemeinschaften; – Chancen und Herausforderungen

Leseprobe

Impressum:

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Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen von digitalen Geschäftsmodellen

2.1 Definition und Abgrenzung

2.2 Multiple Formen der Erlösgenerierung

2.3 Klassifikation von digitalen Geschäftsmodellen

3. Strategische Analyse des deutschen Lizenzfußballs

3.1 Umweltanalyse

3.1.1 Globale Umweltanalyse

3.1.2 Marktanalyse

3.1.3 Branchenanalyse

3.1.4 Fananalyse

3.2 Lizenzfußball in Deutschland

3.2.1 Geschäftsmodellanalyse

4. Empirische Forschung I: Case Studies

4.1 Borussia Dortmund

4.2 Bayern München

4.3 Chelsea

4.4 San Francisco 49ers

4.5 Sacramento Kings

5. Empirische Forschung II: Ausarbeitung und Auswertung eines Fragebogens

5.1 Erhebungsmethode und Hypothesen

5.2 Aufbau des Fragebogens

5.3 Stichprobenbeschreibung

5.4 Auswertung und Interpretation

5.5 Zusammenfassung der Ergebnisse

6. Handlungsempfehlungen und Fazit

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Schematischer Aufbau dieser Arbeit

Abbildung 2: Bestandteile von digitalen Geschäftsmodellen

Abbildung 3: Direkte Erlösgenerierung

Abbildung 4: Indirekte Erlösgenerierung

Abbildung 5: Intermediäre Erlösgenerierung

Abbildung 6: Klassifikation von Geschäftsmodellen nach Rappa

Abbildung 7: Klassifikation von Geschäftsmodellen nach Gehrckens & Boersma

Abbildung 8: Strategische Analyse des Lizenzfußballs in Deutschland

Abbildung 9: Gesamtumsatz im deutschen Lizenzfußball in der Saison 2014/15

Abbildung 10: Umsatzentwicklung im deutschen Lizenzfußball

Abbildung 11: Prognostiziertes Marktwachstum bis zur Saison 2019/20

Abbildung 12: Social Media Marktüberblick im deutschen Lizenzfußball

Abbildung 13: Umsätze versus Social-Media-Fans im deutschen Lizenzfußball

Abbildung 14: Infografik zur Fananalyse

Abbildung 15: Geschäftsmodellanalyse des deutschen Lizenzfußballs

Abbildung 16: Vorgehensweise dieser empirischen Forschung

Abbildung 17: Digitale Geschäftsmodelle am Beispiel von Borussia Dortmund

Abbildung 18: Digitale Geschäftsmodelle am Beispiel von Bayern München

Abbildung 19: Digitale Geschäftsmodelle am Beispiel von Chelsea

Abbildung 20: Digitale Geschäftsmodelle am Beispiel der San Francisco 49ers

Abbildung 21: Digitale Geschäftsmodelle am Beispiel der Sacramento Kings

Abbildung 22: Aufbau des Fragebogens

Abbildung 23: Beschaffenheit der Stichprobe

Abbildung 24: Informationsquellen der Fans

Abbildung 25: Auswertung von Szenario 1

Abbildung 26: Auswertung von Szenario 2

Abbildung 27: Auswertung von Szenario 3

Abbildung 28: Häufigkeitsanalyse – Kritiker- und Fürsprecher-Cluster

Abbildung 29: M-W-U-Test – Bayern München und Borussia Dortmund (1/2)

Abbildung 30: M-W-U-Test – Bayern München und Borussia Dortmund (2/2)

Abbildung 31: Infografik zur Auswertung des Fragebogens

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Erlösmodell-Klassifizierungsansätze

Tabelle 2: Geschäftsmodell-Klassifizierungsansätze

Tabelle 3: Charakteristika und Metriken dieser Case Studies

Tabelle 4: Hypothesen unter Berücksichtigung der vorherigen Kapitel

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

„[…] In five years from now, we will no longer only be a retail company with a retail margin. Instead, we will become a multi-product tech company.“[1]

Dieses Zitat stammt von Robert Gentz, CEO von Zalando, der die zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit im digitalen Zeitalter herausstellt. So versteht sich Zalando nicht mehr als klassisches E-Commerce-Unternehmen, sondern vielmehr als Technologie-Unternehmen, dessen Geschäftsmodell auf multiplen Formen der Erlösgenerierung basiert. In diesem Kontext stellt sich die Frage, ob auch Vereine im deutschen Lizenzfußball die digitale Transformation vollziehen sollten, um nicht von disruptiven Auswirkungen erfasst zu werden. Ferner könnten Fußballvereine digitale Geschäftsmodelle aus dem E-Commerce- sowie E-Business-Umfeld adaptieren, um zusätzliche Einnahmen zu erzielen.

Die Relevanz dieser Arbeit wird durch aktuelle Meldungen aus den USA verdeutlicht. Im Rahmen von Accelerator-Programmen weiten immer mehr Proficlubs aus der Major League Baseball (MLB), National Basketball Association (NBA) und National Football League (NFL) ihre Investments auf Startups aus. Diese sind vorrangig in den Bereichen Big Data, E-Sport und Virtual Reality aktiv. Dabei haben die Vereine den zunehmenden Veränderungsdruck im Sport erkannt und erhoffen sich durch externes Know-how, von neuen Technologien zu profitieren.[2] Im deutschen Lizenzfußball spielen die genannten Bereiche hingegen eine untergeordnete Rolle. Software zur Datenanalyse kommt bei deutschen Vereinen ausschließlich bei der Analyse von Fußballspielen zur Anwendung, nicht aber zur Segmentierung von Fans, um beispielsweise individualisierte sowie personalisierte Marketingmaßnahmen auszusteuern. Dabei verfügen die Vereine im deutschen Lizenzfußball über große Fangemeinschaften, die durch die Applikation von digitalen Geschäftsmodellen wirtschaftlich genutzt werden könnten. So interessieren sich bundesweit rund 24 Millionen Menschen im besonderen Maße für den Fußball.[3] Von der wachsenden Bedeutung des Fußballs profitiert insbesondere der Lizenzfußball. Laut dem Bundesliga-Report 2016 konnten die 36 Vereine der beiden höchsten deutschen Spielklassen zusammengenommen 2,62 Milliarden Euro erwirtschaften. Mit einem Umsatzplus von 176 Millionen Euro wurde in der Saison 2014/15 zum elften Mal in Folge ein Rekord erzielt.[4] Demgegenüber sind laut einer aktuellen Studie von McKinsey insbesondere für das nationale Sponsoring und den Verkauf von Tickets stagnierende Wachstumsraten zu prognostizieren.[5] Folglich könnten sich digitale Geschäftsmodelle perspektivisch zum Wachstumsmotor im deutschen Lizenzfußball entwickeln.

Vor dem Hintergrund, dass keine Studien über die Akzeptanz von digitalen Geschäftsmodellen im Fußball vorliegen, ist das übergeordnete Ziel dieser Arbeit, einen Überblick über den Forschungsbereich im Allgemeinen zu erhalten. So sollen die Ergebnisse dieser Arbeit als Grundlage für spezifischere Annahmen herangezogen werden. Demnach lässt sich die zentrale Hypothese der vorliegenden Arbeit wie folgt formulieren: Vereine im deutschen Lizenzfußball können durch die Applikation von digitalen Geschäftsmodellen zusätzliche Erlöse erwirtschaften.

Abbildung 1: Schematischer Aufbau dieser Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung

2. Theoretische Grundlagen von digitalen Geschäftsmodellen

Die theoretischen Grundlagen dieser Arbeit befassen sich zunächst in Kapitel 2.1. mit der Definition und Abgrenzung von digitalen Geschäftsmodellen. Mithilfe bereits vorhandener, allgemeingültiger Geschäftsmodell-Literatur soll die Frage beantwortet werden, was ein digitales Geschäftsmodell ist und aus welchen Bestandteilen sich dieses zusammensetzt. Anschließend beschäftigt sich Kapitel 2.2. mit dem Erlösmodell, einem Teilmodell des Geschäftsmodell-Komplexes. Dieses Modell, das von zentraler Bedeutung für die vorliegende Arbeit ist, erläutert hierbei die Möglichkeiten, auf welche Weise Unternehmen Erlöse im Internet erwirtschaften können. Die Kapitel 2.1. und 2.2. dienen als Fundament für die Klassifizierung von digitalen Geschäftsmodellen in Kapitel 2.3. In diesem Abschnitt werden unterschiedliche Geschäftsmodelltypen vorgestellt, denen Ausprägungen von digitalen Geschäftsmodellen zugeordnet werden.

2.1 Definition und Abgrenzung

Rappa fasst das Dilemma hinsichtlich einer allgemein akzeptierten Definition des Begriffs „Geschäftsmodell“ bzw. „Business Model“ im Englischen wie folgt zusammen:[6]

„Business models are perhaps the most discussed and least understood aspect of the web. There is so much talk about how the web changes traditional business models. But there is little clear-cut evidence of exactly what this means.“

Der fehlende Konsens ist sowohl dem Umfang des Betrachtungsgegenstandes als auch dem Umstand geschuldet, dass sich Geschäftsmodell-Ansätze in verschiedenen Wissenschaftsströmungen parallel entwickelt haben. Die betreffenden Autoren definieren den Begriff „Geschäftsmodell“ abhängig vom jeweiligen Anwendungsfokus innerhalb ihrer Publikationen.[7] In Anbetracht dessen formuliert Magretta einen generischen Ansatz, um das prinzipielle Ziel der Geschäftsmodellforschung zu erfassen: [8]

„Business models, though, are anything but arcane. They are, at heart, stories - stories that explain how enterprises work.“

Folglich besitzt jedes Unternehmen per se ein Geschäftsmodell, das die Funktionsweise eines Geschäfts modellhaft abstrahiert. Hinsichtlich der Zielsetzung dieser Arbeit werden die diversen Forschungszweige sowie ihr spezifisches Verständnis des Geschäftsmodellkonzepts nicht im Detail aufgezeigt.

Auch wenn eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen für das Business Model-Konzept in der Literatur existieren, beziehen sich die Autoren vorrangig auf die für die vorliegende Arbeit relevante E-Business-Branche. Diese Art der Verwendung wird im Ursprung der Begrifflichkeit „Geschäftsmodell“ ersichtlich.[9] Der Ausdruck stammt ursprünglich aus der Wirtschaftsinformatik und erlangte erstmals mit dem Aufkommen der New Economy Anfang der 1990er Jahre an Relevanz. In dieser Phase entstanden in Folge der kommerziellen Nutzung des Internets zahlreiche neue Unternehmen und Geschäftsmodellvarianten, sodass der Terminus fortan im Bereich des E-Business kontrovers diskutiert wurde. Nachdem das Platzen der New Economy-Blase zu fallenden Börsenkursen und Insolvenzen von IT-Unternehmen führte, wurde ein inkonsequent geplantes Geschäftsmodell als Ursache für mangelnden Erfolg gesehen.[10]

Folglich beschäftigt sich diese Arbeit im engeren Sinne mit digitalen Geschäftsmodellen, die auf der Nutzung innovativer Informations- und Kommunikationstechnologie basieren.[11] Weiterhin geht aus dem Arbeitstitel hervor, dass traditionelle Geschäftsmodelle im Folgenden keine Berücksichtigung finden. Laut Veit et al. ist ein Geschäftsmodell als digital zu bezeichnen, wenn digitale Technologien einen fundamentalen Einfluss auf die Ausführung des Geschäftsbetriebes sowie die Erlösgenerierung eines Unternehmens haben.[12] In diesem Kontext kann das digitale Geschäftsmodell von myTaxi angeführt werden, das die traditionelle Taxibranche disruptiv beeinflusst.[13]

In den nachfolgenden Kapiteln sollen bestehende digitale Geschäftsmodelle anhand einer Literaturrecherche sowie Wettbewerbsanalyse erschlossen werden und auch neue Online-Geschäftsmodelle konzipiert werden, die sich mit der Business Model Canvas in prägnanter Form darstellen lassen. Diese methodische Vorgehensweise von Osterwalder hat sich heute in Theorie und Praxis etabliert und kommt typischerweise bei der Konzeptionsphase von Startups zur Anwendung.[14] So schlägt Osterwalder das Konzept des Geschäftsmodells als Analyse-Tool für Geschäftsmodelle vor. Der Business Modell Canvas umfasst neun Komponenten, anhand derer Geschäftsmodelle übersichtlich beschrieben und bewertet werden können:[15]

1. Kundensegmente: Für welche Kunden sollen Produkte und Dienstleistungen kreiert werden?

2. Wertangebote: Welches Bundling an Produkten und Dienstleistungen soll angeboten werden?

3. Kanäle: Über welche Kanäle soll die Zielgruppe adressiert werden?

4. Kundenbeziehungen: Auf welche Weise lässt sich die Kundenbeziehung langfristig pflegen?

5. Schlüsselressourcen: Welche Ressourcen benötigt das Unternehmen zum Bereitstellen der Wertangebote?

6. Schlüsselaktivitäten: Welche Aktivitäten sind für die Werteangebote erforderlich?

7. Schlüsselpartnerschaften: Welche Ressourcen und Aktivitäten werden an externe Partner ausgelagert?

8. Kostenstruktur: Welche Kosten resultieren aus den zuvor beschriebenen Komponenten?

9. Einnahmequellen: Auf welche Art und Weise erwirtschaftet das Unternehmen Einnahmen?

Nach Osterwalder wird der Erfolg eines beabsichtigten Geschäftsmodells durch die Kombination der neun Komponenten bestimmt. Dabei wird den Einnahmequellen eine besondere Bedeutung zugemessen:[16]

„A business model is nothing else than a representation of how an organization makes (or intends to make) money.“

Für weitere Ausführungen zu Geschäftsmodellkomponenten können unter anderem Chaffey und Wirtz angeführt werden, die ein Geschäftsmodell über andere Teilmodelle definieren.[17] Beide Autoren identifizieren hierbei die Komponente Erlösmodell bzw. Revenue Model im Englischen, die mit den zuvor unter Punkt 9 genannten Einnahmequellen von Osterwalder vergleichbar ist. Dabei ist das Erlösmodell vor allem für digitale Geschäftsmodelle von großer Bedeutung. Hintergrund ist die Gegebenheit, dass die zunehmende Digitalisierung vollkommen neue Formen der Erlösgenerierung ermöglicht, die für traditionelle Geschäftsmodelle nicht übertragbar sind.[18] Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich ein digitales Geschäftsmodell anhand drei wesentlicher Charakteristika beschreiben lässt:

1. Die Nutzung digitaler Vernetzungstechnologien

2. Die modellhafte Darstellung eines Unternehmens in der digitalen Wirtschaft

3. Die besondere Relevanz des Erlösmodells

Abbildung 2: Bestandteile von digitalen Geschäftsmodellen

Quelle: Eigene Darstellung

Mit Abbildung 2 soll ein einheitliches Verständnis von digitalen Geschäftsmodellen geschaffen werden. Dabei ist das Erlösmodell der bedeutendste Bestandteil. Dieses Teilmodell setzt sich aus Erlösquellen und Erlösformen zusammen.[19] Als Erlösquelle ist im E-Business die Vermarktung von Online-Werbeplätzen sowie der Verkauf von Kundendaten zu nennen.[20] Die Erlösquelle ist mit dem Wertangebot von Osterwalder vergleichbar. Weiterhin finden Modelle zur Preisgestaltung keine Berücksichtigung, da der Fokus dieser Arbeit auf der generellen Akzeptanz von digitalen Geschäftsmodellen im Fußball liegt. Neben der Erlösquelle repräsentiert die Erlösform, auf welche Art und Weise die Wertangebote des Unternehmens abgerechnet werden und somit Erlöse realisiert werden. Die ausgegraute, detailliertere Ansicht des Erlösmodells soll verdeutlichen, dass sich Erlöse aus einer oder auch mehreren Erlösquellen zusammensetzen, die sich durch vielfältige Erlösformen monetarisieren lassen.[21] Weitere Bestandteile von digitalen Geschäftsmodelle sollen exemplarisch durch das oberste Zahnrad dargestellt werden. Als Online- bzw. Mobile-Kanäle können Webseiten, soziale Netzwerke sowie Apps angeführt werden.

2.2 Multiple Formen der Erlösgenerierung

Wie bereits im vorrangegangenen Kapitel angesprochen, repräsentieren Erlösmodelle einen essenziellen Bestandteil in der Logik digitaler Geschäftsmodelle. Um eine Antwort auf die Frage zu erhalten, auf welche Art und Weise Erlöse im Internet erwirtschaftet werden können, werden bestehende Erlösmodell-Klassifizierungsansätze untersucht und anschließend in drei übergeordnete Systematisierungen überführt.

Tabelle 1: Erlösmodell-Klassifizierungsansätze

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 35 f.; Chaffey, 2009, S. 80; Wirtz, 2001, S. 215; Skiera & Lambrecht, 2007, S. 871 f.; Timmers, 1999, S. 32 ff.

In der bestehenden Literatur lassen sich unterschiedliche Klassifizierungen von Erlösmodellen identifizieren. Eine Auswahl der zahlreichen Systematisierungen zeigt Tabelle 1. Dabei werden von annähernd allen Autoren sowohl Erlösquellen (z.B. Werbung & Produkte und Dienstleistungen) als auch Erlösformen (z.B. Provisionen & Nutzungsgebühren) berücksichtigt. Lediglich Skiera & Lambrecht untergliedern Erlösmodelle ausnahmslos anhand von Erlösquellen. Die Kategorien Kontakte und Information sind dabei mit Werbung und Kundendaten gleichzusetzen. Des Weiteren lässt sich konstatieren, dass die genannten Klassifizierungen Überschneidungen enthalten. Ferner werden einzelne Ausprägungen von mehreren bzw. sogar von allen Autoren verwendet. Dies gilt insbesondere für die Erlösquellen Werbung und Verkauf von Produkten und Dienstleistungen. Eine Ausnahme bildet die Erlösquelle Inhalts-Syndikation, die ausschließlich von Chaffey herausgestellt wird. Bei der Syndizierung werden die Nutzungsrechte von Texten an Dritte übertragen.[22] Aufbauend auf den zuvor beschriebenen Systematisierungen klassifiziert Wirtz Erlösmodelle mithilfe von vier übergeordneten Erlösformen: Direkt, Indirekt, Transaktionsabhängig sowie Transaktionsabhängig.[23]

Anhand dieser Klassifizierung nach Wirtz lassen sich sämtliche in Tabelle 1 aufgeführten Ansätze auf einen gemeinsamen Nenner bringen.[24] So kann beispielsweise der Verkauf von Produkten und Dienstleistungen als transaktionsabhängige, direkte Erlösgenerierung einordnet werden. Auch in aktuellen Studien kommen die vier Formen der Erlösgenerierung nach Wirtz partiell zur Anwendung. Eine Veröffentlichung der auf digitale Transformation spezialisierten Unternehmensberatung Fabernobel befasst sich im Rahmen der GAFA Ökonomie mit einer alternativen Monetarisierung der Kundenbasis. Mit dem Begriff GAFA Ökonomie wird eine Marktbetrachtung der Unternehmen Google, Amazon, Facebook und Apple verstanden, die über eine marktdominante Stellung in mehreren Ländern verfügen und entsprechend hohe Marktanteile auf sich vereinen. Sie kontrollieren als so genannte Gatekeeper den unmittelbaren Zugang zum Kunden.[25] Dabei bezieht sich Fabernobel auf Wirtz Ansatz der direkten und indirekten Generierung von Einnahmen und ergänzt diese Einordnung um eine zusätzliche intermediäre Form. Vereinfacht gesagt, können Unternehmen ihren bestehenden Kundenstamm durch den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen (direkt), Werbung (indirekt) sowie durch den Zugang zum Kunden (intermediär) monetarisieren.[26] Im Folgenden werden die drei Formen der Erlösgenerierung nach Fabernovel ausführlich beschrieben sowie visualisiert. Die direkte, indirekte wie auch intermediäre Erlösgenerierung ist für die vorliegende Arbeit von großer Relevanz, um die Chancen und Herausforderungen von digitalen Geschäftsmodellen im Fußball bzw. innerhalb der Fangemeinschaft zu eruieren.

Abbildung 3: Direkte Erlösgenerierung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hecker et al., 2010, S. 5 f.

Bei der direkten Erlösgenerierung steht der Verkauf einer Kernleistung im Vordergrund. Als Kernleistung werden physische sowie digitale Produkte und Dienstleistungen bezeichnet, die typischerweise über einen Online-Shop veräußert werden.[27] Wie in Abbildung 3 dargestellt, erfolgt der Leistungsaustausch unmittelbar zwischen dem Verkäufer (V) und dem Kunden (K). Dabei findet die Verrechnung der Kernleistung in Form eines direkten Geldflusses vom Kunden (K) zum Verkäufer (V) statt. Eine dritte Fraktion (D) ist in diesem Modell nicht involviert. Maßgebend ist, dass der Verkäufer (V) selbstbestimmt über das Angebot seines Unternehmens entscheidet und nicht als Plattform für die Produkte und Dienstleistungen einer dritten Partei (D) agiert. Diese zweite Form der Erlösgenerierung, bei der der Verkäufer (V) als Marktplatzbetreiber fungiert, wird gesondert in Abbildung 5 vorgestellt. Ferner kann die direkte Erlösgenerierung sowohl transaktionsabhängig als auch transaktionsunabhängig erfolgen.[28]