Discurso y control E-Book

Sonia Inés López Franco

• Herausgeber: Universidad EAFIT
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 376

Beschreibung

Producto de una fusión entre dos modelos de análisis del discurso, la perspectiva sociocognitiva, de Teun A. van Dijk, y la perspectiva del modelo interaccional, de Adriana Bolívar, en este libro analizo los textos de planeación estratégica de seis organizaciones antioqueñas: Grupo Corona, Grupo Bancolombia, Grupo Éxito, Productos Familia, Nacional de Chocolates e Industrias Haceb. Describo las palabras de estas organizaciones, de las cuales surge su gramática, la gramática del control, con el fin de hacernos conscientes de esas formas y sus efectos, y así usarlas tanto en la producción como en la comprensión de sentido, con responsabilidad social, por encima del uso de la fuerza, del maltrato, del acoso. La palabra dignifica, el diálogo construye, las interacciones forman pares e impares productivos. A eso le apuesta este libro: a hablar con respeto.

Leseprobe

López Franco, Sonia Inés

Discurso y control: análisis de seis organizaciones antioqueñas /Sonia Inés López Franco. – Medellín: Editorial EAFIT, 2021.

228 p.; 24 cm. -- (Colección Académica).

ISBN: 978-958-720-708-8

ISBN: 978-958-720-709-5 (version EPUB)

1. Organización. 2. Análisis del discurso. 3. Comunicación organizacional. 4. Sociologia organizacional. 5. Empresas – Antioquia (Colombia). I.Tít. II. Serie

658.45 cd 23 ed.

L864

Universidad EAFIT – Centro Cultural Biblioteca Luis Echavarría Villegas

Discurso y control. Análisis de seis organizaciones antioqueñas

Primera edición: mayo de 2021

© Sonia Inés López Franco

https://orcid.org/0000-0003-3383-7686

© Editorial EAFIT

    Carrera 49 No. 7 sur - 50

    Tel.: [phone], Medellín

    http://www.eafit.edu.co/fondoeditorial

    e-mail: [email protected]

ISBN: 978-958-720-708-8

ISBN: 978-958-720-709-5 (versión EPUB)

DOI: https://doi.org/10.17230/9789587207088lr0

Edición: Marcel René Gutiérrez

Diseño: Alina Giraldo Yepes

Diagramación: Paula Andrea Cubillos Gómez

Corrección de textos: Juan Fernando Saldarriaga Restrepo

Imagen de carátula: 1875957787, ©shutterstock.com

Universidad EAFIT | Vigilada Mineducación Reconocimiento como Universidad: Decreto Número 759, del 6 de mayo de 1971, de la Presidencia de la República de Colombia. Reconocimiento personería jurídica: Número 75, del 28 de junio de 1960, expedida por la Gobernación de Antioquia. Acreditada institucionalmente por el Ministerio de Educación Nacional hasta 2026 mediante la Resolución 2158 emitida el 13 de febrero de 2018

Prohibida la reproducción total o parcial, por cualquier medio o con cualquier propósito, sin la autorización escrita de la editorial

Editado en Medellín, Colombia

Diseño epub:Hipertexto – Netizen Digital Solutions

A mi tesorito.Gracias por la vida y por darnos tu vida

Contenido

Introducción

1. Las organizaciones: del orden al control

Origen del orden organizacional

Tipología de las organizaciones

Desde los organismos

Desde la dominación

Desde la ética

Desde las escuelas

Procesos y estructuras de las organizaciones

Productos de gestión (estrategias) de las organizaciones

Poder-legitimidad-autoridad

Instituciones u organizaciones

2. Control como estrategia de las organizaciones

Control/sociedad

Control/trabajo

Origen y teorías del concepto de control interno

3. Las organizaciones desde el análisis del discurso

Análisis del discurso organizacional

Análisis crítico

Dimensión lingüística

El manual de buen gobierno como género discursivo

Perspectiva sociocognitiva y modelo interaccional

Perspectiva sociocognitiva: identidad, representación e ideología

Identidad

Representación

Ideología

Modelo interaccional: interacción y evaluación

Interacción

Evaluación

4. Texto/discurso

Bases lingüísticas: texto y discurso desde los formalistas y funcionalistas

Texto/discurso en la perspectiva sociocognitiva

Texto/discurso en la perspectiva interaccional

Texto/discurso en el “Esquema de análisis del discurso del control organizacional”

5. Esquema de análisis del discurso del control organizacional

Dimensión lingüística

Superestructura

Elementos de análisis del nivel gramatical

Elementos de análisis del nivel sintáctico

Macroestructura

El nivel semántico

Estructuras textuales

Dimensión discursiva

Plano de la interacción

Tríadas de la interacción

Metafunciones

Plano de la representación

6. Metodología y procedimientos

Perspectiva interdisciplinaria

Procedimientos

Selección y organización del corpus

Las organizaciones elegidas

Proceso de recolección y sistematización del corpus

Fases de trabajo

Fase uno

Fase dos

Proyección de las categorías en el corpus

El conteo de palabras

La división de las oraciones

La separación de proposiciones

La búsqueda del significado

El esquema ideológico

7. El control organizacional: dimensión lingüística

Dimensión lingüística

Superestructura: nivel gramatical de los textos de misión y visión

Lexicalización

Cromatización

Deixis

Deónticos

Formas de tratamiento

Voz activa y voz pasiva

Temas en los manuales

Superestructura: nivel sintáctico de los manuales

Títulos

Modos de organización discursiva

Jerarquización

Dicotomías tradicionales

Macroestructura: nivel semántico en los textos de misiones y visiones

Coherencia global

Coherencia local

Macroestructura: estructura textual de las misiones y visiones

Presuposición

Memorización

Estandarización

Macroestructura: estructura textual de los manuales

Estructura genérica

Estructura semántica

Estructura pragmática

8. El control organizacional: dimensión discursiva I

Plano de la interacción para los manuales

Tríadas de interacción

Turnos

Tríadas

Movimientos

Metafunciones

Manual como mensaje. Metafunción textual

Manual como interacción. Metafunción interpersonal

Manual como representación. Metafunción ideacional

9. El control organizacional: dimensión discursiva II

Plano de la representación para los manuales

Dispositivos retóricos

Metáforas

Hipérbole

Eufemismo

Generalización

Aliteración

Paralelismo

Ironía

Otros dispositivos

Estrategias discursivas propias de las organizaciones

Ubicación de los temas

Narración de hechos históricos

Simulación de una situación comunicativa

Pronombres del lector

Personificación de la organización

Apelación a voces de autoridad como principio de justificación

Tema ecológico

Actos directivos

Lexicalización

Transformación del discurso en mercancía (estrategia en el discurso del control)

El esquema del cuadrado ideológico

Relación discurso/cognición

Conocimientos

Actitudes

Ideologías

Estructura societal

Modelos contextuales

Pronombres

Proposiciones de necesidad y probabilidad

Roles semánticos del agente, paciente y objeto

Conclusiones

Empeño de humanizar la acción organizacional

Obras consultadas

Corpus de la investigación

Referencias

Notas al pie

Introducción

Este libro presenta el “Esquema de análisis del discurso del control organizacional” (EADCO), el cual se encarga de analizar los textos de planeación estratégica (la misión y la visión, y los manuales de buen gobierno o códigos de ética) de seis organizaciones antioqueñas: Grupo Corona, Grupo Bancolombia, Grupo Éxito, Productos Familia, Nacional de Chocolates (del grupo Nutresa) e Industrias Haceb.1

El esquema es producto de una fusión entre dos modelos de análisis del discurso: la perspectiva sociocognitiva (PS), de Teun A. van Dijk, que centra su interés y sus unidades de trabajo en la relación discurso, cognición y sociedad; y la perspectiva del modelo interaccional (MI), de Adriana Bolívar, cuyas unidades de análisis abordan la relación discurso, interacción y participantes (escritores y lectores).

La hipótesis de partida de la investigación era que los textos de la planeación estratégica de estas organizaciones se sustentaban en un paternalismo acentuado. Sin embargo, aquella cambió cuando descubrí que dichos textos se copian unos a otros, y que el modelo original es el americano, producido en la época de la responsabilidad civil organizacional. Al respecto, Gilles Lipovetsky (1997) cuenta que en Estados Unidos empezaron a diseñar este tipo de discursos organizacionales, y ese modelo fue el que las empresas analizadas aquí tomaron y reprodujeron.

Por ello, en otra dirección analítica, al estudiar la interacción que presentaban los textos analizados, encontré que se trataba de una relación totalmente asimétrica, entre un sujeto dominante e invisible y otro subordinado y visible, que debe cumplir unas normas institucionales y dirigidas al control. El análisis mismo hizo aparecer el carácter de ese discurso organizacional: un discurso del control.

En el esquema que aquí presento, que une los modelos de Van Dijk y de Bolívar, y en el que además tiene una presencia muy fuerte la gramática sistémica funcional, emergió una estructura gramatical del discurso del control, un discurso hecho para que el otro trabaje vigilado, un discurso que siempre está buscando que el otro se persuada de que está siendo observado y que tiene que cumplir con unas normas, dado que firmó un contrato laboral. Un discurso con una gramática muy controlada, muy imperativa, muy subjuntiva y cromatizada, llena de sinonimias, tan ambigua como desigual. Una gramática propia de estos discursos, y que no aparecería, por ejemplo, en otro tipo de discurso organizacional, como el de un contrato laboral.

Quienes trabajan en organizaciones son víctimas, en mayor o menor medida, de ese discurso, que no da pie al conocimiento del interlocutor; al contrario, lo oprime discursivamente, porque desaparece el sujeto de la interacción, el sujeto de la acción y el único que brota es el objeto directo, que siempre es el trabajador, el subordinado.

De ahí surge la queja de los trabajadores en las empresas: que no los escuchan. Que no los tienen en cuenta. Que hay injusticias, malos manejos y muchos obreros. Que en la medida en que se modernizan las empresas para mejorar los procesos, disminuye la atención hacia los obreros, quienes las llevan en sus espaldas. Que los jefes consideran que aquellos no tienen nada que aportar. Aunque la verdad es que, si los escucharan, encontrarían muchas soluciones económicas, originales y creativas en beneficio de las empresas y sus resultados.

La creencia de que los obreros no poseen conocimientos útiles para las empresas se relaciona con la incorporación, en ellas, de instrucciones teóricas alejadas de una realidad particular, en donde el rol de los obreros es fundamental, no solo para la producción, sino también para la comprensión de todo lo que implica el trabajo. Para tener claro el alcance del conocimiento de los obreros, solo bastaría comunicarse con ellos, compartir sus comentarios, acercarse a sus labores; utilizar esa herramienta, la comunicación, no solo con ánimo de controlar, como bien se hace, sino con respeto, rigor, compromiso, oído e interacción permanente.

Para ello, los circuitos comunicativos deben ser simétricos, constantes, alejados de estereotipos, de tonos violentos e innecesarios mensajes ocultos. La interacción entre los obreros, los trabajadores, los administrativos, los gerentes, los subalternos, necesita de fluidez. De seguir usando una comunicación cortada por la falta de claridad, deliberadamente compleja, cuestionadora, imperativa, no se avanzará en función del empeño organizacional, sino más bien de la limitada acción de la orden y el mandato.

De hecho, el uso de este tipo de comunicación por parte de los dirigentes de las empresas crea un círculo vicioso de incomunicación: al imperar un discurso que por encima de todo busca controlar, los obreros crean su propio código restringido, por supuesto, desconocido para los gerentes y administradores. Es una estrategia de protección ante los confusos mensajes que llegan sin ser canalizados, explicados, argumentados. Ese código aleja cada vez más las posibles interacciones o diálogos entre las partes. Y el distanciamiento que se produce, a su vez, es visto por la administración como un caos, un riesgo, un problema que debe ser resuelto a partir, nuevamente, de comunicados donde se ordena, se instruye, se controla. En todo caso, mensajes sin sujeto emisor, para evitar la interpelación; con el respaldo de las leyes ministeriales del trabajo como principio de autoridad, para evitar el debate; y con el apoyo en cifras estadísticas, para maximizar la idea del efecto negativo que una posible reacción de los trabajadores tendría sobre el mercado de productos de la organización y sobre el presupuesto.

En este sentido, con el presente libro espero generar tanto una crítica a los discursos organizacionales que aparentan ser emitidos por decretos (entes), que no permiten la interacción ni la pregunta, como aportar a la visualización de una conceptualización “más humana” de las organizaciones, en donde los discursos empresariales acerquen a las partes que los implican, bajo la lógica del respeto y el reconocimiento del otro, y según una concepción del trabajo y del trabajador menos productiva y más cooperativa.

El libro está estructurado del siguiente modo: los capítulos 1 y 2 presentan las bases teóricas de los conceptos de organización y control, tanto desde las teorías administrativas y organizacionales como desde la teoría política y filosófica, e incluyen consideraciones éticas y una visión crítica, y pasan por las definiciones dadas por órganos internacionales del mundo organizacional y de los entes públicos nacionales que tienen que ver, sobre todo, con el tema del control interno.

Los capítulos 3 y 4 se adentran en el análisis del discurso organizacional, explorando sus vertientes, para dar paso a una presentación de las dos perspectivas que fundamentan el EADCO: la sociocognitiva (PS) y el modelo interaccional (MI), de las cuales se exploran y estudian sus conceptos centrales, que atraviesan todo el análisis del discurso del control: identidad, representación e ideología (desde la PS), y evaluación e interacción (desde el MI). Además, el capítulo 4 está dedicado al concepto dual texto/discurso, que está presente en las perspectivas de análisis, y del que se ofrece también la manera en que se utiliza y entiende en el EADCO.

El capítulo 5 desglosa brevemente el significado de cada una de las unidades de análisis que componen el EADCO, ofreciendo su visualización mediante una figura que muestra las unidades principales del análisis y sus relaciones y derivaciones, mientras el capítulo 6 presenta los elementos fundamentales de la metodología y los procedimientos seguidos en su estructuración y aplicación.

Los capítulos 7, 8 y 9 se encargan del desarrollo del análisis del discurso del control organizacional en las seis organizaciones elegidas para el estudio.

El capítulo 7 se aboca a la dimensión lingüística del análisis, abarcando los elementos de la superestructura y la macroestructura de los textos de misión y visión y los manuales de buen gobierno, y empieza a mostrar cómo, desde los elementos mínimos, va emergiendo una gramática del control.

El capítulo 8 desarrolla el plano de la interacción en la dimensión discursiva de los manuales, es decir, el análisis desde el MI, con énfasis en las metafunciones de la gramática sistémico funcional y con la aplicación, en los textos, del sistema de tríadas que propone Bolívar.

El capítulo 9 trabaja el plano de la representación en la dimensión discursiva de los manuales, esto es, aborda el análisis desde la PS, recogiendo elementos propuestos por Van Dijk para este nivel analítico.

El libro finaliza con las conclusiones, que presentan unas consideraciones generales sobre el proceso de emergencia del EADCO, así como unas palabras finales acerca del sentido y propósito humanizador del análisis discursivo posible a través de este esquema en el mundo organizacional.

El texto está dirigido principalmente a los administradores y estudiantes de administración, para que tengan una consciencia del discurso en las organizaciones y apunten a humanizarlas no solo en su nivel discursivo, y también aporta elementos para el desarrollo de la disciplina del análisis del discurso, en tanto este esquema puede ser estudiado, cuestionado o mejorado por otros investigadores del saber.

1. Las organizaciones: del orden al control

Para empezar, una afirmación gramatical simple: en su forma sustantiva, “organización” es empresa. En su forma adjetiva, es un principio de orden. Evitar el desorden es una de las razones de la existencia de estrategias y medidas de control organizacional.

Una estrategia para evitar la entropía es la comunicación, ya que es una de las acciones más efectivas para organizar; en especial, me refiero a la comunicación regulativa. Como lo dice Norbert Wiener, “en las comunicaciones y en la regulación luchamos siempre contra la tendencia de la naturaleza a degradar lo organizado y a destruir lo que tiene sentido” (1997, p. 25).

Si la comunicación y sus realizaciones son una de las defensas contra el desorden, es allí donde se enfocó el análisis acerca de la organización, en la producción y en la comprensión de los procesos comunicativos. En Heinz von Foerster encontramos que son los lenguajes elegidos los que pueden lograr el orden o el desorden (1996). Y tal elección lo lleva a preguntarse si ese orden y desorden son invención nuestra o estados observados, para responder que se trata de una invención sobre la cual los sujetos deben asumir responsabilidades.

Las diferentes manifestaciones de la comunicación (oral, escrita) tienen forma y son organizadas, sistemáticas y esquemáticas; ese es su principio. Sin embargo, cuando se usan de cierto modo, los esquemas pueden tornarse complejos, ambiguos, desemantizados, ilegítimos, tensos. Es más, pueden generar mayor entropía. Pueden ser complejos cuando se expresan órdenes deliberadamente ilegibles; ambiguos, cuando no se expone explícitamente el emisor, cuando se oculta o se lanza una orden como si fuera una sugerencia; desemantizados, al tratar de seguir un prototipo de escritura de las órdenes y aplicarlo a diferentes contextos, como si en todos significaran lo mismo, o al obviar las condiciones temporales, las jerarquías, los roles; ilegítimos, al ser expresados por sujetos sin autoridad otorgada por los receptores, y tensos, cuando la cooperación entre los participantes es nula.

Las organizaciones, por su parte, buscan todo el tiempo ser eficientes, dinámicas y funcionales, y para lograrlo usan la comunicación o la información como circuito de autocuidado, conocimiento y orden. Con la información total, todo parece más ordenado, más organizado. Y con el desorden se generan, desde lo comunicativo, muchas sospechas y malentendidos. Por eso es necesario acabar con el desorden, desde la perspectiva de las organizaciones, para que se dé una operación sistemática.

Sin orden en la comunicación dentro de las organizaciones no hay producción, no hay ganancias y menos la posibilidad de una estructura. Dicho orden tiene un origen, unos procesos que llevan a una estructura y, por supuesto, un fin expresado en unos productos.

Origen del orden organizacional

Las organizaciones están llamadas a tener un papel central en la sociedad del conocimiento, como productoras y a la vez receptoras del mismo. Sin embargo, aparece una tensión cuando dicha sociedad, definida como un grupo humano –comunidad, familia, escuela–, busca la estabilidad, con lo cual evitan, en lo posible, los cambios; pero las organizaciones no, en la medida en que su permanencia depende de que vayan al ritmo del conocimiento y su cambio permanente. Así lo sentencia Peter Drucker:

[…] la organización debe crear para el abandono sistemático de todo lo establecido, acostumbrado, familiar, confortable, tanto si es un producto, un servicio, un proceso; un conjunto de destrezas; relaciones humanas y sociales; o la organización misma (1992, p. 130).

El llamado a recoger el conocimiento y a estar en constante cambio obliga a las organizaciones al orden, a la organización, porque deben poner a producir el conocimiento, para el cual el cambio es natural. Como dice Drucker sobre la sociedad de las organizaciones, en ellas “es adecuado suponer que cualquiera que tenga algún conocimiento tendrá que adquirir nuevos conocimientos cada cuatro o cinco años o se volverá obsoleto” (1992, p. 130).

El cambio parece caótico, pero es necesario y renovador, asegura Drucker (1992, p. 130). Esto quiere decir que la organización y la comunidad entran en una relación de cambio y caos; de ahí que sea tensa. Por eso, la organización debe tener autonomía, una autonomía que le concede responsabilidades, porque también le confiere mucho poder.

Para cumplir con sus responsabilidades, la organización debe tener una dirección, que en la actualidad no tiene tanto la función de mandar, sino de “inspirar” (Drucker, 1992, p. 136). Pero más importante aún es el orden de la organización, que, según Anahí Gallardo Velásquez (2012), es el resultado de acuerdos interactivos logrados a través del discurso organizacional. Evidentemente, el orden es un proceso que involucra las partes de la organización; por lo tanto, es una constante negociación, “donde el discurso es el dispositivo de poder o mediador entre los actores, que sustenta la reproducción y/o transformación de tales realidades. Por lo mismo, el discurso organizacional implica relaciones de poder y negociación” (Gallardo, 2012, p. 25).

Ahora bien, la idea del orden de la organización se remonta a la Edad Media, en donde surgen dos connotaciones de organización: la de organismo y la de orden. Según Otto von Gierke (1995), durante la época medieval, “bajo la influencia de las alegorías bíblicas y de los modelos griegos y romanos, se establece universalmente la comparación de toda la humanidad y de cada grupo menor con un cuerpo animado” (p. 117). Siguiendo las palabras de Agustín de Hipona (1942): la humanidad es un cuerpo místico y Cristo es la cabeza. La organización nace de esta idea de cuerpo conformado por miembros, que dependen de un centro, pero que al tiempo son la parte de un todo, de tal suerte que si no cumplen con su función, lo dañan.

Por otro lado, de la definición de organismo se infiere la necesidad de que existan diferencias entre los miembros. Como afirma Von Gierke (1995), “del concepto de organismo, cuya esencia implica la asociación de lo igual y lo dispar, se deduce la necesidad de diferencias sociales, profesionales y de estado” (p. 128). Pero es Agustín de Hipona quien da la primera y más importante pista para la definición de orden, a partir del concepto de la paz del cuerpo, ubicada en la ordenada disposición y templanza de las partes. Para Agustín, la paz del alma racional e irracional, la paz del cuerpo y del alma, la paz del hombre mortal, la paz de los hombres, la paz de la casa, la paz de la ciudad, la paz de la ciudad celestial, en general, la “paz de todas las cosas, la tranquilidad del orden, y el orden no son otra cosa que una disposición de cosas iguales y desiguales, que da a cada uno su propio lugar” (Agustín, 1942, p. 470).

En esta concepción, buscar el orden es una necesidad para lograr la tranquilidad, y en pos de ello debe tenerse en cuenta la disposición de las cosas, tanto iguales como distintas, y sus posiciones y disposiciones en su propia función. Organismo y orden se interrelacionan en un mismo cruce: la función del cuerpo entero. Dicha metáfora se aplica a toda actividad social, y la de órgano, a los miembros que realizan la función.

Así como todo cuerpo necesita una cabeza o el alma que regula y conduce las demás funciones de cada miembro, el cuerpo social precisa de una parte superior que puede ser el gobernante como cabeza. Una de las primeras instituciones que implementó esta concepción de orden y organismo fue la Iglesia, que no puede existir sin un papa, y a la vez nadie puede pertenecer a la Iglesia sin estar ligado al papa. Esta forma de organización fue efectiva hasta el punto de ser imitada, más adelante, por las fuerzas militares. Por supuesto, también por las fuerzas económicas y comerciales, al encontrar intereses comunes en sus agremiaciones.

Tipología de las organizaciones

Reconocer las diferentes formas de organización nos proporciona un contexto amplio para comprender las diferencias y, ante todo, lo que las caracteriza en cuanto a las estrategias comunicativas.

Desde los organismos

Desde la perspectiva orgánica, las organizaciones se clasifican en jerárquica y heterárquica. En la jerárquica, Von Foerster (1996) señala la existencia de una estructura de mando, que maneja todo, incluso la información. De hecho, quien tiene la información tiene el poder y toma las decisiones, es el sujeto autorizado, legitimado, toda vez que es un sujeto “supremo”, elegido para organizar la organización con criterio autoritario.

El otro tipo de organización es la heterárquica. Allí, cada uno de los participantes sabe qué se debe hacer y cómo, y tiene igual responsabilidad por el funcionamiento del sistema en su totalidad. De hecho, todos manejan la misma información con la cual operar en caso de necesidad; esto es la información distribuida (Von Foerster, 1996, p. 56). Aquí, la información es la autoridad, puesto que regresa a su origen, funciona de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba (p. 58).

Desde la dominación

Otros tipos de administración organizacional los platea Max Weber (2004) a partir del concepto de dominación. Brevemente, “la dominación es la probabilidad de encontrar obediencia dentro de un grupo determinado para mandatos específicos o para todo tipo de mandatos” (p. 699). Esta dominación o autoridad desencadena una sumisión o una voluntad de obediencia.

En Weber, toda dominación requiere un modo normativo que tiene, por lo menos, tres motivos: 1) ligado a la obediencia de un señor; 2) por la costumbre de un modelo puramente afectivo, y 3) por intereses materiales o por motivos ideales con arreglo a valores. El origen de estos motivos determina, en gran medida, el tipo de dominación.

En la vida habitual de las organizaciones se establece, entonces, una relación entre empresarios y trabajadores, con carácter de dominación: autoridad/sumisión. Según Anita Weiss, la índole de estas relaciones y su sentido, basado en valores, intereses y acciones tanto de los empresarios como de los trabajadores, van dando lugar a estructuras que caracterizan el contexto empresarial en diversos aspectos: la organización de la empresa y del trabajo, la estrategia de uso de la mano de obra y las relaciones industriales.

Desde esta perspectiva, Weiss (1994) define tres tipos de estructuras organizativas: tradicionales, tecnocráticas y participativas, basadas en los tipos de dominación de Weber. Estas estructuras las estudia la teoría de la administración y, a grandes rasgos, se definen así: mientras las organizaciones de corte tradicional siguen ligadas al mando de un superior, las de corte tecnocrático desarrollan su administración por la vía de la repetición, la norma, lo aprendido. Por su parte, la administración de tipo participativo centra su interés en el mejoramiento de la producción, cuya responsabilidad es compartida por todos los integrantes de la empresa.

Desde la ética

Jorge Etkin (2003) clasifica las organizaciones desde el criterio ético, teniendo en cuenta la relación no solo con los valores, sino también con lo económico, lo justo y lo social, y con el medio ambiente. El autor propone esa clasificación para dar elementos de construcción de organizaciones responsables que veneren los valores, pese a tener un explícito ánimo de lucro; además, asume que lo ético ha de ser visto a partir del deber ser, no desde una alternativa o una opción, pues “la ética no se limita al análisis de la legalidad de los actos, sino que razona en términos de lo deseable, de lo valioso y valorado socialmente” (2003, p. 3).

El saber ético se aplica como instrumento o como actitud, lo cual genera una diferencia con respecto al trabajo: si la ética es actitud y no herramienta de trabajo, este último será asumido bajo la convicción y el compromiso. Si es usada como instrumento, el trabajo se basará en la obligación y la exigencia. Justamente, es ahí donde el contexto entra en tensión. Con base en esto, Etkin (2003) distingue tres categorías de empresas, con sus respectivos enfoques de conducción: las pragmáticas o inmorales, las indiferentes o “adaptativas”, y las responsables y solidarias (p. 10).

• Las organizaciones pragmáticas tienen características que son aceptadas como normales para muchas personas que trabajan bajo ese esquema, ya sea por necesidad o convencimiento. Están convencidas de que lo eficaz es lo verdadero. Son las organizaciones que se ocupan solo de hacer negocios amparados bajo el lema “el fin justifica los medios” y bajo el discurso de la generalización:

[…] los directivos deciden así porque dicen que “se puede”, porque “lo hacen los demás”, porque “no está reprimido”, porque en los negocios “todo vale”. Para los gerentes la prueba de su eficacia es que hacen esto, y quedan impunes (Etkin, 2003, p. 10).

• Las organizaciones indiferentes o amorales se destacan por “acomodarse” a las demandas del contexto y salir adelante con el poder de turno. Son aquellas que no conocen la estabilidad y por eso “argumentan que no hay valores generales a respetar, sino que algo es importante según la apreciación personal de quien decide” (Etkin, 2003, p. 13).

• Las organizaciones responsables y solidarias, a diferencia de las anteriores, son estables, seguras y respetuosas de las diferencias, al punto de poder valorar las capacidades individuales como recurso laboral.

Desde las escuelas

Son diferentes las escuelas de la teoría organizativa que han definido la organización. Henry Mintzberg (1995) expone cinco definiciones agrupadas en tres tendencias:

• Las tendencias tradicionales entienden “la visión de la organización como un sistema de autoridad formal y como un sistema de flujos controlados” (p. 64). Describe la organización como un “diagrama organizativo” y como un sistema ordenado de flujos, de perfecto funcionamiento. En el sistema regulado se presentan tres flujos: “El de trabajo de operaciones, el de información y decisiones de control, y el de información de staff” (Mintzberg, 1995, p. 64).

• Los teóricos de las relaciones humanas y científicos conductistas ven la “organización como un sistema de comunicación informal” (p. 74). La definen así, puesto que lo formal es burlado, mientras lo informal o extraoficial se impone en “adaptación mutua”, como mecanismo de coordinación (Mintzberg, 1995, p. 74).

• Las tendencias actuales de la teoría organizativa la ven “como sistema de constelación de trabajo y sistema de procesos de decisión ad hoc” (Mintzberg, 1995, pp. 61-62). Sostienen que “la organización adopta la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo, de exclusivos círculos prácticamente independientes de individuos que intentan tomar decisiones adecuadas a su particular nivel jerárquico” (p. 81). Estas tendencias también definen la organización como un sistema de procesos de decisión tanto rutinarios o programados como ad hoc o imprevistos (p. 86).

Procesos y estructuras de las organizaciones

Mintzberg (1995) describe estos dos elementos claves que configuran la organización, teniendo en cuenta la funcionalidad de la misma, a partir de cinco partes fundamentales que la constituyen:

1.Núcleo de operaciones: “Abarca a aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos y servicios” (p. 49).

2.Ápice estratégico: “Se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente, con su misión y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización (accionistas, agencias gubernamentales, sindicatos laborales, grupos de presión)” (p. 50).

3.Línea media: “El ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la línea media, provistos de autoridad formal” (p. 54).

4.Tecnoestructura: los analistas “sirven a la organización afectando el trabajo ajeno. [...] Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para afianzar la normalización en la organización” (p. 56).

5.Staff de apoyo: “Unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones” (p. 57).

Todos estos elementos se unen mediante distintos “flujos”: de autoridad, de material de trabajo, de información y de procesos de decisión. De los cuatro flujos, es esencial el sistema de información. Los flujos de autoridad los abordé antes con el tema de la legitimidad desde la perspectiva de la filosofía política y discursiva, así como los flujos de decisión. No me ocuparé del tema del material de trabajo, porque se sale de mi competencia, pero sí analizo el sistema de información a partir de los textos de planeación estratégica (misión, visión y manuales) como productos de gestión.

Por el momento, queda establecido que la tecnoestructura es la unidad de la estructura que importa a los intereses de este trabajo, por cuanto se ocupa de revisar las estrategias de control como práctica social en las organizaciones.

Productos de gestión (estrategias) de las organizaciones

Las organizaciones se decantan por una serie de decisiones y de apuestas políticas que generan una compleja red de elementos por analizar. Y esto es así, porque los intereses de las organizaciones afectan a una comunidad entera. De ahí que se defina como gestión la manera en que los sujetos de las organizaciones reflexionan y exponen sus políticas, a través de un proceso permanente.

La manifestación de esas políticas está plasmada en los textos de las organizaciones, en los comunicados, en las comunicaciones públicas y privadas, como sentencias de sus más idóneas decisiones, las cuales son políticas, pues suponen alcanzar acuerdos sobre los más diversos intereses de cada uno de los actores. Ese es el sentido de la política en este contexto: buscar la cohesión, gracias a que une y otorga orientación en el logro de acuerdos, para alcanzar un equilibrio.

Si bien puede sonar extraño que en las organizaciones se den fenómenos políticos, estos surgen porque se trata de un contexto en tensión permanente, porque siempre hay una puja entre las expresiones de dominio de las partes que las constituyen, y “la política es una cuestión de fuerza: quién domina a quién” (Ackoff, s. f., p. 13). De no ser así, de no mantenerse en discusión, en debate, en reflexión, como lo convoca el sentido de lo político, lo que se da es un temor al debate y a la confrontación.

Bajo este concepto de política germinan algunos productos emitidos por las organizaciones, productos que se comunican para mostrar un orden, un control, un tipo de “gobierno”. De lo contrario, el desorden, la falta de control pueden desembocar en el caos, en el “desgobierno”. Dichos productos se organizan en un sistema de gestión, que se compone de:

[…] a) la misión, las metas y funciones básicas de la institución, b) la definición de los roles de los gerentes y otros agentes que toman decisiones, c) la responsabilidad de las áreas funcionales, d) las relaciones de autoridad, técnicas y de asesoría, e) el flujo de información y la red de comunicaciones entre sectores, f) el tablero de comando o de control gerencial, con los indicadores de la eficacia en los servicios y la población atendida, g) las interfaces con otros sectores del aparato estatal y entes comunitarios, como son las relaciones del hospital con la universidad, obras sociales, fundaciones y otros prestadores de salud (Etkin, 2000, p. 9).

Ahora bien, con el fin de analizar las estrategias de exposición de la misión, la visión y los manuales de convivencia, primero me ocupo de lo que es una estrategia para la empresa.

Toda organización necesita un objetivo, unas líneas de acción o políticas que la encaminen; es por esa necesidad que surge la planeación estratégica. Mintzberg (1997) plantea cinco definiciones de estrategia, las cinco “p”: plan, pauta de acción (ploy o maniobra), patrón, posición y perspectiva (p. 16).

Como plan, la estrategia es conscientemente determinada para obtener un logro mediante una guía; esto es, las estrategias se elaboran previamente a la ejecución y de manera consciente. Como pauta de acción, es una “maniobra” para ganar la partida al contrincante o competidor. Como patrón, la estrategia es un modelo de flujo de acciones, que de antemano debe ser definido por los superiores. Como posición, la estrategia es una forma de ubicar una organización en lo que los teóricos suelen llamar un “medio ambiente”. Como perspectiva, la estrategia implica no solo la selección de una posición, sino también un modo particular de percibir el mundo; es una ideología con la que la organización se identifica: “La estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo” (Mintzberg, 1997, p. 21).

Toda estrategia debe contar con unas referencias de la empresa relacionadas con sus decisiones, debe tener claridad sobre una temporalidad de desarrollo, unas actividades, unas responsabilidades, un compromiso, unos actores y un medio de transmisión. Una estrategia organiza y procura cohesión a la organización que la posiciona, como también previene crisis; en ese sentido, es anticipatoria de entropías. Y, por supuesto, al planear la estrategia, la organización se debe basar en sus objetivos y fines, en sus recursos, en lo dispuesta que esté a cambiar y a ser dinámica, en sus relaciones sociales y en su capacidad de analizar el contexto en el que está inmersa.

Existen estrategias relacionadas con las actividades, los tiempos, los objetivos, la sostenibilidad y la técnica para dirigir la organización. También las hay referidas a las formas como la organización asume la competitividad y el entorno, y todas tienen que ver con las cinco “p” trabajadas por Mintzberg (1997).

Una organización con estrategias refleja claramente su estado interno, porque atiende a su historia y su porvenir, y con ello, a sus oportunidades y amenazas; por eso, la estrategia es una herramienta de conducción que contribuye a lograr los objetivos de la organización, a establecer límites para ser efectiva; y todo eso lo logra mediante un discurso regulado, un discurso con descripciones y prescripciones de buena conducta, como son los manuales o códigos de ética.

La finalidad de este discurso es el control. La estructura de un discurso para controlar, según Van Dijk (2009), consta de los temas o macroestructura semántica, los esquemas discursivos (superestructura), el significado local, el estilo, los recursos retóricos, los actos de habla y las dimensiones interaccionales del discurso, como son los turnos y las secuencias (p. 169), todo ello se analiza más adelante.

En conclusión, la planeación estratégica es un instrumento de gestión que permite apoyar la toma de disposiciones de las organizaciones, en torno al trabajo actual y a la ruta que deben recorrer en el futuro para ajustarse a las transformaciones y los reclamos del entorno; y para conseguir la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que surten. La planificación estratégica radica en un adiestramiento en la enunciación y la construcción de fines prioritarios, cuya particularidad principal es el establecimiento de los trazados de gestión (estrategias) para alcanzar dichos fines. Dentro de las acciones de la planificación se encuentra la elaboración de unos productos que reviso a continuación, la misión, la visión y los manuales de buen gobierno, bajo la óptica del ejercicio político que implica la toma de decisiones y los acuerdos a los que se debe llegar para su construcción.

Junto con la visión, la misión es uno de los valores institucionales que responde a varias preguntas: ¿por qué hacemos lo que hacemos?, ¿quiénes somos?, ¿para qué estamos?, ¿cuáles son nuestros valores? En suma, la misión es la expresión de la ideología, en el sentido de las representaciones mentales de los grupos que la construyen; no es producto de discusiones y debates.

En la organización, la misión es cortoplacista, competitiva y mercantilista; además, es una estrategia que debe ser persuasiva, pese a que no se hace en comunidad, porque busca resultados, no acuerdos. Lo más impactante y diferenciador de la misión en la gestión de proyectos y en las empresas es que en ellas se busca adoctrinar e imponer, antes que lograr efectivamente un cambio de comportamiento.

Por su parte, la visión es la forma como la organización se visualiza en el futuro. La visión de una organización es otro de los elementos de la planeación estratégica y es definida por Peter Senge (1992) como una construcción colectiva, para que pase a ser una acción, no de un “ellos”, sino “nuestra”:

Una visión compartida no es una idea. Ni es una idea tan importante como la libertad. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida (p. 331).

Para tener la fuerza que caracteriza a la visión, la organización se vale de razones futuras para construir su texto en el marco de la pregunta: “¿Qué deseamos crear?”. Con la exposición de la visión, la organización está expresando su futuro, su deseo de alentar un compromiso a largo plazo. Pero la visión no debe ser impuesta desde las jerarquías superiores de la organización, a no ser que ya venga etiquetada por una ley –como sugiere Etkin (2003) que sucede con la misión–, pues “cuando la gente comparte una visión está conectada, vinculada por una aspiración común” (Senge, 1992, p. 331). En síntesis, antes de elaborar el plan de control, las organizaciones deben haber construido ya estos dos textos, la misión y la visión, porque con respecto a ellos se valida lo demás.

Finalmente, las organizaciones –oficiales y privadas– tienen discursos que las representan en todos los contextos (internos, externos, Estado), porque los usan para organizarse, para generar ganancias y permanencia. Uno de esos discursos lo exponen las empresas en los llamados por algunas “manuales de buen gobierno”, y por otras, “códigos de ética”, que no solo dan cuenta de sus principios y bases políticas, sino, y sobre todo, que las posesionan, les dan legitimidad y orden. Para Gilles Lipovetsky (1997), estos códigos nacen en Estados Unidos en los años sesenta, bajo la campaña de la “responsabilidad social de la empresa” (p. 178).

Este autor señala que la función de los manuales de buen gobierno es dar cuenta de los principios fundacionales y de identidad de las organizaciones, así como sentar las bases de las conductas morales que las representan y que deben tener quienes en ellas participen (p. 179). Esto es, los manuales se elaboran no solo para cumplir una norma, aunque en algunas organizaciones así parezca, porque se emulan los textos de otras o se siguen las mismas estructuras, lo cual les impide ser originales y, ante todo, particulares; también son para dar razón de la propia existencia de las empresas y sus más profundas intenciones, definidas en los valores que quieren fomentar, pues de ello depende responder no solo por un pasado fundacional, sino además por un futuro, en la preocupación de un largo plazo del país e inclusive del planeta.

En suma, el origen de estos textos se ubica en un contexto ético de las organizaciones, orientado a darles coherencia y una especie de orden que deben reflejar y establecer. Y si bien no siempre los textos de planeación son los que rigen la conducta y la norma dentro de las empresas, es claro que generan una idea de constitución firme y organizada. Los códigos de ética son la expresión de los valores deseables de una organización gubernamental de manera obligatoria, pero se repiten en forma y función en todo tipo de organizaciones, como lo dice Bautista (s. f., p. 124), para evitar comportamientos contrarios a los exigidos por las empresas.

Los valores con los que debe contar un empleado, ya sea servidor pagado por el gobierno u obrero de organizaciones privadas, se presentan y evalúan con el fin de valorarlos, a partir de lo expuesto en los códigos de ética. El código declara cómo deben ser las actitudes de los trabajadores, los principios éticos, los valores y antivalores, las responsabilidades, las restricciones. Es decir, el código es un acto de prevención, de exposición de una determinada ideología, de conminación a ser coherentes con la organización que lo expide. Con todo, el código no constituye un fin en sí mismo, como lo declara Bautista:

[…] cuando los códigos carecen de una estrategia de comunicación, cuando sólo se quedan en el escritorio y no se trasladan al corazón de los servidores públicos [o empleados privados], a la discusión de valores y a la asimilación de éstos, se convierten en letra muerta (s. f., p. 143).

La campaña de promoción del código de ética es fundamental para el reconocimiento de los valores y de las conductas a seguir por parte del trabajador; de ahí que el estilo de expresión debe tener en cuenta a quién va dirigido, para lograr la mayor claridad posible.

Poder-legitimidad-autoridad

Para organizarse, se requieren no solo unos principios éticos y unas formas tradicionales o contemporáneas de gobernar, o unas fuentes de relaciones “normales”, sino también tener un poder en el cual apoyarse para tomar decisiones y, aún más, para mantener el orden. En otras palabras, tanto las fuerzas económicas como las militares y demás agremiaciones deben estar legitimadas, es decir, deben adjudicarse el poder para ejecutar la autoridad. De tal suerte que la dominación es una consecuencia de la legitimidad, porque se legitima por diferentes razones a quien se obedece.

A partir de aquí, puedo decir que los textos de planificación estratégica como la misión, la visión y los manuales de buen gobierno o códigos de ética tienen un origen de autoridad aceptado a través de un contrato, en el que se exponen las condiciones laborales y la retribución económica o motivacional. La reciprocidad se da en la medida en que el trabajo sea pagado coherentemente con lo contratado y aceptado por las partes.

Esa perspectiva puede evidentemente combinarse con la concepción de la legitimidad desde lo discursivo, porque la legitimación es una de las funciones del uso de la lengua en la dimensión interactiva y pragmática. En efecto, para Teun van Dijk (2000b), la legitimidad

Es un acto social (y político), y se lleva a cabo, específicamente, por el texto o la conversación. Con frecuencia también tiene una dimensión interactiva, es decir, como una respuesta discursiva a un desafío a la propia legitimidad. Pragmáticamente, la legitimación está relacionada con el acto de habla de defenderse a uno mismo, una de cuyas condiciones de adecuación es a menudo que el hablante provea buenas razones, fundamentos o motivaciones aceptables para acciones pasadas o presentes que han sido o podrán ser criticadas por otros (p. 318).

De ahí que la legitimación sea un acto comunicativo más extenso que un acto de habla; por eso, “puede ser una práctica discursiva compleja, continuada, que involucra a un conjunto de discursos interrelacionados” (Van Dijk, 2000b, p. 319). El habla más informal se torna formal en un contexto legitimador, como es el institucional. De hecho, el origen de la legitimidad se puede rastrear institucionalmente. Si un sujeto es institucional, ya está legitimado, porque tiene unas funciones que debe cumplir como miembro de la institución y dichas funciones justifican todas sus acciones: “El acto de legitimación implica que un actor institucional cree o dice respetar las normas oficiales y, en consecuencia, permanece dentro del orden moral prevaleciente” (Van Dijk, 2000b, p. 319). Por más que haya una legitimidad empoderada por la función social, la legitimación debe ir de la mano de la ley. No se pueden tomar decisiones solo por estar legitimado, sin respetar las reglamentaciones o los derechos y deberes.

Y esto ocurre no solo con sujetos, también con organizaciones, parlamentos, congresos. Para ello usan el discurso. Lo político del discurso legitimador se manifiesta en el momento en que la legitimidad por sí sola no tiene efecto o cuando está en crisis la institución; entonces, se usan estrategias de autoridad e imposición que incluso entran en contradicción con la ley. De ahí que la legitimación por esta vía se convierta en estrategia para reorganizar lo que se ha perdido en términos de legitimidad.

La estrategia de legitimarse se da en dos formas: de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. En la primera, “las élites o las instituciones se legitiman a sí mismas especialmente ‘hacia abajo’, por ejemplo, con respecto a los clientes, los ciudadanos o la población en general” (Van Dijk, 2000b, p. 320). Este es el tipo de legitimidad que se encuentra en los discursos de las seis organizaciones analizadas, por cuanto dirigen su poderío y conjunto de decisiones a tres públicos: los trabajadores, los clientes y los accionistas. La segunda estrategia, “de abajo hacia arriba”, implica la legitimación de, por ejemplo, el Estado, las élites o los líderes por parte de las “masas” (Van Dijk, 2000b, p. 320). En esta estrategia, llama la atención, según Van Dijk (2000b), que el subordinado acepte las formas de opresión.

Así, desde la filosofía política y el enfoque discursivo, la legitimación vivida en las organizaciones adquiere un carácter fundacional. Entonces, quienes las dirigen deben tener rasgos legítimos.

Instituciones u organizaciones

Ahora es pertinente aclarar la diferencia entre institución y organización. El papel que cumplen las organizaciones en la formación o construcción de sujetos colectivos, con algunas identidades, rasgos, modelos e ideologías, lleva a formular que es allí donde más claramente se efectúa la práctica ideológica:

Ser tan sólo un “grupo” de mujeres, periodistas, maestros, o antirracistas puede no ser suficiente para organizar efectivamente la acción de los miembros y lograr los objetivos de grupo deseados, ya sea individual o conjuntamente. Las instituciones y organizaciones pueden coordinar objetivos y acciones comunes, proveer o distribuir recuerdos y otras condiciones y restricciones, elegir o imponer líderes, etc. (Van Dijk, 2000b, p. 236).