#Ecosystem Innovation E-Book

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 397

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Deepa Gautam-Nigge versammelt in ihrem Buch führende Expert:innen aus Wissenschaft und Wirtschaft sowie aus der Start-up-Community und dem Investorenbereich – sie alle werben dafür, Brücken zu bauen, verstärkt auf Kollaboration zu setzen und die Besten zusammenzubringen. Denn es geht um Mut, Offenheit und die Lust auf neue Ideen – den Treibern für Innovationen, um Deutschland zukunftsfest zu machen. Eine Einladung zum Umdenken, ein gut gelaunter Weckruf, sich endlich zu trauen, überfällige Veränderungen anzustoßen und eine neue Innovationskultur zu leben. Mit einem Vorwort von Katrin Suder (Leitung Digitalrat der Bundesregierung) und Katja Kraus (Geschäftsführerin der Agentur Jung von Matt Sports). Inhalte: - Die Basis aller Innovation: Rahmen und Kultur - Fit for future: Bildung und Wissenstransfer - Corporate Innovation: Utopie oder Notwendigkeit - Start-up Ecosystem: Wo Innovationen gedeihen - Innovationsfinanzierung Mit Beiträgen u.a. von: - Prof. Dr. Ann-Kristin Achleitner - Dr. Hendrik Brandis - Prof. Dr. Malte Brettel - Andreas Bruckschlögl - Dr. Alex von Frankenberg - Dr. Klaus Hommels - Rafael Laguna de la Vera - Wolf Lotter - Simone Menne - Raffaela Rein - Prof. Dr. Günther Schuh - Miriam Wohlfahrt - Prof. Dr. Yasmin Mei-Yee Weiß "Innovative Unternehmen florieren nur in dynamischen Ökosystemen. Mit gebündelter Fachkompetenz und Weitblick ermutigt Deepas Buch zum aktiven Mitgestalten." Sarna Röser, Unternehmerin, Aufsichtsrätin und Bundesvorsitzende von DIE JUNGEN UNTERNEHMER "Wer verstehen will, warum Ökosysteme für Innovationen essenziell sind, um unsere Zukunft zu gestalten, findet in diesem Buch eine vielstimmige und praxisorientierte Antwort." Christian Miele, Bundesverband Deutsche Startups e.V.

Leseprobe

[1]

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Haufe Lexware GmbH & Co KG

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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ISBN 978-3-648-16024-4

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ISBN 978-3-648-16025-1

Bestell-Nr. 10836-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-16026-8

Bestell-Nr. 10836-0150

Deepa Gautam-Nigge

#EcosystemInnovation

1. Auflage, 18. September 2022

© 2022 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Produktmanagement: Judith Banse

Lektorat: Juliane Sowah

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[5]„Für Vishwa Prakash Gautam (1943–2011)”

„Dein Mut und deine Zuversicht sind meine DNA.”

„Es gibt zum Optimismus keine vernünftige Alternative.”

Karl Popper, Wirtschaftsphilosoph (1902–1994)

[1]#EcosystemInnovation

Innovationskultur ist ein großes Wort in einer risikoaversen Gesellschaft, die sich außerdem mit der Anerkennung erfolgreicher Unternehmerinnen und Unternehmer schwertut. Hier wird das Zusammenspiel der Akteure für eine innovative Wirtschaft und Gesellschaft umfassend beleuchtet.

René Obermann, Co-Head Warburg Pincus Europe, Aufsichtsratsvorsitzender Airbus

Das Buch unterstreicht mit den vielfältigen Ansichten namhafter Vordenkerinnen und Experten, welches enorme Potenzial digitale Ökosysteme für Innovationen und die Entwicklung der deutschen Wirtschaft bieten.

Marianne Janik, Vorsitzende der Geschäftsführung Microsoft Deutschland

Deepas Buch verdeutlicht es einmal mehr: Wenn wir als Land die Zukunft mitgestalten wollen, dann müssen wir in unserem Bildungssystem anfangen und digitale und technologische Kompetenzen zur Priorität machen.

Verena Pausder, Unternehmerin und Investorin

Expertise, Diversität und Nachhaltigkeit: Die starken Beiträge in diesem Buch zeigen, worauf es wirklich ankommt – Team Play gilt für den Bereich Sport genauso wie für die deutsche Wirtschaft insgesamt.

Michael Mronz, Unternehmer

[11]Vorwort

Große gesellschaftliche Entwicklungen verlangen nach Lösungen. Dafür brauchen wir mehr Innovation, Innovation ist auch Prävention. Unsere Zeit der parallelen Krisen erfordert eine neue Handlungsflexibilität. Klimawandel, Demokratieverteidigung, soziale Gerechtigkeit, Geopolitik, digitale Transformation: Die Aufgaben unserer Zeit sind komplex und kompliziert. Und zugleich so konkret: Wie kann Gebäudesanierung digitalisiert werden, um schneller in Richtung Klimaneutralität zu kommen? Wie kann künstliche Intelligenz eingesetzt werden, um Prozesse gerechter und effizienter zu machen? Wie können wir einen gesellschaftlichen Diskurs organisieren, der zur Lösungsfindung beiträgt und dort konkrete Hilfe leistet, wo Politik an ihre Grenzen kommt?

Wir brauchen Innovationen, wenn wir Zukunft aktiv gestalten wollen. Innovation entsteht aus unterschiedlichen Perspektiven und Herangehensweisen. Aus Offenheit und Lust auf neue Ideen. Diverse Teams liefern bessere Lösungen. Das ist nicht nur unsere Überzeugung, das ist hinlänglich durch Studien belegt.

All das will auch Deepa mit ihrem Buch erreichen: die unterschiedlichen Perspektiven des Innovations-Ökosystems aufzeigen und zusammenbringen. Sie will uns zum Perspektivwechsel anregen, zum Diskurs.

Es gibt so viele Menschen, die sich einbringen wollen. Dabei ist Engagement so sehr im Wandel wie unsere Gesellschaft. Diskurs ist inzwischen viel zu häufig nur bewertend und viel zu wenig verantwortlich. Zugleich fehlen Räume, innerhalb derer konkrete Lösungen entstehen. Deshalb [12]haben wir WIR KÖNNEN MEHR gegründet – eine gemeinnützige AG, die zu sozialem Engagement und Unternehmertum animiert. Die Basis ist eine digitale Plattform, die offene und spezifische Diskursräume und Unterstützungsangebote für konkretes soziales Engagement anbietet. Die Plattform lebt von der Expertise und den Ressourcen ihrer Nutzenden. Die Leistung der gAG ist es, die Lust an aktiver Zukunftsgestaltung und Verantwortungsübernahme mit professioneller Governance, digitalen Tools und nützlicher Hilfe zusammenzubringen, quasi: gesellschaftliches Engagement as a Service. Das Ehrenamt der Zukunft, eine Basisstation für innovative Kraft. Die FUßBALL KANN MEHR gGmbH ist die erste Tochter. Sie vertritt die Anliegen der im vergangenen Jahr gegründeten Fraueninitiative, gibt ihr professionelle Strukturen und ein konkretes Serviceangebot. Nach diesem Beispiel sollen viele folgen: MEIN DORF KANN MEHR. SCHULE KANN MEHR. DIGITALISIERUNG KANN MEHR. Und so weiter. Was es weiterhin braucht, sind die Menschen, die den Bedarf identifizieren und mit Gleichgesinnten für eine gemeinsame Sache Lösungen finden wollen. All das ist auch ein Innovationsversuch.

Dieses Buch zeigt auf wunderbare Weise, wie Diversität und neues Denken, Mut zum Diskurs und ein aktiver Perspektivenwechsel unser Land und unsere Welt konstruktiv verändern können. Es zeigt durch konkrete, unterschiedliche Perspektiven – national und international, Start-up & Corporate, Rahmenbedingungen & Finanzierung – dass wir ganzheitlich denken und diskutieren müssen. Die Autorinnen und Autoren der Gastbeiträge sind dabei so divers wie das #Ecosystem-Innovation. Und so inspirierend, wie wir es mehr denn je brauchen.

Wir freuen uns auf all diese Impulse, denn wir sind überzeugt: INNOVATION KANN MEHR!

Katja Kraus

wurde nach ihrer Karriere als Sportlerin sowie verschiedenen Rollen im Profifußball und sportbezogenen Unternehmen 2003 als erste Frau in den Vorstand eines Männerbundesligaklubs berufen. Sie verantwortete für den Hamburger SV die Bereiche Marke, Vermarktung, Kommunikation und CSR. 2013 gründete sie die Kommunikationsagentur Jung von Matts/sports und wirkt dort als geschäftsführende Gesellschafterin. Als Autorin hat sie zwei Sachbücher veröffentlicht und hält verschiedene Aufsichts- und Beiratsmandate.

Katrin Suder

machte nach ihrer Promotion in theoretischer Physik Karriere bei McKinsey (2000–2014): Sie leitete, als einzige Direktorin in Deutschland, das Berliner Büro und den öffentlichen Sektor. Zu ihren Schwerpunkten gehörten Technologie/IT ebenso wie Diversity. 2014 wechselte sie als Staatssekretärin ins Verteidigungsministerium, zuständig für Planung, Rüstung und Digitalisierung/Cyber. Von 2018 bis 2021 war sie Vorsitzende des Digitalrates der Bundesregierung. Seit 2018 ist Katrin Suder als Senior Advisor selbstständig und vertritt Mandate in internationalen Aufsichtsräten/Beiräten.

[13]Innovation benötigt Austausch, Meinung und Diskurs.Und ja, das erzeugt Reibung, das ist nicht immer bequem – aber essentiell, damit wir unsere Position auf der globalen Innovationslandkarte neu definieren können.

Deepa Gautam-Nigge

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[15]Deepa Gautam-Nigge

ist in der Unternehmensentwicklung (Corporate Development) des Technologiekonzerns SAP tätig und weithin als »Mittlerin zwischen den Welten« bekannt – sei es zwischen Wissenschaft & Wirtschaft sowie Corporate, VC & Start-up. Sie ist davon überzeugt, dass Innovation nur dann entsteht, wenn man sich die kollektive Intelligenz eines diversen Netzwerks zunutze macht. Als Expertin für Ecosystem Innovation ist sie Start-up-Mentorin und regelmäßig Gastdozentin an verschiedenen Universitäten. Da­rüber hinaus ist sie Mitglied in diversen Aufsichtsgremien von börsennotierten und familiengeführten Unternehmen sowie Beirätin der Digital-Hub-Initiative (de:hub) des Bundesministeriums für Wirtschaft und Klimaschutz.

Deepa Gautam-Nigge studierte BWL mit Fokus auf Technologie- und Innovationsmanagement an der RWTH Aachen und begann ihre berufliche Laufbahn vor über 20 Jahren in einem mit Wagniskapital finanzierten Spin-off aus der Universität, welches seinerzeit eines der ersten B2B-Plattform-Businessmodelle in Deutschland etablierte. Die nepalesische Rheinländerin lebt mit ihrer Familie in München.

[16]It takes an ecosystem to drive innovation!

Deepa Gautam-Nigge

[17]1 #EcosystemInnovation

[18]Vor mehr als zehn Jahren wurde bei SAP für eine kleine Initiative ein Projektleiter gesucht. Thema? Ecosystem Innovation. Wer hat sich sofort gemeldet? Ich. Vorgaben: keine. Erwartungen: unklar. Im Grunde also die idealen Voraussetzungen, um wirklich innovativ zu sein. Ich fing an, ein interdisziplinäres und diverses Team zusammenzustellen mit Kolleginnen aus Marketing, Produkt- und Partnermanagement sowie aus Partner- und Direktvertrieb – insgesamt acht Köpfe, die allesamt außer mit mir noch nie miteinander gearbeitet hatten. Erster Schritt: Gemeinsam eine Zielsetzung finden, denn das Projektergebnis war natürlich auch nicht definiert. Eigentlich klang es banal: Man nehme eine fast fertig ausgereifte Innovation, die zu der Zeit bereits dem Markt voraus war (und erstaunlicherweise noch nicht ihren Weg zur Kommerzialisierung gefunden hatte), und motiviere Partnerunternehmen, die Kunden in verschiedenen Branchen adressieren, an einem eigens entwickelten Business-Case-Wettbewerb mitzumachen. Gesucht wurden Lösungen und Anwendungsbeispiele auf Basis dieser Technologie. Die Innovationskraft, die sich alleine durch die gemeinsamen Briefings und Workshops mit den Partnerinnen innerhalb dieses kleinen, zeitlich begrenzten Ökosystems entwickelt hatte, war überwältigend und führte zu einer Fülle unterschiedlicher Lösungen und Ansätze für ein Ecosystem Innovation, das Entwickeln neuer Ökosysteme sowie Innovationen mit der Kraft der Netzwerke. Heute, im Zeitalter der Ökosysteme (McKinsey, 2018), ist dieser Gedanke selbstverständlich.

Bei diesem Buchprojekt war es übrigens ähnlich. Bis auf das grobe Thema, eine Anfrage des Verlags, existierte anfangs nichts – weder eine Struktur noch konkrete Anforderungen. Mit der Idee, auch hier mit der Kraft eines diversen Netzwerks zu arbeiten, vertrauten wir dennoch darauf, dass wir ein Buchprojekt schaffen, das einen umfassenden Überblick liefern und vor allem die Neugier auf mehr Kollaboration und ein Mehr an Vernetzung im Sinne einer positiven Innovationskultur wecken soll. Nach kurzem Nachdenken war immerhin schnell klar, welchen Titel und welchen Tenor auch dieses Buchprojekt bekommen soll: #EcosystemInnovation.

War es Zufall, war es Schicksal, war es etwas dazwischen oder das berühmte Muster, das man bei sich immer erst später erkennt (connecting the dots!)? Das Thema Innovation jedenfalls begleitet mich schon sehr lange. 20 Prozent der Menschen sind sogenannte Sensation Seeker, Neues macht ihnen keine Angst – im Gegenteil, sie suchen regelrecht danach. Ich zähle mich eindeutig zu dieser Gruppe.

Wenn das Ziel unbekanntes Terrain ist, bin ich die Erste, die fertig angezogen an der Tür steht.Mein wichtigster Begleiter im Leben: ein Innovation Mindset.

Seit mehr als zwei Dekaden beschäftige ich mich mit Innovationsmanagement und der Markteinführung neuer Geschäftsmodelle und Technologien. Die ersten Jahre im Start-up, seit vielen Jahren in Konzernen, zuletzt an der Schnittstelle von beiden – und immer mit all den verschiedenen Facetten drum herum: dem Ökosystem. Und just erschließt sich mir 30 Jahre nach meinem Abitur, warum ein Biologie-Leistungskurs und ein Job in der Technologiebranche sich sehr wohl perfekt ergänzen können.

[19]Ökosystem: Ein Geflecht aus Win-Win-Abhängigkeiten

Was genau ist ein Ökosystem? In der Biologie versteht man darunter ein reichhaltiges, adaptives und widerstandsfähiges Geflecht von Organismen. Diese stehen in verschiedenartigen Wechselbeziehungen zueinander: von Symbiose über Kollaboration bis zu Wettbewerb.

Laut Harvard-Professor Marco Iansiti bestehen Business-Ökosysteme aus »lose verbundenen Teilnehmern, die zum Zwecke der eigenen Wirksamkeit und des eigenen Überlebens voneinander abhängen«. Sie pflegen symbiotische, sich ergänzende Beziehungen. Innerhalb eines Ökosystems liefern Schlüsselakteure mit ihren (heute meist digitalen) Plattformen den Dreh- und Angelpunkt für die Interaktion der Teilnehmenden. So prägen sie auch die Spielregeln des Systems.

Der Erfolg einer innovativen Plattform hängt jedoch in hohem Maße von einem funktionierenden digitalen Ökosystem ab.

Und da liegt das Problem: In vielen Unternehmen scheitert dessen Aufbau am Fehlen einer kooperationsorientierten Kultur. Deshalb müssen Unternehmen vor allem ihr Selbstverständnis ändern. Sie sind kein abgekapseltes System mehr, das sich durch Abgrenzung von externen Experten und Wettbewerb definiert. Die Grenzen dieses Systems werden nun zur durchlässigen Membran, offen für den Austausch von Ideen und Gütern. Ein natürlicher bidirektionaler Austausch. So entstehen attraktive Möglichkeiten, mit dem rasanten technologischen Fortschritt mitzuhalten – beispielsweise durch Start-up-Investments, -Akquisitionen oder -Kooperationen.

Innovation: Wer setzt die Standards von morgen – und warum?

Die Innovation von heute ist der Standard von morgen. Nehmen wir dieses Statement als gegeben hin, dann ist erst einmal fraglich, welche Rolle Deutschland noch für die Standardisierung der Weltwirtschaft spielt. Denn in allen wichtigen Rankings zur Innovationskraft fällt es diesem Land im internationalen Vergleich zunehmend schwer, seine Spitzenpositionen zu behaupten. In Sachen digitale Wettbewerbsfähigkeit sind wir während der Coronapandemie sogar noch weiter zurückgefallen.

»Was wir können, ist Strukturwandel. Was wir nicht können, ist Strukturbruch«, sagte Volkmar Denner, damals CEO von Bosch, im Dezember 2019. Ein Veränderungsprozess brauche Zeit. »Wenn man ihn dagegen dogmatisch übers Knie bricht, wird die Industrie den Wandel nicht bewältigen können.« Das Problem ist nur: Diese Zeit haben wir leider nicht mehr.

Beispiel Bloomberg Innovation Index 2020: Auf den ersten Blick sieht Deutschlands Abrutschen von Platz 1 auf Platz 4 nicht so dramatisch aus. Die allermeisten Länder liegen ja schließlich immer noch hinter uns! Bei genauerer Betrachtung hängt unsere Position jedoch zu sehr vom Ruhm der etablierten Industrien ab. Positiv im Ranking wirkten sich unter anderem die Ausgaben der Autobauer Volkswagen, BMW und Daimler aus, die Milliardensummen in Elektromobilität und autonomes Fahren investieren. Auch Deutschlands Kapazitäten im Maschinenbau und die hohe Zahl der Hochtechnologieunternehmen tragen zur Position im Ranking bei. Der Abstand zu den Spitzenreitern Schweiz, Singapur und Belgien ist dennoch größer geworden. Mit dem Einbrechen [20]der Innovationsausgaben 2020 setzt sich der Abwärtstrend der deutschen Innovationsdynamik seit 2014 fort. Vor allem die klassischen Hightech-Branchen wie Fahrzeugbau, Maschinenbau und Elektro haben in merklichem Umfang Investitionen zurückgefahren. Interessant ist in diesem Zusammenhang auch das jährlich erscheinende »IMD World Competitiveness Ranking«. Es vergleicht die 60 wettbewerbsfähigsten Länder der Welt.

Deutschland liegt aktuell auf Platz 17. 2018 waren wir noch auf Platz 15, 2016 sogar auf Platz 12. Der Trend geht also erschreckend verlässlich nach unten. »Deutschland bot in den vergangenen Jahrzehnten genau jene Investitionsgüter, die die Welt dringend brauchte: Maschinen, Produktionsanlagen, Infrastruktur, aber natürlich auch Autos. Deutschland war so etwas wie der Baumarkt für den weltweiten industriellen Aufschwung, der Ausrüster der Welt«, schrieb Sebastian Matthes, Chefredakteur beim Handelsblatt jüngst in seinem Editorial. »Doch diese alte Welt mit ihren offenen Grenzen, allenfalls moderaten Handelsbeschränkungen und ökonomischen Verflechtungen – diese Welt ist bedroht.«

Die Lage ist ernst, aber nicht aussichtslos, denn gerade jetzt könnten sich neue Chancen auftun.

Handlungsdruck erzeugt Fortschritt, und auch Krisen und Regulatorik eröffnen Möglichkeitsräume für Transformation und damit auch Innovation. Estland etwa hat nach der Abkopplung von der Sowjetunion sein Wirtschaftssystem nicht nur marktwirtschaftlich ausgerichtet, sondern neben dem klassischen Handel mit Rohstoffen wie Holz und Papier neue Wirtschaftszweige etabliert – mit einem starken Technologie-Fokus. So wurde unter anderem das Recht auf Internet im Grundgesetz verankert. Die dafür notwendige Infrastruktur bildete die Basis, um Verwaltung, Wirtschaft und Bildungssystem zu digitalisieren. Eine ähnliche Transformation sieht man auch in Polen: Laut Nasdaq verfügt das Land über einen der größten Tech-Talentpools in Europa. Das ist einer der Gründe, warum immer mehr etablierte Akteure in die polnische Tech-Szene investieren, darunter Intel, SAP oder Microsoft. In Irland wiederum haben eine radikale Öffnung und Flexibilisierung der Wirtschaft – auch für Wagniskapital – einen eindrucksvollen Aufstieg ermöglicht: Noch 1970 war das Land ein Failed-State-Kandidat mit 2,8 Millionen Einwohnern; heute spielt es in der Top-25-Liga der OECD und seine Bevölkerung umfasst mehr als fünf Millionen Menschen.

In den neuen techologieaffinen Märkten sieht man dann auch, dass Innovationslevel oft übersprungen werden – aus unterschiedlichen Gründen. So haben große Teile Afrikas die schlicht zu teuren herkömmlichen Computer weitestgehend ausgelassen und sind direkt mit einfachen Smartphones ins mobile Internetzeitalter gestartet. China wiederum hat bei den Zahlungsmethoden eine Abkürzung genommen: Während die westliche Welt von Bargeld auf Kreditkarten gewechselt ist und nun auf Mobile Payment umsteigt, hat China den Zwischenschritt übersprungen. Hier kann durchaus von »Leapfrogging« die Rede sein – dem bewussten Entschluss, einen Innovationsschritt auszulassen, um die Anwendung auf eine nächste Produkt- oder in diesem Fall Technologiegeneration zu verschieben. Deshalb wird die Kreditkarte in China nur sporadisch bis gar nicht verwendet.

[21]Ein solches Phänomen lässt sich nicht nur makroökonomisch bewerten, sondern auch auf Produkte und Lösungen anwenden. So ist zum Beispiel die Ära der CD als Tonträger im Übergang zwischen Schallplatten zu den Streaminganbietern wie Soundcloud oder Spotify vergleichsweise kurz ausgefallen. Auch Elektromotoren sehen einige Fachleute als Übergangstechnologie zwischen dem seit über einem Jahrhundert existierenden Verbrennungsmotor und dem möglicherweise zukünftigen Antrieb durch Wasserstoff. Und wer weiß, welche Rolle die hocheffiziente Energiegewinnung durch Kernfusion – ein Thema, mit dem sich derzeit unter anderem das Münchner Start-up Marvel Fusion beschäftigt – in Zukunft spielen wird. Das Ziel ist es, Energie auf ähnliche Art und Weise zu erzeugen wie die Sonne. Beim Fusionsprozess verschmelzen zwei Atomkerne zu einem, in der Sonne etwa zwei Wasserstoffkerne zu einem Heliumkern. Dabei wird in der Regel eine große Menge an Energie frei. Auch wenn die Entwicklung nur langsam voranschreitet, sind etliche Experten davon überzeugt, dass es nur eine Frage der Zeit ist, bis zum ersten Mal »Fusionsstrom« aus der Steckdose kommt. Da fossile Brennstoffe bald knapp werden, könnte die Kernfusion die Energiegewinnung aus erneuerbaren Quellen ergänzen – oder sogar ersetzen?

Biotop: Ein Lebensraum, der Pflege benötigt

Sprechen wir über die Ökosysteme für Innovation, dann darf der Blick auf das Biotop nicht fehlen. Das Biotop eines Ökosystems wird vor allem durch die grundsätzlichen (politischen) Rahmenbedingungen und das vorherrschende Klima (Kultur) definiert. Je gezielter diese Rahmenbedingungen Innovationen begünstigen, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass sie gelingen. In Deutschland führte diese Erkenntnis 2019 – spät, aber immerhin – zur Gründung der Bundesagentur für Sprunginnovationen (SPRIN-D). Sie soll als eine Art Bundes-Inkubator Innovationen made in Germany fördern, die das Potenzial haben, dass sie einen existierenden Markt grundlegend verändern, einen komplett neuen Markt erschaffen oder ein bedeutendes technologisches, soziales oder ökologisches Problem lösen können.

Das prinzipielle Vorbild für die SPRIN-D ist die Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA). Die Forschungsbehörde des US-Verteidigungsministeriums wurde 1958 in den USA als Reaktion auf den Sputnik-Schock gegründet. Man sieht: Auch Wettbewerbsdruck kann ein guter Katalysator für Innovation sein.

Die ersten Ziele der DARPA waren die Entwicklung von Innovationen für die Raumfahrt, die Raketenabwehr sowie die Nukleartest-Erkennung. Zwar waren die Innovationen in erster Linie für militärische Anwendungszwecke konzipiert und staatlich gefördert, doch wurden die entwickelten Prototypen und Basistechnologien über eine weitergehende Finanzierung durch die Privatwirtschaft für die Serienreife auch für die zivile Anwendung nutzbar gemacht. So wurde zum Beispiel als Alternative zum zentralen Telefonnetz das ARPA-Net entwickelt: ein offenes Kommunikationsnetz, das es ermöglicht, Computer untereinander zu verbinden. Es bildet die Grundlage für unser heutiges Internet. Die ebenfalls ursprünglich für militärische Zwecke entwickelte GPS-Technologie wiederum ist heute nicht nur Basis für die Navigationssysteme in Auto oder Mobiltelefon, sondern auch eine der essenziellen Technologien zur Entwicklung und Steuerung autonomer Fahrzeuge.

[22]Sowohl DARPA als auch SPRIN-D zeigen: Dem Staat kommt bei der Schaffung des Innovationsklimas eine Schlüsselrolle zu.

Es ist zwingend, einen regulatorischen und finanziellen Rahmen zu schaffen, der Innovationen gezielt ermöglicht und diese am besten gleich durch staatliche Aufträge (anschub)finanziert.

Bei anderen, nicht explizit als Förderprogramm angelegten politischen Rahmenbedingungen ist ebenfalls darauf zu achten, dass die Regularien als Innovationstreiber und nicht als Innovationsverhinderer die Weichen stellen. So zwingt die EU-Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) Unternehmen nicht nur zu einem Umdenken und Optimieren von Prozessen. Sie bietet bei einer ganzheitlichen Betrachtung sogar Chancen für Innovationen. Denn das prinzipienbasierte Recht der EU gewährt Unternehmen einen gewissen Gestaltungsspielraum, um die Interaktion mit den Kundinnen neu zu denken. Dafür darf man die DSGVO nicht vor allem als teures Bürokratiemonster ohne Mehrwert begreifen, sondern muss die Datenschutzregeln so interpretieren, dass sie datenbasierte Geschäftsmodelle flankieren können, anstatt sie auszuhebeln.

Auch die Regelungen des Nachhaltigkeitsreportings gemäß der EU-Taxonomie des Green Deal (verpflichtend für kapitalmarktorientierte Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitenden), ein neues Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz spätestens ab 2024 bereits für Unternehmen ab 1.000 Mitarbeitenden oder neue Compliance-Standards, wie sie zum Beispiel in der EU Whistleblower Directive für Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitenden ausgeprägt werden, bieten Forschern und Innovatorinnen sowie Unternehmern zukunftsweisende Möglichkeiten, die den Übergang zu einem grüneren und integreren Europa beschleunigen.

Innovationen spielen heute eine Schlüsselrolle dabei, negative Entwicklungen auszugleichen, Transparenz zu ermöglichen und Veränderungsdruck aufzubauen.

Gerade beim Thema Nachhaltigkeit ist systemisches Innovationsverständnis erforderlich. Statt nur über Verhaltensanpassungen einzelner Akteure zu sprechen, sollten Branchen, Unternehmensverbände oder Staaten lieber gemeinsam über den konsistenten Einsatz neuer Technologien diskutieren und entsprechende Standards setzen.

Konvergenz: Fruchtbare Grenzüberschreitungen

Die Grenzen zwischen klassischer Industrie und Technologie verwischen immer mehr und erhöhen den Innovationsdruck.

Das lässt sich hervorragend an einer der deutschen Schlüsselindustrien ablesen: In Deutschland hängt jeder dritte Arbeitsplatz mittelbar oder unmittelbar von der Automobilindustrie ab, was nicht zuletzt auch auf ein starkes Zuliefer-Ökosystem zurückzuführen ist. Um auch zukünftig innovations- und damit wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen strategische Allianzen mehr und mehr in industrieübergreifenden Initiativen gebündelt werden.

[23]Das Catena-X Automotive Network, das im Mai 2021 gegründet wurde, ist ein neueres Musterbeispiel für die Implementierung eines Innovations-Ökosystems. Es hat zum Ziel, die Voraussetzungen für die schnelle und erfolgreiche Entwicklung eines offenen Ökosystems für den effizienten und sicheren Austausch von Informationen zwischen Unternehmen der Automobilindustrie zu schaffen. Dazu werden standardisierte Daten- und Informationsflüsse entlang der gesamten automobilen Wertschöpfungskette definiert, wobei der Nutzen für jeden Teilnehmenden im Netzwerk im Vordergrund stehen soll. Das Ganze geschieht unter Wahrung der Datensouveränität entsprechend den Standards der Europäischen Union – ein essentieller Beitrag zum Lieferkettengesetz.

In etwas kleinerem Maßstab durfte ich vor vielen Jahren selbst erfahren, wie ein Netz komplementärer Partnerschaften – mit einem klaren Regelungsgerüst – zum Schlüssel wird, um Fortschritt dauerhaft zu sichern. Während meiner Zeit in den Anfängen eines Start-ups mangelte es eigentlich an allen Arten von Ressourcen, seien es Menschen, Zeit oder Geld. Hier sicherten uns clevere Partnerschaften und innovative Geschäftsmodelle sowohl Cashflow als auch die Positionierung am Markt. Oft wurde ich damals auf der SYSTEMS (seinerzeit die »CeBIT« des Südens – mittlerweile sind allerdings beide Messen der Transformation ihrer eigenen Branche zum Opfer gefallen) verwundert angeschaut, als ich erzählte, dass unser Unternehmen »nur« 15 Angestellte hatte. Die Größe unseres Messeauftritts ließ nämlich eher auf 1.500 Beschäftigte schließen. Die enge Kooperation mit der Messegesellschaft, mit zielgruppenrelevanten Medienhäusern sowie mit Messebauern und Catering-Unternehmen gab uns die Möglichkeit, auch für unsere Kunden als Komplettanbieter für ihren Messeaufritt aufzutreten. Mit einem einheitlichen Standdesign und Serviceangebot wurden wir auch hier zu einem Plattformanbieter und schafften mit unserer »Messe auf der Messe« ein eigenes kleines, zeitlich begrenztes, Ökosystem.

Auch mein Arbeitgeber SAP – oder wie ich gerne sage, Deutschlands ältestes und größtes Software-Start-up – ist seit der Gründung 1972 ein kontinuierlicher Innovationstreiber und Ökosystementwickler. Heute unterstützt SAP-Software 77 Prozent aller weltweit orchestrierten Geschäftsprozesse in Unternehmen.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor auf diesem langen Weg war es, gemeinsam mit den Kundinnen (mindestens) im Gleichschritt zu innovieren und in einem großen Partner-Ökosystem aktiv die digitale Transformation in den führenden Branchen zu gestalten.

Insofern ist SAP auch nicht ohne Grund und mit relevanter Erfahrung einer der Mit-Initiatoren von Catena-X.

Vertrauen: Der gesellschaftliche Mut zum Risiko und zum Fortschritt

Für mich als Medizinerkind ist eine der wichtigsten aller Innovationen ganz eindeutig: die Anästhesie. Warum? William Thomas Green Morton führte am 16. Oktober 1846 erstmals eine Tumoroperation mithilfe einer Äthernarkose durch. Seither spricht man von diesem Datum als Äthertag: Die Möglichkeit, schmerzlos zu operieren, revolutionierte die Medizin – nur durch die Anästhesie konnte sich die Medizin so weiterentwickeln, wie wir sie heute kennen. Allerdings müssen wir uns ins Bewusstsein rufen, dass sich diese Innovation seit dem Äthertag kontinuierlich verbessert hat. [24]Eines der größten Narkose-Risiken bei den ersten Operationen war es, nicht mehr aufzuwachen. Auch heute erinnern uns vor jeder Operation die umfassenden Aufklärungsbögen daran, dass immer noch ein Restrisiko bleibt – das freilich sehr viel kleiner geworden. Zum Glück halten hier Fortschritts- und Innovationsbestreben auch über 175 Jahre später noch an.

Dieser Fortschritt war jedoch nur möglich, weil die Anästhesie auf ein grundlegendes Vertrauen in der Mediziner- und Patientenschaft stieß. Denn Studien wie das Edelman Trust Barometer belegen, dass vor allem mangelndes Vertrauen die Akzeptanz technologischer Fortschritte behindert. Die Mehrheit der Befragten findet, dass Innovationen zu schnell erfolgen (51 Prozent) und dass diese von Gier (54 Prozent) und Unternehmenswachstumszwängen (66 Prozent) angetrieben werden. Nur 24 Prozent der Befragten sind der Ansicht, dass Innovationen dazu dienen sollen, die Welt zu einem besseren Ort zu machen. Und über alle großen Branchen hinweg traut nur die Hälfte der Befragten den politischen Entscheidungsträgern zu, dass sie die für Innovationen angemessenen Vorschriften entwickeln und umsetzen. Die Studie unterstreicht, was auch viele Alltagsbeobachtungen zeigen:

Technologie entwickelt sich deutlich schneller, als die Gesellschaft die Folgen ihrer Veränderungsgeschwindigkeit antizipieren kann.

Technologie entwickelt sich viel schneller, als die Gesellschaft es kann. Sie entwickelt sich so schnell, dass wir die Folgen ihrer Veränderungsgeschwindigkeit oft nicht oder sehr einseitig antizipieren können – sowohl hinsichtlich ihrer Chancen als auch ihrer Risiken. Dafür hat Jochen Maas, Head of R&D Germany bei Sanofi-Aventis, beim 13. Innovationsgipfel in München ein gutes Beispiel ins Feld geführt: Er hielt bei Konferenzen in Boston und Frankfurt einen inhaltlich gleichen Vortrag. Es ging um die Technologie »Crispr-Cas9«, für medizinische Laien: um das punktgenaue Editieren von Genen. In den sich jeweils anschließenden Diskussionen mit dem Auditorium ging es in Boston vor allem um die Chancen dieser Technologie. In Frankfurt zielten die Fragen auf die potenziellen Gefahren.

Dabei eröffnet diese Technologie die Möglichkeit, defekte Gene gegen intakte auszutauschen und lässt die Vision näher rücken, schwere Krankheiten wie Krebs und Diabetes zielgerichtet oder gar individuell heilen zu können. Dadurch könnten langwierige Therapien bald überflüssig werden, das sagt auch Zukunftsforscherin Amy Webb: »Wir stehen vor einer Zukunft, in der wir keine Medikamente brauchen, um Krankheiten zu bekämpfen. Stattdessen werden Zellen einfach umprogrammiert.«

Die Beispiele aus der Medizin lassen sich auf viele Technologiebereiche übertragen – etwa auf die das viel diskutierte Feld der künstlichen Intelligenz und des maschinellen Lernens. Auch hier geht es darum, sich auf Neuerungen einzulassen und an beziehungsweise mit ihnen zu lernen. Innovationen sind selten von Tag eins an ausgereift – sie entwickeln sich gemeinsam mit denjenigen weiter, die sich trauen, sie anzuwenden. Nur dadurch lernen wir das Potenzial, aber auch die Grenzen kennen. Und natürlich können wir über diese Grenzen mitbestimmen, indem wir uns bei künstlicher Intelligenz und Data Science ebenso wie bei medizinischen und gentechnischen Ent[25]wicklungen Gedanken über ethische Standards machen. Denn über die Regeln, den Zweck und die Einsatzbereiche einer Innovation bestimmen wir als Gesellschaft. Wenn wir ehrlich sind, ist das bereits seit Jahrtausenden so. Für jede Innovation, immer wieder aufs Neue. Auch auf diese Erfahrung dürfen wir stärker vertrauen.

Purpose: Sinn stiftet Antrieb

Vertrauen in neue Entwicklungen fällt leichter, wenn ihr Nutzen klar erkennbar ist.

Das ist angesichts der beschriebenen Veränderungsdynamik nicht immer machbar. Viele Innovationen entwickeln sich nicht geradlinig, sie enden ganz anders als ursprünglich geplant. Doch zumindest die Absicht hinter Innovationshandeln kann und sollte klar und sinnstiftend sein – sowohl für die direkt Beteiligten im jeweiligen Team und dem umgebenden Ökosystem als auch für die Gesellschaft, deren Akzeptanz und Vertrauen letztlich für den Erfolg nötig sind. Neben medizinischem Fortschritt können soziale und Umweltfragen ein mächtiger Purpose für Innovationen sein – und ein enorm wichtiger.

Der globale Klimawandel ist nur eine wesentliche von vielen Auswirkungen einer sich verändernden Welt. Auch Hungersnöte, die Verschmutzung der Ozeane, Kinderarbeit und Rohstoffknappheit gehören zu den traurigen Wahrheiten unserer Zeit. Nur ein Zusammenwirken globaler Politik, Wirtschaft und Gesellschaft kann diesen Herausforderungen adäquat entgegentreten. Das Pariser Klimaschutzabkommen und die daraus hervorgehenden Sustainable Development Goals (SDGs) der UN spielen hierbei eine zentrale Rolle. Zu den 17 Zielen für eine nachhaltige Entwicklung gehören etwa hochwertige Bildung, saubere und bezahlbare Energie, der Kampf gegen Klimawandel sowie Verantwortungsbewusstsein bei Konsum und Produktion. Um sie zu erreichen, bedarf es eines systemischen Innovationsansatzes. Wir brauchen Innovations-Ökosysteme mehr denn je, um für globale Herausforderungen wirksame Lösungen zu finden, die auf gemeinsamen Anstrengungen und allen Möglichkeiten von Technologie und Innovationen basieren.

Die Popularität des Purpose »Nachhaltigkeit« – im Finanz- und Unternehmenskontext meist mit dem Kürzel ESG (Environment Social Governance) zusammengefasst – ist in den letzten Jahren geradezu explodiert. Morningstar stellte fest, dass allein im dritten Quartal 2021 weltweit 134 Milliarden US-Dollar in Fonds geflossen sind, die ihre Fonds nach ESG-Kriterien ausrichten. Die regulatorischen Rahmenbedingungen fördern dabei auch die Entwicklungen neuer Initiativen: So haben seit 2020 mehr als 20 Venture-Capital-Unternehmen (VCs) in Europa eine »Sustainability Clause« eingeführt, mit der sie all ihre neu finanzierten Portfolio-Unternehmen zu mehr Klimaschutz verpflichten wollen. Die Klausel soll Firmen dazu bringen, ihren CO2-Ausstoß zu messen, Reiserichtlinien anzupassen – etwa die Bahn dem Flugzeug vorzuziehen – oder auf einen grünen Stromanbieter umzusteigen. Außerdem sollen zum Unternehmen passende Kompensationsmaßnahmen, also die Finanzierung von Klimaprojekten, gefunden und in die Budgetplanung aufgenommen werden. Mitarbeiterinnen, Partner, Lieferantinnen und Kunden sollen ebenfalls für den Klimaschutz sensibilisiert werden.

[26]Die Wagniskapitalgeber wollen ihre Sustainability Clause in alle zukünftigen Vertragswerke (Term Sheets und Shareholder Agreements) aufnehmen. Die Hebelwirkung von Wagniskapitalinvestitionen bei den potenziell schnell wachsenden jungen Unternehmen, um die Wirtschaft möglichst schnell auf Grün zu schalten, ist nicht zu unterschätzen.

Die Ansprüche »for profit« und »for purpose« dürfen kein Widerspruch mehr sein. Unternehmen können nach Profitmaximierung streben und gleichzeitig einen guten Zweck erfüllen.

Driving Innovation in the Era of Ecosystems

Egal, um welchen konkreten Purpose es unter welchen Rahmenbedingungen geht: Ökosysteme bieten enormes Potenzial für die Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft. Sie beziehen ihre Stärke aus der Kooperation unterschiedlicher Akteure – etwa große Konzerne im Zusammenspiel mit Forschungseinrichtungen und Start-ups –, aus einem gesicherten rechtlichen Rahmen sowie zentral bereitgestellter Finanzierung in ausreichendem Maß.

Warum das so ist und worauf es bei Kooperationen, Regulatorik und Finanzierung besonders ankommt, will dieses Buch mithilfe einiger der profiliertesten Köpfe beleuchten, die mir zu den jeweiligen Themenfeldern bekannt sind. Indem sie in den folgenden Kapiteln ihr Wissen, ihre Erfahrungen, Einschätzungen und Prognosen teilen, sind sie sowohl aktive Elemente als auch vehemente Forderer und Förderinnen einer Ära der Ökosysteme, die Innovationen besser, schneller und zahlreicher gedeihen lassen. Wie ernst es ihnen damit ist, macht spätestens der Handlungsaufruf am Ende des Buches deutlich.

Auch ich schreibe hier aus tiefer Überzeugung – angetrieben von vielen positiven Erfahrungen, die ich während meines beruflichen Weges an und mit den Schnittstellen innovativer Ökosysteme machen und einbringen konnte. So bekam ich 2017 die Rolle, für SAP am Standort München das Innovationsnetzwerk mit Universitäten, der Start-up-Szene, Corporate-Kunden und Wagniskapitalgeberinnen aufzubauen. Als Vorgriff auf ein großes Standortprojekt der SAP im Isar Valley galt es, eine Plattform zu etablieren, um den Austausch mit den Innovatoren der nächsten Generation zu fördern. Der perfekte Ausgangspunkt dafür war schnell gefunden – das Gründerzentrum UnternehmerTUM der Technischen Universität München, hatte ich doch selbst meine berufliche Laufbahn im Jahr 2001 bei einem wagniskapitalfinanzierten Start-up, einer Ausgründung aus der RWTH Aachen, begonnen. Auch dort war meine Aufgabe, nachdem wir die ersten Jahre des initialen Aufbaus hinter uns gelassen hatten, vor allem der Auf- und Ausbau des Ökosystems mit den Softwareherstellern als eine der tragenden Säulen unseres Geschäftsmodells. Weitere Stationen führten mich nach fast fünf Jahren auf die andere Seite: Bei Konzernen setzte ich im Grunde genommen inhaltlich das fort, was ich bereits im Start-up begonnen hatte: die Markteinführung neuer Geschäftsmodelle und Technologien, immer unter gezielter Einbindung eines Partner-Ökosystems. Bei SAP geschah das unter anderem beim Launch von SAP Business ByDesign – damals eine der ersten ERP-Lösungen aus der Cloud – und später bei Microsoft in München beim [27]Launch von Office 365, als Microsoft sich dazu entschlossen hatte, seine Bürosoftware ebenfalls flächendeckend über die Cloud bereitzustellen und nicht mehr per CD.

Mit all diesen Veränderungen waren für mich immer auch bewusste Perspektivwechsel verbunden. Aus der Forschung (Uni) in die Wirtschaft (Start-up), aus dem Start-up auf die Kundenseite – und damit in die Konzernwelt. Das Start-up war dank unseres Plattform-Geschäftsmodells ein Mittler zwischen dem Softwareanwender-Unternehmen und dem Softwarehersteller sowie seinen Vertriebs- und Implementierungspartnern. Deshalb verließ ich mit dem Wechsel auch meine neutrale 360-Grad-Perspektive, die man in einem Plattform-Geschäftsmodell automatisch einnimmt. Als ich später von SAP zu Microsoft ging, stieg ich von einem Direktvertriebsmodell und sehr spezialisiertem Partner-Vertriebsansatz (SAP) um zu einem Unternehmen, das Partnervertrieb in seiner DNA hatte (Microsoft). Alles irgendwie ähnlich und dann doch wieder ganz anders. Und weil mir ein Perspektivwechsel nicht reichte, habe ich mich zusätzlich intensiv mit der Finanzierung von Start-ups in der frühen Phase, der strategischen Entwicklung neuer Märkte und deren Bewertung beschäftigt.

Unabhängig vom Blickwinkel meiner verschiedenen Tätigkeiten der letzten Jahre:

Erst das Zusammenspiel dieser verschiedenen Perspektiven sowie die Zusammenarbeit in und mit verschiedenen Ökosystemen hat immer wieder bewiesen, dass vor allem die kollektive Intelligenz eines diversen Netzwerks uns leistungsfähiger macht – sei es als Einzelperson, Unternehmen oder Gesellschaft.

Dabei kommt es, wie der US-amerikanische Soziologe und Ökonom Mark Granovetter schon 1973 beschrieben hat, nicht nur auf die starken, sondern vor allem auf die vermeintlich »schwachen« Verbindungen an. Es sind nicht allein die großen Überschneidungen im Ökosystemen, die zum Erfolg beitragen. Oft sind es die weichen Faktoren wie Kultur und persönliche Verbindungen, die man gerne mal als unbedeutend abtut – jedoch sind genau diese wesentlich für Informationsfluss und Innovationskraft.

Schicksalsfrage: Geht noch ein Rad?

Man kann das Rad nicht neu erfinden, heißt es. Doch Sprichwörter, zumindest dieses, werden uns nicht weiterhelfen, denn uns wird nichts Geringeres gelingen müssen als genau das zu tun, wenn Deutschland in Zukunft noch im Kreis der G7 mitspielen will. Als Land, das als letzte große Sprunginnovation vor mehr als hundert Jahren das Auto hervorgebracht hat, müssen wir uns wirklich anstrengen, um in Sachen führende Tüftler- und Entwicklernation nicht in den Ehemaligenstatus zu rutschen – verkommen zu einem Freiluftmuseum für aussterbende Industrien. Wir müssen Alarm schlagen, ohne zu alarmistisch zu sein. Wir dürfen, wenn wir über die Defizite sprechen, nicht die vielen positiven und Mut machenden Beispiele aus dem Auge verlieren. Sie helfen uns dabei, Lösungen aufzuzeigen und Innovationen voranzutreiben.

Fasziniert hat mich über alle Perspektivwechsel hinweg immer wieder aufs Neue die Kraft des Ökosystems, wie sich durch die kognitiven Fähigkeiten der Akteurinnen innovative Produkte, [28]Businessmodelle und Wertschöpfungsströme für und in den unterschiedlichsten Branchen und Lebensbereichen neu denken lassen. Gelernt habe ich vor allem eins: Ein gesundes Innovationsökosystem ist wichtig für den Erfolg von Projekten, Unternehmen und letztlich von uns allen. Wie Deutschland sich zum Thema Innovation aufstellt, wird zur Schlüssel-, wenn nicht zur Schicksalsfrage.

Innovation kann nur – und wird! – entstehen, wenn wir wirklich begreifen, dass nachhaltiger Fortschritt mehr ist als die Summe seiner Teile. Innovationen gelingen vor allem an den Schnittstellen diverser Netzwerke und sind das Ergebnis anderer Modelle von Zusammenarbeit, als wir sie bisher kennen. Genau das ist die Herausforderung: Kollaboration anders zu denken, um dadurch eine gesunde Innovationskultur zu schaffen. Die meisten von uns sitzen gedanklich im eigenen Kämmerlein, im berühmt-berüchtigten Silo der eigenen Industrie, der Abteilung, des Aktions- und Wirkraumes fest. In meiner täglichen Arbeit und in zahlreichen Gesprächen fällt mir eines immer auf: Wir tun uns oft schwer, uns in die Perspektive der anderen hineinzuversetzen. Aber das ist unabdingbar, wollen wir unsere Kräfte bündeln.

Innovation benötigt Meinung und Diskurs. Und ja, das erzeugt Reibung, das ist nicht immer bequem – aber produktiv, damit wir unsere Position auf der globalen Innovationslandkarte neu definieren können.

Wir dürfen, wenn wir über die Defizite sprechen, nicht die vielen positiven und Mut machenden Beispiele aus dem Auge verlieren. Denn nach wie vor sind wir eine erfolgreiche Exportnation – trotz Konkurrenten mit viel größeren Binnenmärkten wie in den USA oder planwirtschaftlicher Innovationsförderung wie in China. Dazu trägt neben den global agierenden Großkonzernen vor allem unser starkes Fundament aus Familienunternehmen und mittelständischen Weltmarktführern bei. Das spricht an sich schon für die Stärke und Nachhaltigkeit unseres innovativen Geists aus den 1950er- und 1960er-Jahren. Gleichzeitig sehen wir aktuell immer mehr Erfolgsgeschichten deutscher Start-ups – das ist unser Mittelstand von morgen. Durch die Kombination dieser beiden Welten können wir selbstbewusst im globalen Wettbewerb auftreten – angesichts der akuten geopolitischen Zeitenwende müssen wir es sogar.

[29]2 Die Basis aller Innovation: Rahmen und Kultur

[30]Die Mechanismen innerhalb eines funktionierenden Ökosystems fußen auf Wettbewerb, Kollaboration und Symbiose – entscheidend ist aber auch das Biotop, der Lebensraum für Innovationen. Neben Branchen- und Marktstruktur prägen auch die politischen Rahmenbedingungen diesen Lebensraum. Der Gesetzgeber kann damit Innovationen systematisch fördern – oder behindern. Kultur, Werte, Infrastrukturen, Produktion, Konsum und Politik sind untrennbar mit technologischen Entwicklungen verbunden, deshalb müssen diese Bereiche in alle Innovations-Strategien einbezogen werden.

Rahmen: Bewegung im System

Grundsätzlich bewegt sich in Deutschland schon einiges. Der High-Tech Gründerfonds, die Bundesagentur für Sprunginnovationen, die Agentur für Cybersicherheit, der neue Zukunftsfonds und als jüngster Neuzugang die DATI (Deutsche Agentur für Transfer und Innovation) – das alles sind richtige Ansätze, um das Innovationsklima im Ökosystem Deutschland maßgeblich zu verbessern und die losen Punkte zu einem Bild zu verbinden. Leider erfolgt das aber noch nicht zügig genug. Unflexible bürokratische Prozesse bremsen die richtigen und wichtigen Maßnahmen.

Dennoch: In Deutschland sind eigentlich alle relevanten Zutaten für erfolgreiche Innovation vorhanden. Wir können Spitzenforschung vorweisen und haben eine hoch spezialisierte Industrie. Damit könnten wir uns im Wettbewerb mit den USA und seinen B2C-Plattformen sowie mit den planwirtschaftlich getriebenen Innovationen aus China gut behaupten. Wenn da nicht etwas Entscheidendes fehlen würde: Es mangelt an systematischer Entwicklung ganzer Industrien und einer stabilen Brücke zwischen Wissenschaft und Wirtschaft sowie darauf abgestimmter Finanzierungsinstrumente. Wir brauchen Mut, Neugier und die Flexibilität, mit anderen Unternehmen oder Start-ups zusammenzuarbeiten, die vielleicht sogar Konkurrenten sind. Oder Partnerschaften einzugehen, die auf den ersten Blick nicht schlüssig erscheinen, dafür aber eine langfristige Strategie verfolgen.

Mindset: Neugier, Offenheit, Vielfalt

Es geht also, neben den Rahmenbedingungen, ganz klar um das Mindset: Wie schauen Menschen auf Zusammenarbeit, Synergien und Potenziale? Welche Haltungen, welche Werte sind im Spiel? Die Branchengrenzen verschwimmen immer mehr und die Digitalisierung verändert nahezu alle Lebensbereiche. Alles ist vernetzt, wird zum Internet of Everything. Die Demokratisierung von Technologie und ihre Durchdringung unterschiedlichster Wirtschafts- und Gesellschaftsbereiche sorgt für eine noch nie da gewesene, weltweite Innovationsgeschwindigkeit – ein exponentielles Wachstum neuer Entwicklungen und Produkte. Dafür benötigen wir ein Modell analog zum Kulturebenen-Modell von Edgar Schein, das (Unternehmens-)Kultur als die gemeinsame Erfahrung einer Gruppe von Personen bei der Lösung von Problemen sieht. Allerdings darf, anders als bei Schein, nicht die Angst ein Motivator sein. Das Mindset für Innovationskultur muss von Neugier und Kreativität angetrieben werden.

Meine Eltern, die aus Nepal stammen, brachten all diese Eigenschaften mit, als sie im April 1972 am Flughafen Frankfurt landeten. Im Gepäck hatten sie zusätzlich zu zwei Koffern und 250 D-Mark in der Tasche jeweils eine gute Ausbildung dabei. Mein Vater hatte zuvor durch ein Sportstipen[31]dium die Möglichkeit bekommen, in Warschau zu studieren. Meine Mutter konnte aufgrund ihrer herausragenden schulischen Leistungen mittels Stipendium eine Universität in Indien besuchen. Beide studierten Medizin und ließen sich sowohl zur Erlangung ihrer Abschlüsse als auch für den Start ins Berufsleben auf ein neues Land sowie auf eine komplett neue Kultur und Sprache ein. Auch Anfang der 1970er-Jahre gab es in Deutschland Fachkräftemangel, an den Krankenhäusern fehlte Medizinernachwuchs. Die in den Semesterferien rudimentär erlangten Deutschkenntnisse reichten, dass mein Vater (dessen sprachliche Fähigkeiten sich bis dahin auf Nepali, Hindi, Englisch und Polnisch beschränkten) sich eine Stelle als Chirurg aussuchen konnte. Meiner Mutter ging es als Gynäkologin nicht anders.

Mir geht es hier aber weniger um die Parallele beim Fachkräftemangel als um das Growth & Entrepreneurial Mindset, das mir meine Eltern vorlebten. Sich in einer komplett neuen Kultur, einem anderen Wirtschaftssystem zurechtzufinden, bringt bei allen Herausforderungen einen entscheidenden Vorteil – auch wenn ich ihn erst viel später als solchen erkannte: Wer wie eine Beobachterin »neben dem System« steht, hat einen unverstellten Blick von außen. Man agiert bewusst wie unbewusst frei von jeglichen Konventionen. Damit »sieht« man vor allem die Hürden nicht, die unserer Gesellschaft immer noch soziokulturell im Wege stehen.

Vereinbarkeitsdebatten und Gleichberechtigungsdiskussionen zum Beispiel habe ich erst sehr viel später im Rahmen meiner eigenen beruflichen Karriereplanung kennengelernt. Zuvor wurden mir Dual Career und eine natürliche Parität bei der Care-Arbeit einfach vorgelebt. Dass man es sich »erlauben« will, mit einer guten Ausbildung nicht (im erlernten Beruf) zu arbeiten, war einfach keine Option, war ein völlig absurder Gedanke. Genau dieser Blick hilft auch dabei, grundsätzlich offen für Chancen zu sein und sich nur mit den Risiken zu befassen, wenn sie wirklich eintreten.

Wir blicken aus Deutschland oft bewundernd auf Regionen wie den Mittleren Osten und Indien, weil dort beispielsweise der Frauenanteil in MINT-Studiengängen im Vergleich zu westlichen Ländern überproportional hoch ist. Ich bin davon überzeugt, dass der nicht selbstverständliche Zugang zu Bildung dafür ein entscheidender Faktor ist – und das unabhängig vom Geschlecht. Der Universitätsabschluss ist eine Investition in die eigene Wettbewerbsfähigkeit am Arbeitsmarkt. Nach dieser Logik geht mit der Wahl des Studienganges beziehungsweise des Ausbildungsweges automatisch eine Return-on-Investment-Bewertung einher.

Ohne Zweifel: Nach dem Studium im Ausland war es eine der wichtigsten unternehmerischen Entscheidungen meiner Eltern, sich nicht in ihrem Heimatland niederzulassen, sondern dem eigenen Pioniergeist weiter folgend sich auf ein neues Land einzulassen. Mir selbst brachte diese Entscheidung das doppelte Privileg, nicht in einem der heute noch ärmsten Länder der Welt aufzuwachsen und zugleich mit zwei gleichwertig ausgebildeten und gleichberechtigt arbeitenden Eltern als Role Models für so vieles.

Diversity: Treiber für Erfolg, Image und Zufriedenheit

Auf Zuwandererbiografien wie diese sind wir angesichts des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels – von StepStone-CEO Sebastian Dettmer in seinem jüngst erschienenen Buch [32]noch viel treffender als »Arbeiterlosigkeit« bezeichnet – heute mehr denn je angewiesen. Zumindest, wenn wir innovativ sein wollen. Tatsächlich weist der Bericht »Diversity, Equity and Inclusion 4.0« des Weltwirtschaftsforums darauf hin, dass Unternehmen mit diverser Belegschaft »eine bis zu 20 Prozent höhere Innovationsrate und 19 Prozent höhere Innovationseinnahmen« haben. Eine McKinsey-Studie ergab, dass »die diversesten Unternehmen heute mit größerer Wahrscheinlichkeit als je zuvor Unternehmen mit geringer Diversität in Bezug auf die Rentabilität übertreffen«. Die Studie aus dem Jahr 2019 zeigte, dass Unternehmen im oberen Quartil der ethnischen und kulturellen Vielfalt diejenigen im unteren Quartil an Rentabilität um 36 Prozent überflügelten.

Blickt man auf die Innovation Nation schlechthin, die USA, so ist die Hälfte aller Unicorns, also jener Start-ups, die mit mindestens einer Milliarde US-Dollar bewertet sind, laut einer Stanford Studie von Ilya Strebulaev aus 2021 von Migranten oder deren Kindern gegründet worden. Auch in Deutschland haben laut des in 2022 veröffentlichten Migrant Founders Monitors mit 22 Prozent eben jene Migrant Founders einen signifikanten Anteil am Ökosystem. Wie bereits angesprochen, kann man häufig davon ausgehen, dass der Bildungsstand von Einwandererinnen grundsätzlich sehr hoch ist, ein überraschend hoher Anteil von 23 Prozent hat einen Doktortitel. Insgesamt haben 59 Prozent einen Masterabschluss oder höher erworben, während der US-amerikanische Durchschnitt für diese Gruppe ab 2019 laut Statista nur bei neun Prozent liegt. Interessant ist auch, dass nahezu zwei Drittel der Gründenden eine Ausbildung in MINT-Fächern vorweisen können, dicht gefolgt von Wirtschaftswissenschaften. Die Zahlen aus Deutschland zeichnen ein ähnliches Muster, wenngleich mit höheren Quoten. Migrant Founders der ersten Generation haben mit über 90 Prozent einen Hochschulabschluss in den MINT Fächern bzw. Wirtschaft und auch bei den Migrant Founders der zweiten Generation sprechen wir noch von über 80 Prozent.

Da uns in Deutschland gerade im IT-Bereich schon jetzt jedes Jahr 400.000 Fachkräfte fehlen, sollte es auf der Hand liegen, die Rahmenbedingungen für eine unbürokratische Einwanderung dringend benötigten Personals zu erleichtern.

Die im Juni 2022 von der Bundesregierung veröffentlichte Start-up-Strategie sieht bereits eine entsprechende Erleichterung vor, die Ausgestaltung bleibt noch abzuwarten. Dennoch sehe ich hier ein großes Potenzial, dass sich diese neuen Prozesse positiv niederschlagen werden, möglicherweise in allen Wirtschaftsbereichen. Auch das würde helfen, denn laut dem im August 2021 veröffentlichten »Diversity Report« von StepStone ist Vielfalt am Arbeitsplatz für 65,7 Prozent der Befragten ein Erfolgsfaktor für die Herausbildung eines positiven Unternehmensimages. Wichtig ist bei diesem Thema auch die Einstellung der Angestellten. So geben Arbeitssuchende immer häufiger an, bei ihrer Jobsuche auf Merkmale von Diversität zu achten. Dabei ist jedoch auch ersichtlich, dass Diversity-Komponenten in Frankreich und Großbritannien bereits eine größere Rolle spielen. Denn fast nirgendwo auf der Welt fällt das Willkommen gegenüber ausländischen Arbeitskräften kühler aus als in Deutschland – so das Ergebnis der Studie »Expat Insider«, die das Expatriate-Netzwerk Internations jedes Jahr neu auflegt. Bei der Bewertung, wie einfach es ist, sich einzuleben, kommt Deutschland erst auf Platz 56 von 65 Ländern. Beim Faktor »Wie einfach ist es, hier Freunde zu finden?« reicht es sogar nur für Platz 59. Auf Rang 1 liegt Costa Rica. Dennoch [33]bleibt Deutschland ein attraktives Land für Fachkräfte, vor allem wegen der Wirtschaftslage. In der Kategorie Wirtschaft und Sicherheit der Arbeitsplätze landete Deutschland auf dem zweiten Platz hinter Luxemburg und auch die verhältnismäßig niedrigen Kosten für Bildung sind ein Wettbewerbsvorteil.

Trotzdem kommen im Durchschnitt laut dem Deutschen Startup Monitor (DSM) 2021 nur 28 Prozent der Beschäftigten bei Start-ups aus dem Ausland (DSM 2020: 26,6 %). Die größte Gruppe darunter stammt aus anderen EU-Ländern (13,9 %; DSM 2020: 11 %). In den Städten Berlin (45,4 %) und München (36 %) sind die Teams besonders international aufgestellt.

Eine der größten Herausforderungen für Gründende oder Manager mit Migrationshintergrund ist nach wie vor der Zugang zu Netzwerken.

Aus eigener Erfahrung freue ich mich, dass gerade durch den Blick in die Gründerszene über Studien wie den Migrant Founder Monitor oder die Vision Lab Initiative von Earlybird vor allem positiv auf das Potenzial von Zuwanderung für unser Innovations-Ökosystem und eine Lösung gegen die drohende »Arbeiterlosigkeit« geschaut wird. Denn was es heißt, sich mit Migrationshintergrund durch das Wirtschaftssystem zu navigieren und sich ein Netzwerk zu erarbeiten, habe ich selbst erleben dürfen.

Innovationskultur: Chancen erkennen und ergreifen

Wie ich aus meiner eigenen Familiengeschichte auch ableiten kann: Unter den Menschen, die ihre Heimatländer zurückgelassen und sich auf den Weg zum Beispiel nach Europa oder in die USA gemacht haben, sind Macher, die ihr Schicksal selbst in die Hand nehmen und bereit sind, Risiken einzugehen. Das sind gute Voraussetzungen, um entweder Unternehmerin zu werden oder auch innerhalb gewachsener Systeme und Organisationstrukturen mutig Neues zu schaffen. Dazu kommt die gefühlte Verpflichtung, die Chancen zu nutzen, die einem das Leben bietet – denn sie sind nicht selbstverständlich.

Das ist die Basis für Innovation: sich auf Neues einzulassen, Chancen zu erkennen und zu ergreifen. Lieber einmal weniger darüber nachdenken, was alles schief laufen könnte, sondern optimistisch davon ausgehen, dass es gut gehen wird.

[34]Innovationen brauchen unterschiedliche Perspektiven.

Sie entstehen entweder unter einem Transformationsdruck, Regulatorik oder dem Erkennen von Möglichkeiten an Nahtstellen angrenzender Bereiche.

Innovationen entstehen an Schnittstellen diverser Netzwerke.

Deepa Gautam-Nigge

[35]Wer Sie auf den nächsten Seiten erwartet

Wolf Lotter erläutert den Unterschied zwischen Annahme und Hinnahme.

Rafael Laguna de la Vera lässt Innovations-Funken überspringen.

Sonja & Martin Stuchtey kennen die neuen Grenzen des Wachstums.

Frank Niederländer schärft das Verständnis für Responsible Leaders und Innovationen mit Impact.

[36]

[37]Wolf Lotter