El desafío del buen gobierno E-Book

Martín Tanaka

• Herausgeber: Fondo Editorial de la PUCP
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 413

Beschreibung

¿De qué manera el conocimiento académico puede aportar a la política y a la gestión pública? Y, al mismo tiempo, ¿qué podemos aprender en el mundo universitario de la experiencia política práctica y de la experiencia de gestión en un Estado como el peruano? El lector encontrará en este volumen el recuento y análisis de experiencias de gobierno y de gestión muy diversas, a lo largo de sectores como la Presidencia del Consejo de Ministros, los ministerios de Economía y Finanzas, Educación, Salud, Transportes y Comunicaciones, Defensa, Desarrollo e Inclusión Social, Mujer, en altos niveles de dirección y responsabilidad política.

Leseprobe

Martín Tanaka es doctor en Ciencia Política por la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO), sede México. Es profesor principal del Departamento de Ciencias Sociales de la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP) y actualmente es director de la Escuela de Gobierno y Políticas Públicas. Es también investigador principal del Instituto de Estudios Peruanos (IEP), del que fue su director general. Ha sido visiting fellow en Helen Kellogg Institute for International Studies de la Universidad de Notre Dame, Indiana. Tiene libros y capítulos de libros publicados por la PUCP, el IEP, Cambridge University Press, Stanford University Press, Johns Hopkins University Press, Brookings Institution Press, Routledge Publishers, entre muchos otros. Es columnista político semanal en el diario El Comercio.

Martín Tanaka Editor

El desafío del buen gobierno

Intersecciones entre academia, política y gestión pública

Juan Arroyo Laguna • Jorge E. Arrunátegui • Mariana Ballén Tallada • Martín Benavides • Violeta Bermúdez Valdivia • Nuria Esparch • José Gallardo Kú • Marcela Huaita Alegre • Juan José Martínez Ortiz • Waldo Mendoza Bellido • Ana Teresa Revilla • Guiselle Romero • Cynthia Sú Lay • Silvana Vargas Winstanley

El desafío del buen gobierno Intersecciones entre academia, política y gestión públicaMartín Tanaka, editor

© Pontificia Universidad Católica del Perú, Fondo Editorial, 2022Av. Universitaria 1801, Lima 32, Perú[email protected]

Diseño, diagramación, corrección de estilo y cuidado de la edición: Fondo Editorial PUCP

Primera edición digital: marzo de 2022

Prohibida la reproducción de este libro por cualquier medio, total o parcialmente, sin permiso expreso de los editores.

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N° 2022-02088e-ISBN: 978-612-317-733-1

Índice

Abreviaturas, acrónimos y siglas

Introducción. El desafío del buen gobierno. Restricciones, dilemas y también oportunidades

Martín Tanaka

El reto de mejorar el servicio civil

Juan José Martínez Ortiz

Mariana Ballén Tallada

Cynthia Sú Lay

Rol de presidenta ejecutiva del Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (OSCE)

Ana Teresa Revilla

La experiencia de la Oficina de Cumplimiento de Gobierno e Innovación Sectorial: una mirada a sus primeros años de implementación

Jorge E. Arrunátegui

La experiencia del Ministerio de Transportes y Comunicaciones

José Gallardo Kú

Lecciones aprendidas para un mejor gobierno y mejores políticas públicas. La experiencia del Ministerio de la Mujer

Marcela Huaita Alegre

Educación: realizar reformas en contextos adversos y las lecciones aprendidas

Martín Benavides

La revancha de Higea. Crónica de una pelea en desventaja

Juan Arroyo Laguna

Desarrollo e Inclusión Social: entre la audacia y la incertidumbre en tiempos de extrema adversidad

Silvana Vargas Winstanley

La experiencia del Ministerio de Defensa

Nuria Esparch

Del milagro peruano al salto al vacío: ¿qué nos pasó? Percepciones y preocupaciones de un exministro de Economía y Finanzas

Waldo Mendoza Bellido

La Presidencia del Consejo de Ministros. La experiencia del gobierno de transición y emergencia

Violeta Bermúdez Valdivia

Reflexiones y lecciones para un buen gobierno y una buena gestión

Guiselle Romero

Abreviaturas, acrónimos y siglas

BCRP

Banco Central de Reserva del Perú

CAFAE

Comité de Administración de Fondos de Asistencia y Estímulo

CAR

Centros de Atención Residencial

CAS

Contrato Administrativo de Servicios

CCV

Comisión de Coordinación Viceministerial

CEM

Centros de Emergencia Mujer

CEP

Cuadro de puestos de las entidades

Consucode

Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones del Estado

Enaho

Encuesta Nacional de Hogares

ENAP

Escuela Nacional de Administración Pública

Enares

Encuesta Nacional Sobre Relaciones Sociales

ERR

Equipos de Respuesta Rápida

FAE

Fondos de Apoyo Empresarial

FMI

Fondo Monetario Internacional

Inabif

Programa Integral Nacional para el Bienestar Familiar

IPSS

Institución Prestadora de Servicios de Salud

LOPE

Ley Orgánica del Poder Ejecutivo

MEF

Ministerio de Economía y Finanzas

Midagri

Ministerio de Desarrollo Agrario y Riego

Midis

Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social

MIMP

Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables

Minam

Ministerio del Ambiente

Mindef

Ministerio de Defensa

Minedu

Ministerio de Educación

Minsa

Ministerio de Salud

MTC

Ministerio de Transportes y Comunicaciones

MYPE

Mediana y pequeña empresa

CDE

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos

OCGIS

Oficina de Cumplimiento e Innovación Sectorial

OMS

Organización Mundial de la Salud

OSCE

Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado

Osiptel

Organismo Supervisor de Inversión Privada en Telecomunicaciones

Ositran

Organismo Supervisor de la Inversión en Infraestructura de Transporte de Uso Público

OT

Operación Tayta

OTAN

Organización del Tratado del Atlántico Norte

PAC

Plan Anual de Contrataciones

PAGCC

Plan de Acción de Género y Cambio Climático

PBI

Producto Bruto Interno

PCM

Presidencia del Consejo de Ministros

PEA

Población Económicamente Activa

PIAS

Programa en las Plataformas de Acción Itinerantes

Planig

Plan Nacional de Igualdad de Género

PMDU

Prime Minister’s Delivery Unit

PNAIA

Plan Nacional de Acción por la Infancia y la Adolescencia

PNCVFS

Programa Nacional Contra la Violencia Familiar y Sexual

PUCP

Pontificia Universidad Católica del Perú

RNP

Registro Nacional de Proveedores

ROF

Reglamento de Organización y Funciones

Rulcop

Reglamento Único de Licitaciones y Contratos de Obras Públicas

SAGRH

Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos

SEACE

Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado

SERVIR

Autoridad Nacional del Servicio Civil

SIMA

Servicios Industriales de la Marina

SINADEF

Sistema Informático Nacional de Defunciones

Sunedu

Superintendencia Nacional de Educación Superior Universitaria

UCI

Unidad de Cuidados Intensivos

UIT

Unidades Impositivas Tributarias

VRAEM

Valle de los ríos Apurímac, Ene y Mantaro

Introducción. El desafío del buen gobierno. Restricciones, dilemas y también oportunidades

Martín Tanaka

Escuela de Gobierno y Políticas Públicas Departamento de Ciencias Sociales Pontificia Universidad Católica del Perú

Este libro surgió como iniciativa de la Escuela de Gobierno y Políticas Públicas, del Vicerrectorado de Investigación y de la Dirección Académica de Relaciones Institucionales de la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP). Nos propusimos publicar un libro que aporte al debate público, que reflexione y discuta experiencias recientes de docentes e investigadores de nuestra casa de estudios en cargos de alta responsabilidad política y de gestión pública.

Desde su fundación en 1917, la PUCP ha estado comprometida con el desarrollo del país y ha participado activamente en la reflexión sobre su realidad, sus problemas y las propuestas de solución. Más recientemente, ha aportado a la formación de profesionales dedicados al estudio específico de la política, el gobierno, las políticas y la gestión pública a través de una gran variedad de disciplinas; profesionales que luego han estado vinculados a la actividad política y a la gestión pública. Además, en los últimos años, muchos de sus profesores e investigadores han asumido importantes responsabilidades políticas en el gobierno nacional y ocupado altos cargos ejecutivos o de dirección en el sector público, experiencias sobre las cuales vale la pena reflexionar y extraer lecciones, analizando en particular el área de intersección entre el conocimiento académico, la responsabilidad política y la gestión pública. ¿De qué manera el conocimiento académico puede aportar a la política y a la gestión pública? Y, al mismo tiempo, ¿qué podemos aprender en el mundo universitario de la experiencia política práctica y de la experiencia de gestión en un Estado como el peruano?

La academia, la política y la gestión son ámbitos ciertamente diferentes, con principios y reglas propios, pero apostamos a su complementación. Solemos postular que las mejores decisiones políticas y las mejores políticas públicas se alimentan de evidencia provista por el mundo de la investigación; pero, para esto, la academia debe acercarse y relacionarse con el mundo político y el de la gestión. La investigación académica sin implicancias o consecuencias políticas y prácticas es poco relevante. La política aporta el liderazgo y la voluntad de cambio, pero, sin una reflexión que fundamente las propuestas, que las ubique dentro de un contexto mayor, que sopese restricciones, límites y posibilidades, la política pierde el rumbo, la orientación estratégica; además, sin considerar el mundo de la gestión y las complejidades de la implementación de las políticas, la política deviene en poco más que expresiones de deseo y declaraciones sin consecuencias prácticas reales sobre la vida de los ciudadanos. Para esto, es necesario que los políticos se interesen en el diálogo con el mundo académico y de investigación, así como un conocimiento del funcionamiento práctico del Estado, de sus rutinas burocráticas, de los límites que impone y también de sus posibilidades. Finalmente, como veíamos, resulta imprescindible para que la voluntad política tenga un impacto efectivo que la gestión pública se centre en cómo transitar desde el mundo de la decisión y el diseño hacia la implementación en el terreno, hacia la relación directa con los ciudadanos. Pero, a su vez, una gestión que no se alimenta de la reflexión académica deriva en el puro empirismo, que termina en lógicas inerciales, sin imaginación o capacidades de innovar y aprovechar oportunidades y otras experiencias relevantes. Y si una gestión desatiende la dimensión política en la que opera, deviene en poco más que la pura administración, queda sin la agencia imprescindible para implementar reformas o procesos de cambio.

Así, este libro apuesta por la generación, desde el mundo universitario, de reflexiones y de conocimiento con impacto político y práctico que fundamente decisiones en favor del interés público; por revalorar la política como actividad transformadora, con impacto efectivo sobre la vida social; y por una gestión eficaz que valore el conocimiento práctico de funcionarios que hacen posible la implementación de decisiones que impliquen una mejora en la vida cotidiana de los ciudadanos.

El lector encontrará en este volumen el recuento y análisis de experiencias de gobierno y de gestión muy diversas, en muy diferentes ámbitos que, si bien centradas todas en los últimos años, comprenden diferentes gobiernos, de orientaciones también diferentes a lo largo de sectores como la Presidencia del Consejo de Ministros, los ministerios de Economía y Finanzas, Educación, Salud, Transportes y Comunicaciones, Defensa, Desarrollo e Inclusión Social, Mujer, en altos niveles de dirección y responsabilidad política. Dada esta variedad de experiencias, para facilitar el diálogo entre ellas les propusimos a los autores un conjunto de preguntas motivadoras comunes que respondieron con entusiasmo y han dado lugar, como se verá, a reflexiones sumamente útiles:

¿Qué problemas centrales encontraron al asumir sus cargos? ¿Qué restricciones eran las más importantes? ¿Cómo armaron sus equipos de trabajo? ¿Qué objetivos se propusieron? ¿Cuáles fueron los principales problemas que enfrentaron de cara al diseño y a la implementación de esas políticas? ¿Qué aliados y adversarios encontraron? ¿Qué retos de coordinación tuvieron entre sectores y niveles de gobierno? ¿Qué retos tuvieron que enfrentar en la relación con el Congreso y la oposición de diferentes grupos? ¿Qué eventos inesperados ayudaron o complicaron la gestión? ¿Cuál fue el balance final? ¿qué quedó pendiente y debería continuarse? ¿Qué cosa importante no se pudo hacer? ¿Cuánta distancia hubo entre las ideas previas que tuvieron de sus sectores antes de asumir el cargo y la experiencia práctica? ¿Qué aprendizajes personales obtuvieron de esa experiencia que los ayudaron en su trabajo como docentes e investigadores?

Como verá el lector, surgieron muy variadas respuestas a estas preguntas, aunque también es posible ubicar en ellas algunos elementos comunes. En las conclusiones de este libro, Guiselle Romero presenta algunas «lecciones» útiles pensando en el logro de un buen gobierno y de una buena gestión. En estas líneas yo quisiera más bien plantear algunas de las dificultades que enfrenta cualquier iniciativa que busca un buen gobierno, así como llamar la atención sobre las restricciones, los dilemas o trade-offs para los cuales no hay respuestas fáciles y frente a las cuales debemos estar prevenidos.

Decía más arriba que este libro parte de la apuesta por combinar el conocimiento académico, la decisión política y la gestión eficaz; pero fácil es decirlo, lo complicado es llevarlo a la práctica. Como veremos, muchas veces se deben tomar decisiones urgentes en contextos de alta incertidumbre, sin datos o información suficiente, o implementar políticas respondiendo a presiones o demandas sociales apremiantes, sin certezas y sin una planeación clara, respondiendo a los desafíos de la mejor manera posible conforme se presentan. En ocasiones parece claro lo que hay que hacer y puede existir la voluntad de hacerlo, pero no siempre existen las condiciones políticas para implementar esas opciones, por lo que se impone la necesidad de cierta transacción o negociación, de alguna manera decepcionante. O puede existir información y voluntad de hacer cosas, pero no necesariamente las capacidades burocráticas para implementarlas, o su implementación se enfrenta a marañas de procedimientos y restricciones legales que imponen ritmos y condiciones lejanos de las presiones de la coyuntura.

Una primera cuestión es ubicarnos en el contexto de nuestra política y de nuestro Estado, lugar que inevitablemente ocuparán quienes ejercerán responsabilidades políticas o cargos públicos de dirección. Rara vez se encontrarán situaciones «ideales» para implementar las mejores políticas y tomar las mejores decisiones. El responsable o decisor tendrá que convivir en el Estado con áreas en las que priman lógicas clientelares o patrimoniales, sectores en los que la actuación estatal está «capturada» por intereses de grupos políticos o sectores poderosos influyentes: en general, grupos interesados en el mantenimiento del statu quo y la defensa de intereses particulares. En estos casos, correspondería desarrollar una lógica de resistencia, de defensa de la autonomía de las áreas o sectores más «sanos» de la Administración Pública, de encapsulamiento de las esferas contaminadas, hasta que puedan ser reformadas. En otras ocasiones se tendrá que convivir con un entorno marcado por la simple inercia o la falta de ambición, o por estilos de gestión signados por la lógica de las apariencias: «hacer como que» se responde a un problema cuando, en el fondo, se sabe que esa respuesta no solucionará los asuntos de fondo, pero de esa manera se saca uno la responsabilidad y se la transfiere a otros. Lo que corresponde aquí es visibilizar los problemas que se quieren enfrentar, convertirlos en problemas públicos y políticos, levantar propuestas, lograr aliados dentro del Estado y en la sociedad para empujar una agenda de cambios. Finalmente, pueden encontrarse condiciones favorables marcadas por la voluntad de cambio, pero ideas contradictorias respecto al rumbo por seguir o ideas simplemente equivocadas a la luz de la evidencia y del conocimiento existente; o una voluntad de cambio sin mayores capacidades para implementar políticas concretas o, en todo caso, no en la magnitud requerida. Aquí corresponde apoyarse lo más posible en el conocimiento experto, en la experiencia comparada, en el conocimiento local generado por el mundo de la investigación y generación de evidencia; y, ante capacidades escasas, de lo que se trata es de ampliar las capacidades mediante alianzas y además ajustar las ambiciones a las capacidades existentes y seguir un camino más realista y mejor orientado estratégicamente.

En todos los casos, el abstencionismo resulta mucho peor. Este libro parte también del supuesto de que no tiene mucho sentido hacer política y asumir compromisos en el sector público solo cuando ocurran situaciones ideales que difícilmente se darán, y subestimar, de ese modo, la capacidad de implementar cambios, aunque sigan una lógica de cambio gradual, persistente, guiada por orientaciones estratégicas que puedan luego desencadenar dinámicas que las hagan más sustantivas y duraderas. De lo que se trata es de evitar la profecía autocumplida según la cual la idea de que no es posible lograr cambios lleva a que nunca se pongan en marcha iniciativas de reforma, por lo que al final la realidad no cambia. Este libro parte de la apuesta por involucrarse más activamente en el mundo del Estado, de la política y de la gestión pública, de impulsar la realización de reformas teniendo como norte la defensa del interés público, pero conscientes de las limitaciones que impone la política, el Estado, la administración en un país como el nuestro.

Es importante partir del reconocimiento de que, aun cuando exista voluntad de cambio, buenas intenciones y buenas ideas, las dificultades que hay que superar son también muy grandes. Hay un gran tema de fondo que no se puede obviar y que surge claramente de la lectura de los textos de este volumen: la debilidad de nuestro sistema político. No existen partidos, lo que implica que no llegan al poder cuadros políticos y técnicos experimentados con principios, ideología o programas comunes, respaldados por una organización con presencia parlamentaria y vínculos con actores sociales en el territorio. Por el contrario, es frecuente que en las altas posiciones de gobierno encontremos una colección de individuos reclutados de manera improvisada por regímenes débiles, sin rumbo ni respaldo claro, sin necesariamente una mínima cohesión. Un contexto de alta incertidumbre, permanente inestabilidad, alta rotación en cargos clave, falta de continuidad en iniciativas supuestamente prioritarias, todo dentro de un mismo periodo de gobierno, le impone a la acción política y a la gestión pública desafíos muy particulares. Es desde estas condiciones que se tiene que actuar y en medio de ellas aprovechar oportunidades de cambio. En segundo lugar, nuestro contexto suele también establecer una gran distancia entre la magnitud de las tareas y retos a enfrentar y los recursos y capacidades para implementar políticas eficaces. Escasos recursos presupuestales y humanos, limitadas capacidades burocráticas, incierto respaldo político, dependencia de los vaivenes gubernamentales y de las mareas de la coyuntura, obligan a los políticos y gestores a ser siempre muy selectivos, a ser estratégicos y seleccionar cuidadosamente las causas por las que vale la pena invertir el capital institucional y político, y que para legitimarse deben mostrar rápidamente al menos algunos resultados parciales que les permitan tener continuidad.

Pero vayamos a algunos de los temas que de manera más específica presentan, a mi juicio, los textos que componen este volumen. Voy a concentrarme en cuatro puntos problemáticos que quisiera someter a discusión.

Uno, el problema del tiempo. En un contexto de democracia sin partidos, los individuos que llegan a puestos de responsabilidad política y de gestión suelen ocupar una posición muy precaria y vulnerable, en la que su continuidad está permanentemente en cuestión, y en la que las iniciativas que impulsan pueden ganar o perder respaldo del propio gobierno muy rápidamente. Además, estos individuos que llegan de pronto al Estado difícilmente pueden contar con equipos de trabajo grandes y cohesionados: suelen, con fortuna, armar pequeños núcleos muy comprometidos y sacrificados que lideran una burocracia escéptica precisamente porque son percibidos como aves de paso dentro del Estado.

¿Cómo se hace gestión en estas condiciones? Inevitablemente, se tiene que seguir un juego en el que se deben mostrar resultados inmediatos que legitimen la gestión, lo que tiende a posponer la atención de problemas más de fondo que requieren iniciativas de maduración más lenta. Por más orientación estratégica que se quiera tener —dar pasos pequeños, pero concretos y visibles, que legitimen el seguir un camino mucho más largo—, con horizontes extremadamente cortos, los problemas más estructurales tienden a dejarse de lado. Urge por lo tanto construir horizontes temporales más largos en la gestión pública, cosa que ha sido posible lograr en algunas áreas a través de la forja de coaliciones reformistas amplias integradas por tecnócratas y funcionarios de diferentes sectores, el involucramiento de la cooperación internacional y actores de la sociedad civil, pero se trata de un proceso muy arduo. Otro camino es el de gestar, dentro del propio sector público, algunos «candados» normativos que procuren una mínima estabilidad, para lo cual establecer principios generales o requisitos, procedimientos y perfiles para nombrar y desempeñar algunos cargos puede funcionar. Algo de esto vemos en el momento actual como barrera para un ejercicio arbitrario del poder, tanto en el Poder Ejecutivo como en el Congreso.

Dos, la importancia de los aliados y las transacciones que implica la construcción de coaliciones. Dada la precariedad y vulnerabilidad de los núcleos identificados con iniciativas de reforma, resulta imprescindible conseguir aliados para además enfrentar las múltiples resistencias al cambio vinculadas al rompimiento de la simple inercia y la acción de intereses asociados al mantenimiento de diferentes formas de corrupción, así como por la inevitable conflictividad política. ¿Dónde encontrar aliados? Para empezar, se necesita gestar el compromiso de los propios funcionarios y trabajadores de las entidades que pretenden implementar reformas y lograr el respaldo del propio Poder Ejecutivo, aunque pueda sonar paradójico. Dentro del sector público existe la posibilidad de muchas alianzas dentro del Poder Ejecutivo —donde los sectores que resultan especialmente importantes son la Presidencia del Consejo de Ministros y el Ministerio de Economía y Finanzas—, pero también es necesario el apoyo de las bancadas del Congreso, de los gobiernos regionales y locales, y de los congresistas que representan regiones específicas. Ahora bien, conseguir más aliados a favor de una causa resulta bueno, pero también es cierto que sumar un aliado implica muchas veces un proceso de negociación y transacción para hacer compatibles agendas e intereses, con lo que el rumbo podría perder algo de claridad. Además, la construcción de alianzas verdaderamente operativas implica un importante reto de coordinación para no caer en coaliciones solamente de nombre; para esto, ejercer un liderazgo claro y establecer responsabilidades muy específicas resulta fundamental.

Finalmente, en la búsqueda de aliados y de legitimidad, la comunicación y la relación con la opinión pública también es crucial. Pero, como estamos viendo, las solas iniciativas comunicacionales, sin una base sólida de política que las respalden, pueden incluso resultar contraproducentes.

Tres, la importancia de la evidencia y de los principios generales en el proceso de toma de decisiones. Tomar decisiones de política pública basadas en evidencia, la valoración del conocimiento científico, es un asunto por supuesto muy importante para el mundo universitario y acaso el aporte específico que puede brindarse desde allí a la política y al sector público. Idealmente, el conocimiento está disponible para ser aprovechado o es posible crearlo mediante una investigación que suele asumir la forma de una consultoría. Sin embargo, como decíamos más arriba, en la realidad muchas veces nos vemos obligados a tomar decisiones en un contexto de alta incertidumbre, respondiendo a crisis o intentando aprovechar «ventanas de oportunidad». También ocurre que el mundo de los científicos o expertos genera visiones muy contradictorias respecto al rumbo que las políticas deberían seguir; y el propio conocimiento y sus indicadores pueden tener sesgos y errores o problemas de interpretación. O pueden establecer una recomendación de política que no considera suficientemente el contexto político de la misma o los problemas prácticos de implementación, por lo cual resulta poco viable.

¿Cómo fundamentar decisiones de política cuando se enfrentan estas restricciones? En estos casos, apelar a los principios, a la defensa del interés general, a las orientaciones ideológicas o programáticas resulta fundamental. Finalmente, la responsabilidad política y la orientación estratégica es lo que termina primando para poder dar respuestas oportunas en contextos inciertos. El sentido de oportunidad muchas veces colisiona con un proceso de decisión mejor cobijado por el conocimiento, pero el aprovechamiento de coyunturas favorables, que suelen ser excepcionales, puede resultar más importante, pese a que se guíe por principios generales. Se trata de un tema complejo que debe ser tratado con mucha responsabilidad.

Cuatro, el papel del aparato público, de sus normas y rutinas en los procesos de reforma. ¿Debemos considerarlo un instrumento o un obstáculo para el cambio? Como mencionamos, para intentar asegurar un mínimo de continuidad de ciertas políticas y limitar la acción de prácticas de corrupción, conflictos de interés o captura del Estado por intereses particulares, se suelen establecer «candados», restricciones normativas que, si bien cumplen parcialmente su cometido, también imponen complicaciones y ritmos más lentos a la gestión, lo que atenta contra las aspiraciones reformistas y el aprovechamiento de las oportunidades que en ocasiones se presentan.

Considerando que las elites reformistas suelen ser «aves de paso» incluso dentro de un mismo gobierno, suena sensato descansar lo más posible en los funcionarios y burocracias responsables de implementar las políticas que se promueven, aquellos que le pueden dar continuidad y estabilidad a las mismas, aún a costa de no poder actuarse con la celeridad que se quisiera. Es importante reconocer el aporte que pueden realizar burócratas y funcionarios desde su experiencia práctica y desde los retos concretos de la implementación, cuestión clave para asegurar un buen «aterrizaje» al contexto nacional y a los contextos regionales de las políticas, lo que pone irremediablemente algunos límites al voluntarismo político. Esto no implica por supuesto renunciar a la reforma del Estado y de la Administración Pública, a buscar un Estado más ágil y eficiente, pero esa es una de las reformas, como veíamos, de «maduración lenta» que los vaivenes de la coyuntura suelen sacrificar.

Quisiera terminar estas notas introductorias no resaltando ya problemas y restricciones, sino posibilidades y oportunidades de cambio. La inestabilidad y precariedad de la que hemos hablado también puede jugar en contra del statu quo, de arreglos particularistas que ponen en agenda la necesidad de reformas. Eventos inesperados y crisis de la coyuntura pueden llevar a cuestionar órdenes excluyentes y abrir oportunidades de cambio. Los endémicos bajos niveles de legitimidad del Estado generan permanentemente espacios para la acción sobre los cuales es posible incidir y lograr resultados. De otro lado, no se debe subestimar el impacto acumulativo a lo largo del tiempo de políticas que pueden expresarse en iniciativas en sí mismas pequeñas, pero que con el tiempo pueden desencadenar dinámicas más sustantivas. Alguna vez oí decir a la exministra Patricia Salas, comentando sobre su experiencia en el Ministerio de Educación, que desde el sector público se puede hacer mucho menos de lo que uno quisiera, pero mucho más de lo que se puede imaginar desde fuera. En todo caso, me parece clarísimo que el impacto del trabajo es desde el Estado muchísimo mayor e inmediato que el que se puede alcanzar desde iniciativas privadas o desde el mundo académico. Además, como muestran algunos capítulos de este libro y múltiples experiencias en el contexto de la lucha contra la COVID-19, encontramos en nuestro Estado y en nuestra sociedad muestras elocuentes de compromiso, entrega, sacrificio, innovación y creatividad para enfrentar problemas públicos. Lo que se necesita es un liderazgo político que canalice constructivamente esas energías.

La iniciativa de este libro no habría sido posible sin la activa colaboración del vicerrector de Investigación, Aldo Panfichi; del director de la Dirección Académica de Relaciones Institucionales, Eduardo Dargent; y de la directora del Fondo Editorial, Patricia Arévalo.

El reto de mejorar el servicio civil

Juan José Martínez Ortiz1

Departamento de Derecho Pontificia Universidad Católica del Perú

Mariana Ballén Tallada

Departamento de Ciencias de la Gestión Pontificia Universidad Católica del Perú

Cynthia Sú Lay

Departamento de Ciencias Sociales Pontificia Universidad Católica del Perú

Trabajar en una entidad pública siempre es emocionante y desafiante. Liderarla, ya sea como su máxima autoridad o desde un puesto a nivel gerencial, lo es aún más. Dirigir la Autoridad Nacional del Servicio Civil, SERVIR, encargada de establecer las reglas de organización y gestión de los funcionarios de la Administración Pública —el corazón y los músculos del Estado— fue un reto que, si bien conllevaba mucha responsabilidad, nos llenó de emoción y sentido de propósito, sobre todo porque habíamos dedicado toda nuestra vida profesional a trabajar en la reforma del Estado.

Entre julio de 2019 y diciembre de 2020, estuvimos a cargo de SERVIR. Este texto narra este periodo. Detalla las decisiones que adoptamos y las estrategias que desarrollamos. Está organizado en tres momentos: nuestra llegada y el planeamiento realizado, la implementación de medidas y el balance final de la gestión.

1. Llegada y planeamiento

En esta primera sección, señalaremos algunas particularidades de SERVIR como entidad pública y el contexto en el que se encontraba en junio de 2019, cuando asumimos su gestión.

1.1. La naturaleza de SERVIR

Existe un gran número de entidades públicas, pero pocas de la naturaleza de SERVIR. Este organismo fue creado en el año 2008 y se le asignó la responsabilidad de presidir el Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos (SAGRH) del Estado. Quince años atrás, se había desactivado la entidad que se encargaba de esta tarea. Por eso, cuando se creó SERVIR, no se contaba con datos estadísticos, informes ni muchos expertos sobre la materia.

Son cuatro sus características esenciales:

En primer lugar, SERVIR contribuye a la mejora continua de la Administración Pública a través del fortalecimiento del servicio civil (decreto legislativo 1023, artículo 1). Por «servicio civil», nos referimos a todas las personas que trabajan al servicio del Estado, así como al conjunto de normas que rigen la gestión de ellas (SERVIR, 2012). Es decir, SERVIR establece las reglas que guían la administración de los recursos humanos del aparato estatal.En segundo lugar, en su calidad de rector del sistema administrativo2, las reglas que emite deben ser cumplidas por todas las entidades públicas de los tres niveles de gobierno e, incluso, por los organismos constitucionalmente autónomos, es decir, más de 2000 instituciones. Dichas reglas buscan dar estabilidad y uniformidad a la utilización de los recursos y generar predictibilidad y transparencia en el quehacer del Estado. En tercer lugar, como organismo técnico-especializado, se encarga de planificar, supervisar, ejecutar y controlar políticas de Estado de largo plazo, de carácter multisectorial o intergubernamental, que requieren de un alto grado de independencia funcional (Ley Orgánica del Poder Ejecutivo, en adelante LOPE, ley 29158, artículo 33) y de conocimientos especializados.Finalmente, SERVIR es de las pocas entidades que está protegida de la esfera política desde dos frentes. Por un lado, se dispuso, desde su creación, que sus presidentes ocuparan el cargo por cuatro años. Esta medida buscaba brindarles el tiempo necesario para planificar e implementar estrategias y medidas de largo plazo y, a la vez, disociar la continuidad de su gestión de los ciclos electoral y político. Por ejemplo, en el Poder Ejecutivo, existe una alta rotación de funcionarios: los ministros ocupan el puesto, en promedio, doce meses y, los directivos, dieciséis meses (El Comercio, 2021; SERVIR, 2020). Por otro, se establecieron restricciones para remover al presidente de SERVIR de su cargo3 para asegurar la independencia de sus decisiones. Es decir, su permanencia al frente de la institución no depende de los gobiernos de turno.

1.2. Datos coyunturales sobre el servicio civil y su actual problemática

Hasta el día de hoy, cuando se habla o escribe acerca de los problemas del servicio civil, se destaca la situación de los funcionarios bajo el régimen Contrato Administrativo de Servicios (CAS), la falta de consistencia en las remuneraciones dentro del Estado, la diversidad de regímenes laborales dentro de él, la frecuente contratación de locadores de servicios, el incremento del costo fiscal de la planilla pública sin un correlato en la obtención de resultados, las reposiciones judiciales indebidas, la ausencia de meritocracia en el sistema de contrataciones y ascensos, entre otros.

En el Estado trabajan alrededor de 1 400 000 personas que prestan bienes y servicios de distinto tipo a la ciudadanía. Desde hace diez años, conforman entre el 8% y el 9% de la Población Económicamente Activa (PEA) del país4.

La solución planteada en 2012, ante el desorden institucional que imperaba, fue buscar la aprobación de una ley integral que regulase todos los aspectos posibles del servicio civil con el fin de mejorar su gestión. Al ser una ley integral, debía establecer reglas de juego que se aplicaran a todos los regímenes laborales que existían5 y sentar las condiciones para que los funcionarios migraran a un nuevo régimen laboral único y exclusivo. Debido al desorden mencionado, se decidió que no se tratara de un cambio automático, sino que las entidades dispusieran de tiempo para organizarse, planificar sus objetivos y evaluar el número de personal óptimo para funcionar correctamente.

En ese sentido, la gran apuesta de SERVIR desde el año 2013 fue sumar todos sus esfuerzos para ordenar el futuro laboral de los funcionarios públicos. La institución, de alguna manera, de identificó con el tránsito a la Ley del Servicio Civil6. Esta identidad se consolidó y generalizó en el sector público, inclusive entre altas autoridades y la comunidad de expertos. Así, las discusiones en los últimos años en la esfera pública y los medios de comunicación sobre el servicio civil se han centrado en dicha norma.

Para SERVIR, sin embargo, el tránsito al nuevo régimen implicaba dos problemas. El primero, implementar una reforma de esa naturaleza requería de una labor gigantesca y de largo aliento, sin precedentes en el sector público peruano —e, incluso, en los latinoamericanos—, tanto por la cantidad de entidades involucradas como por el número de servidores públicos. De acuerdo con los cálculos realizados por SERVIR, alrededor de 600 000 funcionarios tendrían que migrar al nuevo régimen, pertenecientes a casi 2000 entidades públicas de los tres niveles de gobierno. En términos de capacidades operativas, se tendría que realizar una migración constante de 30 000 personas por año, es decir, 2500 por mes, durante veinte años, previo concurso público para cada puesto7. Entonces, resultaba fundamental revisar el marco legal y condicionar las expectativas a la realidad.

Dicho esto, en junio de 20198, solamente tres entidades se encontraban en la etapa de realización de concursos de selección y otras seis en etapas previas —tres contaban con un Manual de Perfiles de Puestos y tres con un Cuadro de Puestos de la Entidad—. Las limitaciones de las entidades para realizar el tránsito eran producto de una suma de razones: la falta de apoyo o convencimiento de las principales autoridades sobre su beneficio, el carácter voluntario de dicho tránsito y las complejas reglas que había que cumplir para llevar a cabo la migración9.

El segundo problema era que SERVIR no podía enfocarse exclusivamente en el tránsito al nuevo régimen debido a la existencia de otros problemas de fondo en el servicio civil: el ingreso indebido de servidores a la Administración Pública o la inexistencia de incentivos para mejorar el desempeño laboral, por ejemplo.

Por supuesto que muchos de estos problemas no se pueden resolver de forma integral en el corto plazo, pero existen aspectos de ellos que afectan diariamente a las oficinas de recursos humanos y los funcionarios que sí pueden atenderse a través de medidas como configurar perfiles estandarizados y una mejor política remunerativa para los trabajadores bajo el régimen CAS, simplificar la extensa regulación y normativa vinculadas a la selección de personal o procedimientos disciplinarios, y supervisar la aplicación de dicha regulación.

Cabe mencionar que la mayoría de medidas que establece SERVIR deben contar con la aprobación del Ministerio de Economía y Finanzas para que se les asigne el presupuesto necesario. Se suele cuestiona a SERVIR por no realizar cambios necesarios en el sector, pero lo cierto es que, muchas veces, la última decisión no está en su cancha.

Este documento no pretende señalar todas las actividades que realizó SERVIR en junio de 2019. SERVIR, a través de sus órganos de línea, establecía normativas, atendía consultas, capacitaba personal, supervisaba y resolvía controversias. Desde su creación, cubrió un vacío importante en el Estado y siempre tuvo una vocación de reforma.

Quizá lo más conocido de SERVIR entre sus usuarios sea la Escuela Nacional de Administración Pública (ENAP) debido a los cursos que impartía en el interior del país y el Tribunal de Servicio Civil, la segunda instancia administrativa para la resolución de controversias entre las entidades y sus servidores.

2. Implementación

2.1. Dilemas

El inicio de la implementación implicaba resolver algunos dilemas:

¿Qué se puede cambiar en el corto plazo? ¿Pelear por resolver los problemas históricos dentro del sector público o activar el piloto automático?¿Cómo continuar con las medidas positivas implementadas por gestiones anteriores, pero, a la vez, virar el organismo hacia otra dirección?¿Qué tipo de liderazgo es el que demanda el organismo? ¿Debíamos estrechar los lazos con la Presidencia del Consejo de Ministros o con el Ministerio de Economía y Finanzas? ¿Qué estrategia debíamos adoptar para trabajar los temas de largo plazo que no reditúan políticamente? ¿Cómo balancear los temas técnicos con los temas políticos?

2.2. Las acciones implementadas y las razones que las explican

Establecer como único norte el tránsito al nuevo régimen enfrentaba a SERVIR a una disyuntiva entre construir un mejor futuro laboral para los servidores públicos o atender sus problemas del día a día. ¿Qué estaba haciendo SERVIR para mejorar la situación actual de los funcionarios? ¿cómo estaba ejerciendo su rectoría de la administración de los recursos humanos del Estado?

Luego del diagnóstico realizado, la estrategia planteada al iniciar la gestión giraba en torno a tres ejes:

Fortalecer la rectoría de SERVIR del SAGRH. Plantear mejoras a aspectos históricamente problemáticos de la gestión de los funcionarios públicos. Además, generar un mayor posicionamiento de SERVIR como referente de la administración estatal entre altas autoridades y otros entes rectores.Replantear estratégicamente el tránsito a la Ley del Servicio Civil: por un lado, crear mecanismos para acelerar el proceso y, por otro, identificar con qué problemas lidiaban las entidades inmersas en dicho proceso para elaborar soluciones. Fortalecer institucionalmente a SERVIR para llevar a cabo todo lo anterior.

2.2.1. Fortalecimiento de la rectoría del SAGRH

Se buscó promover y repotenciar el rol rector de SERVIR, vinculado a la implementación y supervisión de las reglas que aplicaban a todas las entidades y las personas en el sector público. Este ejercicio de rectoría implicaba, en líneas generales:

Enfrentar, conjuntamente con otras entidades competentes del sector público10, problemas transversales y latentes en el servicio civil que tenían que ver con la regulación de la negociación colectiva para la generación de incentivos adecuados dentro de un marco financiero sostenible, la consolidación efectiva de ingresos del personal 276 —decreto supremo 261-2019-EF—, las condiciones económicas del personal 276 —evaluación del Comité de Administración de Fondos de Asistencia y Estímulo—, los pagos prohibidos por las normas presupuestarias, la defensa a las entidades públicas frente a las reincorporaciones indebidas por vía judicial, la identificación de contrataciones irregulares de locadores de servicios, el tamaño y dotación del personal de las entidades del sector público y la promoción de acciones efectivas de integridad.Implementar medidas con un mayor impacto en el Servicio Civil como impulsar el trabajo con las oficinas de recursos humanos, potenciar el rol de supervisión de SERVIR en los procesos de selección de personal y asegurar un sistema de contratación basado en la meritocracia.Difundir y enfatizar entre las entidades la diferencia entre las reglas de juego aplicables para todo el SAGRH y las reglas específicas para el régimen de la Ley del Servicio Civil, así como también asegurar que las opiniones del organismo rector sean de observancia obligatoria por parte de las entidades.

Para optimizar el ejercicio rector de SERVIR era necesario que el organismo fuera conocido a nivel nacional y, además, aumentar su alcance territorial. El reto era diseñar un mecanismo que nos permitiera acercarnos a los gobiernos regionales y locales, dado que sabíamos que dichas instancias eran las que se relacionaban directamente con la ciudadanía y, por tanto, contribuir a la mejora del funcionamiento de sus oficinas de recursos humanos resultaba crucial.

Para ese propósito, se aprovechó el despliegue de la ENAP en las aulas del interior del país y el presidente ejecutivo de SERVIR, junto a un gerente de línea, celebró reuniones con varios gobernadores regionales y sus equipos técnicos. El fin de los encuentros era identificar los principales problemas de gestión de recursos humanos de los gobiernos y trazar líneas de acción conjuntamente para resolverlos.

Por otro lado, se buscó fortalecer el carácter vinculante de los informes técnicos de SERVIR. Se reiteró a las autoridades que sus recomendaciones debían ser aplicadas, situación que generó malestar entre varias de ellas. Sin embargo, con el pasar de los meses, la función rectora de SERVIR fue recibiendo mayor reconocimiento, dado que el Ministerio Público, el Poder Judicial y el propio Tribunal Constitucional citaron los informes de SERVIR en algunas de sus resoluciones.

Acciones tomadas sobre problemas históricos y generación de alianzas a nivel burocrático

Tras analizar el contexto, rápidamente se determinó que conseguir aliados políticos sería difícil, ya fuera por el recambio de autoridades11 o porque el tránsito a la Ley del Servicio Civil era percibida como una meta a mediano plazo y, por consiguiente, no «urgente». Por parte del Poder Legislativo, la situación tampoco fue óptima. Varias de leyes aprobadas por el último Congreso constituyeron una suerte de contrarreforma del servicio civil.

Era necesario, en consecuencia, generar una mayor conciencia de la importancia de la reforma del servicio civil. Claramente, los problemas y situaciones descritas previamente no podían ser resueltas de manera exclusiva por SERVIR.

Nuestra estrategia fue promover un trabajo articulado con otras entidades del sector público. Para trabajar los temas vinculados a la incorporación de servidores, la contratación descontrolada de personas bajo el régimen CAS, la contratación indebida de locadores de servicios, el registro de personal, la negociación colectiva, las indebidas reposiciones judiciales y la contabilización efectiva de pagos y beneficios con un impacto evidente en el presupuesto público, se articuló una alianza con la Dirección General de Presupuesto Público, la Dirección General de Gestión Fiscal de Recursos Humanos y el Viceministerio de Hacienda del Ministerio de Economía y Finanzas12. Además, trabajamos conjuntamente con la Presidencia del Consejo de Ministros, el Ministerio de Justicia y la Procuraduría General del Estado. La experiencia fue muy interesante, sobre todo, porque no fue mediada por formalidad alguna.

Para plantear estrategias de mejora específicas a los gobiernos regionales y locales, se trabajó conjuntamente con la Secretaría de Gestión Pública, la Secretaría de Descentralización y las direcciones generales del Ministerio de Economía y Finanzas. Para ese caso sí fue necesario la constitución de una comisión de trabajo, que funcionó regularmente.

Esta articulación permitió que los ministerios incluyeran en sus agendas la reforma del servicio civil. Además, nos permitió enfrentar, en gran medida, la contrarreforma emprendida por el Congreso.

Otro de los logros alcanzados gracias a la mencionada articulación fueron las regulaciones a la negociación colectiva en el sector público —tomando como referencia el proyecto de ley trabajado con la Comisión de Descentralización en 2018— y la resolución de los problemas de reincorporaciones indebidas de servidores a través de los secretos de urgencia 014 y 016-2020.

En cuanto a las reposiciones indebidas, SERVIR lideró un trabajo sin precedentes. Revisó, clasificó y tipificó los casos que se presentaban ante el Poder Judicial13. Analizó legalmente las controversias planteadas y propuso estrategias de defensa que fueron compartidas con la Procuraduría General del Estado para que sean difundidas y empleadas por los procuradores públicos en todas las entidades del país.

Frente a la negativa del Congreso a otorgar derechos de negociación colectiva a todos los servidores públicos —en ese momento, solo contaban con ese derecho algunos servidores—, SERVIR defendió el contenido técnico de dichas regulaciones. Un ejemplo de posicionamiento técnico de la entidad es el hecho de que el sustento de las propuestas de reforma no solo era legal, sino también económico. Las demandas de inconstitucionalidad por parte del Ejecutivo recogieron casi íntegramente el sustento brindado por SERVIR y la participación en la audiencia oral realizada por el Tribunal Constitucional, a propósito de la Acción de Inconstitucionalidad del decreto de urgencia 014-2020.

También se presentaron oportunidades para consolidar las alianzas que establecimos. Por ejemplo, cuando el Ministerio de Economía y Finanzas promovió la mejora de los ingresos del personal bajo el régimen 276 a través del decreto supremo 261-2019-MEF. En ese caso, el ministerio no consideró los distintos contextos de las entidades, sobre todo en los gobiernos locales. Ante ello, SERVIR organizó distintas mesas de trabajo con representantes de las centrales sindicales para que pudieran exponer la problemática existente. Luego de varios meses de trabajo, se arribó a un mejor puerto por medio del decreto de urgencia 038-2019. La revisión de partidas restringidas prevista en la Ley Anual de Presupuesto de 2020 fue otro ejemplo de trabajo conjunto.

Comunicar y difundir los problemas del servicio civil es esencial para obtener resultados. Por ello, se llevaron a cabo diversas acciones para dar a conocer a la opinión pública los problemas del servicio civil, los roles de SERVIR, los avances alcanzados por el organismo y la contrarreforma emprendida por el Congreso.

Ampliar la acción de SERVIR a la capa directiva del Estado

La llamada capa directiva es clave en las entidades públicas. Son los directivos quienes finalmente permiten que las organizaciones alcancen sus objetivos. Por tanto, nuestra estrategia también apuntó a realizar mejoras en ese nivel.

Las acciones de SERVIR sobre la capa directiva se habían concentrado, hasta ese entonces, en el Cuerpo de Gerentes Públicos —116 asignados en 2019— y los directivos de la nueva ley —menos de veinte personas—. Sin embargo, sin contar a los de los gobiernos locales, la capa directiva del Estado está integrada por 10 000 personas.

En ese contexto, se planteó caracterizar al directivo peruano para entender mejor sus particularidades y necesidades, así como elaborar un perfil de directivo peruano con miras al año 2030. Para la caracterización, se identificó quiénes eran directivos en el Estado en ese momento y se creó una base de datos que se actualizaba permanentemente. Esto nos permitió, entre otras cosas, medir la rotación en el puesto.

A partir de la data proveniente de los procesos de selección que SERVIR había realizado a lo largo de los años, se analizaron los resultados de las pruebas a cientos de directivos para conocer cuáles eran sus competencias más y menos desarrolladas. Además, se realizó la evaluación de competencias de los directivos que trabajaban en los gobiernos regionales de Cusco, San Martín y Tumbes, lo que les permitió a los gobernadores adoptar decisiones de gestión más informadas. Además, se continuó con los procesos de selección de altos cargos, aspecto sobre el que SERVIR cuenta un expertise único.

En la línea de construir el perfil del directivo peruano de 2030, se analizaron las competencias que eran demandadas en otros países, con énfasis en los perfiles ad hoc para tiempos de crisis. Respecto del Cuerpo de Gerentes Públicos, se realizaron estudios para entender mejor la oferta y demanda de gerentes. Se concluyó que, en promedio, ocupan el cargo durante el mismo tiempo que un directivo normal, pese a contar con un convenio por tres años. Por otro lado, también determinamos que el número de gerentes públicos, que hasta ese momento estaba en descenso, se elevó en 12% en el año 2020.

La cuarentena significó una oportunidad para poder prestar servicios de mayor alcance a la capa directiva. En pocos días, se generó una guía para jefes con el fin de que los ayudase a diseñar e implementar el trabajo remoto —dado que en ellos recae gran parte de la responsabilidad en este sistema—. A partir de ahí, se elaboraron herramientas y webinars de apoyo, así como espacios para promover el trabajo remoto entre altos cargos —que no siempre estuvieron abiertos a implementarlo—.

2.2.2. Replanteamiento estratégico del tránsito al régimen de la Ley del Servicio Civil

Luego de cinco años de vigencia de la Ley del Servicio Civil, aprendimos una serie de lecciones e identificamos retos que debían enfrentarse. Frente a ello, se plantearon las siguientes actividades generales:

Revisar y replantear la estrategia de tránsito de las entidades al nuevo régimen. Por razones explicadas líneas atrás, el tránsito en la magnitud y tiempos planteados no era posible operativamente hablando. Era necesario explorar nuevas posibilidades. De manera interna, las alternativas que volvíamos a considerar fueron: el tránsito de solo los puestos directivos —para incentivar que apoyen la reforma—, el tránsito de todas las posiciones vinculadas a órganos de administración interna —al tratarse de puestos transversales y estandarizables en todo el sector público y que están bajo el ámbito de los sistemas administrativos—, iniciar el tránsito de unidades orgánicas clave y promover el tránsito obligatorio, como etapa inicial, de las entidades del Poder Ejecutivo.Simplificar las reglas para el proceso de tránsito. El desafío que se nos presentó era cómo realizar una simplificación de instrumentos o pasos que no implicara una convalidación del desorden y la falta de meritocracia —que es lo que se buscaba ordenar y corregir— y que, a la vez, impulsara el tránsito. Además, era evidente que algunas entidades estaban intentando aprobar instrumentos ad hoc —perfiles orientados y tamaño de equipos que permitieran aumentos de sueldo—. Una de las primeras medidas adoptadas fue aprobar la simplificación de reglas para el tránsito de las entidades nuevas o que entraron en operación a partir del año 2014.Promover que el Ministerio de Economía y Finanzas revisara los criterios para el establecimiento de compensaciones en el cuadro de puestos de las entidades (CPE), dado que esto constituía un desincentivo para algunas entidades pues sus trabajadores ganarían menos que con la escala actual. Además, faltaban incluir criterios para los gobiernos regionales y locales.

2.2.3. Fortalecimiento institucional de SERVIR: el frente interno

Nada de lo planeado se hubiera podido implementar si el equipo de SERVIR no se alineaba al nuevo norte establecido, lo cual implicaba que los órganos de línea trabajen en conjunto en las nuevas prioridades, que los órganos de asesoramiento y apoyo dieran soporte oportuno a los órganos de línea, que el discurso de todo el personal sea una solo, impulsar la transformación digital en la entidad y, por último, el tránsito de SERVIR a la Ley de Servicio Civil.

El personal es el mayor activo de toda organización. Por ello, había que encontrar formas de que todo el personal se embarque en esta nueva aventura. El primer día de gestión se realizó una reunión en la que se presentó el contexto, los tres ejes estratégicos sobre los cuales giraría la nueva gestión y lo que se esperaba de todos los colaboradores de SERVIR.

Para poder alinear el trabajo de los órganos de línea, primero había que asegurar que todas las gerencias tuvieran las posiciones de sus titulares cubiertas. Tres de las cuatro gerencias de línea14 no contaban con gerentes titulares, sino que estaban siendo cubiertas mediante encargaturas desde hacía varios años. Se necesitaba encontrar un mecanismo para llenar esas posiciones en el corto plazo con personal con mayor seniority que conociera el sistema administrativo y pudiera dar el giro hacia la rectoría. Se designaron a los titulares de estas tres gerencias, mediante cargos de confianza, respetando lo legalmente establecido.

Las personas que ingresaban a trabajar a SERVIR lo hacían por distintas razones. Algunos lo consideraban un lugar para aprender, otros como un lugar de paso con miras a trabajar en otra entidad y también había quienes esperaban que algún político retome el interés por la reforma del servicio civil. Por ello, un aspecto crucial era rescatar y potenciar el capital humano existente, revalorizar el rol de SERVIR y, por tanto, a su personal: darle vida nuevamente a la frase «siempre orgullosos de «SERVIR».

Como presidente ejecutivo, busqué generar lazos de confianza entre el personal y mecanismos para que la comunicación con ellos sea fluida. Fueron dos las estrategias empleadas: conversatorios con el personal y desayunos en grupos reducidos a modo de focus groups