El Diamante de la Excelencia Organizacional E-Book

Antonio Kovacevic

• Herausgeber: Fondo Editorial Digital Content
• Kategorie: Bildung
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 482

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

La tercera edición del "Diamante de la Excelencia Organizacional" presenta el Sistema Integrado de Gestión Estratégico (SIGE), abarcando todos los procesos desde la exploración del contexto hasta la mejora continua, incluyendo la definición de aspiraciones, validación de oportunidades, operativización a través de 3Ms, alineación de ecosistemas, ejecución, escalamiento y ajuste. Dirigido a ejecutivos enfrentando desafíos en un mundo de cambio rápido, tecnología avanzada y extrema incertidumbre, donde ofrece respuestas estratégicas en el entorno actual. Es un libro para entender cómo, en estos tiempos modernos, habría que diseñar e implementar una estrategia de principio a fin de manera integrada.

Leseprobe

El diamante de la excelencia organizacional en un mundo de agilidad, cambio y disrupción

Antonio Kovacevic B. Álvaro Reynoso U.

Catalogación en la publicación - Biblioteca Nacional de Colombia

Kovacevic B., Antonio, autor

El diamante de la excelencia organizacional : en un mundo de agilidad, cambio y disrupción / Antonio Kovacevic B., Álvaro Reynoso U.. -- Tercera edición completamente actualizada. -- Bogotá : Fondo editorial Digital Content, 2024.

292 páginas.

Incluye datos curriculares de los autores -- Incluye referencias bibliográficas.

ISBN 978-958-52827-7-3 (impreso) -- 978-958-52827-8-0 (digital)

1. Planificación estratégica 2. Planificación empresarial 3. Administración de empresas 4. Éxito en los negocios I. Reynoso U., Álvaro, autor

Tercera edición

Bogotá, febrero del 2024

© Antonio Kovacevic B.

© Álvaro Reynoso U.

© Fondo editorial Digital Content

ISBN: 978-958-52827-7-3e-ISBN: 978-958-52827-8-0Dirección editorial: Claudia Garay C.Coordinador editorial: Tomás Collazos G.Corrección de estilo: Alexandra Beltrán y Tomás Collazos G.Cubierta: Kevin SolanoDiseño y Diagramación: Andrés Ortí[email protected]

Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio sin la autorización escrita del titular de los derechos patrimoniales

Impreso y hecho en Colombia - Todos los derechos reservados

“A mi querida esposa Anita por todos estos años de permanente apoyo y ser mi gran compañera de vida” Antonio Kovacevic

“A mi Esposa Bibi, a mis hijos Luche, Alvaro y Lucia, y en especial a mi querida nieta Adri, que el diamante ilumine su viaje de vida”. Álvaro Reynoso

Contenido

Introducción

¿Por qué el Diamante de la agilidad estratégica?

¿Qué es el Diamante de la agilidad estratégica?

Sistema Integrado de Gestión Estratégico (SIGE)

¿Cómo se implementa el Diamante de la agilidad estratégica?

Capítulo 1: Exploración del contexto interno y externo

Capítulo 2: Definición de una aspiración ganadora y opciones estratégicas

Capítulo 3: Validación de oportunidades

Capítulo 4: Operacionalización de la estrategia a través de 3M

Capítulo 5: Alineamiento y orquestación de ecosistemas

Capítulo 6: Impulsión de una cultura de ejecución

Capítulo 7: Ajustes y mejoramientos

Capítulo 1. Exploración del contexto interno y externo

Introducción

Contexto externo: un mundo de cambio continuo

Del entorno VUCA al entorno BANI

Clientes

Competencia

Contexto macro

Contexto interno

Diagnóstico de la estrategia actual

Contexto financiero

Identificar los retos estratégicos del contexto

Definición del problema: la pregunta que estamos tratando de resolver

Conclusión

Capítulo 2. Definición de una aspiración ganadora y opciones estratégicas

Introducción

Definición de estrategia

¿Qué es estrategia?

¿Por qué importa la estrategia?

¿Qué no es estrategia?

Proceso clásico de definición e implementación de estrategia

Las falencias del proceso clásico de definición e implementación de estrategia

El fenómeno de la agilidad en la gestión

a) Capacidad de adaptación

b) Capacidad para gestionar el cambio

c) Velocidad

d) Innovación

e) Centrarse en el cliente

Aspirando a ganar

Versión tradicional

Versión ágil

Posibilidades estratégicas

Conclusión

Capítulo 3. Validación de oportunidades

Introducción

Condiciones clave para el éxito de las opciones estratégicas

La mirada de los clientes

La mirada interna de la empresa

La mirada de la competencia

Principales barreras que deberíamos testear

Pasos para identificar barreras

Recomendaciones para identificar barreras

Prototipado

Mock-up

Prototipo de un producto digital en medios digitales

Modelo de negocio Canvas

Testeo de las principales barreras

Etapas de testeo

Categorías de testeo

Opción estratégica

Análisis de los resultados del prototipado y testeo

Tomar la decisión por una opción estratégica

One Page Strategy

Definiciones estratégicas fundamentales

Focos estratégicos

Objetivos estratégicos

3M (medidas, metas y medios)

Conclusión

Capítulo 4. Operacionalización de la estrategia a través de 3M

Introducción

¿Por qué operacionalizar la estrategia?

Sinergia y aprendizaje a través de 3M (medidas, metas y medios)

Operativización de los objetivos en planes de implementación (3M)

Tipos de mediciones

¿Qué son medidas de resultados y medidas predictivas?

Definición operativa de KPR (diccionarios de mediciones)

Definición de metas

Niveles

Tendencias

Brechas

Comparaciones o benchmarks

Correlaciones

Definición de metas para romper la inercia

Por qué las metas FAST vencen a las SMART

Hacia los predictivos no evidentes

Portafolio de proyectos estratégicos

Definición

Priorización y balance del portafolio

Completar la pirámide estratégica (o estrategia en una página)

Conclusión

Capítulo 5. Alineamiento y orquestación de ecosistemas

Introducción

¿Por qué alinear la estrategia?

Los tres tipos de alineamiento

¿Qué es ecosistema de negocio?

Tipos de ecosistemas

Diferencia entre alinear y orquestar

Alineamiento horizontal o sincronización

Ecosistemas internos-empresariales para apoyar el alineamiento horizontal

Ecosistemas externos-empresariales para apoyar el alineamiento horizontal

Ecosistemas nacionales para apoyar el alineamiento horizontal

Despliegue o alineamiento vertical

Conclusión

Capítulo 6. Impulsión de una cultura de ejecución

Introducción

¿Qué es cultura de ejecución?

Alcanzando la excelencia organizacional

Modelo de excelencia en ejecución

Generación de conocimiento a través de los tres sistemas o ciclos de la ejecución

Sistema de ejecución operacional. Ciclo 1: aprendizaje operativo

Sistema de ejecución de la estrategia. Ciclo 2: aprendizaje estratégico

Sistema de ejecución y ajuste de la estrategia. Ciclo 3: aprendizaje del contexto

Proceso de sincronización de ritmos

Procesos que aceleran el aprendizaje y construyen la cultura de ejecución

Proceso de modelaje de comportamiento

Proceso de gestión del desempeño (1-4)

El proceso de rendición de cuentas

Las disciplinas de excelencia en ejecución IRIADA

Proceso de gestión ágil de proyectos

Los habilitadores de la excelencia en ejecución

Prácticas de gestión del talento que impulsan la ejecución (8C)

Competencias de un liderazgo efectivo para la ejecución

Factores Críticos de Éxito (FCE)

Auditorías del nivel de madurez de la cultura de ejecución

Otros posibles habilitadores de la cultura de ejecución

Aprendizaje basado en escalabilidad controlada

Capítulo 7. Ajustes y mejoramientos

Introducción

Ajustes a la estrategia ante cambios del contexto

Análisis de los retos estratégicos

Ciclo 3: aprendizaje del contexto

Por qué hoy es tan o más importante definir y ejecutar una estrategia como ajustarla ante los cambios de contexto

Mejora y aprendizaje de los procesos y prácticas del Diamante de la agilidad estratégica

Factores Críticos de Éxito (FCE)

Anexo 1. Fases y prácticas del Diamante de la agilidad estratégica

1. Introducción

2. Propósito

3. Lista de chequeo

Fase 1: Exploración del contexto interno y externo (Capítulo 1)

Fase 2: Definición de una aspiración ganadora y opciones estratégicas (Capítulo 2)

Fase 3: Validación de oportunidades (Capítulo 3)

Fase 4: Operacionalización de la Estrategia a través de 3M (Capítulo 4)

Fase 5: Alineamiento y orquestación de ecosistemas (Capítulo 5)

Fase 6: Impulsión de una cultura de ejecución (Capítulo 6)

Fase 7: Ajustes y mejoramientos (Capítulo 7)

4. Formato de levantamiento de información

5. Resumen por fases y totales

Referencias

Índice de tablas

Tabla 1. Matriz de entradas y salidas por cada proceso del SIGE

Tabla 2. Características del mundo VUCA

Tabla 3. Principales retos estratégicos para un banco

Tabla 4. Principales retos estratégicos para una agroindustria

Tabla 5. Distintos tipos de herramientas para prototipar

Tabla 6. Barreras, tests y resultados de la opción 1

Tabla 7. Formato de un One Page Strategy

Tabla 8. Matriz de cobertura de objetivos y valor para grupos de interés

Tabla 9. Matriz de cobertura de umbrales de tiempo, impacto y retorno esperado

Tabla 10. Matriz de aseguramiento de balance de objetivos de acuerdo con su enfoque en explotación y exploración

Tabla 11. Propósito de las ocho características utilizadas para un adecuado diseño de objetivos

Tabla 12. Ejemplo de un diccionario de KPR

Tabla 13. Diferencias entre viejos sistemas de medición y el Performance Scorecard

Tabla 14. Las metas FAST

Tabla 15. Hacia un portafolio de proyectos AAA

Tabla 16. Ecosistemas internos-empresariales

Tabla 17. Ecosistemas empresariales-externos

Tabla 18. Ecosistemas internos-nacionales

Tabla 19. Ecosistemas externos-nacionales

Tabla 20. Proceso de sincronización de ritmos

Tabla 21. Descripción de las seis prácticas de excelencia IRIADA

Tabla 22. Los generadores de valor de las personas (8C) para impulsar la ejecución

Tabla 23. Retos estratégicos de la empresa de la industria agrícola

Tabla 24. Tabla de nivel de madurez de FCE

Tabla 25. Nivel de madurez de las organizaciones

Tabla 26. Formato de levantamiento de información

Tabla 27. Resumen por fases

Tabla 28. Resultados por nivel de madurez

Tabla 29. Conclusiones

Tabla 30. Principales hallazgos

Introducción

En este capítulo vamos a introducir el Diamante de la excelencia organizacional en un mundo de agilidad, cambio y disrupción en su tercera edición, escrito por los profesores Antonio Kovacevic de Chile y Álvaro Reynoso de Guatemala. El diamante es un precioso mineral, uno de los más valiosos y codiciados en el mundo. Teniendo esto en cuenta, vamos a explorar por qué los diamantes no son solo valiosos por su dureza, sino también son famosos por su belleza. Un diamante bien cortado puede refractar la luz de una manera que crea un espectáculo deslumbrante de colores, por lo que el Diamante de la excelencia organizacional, tercera edición, al que llamaremos a lo largo del libro el Diamante de la agilidad estratégica, se enfoca en proveerle a los ejecutivos respuestas estratégicas para el mundo de hoy, caracterizado por la agilidad, el cambio veloz y la disrupción.

En este libro expondremos sobre nuestro Sistema Integrado de Gestión de la Estrategia (SIGE), el cual iluminará tu camino hacia convertirte en el ejecutivo de una organización lista para el futuro. En este capítulo daremos un paseo por los principales procesos y temas clave de nuestro nuevo Diamante de la excelencia organizacional. Este diamante que ahora responde a un mundo totalmente diferente.

Dividiremos el contenido del capítulo en tres diferentes tópicos claves del Diamante: (I) por qué escribimos un nuevo texto enfocado en la gestión de las organizaciones basado en estrategia, (II) el qué y (III) el cómo debemos gestionar las organizaciones, basándonos en estrategia para responder de una forma ágil al cambio y a la disrupción.

Así que iniciemos nuestro paseo por el futuro de la gestión de las organizaciones impulsadas por la estrategia.

¿Por qué el Diamante de la agilidad estratégica?

El primer punto que tocaremos es sobre el mundo de cambios hiperveloces que hoy estamos viviendo. En este podemos fácilmente observar que el factor más importante en la sostenibilidad de una ventaja competitiva es la velocidad con que ejecutamos nuestra estrategia y la ajustamos a dichos cambios del contexto.

Un ejemplo de esta hipervelocidad de cambios lo representa la tecnología de comunicación 5G: antes necesitábamos 26 horas para bajar una película de dos horas de contenido utilizando tecnología 3G, mientras que hoy utilizando la tecnología 5G podemos bajar la misma película en 3,6 segundos. Por otro lado, en los últimos años hemos vivido unaexplosión de crecimiento de las compañías unicornio, aquellas que a través de innovaciones disruptivas logran alcanzar un precio de sus acciones de más de un billón de dólares. Además, podemos mencionar cómo en la historia de la humanidad alcanzar masividad era muy complicado, definiendo masividad como alcanzar 50 millones de usuarios alrededor del mundo. Por ejemplo, a las líneas aéreas les tomó 68 años alcanzar masividad, a los automóviles 62 años, al teléfono 50 años, a la televisión 22 años, a los cajeros automáticos 18 años, a la computadora 14 años, al teléfono inteligente 12 años, al iPod 4 años, a Facebook 3 años y a Twitter 2 años. Pero quizás el ejemplo más radical del que se tenga antecedentes lo representa el juego llamado Pokémon Go, el cual en 19 días logró alcanzar estos 50 millones de usuarios alrededor del mundo. Sumado a esto, hoy vemos cómo nuevas innovaciones disruptivas como ChatGPT y Threads lo logran en menos de 5 días. El último ejemplo que demuestra cómo la velocidad es realmente la piedra angular de la competitividad actual lo representa el tweet que publicó en sus redes sociales la empresa Marriot, en donde indicaba que en el 2014 iban a habilitar 30.000 nuevas habitaciones en sus hoteles; sin embargo, la respuesta de Brian Cheskey, CEO de Airbnb, fue demoledora: Cheskey indicó que ellos también iban a inaugurar 30.000 habitaciones en el 2014, solo que cada dos semanas.

Todos estos ejemplos nos demuestran cómo la competitividad está cambiando velozmente y cómo se crean nuevas ventajas competitivas rápidamente. Al mismo tiempo, podemos observar cómo la ventaja competitiva sostenible o a largo plazo es imposible de lograr hoy en día. Es por ello que hablamos de una ventaja competitiva transitoria y creada por la estrategia organizacional, por lo que tenemos que generar literalmente una fábrica de construcción de ventajas competitivas para enfrentar el futuro, tal como lo dice muy bien el dicho de que “la única estabilidad de hoy es la estabilidad en movimiento”.

Además, estamos viviendo en un mundo de cambios disruptivos basados en el uso de tecnología de punta y de innovación transformacional, los cuales crean nuevas formas de competitividad y ventajas competitivas. Hoy hablamos de usuarios inteligentes, los cuales utilizan una variedad de gadgets tales como anteojos inteligentes que pueden detectar información del contexto físico que nos rodea gracias a la realidad aumentada. También hay relojes inteligentes que miden cuántos pasos dimos el día de hoy, nos informan de nuestro ritmo cardíaco y otra serie de variables relacionadas a nuestra salud. Hoy hablamos de entornos laborales híbridos en donde los humanos cooperan con robots para desarrollar las tareas diarias operativas de una empresa; casas inteligentes en donde una refrigeradora puede conectarse a internet para hacer pedidos de acuerdo con las necesidades del stock de inventario que esta posee o proveerle una receta adecuada para el almuerzo, de acuerdo con la dieta de una persona y tomando en cuenta qué tipo de productos tiene almacenada dicha refrigeradora. También hablamos de entornos virtuales en donde podemos estar interactuando con un holograma de un amigo nuestro en tiempo real, el cual se encuentra en Japón, mientras nosotros estamos en cualquier país de Latinoamérica. Hablamos de comprar ropa para que nuestro avatar del metaverso pueda ir vestido a la moda a una discoteca virtual.

Todos estos ejemplos nos muestran que, además de la hipervelocidad de cambio, tenemos que sumar a la complejidad competitiva del mundo de hoy la disrupción, la innovación y el uso de tecnología de punta. La disrupción vino para dominar y transformar las industrias y vino a crear nuevos puntos de inflexión estratégicos, transformando los postulados tradicionales de todas las industrias.

Para enfrentar el mundo de cambio hiperveloz, disrupción e incertidumbre extrema, es necesario gestionar ágilmente toda la organización, de modo que la creación de futuros alternativos, el descubrir oportunidades para transformar los modelos de negocio, la implementación de sistemas de gestión de la innovación y la cultura colaborativa y la creación de ecosistemas de negocio sean los fundamentos de la nueva cultura de agilidad organizacional. Esta está plasmada en el nuevo Manifiesto ágil (Future-fit, s. f.), el cual está enfocado en que las organizaciones exploren nuevas posibilidades, busquen nuevos horizontes y con audacia creen nuevos y mejores futuros para todos.

De esta manera, podemos concluir que el mundo en el cual vivíamos anteriormente era caracterizado por un cambio lento, local, lineal y donde las ventajas competitivas eran más sostenibles. Mientras que el mundo donde hoy vivimos es caracterizado por cambios exponenciales, es globalizado, digitalizado e interconectado, además de tener cambios disruptivos y ventajas competitivas transitorias. Podemos diferenciar entonces organizaciones que son “competitivas hoy”, pero que no necesariamente serán “competitivas en el futuro”.

A estos dos tipos de organizaciones les denominamos: today ready versus future ready. Un ejemplo de esta diferencia entre ser competitivo hoy versus ser competitivo en el futuro es un piloto que viaja en un avión comercial. En este caso, su experiencia es relativamente tranquila, plácida y estable, porque las rutas donde él vuela son conocidas y bastante predecibles y estables. Sumado a esto, los pilotos están entrenados para seguir el plan de vuelo, procurando la estabilidad de la nave, su eficiencia y su seguridad, donde su meta es llegar a su destino a tiempo, seguro y sin mayores contratiempos. Mientras que, por otro lado, la gestión del futuro es más parecida a un piloto que vuela un avión de guerra. En este caso, el piloto se enfrenta a una experiencia cambiante, rápida, imprevisible y de incertidumbre extrema. Los pilotos están entrenados para nunca relajarse o distraerse y para reaccionar rápido a los ataques de los contrincantes en entornos hostiles, velocesy cambiantes, privilegiando la agilidad y capacidad de reacción, la velocidad de improvisación, la innovación y el compromiso de su equipo de trabajo, en el cual su meta no es solo lograr su misión, sino principalmente salvar su vida.

Esta diferencia entre pilotos de aviones comerciales versus pilotos de aviones de guerra explica muy bien las dinámicas que tienen que enfrentar los ejecutivos de las organizaciones en el mundo de hoy. La pregunta fundamental es: ¿será que los pilotos que vuelan aviones comerciales van a poder ponerse al mando de un avión de guerra y volarlo exitosamente? La respuesta es seguramente que no están preparados. Para ellos es que escribimos el Diamante en su tercera edición, para iluminar a dichos ejecutivos en su transición hacia convertirse en profesionales preparados para dirigir organizaciones listas para el futuro.

Justamente, para que los ejecutivos de las organizaciones sobrepasen con éxito los retos del mundo de hoy de cambio hiperveloz, de cambio disruptivo, de tecnología de punta, de incertidumbre extrema y de agilidad organizacional, es que hemos escrito este nuevo Diamante de la excelencia organizacional, tercera edición. De esta forma, se representa el porqué de un nuevo libro de gestión basado en estrategia.

¿Qué es el Diamante de la agilidad estratégica?

En primer lugar, explicaremos el nombre del Diamante de la excelencia organizacional. Desde nuestro primer libro, rápidamente nos dimos cuenta de que la mejor figura que representaba nuestro modelo de gestión de las organizaciones basado en estrategia era un diamante. Además, identificamos que el diamante es una piedra preciosa que reluce y brilla, pero que en sus inicios es un carbón, el cual luego de ser pulido múltiples veces se convierte en un diamante. Así que, si tú logras pulir o mejorar varias veces los procesos y prácticas del diamante, harás relucir la belleza de tu organización. Por estas razones es que desde un inicio y hasta esta tercera edición hemos mantenido el nombre del diamante.

Por otro lado, estamos de acuerdo en definir la excelencia organizacional como lo hace Gary Harpst (2008, p. 6): “después de muchos años, finalmente he llegado a comprender la excelencia organizacional como la búsqueda duradera de un equilibrio entre la definición de la estrategia y su ejecución” (ver Figura 1).

Tomando en cuenta el modelo de Harpst, este nos indica que, para que exista excelencia organizacional, debe existir un balance entre el diseño de una estrategia que impulse el crecimiento y la rentabilidad y una fuerte ejecución sin falla.

Figura 1.Modelo de excelencia organizacional

Fuente: Harpst (2008, p. 8).

Cuando existe una fuerte ejecución y una débil definición de la estrategia de crecimiento, ocurre que los esfuerzos van hacia mejorar la operación actual y hacia optimizar las operaciones, ya sea vía mejora continua o mejora incremental basadas en el uso de tecnología, de manera que se obtienen ahorros en costos, tiempos de ciclo, reducción de errores y reprocesos, entre otros, apoyando de esta forma el logro de una mayor rentabilidad. Por otro lado, cuando el diseño de la estrategia es fuerte y la ejecución es débil, seguramente la organización se enfocará en estrategias tales como nuevas adyacencias, nuevos productos o modelos transformacionales que creen mercados en los cuales hoy la organización no está presente, de manera que se aseguren nuevas fuentes de ingresos y crecimiento.

Entonces, de acuerdo con Harpst (2008), la excelencia organizacional se encuentra únicamente en un equilibrio entre la definición de la estrategia y su ejecución, de manera que se pueda balancear la rentabilidad basada en la optimización de las operaciones actuales con el crecimiento de nuevos productos, soluciones y modelos de negocio. Así que debido a estos dos conceptos claves descritos con anterioridad, el diamante y la excelencia organizacional, nace el Diamante de la excelencia organizacional, el cual busca como propósito fundamental gestionar una organización basada en la estrategia y en un equilibrio entre diseño y ejecución o entre la optimización, la rentabilidad y el crecimiento de una organización.

Sistema Integrado de Gestión Estratégico (SIGE)

Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los problemas como elementos separados, a fragmentar el mundo. Al parecer, esto facilita las tareas complejas, pero pagamos un precio enorme sin saberlo. Ya no vemos las consecuencias de nuestros actos: perdemos nuestra sensación intrínseca de conexión con una totalidad más vasta e integral. Vemos el árbol, no el bosque. Perdemos la perspectiva de la responsabilidad por los sistemas. Veamos un ejemplo sencillo con el sistema de una tormenta: se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean y sabemos que lloverá. Después de la tormenta, el agua caerá en los ríos a kilómetros de distancia y para mañana el cielo estará despejado. Todos estos acontecimientos están distanciados en el espacio y el tiempo, pero están conectados. Cada cual influye sobre el resto, y esta influencia está “oculta”. Solo se comprende el sistema de latormenta al contemplar el todo, no con cada elemento individual.

De igual manera, los diferentes elementos del Diamante de la excelencia organizacional, tercera edición, están separados en el tiempo, pero conectados entre sí, de tal forma que solo se comprende el sistema al contemplar las interrelaciones de cada uno de los distintos elementos entre sí. Hoy en día esta visión integral o sistémica de la operación o de la estrategia es llamada procesos end-to-end o procesos de principio a fin. Para ver un sistema desde la perspectiva “de principio a fin, necesitamos una visibilidad de los procesos de forma horizontal, de manera que se pueda mapear el proceso en función del flujo de valor horizontal y no desde la perspectiva de una visión vertical o por proceso. Esta forma de ver el sistema desde una perspectiva de flujo de valor horizontal o de un enfoque vertical o por proceso lo podemos apreciar en la Figura 2.

Figura 2.Flujo de valor horizontal versus una visión vertical o por proceso

Fuente: elaboración propia.

En la Figura 2 vemos cómo el propósito del enfoque vertical se refiere a control, poder, mando, funciones y tareas, mientras que el propósito de ver horizontalmente los procesos de principio a fin es gestionar el flujo de valor. En el ejemplo podemos ver el famoso proceso de principio a fin llamado “desde la orden hasta el efectivo”.

Este enfoque desde el principio al fin, para el proceso “desde la orden hasta el efectivo”, permite eliminar los esfuerzos de coordinación horizontal, el consumo de tiempo y recursos innecesarios, el manejo de materiales inadecuado, los excesivos inventarios, el mal manejo de pedidos, las facturas no despachadas en tiempo, la insatisfacción de clientes, la baja motivación del empleado y los pobres resultados financieros, entre otros.

De igual manera, para el proceso de principio a fin del Diamante de la excelencia organizacional, tercera edición, también existen problemas similares que se están evitando.

En el Diamante de la excelencia organizacional, tercera edición, planteamos un Sistema Integrado de Gestión Estratégico de principio a fin, el cual hemos denominado como SIGE por sus siglas. El SIGE representa un sistema que integra todos los procesos de la gestión de la estrategia end-to-end, incluyendo el mapeo de todos sus elementos y sus interrelaciones, a través del diagrama del flujo de valor del sistema de gestión de la estrategia, en lugar de visualizar actividades funcionales aisladas. Podemos apreciar en la Figura 3 dichos elementos:

Figura 3.Sistema Integrado de Gestión Estratégico (SIGE)

Fuente: elaboración propia.

En la Figura 3 podemos ver cómo el SIGE integra los tres ciclos de aprendizaje de la ejecución: operativo, estratégico y ajuste al contexto. También podemos ver el flujo de valor horizontal del sistema estratégico completo en sus siete elementos claves, que son detallados en cada uno de los capítulos de este libro: (1) explorar el contexto, (2) definir una aspiración ganadora y opciones estratégicas, (3) validar las oportunidades, (4) operativizar a través de 3M (meta-medida-medio), (5) alinear y orquestar ecosistemas, (6) impulsar una cultura de ejecución y finalmente (7) ajustar y mejorar el sistema completo.

Aunque cada uno de los capítulos o elementos del sistema de gestión de la estrategia se describen por separado en cada capítulo de este libro, al final es un sistema de gestión integrado que funciona como un sistema de entradas-proceso-salidas, lo que se puede apreciar de mejor manera en la Tabla 1: Matriz de entradas y salidas por cada proceso del SIGE.

Como hemos discutido, para implementar la gestión de la estrategia basada en los elementos del Sistema Integrado de Gestión de la Estrategia (SIGE), hay que entenderlo por sus características claves:

Tabla 1.Matriz de entradas y salidas por cada proceso del SIGE

EntradaProcesoSalida

• Análisis de grupos de interés:

• Clientes

» Colaboradores

» Accionistas

» Comunidad

» Proveedores

» Ecosistemas

• Mapeo de signos del cambio/tendencias

• Inventario de tecnología del sector / curva S

• Fortalezas y debilidades de cadena de valor y de cadena de suministros

• Análisis de competidores

1. Explorar el contexto Principales oportunidades y retos estratégicos de futuro Principales oportunidades y retos estratégicos de futuro 2. Definir aspiración ganadora y opciones estratégicas Aspiraciones, opciones estratégicas (dónde jugar y cómo ganar) y objetivos estratégicos Aspiraciones, objetivos y opciones estratégicas 3. Validar las oportunidades Oportunidades validadas Aspiraciones, opciones estratégicas (dónde jugar y cómo ganar) y objetivos estratégicos 4. Operativizar a través de 3M (meta-medida-medio) Definición de metas, mediciones y portafolio de proyectos (medios) Definición de metas, mediciones y portafolio de proyectos (medios) 5. Alinear los ecosistemas Ecosistemas internos y externos alineados a los 3M Ecosistemas internos y externos alineados a los 3M 6. Ejecutar y escalar

• Ciclos operativo y estratégico (Ciclos 1 y 2 de ejecución) funcionando para asegurar e implementar los 3M a través de los ecosistemas internos y externos

• Desarrollar un proceso de despliegue al mercado a través de escala controlada

Ciclos 1 y 2 funcionando para ejecutar los 3M a través de los ecosistemas internos y externos Desarrollar un proceso de despliegue al mercado a través de escala controlada 7. Finalmente ajustar y mejorar el sistema completo

• Ajustar la estrategia ante los cambios del contexto (ciclo 3 de ejecución).

• Evaluar y analizar el sistema SIGE completo a través del uso del análisis de brecha del sistema basado en la lista de chequeo de las fases y prácticas del Diamante de la excelencia (ver Capítulo 7)

Fuente: elaboración propia.

Partes que funcionan como un todo debido a su continua interacción.Todas las partes son dependientes entre sí.La disposición de las partes es fundamental (orden del proceso-entradas-salidas).El desempeño del sistema depende del grado de interacción entre sus partes.

Esto es vital para comprender la interdependencia de los elementos del SIGE: comprender que todas las partes interactúan entre sí y que el orden o disposición de dichas partes dentro del sistema son vitales para alcanzar el desempeño y resultados esperados.

Por ejemplo, en innovación muchas organizaciones inician el proceso con las oportunidades de proyectos de innovación,utilizando para ello diferentes herramientas tales como design thinking, hakathons o tormentas de ideas de equipos, etc., proceso que se denomina innovación impulsada por ideas, IDI (Idea Drive Innovation). De acuerdo con Anthon W. Ulwick (2016), lo que ocurre es que cuando iniciamos la innovación con las ideas (IDI) la tasa de éxito de los proyectos es de 17 %, lo que hace que la ideación sea un proceso altamente ineficiente y roto. Por otro lado, cuando partimos de la estrategia de la organización, es decir, del valor esperado de futuro o de la innovación impulsada por valor, VDI (Value Driven Innovation), la tasa de éxito es más del 86 %, cinco veces mayor que el IDI. Este es un ejemplo claro del impacto de iniciar el SIGE en el proceso de determinación de opciones y oportunidades estratégicas, en lugar de iniciar desde el análisis del contexto.

Figura 4.Las siete fases del diamante de la excelencia organizacional

Fuente: elaboración propia.

Además, a lo largo del libro hablaremos de los Factores Críticos de Éxito (FCE) para asegurar la excelencia en la gestión de la estrategia. Estas son aquellas áreas claves de la organización que permiten asegurar su éxito. Identificar, comunicar y asegurar estos FCE es esencial para garantizar que el SIGE se mantenga enfocado en lo que se debe hacer, para lograr la eficiencia, efectividad y construcción de valor para los diferentes grupos de interés. Estos FCE para lograr una excelencia en gestión del SIGE son los que logran que sus diferentes procesos, prácticas, herramientas y métodos sean efectivos y eficientes. Dichos FCE los hemos denominado como “las 3S” para la creación de la excelencia en ejecución: sistemática, sistémica y sostenible. En el Capítulo 7 y 8 de este libro ampliaremos más sobre los 3S para mejorar la eficiencia y asegurar la efectividad del SIGE.

Recomendamos a los lectores de este libro ver cada capítulo como parte de un verdadero Sistema Integrado de Gestión de la Estrategia (SIGE) y no como procesos o capítulos aislados. El verdadero aprendizaje está en el sistema y no en las partes individuales.

¿Cómo se implementa el Diamante de la agilidad estratégica?

El Diamante de la excelencia organizacional en un mundo de agilidad, cambio y disrupción está integrado por siete fases fundamentales, tal como lo mencionamos en el SIGE (ver la Figura 4: Las siete fases del diamante de la excelencia organizacional).

Capítulo 1: Exploración del contexto interno y externo

El primer proceso que aprenderemos dentro del sistema del Diamante de la agilidad estratégica es la exploración del contexto. Dada la velocidad del cambio, la disrupción y la incertidumbre extrema que estamos enfrentando en el mundo de hoy, es muy importante que los gerentes y principales líderes de una organización puedan dominar el contexto en donde compiten. En este sentido, un concepto que es muy importante de comprender es la niebla de la guerra. Durante la Segunda Guerra mundial, nació el concepto de VUCA para explicar la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad que enfrentaban las fuerzas del ejército al ejecutar una misión de guerra. Estos elaboraban planes detallados acerca de las condiciones del terreno donde se tendría el conflicto o donde se ejecutaría la misión, tales como los caminos, las fuentes de energía, agua, la ubicación del ejército contrario, la cantidad de efectivos y su ubicación, entre otra información, que les servía para hacer dichos planes detallados de cómo ejecutar la misión. Sin embargo, cuando ellos llegaban al sitio del combate, parecía que todos los planes que habían definido carecían de relevancia, ya que las condiciones que enfrentaban eran completamente diferentes a las planificadas, teniendo que improvisar inmediatamente para poder lograr su misión y salvar su vida. A esta situación el ejército la denominó la niebla de la guerra; era una situación en la cual, a pesar de hacer planes detalladosde la misión de guerra que se tendrían que ejecutar, al llegar al sitio del combate pareciera que todos estos planes se nublaban por la realidad existente en el campo de guerra. De igual manera, en el mundo actual es muy importante dominar el contexto, de manera que se pueda ver “más allá de la niebla” y poder desarrollar y ejecutar un plan que sobrepase los retos estratégicos cambiantes que estamos viviendo día a día en el mundo de hoy.

De tal forma que, hoy más que nunca, la principal habilidad de los líderes para crear ventajas competitivas hacia el futuro es dominar el contexto y responder a competidores de un alto nivel de competitividad u organizaciones “disruptivas 10x”. Para ello es importante tanto la velocidad con que respondemos al cambio como la resiliencia con que enfrentamos y nos reponemos de este. Además, al mismo tiempo es de mayor importancia la trans-siliencia, es decir, cómo logramos anticipar estos cambios disruptivos.

La frase que identifica muy bien la necesidad del dominio del contexto es cuando le preguntaron a Wayne Gretzky el porqué de su extraordinario éxito en el hockey de hielo. Él respondió que “mientras la mayoría de los jugadores patinaban hacia donde el disco estaba, yo patinaba hacia donde el disco iba a estar” (Christensen et al., 2001, p. 73).

También en el Capítulo 1, podrás comprender la nueva información requerida para explorar y entender el contexto donde competimos, tales como:

Los puntos de inflexión estratégico y las fuerzas que los aceleran y mueven hacia adelante.El entendimiento del cliente utilizando herramientas modernas tales como la inteligencia artificial y el análisis de sentimientos, Customer Journey o jobs to do y la matriz Buyer-Persona, además de comprender los espacios vacíos o espacios al borde de los límites de la industria.

Sumado a esto, debemos analizar los competidores, principalmente aquellos competidores disruptivos que amenazan con transformar la competitividad de un sector o competidores embrionarios y startups que desarrollan nuevas tecnologías que pueden reinventar los postulados de las industrias actuales.

Del mismo modo, es muy importante entender el poder de los socios y los ecosistemas para la colaboración y el desarrollo compartido de nuevas innovaciones y modelos de negocio.

Es clave también analizar las opciones de inversiones y el capital de riesgo que existen en el sector, las cuales aceleran el crecimiento y la escala de las organizaciones en la industria.

Finalmente, es muy importante mapear el inventario de la tecnología que existeen la actualidad y que puede transformar la competitividad en la industria donde competimos, así que debemos comprender las nuevas herramientas que nos permiten generar insumos para la definición de oportunidades y planes estratégicos de futuro.

Asimismo, es de vital importancia comprender que en el mundo de hoy existe infinidad de información, la cual nos provee datos e insumos para el proceso de planeación estratégica. Sin embargo, cada vez tenemos menos tiempo para analizar tanta información y enfocarnos en aquellos temas centrales o retos estratégicos fundamentales, los cuales tenemos que sobrepasar para tener éxito en el futuro.

De esta forma, las organizaciones de alto desempeño logran entender toda la información del contexto y resumirla en aquellos principales retos estratégicos que nos permitirán generar la ventaja competitiva en el futuro, además de definir aquellos que nos apoyarán a mejorar la operación y condiciones de nuestros procesos y modelos de negocio actuales.

En conclusión, la exploración del contexto nos sirve no solo para determinar aquellos elementos claves que nos proveerán insumos e información para la elaboración del plan estratégico, sino también es de vital importancia el identificar y describir cuáles son nuestros retos estratégicos que tenemos que sobrepasar para tener éxito en el futuro.

Capítulo 2: Definición de una aspiración ganadora y opciones estratégicas

Luego de identificar los retos estratégicos derivados de la exploración del contexto, ahora nos movemos hacia crear una aspiración ganadora e identificar opciones estratégicas que nos permitan optimizar la ventaja competitiva actual, al mismo tiempo que creamos la ventaja competitiva de futuro. De acuerdo con Martin y Lafley (2020) en su libro Jugar para ganar, para lograr una estrategia ganadora debemos tener un marco metodológico de cinco decisiones concatenadas: ¿cuál es nuestra aspiración ganadora?, ¿dónde jugaremos?, ¿cómo ganaremos?, ¿qué capacidades debemos de mejorar o tener? y ¿qué sistemas de gestión se requieren para alcanzar el éxito? Todas estas preguntas son abordadas en el Capítulo 2.

Aprenderás a entender la importancia de contar con una aspiración ganadora, una causa noble, una causa común, la cual inspire, enganche, rete e impulse a una organización a lograr resultados inimaginables, a construir futuros espectaculares y transformar el desarrollo del mundo. Es importante comprender que sin causa no hay seguidores y que sin seguidores no hay líderes, de ahí radica el definir, comunicar y reforzar una aspiración ganadora del futuro.

Aunque lo más importante que podrás aprender en este capítulo será dónde jugar y cómo ganar, además de abordarcon amplitud estos conceptos aprenderás a identificar opciones estratégicas.

De acuerdo con Vijay Govindarajan (2020:

La estrategia para cualquier organización tiene que ver con alcanzar el liderazgo en el futuro. El hecho de que una organización sea líder hoy no significa que será líder en el futuro. Para cada sector, la única constante es el cambio. Sin embargo, para ganar el liderazgo en el futuro, su organización debe transformarse y adaptarse al cambio. Esta es la esencia que llamamos innovación (p. 5).

Capítulo 3: Validación de oportunidades

Una vez identificada la aspiración ganadora y las opciones estratégicas, ahora debemos movernos en el diamante hacia validar dichas opciones estratégicas. El principio fundamental de la nueva forma de definir la estrategia de una organización es testear las opciones, decidir rápido y a bajo costo, es decir, asegurar que las opciones estratégicas nos permitan tener éxito, al mismo tiempo que contribuyan a optimizar las ventajas competitivas actuales, además de generar una nueva ventaja competitiva de futuro. De forma tal que debemos decidir sobre las opciones estratégicas de una forma ágil, antes de continuar con el proceso de planeación y ejecución de dicha estrategia.

Existen cuatro tipos de pruebas de validación que utilizamos para asegurar rápidamente el éxito de las oportunidades estratégicas: (1) validaciones de la idea inicial o llamado también prototipo visual, en donde realizamos validaciones de las ideas y soluciones con clientes potenciales, con socios del ecosistema y con expertos, entre otros tipos de validaciones, las cuales nos permiten seguir adelante en el proceso de ideación estratégico; (2) desarrollo del prototipo físico: su elaboración en sí misma es una validación esencial. También aquí desarrollamos pruebas de concepto para validar nuestros supuestos estratégicos; (3) posteriormente realizamos pruebas piloto con clientes que son “primeros adoptantes de tecnología”; y (4) luego desarrollamos un proceso de escalabilidad controlada, en donde seguimos realizando pruebas y aprendizajes sucesivos, solo que ahora en el mercado real. Todos estos aprendizajes estratégicos son basados en Productos Mínimos Viables (PMV), los que nos permiten probar nuestros supuestos estratégicos rápidamente y a bajo costo, para hacer predecible y confiable el proceso de desarrollo posterior de la estrategia. Al terminar este proceso, podemos finalmente desarrollar una estrategia en una página o la llamada pirámide estratégica, la cual incluye nuestros supuestos y oportunidades estratégicas validadas.

Capítulo 4: Operacionalización de la estrategia a través de 3M

Luego de desarrollar el proceso de validación de nuestros supuestos estratégicos, ahora nos movemos en el diamante y procedemos a operativizar nuestros objetivos y oportunidades estratégicas, a través del uso de 3M: medidas, metas y medios (proyectos, recursos, personas, entre otros). Para ello priorizaremos aquellas opciones estratégicas que sean de mayor potencial para la ejecución de la estrategia, así que desarrollamos un proceso de evaluación, categorización, priorización, balance y decisión sobre el portafolio estratégico de proyectos idóneo. Para este proceso utilizamos tres diferentes factores de evaluación y priorización: la mitigación de los riesgos de cada proyecto, su nivel de alineamiento con la estrategia y la atractividad de dicho proyecto. Con estos tres diferentes elementos de priorización, podemos ya entonces determinar la mezcla óptima de proyectos a ejecutar a corto, mediano y largo plazo.

Así que el uso de 3M nos permite integrar en una forma sinérgica todos los elementos requeridos para la ejecución de la estrategia. De esta manera hablamos de los objetivos y 3M como un todo y no como elementos separados sin relación, tales como metas no relacionadas con proyectos o presupuestos, o proyectos desconectados de los objetivos y proyectos que no se alinean con los impactos esperados. Más bien, desarrollamos sistemas integrados de gestión de la estrategia que permitenimpulsar un aprendizaje de nuestra estrategia en ejecución. Finalmente, en este capítulo también aprenderemos los tres ciclos diferentes de aprendizaje organizacional, los cuales deben ser gestionados por los líderes de una organización para alcanzar el equilibrio en la excelencia organizacional: aprendizaje operativo, aprendizaje estratégico y aprendizaje ante ajustes a cambios de contexto.

Capítulo 5: Alineamiento y orquestación de ecosistemas

Ya con las 3M integradas, nos movemos en el diamante para alinear hacia lo interno y hacia lo externo de la organización. Dicho proceso de alineamiento se inicia con el despliegue de la estrategia: desde el primer nivel de la organización (dirección) hacia el segundo nivel de la organización (sistema de valor o procesos claves). Para ello, debemos asegurar que exista un adecuado alineamiento o sincronización horizontal de nuestra estrategia, utilizando para esto la gestión de procesos de Principio-a-Fin o también denominada End-to-End (E2E). Lo anterior se logra identificando las metas de los diferentes procesos, interconectados adecuadamente con las metas del sistema E2E. Además de esto, es necesaria la creación de un ecosistema de líderes y finalmente integrar el ecosistema de las áreas de apoyo y soporte al desempeño. Una vez que las metas, las mediciones y los medios están adecuadamente sincronizados de forma horizontal, procedemos entoncesa un despliegue vertical de la estrategia, de manera que se asegure una correcta contribución de cada una de las personas que laboran en la organización, para lo cual debemos integrar la estrategia con el desempeño individual. A este proceso le llamamos alineamiento vertical.

Sin duda alguna, el más importante de los alineamientos en el mundo de hoy lo constituye el alineamiento extendido o el alineamiento fuera de los bordes de la organización. En otras palabras, el desarrollo y creación de ecosistemas, los cuales nos asegurarán cooperación, colaboración, innovación abierta y valor compartido a través de la identificación de aquellos activos de conocimiento requeridos para ejecutar adecuada y rápidamente nuestra estrategia.

Capítulo 6: Impulsión de una cultura de ejecución

Hasta este punto hemos caminado alrededor del 20 % del éxito en la construcción de un Sistema Integrado de Gestión de la Estrategia (SIGE), ya que el 80 % restante lo constituye la cultura de ejecución. Para ello hemos construido un modelo de excelencia en ejecución que te asegurará ejecutar una estrategia sin falla.

En este capítulo revisaremos, entonces, dicho modelo que se inicia con la comprensión de los tres diferentes niveles o ciclos de aprendizaje organizacional: el ciclo operativo, el ciclo estratégico y elciclo de ajuste a cambios de contexto. Cada uno de estos ciclos se gestiona a través de nuestro sistema de aprendizaje sucesivo PIRA (Planear, Implementar, Revisar y Ajustar).

Además, describiremos los diferentes procesos que son necesarios para asegurar una ejecución sin falla, tales como la necesidad de modelar el patrón de comportamiento colectivo; la gestión del desempeño y la gestión ágil de los compromisos después de la reunión. En relación a la gestión del desempeño, veremos el concepto 1-4-6-8 que significa: un indicador de resultado (1) con cuatro predictivos (4), seis (6) prácticas para la excelencia en ejecución que denominamos IRIADA (información accionable, ritmo, intensidad, agilidad, disciplina y aprendizaje sucesivo) y los ocho (8) procesos de rendición de cuentas: la preparación antes de la reunión, la revisión de la ejecución de compromisos, el análisis de brechas de resultados, el análisis causa raíz, la generación de nuevos compromisos, la definición de los impactos esperados, el resumen de la reunión y el reconocimiento y motivación a las personas que participan.

También aprenderás cómo la gestión ágil de proyectos es uno de los fundamentos de los sistemas de ejecución actuales. Al final, no le podemos apostar a tirar los dados para esperar que nos salgan los números que estamos buscando, sino que tenemos que asegurar los resultados con un portafolio de proyectos adecuadamente gestionado para ejecutarlo sin falla y con cronogramas,presupuestos, entregables, impactos y efectividad.

Finalmente, en este capítulo hablaremos sobre los principales habilitadores o impulsores de la cultura de ejecución: (a) las prácticas de gestión de talento denominadas 8C: capacidades, conductas, coaching, compensación, carrera, comunicación, cargos efectivos y compromiso personal; y (b) el liderazgo para la ejecución y sus comportamientos claves para la ejecución (estar aquí y ahora en la construcción de una cultura de ejecución, estar consciente del impacto que tenemos como líderes en los miembros de nuestro equipo y en la organización, estar alineados con las prioridades estratégicas y finalmente aprender continuamente de nuestras acciones).

Este capítulo es, sin duda alguna, el corazón del sistema integrado de gestión de la estrategia y representa la solución a la principal barrera de por qué las organizaciones no tienen éxito en la ejecución de su estrategia.

Capítulo 7: Ajustes y mejoramientos

Luego de que veamos todos los elementos del modelo de creación de una cultura de excelencia en ejecución, nos moveremos en el diamante hacia ajustar la estrategia y mejorar las prácticas y procesos del diamante de la excelencia organizacional. En este capítulo, entonces, damos a conocer a profundidad el tercer ciclo de aprendizaje organizacional: el ajustesistemático de la estrategia ante cambios del contexto. En este caso, nuevamente exploramos los cambios del contexto organizacional y analizamos el impacto de estos en los retos estratégicos antes descritos, de forma que se puedan tomar decisiones tales como si sigo, paro, ajusto o cambio mi estrategia organizacional. Para ello hacemos una retroalimentación de la estrategia y ajustamos a cambios del contexto durante la ejecución de la misma y no al final del año. Desarrollamos sistemáticamente este proceso de dividir la estrategia al menos dos o tres veces durante el año, de manera que se asegure constantemente que nuestra estrategia siga siendo viable ante los cambios y nuevas circunstancias del contexto en donde competimos.

Finalmente, estudiamos cómo mejorar todos los diferentes procesos y prácticas de cada una de las fases del diamante de la excelencia organizacional, para lo cual identificamos los niveles de madurez con que estamos gestionando dichos procesos y prácticas a través de un análisis de brechas del Sistema Integrado de Gestión de la Estratégica (SIGE). Para ello hemos identificado 42 diferentes prácticas de excelencia para las diferentes fases del Diamante de la excelencia organizacional, lo cual nos permite determinar brechas, priorizarlas, identificar mejores prácticas para implementary ejecutar planes de acción que nos permitan cerrar dichas brechas y avanzar en los niveles de madurez de nuestro SIGE. Esto nos permitirá dar seguimiento al principal indicador que podemos gestionar en nuestro dashboard, que es nuestro nivel de madurez de la cultura de excelencia en ejecución, el cual representa un número entre 0 y 1000 puntos, de manera que se tenga un nivel base y una meta de desarrollo integral de mejora de nuestro SIGE. Esto representa el proceso de mejora continua del SIGE integrado en el Diamante de la excelencia organizacional, tercera edición.

Esperamos que este capítulo inicial les haya permitido comprender con una visión de 1000 metros de altura por qué es necesario un nuevo Diamante de la excelencia organizacional. Además de comprender cómo este se basa en un Sistema Integrado de Gestión de la Estrategia (SIGE) y cómo cada una de las diferentes fases y procesos del libro iluminarán tu camino hacia la construcción de ventajas competitivas sostenibles en un mundo de agilidad, cambio y disrupción. Los siguientes capítulos te prepararán para tomar el timón de tu avión de guerra.

¡Bienvenido entonces a ser parte de la construcción de organizaciones listas para enfrentar el futuro con éxito!

Capítulo 1Exploración del contexto interno y externo

Introducción

Un gerente general llamó un día para que lo ayudáramos con su proceso estratégico y preguntó por qué teníamos que perder tiempo analizando lo que estaba ocurriendo fuera y dentro de su empresa. Dijo: “Yo sé exactamente qué es lo que está pasando dentro y fuera de la empresa”. Fue tanta la seguridad con la que lo aseveró, que en un principio nos sorprendió e incluso nos paralizó. Sin embargo, cuando se le pidió que contara un poco cuál era la situación de la empresa, nos dimos cuenta de que no estaba tan claro lo que estaba ocurriendo. A medida que él fue contando lo que ocurría, se le fueron haciendo preguntas para entender mejor lo que pasaba. Por ejemplo: ¿Qué tiene la competencia quesu empresa no tenga?, ¿cuál es su ventaja competitiva?, ¿qué tan valorada es su propuesta de valor por su cliente?, ¿qué tan diferenciadora es esta propuesta de la competencia?, etc. Al final de esta serie de preguntas, quedó claro que no estaba para nada bien definido cuál era el problema que se quería resolver.

El objetivo del análisis del contexto externo e interno no es solo entender qué hacemos bien o mal y cuáles son las principales amenazas y posibilidades de crecimiento, sino captar especialmente dónde está la esencia del problema que se quiere resolver con la nueva estrategia. Y eso posiblemente estará o bien dentro de la empresa o bien en su contexto. De otra forma, no tendremos foco y terminaremos perdiéndonos en el camino.

Las fases y prácticas del Diamante de la agilidad estratégica se inician precisamente con la exploración del contexto interno y externo (ver Figura 5) que abordaremos en este capítulo.

Figura 5.El Diamante de la agilidad estratégica: explorar el contexto

Fuente: elaboración propia

Recordemos que la agilidad empresarial es la capacidad de una organización para:

Adaptarse rápidamente a los cambios del mercado (interna y externamente).Responder de forma rápida y flexible a las demandas de los clientes.Adaptarse y liderar el cambio de una manera productiva y rentable sin comprometer la calidad.Estar continuamente en una ventaja competitiva.

La agilidad empresarial se refiere a la adopción de valores, comportamientos y capacidades. Esto permite a las empresas y a las personas ser más adaptables, creativas y resilientes cuando se trata de complejidad, incertidumbre y cambio. No olvidemos que una empresa ágil es una organización que adopta la filosofía y los valores ágiles en su núcleo, desde su gente y cultura, hasta su estructura y tecnología.

Unaempresaágil, portanto, puederesponder rápida y eficazmente a las oportunidades y amenazas que se encuentran en sus entornos internos y externos (ya sean comerciales, económicos, legales, tecnológicos, sociales o políticos).

Contexto externo: un mundo de cambio continuo

Los árabes inventaron la tinta en el siglo IV (400 a. C.) y 1840 años después, JohannesGutenberg inventó la imprenta en el año 1440 d. C. Los chinos inventaron la pólvora en el siglo XI y 700 años después se inventó el rifle. Leonardo da Vinci en el siglo XV desarrolló el primer diseño de un paracaídas y fue hasta 300 años después que, en el año 1769 en París, Jacques Garnerin fue la primera persona que realizó un salto con paracaídas con éxito.

Estos ejemplos nos permiten identificar el ritmo de avance tecnológico: los cambios eran lentos y localizados en un mundo que estaba desconectado. En este contexto, la estrategia, su ejecución y ventaja competitiva de las organizaciones se caracterizaban por ser sostenibles y duraderas. No obstante, el nivel competitivo de hoy es caracterizado por la hipervelocidad.

El ritmo de cambio competitivo de hoy es caracterizado por la hipervelocidad. El 90 % de la información que existe hoy en el mundo, fue creada en los dos últimos años; vivimos en un mundo que cambia exponencialmente, en un mundo 10x (que ha pasado de bytes a megabytes hasta terabytes). La velocidad de interconectividad 5G tiene una lactancia de 1 milisegundo y una tasa de datos de 10 GB – de 10 a 100 veces mejor que redes 4G.

Los cambios en la nueva normalidad global ocasionados por la pandemia del cóvid-19, la intensa digitalización, el enfoque en reducir la contaminación ambiental y la destrucción de nuestro planeta, el impacto de la guerra deUcrania en las cadenas logísticas y los precios internacionales del petróleo, entre muchos cambios radicales de condiciones del contexto, nos impulsan a un mundo de cambios veloces: intenso, global, interconectado y disruptivo.

El término VUCA es el acrónimo inglés de Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad (Volatility, Uncertainty, Complexity y Ambiguity). Se origina en el Colegio de Guerra del Ejército de EE. UU. en Carlisle, Pensilvania. VUCA describe el nuevo entorno, el nuevo contexto en el que trabajan los líderes. Podemos identificar los aspectos relacionados con el entorno VUCA como una relación entre ¿qué tanta información y conocimiento tenemos de un fenómeno?, y ¿qué tanto podemos predecir sus impactos? (Ver Figura 6):

De acuerdo con la información y experiencias previas y a la capacidad de anticiparsu potencial impacto podemos catalogar un fenómeno ya sea como: Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad o Ambigüedad. Por ejemplo, un entorno de volatilidad representa fenómenos donde se cuenta con información y experiencias previas y también se puede anticipar el potencial impacto que podría tener. Mientras que un contexto de ambigüedad lo representa un fenómeno del cual no se cuenta con información ni experiencias previas y del cual tampoco es posible predecir o anticipar su impacto.