Empowerment in der agilen Arbeitswelt E-Book

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 266

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Die agile Arbeitswelt birgt Chancen für mehr Selbstbestimmung und Selbstverwirklichung. Zum anderen entstehen jedoch - etwa im Umgang mit Transparenz und einer zunehmenden Geschwindigkeit in der Arbeit - auch Risiken, die zu neuen Belastungskonstellationen führen können. Erst korrekt eingeführtes Empowerment ermöglicht es, die Potenziale der Agilität nicht nur für die Steigerung von Innovativität und Effizienz, sondern auch für eine neue Humanisierung in der Arbeitswelt zu entfalten. Mit diesen konkreten Erfolgsfaktoren für die Verwirklichung von Empowerment klappt die Implikation. Die enthaltenen Statements von Vordenkern entwickeln zudem positive Leitgedanken für die Zukunft der Arbeitswelt. Inhalte: - Forschungsreport: Agilität braucht Empowerment - Empowerment in der Praxis: Analysen, Fallstudien, Erfahrungsberichte u.a. von SAP, Siemens AG, DB Systel - Toolbox Empowerment: Werkzeuge und Konzepte  

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1 Einführung – Empowerment als Schlüssel für die neue ArbeitsweltAndreas Boes, Katrin Gül, Tobias Kämpf, Thomas Lühr (ISF München)Teil I: Empowerment ganzheitlich verstehen2 Empowerment – Ein Schlüsselkonzept für die agile ArbeitsweltKatrin Gül, Andreas Boes, Tobias Kämpf, Thomas Lühr, Alexander Ziegler (ISF München)Teil II: Varieties of Empowerment – Analysen, Fallstudien, Erfahrungsberichte3 Agile Arbeitsformen in der PraxisAlexander Ziegler, Tobias Kämpf, Thomas Lühr, Andreas Boes (ISF München)4 Agile Arbeitsorganisation fordert und fördert Empowerment – Zusammenspiel von sozialen und technischen Elementen in interner Crowd WorkBenedikt Simmert, Karen Eilers, Christoph Peters, Jan-Marco Leimeister (Universität Kassel)5 Hundertprozentiges Vertrauen – Im Gespräch: Dr. Wolfgang Fassnacht, SAP SEWolfgang Fassnacht (SAP SE), Jutta Witte (Surpress GbR)6 Agilität in die DNA – Im Gespräch: Stephan Jorra, Siemens EnergyStephan Jorra (Siemens Energy), Jutta Witte (Surpress GbR)7 Selbstorganisiert und selbstbestimmt – Die DB Systel auf dem Weg in die neue ArbeitsweltKlaus-Theo Sonnen-Aures (DB Systel GmbH)8 Open Source als neue Quelle von Empowerment?Elisabeth Vogl (ISF München)Teil III: Toolbox Empowerment – Agilität erfolgreich gestalten9 Der Empowerment-Index – Ein ganzheitlich konzipiertes Analyse-Tool Katrin Gül, Tobias Kämpf, Thomas Lühr (ISF München)10 Empowerment in der Softwareentwicklung – Werkzeuge und Konzepte für mehr QualitätDaniel Knapp, Matthias Grund (andrena objects ag)11 Sicher, gerecht und selbstbestimmt – Neue Partizipationsformen und Empowerment für die Arbeitswelt 4.0Nesrin Gül (IG Metall)12 Selbstbestimmung braucht Mitbestimmung – Empowerment und Beteiligung in der BetriebsratsarbeitPeter Mosch, Jörg Schlagbauer, Rita Beck, Hans-Joachim Gergs, Ralf Mattes (AUDI AG)Teil IV: Positionen: Aufbruch in eine neue Humanisierung der Arbeitswelt13 Ohne Macht und Ämter? Wir brauchen die Menschen mit ihren Ideen Lars Vollmer (Leibniz Universität Hannover)14 Unser Weg in die Agilität – Selbstorganisation ist Kulturarbeit Vanessa Potter (Deutsche Bahn Akademie)15 Digitalisierung demokratisch gestalten – Beteiligungsorientierung verbindet kollektive Mitbestimmung und individuelles EmpowermentPeter Mosch (AUDI AG)16 Radikal umdenken – Gestaltungsoffensive für die sozial-ökologische TransformationAndrea Fehrmann (IG Metall Bezirksleitung Bayern)17 Agilität braucht Betriebsräte und Betriebsräte brauchen Agilität – Was Betriebsräte und Unternehmen von James Bond lernen könnenHans-Joachim Gergs (Technische Universität München)Autorinnen und AutorenLiteratur

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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-13589-1

Bestell-Nr. 10392-0001

ePub:

ISBN 978-3-648-13599-0

Bestell-Nr. 10392-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-13600-3

Bestell-Nr. 10392-0150

Andreas Boes, Katrin Gül, Tobias Kämpf, Thomas Lühr (Hrsg.)

Empowerment in der agilen Arbeitswelt

© 2020 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © Chaay_tee, Adobe Stock

Produktmanagement: Christiane Haas, Social Science & Publishing, Starnberg

Lektorat: Doreen Ludwig, decorum Fachlektorat, Glauchau

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

[9]Vorwort

Im gegenwärtigen Umbruch ist Agilität die Leitorientierung in vielen Unternehmen. Die Abkehr vom hierarchischen Unternehmen fordistischer Prägung und die Transformation in eine agile Organisation ist das Konzept der Stunde, um die Herausforderungen der Digitalisierung zu bewältigen. Aber welche Bedeutung soll der Mensch in der agilen Arbeitswelt haben? Und wie können wir die agile Arbeitswelt im Sinne der Menschen gestalten? Von der richtigen Antwort auf diese Fragen wird wesentlich abhängen, ob es uns gelingt, die Potenziale der Agilität zu heben und die Risiken zu minimieren. Der Schlüssel für eine Gestaltung der agilen Arbeitswelt im Sinne der Menschen ist das Empowerment der Mitarbeiter.

Erst wirkliches Empowerment ermöglicht es, die Potenziale der Agilität nicht nur für die Steigerung von Innovativität und Effizienz, sondern auch für eine neue Humanisierung in der Arbeitswelt zu entfalten. Allerdings erweist sich die Realisierung von Empowerment in der Praxis oftmals als ein schwieriges Unterfangen. Ziel dieses Buches ist es, Praktikerinnen und Praktikern konkrete Erfolgsfaktoren für die Verwirklichung von Empowerment an die Hand zu geben. Expertinnen und Experten aus Wissenschaft und Wirtschaft analysieren die Situation, benennen die Herausforderungen, entwerfen Antworten und geben Handlungsempfehlungen. Und Statements von Vordenkern entwickeln eine positive Leitorientierung für die Zukunft der Arbeitswelt.

Das Buch basiert auf den Erkenntnissen des Forschungs- und Gestaltungsprojekts »Empowerment in der digitalen Arbeitswelt – nachhaltige Konzepte für die Digitalisierung entwickeln« (2017–2020). Dieses Forschungs- und Entwicklungsprojekt unter der Leitung des ISF München wird im Rahmen des Programms »Zukunft der Arbeit« vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) und dem Europäischen Sozialfonds (ESF) gefördert und vom Projektträger Karlsruhe (PTKA) betreut. Ihnen gilt unser allererster Dank. An der erfolgreichen Durchführung des Projekts haben auch Dr. Paul Armbruster, Abteilungsleiter des Bereichs Digitalisierung und Arbeitswelt beim Projektträger PTKA, und unsere dortige Betreuerin, Ijeoma Onwuka, großen Anteil. Ihnen danken wir für die fundierte Begleitung unserer Forschungen und für die angenehme Zusammenarbeit.

[10]Ein herzlicher Dank für eine konstruktive und enge Zusammenarbeit sowie wegweisende Forschungsergebnisse gebührt auch unseren Verbundpartnerinnen und -partnern. Unser Dank geht an Prof. Dr. Jan Marco Leimeister, Prof. Dr. Christoph Peters, Benedikt Simmert und Karen Eilers von der Universität Kassel, Matthias Grund und Daniel Knapp von andrena objects ag, Dr. Hans Joachim Gergs und Ralf Mattes von AUDI AG sowie Christiane Benner, Christine Thomas, Dr. Andrea Fehrmann und Nesrin Gül von der IG Metall.

Wir bedanken uns zudem bei den Value- und Praxispartnern BITKOM, Deutscher Crowdsourcing Verband e. V., Hochschule Kempten, Mylittlejob.de, Streetspotr.com, SAP SE, Siemens AG, T-Systems International GmbH sowie ZukunftsAllianz Arbeit & Gesellschaft für die vertrauensvolle Kooperation mit den Vertreterinnen und Vertretern dieser Organisationen und den dortigen Gesprächspartnerinnen und -partnern.

Viele wissenschaftliche Kolleginnen und Kollegen am ISF München haben unsere Arbeit in fruchtbarem Austausch begleitet. Nach Kräften unterstützt haben uns: Dr. Kira Marrs, Elisabeth Vogl, Alexander Ziegler und Larissa Wöll. Auch unseren studentischen Hilfskräften, die das Projekt über Jahre bereichert haben und mit ihrem Einsatz stets eine große Hilfe waren, sagen wir Danke.

Ein besonderer Dank gilt zudem Frank Seiß für sein kompetentes Lektorat sowie Dr. Jutta Witte für die professionelle Unterstützung bei unserem Auftritt in der Öffentlichkeit und die Mitarbeit an zahlreichen Beiträgen. Dieser Band wäre nicht erschienen, wenn Dr. Jutta Witte nicht als »Co-Herausgeberin« mit unermüdlichem Einsatz und viel Sorgfalt daran mitgearbeitet hätte. Auch hierfür ein herzliches Dankeschön.

Und schließlich danken wir dem Verlag Haufe-Lexware und seiner Produktmanagerin Christiane Haas sowie der Lektorin Doreen Ludwig für die stets angenehme Zusammenarbeit bei der Fertigstellung dieses Buches.

München, im Januar 2020

Prof. Dr. Andreas Boes

Katrin Gül

Dr. Tobias Kämpf

Thomas Lühr

[11]1Einführung – Empowerment als Schlüssel für die neue Arbeitswelt

Prof. Dr. Andreas Boes, Katrin Gül, Dr. Tobias Kämpf, Thomas Lühr (ISF München)

Die digitale Transformation macht uns gegenwärtig zu Zeitzeugen eines tief greifenden Wandels mit weitreichenden Folgen für Unternehmen und deren Beschäftigte. Doch nicht nur das: Der aktuelle Umbruch bietet uns auch die Chance für eine grundlegende Neugestaltung der Arbeitswelt im Sinne der Menschen. Diese Ausgangshypothese war Ursprung für das Forschungs- und Gestaltungsprojekt »Empowerment in der digitalen Arbeitswelt«.1 In dem dreijährigen Projekt sind wir der Frage nachgegangen, wie sich die Arbeitswelt gegenwärtig für Beschäftigte und Führungskräfte verändert und wo sich Möglichkeitsräume auftun, um diese Arbeitswelt im Sinne einer neuen »Humanisierung von Arbeit« zu gestalten. Unsere Erkenntnisse fließen in dieses Buch ein.

Hintergrund ist unsere Beobachtung, dass sich angesichts der Herausforderungen durch die digitale Transformation aktuell immer mehr Unternehmen gezwungen sehen, sich grundlegend neu zu erfinden. Dabei gewinnt die Orientierung am Leitbild der »agilen Organisation« nicht nur in Start-ups, sondern auch in Großunternehmen zunehmend an Bedeutung: Agilität avanciert mehr und mehr zu einem Schlüsselkonzept, um die Potenziale der digitalen Revolution zu heben. Erst durch agile Konzepte können digitale, cloudbasierte Geschäftsmodelle umgesetzt und weltweit skaliert werden. Sie ermöglichen es, Innovationsprozesse zu beschleunigen und externe Akteure, wie Kunden und Geschäftspartner, dynamisch in Wertschöpfungsprozesse zu integrieren.

Für die Mitarbeiter in den Unternehmen birgt die agile Arbeitswelt Chancen, für mehr Selbstbestimmung, Selbstverwirklichung und Demokratie – Erwartungen, die [12]z. B. auch den Diskurs um »New Work« prägen. Zum anderen entstehen jedoch auch Risiken, etwa im Umgang mit Transparenz und einer zunehmenden Geschwindigkeit in der Arbeit, die zu neuen Belastungskonstellationen führen können. In dieser Situation gilt es, die Gestaltung in die Hand zu nehmen. Und der entscheidende Schlüssel für eine Gestaltung im Sinne der Menschen ist – so lautet die zentrale These dieses Buches – das Empowerment der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Denn unsere Forschungsergebnisse zeigen: Erst ein konsequentes Empowerment ermöglicht es, die Potenziale der Agilität nicht nur für die Steigerung von Innovativität und Effizienz, sondern auch für eine neue Humanisierung in der Arbeitswelt zu entfalten. Allerdings erweist sich die Realisierung von Empowerment in der Praxis agiler Konzepte oftmals als ein schwieriges Unterfangen.

Dieses Buch bringt wissenschaftliche Ergebnisse aus drei Jahren Forschung mit konkreten Erfahrungen und Strategien aus der Praxis zusammen und verdichtet diese zu innovativen Gestaltungsideen und Impulsen für die Zukunft der Arbeitswelt. Ziel ist es, die konkreten Erfolgsfaktoren für Empowerment zu benennen sowie Praktikerinnen und Praktikern innovative Instrumente und Methoden für die gezielte Förderung von Empowerment an die Hand zu geben.

In diesem Buch stellen zahlreiche Expertinnen und Experten aus unterschiedlichen Branchen, wie der IT-Industrie, der Automobil- und der Elektrobranche sowie dem Bereich Weiterbildung, vor, wie ihre Organisationen Arbeitsumgebungen schaffen, die Empowerment von Beschäftigten gezielt fördern. Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler erklären, welche Bedeutung Empowerment für die zukünftige Arbeitswelt hat, welche Spielarten von Empowerment es aktuell gibt und worin die Risiken und Erfolgsfaktoren bestehen. Neben kompakten Analysen und Fallstudien, in denen Herausforderungen und Ansatzpunkte für Empowerment beleuchtet werden, bietet die Publikation Erfahrungsberichte über den Umgang mit innovativen Konzepten und Tools, die praktische Handlungsorientierungen für eine erfolgreiche Gestaltung von Arbeitsbedingungen liefern. Nicht zuletzt kommen Vordenkerinnen und Vordenker zu Wort, die sich aus ganz unterschiedlichen Perspektiven mit der Zukunft der Arbeitswelt auseinandersetzen und dabei positive Leitorientierungen entwickeln.

Die Autoren Katrin Gül, Prof. Dr. Andreas Boes, Dr. Tobias Kämpf, Thomas Lühr und Alexander Ziegler (ISF München) stellen in Kapitel 2 »Empowerment – Ein Schlüsselkonzept für die agile Arbeitswelt« auf der Grundlage einer kompakten Analyse des [13]gegenwärtigen digitalen Umbruchs vor, welche Bedeutung das Konzept des Empowerments für die zukünftige Arbeitswelt hat und was Empowerment im Kern ausmacht. Anschließend werden die zentralen Dimensionen von Empowerment in der agilen Arbeitswelt vorgestellt.

Im Fokus des zweiten Teils »Varieties of Empowerment« stehen die Gestaltungsherausforderungen für Empowerment in der Praxis. Wie agil arbeitende Teams ihre Arbeitssituation erleben und welche Bedeutung für sie Empowerment im Arbeitsalltag hat, veranschaulichen zwei Fallstudien: Während Alexander Ziegler, Dr. Tobias Kämpf, Thomas Lühr und Prof. Dr. Andreas Boes den Einfluss von Empowerment auf das Belastungsempfinden von agil arbeitenden Teammitgliedern und die verschiedenen Ausprägungen von Empowerment beschreiben, gibt Elisabeth Vogl (ISF München) in Kapitel 8 einen Einblick in die Bedeutung von Empowerment bei der Open-Source-Entwicklung. Benedikt Simmert, Karen Eilers, Prof. Dr. Christoph Peters und Prof. Dr. Jan Marco Leimeister (Universität Kassel) analysieren in Kapitel 4, wie Empowerment interne Crowd Work fördern kann, welche Anknüpfungspunkte diese für Empowerment bietet und wie innovative Lösungen aussehen können, um es in neuen agilen und digitalen Formen von Arbeit zu verankern.

Neben diesen wissenschaftlichen Analysen erfahren Sie von Dr. Wolfgang Fassnacht (SAP) in Kapitel 5, was der Wandel zum agilen Unternehmen für die Beschäftigten bedeutet und wie der Softwarekonzern die digitale Arbeitswelt gestaltet. Stephan Jorra (Siemens Energy) berichtet in Kapitel 6 über seine agilen Projekte in den Bereichen Entwicklung und Produktion. Mit einem ausführlichen Erfahrungsbericht beschreibt Klaus-Theo Sonnen-Aures (DB Systel), wie das Unternehmen eine umfassende Transformation durchlaufen und dabei auf die Beteiligung, Selbstbestimmung und Selbstorganisation der Beschäftigten gesetzt hat.

Kapitel 9 »Der Empowerment-Index« stellt konkrete Gestaltungsansätze, Instrumente und Methoden zur Stärkung von Empowerment und Partizipation vor, die im Rahmen des Projekts »Empowerment in der digitalen Arbeitswelt« entwickelt und getestet wurden. Sie zeigen beispielhaft, wie eine partizipative Gestaltung der Arbeitswelten der Zukunft gelingen kann. Katrin Gül, Dr. Tobias Kämpf und Thomas Lühr stellen den Empowerment-Index vor. Dieses ganzheitlich integrierte Analyse-Tool hilft dabei, die wesentlichen Ansatzpunkte zur Stärkung von Empowerment in einer agilen Arbeitswelt zu erkennen. Daniel Knapp und Matthias Grund (andrena objects ag) stellen in Kapitel 10 Instrumente zur Befähigung von agil arbeitenden Teams [14]in der Softwareentwicklung vor, die Wissenslücken schließen und unterstützende Werkzeuge bereitstellen. Die Autoren zeigen anschaulich, dass neben der Handlungsbefugnis auch der Aspekt des Befähigens für das Empowerment von Beschäftigten zentral ist.

Auch die Gewerkschaften und Interessenvertreterinnen und Interessenvertreter stehen aktuell vor der Herausforderung, wie sie ihre eigene Arbeit an die neuen Herausforderungen anpassen können, die sich im Zuge der digitalen Transformation stellen. Nesrin Gül (IG Metall) berichtet hierzu in Kapitel 11 über neue Formen der Partizipation für die betriebliche Mitbestimmung, die auf das Empowerment von Betriebsräten und Vertrauensleuten setzen und bereits erfolgreich erprobt wurden. Peter Mosch, Jörg Schlagbauer, Rita Beck, Dr. Hans-Joachim Gergs und Ralf Mattes berichten, wie der Betriebsrat der AUDI AG Ingolstadt mit neuen Instrumenten und Methoden den Weg in eine neue Mitbestimmungskultur 4.0 einschlägt, welche die direkte Beteiligung der Belegschaft verknüpft mit der verfassten institutionalisierten Mitbestimmung.

Abschließend entwickeln in Teil IV »Positionen: Aufbruch in eine neue Humanisierung der Arbeitswelt« Vordenkerinnen und Vordenker aus verschiedenen Organisationen Leitideen für die Gestaltung der agilen Arbeitswelt. Prof. Dr. Lars Vollmer (Leibniz Universität Hannover) greift die Herausforderungen der Wirtschaft im 21. Jahrhundert auf, hebt auf das neue Zukunftskonzept der Selbstorganisation ab und macht sich für eine Hauptrolle der Menschen bei der Gestaltung des Wandels stark. Auch Vanessa Potter (DB Akademie) macht in ihrem Statement in Kapitel 14 deutlich, dass klassische hierarchische Strukturen nicht mehr tragen, um die Herausforderungen der neuen Arbeitswelt zu meistern. Sie schildert, wie die Akademie auf dem Weg in die Selbstorganisation und zu mehr Selbstverantwortung Freiräume und Transparenz geschaffen und Führung neu definiert hat. Peter Mosch (AUDI AG) macht in Kapitel 15 deutlich, wie die digitale Transformation gegenwärtig in der Automobilindustrie rasante Veränderungen bei den Produkten, den Prozessen, in der Produktion, aber auch mit Blick auf die Personalanforderungen verlangt. Dr. Andrea Fehrmann (IG Metall) plädiert in Kapitel 16 für Sicherheit und Perspektiven im Wandel. Für sie wird es in Zukunft mehr denn je darum gehen, neue und nachhaltige Lösungen für die Menschen und die soziale Frage zu finden. Dr. Hans-Joachim Gergs (Gesellschaft für empirische Organisationsforschung) betont abschließend in Kapitel 17, dass Agilität auch Stabilität braucht. Beides zusammen zu denken, ist in seinen Augen auch für die institutionalisierte Mitbestimmung entscheidend, um einen Neuanfang zu wagen, ohne die alte Identität über Bord zu werfen.

1 Das Projekt »Empowerment in der digitalen Arbeitswelt« (EdA) ist ein Verbundprojekt unter der Leitung des Instituts für Sozialwissenschaftliche Forschung e. V. – ISF München. Dieses Forschungs- und Entwicklungsprojekt wird im Rahmen des Programms »Zukunft der Arbeit« vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) und dem Europäischen Sozialfonds (ESF) gefördert und vom Projektträger Karlsruhe (PTKA) betreut.

[15]Teil I: Empowerment ganzheitlich verstehen

[17]2Empowerment – Ein Schlüsselkonzept für die agile Arbeitswelt

Katrin Gül, Prof. Dr. Andreas Boes, Dr. Tobias Kämpf, Thomas Lühr, Alexander Ziegler (ISF München)

Das konsequente Empowerment der Beschäftigten ist der Schlüssel für den langfristigen Erfolg agiler und humaner Arbeitswelten und muss in der Unternehmenspraxis einen zentralen Stellenwert einnehmen. Das ist das wichtigste Ergebnis aus drei Jahren Forschung im Rahmen des Projekts »Empowerment in der digitalen Arbeitswelt« und Hintergrund für die Beiträge in diesem Buch. Gelingen kann Empowerment mit einem ganzheitlichen Ansatz und wenn seine Rahmenbedingungen beteiligungsorientiert gestaltet werden.

Informationsökonomie: Die Frage nach der Rolle der Menschen wird neu gestellt

In der digitalen Transformation stehen etablierte Unternehmen vor der Herausforderung, sich in einem umfassenden Sinn neu zu erfinden. Dies reicht von der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle über das Neudenken von Innovationsstrategien und Produktionsprozessen bis hin zur Einführung neuer Organisationsformen von Arbeit. In diesem Neuorientierungsprozess erleben wir, wie gerade in den Vorreiter-Unternehmen des Umbruchs die Frage nach der Rolle der Mitarbeitenden und Führungskräfte neu gestellt wird. Ob dies in der Folge zu einer Neugestaltung der Arbeitswelt im positiven Sinne für die Menschen führen wird oder nicht, wird allerdings entscheidend davon abhängen, ob es gelingt, die Beschäftigten konsequent zu empowern.

Die Grundlage für den aktuellen Umbruch in Wirtschaft und Gesellschaft bildet der Aufstieg des Internets und seine Entwicklung zu einem global verfügbaren »Informationsraum« (Baukrowitz/Boes [1996]; Boes [2005]). Dieser Informationsraum wird zum Ausgangspunkt für die Herausbildung einer neuen Form von Ökonomie, der [18]»Informationsökonomie« (Boes et al. [2019], S. 122). In der Informationsökonomie bildet das Konzept der Cloud die Basis für eine grundlegende Neuorganisation der Geschäftsmodelle, der Wertschöpfung sowie der Innovations- und Arbeitsprozesse. Die Cloud wird damit zum Wegbereiter eines regelrechten Paradigmenwechsels in den Unternehmen (vgl. ebd.; Langes [2020]). Komplementär zur Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle im Informationsraum geht es dabei auf organisatorischer Ebene insbesondere um die kurzzyklische Auslieferung von Innovationen, um das Aufbrechen von starren Abteilungsgrenzen, um »flache Hierarchien«, um mehr Flexibilität und um Kundenorientierung.

Im Zuge dieses Paradigmenwechsels entstehen umfangreiche neue Möglichkeiten, welche die Unternehmen für ihre Produkt- und Geschäftsstrategien als auch für die Arbeitsorganisation nutzen können (Boes et al. [2019]): Als prominentes Beispiel für ein cloudbasiertes Geschäftsmodell sei hier Netflix genannt. Unter Nutzung der Cloud-Infrastrukturen von AWS vollzog es den Wandel von einer Online-Videothek im US-amerikanischen Markt hin zu einem globalen Video-on-Demand-Anbieter im Informationsraum. Auf der Ebene der Wertschöpfung avancieren Cloud-Plattformen zu »organisierenden Instanzen im offenen Raum« (ebd.) und kommen von der Softwareindustrie (z. B. SAP-Cloud-Plattform) über das Feld der Mobilität (z. B. Uber) bis hin zur industriellen Produktion (z. B. Mindsphere von Siemens) in unterschiedlichen Domänen zum Einsatz. Darüber hinaus ermöglicht die Arbeit mit Cloud-Umgebungen, wie Jira, Slack oder Trello, innerhalb der Organisation einen bruchlosen Informationsfluss, der die Grenzen von zuvor gegeneinander abgeschotteten Silostrukturen überwinden kann und so zur Grundlage für eine cross-funktionale Kooperation innerhalb von Organisationen wird.

Agilität: Die neue Leitorientierung

Um diese neuen Möglichkeiten der Digitalisierung nutzen und letztlich auch bewältigen zu können, suchen neben Start-ups auch etablierte Unternehmen seit Jahren nach einem neuen Bauplan (Boes et al. [2017, 2018]). Wir konnten im Zuge unserer empirischen Untersuchungen feststellen, dass sich in diesem Prozess der Neuerfindung vor allem das Konzept der Agilität als eine neue Leitorientierung durchzusetzen beginnt. Dabei wird insbesondere die traditionelle Managementkultur des »command & controls« infrage gestellt. Stattdessen gewinnen Ansätze, die auf [19]Eigenverantwortung und Selbstorganisation von Beschäftigten basieren, an Bedeutung.

In dieser Phase der Neuerfindung experimentieren die Unternehmen mit vielfältigen agilen Konzepten und Methoden. Beispiele hierfür sind etwa die Einführung agiler Methoden, wie Scrum oder Kanban (Hodgson/Briand [2013]; Boes et al. [2014]), die Nutzung Community-basierter Ansätze von Wissenstransfer oder verschiedenste Formen eines agilen »Staffings«, z. B. Crowdsourcing (Vogl [2018]) bzw. »interne Crowd Work« (vgl. Durward et al. 2019a; Simmert et al. [in diesem Band in Kapitel 4]) bis hin zu einer Schwarmorganisation. Gemeinsam ist diesen unterschiedlichen Ansätzen vor allem eines: Sie sind Ausdruck einer Suche nach Alternativen zu bürokratischen Organisationskonzepten.

Mit diesen Bestrebungen, nicht nur die Organisationsstrukturen, sondern auch die Prozesse und die Arbeitsorganisation agiler zu gestalten, sind – zumindest in den Vorreiter-Unternehmen – auch ganz neue Vorstellungen davon verbunden, wie sich Beschäftigte in den Arbeitsprozess einbringen sollen. Dahinter steht die Überlegung, dass sich die vielfältigen und in rasanter Entwicklung begriffenen Möglichkeiten der digitalen Transformation nur dann in einer angemessenen Geschwindigkeit nutzen lassen, wenn sich die Beschäftigten in ihren Verantwortungsbereichen mit ihren Kompetenzen, ihrem Know-how und ihrer Einsatzbereitschaft reaktionsschnell dazu ins Verhältnis setzen können. Dabei lassen sich verschiedene Tendenzen beobachten, welche am bisherigen Rollenverständnis von Mitarbeitenden und Führungskräften rütteln (vgl. Boes et al. [2018a]).

So sollen die Mitarbeitenden lernen, eigenverantwortlich zu agieren und nicht mehr lediglich auf Vorgaben und exakte Anweisungen von Vorgesetzten zu reagieren. Umgekehrt wird an Führungskräfte die Anforderung gestellt, »loszulassen« und als »Enabler« für das Empowerment und die Selbstorganisation des Teams zu fungieren. Ausgehend von der Annahme, dass die qualifizierten Mitarbeitenden selbst am besten wissen, wie ihre Arbeit funktioniert, sollen sie diese auch selbst organisieren und planen. Die bestehenden bürokratischen Prozesse sollen von den Mitarbeitenden hinterfragt und in »intelligente Prozesse« überführt werden, die immer wieder neu an die jeweils gegebenen Anforderungen angepasst werden können.

[20]Neue Beschäftigte: Agil, vernetzt und kollaborativ

Mit dieser neuen Vorstellung einer Rollenaufteilung von Mitarbeitenden und Führungskräften sind auch neue Anforderungen an die Beschäftigten verbunden: So sollen sowohl die Installierung agiler Teams als auch die Etablierung durchgängiger IT-basierter Entwicklungs- und Kollaborationsumgebungen dazu beitragen, dass die Mitarbeitenden zu offen kommunizierenden Teamplayern werden. Individuelle »Wissenssilos« sollen aufgebrochen und die Mitarbeitenden in kollaborative und vernetzte Arbeitsprozesse eingebunden werden. In diesem Kontext entstehen für die Beschäftigten neue Anforderungen im Sinne einer »kommunikativen Fachlichkeit« (Bultemeier/Boes [2013]). Darüber hinaus zielen Maßnahmen, wie die Regelungen zu mobiler Arbeit oder die Umgestaltung der Bürowelten bis hin zum Verlust fester Arbeitsplätze, aber auch die Anforderung, zeitweilig im Ausland zu arbeiten, darauf, die Flexibilität der Arbeitskräfte zu erhöhen, mit alten Gewohnheiten zu brechen und offen für neue Impulse von außen zu sein.

Doch was bedeuten all diese Veränderungstendenzen für die Beschäftigten in den Unternehmen? Führen sie tatsächlich zu einem Autonomiezuwachs und zu mehr Mitbestimmungsmöglichkeiten aufseiten der Beschäftigten? Können sie ihre Arbeitsabläufe selbstbestimmt gestalten und haben Zugang zu den benötigten und gewünschten Informationen? Profitieren sie von intensivierten Kommunikationsprozessen und erfahren einen Sinnzuwachs in der Arbeit? Kurzum: Führen die neuen Anforderungen an Beschäftigte in agilen Arbeitsumgebungen tatsächlich zu einem echten Empowerment? Kritische Stimmen sehen in den Bestrebungen, die Selbstorganisation der Beschäftigten zu stärken, vor allem den Versuch, bisher ungenutzte Potenziale für die Bewältigung der neuartigen Herausforderungen im Zuge der digitalen Transformation nutzbar zu machen und so eine Effizienzsteigerung zu erzielen (vgl. z. B. Bröckling [2003]). Eng mit dieser Entwicklung verbunden ist aber auch eine Neuauflage der Diskussion um neue Chancen für Partizipation und Selbstbestimmung im Sinne einer Humanisierung von Arbeit (Boes et al. [2018a]).

Schon einmal, im Zuge der Einführung »neuer Produktionskonzepte« (Kern/Schumann [1984]) nach dem krisenhaften Umbruch in den 1970er und 1980er Jahren, erhielten Formen direkter Partizipation und Mitarbeiterbeteiligung Auftrieb (ausführlich: Boes et al. [2018b]). Schon damals wurde die Idee einer Vereinbarkeit von Humanisierung und Rationalisierung kritisch diskutiert (Dörre [1996, 2002]; Sauer [2011]). Und auch damals stand die Nutzung der Produktionsintelligenz der [21]Beschäftigten im Mittelpunkt: Eine Erweiterung der Entscheidungskompetenzen der ausführenden Ebene folgt der Idee, wichtige Produktivitätspotenziale durch die Förderung der fachlichen Souveränität der Arbeiter zu erschließen. Ähnliches galt später auch für den Ansatz der Lean Production (z. B. Minssen [1993]). So impliziert die Lean-Idee nicht zuletzt eine Abflachung der Hierarchien durch einen Abbau insbesondere der mittleren Führungsebene sowie die Nutzung der Selbstorganisationsfähigkeit und der Beteiligung der Mitarbeitenden auf dem Shopfloor zur kontinuierlichen Verbesserung der Produktionsprozesse. Die Beschäftigten sollen »empowert« werden, selbstständig über ausgewählte Aspekte des Arbeitsprozesses zu entscheiden, die zuvor dem Management vorbehalten waren (Ohno [1993]; auch Womack et al. [1991], S. 210).

Insgesamt konnte die Umsetzung von Formen direkter Partizipation und beteiligungsorientierter Managementprinzipien in den bisherigen Suchprozessen nach Alternativen zum fordistisch-bürokratischen Unternehmensmodell jedoch kaum das Anfangsstadium überschreiten (z. B. Dörre et al. [1993]; Dörre [1996, 2002]). Als Gründe dafür nennt etwa Klaus Dörre verschiedene Ursachen: vom Einzug kapitalmarktorientierter Steuerungsformen in den 90er Jahren über das Konfliktpotenzial, das der in den Konzepten angelegte Machtverlust des mittleren Managements bietet bis hin zur fehlenden institutionellen Absicherung der nur »gewährten« Beteiligung. Unterm Strich seien nicht in erster Linie Effizienz- und Effektivitätsgründe für die mangelnde Realisierung ausschlaggebend gewesen, sondern den Unternehmen seien schlicht die Risiken zu groß gewesen, »mit langem Atem Konzepte zu verfolgen, die letztendlich die Beschäftigten mit mehr Macht ausstatten« (Dörre [2015], S. 103).

Mehr Demokratie? Nur mit Empowerment!

Mit dem digitalen Umbruch eröffnet sich nun ein neuer Möglichkeitsraum für mehr Demokratie in der Arbeitswelt und eine Beteiligung der Beschäftigten. Wir erleben gegenwärtig, wie der gesamte Bauplan des fordistisch-bürokratischen Unternehmens grundlegend zur Disposition gestellt wird – von der Abschottung funktionaler Säulen über das hierarchische Führungsverständnis bis hin zum Expertenmodus hoch qualifizierter Kopfarbeit (Boes et al. [2015]). In den Unternehmen gewinnt damit ein umfassender Neuerfindungsprozess an Dynamik, welcher mit einem neuen Rollenverständnis von Beschäftigten und Führungskräften einhergeht und ein Empowerment der Beschäftigten ermöglichen kann.

[22]Diese Entwicklung spiegelt sich auch in der Diskussion um »New Work« wider, die gegenwärtig eine regelrechte Aufbruchstimmung zum Ausdruck bringt: Dem Konzept des Sozialphilosophen Frithjof Bergmann (2004) zufolge sind die klassischen Arbeitsstrukturen veraltet und werden den neuen Anforderungen im Zuge der Digitalisierung und Globalisierung nicht gerecht. Durchaus in kapitalismuskritischer Absicht stellt er mit dem Konzept der »Neuen Arbeit« Werte, wie Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft, zentral. Daraus sollen neue Freiräume für Kreativität und Entfaltung der eigenen Persönlichkeit entstehen und echte »Handlungsfreiheit« möglich werden. Das New-Work-Konzept fand breite Beachtung und entwickelte sich zu einer Art Sammelbegriff für vielfältige Ansätze, wie Demokratisierung, Führung auf Augenhöhe, agiles Arbeiten und Flexibilisierung der Arbeit (Schermuly [2019]). Folgt man den Protagonisten dieses Konzepts, verfolgt diese Bewegung den Anspruch, mit dem digitalen Umbruch die Qualität der Arbeit für die Menschen zu verbessern (Väth [2016]). Ob dies in der Praxis gelingt, zeigt sich nach Schermuly vor allem daran, ob die Beschäftigten ein stärkeres Empowerment wahrnehmen.

Wir können also festhalten, dass aus den neuen Anforderungen an die Beschäftigten im Zuge der Verbreitung agiler Arbeitsformen allein noch kein Empowerment der Beschäftigten erwächst. Vielmehr entsteht ein neuer Möglichkeitsraum, um Strukturen zu schaffen, die ein konsequentes Empowerment von Beschäftigten ermöglichen. Dabei haben die Forschungsergebnisse1 deutlich gezeigt: Empowerment ist die Voraussetzung dafür, dass agile Methoden nicht nur formal umgesetzt, sondern auch wirklich gelebt werden (vgl. Ziegler et al. [in diesem Band in Kapitel 3]). Erst ein konsequentes Empowerment gibt den Beschäftigten die Möglichkeit, ihre Arbeit so zu gestalten, dass sie zielorientiert, sinnerfüllend und nachhaltig zugleich ist. Nur wenn Empowerment gelebt wird, können Teams gemeinsam Arbeitsprozesse so gestalten, dass sie in einem angemessenen Zeitrahmen zu erfüllen sind und jedes Teammitglied die Unterstützung bekommt, die es braucht. Damit ist Empowerment auch die Grundlage dafür, dass Beschäftigte bereit sind, ihr Wissen zu teilen und dass Lernprozesse im Team wie im Unternehmen stattfinden können. Das Empowerment der Beschäftigten ist eine Voraussetzung dafür, negativen Beanspruchungen in agilen Arbeitsformen vorzubeugen. Empowerment ist der Schlüssel für ein nachhaltiges agiles Arbeiten.

[23]Empowerment: Strukturell und psychologisch

Eine präzise Begriffsbestimmung von Empowerment ist nicht ganz einfach, da das Konzept seit seinem Entstehen in sehr heterogenen Bereichen mit teilweise unterschiedlichen politischen Intentionen aufgegriffen wurde (vgl. Bröckling [2003]).

Die Ursprünge des Konzepts reichen in die 70er Jahre des 20. Jahrhunderts zurück, als es von der amerikanischen Bürgerrechtsbewegung geprägt und anschließend vor allem von der gemeindebezogenen Sozialen Arbeit aufgegriffen wurde, insbesondere bei Julian Rappaport2 (vgl. Levy Simon [1994]). Im Mittelpunkt dieses Ansatzes steht eine ressourcenorientierte Perspektive, welche nicht die »Mängel« von Menschen in den Blick nehmen möchte, sondern vielmehr auf die Stärkung von Potenzialen abzielt. Im Kern geht es dabei um die Unterstützung bei der (Wieder-) Aneignung von Selbstbestimmung über die Umstände des eigenen Lebens.

Schon früh wurde das Empowerment-Konzept von der betrieblichen Managementforschung adaptiert. In der Managementlehre werden häufig zwei unterschiedliche Ansätze von Empowerment gegenübergestellt (vgl. Boudrias et al. [2004], S. 861 f. oder Weibler [2017]): das strukturelle Empowerment und das psychologische Empowerment. Während das strukturelle Empowerment mit einer Makro-Perspektive assoziiert wird, da hierbei Strukturen, Strategien und Praktiken in den Blick genommen werden, stellt das psychologische Empowerment eine Mikro-Perspektive auf die Wahrnehmungen der Mitarbeitenden dar (vgl. Sprafke [2016]).

Das strukturelle Empowerment geht auf Rosabeth Moss Kanter (1977) zurück. Es fokussiert darauf, Entscheidungsmacht an niedrigere Hierarchieebenen zu delegieren, um auf diese Art bessere Arbeitsresultate zu erhalten und die Produktivität des Unternehmens zu erhöhen. Dabei benennt Kanter fünf Bedingungen in der Arbeit, welche Voraussetzung für das Empowerment der Beschäftigten sind:

Möglichkeit, sich selbst weiterzuentwickeln und zu wachsen,Zugang zu relevantem Wissen,Zugang zu Unterstützungsleistungen, (Feedback/Beratung durch Kollegen bzw. Vorgesetzte)[24]Zugang zu adäquaten Ressourcen (Zeit, Mittel),Gelegenheit zum Aufbau und zur Nutzung von persönlichen Netzwerken.

Auch wenn Kanter damit wichtige Faktoren von Empowerment hervorhob, galt die isolierte Perspektive auf ein strukturelles Empowerment als unvollständig. So merkten Conger und Kanungo ([1988], S. 474) an, dass eine alleinige Perspektive auf diese Seite des Empowerments die Selbstwirksamkeit der Mitarbeitenden unberücksichtigt lässt, und Spreitzer (2008) vermisste die Erfassung der Wahrnehmung von bestimmten Strukturen und Praktiken durch die Mitarbeitenden. Sie entwickelte daraufhin das in der Empowerment-Forschung fest etablierte und vielfach validierte Konzept des psychologischen Empowerments (vgl. Arneson/Ekberg [2006]; Carless [2004]; Laschinger et al. [2001]).

Im Gegensatz zum strukturellen Empowerment steht beim psychologischen Empowerment weniger die tatsächliche Weitergabe von Autorität und Verantwortung im Mittelpunkt, sondern vielmehr die subjektive Wahrnehmung empowernder Arbeitsbedingungen durch die Mitarbeitenden und deren damit verbundene kognitive Zustände (Conger/Kanungo [1988]; Spreitzer [1995]). Die dahinterliegende Annahme ist, dass das Ausmaß, in dem die Organisation Empowerment-Maßnahmen implementiert, und jenes, in welchem sich Mitarbeiter empowert fühlen, nicht zwangsläufig übereinstimmen (müssen) (Spreitzer [2008]). Psychologisches Empowerment setzt sich nach Spreitzer (1995) aus vier Wahrnehmungen zusammen:

dem Empfinden von Bedeutsamkeit,dem Empfinden von Kompetenz,der Erfahrung von Selbstwirksamkeit sowiedem Erleben von Einflussnahme.In ihrer Gesamtheit gelten diese Wahrnehmungen als motivierendes Element für eine proaktive Haltung in der Arbeit (Thomas/Velthouse [1990]).

Empowerment: Ganzheitlich gedacht

In der Empowerment-Literatur wurde jedoch – nicht zuletzt durch Spreitzer selbst – immer wieder darauf verwiesen, dass beide Perspektiven auf Empowerment – also die strukturelle ebenso wie die psychologische – im Zusammenspiel zu betrachten [25]sind. So betont Spreitzer (1996, 2008), dass eine Interdependenz zwischen der strukturellen und der psychologischen Form von Empowerment besteht und eine Integration beider Perspektiven erforderlich ist, um Empowerment vollständig zu verstehen.

Dieser Auffassung schließen wir uns an. Wir begreifen Empowerment als ein gelingendes Wechselverhältnis zwischen den betrieblichen Rahmenbedingungen, welche das aktive Engagement der Menschen ermöglichen und fördern und der Bereitschaft der Menschen, sich entsprechend in das Unternehmen einzubringen. Interessanterweise gehen auch die Grundannahmen zum Konzept der Handlungsfähigkeit aus der kritischen Psychologie in eine ganz ähnliche Richtung: Handlungsfähigkeit ist bestimmt als die »Fähigkeit, im Zusammenschluss mit anderen Verfügung über meine jeweiligen individuell relevanten Lebensbedingungen zu erlangen« (Holzkamp [1987]). Motiviertes Handeln entsteht demnach, wenn die verfolgten Ziele dem Menschen eine Erweiterung der Lebensmöglichkeiten versprechen (ebd.). Empowerment im Arbeitsleben hat nach dieser Lesart also etwas mit dem Verfügen über reale objektive Arbeitsbedingungen zu tun sowie der subjektiven Wahrnehmung dieser Bedingungen. Empowerment umfasst damit sowohl strukturelle Faktoren als auch ihre subjektive Wahrnehmung.

Wir halten es allerdings für notwendig, noch einen Schritt weiterzugehen: Die genannten Empowerment-Konzepte denken Empowerment immer noch als Bestandteil einer traditionell hierarchischen Struktur. Empowerment wird dann meist mit der Delegation von Verantwortung und dem Zugestehen von Entscheidungs- und Handlungsspielräumen gleichgesetzt (vgl. Bröckling [2003]). Im Zuge unserer empirischen Erhebungen haben wir allerdings gelernt, dass das Empowerment der Beschäftigten von ganz unterschiedlichen Aspekten in den Unternehmen bestimmt wird. Der digitale Umbruch und die agile Leitorientierung in den Unternehmen führen dazu, dass das Empowerment der Beschäftigten auf vielfältigen Ebenen an Bedeutung gewinnt und hier konkret wird. Wir möchten daher im Folgenden die inhaltlichen Dimensionen von Empowerment in den Unternehmen bestimmen und damit zu einem ganzheitlichen und systematischen Verständnis von Empowerment in der digitalen Transformation beitragen.

[26]Empowerment: In diesen Dimensionen werden in der digitalen Transformation die Weichen gestellt

Angesichts der Tatsache, dass sich aktuell in vielen Unternehmen ein neuer Möglichkeitsraum öffnet, um die Weichen für ein nachhaltiges Empowerment im Sinne der Menschen und der Unternehmen zu stellen, halten wir es für notwendig, ein genaueres Verständnis davon zu haben, worin das Empowerment der Menschen in den Unternehmen konkret besteht. Die folgenden sieben Dimensionen von Empowerment halten wir dabei für zentral:

Abb. 1: Dimensionen von Empowerment (Eigene Darstellung)

Arbeit im Team: Ein empowertes Team verfügt über Entscheidungsfreiräume, Arbeitsabläufe selbstbestimmt zu gestalten und eine kollektive Strategie- und Handlungsfähigkeit zu entwickeln. Diese kann es zum einen zur Erschließung von Sinnpotenzialen und persönlicher Entfaltung nutzen und zum anderen zur Grundlage für die Steuerung der eigenen Arbeitsmenge sowie für einen schonenden Umgang mit der eigenen Arbeitskraft machen. Für das Empowerment der Teammitglieder entscheidend ist, ob sich solide und ausgeprägte Vertrauensbeziehungen ausbilden können, die einen konstruktiven Umgang mit Transparenz ermöglichen. Anderenfalls können sich Formen eines Gruppen- und Rechtfertigungsdrucks entwickeln, die letztlich auch zur Entstehung neuer Belastungen führen können.

[27]Führung: