Entrepreneurship in der Gesundheitswirtschaft E-Book

• Herausgeber: Hogrefe, vorm. Verlag Hans Huber
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 391

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Autoren und Herausgeber haben ein Buch vorgelegt, das sich mit aktuellen und zukünftigen Herausforderungen der Entrepreneurship im Gesundheitswesen auseinandersetzt. Es ist in drei Teile gegliedert. Im ersten Teil werden aktuelle Entwicklungen der Gesundheitswirtschaft im ambulanten Sektor beleuchtet. So wird dargestellt, wie sich neue Gesundheitsanbieter auf dem Markt etablieren und die Branche aufmischen und welche Chancen und Gefahren eine fortschreitende Ökonomisierung von Arztpraxen birgt. Weitere Fachbeiträge bieten vertiefte Einblicke in die Versorgungslücke durch den Mangel an medizinischem und Pflegepersonal. Der zweite Teil des Buches ist dem sekundären Sektor gewidmet. Was bringt dem Patienten der Trend hin zur Regionalisierung hochspezialisierter Eingriffe? Kann die Lebensqualität gesteigert werden, wenn regionale Einrichtungen gleiche Leistungen bieten wie Zentrumskrankenhäuser und -spitäler? Der dritte Teil des Buches befasst sich mit ökonomischen und technologischen Trends in der Gesundheitsindustrie. Es werden aktuelle und zukünftige Finanzierungsinstrumente für kleine und mittlere Unternehmen vorgestellt. Längst greifen diese nicht mehr nur auf die klassischen Mittel der Kapitalbeschaffung über Banken oder Börsenkotierungen zurück. Ein weiterer Beitrag beschreibt Herausforderungen, die sich bei Kliniken und Spitälern im Rahmen der Digitalisierung und Industrie 4.0 stellen. Das Buch ist eine anregende Lektüre für diejenigen Beobachter der Branche, die sich einen Überblick über gesundheitsgesellschaftliche Trends verschaffen wollen.

Leseprobe

Entrepreneurship in der Gesundheitswirtschaft

Entrepreneurship in der Gesundheitswirtschaft

Volker Schulte, Arie Verkuil (Hrsg.)

Wissenschaftlicher Beirat Programmbereich Pflege:

Jürgen Osterbrink, Salzburg; Doris Schaeffer, Bielefeld;

Christine Sowinski, Köln; Franz Wagner, Berlin; Angelika Zegelin, Dortmund

Volker Schulte

Arie Verkuil

(Hrsg.)

Entrepreneurship in der Gesundheitswirtschaft

Sachlage, Trends und Ausblicke

unter Mitarbeit von

Gaby Baller

Markus Dachtler

Patrick Da-Cruz

Martin Fleckenstein

Max Goetze

Jens P. Hellermann

Susanne Hübenthal

Tomas Vasken Karajan

Christoph Minnig

Erik Rederer

Rolf-Dieter Reineke

Nora Sandu

Bernhard Schaller

Christoph Steinebach

Franzisca Ulrich

Ueli Zehnder

Prof. Dr. Volker Schulte (Hrsg.)

Fachhochschule Nordwestschweiz

Hochschule für Wirtschaft

Bahnhofstrasse 6

5210 Windisch

[email protected]

Prof. Dr. Arie Verkuil (Hrsg.)

Fachhochschule Nordwestschweiz

Hochschule für Wirtschaft

Bahnhofstrasse 6

5210 Windisch

[email protected]

Wichtiger Hinweis: Der Verlag hat gemeinsam mit den Autoren bzw. den Herausgebern große Mühe darauf verwandt, dass alle in diesem Buch enthaltenen Informationen (Programme, Verfahren, Mengen, Dosierungen, Applikationen, Internetlinks etc.) entsprechend dem Wissensstand bei Fertigstellung des Werkes abgedruckt oder in digitaler Form wiedergegeben wurden. Trotz sorgfältiger Manuskriptherstellung und Korrektur des Satzes und der digitalen Produkte können Fehler nicht ganz ausgeschlossen werden. Autoren bzw. Herausgeber und Verlag übernehmen infolgedessen keine Verantwortung und keine daraus folgende oder sonstige Haftung, die auf irgendeine Art aus der Benutzung der in dem Werk enthaltenen Informationen oder Teilen davon entsteht. Geschützte Warennamen (Warenzeichen) werden nicht besonders kenntlich gemacht. Aus dem Fehlen eines solchen Hinweises kann also nicht geschlossen werden, dass es sich um einen freien Warennamen handelt.

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Hogrefe AG

Lektorat Pflege

z. Hd.: Jürgen Georg

Länggass-Strasse 76

3012 Bern

Schweiz

Tel: [phone]

E-Mail: [email protected]

Internet: www.hogrefe.ch

Lektorat: Jürgen Georg, Michael Herrmann

Bearbeitung: Michael Herrmann

Herstellung: Daniel Berger

Umschlag: Claude Borer, Riehen

Satz: punktgenau GmbH, Bühl

Druck und buchbinderische Verarbeitung: Finidr s. r. o., Český Těšín

Printed in Czech Republic

Format: EPUB

1. Auflage 2019

© 2019 Hogrefe Verlag, Bern

(E-Book-ISBN_PDF 978-3-456-95727-2)

(E-Book-ISBN_EPUB 978-3-456-75727-8)

ISBN 978-3-456-85727-5

http://doi.org/10.1024/85727-000

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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Geleitwort

1 Einleitung

1.1 Bessere Nutzung vorhandener Daten

1.2 Die drei Teile des Buches

1.3 Literatur

Teil 1: Trends in der Gesundheitsversorgung

2 Branchenneue in der Grundversorgung: Großverteiler im Gesundheitsmarkt

2.1 Vorbemerkung

2.2 Hybridisierung und Integrierte Versorgung

2.3 Zusammenarbeit mit Spitälern

2.4 Nachfolgeberatung

2.5 Apothekengeschäft

2.6 Coop als etablierte Apothekerin

2.7 Positionierung als Gesundheitsdienstleister

2.8 Fazit

2.9 Literatur

3 Nachfolgeregelung bei Arztpraxen: Probleme und Lösungsansätze

3.1 Situation der Hausarztmedizin

3.2 Situation der übrigen Praxen

3.3 Wünsche der jungen Generation

3.4 Herausforderungen für den abgebenden Arzt

3.4.1 Verknüpfung zwischen Privatem und Geschäftlichem

3.4.2 Patientenstamm

3.4.3 Praxismodell

3.4.4 Ausbildungstätigkeit, Praxisassistenz

3.5 Herausforderungen für den übernehmenden Arzt

3.5.1 Sicherheit im klinischen Umfeld

3.5.2 Unternehmertum: Risiko und Finanzierung

3.6 Weiterentwicklung und Karriere

3.7 Familie und Beruf

3.8 Lösungsansätze

3.8.1 Liquidation

3.8.2 Übergabe an Nachfolger „Status quo“

3.8.3 Verbesserung der Optionen

3.8.4 Weiterentwicklung der Praxis

3.8.5 Anschluss an ein Netzwerk

3.8.6 Verkauf an einen großen Player

3.8.7 Mentoring, Coaching

3.8.8 Strategie

3.9 Fazit

3.9.1 „Generation Übergabe“

3.9.2 „Generation Übernahme“

3.10 Literatur

4 Trend zum Aufbau von Gruppenpraxen

4.1 Einleitung

4.2 Die Gruppenpraxis aus ökonomischer Sicht

4.3 Einfluss auf regulative Vorgaben

4.4 Das Geschäftsmodell

4.4.1 Entwicklung eines Geschäftsmodells für eine Gruppenpraxis

4.4.2 Brauche ich eine Machbarkeitsstudie für das Geschäftsmodell?

4.5 Gibt es Tricks?

4.6 Versorgungsqualität

4.7 Strategie

4.8 Alles Strategie oder was?

4.9 Braucht eine Arztpraxis eine Kommunikationsstrategie?

4.10 Marketing

4.11 Economies of Scale

4.12 Eine Warnung

4.13 Aufwand für Administration und Koordination

4.14 All das hat Auswirkungen auf Leadership!

4.15 Stärkeorientierung

4.16 Fazit

4.17 Literatur

5 Ärztemangel im Schweizer Gesundheitssystem – eine Herausforderung

5.1 Einleitung

5.2 Wichtige Aspekte des Schweizer Gesundheitssystems

5.2.1 Zuständigkeiten

5.2.2 Kosten

5.2.2.1 Für den Bürger

5.2.2.2 Für die Volkswirtschaft

5.3 Zufriedenheit der Bevölkerung

5.4 Wichtige medizinische und gesellschaftliche Trends

5.4.1 Medizinischer Fortschritt und zunehmende Spezialisierung

5.4.2 Hoher Lebensstandard und Armut

5.4.3 Überalterung und Zunahme der Bevölkerung

5.4.4 Steigende Anspruchshaltung

5.5 Ärzte in der Schweiz: Mangel oder Überfluss?

5.6 Demographie

5.6.1 Gesamtzahlen

5.6.2 Nach Geschlecht

5.6.3 Nach Herkunft

5.7 Ärztedichte

5.8 Grundversorgung und Hausärzte

5.8.1 Hausarztmangel

5.8.2 Der Aufstand

5.8.3 Bedarfsschätzung

5.8.4 Das „Versiegen“ der Quellen im Ausland

5.9 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

5.9.1 System und Kosten

5.9.2 Faktor Arzt und Ausbildung

5.10 Ausblick und Empfehlung

5.10.1 Bezüglich der Ausbildung

5.10.2 Bezüglich des Gesundheitssystems

5.11 Literatur

6 Das Führungsdreieck – Ein innovatives Grundlageninstrument

6.1 Einleitung

6.2 Erläuterungen zur Theorie des Führungsdreiecks

6.2.1 Beziehungspol „Unternehmen/Organisation“

6.2.2 Beziehungspol „Team“

6.2.3 Beziehungspol „Teammitglied“

6.3 Beispiel einer Führungskraft „Leitender Arzt“

6.4 Fazit

6.5 Literatur

Teil 2: Trends im sekundären Sektor

7 Regionalisierung von Zentrumsleistungen in der Medizin

7.1 Einleitung

7.2 Regionalisierung spezialisierter Medizin – die internationale Dimension

7.3 Elektrophysiologie als Wachstumsmarkt

7.4 Entwicklungen und Trends in der Schweiz

7.4.1 Die volkswirtschaftlichen Chancen für den Kanton Graubünden

7.4.1.1 Industrieansiedlung

7.4.1.2 Erhöhung der Lebensqualität für die Bevölkerung

7.4.2 Einbezug der neuen Dienstleistungen in die Integrierte Versorgung

7.5 Fazit

7.6 Literatur

8 Zukünftige Rekrutierung von Pflegepersonal

8.1 Einleitung

8.2 Der gegenwärtige Gesundheitsmarkt im deutschsprachigen Raum

8.2.1 Gegenwärtiges Angebot von Pflegefachpersonal in der Akutpflege

8.2.2 Bedarf an Pflegefachpersonal in der Akutpflege

8.2.3 Der zukünftige Gesundheitsmarkt in der Schweiz

8.2.4 Fazit

8.3 Angebot und Nachfrage im Akutpflegebereich in der Zukunft

8.4 Demographie und Wertewandel

8.4.1 Demographie

8.4.2 Wertewandel als Erschwernis für die Rekrutierung Pflegender

8.5 Höhere Lebenserwartung und pflegerische Versorgung

8.6 Berufsimage und Konsequenzen für die pflegerische Versorgung

8.7 Rekrutierungspotenzial aus dem deutschsprachigen Ausland

8.8 Personalvermittlung in der Pflege

8.9 Aktueller Stand der Technologisierung im Gesundheitswesen

8.9.1 Gegenwärtige Assistenzsysteme in der Pflege

8.9.2 Lean Nursing

8.9.3 Monitoring

8.10 Die Situation im deutschsprachigen Raum

8.10.1 Deutschland

8.10.2 Österreich

8.11 Literatur

Teil 3: Trends in der Gesundheitswirtschaft

9 Trends in der Pflegepersonalrekrutierung für Spitäler

9.1 Vorbemerkung

9.2 Ausbildungssystem und Qualifikationen der Akutpflege im Überblick

9.2.1 Fachangestellte Gesundheit

9.2.2 Pflegefachperson HF

9.2.3 Pflegefachperson FH

9.3 Spezialisierungen (Notfall, Anästhesie, Intensivpflege, OP)

9.4 Akademisierung der Pflege

9.5 Lösungsansätze zur Deckung des Pflegebedarfs

9.5.1 Incentives zur Personalrekrutierung

9.5.2 Incentives zur Personalbindung

9.6 Das Label „Friendly Work Space®“

9.7 Führungskultur

9.8 Wertschätzung

9.9 Qualifizierungsoffensive

9.10 Nutzung von Patientenressourcen

9.11 Mitarbeiterorientierte Arbeitsbedingungen

9.11.1 Flexible Arbeitszeitmodelle

9.11.2 Wiedereingliederung

9.12 Das Potenzial älterer Mitarbeitender

9.13 Finanzielle Aspekte

9.14 Trends der Technologisierung in der Pflege

9.15 Fazit

9.16 Literatur

10 Innovative Finanzierungsinstrumente für KMU in der Gesundheitsindustrie

10.1 Ausgangssituation

10.2 Corporate Venture Capital

10.3 Finanzierung durch organisierte Selbsthilfegruppen

10.4 Crowd Sourcing

10.5 Zusammenfassung und Ausblick

10.6 Literatur

11 Digitalisierung und Industrie 4.0 in Spitälern – Herausforderungen

11.1 Vorbemerkung

11.2 Definition von Industrie 4.0

11.3 Anwendbarkeit der Industrie 4.0 auf Kliniken

11.4 Stand der Forschung

11.5 Supply Chain Management und Patientenbetreuung

11.6 Praxiserfahrungen

11.7 Der Übergang zu Industrie 4.0

11.7.1 Generelle Fragestellungen

11.7.2 Fragestellungen spezifisch für Kliniken

11.7.3 Technologie & IT

11.8 Medizinische Behandlung

11.9 Die Ist-Situation

11.10 Der Faktor Mensch: Ärzte, Patienten, Pflegende und Besucher

11.11 Change-Management für Kliniken im Kontext der Industrie 4.0

11.11.1 Das Change-Modell nach Reineke

11.11.2 Anwendungen des Modells

11.11.3 Grenzen des Modells

11.12 Behandlung

11.13 Klassische Supply-Chain

11.14 Fazit

11.15 Literatur

12 Kooperationen in der Gesundheitsbranche

12.1 Einleitung

12.2 Kooperation als zunehmende Herausforderung in der Organisationstheorie und -praxis

12.3 Notwendigkeit zur Kooperation im Gesundheitswesen

12.4 Herausforderungen im Aufbau von Kooperationen

12.4.1 Kooperationen starten mit unklar definierten Zielgrößen

12.4.2 Kooperationen beruhen auf einem gemeinsamen Lernprozess

12.4.3 Partnerwahl und -evaluation in Kooperationen sind entscheidend

12.4.4 Vertrauen als zentrales Element in Kooperationen

12.4.5 Kooperative Systeme und das Problem der Weisungsbefugnisse

12.4.6 Kooperationen und Machtaspekt

12.4.7 Kooperationen brauchen klare Spielregeln

12.4.8 Kooperationen haben auch Schattenseiten

12.4.9 Gründe gegen eine Kooperation

12.5 Fazit

12.6 Literatur

13 „Humanoide Kybernetik“ – Der Mensch als Kraftwerk

13.1 Vorbemerkung

13.2 Zum Begriff der Kybernetik

13.3 Zum Begriff der Bionik

13.4 Der Mensch als Kraftwerk

13.5 Ein Blick in die Zukunft

13.6 Literatur

14 Beratung und Reflexion – Trends zum gesunden Dialog

14.1 Einleitung

14.2 Gesundheit und Unternehmertum

14.2.1 Gesundheit als Geschäftsfeld

14.2.2 Gesundes Unternehmertum

14.3 Beratung und Reflexion

14.3.1 Professionelle Beratung

14.3.2 Beratungsanlässe

14.3.3 Gründungsberatung

14.3.4 Führungscoaching

14.4 Trends

14.5 Stärken

14.6 Resilienz

14.7 Bedürfnisse

14.8 Ausblick

14.9 Literatur

15 Schlusswort und Ausblick – Zur Akzeptanz der Pflegerobotik

15.1 Literatur

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Verzeichnis der Herausgeber, Autorinnen und Autoren

Sachwortverzeichnis

Vorwort

Wenn wir ein Buch über Entrepreneurship in der Gesundheitswirtschaft schreiben, so möchten wir damit den Willen zu Kreativität und den Nutzen unterstreichen, der durch unternehmerische Innovationen gesellschaftlich ausgelöst wird. Seit Menschengedenken hat jede Generation Innovationen in die Welt gebracht. Fortschritt durch Technik und Organisation ist quasi in der anthropologischen DNA verankert. Wissen veraltet in immer kürzeren Kadenzen. Dies liegt daran, dass die Menge des Wissens seit Beginn der industriellen Revolution exponenziell zunimmt. Die Zahl neuer Publikationen verdoppelt sich alle 15 Jahre, die Digitalisierung schafft eine nie dagewesene Akkumulation verfügbaren Wissens. Die Frage ist nun, wie wir dieses Wissen managen und verwerten können.

Unter medizinisch-technischem Fortschritt bzw. Innovationen im Gesundheitswesen werden bis heute vorrangig Produktinnovationen für die Behandlung und die medizinische Versorgung subsumiert. Inzwischen haben aber auch Prozessinnovationen, die eng mit der Digitalisierung verlinkt sind, das Innovationsverständnis erweitert. Denn wir wissen aus der Managementlehre, dass innerbetriebliche wie regionale Prozessoptimierungen einen wesentlichen Beitrag zur Verbesserung der Versorgung leisten. Häufig sind Produkt- und Prozessinnovationen eng miteinander verwoben: Produktinnovationen ziehen oft Prozessinnovationen nach sich, Prozessinnovationen wiederum regen die Entwicklung neuer Produkte an. Insgesamt ist eine zunehmende Verschränkung von Produkt- und Prozessinnovationen zu beobachten.

Digitalisierung hat bereits in anderen Branchen dazu geführt, dass sich die Kundenbedürfnisse laufend und schnell verändern. Damit kommen völlig neue Anbieter auf den Gesundheitsmarkt. Google beispielsweise verfügt über eine derartige Unmenge an Daten, dass der Konzern besser als internationale Organisationen epidemiologische Prognosen zu Auftritt und Verbreitung von chronischen und Infektionskrankheiten machen kann. Da die großen Kommunikationstechnologiekonzerne immer tiefer und breiter in der Logistikbranche aktiv sind, wird es nur eine Frage der Zeit sein, bis diese auch auf dem Gesundheitsversorgungsmarkt mitmischen. Wahrscheinlich sehen wir in nicht allzu ferner Zeit ambulante und stationäre Netzwerke von Google Health oder Amazon Health. Die Digitalisierung ist der Haupttrigger der Produkt- und Prozessinnovationen geworden. Dadurch verschwinden etablierte Akteure durch Disruption und Transformation etablierter, aber nun veralteter Geschäftsmodelle. Dies wird zu neuen Märkten führen. Der Patient wird dabei als Konsument und Akteur eine ganz wesentliche und zentrale Rolle spielen.

Einige dieser Ausprägungen sind bereits heute spürbar. Wir werden eine Individualisierung der Medizin erleben, die sich auf viel passgenauere Diagnosen und Therapien stützen kann. Aber auch die Therapieüberwachung und -steuerung werden digitalisiert. Medizinisches Wissen verdoppelt sich ab 2020 alle 73 Tage, die Nutzung ist nur noch digital möglich. Dadurch wird Expertenwissen in die Fläche getragen, sie wird immer und überall verfügbar. Bei uns werden diese Innovationen zu Rationalisierungen führen. Da der Gesundheitsbereich bis heute zu den personalintensivsten Branchen zählt und Fachkräfte rar sind, sind diese hochwillkommen.

Wie steht die Politik zu dieser Sachlage? Schon heute steht sie auf verlorenem Posten. Die Innovationsschübe sind so rasant, dass regulatorische und interventionsspezifische Maßnahmen der Entwicklung hinterherhinken. Der Staat kann nur Rahmenbedingungen setzen. Tritt der Staat als Leistungserbringer und Versorgungsakteur auf, wird er vom Markt abgehängt. Ordungspolitisch diagnostizieren wir hier eine Crux, weil die hohe Eigendynamik auch zu ethischen und gesellschaftlichen Fehlentwicklungen führen kann. Damit meinen wir weniger die Gefahr eines allgegenwärtigen digitalen Überwachungsstaats, sondern die Einflussnahme der Kommunikationstechnologie auf unsere Entscheidungsfindung und -manipulierung, durch die sich das Recht des Stärkeren durchsetzt.

Wir möchten in diesem Buch Denkanstöße geben. Deswegen beschreiben wir Fallbeispiele in der ambulanten Grundversorgung und im sekundären Sektor sowie in der Gesundheitsindustrie. Wir tun dies im Wissen, dass unsere Reflexionen bereits in absehbarer Zeit veraltet sind. Doch Denkanstöße brauchen wir jederzeit.

Volker Schulte und Arie Verkuil

Windisch, im September 2018

Geleitwort

Politische und wirtschaftliche Rahmenbedingungen sind dynamisch und verändern das Gesundheitswesen. Sowohl die Spitäler wie auch die ambulanten Dienste sind davon stark betroffen. Es geht darum, die Qualität der Patientenversorgung weiterhin hochzuhalten und gleichzeitig keine Kosten zu verursachen, die wesentlich über den Teuerungsraten liegen.

In den nächsten Jahren kommt erschwerend der demographische Wandel hinzu, der zur Folge hat, dass immer weniger Fachkräfte immer mehr Patienten zu versorgen haben. Mit der anstehenden Modernisierung des Gesundheitssystems sind jedoch auch große Chancen verbunden. Der Einsatz innovativer Informationstechnologie spielt dabei eine ganz entscheidende Rolle. Die technologische Weiterentwicklung in Bereichen wie Robotik, Telemedizin, elektronische Patientenakte sowie neue digitale Diagnose-, Therapie- und OP-Verfahren leisten einen großen Beitrag. Der Gesundheitssektor hinkt traditionell den anderen Wirtschaftsbereichen, die sich konsequent die neuesten Entwicklungen der Informationstechnologie aneignen, hinterher. In der integrierten Vernetzung der Leistungserbringer, dem flexiblen gesicherten Zugriff auf die Patientendaten liegt der technologische Schlüssel zur Optimierung der Patientenversorgung. Der klinische und ambulante Arbeitsplatz der Zukunft wird dabei immer mobiler. In diesem Umfeld wird es für die Regulatoren und politischen Entscheidungsträger immer schwieriger, zeitnah das Versorgungssystem an diese Dynamik anzupassen.

Bund und Kantone müssen strukturelle Reformen an die Hand nehmen,  welche trotz Verteilung der Kompetenzen eine Gesamtverantwortlichkeit im Gesundheitswesen garantieren. Aus Gesamtversorgungssicht geht der Trend zu einem sogenannten „Hub and Spoke“-Modell als ein Trend in der strukturierten integrierten Versorgung. In diesem stellen Zentrumsspitäler die hochspezialisierte Versorgung sicher und regionale Gesundheitszentren, Walk-in-Kliniken und Retailkliniken bieten aufeinander abgestimmte und versorgungsstufengerecht entwickelte Angebote an. Ein solches „Hub and Spoke“-Modell kann als Versorgungsnetzwerk einer Gesundheitsregion zum einen eine höhere Prozesseffizienz und somit höhere Patientenorientierung in der Behandlungsqualität erreichen, zum anderen durch Reduktion nicht benötigter Infrastruktur auch eine Effizienzsteigerung im Gesundheitswesen erzielen, die nicht auf Kosten der Patientinnen und Patienten geht. Gleichzeitig werden wir durch stärkere regionale Vernetzung produktiver werden, in Gesundheitsförderung und Prävention investieren und die Menschen zu mehr Eigenverantwortung anhalten müssen.

Volker Schulte und Arie Verkuil haben wieder ein Buch für Gesundheitsfachleute geschrieben, welches verschiedene Bereiche des Gesundheitsmarkts tangiert und Beispiele für die hier dargelegten Trends präsentiert. Sie finden hier ein Nachschlagewerk, welches Handlungsempfehlungen und Informationen gibt, um Gesundheitsleistungen professionell zu gestalten und sich einen Einblick in zukünftige Entwicklungen zu verschaffen.

Je mehr Ideen generiert und diskutiert werden, umso besser werden Entscheidungsträger daraus konstruktive Maßnahmen ableiten können. Da Bücher, die realitätsnahe Innovationen aufzeigen und Trends analysieren, rar sind, ist das vorliegende Werk sehr willkommen. In Zeiten kurzweiliger Medieninhalte ist dies umso wichtiger: Es bietet analytische Tiefe und lädt zur Reflexion ein.

Joachim Eder, Ständerat

Unterägeri, im September 2018

1 Einleitung

Volker Schulte und Arie Verkuil

Die Digitalisierung der Gesundheitsbranche steckt noch in den Kinderschuhen – ja, sie hat noch nicht einmal richtig zu laufen begonnen. In den meisten Branchen, von der Landwirtschaft bis zum Telebanking, sind modernste digitale Anwendungen und Technologien bereits etabliert und tragen zum Wertschöpfungsprozess bei. Gerade die Automobilbranche macht jetzt – ausgelöst nicht zuletzt durch den weltweiten Dieselskandal deutscher Autohersteller – riesige Schritte in Richtung Elektromobilität und Vernetzung. Da stellt sich die Frage, ob die Gesundheitsbranche diesen Trend verschlafen hat und welche Gründe dafür anzuführen wären. Dies ist deshalb erstaunlich, weil das Gesundheitswesen wesentlich stärker noch als andere Dienstleistungsbranchen an akutem und zunehmendem Fachkräftemangel leidet. Dies birgt für die Branche einen großen Vorteil. Hängt im Normalfall bei Technologiesprüngen und den damit einhergehenden Rationalisierungen und Einsparungen das Damoklesschwert betriebsbedingter Entlassungen über der Arbeitswelt, so kann gerade im Gesundheitssektor Rationalisierung zum gezielten Einsatz von verbesserten Betreuungs- und Pflegeaktivitäten zugunsten des Patienten führen.

Auch angesichts des vorhandenen Datenmaterials ist die Lage eigentlich rosig.

1.1 Bessere Nutzung vorhandener Daten

Die Leistungserbringer und -träger verfügen über umfangreiches Datenmaterial, das aber nach wie vor nicht umfassend zugänglich und damit verarbeitbar ist. Ein weiterer Grund für die verspätete Digitalisierung könnte, so möchte man meinen, in der fehlenden Finanzierung liegen. Dagegen spricht die Tatsache, dass sich Start-ups einem Bericht des Digital-Health-Investment-Fonds „Rock Health“ zufolge allein 2014 weltweit 6,1 Mrd. Euro von Risikokapitalgebern sichern konnten (Biesdorf, Deetjen & Möller, 2016, S. 3). Das Riesenpotenzial der Branche ist Investoren also bewusst. Der Grund liegt vielmehr nach wie vor darin, dass noch nicht geklärt ist, wie und in welchem Umfang Patientendaten industriell genutzt und verarbeitet werden können. Auch bestehen keine allgemein zugänglichen Datenpools, auf die zugegriffen werden könnte, sondern weit verbreitet nur digitale Insellösungen.

Es ist daher an der Zeit, dass die Regulatoren, also die gesetzliche Aufsicht über die Nutzung und Sicherung von Daten, einheitliche Standards für die Erfassungs- und Zugangsrichtlinien erlässt. Dies erfordert aber auch die Zusammenarbeit aller involvierten Stakeholder: Regulator, Gesetzgeber, Konsumentenorganisationen, Krankenkassen, Leistungserbringer und Software-Entwickler. Des Weiteren müssten Incentives, Anreizsysteme entwickelt werden, damit potenzielle Investoren in die Digitalisierung investieren, was wiederum Anpassungen der Vergütungs- und Abrechnungssysteme erfordert. Diese hinken jedoch der Marktentwicklung hinterher und sind gekennzeichnet von Partikularinteressen und bürokratischen Hürden.

Im vorliegenden Buch möchten wir nun einen bunten Strauß an Innovationen vorstellen, die zeigen, inwieweit durch unternehmerische Initiativen und entwickelte Management- und Organisationsmodelle echte Neuerungen möglich sind.

1.2 Die drei Teile des Buches

Im ersten Teil möchten wir auf neueste Entwicklungen in der Grundversorgung hinweisen. Sein erstes Kapitel befasst sich mit den Ambitionen und Aktivitäten der Großverteiler, die in der Schweiz breit und flächendeckend zu integrierten Versorgern werden. Waren diese bis anhin traditionell im Konsumgüter- und Lebensmittelbereich aktiv, so stoßen sie nun in einen Dienstleistungsbereich vor, der ambulanten Versorgen und Apotheken vorbehalten war.

Der Beitrag von Volker Schulte und Ueli Zehnder fasst die Trends zusammen und hinterfragt die weiteren Erfolgsaussichten der Großverteiler auf dem Gesundheitsmarkt.

Bernhard Schaller, Ueli Zehnder, Nora Sandu und Gaby Baller beleuchteten in ihrem Beitrag die Nachfolgeregelung bei Arztpraxen aus ökonomischer Sicht und sucht nach geeigneten Lösungsansätzen zur langfristigen Stabilisierung der Grundversorgung durch Hausärzte. Es zeichnet sich nämlich ab, dass aufgrund der Zahlen zur Facharztberufswahl ein Ungleichgewicht zwischen Hausärzten bzw. Grundversorgern und gewissen Facharztrichtungen entstehen wird. Wenn es der Politik und den Standesorganisationen nicht gelingt, das schon bestehende Ungleichgewicht durch Tarifanpassungen oder andere Anreize auszugleichen, so werden sich auch die Verhältnisse in den „Mangelsektoren“ weiter verschlechtern. Spannend an dieser Analyse ist die Tatsache, dass wir weniger mit kulturellen, sondern mit ökonomischen Fragestellungen konfrontiert sind. Letztlich geht es um Anreizsysteme, die junge Mediziner in der Einzel- oder vorzugsweise Gruppenpraxis arbeiten oder Alternativen suchen lassen.

Vor diesem Hintergrund erstaunt es nicht, dass gegenwärtig eine „disruptive Innovation“ weg von der Einzel- zur Gruppenpraxis vor sich geht. Was neben einer Kostenersparnis durch die gemeinsame Nutzung von Praxisräumen, einer Zeitersparnis durch eine gemeinsame Praxisverwaltung sowie einer flexiblen Arbeitseinteilung und Vertretungsregelung zwischen den beteiligten Ärzten etc. schon allein aufgrund simpler ökonomischer Modelle (Skalen- und Synergieeffekt) sinnvoll ist, zeigt sich aber in der Realität als ein Unternehmen, das nach streng wirtschaftlichen Kriterien geführt werden muss, damit es im medizinischen Markt überleben und schlussendlich erfolgreich sein kann. Mittlerweile sind aus Arztpraxen richtiggehende Einzelunternehmungen geworden, aber die steigenden Anforderungen bedürfen mittlerweile auch entsprechend guter Medizinmanager.

Dieselben Autorinnen und Autoren vertiefen im folgenden Kapitel ihre Überlegungen, indem sie nach den Hintergründen für den Zerfall einzeln geführter Hausarztpraxen fragen und die zunehmende Ökonomisierung der Arztpraxis beschreiben. Eine Einzelpraxis heute erfolgreich zu führen, ist ohne ökonomisches (Basis-)Wissen nicht mehr möglich. Auf regulatorischer Ebene werden Qualitäts-, Prozess- und Outcome-Management gefordert; der behandelnde Arzt ist Prozess-Owner diverser von ihm entwickelter und ständig angepasster Patientenpfade. Für eine Gruppenpraxis wird dies nochmals komplexer, auch wenn häufig das Geld für einen Geschäftsführer fehlt. Die Autorinnen und Autoren beleuchten daher die Spannungsfelder zwischen Vorgaben einer wirksamen Unternehmensführung und der Realität der in den vergangenen Jahren zunehmend etablierten Gruppenpraxen. Dabei soll dargestellt werden, wo aus ökonomischer Sicht noch Verbesserungspotenzial im aktuellen Markt der Gruppenpraxis besteht. Andererseits soll ausführlich herausgearbeitet werden, wie sich die Anforderungen an den Arzt als Führungskraft und damit an Leadership in diesem Kontext verändern.

Tomas Vasken Karajan hat sich die Analyse eines volkswirtschaftlichen Themas vorgenommen. Er untersucht die Herausforderung durch den Ärztemangel im Gesundheitssystem der Schweiz und beschreibt das neue Projekt zur Ausbildung von Medizinern im Kanton Luzern zur Linderung der sogenannten Ärztelücke. Dabei stellt er kurzumwunden fest, dass sich die Frage, ob man mehr Mediziner ausbilden solle oder nicht, gar nicht mehr stellt. Das Vorgehen der Politik sei nichts anderes als eine notgedrungene Reaktion auf eine sich abzeichnende Versorgungslücke, da man nicht mehr auf die bisher bequeme Art auf ausländische Fachkräfte zurückgreifen könne. Sie ist somit notgedrungen und bietet keinerlei Alternativen und/oder Diskussionsgrundlagen mehr. Weiter plädiert er für eine Reorganisation des gesamten Medizinstudiums. Das aktuelle System sei veraltet und entspreche nicht mehr den heutigen Bedürfnissen. Konkret schlägt er vor, dass im Bachelorstudium sämtliche Grundlagen gelegt werden, die Mediziner vor ihrer späteren Spezialisierung beherrschen müssen. Die Masterausbildungen könnten dann in den Fächern Allgemeinmedizin, Innere Medizin, Chirurgie, Ophthalmologie usw. folgen.

Im letzten Beitrag zur Grundversorgung widmen sich Volker Schulte und Martin Fleckenstein einem einfachen Grundlageninstrument für Mediziner mit Führungsfunktion, die die Menschenführung nie professionell haben lernen können. Dabei wiederholen sie nicht die Managementlitanei über adäquate Führungsstile, sondern stellen mit dem Instrument des Führungsdreiecks ein praxisgerechtes Führungskonzept vor, welches dem Leser das Spannungsverhältnis zwischen Arbeitgeberschaft und Rendite einerseits, der Notwendigkeit der Schutz- und Motivationsfunktion des Führenden gegenüber dem Team und dem einzelnen Mitarbeitenden andererseits verdeutlicht und tagtägliche Hilfestellung bietet.

Der zweite Teil des Buches ist der Entrepreneurship im sekundären Sektor gewidmet. Im ersten Beitrag unterstreichen die Autoren Jens P. Hellermann und Volker Schulte die Vorteile, die sich aufgrund des technologischen Fortschritts für die Regionalisierung hoch spezialisierter Medizin ergeben. Am Beispiel der elektrophysiologischen Eingriffe im Spital Schiers im Prättigau/Graubünden wird anhand einer Studie gezeigt, dass Kosten eingespart werden können und die Lebensqualität der Patienten deutlich erhöht wird.

Susanne Hübenthal und Franzisca Ulrich haben zwei Beiträge verfasst, die thematisch eng beieinander liegen. Im ersten Beitrag bestimmen sie die Herausforderungen für die zunehmend schwierigere Rekrutierung von Pflegepersonal. Dabei stellt sich heraus, dass auch und gerade ein Mangel an hochqualifiziertem Personal besteht, auf dem angeleiteten, also niedrigeren Qualifikationsniveau indes der Mangel nicht so dramatisch ausfällt. In ihrem zweiten Beitrag zeigen beide Expertinnen, mit welchen Maßnahmen und Initiativen der Pflegekräftemangel verringert werden kann. Auch wagen sie einen Blick in die Zukunft, indem sie etwa die zusätzlich notwendigen Qualifizierungen im IT- und Informationstechnologie-Management für das Pflegemanagement voraussagen. Vorteil dieses Trends wird sein, dass man stärker auch technologieaffine Kandidaten ansprechen kann.

Der dritte Teil des Buches befasst sich mit ökonomischen und technologischen Trends in der Gesundheitsindustrie. Im ersten Beitrag untersuchen Patrick Da-Cruz und Erik Redner aktuelle und zukünftige Finanzierungsinstrumente für kleine und mittlere Unternehmen (KMU). Längst greifen diese nicht mehr nur auf die klassischen Mittel der Kapitalbeschaffung über Banken oder Börsenkotierungen zurück. Die Autoren stellen neue Angebote wie Beteiligungskapital (BK) bzw. Corporate Venture Capital (CVC), die Finanzierung durch organsierte Selbsthilfegruppen sowie Partnering/Crowdinvesting vor und beschreiben die Chancen und Eigenarten dieser Ansätze.

Im zweiten Beitrag beschreiben Dieter Reineke und Ueli Zehnder die Herausforderungen, die sich bei Kliniken und Spitälern bei der Digitalisierung und Industrie 4.0 stellen. Wie bereits ausgeführt, haben die Spitäler den Schritt in Richtung einer tiefgreifenden vernetzten Digitalisierung noch nicht vollzogen. Viele Spitäler haben bisher mit der Industrialisierung bzw. Digitalisierung von Prozessen zugewartet – oft aus Mangel an geeignetem Personal, wie die Autoren unterstreichen. Zudem sind teilweise die hohen Investitionen in Kommunikationstechnologie-Infrastruktur als Hemmschuh zu vermuten. Dies entpuppt sich indes bei den Spitälern ausgerechnet als Glücksfall und Chance. Da viele Prozesse noch nicht in die Stromlinienform eines klassischen Effizienzsteigerungsprogramms gepresst wurden, kann mit einer Vielzahl von Einzelprozessen und Inselsystemen direkt der Sprung in die Industrie 4.0 gewagt werden, ohne dass bestehende Strukturen wieder aufgebrochen werden müssen. Das heißt, späte Innovationen zahlen sich in diesem Fall sogar aus.

Christoph Minnig befasst sich in seinem Beitrag mit dem unterentwickelten Kooperationsmanagement in der Gesundheitsbranche. Vielen Verantwortlichen im Gesundheitswesen ist in den vergangenen Jahren bewusster geworden, dass ihre Organisationen in ihrer Handlungs-, Entwicklungs-, Innovations- und letztlich Wettbewerbsfähigkeit voneinander abhängig sind, und sich gegenseitig beeinflussen. Trotzdem hat sich bis heute im praktischen Alltag eher wenig verändert und das Gesundheitswesen ist durch historisch gewachsene Ausdifferenzierungs- und teilweise tiefgreifende Abschottungstendenzen gekennzeichnet. Der Autor prognostiziert für die kommenden Jahre einen Willenswandel. Kooperatives Denken und Handeln werden mit Sicherheit zunehmen. Viele Verantwortliche werden gefordert sein, sich intensiver mit der Fragestellung auseinanderzusetzen, in welchen Bereichen autonome Entscheidungen und Handlungen weiterhin möglich, sinnvoll und tragfähig sind und wo durch Kooperationsnetzwerke Synergien, Marktfähigkeit und Durchsetzungsmacht gefördert werden können.

Der vorletzte Beitrag von Max Goetze und Volker Schulte prognostiziert die technologische Entwicklung in einem Thema, das bisher völlig im „toten Winkel“ des öffentlichen Meinungsspektrums steht. Die Autoren wagen einen Blick in die zukünftige Nutzung des menschlichen Körpers als Kraftwerk. Dabei beschreiben sie, wie in ersten Pilotversuchen bereits heute körperliche Abwärme zur betrieblichen Nutzung von Medical Devices und anderen Anwendungen genutzt werden kann. Es handelt sich dabei in keiner Weise um raffiniertes Spielzeug. Vielmehr können bei industrieller Produktion und entsprechender Nachfrage Millionen Tonnen von Batterien eingespart werden. Damit wäre diese neue Technologie ein markanter Beitrag zur nachhaltigen Energienutzung.

Christoph Steinebach und Volker Schulte schließlich widmen sich der Beratung in der Gesundheitsbranche, die sich zu einem attraktiven Tätigkeitsfeld entwickelt.

Die Herausgeber wünschen dem interessierten Leser eine spannende Lektüre in Spezialbereichen der gesundheitsorientierten Entrepreneurship und hoffen, dass die darin vorgestellten Denkanstöße zu weiteren ökonomischen, philosophischen und politischen Diskussionen animieren.

1.3 Literatur

Biesdorf, St., Deetjen, U. & Möller, M. (2016). Eine Vision für ein digitales Gesundheitssystem in Deutschland. München: McKinsey.

Teil 1: Trends in der Gesundheitsversorgung

2 Branchenneue in der Grundversorgung: Großverteiler im Gesundheitsmarkt

Volker Schulte und Ueli Zehnder

2.1 Vorbemerkung

Im Jahr 2015 stiegen dem Bundesamt für Statistik zufolge die Ausgaben für die Gesundheit in der Schweiz auf 77,8 Mrd. Schweizer Franken (BFS, 2017). Dabei konstatierte die Konjunkturforschungsstelle der ETH Zürich (KOF) zwei Kostentreiber: die gut laufende Wirtschaft und die Zusatzausgaben für die alternde Bevölkerung. Daher wurden im Jahr 2017 insgesamt 83,6 Mrd. CHF ausgegeben und es ist davon auszugehen, dass im Jahr 2018 abermals eine Steigerung der Ausgaben von rund 4% auf 87 Mrd. Schweizer Franken zu erwarten ist. Damit gibt jede Person in der Schweiz durchschnittlich über 10000 Schweizer Franken im Jahr für die Gesundheit aus (KOF, 2017).

In diesem riesigen Wachstumsmarkt mischen nun auch die Großverteiler Migros und Coop kräftig mit und dürften die Branche vor allem im ambulanten Sektor zukünftig wirkungsvoll beeinflussen.

2.2 Hybridisierung und Integrierte Versorgung

Zunehmend wird deutlich, dass die Hybridisierung des Gesundheitsmarktes, also die Verquickung von Behandlungen mit und ohne medizinische Indikation, voranschreitet und marktbestimmend wird. Mit Medbase und Santémed des Großverteilers Migros sind national führende Anbieter mit ambulanten medizinischen Gesundheitszentren und einem interdisziplinären Leistungsangebot entstanden. Beide Institutionen haben die ambulante Grundversorgung, Fachmedizin und Therapieleistungen im Angebot. Während Santémed zusätzlich auf die ambulante Chirurgie spezialisiert ist, liegen die Stärken von Medbase vor allem im Bereich der Sportmedizin. Beide Unternehmen sind jedoch nicht von der Migros gegründet, sondern in einem relativ reifen Stadium der Unternehmensentwicklung gekauft worden.

Nebst diesen neueren Erwerbungen tragen die Migros-Fitness- und -Freizeitanlagen zur Gesundheitsförderung und Prävention bei, die genuiner Bestandteil der Migros-Kultur und teils seit Jahren etabliert sind.

Damit reichen die Dienstleitungen von der Prävention über akutmedizinische Maßnahmen bis hin zur Rehabilitation. Allgemeinpraktizierende, Fachärzte, Therapeuten, Gesundheitscoaches und Physiotherapeuten arbeiten unter dem Dach der Migros eng zusammen, wobei eine relativ starke „Silo-Bildung“ festgestellt wird. Diese ist wohl dem Wachstum durch Zukäufe, aber auch den gesetzlichen Vorgaben zuzurechnen. Neben dem typischen Patienten versorgt die ambulante Kette auch Sportler, Einzelpersonen mit Lifestyle-Interventionen sowie – mit einer Firma Fit im Job für Corporate Health – Unternehmen mit einer Beratung im betrieblichen Gesundheitsmanagement. Dabei kann die Kette mit ca. 1000 Mitarbeitenden mit den Migros-Fitnessparks zusammenarbeiten und Synergien nutzen, indem medizinische Angebote und Interventionen mit präventiven und gesundheitsförderlichen Maßnahmen kombiniert werden. Das Thema der Gesundheit ist im Leitbild der Migros-Gruppe verankert. Neben 99 Fitness-, Wellness- und Aquaparks versorgen insgesamt 36 Gesundheitszentren von Medbase und Santémed die Bevölkerung der gesamten Schweiz.

2.3 Zusammenarbeit mit Spitälern

Auch im stationären Bereich arbeitet die Migrostochter mit kantonalen und regionalen Institutionen zusammen. Unter den strategischen Partnern finden sich sowohl die private Hirslandengruppe wie auch das Luzerner Kantonsspital. Damit ist Medbase ohne öffentliche Planung und Steuerung zu einem wichtigen integrierten Grundversorger geworden, indem sie Kundenwünsche und Patientenbedürfnisse quasi aus einer Hand abdecken kann (Medbase, 2017). Es ist jedoch nicht erkennbar, dass die Migros die aus diesen Partnerschaften gewonnenen Erkenntnisse für ihr klassisches Detailhandelsgeschäft verwenden will. Hingegen zeigt die Plattform www.migros-impuls.ch das klare Committment der Migros zu einer umfassenden Abdeckung des Themas gegenüber dem Kunden.

2.4 Nachfolgeberatung

Medbase bietet auch im Bereich der Praxis- und Nachfolgeübergabe Beratungsleistungen an und kann dadurch strategisch in unterschiedlichsten Regionen in Kooperationen oder Integrationen von ambulanten Diensten und Hausarztpraxen in ihr Firmenkonsortium investieren. Im aktuell extrem auf der Angebotsseite überschießenden Praxismarkt für Grundversorgungspraxen (vgl. Medbase, 2017) verschafft sich Medbase somit vertiefte Marktkenntnisse und kann gleichzeitig interessante Übernahmeziele zur Erweiterung ihres Praxisnetzes finden. Medbase konzentriert sich dabei offensichtlich vor allem auf mittelgroße Praxen in Agglomerationsräumen und versucht vor allem, Ärzte in Angestelltenverhältnissen zu beschäftigen. Mit einem solchen Vorgehen erschließt sich die Gruppe systematisch neue Märkte und kann damit potenziell die Erträge ausweiten.

Ein weiterer interessanter Marktzugang bietet sich der Migros über ihre Tochter Migros Bank. Auch wenn dazu sehr wenig kommuniziert wird, ist bekannt, dass die Migros Bank Finanzierungen für Arztpraxen aller Größen anbietet. Die aus diesen Finanzierungen gewonnenen Daten, wie Umsatzzahlen, Transaktionsgrößen, Gewinnpotenziale und Patientenzahlen, können auch in anonymisierter Form aggregiert und für strategische Zwecke eingesetzt werden. Leider publiziert die Migros Bank keine Marktstudien, eine Markteinschätzung zur Zukunft des Arztpraxismarktes Schweiz seitens der Migros Bank wäre auf jeden Fall interessant. Es wäre deshalb zu vermuten, dass die Migros als Gesamtorganisation sich zumindest bei den großen strategischen Fragestellungen auf solche internen Reports und Einschätzungen verlassen kann. Gekoppelt mit den bereits vorhandenen Daten aus Sanacare- und MedBase-Praxen und den Informationen aus Nachfolgeberatungen durch die Medbase kann sich die Migros potenziell einen erheblichen Wettbewerbsvorteil aus Wissensvorsprung schaffen.

2.5 Apothekengeschäft

Als weiteres strategisches Puzzle hat die Migros mit der Zur Rose Group AG eine Zusammenarbeit aufgebaut. Die Schweizer Apothekengruppe ist mit ihren Marken „Zur Rose“ und „DocMorris“ Europas größte Online-Apotheke und führende Ärztegrossistin in der Schweiz (Zur Rose, 2017). Damit ist die Migros wie ihre Konkurrentin Coop ins Apotheken- und somit ins Medikamentengeschäft eingestiegen. Seit dem Sommer 2017 testet die Migros in der Berner Marktgasse die Integration einer Apotheke in einen Migros-Markt nach einem Shop-in-Shop-Konzept. Bisher ist Zur Rose vor allem im Ärzte-Großhandel und im Online-Handel tätig gewesen. Das Konzept mit einer integrierten Zur Rose-Apotheke umfasst ein volles Sortiment an rezeptpflichtigen und frei verkäuflichen Medikamenten sowie weiteren heute typischen Apothekenartikeln, wie zum Beispiel Kosmetika. Für das gesamte Sortiment gelten dieselben Konditionen wie in der Versandapotheke, deren Preise im Durchschnitt 12% günstiger sind als der marktübliche Preis in der Schweiz(Zur Rose, 2016). Die Größe ist auch im Apothekenmarkt zu einem entscheidenden Faktor geworden; sie bestimmt die Einkaufsmacht und erhöht die Hebelwirkung bei Verhandlungen mit Lieferanten, um mittels Großeinkauf vorteilhafte Konditionen zu erwirken. Der Präsident des Schweizerischen Apothekerverbandes diagnostiziert, dass bereits heute über ein Viertel der Apotheken in der Schweiz ums Überleben kämpft. Es ist zu erwarten, dass sich die Branche in den kommenden Jahren stark konsolidiert. Daher liegt es wohl im zentralen Interesse der Großverteiler, in diesem Umfeld prioritären und proprietären Zugang zu diesem Markt zu haben. Das Interesse, Konsumenten wegen des Medikamenteneinkaufs in die Detailhandelsfilialen zu bewegen, dürfte aber durchaus auch eine Rolle spielen.

Mit 22 Apotheken pro 100000 Einwohner liegt die Schweiz zwar unter dem EU-Durchschnitt (31). Die Quoten vergleichbarer Länder wie Österreich (16), Schweden (14), der Niederlande (12) und Dänemark (6) liegen aber allesamt tiefer. Daher dürfte auch in der Schweiz mit einem Konzentrations- und Konsolidierungsprozess zu rechnen sein, der dann von den großen Spielern auf dem Markt bestimmt sein wird. Zu rechnen ist darüber hinaus mit Megastores, die neben rezeptpflichtigen und frei verkäuflichen (OTC-)Produkten auch das Sortiment von Drogerien übernehmen, die dann völlig vom Markt verschwinden werden. OTC-Arzneimittel (engl.: over the counter) ist die Bezeichnung für nicht verschreibungspflichtige Arzneimittel, die rezeptfrei erworben werden können. Nach Angaben des Apothekerdachverbandes pharmaSuisse gab es Ende 2014 in der gesamten Schweiz 1764 Apotheken, von denen 68% als unabhängig galten. Insgesamt beschäftigten sie 20092 Apothekerinnen und Apotheker (Tageswoche, 2016).

Mit dem gleichzeitigen Trend zur Selbstmedikation werden die Apotheken zudem die Rolle des „Gatekeeper“ übernehmen, der Patienten mit Bagatellerkrankungen als erste Anlaufstelle dienen soll. So wurden schon vor einigen Jahren in der Schweiz Grippeimpfungen über Apotheken eingeführt, eine Tätigkeit, die vorher nur den Ärzten vorbehalten war. Mit der vorgesehenen Revision des Heilmittelgesetzes will der Bund die Rolle der Apotheker stärken und gleichzeitig die Medikamentenversorgung für die Konsumenten vereinfachen. Ein erleichterter Zugang zu Medikamenten bedeutet auch potenziell mehr Verkäufe – nicht nur für die Pharmafirmen, die den Markt beliefern, sondern auch für die Händler, die die Ware verkaufen.

Nach unseren Beobachtungen zeichnet sich ab, dass die Apotheken die Gatekeeper-Funktion in Zukunft noch mehr wahrnehmen können und sollen. So hat die Apothekenkette TopPharm AG im Spätsommer 2017 eine Zusammenarbeit mit MedGate etabliert. In so genannten Mini-Clinics werden Patienten mit dem Bedürfnis nach ärztlicher Leistung pragmatisch bedient. Eine (Hilfs-)Person aus der Apotheke besucht dazu gemeinsam mit dem Patienten einen separaten Raum, in dem ein approbierter Arzt den Patienten über ein spezielles Kommunikations-Interface im Sinne einer telemedizinischen Behandlung berät und untersucht. Die Hilfsperson unterstützt den Arzt mit gezielten Nahaufnahmen, Messungen und Tastbefunden. Für diese Hilfestellung bekommt die Apotheke eine Vergütung durch den Arzt, der Arzt verrechnet seine Leistung gemäß TARMED. Eine solche Form der Beratung bzw. ärztlichen Leistung könnte gerade für Detailhändler interessant sein, da sie weitere Konsumenten in die Filialen zu ziehen vermag.

2.6 Coop als etablierte Apothekerin

Die Vitality-Kette von Coop ist ein Joint Venture mit Galenica, der größten Apothekenkette der Schweiz. Die Läden trugen 2015 mit immerhin 166 Mio. Schweizer Franken zum Gesamtumsatz des Konzerns von 26,9 Mrd. Schweizer Franken bei. Galenica selbst verfügte 2015 über insgesamt 317 Apotheken in der Schweiz – 69 davon werden über die Franchise „Vitality“ zusammen mit Coop betrieben. Der Arzneimittelmarkt wächst stark, derzeit vor allem im hochpreisigen Sektor. Während der Markt in den Jahren 2013 und 2014 praktisch stagnierte, zog er 2016 um 5,3% auf insgesamt rund 5,38 Mrd. Schweizer Franken an. Vitality ist nun die Apothekenkette mit dem größten Wachstum der Schweiz (Coop Vitality, 2018). Allerdings hat die Coop-Gruppe im Gegensatz zur Konkurrentin Migros noch nicht den Schritt in die ambulante medizinische Gesundheitsversorgung gewagt. Es wird interessant sein, wie sich der Großverteiler in Anbetracht der boomenden Branche zukünftig auf dem Markt verhalten wird.

2.7 Positionierung als Gesundheitsdienstleister

Während Coop sich offenbar darauf verlegt, vor allem opportunistisch einzelne Nischen zu besetzen (Apotheken, Fitnesscenter) und dabei tendenziell zeitlich hinter Migros liegt, positioniert sich Migros komplett anders. Mit der Website www.migros-impuls.ch wird offenbar der Versuch unternommen, das gesamtheitliche Spektrum aufzuzeigen. Nebst Informationen zu Fitness-Studios, medizinischen Zentren und weiteren Leistungen wird auch eine Community aufgebaut, die sich um einen gesunden Lifestyle bemüht. Online sind Rezepte, Verhaltensanweisungen und Gesundheitstipps verfügbar, die im Bedarfsfall auf eine Produktlinie der Migros verweisen. Migros lässt mit dieser Initiative erkennen, dass wohl für die Zukunft ein weiterer vernetzter Ausbau der Angebotspalette vorgesehen ist. Bisher fällt auf, dass das Loyalitätsprogramm „Cumulus“ in diesem Kontext noch nicht erscheint. Hier könnte sich für die Migros ein großes Handlungsfeld mit vielen Chancen (und einigen Minenfeldern) eröffnen. Die Verknüpfung von Konsuminformationen mit minimalen biografischen Daten eines Nutzers bietet schnell die Möglichkeit, individuelle Handlungsempfehlungen von Ernährungsumstellung bei Adipositas und Hypertonie bis zur Bewegungstherapie nach Sportverletzungen vorzuschlagen. Auch das „Cross-Selling“ branchenfremder Produkte, wie Reisen oder Bildungsprogramme, würde wohl durch solche Analysen massiv vereinfacht. Jedoch bestehen aktuell keine Hinweise, dass die Migros dies vorhat. Einerseits werden wohl die rechtlichen Rahmenbedingungen sehr schwierig zu bestimmen sein, andererseits könnte ein falscher Launch einer solchen Anwendung – aufgrund falscher Kommunikation oder effektiver Fehler – zu irreparablen Reputationsschäden führen. Dieses Risiko möchte ein Großverteiler wohl kaum eingehen.

Weiter finden sich weder in den Geschäftsberichten noch den zugehörigen Online-Plattformen der Anlagestiftungen der Vorsorgewerke beider Großverteiler Hinweise auf eine strategische Ausrichtung der Immobilienportfolios auf Detailhandelsstandorte, geschweige denn auf Infrastrukturinvestments im Gesundheitssektor. Hier könnte eine Verknüpfung der Standortstrategie im Detailhandelsbereich mit gezielten Investments in Infrastruktur (Praxisräume, Fitness-Studios, Apotheken usw.) erhebliche Synergieeffekte bei gleichzeitiger Steigerung der Standortattraktivität mit sich bringen. Mit dem konzentrierten Wissen um Konsumentenverhalten, Gesundheitsverhalten und allenfalls Aufenthaltsdauer an den entsprechenden Standorten wären nicht unerhebliche Wettbewerbsvorteile gegenüber klassischen Immobilieninvestoren denkbar.

2.8 Fazit

Großverteiler müssen in Zukunft noch stärker auf die sich weiterentwickelnden Kundenbedürfnisse achten und so ein attraktives Angebot aufbauen, das nicht vom Online-Shopping abgedeckt werden kann. Dies ist auch und gerade im Gesundheitssektor möglich, wo professionelle Beratung die Basis und teilweise die Pflicht des korrekten Einkaufs bleibt. Langfristig wird dies dazu führen, dass die gesamte Produktpalette der Branche auf gesundheitsfördernde, salutogene Produkte und Dienstleistungen aufbaut. Gesundheitsschädigende Produkte werden weitestgehend aus den Regalen verschwinden, wenn der Imagewandel zu Gesundheitskonzernen gelingen soll.

2.9 Literatur

Bundesamt für Statistik (BFS). (2017). Neuberechnung der Gesamtgesundheitsausgaben 2015. Retrieved from: https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/home/statistiken/gesundheit.assetdetail.2360359.html.

Coop Vitality. (2017). Unternehmen. Retrieved from: https://www.coopvitality.ch/de/unternehmen

KOF Gesundheitsausgabenprognose. (2017). Retrieved from: https://www.kof.ethz.ch/news-und-veranstaltungen/medien/medienmitteilungen/2017/06/kof-gesundheitsausgabenprognose-pro-kopf-steigen-gesundheitsausgaben-auf-ueber-10000-fr-im-jahr-2018.html

Medbase auf einen Blick. (2017). Retrieved from: https://www.medbase.ch/ueber-medbase/portrait-medbase/

Migros. (2017). Migros steigt ins Apothekengeschäft ein. Retrieved from: https://www.migros.ch/de/medien/news/news/medienmitteilungen/2016/migros-zur-rose.html

Tageswoche (2016). Am liebsten Selbstbedienung: Migros flirtet mit dem Medikamentenverkauf. Tageswoche vom 06.09.2016. Retrieved from: https://tageswoche.ch/politik/am-liebsten-selbstbedienung-migros-flirtet-mit-dem-medikamentenverkauf/

Zur Rose. (2017). Kooperation mit Migros: Zur Rose eröffnet erste Shop-in-Shop-Apotheke der Schweiz (Medienmitteilung vom 11.12.2016). Retrieved from: https://www.zurrosegroup.com/websites/zurrosegroup/German/201010/medienmitteilung.html?newsID=1593859

Zur Rose. (2017). Über uns. Retrieved from: https://www.zurrose.ch/de/ueber-uns

3 Nachfolgeregelung bei Arztpraxen: Probleme und Lösungsansätze

Ueli Zehnder, Bernhard Schaller, Nora Sandu und Gaby Baller

3.1 Situation der Hausarztmedizin

Wenn von Nachfolgeproblemen im Medizinalbereich gesprochen wird, geht es gemeinhin um die Problemstellungen der Grundversorger. Auch wenn einzelne Spezialisten aus dem ambulanten Bereich Mühe mit der Nachfolgersuche bekunden, kann generell festgehalten werden, dass sich die medizinische Unterversorgung in der Schweiz vor allem im Bereich der Grundversorger akzentuieren wird. In der Dissertation von Pierina Claudia Merlo mit dem Titel „Workforce Studie 2015“ wird klar festgehalten, dass bis 2025 rund 5000 Hausärztinnen und Hausärzte fehlen werden, um den aktuellen Versorgungsstand zu halten (Merlo, 2016, S. 2). Dass in der Schweiz eine Überversorgung durch Hausärzte herrscht, ist ein in den Populärmedien breit vermittelter Irrtum. Die OECD hält fest, dass die Schweiz im internationalen Vergleich eine eher geringe Versorgung (Merlo, 2016, S. 16) mit Grundversorgern hat. Entsprechend ist klar, dass in der Schweiz einerseits mehr Mediziner mit dem Berufsziel „Grundversorger“ ausgebildet und andererseits neue Modelle entworfen und entwickelt werden müssen, um weiterhin eine angemessene Versorgung der Bevölkerung mit medizinischer Grundbetreuung sicherzustellen. Da der Numerus Clausus von der Politik definiert wurde und mit seiner Abschaffung zeitnah nicht zur rechnen ist, muss davon ausgegangen werden, dass die prognostizierte Unterversorgung eintreten wird. Selbst bei sofortiger Abschaffung des Numerus Clausus wäre aufgrund der Ausbildungsdauer von mindestens elf Jahren vom Studienbeginn bis zur Absolvierung der Facharztprüfung zumindest kurzfristig ebenfalls mit einer massiven Unterversorgung zu rechnen, da der Berufseintritt der neu ausgebildeten Ärztinnen und Ärzte nicht vor 2029 zu erwarten ist. Andererseits zeichnet sich ab, dass aufgrund der Zahlen zur Facharztberufswahl ein Ungleichgewicht von Hausärzten/Grundversorgern und gewissen Facharztrichtungen entstehen wird. Wenn es der Politik und den Standesorganisationen gelingt, mit Tarifanpassungen oder anderen Anreizen das schon bestehende Ungleichgewicht auszugleichen, so würden sich auch die Verhältnisse in den „Mangelsektoren“ sicher wieder verbessern. Die im Sommer 2016 gescheiterte Revision des TARMED lässt aber jegliche Hoffnung auf eine rasche Veränderung des Status quo verblassen.

Wie begegnet nun die Praxis diesem spezifischen Mangel an Fachkräften und Nachfolgern? Ein großmehrheitlicher Teil der befragten Praxisinhaber gab im Rahmen der Workforce-Studie an, mit Nachfolgeproblemen zu kämpfen. Zudem stieg der Anteil der über 60-jährigen Grundversorger, die bereit oder gezwungen sind, bis zum 70. Lebensjahr weiter zu praktizieren, gegenüber vergleichbaren Befragungen in den letzten zehn Jahren massiv an. Kurzfristig wird also ein Teil des sich anbahnenden Fachkräftemangels durch den Verbleib von bereits langjährig praktizierenden Ärzten kompensiert. Zudem wurden erste Bemühungen zur Effizienzsteigerung und Kooperation festgestellt. Während die Zahl der „klassischen“ Einzelpraxen um rund ein Drittel zurückging, hat sich die Zahl der gegründeten Gruppenpraxen verdreifacht. Junge Hausärztinnen und Hausärzte bilden neue Gruppenpraxen oder schließen sich solchen an, ihre älteren Kollegen gründen teils eigene, neue Organisationen oder schließen sich bestehenden Gruppierungen an. Zudem haben einzelne „Großunternehmer“ vor allem im städtischen Bereich begonnen, große Versorgungszentren aufzubauen, teils auch in Form von „Permanencen“ mit erweiterten Öffnungszeiten oder der Möglichkeit der Konsultation ohne Voranmeldung. Solche Großpraxen werden von Krankenversicherern, Kliniken und privaten Investoren betrieben und bieten vor allem im bereits gut abgedeckten urbanen Umfeld eine Bereicherung des Angebots. Ob solche Konzepte aber in ländlichen Gebieten von wirtschaftlichem Erfolg gesegnet sein werden, ist schwer zu bezweifeln, daher kann in ihnen wohl kaum die Lösung des grundsätzlichen Versorgungsproblems gesehen werden.

Ein weiteres Problem der Grundversorgung wird zudem unabwendbar wachsen: Aufgrund der demographischen Struktur der Schweiz werden immer mehr pensionierte Personen immer weniger Arbeitstätigen gegenüberstehen. Nebst den allgemeinen medizinischen Problemstellungen der steigenden Lebenserwartungen werden finanzielle und kommunikative Fragestellungen auf die gesamte Gesellschaft zukommen, die sich gerade in der Medizin akzentuieren werden. Wie soll mit dem knappen Gut „medizinische Versorgung“ umgegangen werden? Sollen alle Patientinnen und Patienten alle Therapien angeboten bekommen, unabhängig vom Alter? Welche Anfahrtswege können den Patienten zugemutet werden? Besteht ein Recht auf einen Haus- oder Heimbesuch? Viele dieser Fragen liegen weit außerhalb der Einflusssphäre des praktizierenden Arztes, werden aber seine Arbeit täglich prägen. Dies wird nicht unbedingt dafür sorgen, dass der Beruf des „Hausarztes“ in Zukunft attraktiver wird.

In diesem Beitrag soll gezeigt werden, mit welchen Mitteln und auf welchen Wegen aus ökonomischer Sicht die Nachfolgeproblematik der klassischen Grundversorgerpraxis angegangen werden kann, welche Mittel und Instrumente dafür nötig sind und wo allenfalls „klassische“ Stolpersteine liegen.

3.2 Situation der übrigen Praxen

Auch wenn einige Spezialisten außerhalb der Grundversorgung über Probleme bei der Nachfolgersuche berichten, ist dies wohl eher auf persönliche oder standortbezogene Fragestellungen zurückzuführen. Solange der Zulassungsstopp (z.Zt. bis 2019 beschlossen) den Status quo bewahrt und im TARMED für die spezialärztlichen Leistungen nicht extreme Anpassungen nach unten veranlasst werden, ist mittelfristig keine Verschiebung der Kräfteverhältnisse zu erwarten. Allenfalls können von Spitälern und Kliniken betriebene Ambulatorien – gerade in schon sehr gut versorgten Zentren – für weitere Konkurrenz sorgen. Grundsätzlich kann aber davon ausgegangen werden, dass es für spezialärztliche Praxen weniger Probleme geben wird, einen oder mehrere geeignete Nachfolger bzw. Nachfolgerinnen zu finden. Jedoch zeichnet sich ab, dass bei den für die Praxen bezahlten Preisen eine gewisse Abflachung zu bemerken ist. Insofern können die Ausführungen und Empfehlungen in diesem Beitrag auch für die Inhabenden von Facharztpraxen relevant sein, da eine entsprechend aufgestellte und organisierte Praxis wohl einen besseren Preis erzielen wird als eine Praxis, in deren Entwicklung seit Jahren keine Energie mehr geflossen ist.

3.3 Wünsche der jungen Generation

Bei den jungen Hausärztinnen und Hausärzten stellt sich die Frage, weshalb sie den Beruf des Hausarztes ergriffen haben und welche Wünsche sie an ihren zukünftigen Arbeitsplatz haben. Das Berner Institut für Hausarztmedizin BIHAM hat eine Befragung durchgeführt (Gisler & Streit, 2017), welche ergab, dass sich die „Generation Nachfolger“ einige Dinge mit Priorität wünscht. Darunter sind einige sehr überraschende Aussagen zu finden. So wünschen sich die Befragten vor allem einen Arbeitsplatz in einer ländlichen Gegend oder der Agglomeration. Zudem wird von einem Großteil der Berufsstarter ein Arbeitsplatz in einer Gruppenpraxis der Arbeit in einer Einzelpraxis vorgezogen. Männer wie Frauen meldeten zudem den Wunsch an, ein Teilzeitpensum absolvieren zu können. Männer tendierten dabei zu 80- bis 100-Prozent-Stellen, Frauen wünschten eher Pensen von 60–80%.

Im persönlichen Gespräch mit Praxisgründern machen sich weitere Wünsche bemerkbar. Viele Berufseinsteiger wünschen sich ein Umfeld, in dem sie nicht komplett auf sich alleine gestellt sind. Aus der Facharztausbildung kennen sie ein Umfeld, das stets einen erfahrenen Kollegen als „Backup“ zur Verfügung stellt. Diese Betreuung finden viele junge Ärztinnen und Ärzte sehr wertvoll, vor allem diejenigen, die im Rahmen einer Praxisassistenz bereits in einer hausärztlichen Praxis Erfahrungen sammeln konnten. Erschwerend kommt hinzu, dass die Ausbildung zum Hausarzt mit den entsprechenden Curricula in einigen Kantonen zwar gefördert wird, diese sich jedoch vollständig auf die medizinischen Fragestellungen konzentrieren. Ein Facharzt für Allgemeine Innere Medizin ist nach absolvierter Prüfung wohl befähigt und befugt, in einer Arztpraxis selbstständig Patienten zu behandeln, medizinische Probleme zu lösen und, wo nötig, Kollegen beizuziehen. Er ist aber nicht dazu ausgebildet, ein „ärztliches Kleinunternehmen“ zu führen, Mitarbeitende zu führen, Verträge mit Lieferanten und Vermietern zu evaluieren und seine Arbeit nach betriebswirtschaftlichen Kriterien zu optimieren. Dafür ist er auf Unterstützung angewiesen. Es gibt dafür ein breites Spektrum an externen Dienstleistern, die nicht alle die gleiche Qualität bieten. Daher wird sehr oft gewünscht, dass entweder in eine laufende (Gruppen-)Praxis eingestiegen werden kann oder der übergebende Kollege für eine gewisse Zeit als „Götti“ zur Verfügung steht.

Auch die Möglichkeit, mit bereits bekannten Gesichtern aus Studien- und Assistenzzeit zusammenzuarbeiten, wird oft sehr positiv bewertet. Im ärztlichen Beruf ist Vertrauen ein hohes Gut, daher sind diejenigen Partnerschaften, die bereits früh Bestand haben, oft sehr wertvoll.

Interessanterweise legen viele junge Ärztinnen und Ärzte erstaunlich wenig Wert auf eine Praxis, die optisch top aufgemacht ist, über die neueste Technologie für Labor, Röntgen und Diagnostik verfügt und elektronische Krankengeschichten pflegt. Auch das bestehende Image, der Standort und bereits unternommenes Marketing werden tendenziell eher niedrig bewertet. Positiv bewertet werden vielmehr ein gutes Betriebsklima, faire Kommunikation und eine transparente Nachfolgelösung. Auch wird – entgegen dem Trend in anderen Berufen – oft gewünscht, dass der Vorgänger oder die Vorgängerin noch eine gewisse Zeit lang in der Praxis mitarbeitet und ein „sanfter“ Übergang gewährleistet wird. Dass dieses Modell diverse Vorteile bietet, wird im Folgenden eingehender betrachtet.

3.4 Herausforderungen für den abgebenden Arzt

3.4.1 Verknüpfung zwischen Privatem und Geschäftlichem

Eine Ärztin oder ein Arzt, der seine Praxis verkaufen oder übergeben möchte, muss sich zuallererst einmal bewusst werden, dass er bzw. sie nicht nur Medizinalperson, sondern auch Unternehmer bzw. Unternehmerin ist. Nur wer sich klar wird, welche Rollen und Funktionen er in seiner Praxis hat, wird in der Lage sein, diese auch auf eine Nachfolge vorzubereiten. Schätzungsweise 95% aller Grundversorgerpraxen sind als Einzelfirmen oder einfache Gesellschaften (eG) aufgestellt. Dies bietet bis zum Moment einer Praxisabgabe sehr viele Vorteile. Die Steuererklärung ist schnell gemacht, es braucht keine große Corporate Governance und Entscheide können pragmatisch und formlos gefällt werden. Wenn aber die Praxis einem oder mehreren Nachfolgern übergeben werden soll, wird klar, dass die Einheit aus Privatperson und Arzt aufbricht. Viele Arztpraxen sind in Liegenschaften untergebracht, die dem Arzt gehören. Nicht wenige Praxen werden von Angehörigen des Inhabers oder der Inhaberin personell unterstützt: Sei es, dass der Sohn die Buchhaltung macht, die Ehefrau Aufgaben der medizinischen Praxisassistentin übernimmt oder die Ferienvertretung von Freunden oder Verwandten übernommen wird.

Wer eine Praxis verkauft oder übergibt, muss sich außerdem bewusst werden, dass zum Beispiel Altersvorsorge, Fahrzeuge, Boote und/oder Ferienliegenschaften Privatsache sind, deren Finanzierung nicht Sache einer Arztpraxis sein kann. Wenn entsprechende Verträge und Planungen bestehen, muss in einem ersten Schritt zwingend eine klare Trennung von privaten und geschäftlich-ärztlichen Interessen erfolgen. Die Erfahrung aus der Praxis zeigt, dass gerade die junge Generation wenig Bereitschaft hat, private Angelegenheiten des Praxisvorgängers zu klären oder gar „Altlasten“ zu übernehmen. Somit sollte sich jeder Arzt, der die Abgabe der Praxis auch nur in Erwägung zieht, in einem ersten Schritt so beraten lassen, dass die Fragestellungen in den Bereichen Personal, Steuern, Vorsorge und Vermögen geklärt sind. Die meisten dieser Probleme lassen sich mit professioneller Hilfe von Banken, Treuhändern und externen Beratern kostengünstig und effizient lösen. Sollten einzelne Fragestellungen offenbleiben, sind diese Punkte zumindest bekannt und können gut abgearbeitet werden. Ein „Klassiker“ aus diesem Bereich sind die Praxisräumlichkeiten im Wohnhaus der übergebenden Person.

3.4.2 Patientenstamm