Erfolg beim Management virtueller Organisationen E-Book

• Herausgeber: Kohlhammer
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 404

Veröffentlichungsjahr: 2011

Beschreibung

Die Zusammenarbeit in virtuellen Organisationen stellt hohe Anforderungen an die Kompetenz der Beteiligten und ist häufig mit Konflikten verbunden. Das Buch stellt Frühwarnsysteme vor, die helfen, Defizite virtueller Organisationen schon bei ersten Anzeichen zu erkennen und somit zum Erfolg der Zusammenarbeit beizutragen. Neben einem Überblick über die psychologischen und personalwirtschaftlichen Erkenntnisse steht die praktische Umsetzung der Frühwarnsysteme und deren IT-Infrastruktur im Vordergrund. Dies ermöglicht eine automatische Auswertung und Rückmeldung der Ergebnisse sowie die Ableitung von Handlungsempfehlungen für das Management.

Leseprobe

Die Zusammenarbeit in virtuellen Organisationen stellt hohe Anforderungen an die Kompetenz der Beteiligten und ist häufig mit Konflikten verbunden. Das Buch stellt Frühwarnsysteme vor, die helfen, Defizite virtueller Organisationen schon bei ersten Anzeichen zu erkennen und somit zum Erfolg der Zusammenarbeit beizutragen. Neben einem Überblick über die psychologischen und personalwirtschaftlichen Erkenntnisse steht die praktische Umsetzung der Frühwarnsysteme und deren IT-Infrastruktur im Vordergrund. Dies ermöglicht eine automatische Auswertung und Rückmeldung der Ergebnisse sowie die Ableitung von Handlungsempfehlungen für das Management.

Prof. Dr. Birgit Benkhoff war Inhaberin des Lehrstuhls für Personalwirtschaft, Prof. Dr. Klaus Meißner lehrt Multimediatechnik und Prof. Dr. Peter Richter war Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der TU Dresden. Dr. Martin Engelien ist Privatdozent am dortigen Institut für Angewandte Informatik.

Birgit Benkhoff, Martin Engelien, Klaus Meißner, Peter Richter (Hrsg.)

Erfolg beim Management virtueller Organisationen -

Durch Frühwarnung Risiken vermeiden

Alle Rechte vorbehalten © 2011 W. Kohlhammer GmbH Stuttgart Umschlagsabbildungen: © Nmedia - Fotolia.com und © istockphoto.com/James McQuillan Umschlag: Gestaltungskonzept Peter Horlacher Gesamtherstellung: W. Kohlhammer Druckerei GmbH + Co. KG, Stuttgart Printed in Germany

ISBN: 978-3-17-020121-7

E-Book-Formate

epub:

978-3-17-027034-3

mobi:

978-3-17-027035-0

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung

1 Ziele und Nutzen von virtuellen Unternehmen als Netzwerke

1.1 Wettbewerbsvorteile durch Hierarchien

1.2 Potentiale von Netzwerken

1.3 Koordination und Information

1.4 Beendigung von Netzwerken

1.5 Notwendigkeit des Vertrauens

1.6 Bewertung

1.7 Literatur

2 Herausforderungen an das Management virtueller Unternehmen

2.1 Herausforderungen auf Firmenebene

2.2 Risiken und Informationszurückhaltung

2.3 Probleme der Kontrolle

2.4 Suche nach Sicherheit

2.5 Bedeutung sozialer Beziehungen

2.6 Relevanz der Beendigung

2.7 Literatur

3 Herausforderungen an die Mitarbeiterführung in virtuellen Unternehmen

3.1 Einschränkungen der Motivation

3.2 Kommunikationshemmnisse

3.3 Belastungen in interorganisationalen Projekten

3.4 Einfluss der Führung

3.5 Spezifische Führungsaufgaben

3.6 Literatur

4 Herausforderungen virtueller Arbeit

4.1 Aufgabe

4.2 Individuum

4.2.1 Gesundheit

4.2.2 Motivation

4.3 Team

4.3.1 Kommunikation in virtuellen Teams

4.3.2 Koordination von Teams in virtuellen Strukturen

4.4 Zeitliche Entwicklung

4.5 Herausforderungen und Erfolgskomponenten virtueller Teamarbeit

4.6 Ableitung inhaltlicher Faktoren für das Frühwarnsystem

4.7 Literatur

5 Technologische Entwicklungen und Potentiale zur Unterstützung virtueller Organisationen

5.1 Technologische Potentiale und Anforderungen zur Unterstützung virtueller Unternehmen

5.1.1 Lebenszyklus, Struktur und Rollen von Virtuellen Unternehmen

5.1.2 Hilfsmittel bzw. Tools

5.1.3 Referenzmodelle für virtuelle Unternehmen

5.2 Das Phänomen »Web2.0« und seine Bedeutung für virtuelle Organisationen

5.2.1 Prinzipien des Web2.0 nach O’Reilly

5.2.2 Dimensionen des Web2.0

5.2.3 Web2.0 Basistechnologien und -standards

5.3 Social Software und deren Bedeutung für virtuelle Organisationen

5.3.1 Zum Begriff »Social Software«

5.3.2 Unterstützung der Kommunikation und Kollaboration

5.3.3 Technische Konzepte zur Unterstützung des Wissensmanagements

5.3.4 Unterstützung der Unternehmensvernetzung

5.3.5 Zusammenfassung

5.4 Web Services und Cloud Computing als Mittel zur Zusammenarbeit in virtuellen Organisationen

5.4.1 Web-Service-Technologien

5.4.2 Grid und Cloud Computing

5.4.3 Der Einsatz lose gekoppelter Dienste in virtuellen Organisationen

5.5 Literatur

6 Virtuelle Teams in der Praxis – Empirische Projektergebnisse

6.1 Merkmale der untersuchten virtuellen Teams

6.2 Erfolgskomponenten virtueller Teamarbeit

6.2.1 Leistung

6.2.2 Arbeitszufriedenheit

6.3 Empirische Ergebnisse

6.3.1 Aufgabe

6.3.2 Individuum

6.3.3 Team

6.4 Vergleich von hoch virtuellen und weniger virtuellen Teams

6.5 Literatur

7 Mitarbeiterbasiertes Frühwarnsystem – Frühwarnung aus betriebswirtschaftlicher und psychologischer Sicht

7.1 Frühwarnung und Frühwarnsysteme

7.2 Kategorisierung von Frühwarnsystemen

7.3 Gestaltung eines Frühwarnsystems für virtuelle Unternehmen

7.4 Gestaltung eines Frühwarnsystems für virtuelle Teams

7.5 Literatur

8 Partizipatives Frühwarnsystem für Kooperation in virtuellen Unternehmen

8.1 Ansprüche an das Frühwarnsystem und seine Merkmale

8.2 Theoretischer und empirischer Hintergrund

8.3 Quellen der Motivation

8.4 Analyse der Daten

8.5 Verarbeitung der Daten

8.6 Evaluation

8.6.1 Erfolgskriterien

8.6.2 Ursachen für Erfolg

8.7 Einsatz des Fragebogens in virtuellen Unternehmen

8.8 Rückmeldung und Interventionsvorschläge

8.9 Literatur

9 Psychologische Aspekte der Frühwarnung im Kontext virtueller Zusammenarbeit

9.1 Kriterien für ein Frühwarnsystem

9.2 Frühwarnmodell

9.2.1 Erste Stufe der Frühwarnung: Allgemeines Screening der Emotionen im Team

9.2.2 Zweite Stufe der Frühwarnung: Befragung

9.2.3 Dritte Stufe der Frühwarnung: Rückmeldung

9.3 Evaluation des Frühwarnsystems

9.3.1 Generelle Anforderungen an Evaluationen

9.3.2 Evaluationskriterien für den Kontext der virtuellen Teamarbeit

9.3.3 Ableitung von Anforderungen an das Frühwarnsystem

9.3.4 Durchführung der Evaluation

9.3.5 Ergebnisse der Evaluation

9.3.6 Zusammenfassung

9.4 Literatur

10 IT-Stützung der Frühwarnung in Virtuellen Organisationen

10.1 Anforderungen an die IT-Stützung

10.1.1 Informationstechnologie für die Zusammenarbeit in VU

10.1.2 Kernfunktionen IT-gestützter Frühwarnung

10.1.3 Abgrenzungskriterien

10.2 Konzeptioneller Überblick des ABS-VO Systems

10.2.1 Zielstellung und Konzepte

10.2.2 Benutzerrollen

10.2.3 Metaphern und Begriffsdefinitionen

10.2.4 Bestandteile des ABS-VO

10.3 Adaptive Befragungen zur Erfassung von Erfolgsindikatoren

10.4 Aufbau von Fragebögen

10.4.1 Spezielle Anforderungen an Online-Befragungen

10.4.2 Adaptive Online-Befragungen

10.4.3 XML-basierte Beschreibung modularer adaptiver Fragebögen

10.5 Prozessunterstützung für adaptive Befragungen im ABS-VO

10.6 Steuerung und Generierung von Rückmeldungen

10.6.1 Aufgabe und Einsatz von Rückmeldungen

10.6.2 Schnittstelle zum Gesamtsystem

10.6.3 Verfügbare Visualisierungsformen

10.6.4 Erstellung von Rückmeldungen

10.6.5 Abruf von Rückmeldungen

10.7 Zusammenfassung

10.8 Literatur

11 Evaluation des Frühwarnsystems aus informationstechnischer Sicht

11.1 Planung der Evaluation

11.1.1 Gebrauchstauglichkeit und Barrierefreiheit

11.1.2 Evaluationsmethoden im Überblick

11.1.3 Auswahl der Evaluationsmethoden

11.1.4 Vorbereitung der Prüfung

11.2 Durchführung

11.3 Auswertung

11.3.1 Allgemein

11.3.2 Aufgabenangemessenheit

11.3.3 Selbstbeschreibungsfähigkeit

11.3.4 Steuerbarkeit

11.3.5 Erwartungskonformität

11.3.6 Fehlertoleranz

11.3.7 Individualisierbarkeit und Lernförderlichkeit

11.3.8 Accessibility-Betrachtungen

11.3.9 Bewertung der Bedienbarkeit und Zugänglichkeit der Fragebögen

11.4 Zusammenfassung

11.5 Literatur

12 Handlungsempfehlungen zu den Ergebnissen des Frühwarnsystems

12.1 Interventionsbereich Projektmanagement

12.1. 1 Ablaufplanung

12.1.2 Aufgabenverteilung

12.1.3 Zeitmanagement

12.1.4 Kostenmanagement

12.1.5 Qualitätsmanagement

12.1.6 Projektcontrolling/-steuerung

12.2 Interventionsbereich Personalmanagement

12.2.1 Mitarbeiterführung

12.2.2 Kommunikation des Managements

12.2.3 Motivationsanreize

12.2.4 Personalauswahl

12.2.5 Weiterbildung

12.3 Interventionsbereich Teamverhalten

12.3.1 Gruppendynamik

12.3.2 Kommunikation im Team

12.4 Interventionsbereich Unternehmensmanagement 12.4.1 Unternehmensethik

12.4.2 Wissensmanagement

12.4.3 Marketing

13 Hinweise für die Zusammenarbeit in virtuellen Teams

13.1 Gestaltung der Aufgaben in virtuellen Teams

13.1.1 Tätigkeitsspielräume

13.1.2 Aufgabeninterdependenz

13.2 Das Individuum im virtuellen Team

13.3 Das Team

13.3.1 Management von virtuellen Teams

13.3.2 Koordinierung der Gruppenprozesse

13.3.3 Ziele in virtuellen Teams

13.3.4 Beziehungen in virtuellen Teams

13.3.5 Kommunikation in virtuellen Teams

13.3.6 Verwendung von Kommunikationsmedien

13.3.7 Konfliktmanagement

13.4 Literatur

Anhang: Fragebögen

Abkürzungsverzeichnis

ABS-VO

Adaptives Befragunssystem für Virtuelle Organisationen

AWV

Auswertungsvorschrift

AXSML

Adaptive Cross Media Survey Markup Language

BMS

Beanspruchungsmessskalen (Plath, Richter 1984)

BDU

Bundesverband Deutscher Unternehmensberater

CCL

Creative Commons License

CSS

Cascading Style Sheets

DIN EN ISO

Deutsche Industrie-Norm, Europa-Norm und Norm der International Organization for Standardization

EAI

Enterprise Application Integration

FBB

Fragebogenbeschreibung

FIT

Fragebogen zum Erleben von Intensität und Tätigkeitsspielraum in der Arbeit (Richter, Hemmann, Merboth, Fritz, Hansgen & Rudolf 2000)

HTML

Hypertext Markup Language

HTTP

Hypertext Transfer Protocol

IM

Instant Messaging

IMC

individueller Merkmalscode

IO

Informationsobjekt

IT

Informationstechnik

LPM

Lightweight Programming Model

MW

Mittelwert

OASIS

Organization for the Advancement of Structured Information Standards

OGSA

Open Grid Services Architecture

PDF

Portable Ducoment Format

PVU

Plattform für virtuelle Unternehmen

REBA

Rechnergestütztes Dialogverfahren für die Bewertung und Gestaltung von Arbeitstätigkeiten unter der Berücksichtigung von Sicherheit und Gesundheitsschutz ( Richter, Debitz, Pohlandt 2009)

RIA

Rich Internet Application

RSS

Really Simple Syndication

SaaS

Software as a Service

SD

Standardabweichung

SOA

Sarbanes-Oxley Act

SOAP

Simple Object Access Protocol

UB

Untersuchungsbereich

UDDI

Universal Description, Discovery and Integration

URL

Uniform Resource Locator

VIST

Model der Arbeitsmotivation mit den Komponenten Valence, Instrumentality, Self-efficacy, Trust

VO

Virtuelle Organisation

VoIP

Voice over Internet Protocol, Voice over IP

VPN

Virtual Private Networks

VU

Virtuelles Unternehmen

WS-BPEL

Web Services Business Process Execution Language

WSDL

Web Services Description Language

XFN

XHTML Friends Network

XHTML

eXtensible HyperText Markup Language

XML

eXtensible Markup Language

ZDH

Zentralverband des Deutschen Handwerks

Einleitung

Die arbeitsteilige Welt ist zunehmend global und dezentral organisiert. In den vergangenen Jahren haben sich die Nutzung unterschiedlicher Kostenstrukturen und das Zusammenführen von geographisch verteilten Firmen und Experten zu virtuellen Organisationen in vielfacher Weise als vorteilhaft erwiesen.

Die Entstehung virtueller Arbeitsformen auf Unternehmens- und Teamebene wurde durch die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnik (IuKT), besonders des Internets und der Web 2.0-Anwendungen, stark beschleunigt. Eine Vielzahl von sich weiterentwickelnden virtuellen Organisationsformen im professionellen wie auch persönlichen Umfeld sind entstanden, von mobiler Telearbeit über Satelliten-Büros, virtuelle Projektteams innerhalb einer Organisation und der virtuellen Kooperation zwischen Unternehmen bis hin zu Communities wie Facebook, Flickr oder You-Tube.

Was virtuelle Organisationen gemeinsam haben ist, dass sie allesamt Versuche darstellen, die Wettbewerbsfähigkeit und die Profitabilität von Unternehmen bzw. die Effizienz von Not-for-Profit Einrichtungen zu erhöhen. Das kann z. B. durch virtuelle Teams aus Mitarbeitern verschiedener Abteilungen desselben Unternehmens geschehen. Mit ihren nach Ergebnissen gemessenen Projektaufgaben arbeiten sie oft effizienter als auf traditionelle Weise kooperierende Kollegen in hierarchischen Unternehmen. Durch die Bildung virtueller Arbeitsgruppen besteht die Möglichkeit, diese in ihrer Zusammensetzung möglichst optimal an den Anforderungen der Aufgabenstellung auszurichten, so dass sie meist über eine bessere Passform von Kompetenzen verfügen als dies herkömmliche Abteilungen gewöhnlich besitzen. Zudem lässt sich mithilfe virtueller Unternehmen, die eine zeitlich befristete Kooperation rechtlich selbstständiger Firmen oder Freiberufler darstellen, durch das Zusammenführen spezialisierter Mitarbeiter häufig eine Effizienzsteigerung und damit verbundene Kostensenkungen erreichen aber auch durch Wissens-Transfer auf einfache Weise die Innovation in der Zusammenarbeit steigern.

Die Stärke virtueller Organisationen ist, dass sich ihre Strukturen bedarfsgerecht immer wieder neu bilden bzw. an die jeweiligen Randbedingungen anpassen können. Sie sind in der Lage, je nach Problem oder Forschungsfrage spezifische Antworten zu erarbeiten und ihren Kunden von der Beratung über die Entwicklung bis zum Einsatz neuer Lösungen alle Leistungen aus einer Hand zu offerieren. Der Zusammenschluss zu einem Netzwerk wird weitgehend durch einen rechtlichen Rahmen unterstützt, der Rechte und Pflichten zwischen den beteiligten Akteuren regelt wie auch die Basis für das Netzwerk insgesamt und die Schnittstelle zu seinen Kunden bildet. Hierdurch ist ein einheitlicher Marktauftritt des Netzwerkes möglich, so dass auch kleine und mittlere Unternehmen gemeinsam das umfassende Angebot größerer Firmen bieten und ihre größenbedingten Nachteile ausgleichen können. Darüber hinaus ist es ihnen möglich, ihre Zusammensetzung zu ändern und sich je nach Bedarf zu verschlanken oder zu erweitern. Sie gewinnen also eine Flexibilität, die große Unternehmen ohne Netzwerkstrukturen häufig nicht erreichen.

Die mit dem Trend zur Virtualisierung verbundenen Herausforderungen wird die Wirtschaft allerdings nur dann meistern können, wenn es gelingt, die Gestaltung der Arbeit und den Einsatz von Mitarbeitern sowie die IuK-Technik den neuen Bedingungen entsprechend zu organisieren. Allerdings haben sich in der Wissenschaft Organisationstheoretiker und Arbeitsforscher bisher nur unzureichend mit der neuen Art von Unternehmen auseinandergesetzt.

Vor diesem Hintergrund hat das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmenkonzept »Innovative Arbeitsgestaltung – Zukunft der Arbeit« vom Jahr 2002 an insgesamt 15 Millionen Euro für die Entwicklung neuer Ansätze auf diesem Gebiet zur Verfügung gestellt. 16 Forschungs- und Entwicklungsprojekte wurden im Förderschwerpunkt »Gestaltung der Arbeit in virtuellen Unternehmen« gefördert. Dazu gehörte auch das Projekt @virtU, das sich die »Partizipative Entwicklung diagnostischer Frühwarnsysteme für die Arbeit in virtuellen Unternehmen« zur Aufgabe gemacht hat und dessen Ergebnisse die Basis für dieses Buch bilden. Die Arbeitsgruppe bestand aus Wissenschaftlern der Fachrichtungen Betriebswirtschaftslehre, insb. Personalwirtschaft, Arbeits- und Organisationspsychologie sowie Informatik der Technischen Universität Dresden.

Politik und Wirtschaft erhofften sich von der Forschungsförderung zum Thema virtuelle Organisationen Impulse für die Bildung innovativer und konkurrenzfähiger Unternehmen in Deutschland, insbesondere positive Auswirkungen auf die Beschäftigungsentwicklung und neue Lösungen für Arbeitsorganisation, Personalentwicklung und die Weiterentwicklung des technologischen Potenzials.

Das Heikle an der vielversprechenden neuen Organisationsform ist, dass sie auf weitgehend unerprobten Prinzipien basiert: Virtuelle Teams verlangen von Mitarbeitern eine Form von Gruppenarbeit, wie sie es häufig nicht gewohnt sind. Sie erfordert den reibungslosen Umgang mit elektronischen Medien, die ihre eigenen Regeln haben und unerfahrene Nutzer vor unerwartete soziale Probleme stellen. Der gewohnte direkte Fachvorgesetzte, der normalerweise Aufgaben erteilt, bewertet und Ansprechpartner ist, steht nicht mehr als zentrale Bezugsperson zur Verfügung und soll innerhalb eines neu zusammengestellten Teams durch ein hohes Maß an Selbstorganisation ersetzt werden. Das kann als Befreiung, aber auch als Belastung wirken.

Kooperationen implizieren gewöhnlich eine Öffnung von Unternehmensgrenzen gegenüber Außenstehenden und einen Verlust der Kontrolle über betriebsspezifische Ressourcen. Eine wesentliche Schwachstelle, über die sich Kooperationspartner oft nicht bewusst sind, liegt bei den Mitarbeitern. Zu wenig Einsatz ihrerseits gefährdet den Erfolg des Projekts, zu viel kann das eigene Unternehmen in Gefahr bringen, etwa durch Vernachlässigung anderer betrieblicher Aufgaben. Aber auch die Weitergabe firmeninterner Informationen an Projektpartner, die später zu Konkurrenten werden mögen, oder gar die Abwanderung leistungsstarker Mitarbeiter in ein Beschäftigungsverhältnis bei Partnerfirmen stellt eine Gefahr dar, der man durch vertragliche Regelungen nur schwer entgegenwirken kann. Ohne den Aufbau von Vertrauen können virtuelle Unternehmen nicht gelingen.

Für virtuelle Unternehmen ist der Missbrauch von Handlungsspielräumen ein umso größeres Problem, weil die beteiligten Geschäftspartner außerhalb des virtuellen Unternehmens um ihre eigene wirtschaftliche Entwicklung bemüht sind, was zu Interessenkonflikten führen kann und detaillierte Vereinbarungen erfordert.

Die verschiedenen Rollen, in denen die Geschäftspartner agieren, erhöhen die Wahrscheinlichkeit von opportunistischem Verhalten, sei es in Form von Liefer-Verzögerungen zugunsten eigener Belange, Qualitätsabstrichen an den Beiträgen, der Zurückhaltung von Informationen und dem Kopieren von Wettbewerbsvorteilen.

Es gibt wenig, was sich zur Vermeidung von Unsicherheit und Risiken tun lässt. Man kann versuchen, Leistung und Gegenleistung von Kooperationspartnern (ob Individuen oder Firmen) mit Hilfe von Verträgen möglichst genau festzulegen und zu kontrollieren. Aber das ist aufwendig und hilft nur bis zu einem bestimmten Grad. Flexibel bleiben virtuelle Organisationen nur dann, wenn man in die positiven Werte und Verhaltensnormen der Projektpartner vertrauen kann und etwaige Gefahren für den Erfolg des Projektes rechtzeitig identifiziert.

Hier setzt das Forschungsprojekt @virtU an. Ausgehend von der spezifischen Arbeitsweise in virtuellen Teams und virtuellen Unternehmen, die wir mit Hilfe von Analysen der vorhandenen Literatur und eigener empirischer Untersuchungen erfasst haben, verhelfen wir den Teilnehmern zu mehr Transparenz und Kompetenz im Umgang mit der neuen Organisationsform. Störungen bei Kooperationen können so rechtzeitig diagnostiziert und vermieden werden.

Das resultierende, hier vorgelegte Buch, stellt die verschiedenen betriebswirtschaftlichen und arbeitspsychologischen Aspekte virtueller Organisation und mögliche Fehlentwicklungen aber auch die IuK-technischen Ansätze zur ihrer Steuerung dar. Daraus werden Möglichkeiten der Früherkennung von Risiken abgeleitet. Das Ergebnis sind zwei partizipative Frühwarnsysteme zur Anwendung in unterschiedlichen Situationen. Beide können mit Hilfe einer hierfür entwickelten Software-Lösung einfach und schnell an den Arbeitsplätzen eingesetzt werden.

Das Buch richtet sich vorrangig an Praktiker, an Unternehmer und Manager, die erwägen, virtuelle Organisationen zu bilden und dazu wissenschaftlich fundierte Unterstützung für ihre Entscheidungen suchen. Sie erhalten Antworten auf Fragen wie z. B.: Wie sollte die virtuelle Organisation zusammengesetzt werden? Welche Alternativen bieten sich an? Mit welchen Vorsichtsmaßnahmen sollte man vorgehen? Welche Hilfsmittel stehen zur Verfügung?

Das erste Frühwarnsystem, vom Lehrstuhl für Personalwirtschaft konzipiert und erprobt, bezieht sich auf eine Frühwarnung bei unternehmensübergreifender virtueller Kooperation. Potenzielle Gefahren für den Erfolg des virtuellen Unternehmens, ob durch Opportunismus der Projektpartner, durch die Projektorganisation oder mangelnde Motivation bzw. Kompetenz der Mitarbeiter, werden erfasst und in ihren Auswirkungen auf die Qualität der Arbeitsergebnisse sowie Termin- und Budgeteinhaltung beleuchtet.

Auf diese Weise können die beteiligten Projektpartner einzeln oder als Gruppe die Funktionsfähigkeit verschiedener Arten von virtuellen Unternehmen überprüfen. Ein Ampelsystem, je nach Ausmaß der entdeckten Risiken, erlaubt einen schnellen Überblick über die Ergebnisse der online-Befragung und löst differenzierte Hinweise darauf aus, mit welchen Personalmaßnahmen sich jeweils gegensteuern ließe.

Darüber hinaus ist ein zweites, stärker arbeits- und organisationspsychologisch akzentuiertes Frühwarnsystem auf Teamebene am Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie entstanden. Dieses System orientiert sich vorwiegend an der erlebten psychologischen Qualität der Arbeit (Arbeitsinhalte, Teamorganisation, Mitarbeitermotivation) innerhalb virtueller Teams, insbesondere von Projektteams, ohne Bezug auf die Unternehmensebene. Hierbei handelt es sich also stärker um einen »Blick nach innen«, nicht auf die Außenbeziehungen der untersuchten Teams innerhalb und zwischen Unternehmen. Hierfür wurden aus der psychologischen Forschung validierte Fragebogenverfahren in standardisierter Form genutzt bzw. an die Belange virtueller Arbeit adaptiert. Erfolgskriterien waren ebenfalls die Qualität der Arbeitsergebnisse und zusätzlich Arbeitszufriedenheit bzw. Resignationstendenzen bei Mitarbeitern und Teamleitern.

Das Buch ist in zwei Teile gegliedert: Zunächst werden in einem Grundlagenteil Potenziale virtueller Organisationen, die speziellen Herausforderungen an das Management sowie die verfügbaren technologischen Entwicklungen und ihre Eignung zur Unterstützung virtueller Arbeit dargestellt.

Kapitel 1 Ziele und Nutzen virtueller Organisationen als Netzwerke erklärt, worin die Wettbewerbsvorteile von interorganisationalen Netzwerken allgemein und virtuellen Unternehmen insbesondere vermutet werden. Da sie Mechanismen des Marktes wie Kundennähe und die Vorteile großer Unternehmen in sich vereinigen, lassen sich nach Meinung von Theoretikern mit dieser Organisationsform die oft beklagte Ineffizienz und mangelnde Innovationskraft von Hierarchien überwinden. Es wird kritisch analysiert, welche Bedingungen erfüllt sein müssen, damit virtuelle Organisationen ihr volles Potential erreichen, und auf welchen Mechanismen ihr Zusammenhalt basiert. Dabei treten die Risiken zutage, die mit der Bildung von Unternehmens-Netzwerken verbunden sind. Sie sind nicht nur besonders zerbrechlich, sondern können auch den Ruin von Firmen zur Folge haben.

Kapitel 2 Herausforderungen an das Management virtueller Unternehmen behandelt virtuelle Organisationen als Sonderform von Netzwerken und die Herausforderungen, welche sie an das Management stellen. Diese betreffen sowohl die Beziehungen der kooperierenden Firmen untereinander bei ihrer kollaborativen Nutzung der für das Netzwerk relevanten Informationen als auch deren Suche nach Sicherheit. Probleme liegen vorrangig in der gegenseitigen Kontrolle der Firmen und in der Absicherung im Falle eines vorzeitigen Endes der Kooperation.

Kapitel 3 Herausforderungen an die Mitarbeiterführung in virtuellen Unternehmen identifiziert die Herausforderungen virtueller Unternehmen für die Motivation, Kooperations- und Leistungsfähigkeit der beteiligten Mitarbeiter. Daraus werden Aspekte abgeleitet, auf die beim Management besonders zu achten ist, und Hinweise gegeben, mit welchen Führungsmaßnahmen Vorgesetzte den Risiken begegnen können.

Kapitel 4 Herausforderungen virtueller Arbeit stellt Kennzeichen virtueller Teamarbeit aus der Sicht einer effizienz- und gesundheitsfördernden Arbeitsgestaltung dar. Die Virtualität der Arbeitsformen kann anhand von Dimensionen klassifiziert werden. Die im Frühwarnsystem später genutzten Merkmale werden hinsichtlich der ihnen zugrundegelegten psychologischen Theorien und der Befunde in der Forschungsliteratur dargestellt und in Relation zu virtuellen Organisationen bewertet.

Kapitel 5 Technologische Entwicklungen als Voraussetzung zur Bildung von virtuellen Organisationen schließt den ersten Teil des Buches ab. Es wird die Frage diskutiert, inwieweit Informations- und Kommunikationstechnik (IuKT) hilfreich bei der Arbeit in virtuellen Organisationen und der Früherkennung von Fehlentwicklungen sein kann, wobei die Erkenntnisse aus den Kapiteln 3 und 4 einbezogen werden. Es werden allgemeine Anforderungen an ein IuKT-System formuliert, aktuelle technologische Entwicklungen allgemeinverständlich aufgezeigt und diese in Beziehung zu den Anforderungen gebracht.

Im umfangreicheren zweiten Teil des Buches geht es um die praktische Umsetzung der Erkenntnisse zur virtuellen Arbeit zum Zweck der Frühwarnung. Es werden Anforderungen an partizipative, mitarbeiterbasierte Frühwarnsysteme dargestellt, die beiden Frühwarnsysteme mit ihren empirischen Untersuchungsbefunden wie auch eine mögliche IT- Unterstützung behandelt und dann Handlungsempfehlungen beim Umgang mit beiden Systemen formuliert.

Im Kapitel 6 Virtuelle Teams in der Praxis – Empirische Projektergebnisse werden Resultate eigener Untersuchungen an 58 virtuellen Teams dargestellt. Dabei wird deutlich, dass virtuelle Arbeitsformen höhere Anforderungen als herkömmliche an die Arbeitsorganisation, Kooperation und Verantwortungsübernahme stellen. Eine hohe Arbeitsdichte geht mit verminderter Arbeitszufriedenheit einher. Bei stark ausgeprägter virtueller Projektarbeit werden Leistungsminderungen, schlechtere Zielsetzungen und Mängel der Teamorganisation festgestellt.

Kapitel 7 Mitarbeiterbasiertes Frühwarnsystem – Frühwarnung aus betriebswirtschaftlicher und psychologischer Sicht beschäftigt sich dann mit den Möglichkeiten, wie Teilnehmer an Unternehmenskooperationen frühzeitig Hinweise auf Probleme und Risiken erhalten können, um potenziellen Fehlentwicklungen in der Kooperation frühzeitig zu begegnen. Als Sensoren eignen sich vornehmlich die am Projekt beteiligten Mitarbeiter, die durch den regelmäßigen Kontakt mit Kollegen aus anderen Firmen detaillierte Einblicke gewinnen. Durch Rückgriff auf die existierenden Forschungsergebnisse zu Frühwarnsystemen werden die Prinzipien eines effektiven Frühwarnsystems entwickelt, und zwar für virtuelle Organisationen wie auch für virtuelle Teams.

In Kapitel 8 Partizipatives Frühwarnsystem für Kooperation in virtuellen Unternehmen wird dann auf der Basis empirischer Untersuchungen das Diagnoseinstrument für interorganisationale Kooperationen vorgestellt. Es handelt sich um eine Mitarbeiterbefragung, die möglichst lückenlos und knapp die Risiken für die eigene Firma, das gemeinsame Projekt und die Motivation der Beschäftigten anspricht. Mit Rückgriff auf Theorien und Forschungsergebnisse, wie sie in Kapitel 2 und 3 dargestellt sind, werden die wesentlichen potentiellen Gefahren in virtuellen Unternehmen erfasst und in einfache Fragen umgesetzt. Entsprechend den langjährigen Erfahrungen eines Projektmanagers, der als Berater einbezogen war, erhalten die Antworten unterschiedliches Gewicht und geben in Form eines Ampelsystems den Verantwortlichen Signale über den Grad der Gefährdungen. Das online verfügbare Frühwarnsystem hat sich beim Test in praktizierenden virtuellen Unternehmen bewährt.

In Kapitel 9 Psychologische Aspekte der Frühwarnung im Kontext virtueller Zusammenarbeit wird schließlich das Frühwarnsystem für erlebte Störungen in Projektgruppen hinsichtlich der Mitarbeitermotivation, Teamqualität, Arbeitszufriedenheit und Teamleistung behandelt. Das online-System arbeitet dreistufig: In einer nur Sekunden benötigenden Screening-Phase wird die emotionale Befindlichkeit der Teammitglieder erfasst. Negative Ergebnisse führen zu einer zweiten Stufe theoriegeleiteter Bewertung mit Hilfe eines Ampelmodells hinsichtlich Motivation, Teamqualität, Arbeitszufriedenheit und Zielerreichung. Die Ergebnisse werden den Teammitgliedern in anonymisierter Form grafisch mit Grenzwerten rückgemeldet.

Kapitel 10 IT-Stützung der Frühwarnung in virtuellen Unternehmen zeigt beispielhaft, wie die in den vorangegangenen Kapiteln eingeführten Konzepte zur Frühwarnung durch spezialisierte informationstechnische Werkzeuge unterstützt und in der Unternehmenspraxis angewandt werden können. Ausgangspunkt ist eine Zusammenfassung sowohl allgemeiner als auch speziell aus der Frühwarnung resultierender Anforderungen an die IT-Stützung virtueller Teams und Unternehmen. Den inhaltlichen Schwerpunkt des Kapitels bildet die Darstellung eines am Lehrstuhl für Multimediatechnik und der Privat-Dozentur Angewandte Informatik entstandenen prototypischen web-basierten Anwendungssystems »Adaptives Befragungssystem für virtuelle Organisationen« (ABS-virtuelle Organisationen), das im Rahmen des @virtU-Projektes entwickelt und in umfangreichen Praxistests erprobt wurde. Insbesondere geht es um das Konzept adaptiver und adaptierbarer Befragungen im Kontext der speziellen Anforderungen an Online-Fragebögen und die für deren Einsatz notwendige Prozessunterstützung. Abschließend werden verschiedene Konzepte und Lösungen zur Visualisierung von Rückmeldungen an die Befragungsteilnehmer und die Einbindung von Rückmeldungen in den Frühwarnprozess dargestellt.

Kapitel 11 Evaluation des Frühwarnsystems behandelt die Bewertung des Frühwarnsystems aus informationstechnischer Sicht hinsichtlich der Gebrauchstauglichkeit und Barrierefreiheit. Es werden insbesondere die Nutzungsmöglichkeiten des Befragungssystems ABS-virtuelle Organisationen für die Befrager betrachtet und deren Sichtweisen und Interaktionen näher untersucht. Die Ergebnisse liefern Anhaltspunkte zu Problemen bei der Benutzung des ABS-virtuelle Organisationen-Systems und Anregungen für eine mögliche Weiterentwicklung. Dabei wird gezeigt, wie sich eine Evaluation eines interaktiven Systems mit Hilfe des DATech-Prüfverfahrens auf Grundlage der ISO 9241-11 planen und durchführen lässt. Die bei der Anwendung des Prüfhandbuchs auf das Befragungssystem ABS-virtuelle Organisationen erhobenen Daten werden diskutiert und ausgewertet. Damit erhält der Leser Hinweise, welche Aspekte bei vergleichbaren technischen Lösungen zu beachten sind.

Kapitel 12 Handlungsempfehlungen zu den Ergebnissen des Frühwarnsystems gibt schließlich den Managern virtueller Unternehmen praktische Hinweise für dessen Einführung bzw. Steuerung. Passend zu den spezifischen Warnhinweisen mäßiger oder großer Dringlichkeit, die sich aus dem in Kapitel 8 vorgestellten Frühwarnsystem ergeben, identifiziert ein langjähriger Projektleiter und Unternehmensberater vier Interventionsbereiche (Projektmanagement, Personalmanagement, Teamverhalten und Unternehmensmanagement) und entwickelt entsprechend der Warnhinweise Maßnahmen, die zur Reduzierung der sich anbahnenden Gefahren und zum erfolgreichen Abschluss des virtuellen Unternehmens führen.

In Kapitel 13 Hinweise für die Zusammenarbeit in virtuellen Teams werden abschließend Gestaltungsempfehlungen für die Projektarbeit gegeben. Diese beziehen sich auf die Dimensionen des Feedbackberichtes der Frühwarnung hinsichtlich der Qualität der Arbeitsgestaltung, der Angemessenheit der genutzten IT- Mittel, der Motivationslage und der Gestaltung bei Mängeln in der Teambildung und der Teamarbeit.

Die wissenschaftlichen Ergebnisse des @virtU-Projekts haben dazu beigetragen, dass die Arbeitsbedingungen in virtuellen Organisationen näher erforscht wurden und Entscheidungshilfen für die Praxis zur Verfügung stehen. Mit unserem Buch hoffen wir, Führungskräfte in Unternehmen, Verbänden, wissenschaftlichen und Beratungseinrichtungen zu erreichen und über die Frühwarnsysteme zur Wettbewerbsfähigkeit der Wirtschaft beizutragen.

Das dieser Veröffentlichung zugrundeliegende Vorhaben »Partizipative Entwicklung diagnostischer Frühwarnsysteme für die Arbeit in virtuellen Unternehmen (@virtU)« wurde mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung im Forschungsprogramm »Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen« unter dem Förderkennzeichen 01HU0159 gefördert. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den Herausgebern. Die Herausgeber und ihre Mitarbeiter möchten Herrn Dr. Riegler und Dr. Schütte vom Projektträger PT-DLR für ihre Anregungen und ihre Unterstützung herzlich danken.

Dank gilt auch dem Kohlhammer-Verlag für nachsichtige Geduld bei der Fertigstellung dieses Buches.

Dresden, im Januar 2011

Die Herausgeber

1 Ziele und Nutzen von virtuellen Unternehmen als Netzwerke

Birgit Benkhoff

Große Unternehmenseinheiten sind aus der Mode gekommen. In den letzten Jahren hat sich die Organisation von Wirtschaftsprozessen gründlich gewandelt. Zwar beobachten wir, dass die Märkte nach wie vor von großen Firmen dominiert werden, es treten aber immer mehr Kooperationen auch mit kleineren Firmen auf, die sich durch flexible Strukturen auszeichnen. Begriffe wie Strategische Allianzen, Joint Ventures und virtuelle Unternehmen bzw. Organisationen kennzeichnen Spielarten dieses Phänomens.

Zum Zweck der Auseinandersetzung mit dem Potential dieser flexiblen Strukturen soll hier zunächst ganz generell von interorganisationalen Netzwerken die Rede sein, also der übergeordneten Kategorie, bevor wir uns in Kapitel 2 speziell mit einer besonderen Variante, den virtuellen Unternehmen, beschäftigen. Netzwerke – und damit auch virtuelle Unternehmen – werden in der Regel als hybride Formen betrachtet, die sowohl die Spielregeln des Marktes als auch Eigenheiten von Hierarchien in sich vereinigen (vgl. z. B. Miles, Snow 1992; Sydow 1992; Thompson 2003). Sie werden nach Meinung vieler Praktiker und Wissenschaftler den Anforderungen des internationalen Wettbewerbs besser gerecht als herkömmliche Unternehmen. Mit dieser Denkweise brechen die Befürworter solcher Mischformen traditionelle Vorstellungen über die Organisation von Wirtschaftsprozessen. Die theoretischen und praktischen Hintergründe werden hier kurz skizziert, um die Besonderheiten und Herausforderungen von Netzwerken, d. h. auch von virtuellen Unternehmen, deutlich zu machen.

1.1 Wettbewerbsvorteile durch Hierarchien

Seit der industriellen Revolution und dem Wachstum der Märkte im späten 19. Jahrhundert galten Hierarchien (definiert als große Unternehmen mit funktionaler Spezialisierung) als effizienteste Organisationsform. Die funktionale Spezialisierung, die schon Adam Smith (1776) als wohlfahrtssteigernd pries, macht einen ihrer Wettbewerbsvorteile aus, die Skalenerträge, welche durch Massenproduktion möglich werden, einen anderen. Beide führen zu reduzierten Kosten. Da sie oft neben der Produktion sowohl ihre eigene Rohstoffversorgung als auch ihren eigenen Vertrieb organisieren, sorgt diese vertikale Integration zusätzlich für ein hohes Maß an Sicherheit und Planbarkeit.

Für den Erfolg großer Organisationen spielen außerdem psychologische Mechanismen eine Rolle, die Coase (1937) aufgedeckt hat. Nach seinem Transaktionskostenansatz können Hierarchien die Produktionsprozesse auch deshalb kostengünstig und zuverlässig gestalten, weil es ihnen gelingt, den Opportunismus von Individuen zu zügeln und damit Transaktionskosten zu senken. Dieser Opportunismus, nach Williamson (1979, S. 192) definiert als »Verfolgen von Eigeninteresse auch mit Hilfe hinterlistiger Methoden«, ist eine wichtige Triebkraft der ökonomischen Agenten, die am Markt beteiligt sind. Sie sehen sich in Konkurrenz zueinander und täuschen deshalb zuweilen ihre Geschäftspartner. Umgekehrt nutzen sie bei der Suche nach dem eigenen Vorteil alle verfügbaren Informationen, um Risiken durch Opportunismus anderer zu vermeiden.

Die Marktteilnehmer stehen aber vor dem Problem, dass sie nur über eine begrenzte Rationalität verfügen und bei komplexen Aufgaben und angesichts der Unvorhersehbarkeit zukünftiger Ereignisse keine optimalen Entscheidungen treffen können. Um sich in Wirtschaftsfragen ein möglichst großes Maß an Sicherheit zu verschaffen, müssen sie Kosten z. B. für die Sammlung von Informationen oder den Abschluss von Vereinbarungen mit ihren Geschäftspartnern hinnehmen, sogenannte Transaktionskosten. Doch diese Verträge, die das Verhalten anderer Marktteilnehmer festlegen sollen, sind immer unvollständig, weil sie Interpretationsspielräume lassen und sich die Umstände ändern. Das kann von opportunistischen Vertragspartnern ausgenutzt werden.

Die Transaktionskosten lassen sich reduzieren, indem Unternehmer Organisationen gründen, deren Mitglieder durch Anstellungsverhältnisse dem Wettbewerb des Marktes entzogen sind und einen Anreiz haben, ihren Opportunismus zeitweilig hinten anzustellen (Dietz 2004). Sie erhalten Arbeitsverträge (d. h. Versprechen einer langfristigen Einkommensquelle) und bieten im Austausch Unterordnung unter den Arbeitgeber und Loyalität ihm gegenüber. Entsprechend werden Arbeitsverhältnisse auch als »Herrschaftsbeziehung« bezeichnet (Sadowski 2002, S. 78). Wenn Bedarf an unterschiedlichen Arten von Dienstleistungen besteht, erlauben sie es dem Unternehmer, auf den Abschluss immer neuer separater Verträge mit den Ausführenden zu verzichten.

Durch das Beschäftigungsverhältnis entstehen in Hierarchien auf diese Weise Produktivitätssteigerungen und Koordinationsverbesserungen, die größer sind, als wenn Individuen getrennte Einzelleistungen gegen separate Bezahlung erbringen. Das Unternehmen gewinnt durch Arbeitsverträge, anstelle von Werk- oder Dienstleistungsverträgen mit externen Auftagnehmern, ein hohes Maß an Flexibilität. Allerdings sind auch die Verträge mit Beschäftigten immer unvollständig. Da es dem Arbeitgeber wegen der Unsicherheit der Zukunft nicht möglich ist, die später erforderlichen Leistungen vertraglich festzulegen, setzen Verträge bei den Partnern ein Mindestmaß an Vertrauen voraus. Auf Seiten des Beschäftigten etwa geht man normalerweise davon aus, dass die Unternehmensseite für Arbeitssicherheit und faire Behandlung sorgt, und auf Seiten des Arbeitgebers, z. B. dass der Arbeitnehmer seine Entscheidungsspielräume im Sinne der Unternehmensziele nutzt.

Um für Verhaltenssicherheit zu sorgen und etwaigen Verletzungen von Arbeitsverträgen vorzubeugen, geben Arbeitgeber den Organisationsmitgliedern Regeln an die Hand und setzen Normen (Kay 1992). Deren Einhaltung wird auf verschiedenste Weise kontrolliert, wie z. B. Beobachtung durch Vorgesetzte und Sammlung von Leistungsdaten bzw. Mitarbeiterbeurteilungen. Bei Wohlverhalten bekommen Arbeitnehmer oft zusätzliche Bezahlung oder eine Beförderung auf die höhere Hierarchiestufe. Für den Fall der Nichteinhaltung der Regeln müssen sie mit Sanktionen bzw. Entlassung rechnen.

Seit den 1980er Jahren zeigen sich viele Manager und Unternehmer unzufrieden über die Leistungsprozesse in den zentral gelenkten großen Firmen mit Hierarchiestufen. Diese bisher übliche Organisationsform erscheint ihnen als starr und unfähig, sich schnell den Anforderungen anzupassen, wie sie die neuen Marktbedingungen stellen. Skalenerträge, in denen der Vorteil von großen Hierarchien liegt, schlagen weniger zu Buche, seit Kundenwünsche spezifischer geworden sind und Märkte unerwarteten Veränderungen unterliegen. Massenprodukte, die sich durch funktionale Spezialisierung effizient herstellen lassen, sind immer weniger gefragt.

Ein hohes Maß an vertikaler Integration durch Einbeziehung von Zulieferern oder Entwicklungsabteilungen, über die große Hierarchien verfügen, erhöht zwar die Kontrolle und Zuverlässigkeit des Wertschöpfungsprozesses, birgt im Fall von Marktveränderungen aber Risiken für eingegangene Investitionen. Bei schwankender Nachfrage lässt es sich nicht immer einrichten, dass die Mitarbeiter oder Anlagen, die für spezifische Produkte vorgesehen waren, voll genutzt werden. Mangelnde Auslastung ist kostspielig. Auch ein weiteres Kennzeichen von Hierarchien, die Zügelung des Opportunismus ökonomischer Agenten bzw. der Mitarbeiter durch Arbeitsverträge, hat unwillkommene Nebeneffekte. Bei Veränderungen des Marktes kann die Bindung zwischen Arbeitgeber und Belegschaftsmitgliedern für ein Unternehmen zur Last werden, z. B. wenn Arbeitnehmer auf getroffenen Vereinbarungen bestehen und Wandel zu verhindern suchen.

Kritiker der hierarchischen Organisationsform sehen Defizite auch in der Allokation von Ressourcen. Das Prinzip, nach dem Investitionen auf verschiedene Geschäftsbereiche verteilt werden, ziele eher auf die Stärkung bestehender Projekte (und ihrer einflussreichen Führungsverantwortlichen) ab. Auf diese Weise würden veraltete Strategien überfinanziert, während unkonventionelle Ideen, die einen höheren Ertrag bringen, zu kurz kommen (Hamel, Välikangas 2003).

1.2 Potentiale von Netzwerken

Angesichts der Probleme, denen man in Hierarchien beim Umgang mit Veränderungen begegnet, und als Antwort auf harte internationale Konkurrenz und rasche technologische Veränderungen versuchen sich viele Unternehmen zu »verschlanken«. Sie konzentrieren sich auf die Aktivitäten, die sie am besten zu beherrschen meinen, ihre sogenannten Kernkompetenzen. Dazu lagern sie zahlreiche weniger wichtige Funktionen aus und stützen sich auf unabhängige Lieferanten und Vertriebsorganisationen, statt eine hohe Fertigungstiefe aufzubauen.

Auf der Basis von Geschäftsverträgen und Austauschvereinbarungen bilden sie lockere Firmen-Verbünde, also Netzwerke, die neue Möglichkeiten eröffnen:

Teure Investitionen erübrigen sich, wenn man auf die Anlagen und Kapazitäten mehrerer Kooperationspartner zurückgreifen kann, mit denen sich eine Wertschöpfungskette bilden lässt.

Die vorhandenen Ressourcen anderer Unternehmen erlauben es, auf neue Marktchancen schnell zu reagieren und die Entwicklungszeit für neue Produkte zu verkürzen, so dass diese schneller als mit herkömmlichen Verfahren auf den Markt gelangen.

Investitionsrisiken, wie die Kosten und Risiken der Produktentwicklung, Aufbau von Technologien, die schnell veralten und überflüssig werden können, oder Eintritt in neue Märkte, die sich im Nachhinein als wenig profitabel erweisen, lassen sich auf andere Netzwerkteilnehmer verlagern.

Die Qualität der gemeinsamen Produkte und Dienstleistungen steigt

bzw.

deren Preise sinken dadurch, dass die teilnehmenden Firmen danach ausgewählt werden, ob sie bezüglich Kompetenzen

bzw.

Kosten anderen relativ überlegen sind.

Bei ihren Versuchen, Kosten zu sparen und die Wertschöpfung zu erhöhen, haben Führungskräfte also das Prinzip des Marktes wiederentdeckt, der das Zusammenspiel von Gruppen einzelner Firmen oder Spezialeinheiten regeln kann. Nicht nur Vereinbarungen zu gemeinsamer Forschung und Entwicklung, ganze Marktstrategien lassen sich über interorganisationale Zusammenarbeit umsetzen, einschließlich kooperativer Lizenzierungsprogramme, Vertriebsarrangements oder Exportkooperationen.

Nach Sabel (1989) verläuft der Trend angeblich zur quasi aufgelösten Firma, die ihre Produktion entweder in Tochterunternehmen oder in unabhängige Betriebe verlagert und auf die Ausstattung von Vertragspartnern zurückgreift. Mit fortschreitendem Prozess entwickelt sie sich zu wenig mehr als einer Finanzierungs- und Organisationszentrale für ein ausgedehntes Netzwerk von Lieferanten und Auftragnehmern, über die sie keine direkte Kontrolle mehr ausüben kann. Die Firma hat keine klaren Grenzen mehr. Je nach Auftrag nehmen die Zusammenschlüsse eine andere Form an und verfügen über eine bisher unübliche Flexibilität.

Diese Netzwerke können sich zusammenziehen und ausdehnen und jeweils neuen Marktchancen nachgehen. Nicht ausgeschlossen ist, dass ein Unternehmen an mehreren Kooperationen teilnimmt und so ein Portfolio von unterschiedlichen Mitgliedschaften aufbaut, das für die Auslastung von Ressourcen bzw. eine vorteilhafte Positionierung im Markt sorgt. Seine Mitarbeiter lassen sich zur Zusammenstellung verschiedener Projektteams aus den bestehenden Abteilungen bzw. ihren Herkunftsunternehmen abziehen und kehren wieder dorthin zurück, wenn das Projekt abgeschlossen ist.

In ähnlicher Weise wurde das bisher auch in der Matrixform praktiziert, die große Hierarchien entwickelt haben. Die Matrixorganisation bewerkstelligt Projektflexibilität allerdings fast ausschließlich mit eigenen Ressourcen. Im Unterschied zu diesen machen es Netzwerke einfacher, zusätzliche Experten für die Dauer eines Auftrags bzw. Projekts hinzuzuziehen, wenn die Zahl der Mitarbeiter oder die Kompetenzen der Netzwerkteilnehmer sich nicht als ausreichend erweisen. Die Netzwerkstruktur erlaubt es entsprechend auch, sich von Arbeitskräften, die man erübrigen kann, ohne Reputationsverlust wieder zu trennen.

Anders als in Hierarchien, wo es zuweilen verborgen bleibt, wenn Mitarbeiter oder Abteilungen suboptimale Leistungen bieten, braucht die erbrachte Wertschöpfung im Markt nicht durch subjektive Einschätzung erfasst zu werden. Sie lässt sich an Preis und Profitabilität ablesen und ohne große Probleme mit den Offerten anderer Anbieter vergleichen. Sobald Leistung transparent wird, unterliegt sie im Markt dem Konkurrenzdruck, der zu erhöhten Anstrengungen motiviert. Unternehmer können sich dann die Arbeitskräfte bzw. Dienstleister mit den besten Ergebnissen aussuchen.

Durch die Auswahl unter mehreren rivalisierenden Geschäftspartnern ergibt sich für Netzwerke nicht nur Potential für eine höhere Wettbewerbsfähigkeit, sondern auch für Innovationen (Richter 1995, Thompson 2003). Netzwerke können den technologischen Fortschritt auf eine Art und Weise beschleunigen, wie es weder in Märkten noch in Hierarchien geschieht. In Märkten behindert mangelnde Transparenz und Rivalität zwischen den Firmen die Verbreitung von Wissen. Hierarchien gelten oft als zu unflexibel, als dass sie technologischen Fortschritt so schnell annehmen, wie es in den Wissensindustrien erwünscht ist. In Netzwerken besteht die Möglichkeit, dass nicht nur explizites, sondern auch implizites Wissen in großem Umfang erlernt und weitergegeben wird.

Implizites Wissen ist dadurch gekennzeichnet, dass es dem Individuum nicht immer bewusst ist. Deshalb kann es weder aufgeschrieben oder kopiert noch direkt mitgeteilt werden. Es kommt in der Art und Weise, wie Individuen vorgehen, oder in institutionellen Praktiken zum Ausdruck, wie z. B. Fehleranalysen oder Methoden des Umgangs mit Hilfsmitteln. Implizites Wissen wird übertragbar in Netzwerken, weil sich die Grenzen der Einzel-Unternehmen verwischen. Voraussetzung ist, dass die Teilnehmer sich gegenseitig bei ihren Aktivitäten beobachten können und von der Arbeitsweise anderer Mitglieder lernen. Jede Person in Netzwerken ist potentiell eine Quelle für zusätzliches wettbewerbsrelevantes Wissen. Neue Personen sollten nach Thompson (2003) in Netzwerken generell willkommen sein, weil sie neue Informationsquellen darstellen.

Für beides, Wettbewerbsfähigkeit und Innovation, ist auch wichtig, dass alle Firmen des Netzwerks sich nicht allzu eng miteinander verbinden, wie Miles und Snow (1992) argumentieren. Nur wenn jeder Netzwerkpartner weiterhin auch mit anderen Kunden Geschäfte macht, lassen sich Preis und Qualität des Outputs dem Markt-Test unterziehen und relativ eindeutig feststellen. Ohne die Teilnahme am Markt können Unternehmen auch nur schwerlich ein hohes Maß an Kompetenz und Flexibilität entwickeln. Sie kommen sonst nicht durch Kunden und Zulieferer in Kontakt mit Produkt-Innovationen und neuen Dienstleistungsformen, die sie dann für ihre eigenen Zwecke anpassen und ihren Kunden anbieten können.

So profitieren Netzwerkmitglieder nicht nur von der Expertise ihrer Partner, sondern auch vom Wissen der übrigen Marktteilnehmer. In manchen Fällen kommt es dazu, dass Unternehmen mit hohem Kompetenzniveau, die ihre Netzwerkpartner für noch entwicklungsbedürftig halten, ihr Personal in die Partnerfirmen entsenden und dort ihr Wissen vermitteln, um für die Einhaltung von Qualitätsstandards und Lieferterminen zu sorgen. Auch die gegenseitige Ausbildung von Mitarbeitern in den Produktionstechniken jeder Mitgliedsfirma wird zuweilen praktiziert.

In Anbetracht der Bedeutung, die externes Wissen anderer Marktteilnehmer für die Wettbewerbsfähigkeit des Netzwerkes und seiner Mitglieder hat, sind nach Miles und Snow (1992) alle Maßnahmen und Entwicklungen zu vermeiden, welche die Marktfähigkeit der einzelnen Netzwerkfirmen behindern. Dazu gehört auch eine eindeutige Ausrichtung von Investitionen an den Belangen der Partnerfirmen. Das einzelne Unternehmen riskiert damit, in die Abhängigkeit eines anderen zu geraten, das aber als rechtlich unabhängige Einheit nicht in der Verpflichtung steht, die entsprechenden Produkte später abzunehmen. Selbst dann, wenn sich eine verlässliche Kunden-Lieferanten-Beziehung ergibt, kann die Effizienz des Netzwerks darunter leiden, weil Qualität und Preise nicht mehr dem Wettbewerbsdruck ausgesetzt sind.

Eine Netzverbindung ist nach Miles und Snow (1992) idealerweise locker: Die einzelnen Firmen sollen möglichst zur Verfügung stehen, wenn sie gebraucht werden, aber anderen Unternehmen keine Bindungen und Verpflichtungen auferlegen, wenn sich für jene woanders bessere Geschäftschancen ergeben. Mit diesem System lassen sich Spezialisierungen in den Produktionsprozessen in ähnlicher Weise wie in Hierarchien erreichen. Die Fertigungstiefe kann man mit Hilfe anderer Firmen beliebig, aber vielfältiger und kurzfristiger, an Aufträge anpassen. Für niedrige Kosten und Innovationen soll automatisch der Markt sorgen.

1.3 Koordination und Information

Bei der Darstellung des vielfältigen Potentials von Netzwerken bleibt die Frage zu beantworten, wie Netzwerke mit dem Problem des Opportunismus umgehen, d. h. welchen Ersatz für Karriereaussichten und für Verhaltens-Kontrolle sie bieten, die nach Williamson (1979) in großen Unternehmen die Transaktionskosten senken helfen. Statt auf disziplinarische Unterordnung und Verwaltungsprozesse zu bauen, machen sich Netzwerke auch in diesem Bereich vor allem den Wettbewerbsmechanismus zunutze. Das bedeutet aber nicht, dass ihre Mitglieder untereinander Distanz halten, wie es unter Marktteilnehmern üblich ist.

Zwar reagieren die Unternehmen, die sich zu Kooperationen zusammenfinden, einerseits nach wie vor wie Käufer und Verkäufer von Produkten und Dienstleistungen, allerdings sind die Beziehungen zwischen den Einheiten zu empfindlich, als dass man sie völlig dem Marktmechanismus überlassen könnte, der gekennzeichnet ist durch das ständige Suchen nach billigeren Lieferanten oder durch den Druck auf Lieferanten, ihre Preise zu senken. Es entstehen zusätzlich Verbindungen zwischen den Teilnehmern, die für den flexiblen Austausch von Ressourcen materieller oder nichtmaterieller Art sorgen (Birkinshaw, Hagström 2001).

Nach Miles und Snow (1992, S. 55) erkennen die Netzwerkpartner »ihre gegenseitige Abhängigkeit und sind bereit, Informationen zu teilen, miteinander zu kooperieren und ihre Produkte und Dienstleistungen anzupassen – und das alles nur, um ihre Position innerhalb des Netzwerks zu behalten« (eigene Übersetzung). Erwartet von den anderen Mitgliedern wird sogar (ohne Bindung durch Vertrag) freiwilliges proaktives Verhalten, das dazu beiträgt, das Endprodukt oder die entstehende Dienstleistung zu verbessern. Aus der Charakterisierung wird deutlich, dass man in Netzwerken mit Beziehungen rechnet, wie sie normalerweise für Hierarchien gelten. Sie sind gekennzeichnet von Gegenseitigkeit nicht nur bei der Wissensvermittlung, sondern auch von Anstrengung über das vertraglich vereinbarte Maß hinaus.

Wie es dazu kommen sollte, erklären Miles und Snow (1992) mit Eigeninteresse. Sie vertreten die Annahme, dass kleine Unternehmen Verbündete brauchen, um nicht den rauen profitsenkenden Konditionen des Marktes ausgesetzt zu sein. Mit Hilfe von Kooperationspartnern können sich Firmen von Fremdeinfluss befreien und ihren Handlungsspielraum erweitern. Die Einbindung in strategische Netzwerke erlaubt es allen Beteiligten, sich auf ihr jeweiliges Kerngeschäft zu konzentrieren und eine besondere Leistungsfähigkeit zu entwickeln. Wenn sich große Firmen in Einzelteile zergliedern und nach marktgerechten Zusammenschlüssen umsehen, treffen sie deshalb auf bereitwillige Partner unter den kleinen und mittelständischen Unternehmen, die sich durch Kooperation eine bessere Position am Markt erhoffen. Sie akkumulieren Ressourcen zusammen mit anderen Betrieben und stärken so ihre gemeinsamen Fähigkeiten in einem oder mehreren Bereichen der Wertschöpfungskette, z. B. bei einer Technologieallianz bzw. Marktallianz.

Zwischen den verschiedenen Netzwerken herrscht oft ein intensiver Wettbewerb. Dieser sorgt für den Zusammenhalt der Teilnehmer und für deren Disziplin. Wer seinen Netzwerkpartnern schadet, gefährdet gleichzeitig seine eigene Reputation. Für faires Handeln sorgt einmal die Hoffnung, dass es bei zufriedenstellenden Ergebnissen zu einem späteren Anlass wieder zu einer Zusammenarbeit kommt, zum anderen wirkt ein Regelwerk aus Vereinbarungen und moralischen Normen, die sich im Zusammenhang mit gemeinsamen Erfahrungen entwickeln. Dieses bildet eine Art Vertrag zwischen den Teilnehmern (Thompson 2003), auch wenn es nicht formal oder rechtlich bindend ist. Die Koordination der Aktivitäten geschieht somit durch die zukunftsorientierte Perspektive und durch das übergeordnete Ziel, für das alle mitarbeiten.

Wenn man auf die Vorteile des Eigentums und der entsprechenden Kontrollierbarkeit verzichtet, braucht man für die Integration der Leistungen dennoch eine langfristige kooperative Beziehung, wie sie in Hierarchien herrscht. Ohne Langfristigkeit werden Partnerunternehmen kaum zu Anpassungen bereit sein und in netzwerkspezifische Kompetenzen und Technologien investieren. Ohne Aussichten auf eine spätere Fortsetzung der Kooperation sind die zusammengeschlossenen Unternehmen wenig geneigt, bei veränderten Kundenwünschen auf die Einhaltung von Vereinbarungen zu verzichten und Zugeständnisse gegenüber Netzwerkpartnern zu machen. Langfristigkeit ist auch der Schlüssel für die Informationsbeschaffung, die erst bei näherem Kennenlernen durch Austauschprozesse erleichtert wird.

Allerdings beruht die Langfristigkeit weitgehend nur auf Wahrnehmungen und ist wenig belastbar. Dafür sorgt das Prinzip der Freiwilligkeit anstelle einer Über- und Unterordnung. Wegen der Freiwilligkeit der Zusammenschlüsse, die von rechtlich unabhängigen Einheiten gebildet werden, besteht eine Tendenz zu einer flachen Organisationsstruktur oder zumindest, anders als in Hierarchien, zu einem hohen Grad an formaler Gleichheit zwischen den Teilnehmern (Thompson 2003). Die Gleichrangigkeit der Mitgliedschaft ist gepaart mit gemeinsamer Verantwortlichkeit für das Ergebnis und entsprechend hohen Anstrengungen, um durch verbesserte Prozesse Veränderungen zu erreichen.

Dabei ist es nicht leicht, die Verwendung der entstehenden Ideen und Innovationen zu steuern. Zwar gibt es in Kooperationen oftmals Partner, die stärker (z. B. durch größere Finanzkraft, wertvolles Wissen, Verfügung über bestimmte Technologien) und andere, die ökonomisch schwächer sind. Im Unterschied zu Hierarchien können im Netzwerk die dominanten Akteure ihre eigenen Managementmethoden und technologisches Know-How nicht ohne weiteres auf ihre Partner übertragen. Als autonome Teilnehmer entscheiden diese in der Regel selbst, welches Wissen es wert ist, angewandt zu werden, welche Prozesse die effektivsten für sie sind und welche Investitionen sich lohnen.

Dominante Firmen mögen dennoch zuweilen den Versuch machen, ihre Vorstellungen und Wünsche bei anderen Partnern durchzusetzen. Damit verletzen sie aber die Regeln der auf Freiwilligkeit basierenden Organisationsform und behindern den Informationsaustausch innerhalb der Kooperation. Sobald sie dem rechtlich unabhängigen Partner unerwünschtes Verhalten zumuten, können sie nicht mehr sicher sein, dass dieses andere Unternehmen seine Best-Practice-Methoden und sein technologisches Know-How für Netzwerkmitglieder zugänglich macht. Falls das nicht mehr geschieht, verliert die Kooperation an Wert. Die oftmals propagierte überlegene Wettbewerbsfähigkeit von Netzwerken beruht auf einer fragilen Balance von Nutzenmaximierung, Freiwilligkeit, Gleichrangigkeit, sozialem Austausch und Offenheit.

1.4 Beendigung von Netzwerken

Es gibt gute Gründe, weshalb diese Balance oft nicht gehalten wird und Netzwerkpartner zu verhindern suchen, dass das in ihrer Firma vorhandene Wissen Verbreitung findet. Die Zurückhaltung hat damit zu tun, dass eine Langfristigkeit der Zusammenarbeit zwar möglich und wünschenswert, aber nicht garantiert ist. Netzwerke können über lange Zeit bestehen, 20 Jahre und länger. Aber der Begriff des Netzwerkes impliziert, dass Aktivitäten nur vorübergehend gemeinsam abgewickelt werden. Die Allianzen enden, wenn für eine oder beide Parteien kein Nutzen mehr darin besteht. Danach existieren die Partner gewöhnlich als die separate juristische Einheit weiter, die sie zu Beginn der Kooperation verkörperten, und haben sich wieder am Markt zu bewähren.

Dabei geschieht es zuweilen, dass vorherige Kooperationspartner, die ähnliche Produkte vermarkten, zu Konkurrenten werden. Im Zuge der Absatzkrise in der Automobilindustrie im Jahr 2009 zum Beispiel stellten zahlreiche Autozulieferer in den USA fest, dass ihre Existenz auf dem Spiel stand. Hersteller wie Ford machten diverse Auftragsvergaben an Externe rückgängig und stellten deren Produkte wieder im eigenen Haus her. Ford kündigte an, sein Netz von 850 Autoteile-Herstellern annähernd zu halbieren. Viele ehemalige Kooperationspartner sahen sich auf einmal dem Wettbewerb ausgesetzt (Handelsblatt 26.06.2009). Wenn im Rahmen von Netzwerken ein Unternehmen sein Wissen über günstige Ressourcen und Verfahren weitergegeben oder die Verbindung zu anderen Herstellern vernachlässigt hat, bedeutet das unter Umständen seinen Ruin.

Statt dass ein Netzwerk aufgelöst und der ursprüngliche Zustand wiederhergestellt wird, kommt es bei manchen Kooperationen zu einer Veränderung der Eigentumsverhältnisse. Start-up-Firmen benutzen zuweilen die Marketingkanäle großer Firmen, können es dann aber erleben, dass sie das Opfer einer Übernahme des größeren Partners werden, der ihnen an finanziellen Ressourcen deutlich überlegen ist (Richter 1995). Das große Unternehmen mag sich Vorteile von der Integration des kleineren Partners in die eigene Organisationsstruktur versprechen, das kleine Unternehmen büßt seine Unabhängigkeit ein. Auch Fusionen von ehemaligen Netzwerkpartnern werden beobachtet, wobei sich gewöhnlich eine der Firmen als die dominante erweist und den Handlungsspielraum der anderen reduziert. Die ursprünglich gewonnene Flexibilität des Netzwerks ist durch die klar umrissenen Unternehmensgrenzen einer neuen Hierarchie wieder einschränkt.

Häufig zeigt sich erst am Ende einer Kooperation, ob sie erfolgreich war und für wen sie erfolgreich war. Dominante Unternehmen profitieren gewöhnlich am meisten von den Netzwerken, die sie ins Leben rufen. Unabhängig davon hängt es aber auch nicht zuletzt von der Informationsweitergabe und der Lernfähigkeit eines Unternehmens ab, ob es zu den Gewinnern zählt (Hamel 1991). Unterschiede in der Fähigkeit des organisationalen Lernens haben Ungleichgewichte in der Kooperationsbeziehung und im späteren Wettbewerbsverhältnis zur Folge. Oftmals führen das in der Kooperation erworbene Wissen und der neu gewonnene Zugang zu Ressourcen dazu, dass für einzelne Partner die weitere Teilnahme am Netzwerk überflüssig wird.

Am Beispiel von Allianzen zwischen deutschen und japanischen Unternehmen illustriert Richter (1995), wie gezielt z. B. manche japanische Firmen dabei vorgehen. Ihnen kommt zugute, dass sich Mitarbeiter in japanischen Unternehmen mit ihrer Firma und mit ihrer Arbeit zumeist identifizieren. Sie sammeln aktiv alles Wissen aus der Unternehmensumgebung zur Verbesserung von Marktchancen ihres Arbeitgebers. Dem Erwerb von Wissen folgt die Interpretation und Assimilierung des Wissens innerhalb der Organisation. Um das erworbene Wissen für alle Belegschaftsmitglieder transparent zu machen und weiterzugeben, fördern die Führungskräfte eine Haltung unter allen Mitarbeitern, die einen aktiven Wissenstransfer erleichtert.

Während japanische Firmen Kooperationen gezielt als Teil einer langfristigen Strategie einzugehen scheinen, durch die auch ein Lernzuwachs angestrebt wird, gewann Richter (1995) den Eindruck, dass in deutschen Unternehmen die Fähigkeit zur Wissensaufnahme eher begrenzt ist. Die Mitarbeiter deutscher Firmen in Japan, die zu seiner Fallstudie gehörten, wurden oft nach ein bis zwei Jahren Aufenthalt am Standort ausgetauscht, so dass sie wenig Zeit hatten, sich Wissen der japanischen Kooperationspartner anzueignen und zu speichern. Nach ihrer Rückkehr in die Unternehmenszentrale kamen die Arbeitskräfte oft in Positionen zum Einsatz, bei denen sie ihr Wissen aus Japan nicht anwenden konnten.

Mit seiner Analyse gelangt Richter (1995) zu dem Schluss, dass japanische Unternehmen mit Hilfe von praxistechnischen Allianzen nicht nur zu ihren westlichen Kooperationspartnern aufschließen, sondern auch deren Wettbewerbsposition unterlaufen können. Das Wachstum der untersuchten japanischen Unternehmen vollzog sich weniger im direkten Wettbewerb mit europäischen und amerikanischen Unternehmen, als in Form von Kooperationsabkommen. Die Organisationsform der strategischen Allianz entwickelte sich in einigen der untersuchten Fälle zum Substitut für den offenen Wettbewerb.

Dass opportunistisches Verhalten dieser Art innerhalb von Netzwerken, besonders strategischen Allianzen, keine Seltenheit ist, wird daran deutlich, dass in Lehrbüchern (z. B. Jones, Bouncken 2008) sogenannte »Learning races« thematisiert werden. Hier geht zumindest einer der Partner die Kooperation vor allem deshalb ein, um wertvolles Wissen von dem anderen zu gewinnen. Sobald genug Wissen über eine bestimmte neue Technologie gesammelt wurde, tritt das Unternehmen wieder aus der Allianz aus.

1.5 Notwendigkeit des Vertrauens

Angesichts der großen Risiken, die Mitgliedsfirmen beim Zusammenschluss zu Netzwerken – ob im Inland oder im Ausland – eingehen, erhebt sich die Frage, was sie dazu veranlasst, sich einem solchen Einfluss von Geschäftspartnern bzw. potentiellen Konkurrenten auszuliefern und u. U. auch die eigenen Mitarbeiter mit in eine Kooperation einzubeziehen, die keine klaren Grenzen mehr hat. Hartmann-Mühlisch (2004) begründet das mit den großen Unsicherheiten der neuen Marktsituation. Die Planung der Geschäftspolitik und klare Anweisungen an die Mitarbeiter, wie in Hierarchien üblich, sind bei häufigen Markt-, Technologie- und Produktveränderungen schwierig. Erhöhte Komplexität und Unsicherheiten innerhalb ihrer Umwelt, starke Veränderungsanforderungen an die Unternehmen, auch die Fehleranfälligkeit und Unzulänglichkeit neuer Kommunikationstechnologien haben »einen gesteigerten Bedarf an Subjektivität« zur Folge (Hartmann-Mühlisch 2004, S. 147). Netzwerkpartner mit ihren spezifischen Informationen und Kompetenzen können da unter Umständen für bessere Orientierung sorgen.

Dass durch die Abhängigkeit von anderen eine neue Verwundbarkeit entsteht, wird offenbar in Kauf genommen. Aus der Perspektive der Theorie der Ressourcenabhängigkeit (vgl. Pfeffer, Salancik 1978) geht es bei dem Aufbau von interorganisationalen Beziehungen darum, eine Balance zwischen der Reduzierung von Unsicherheit einerseits und der Abhängigkeit von dritten andererseits herzustellen. Wenn sich herausstellen sollte, dass Netzwerkpartner weniger kompetent bzw. leistungsfähig sind als vermutet, und wenn diese die herrschende Unsicherheit nutzen, um opportunistische Ziele zu verfolgen, gibt es bei Zusammenschlüssen wenig zu gewinnen und viel zu verlieren, wie z. B. Investitionen, Kundenzufriedenheit oder eine gute Reputation.

Miles und Snow (1992) weisen in diesem Zusammenhang auf den Schutzmechanismus von Handlungsalternativen und von Freiwilligkeit in Netzwerken hin: Wer frei ist, sich von einem Netzwerk zu trennen, wenn vereinbarte Normen verletzt werden oder man sich bei der Kompensation ungerecht behandelt fühlt, kann die anderen Partner durch Beendigung der Zusammenarbeit für etwaigen Opportunismus bestrafen und sich so dagegen schützen. Der Markt übernimmt somit die Disziplinierung der Teilnehmer. Dass in Netzwerken trotz der rechtlichen Unabhängigkeit der Partner in der Realität häufig ein Machtungleichgewicht und damit bei einigen eine gewissen Wehrlosigkeit herrscht, bleibt bei der Beschreibung der idealtypischen Form, die Miles und Snow (1992) zum Gegenstand ihrer Betrachtung machen, unerwähnt und verharmlost die Gefahren.

Das gewünschte Gleichgewicht ist dann gegeben, wenn jeder Netzwerkteilnehmer dafür sorgt, dass er mit seiner Kompetenz und seiner Technologie konkurrenzfähig bleibt, d. h. nicht darum bangen muss, ob er zu einem Auftrag wiederholt herangezogen wird, und genügend Auswahl unter verschiedenen kompetenten Kooperationspartnern hat. Jede Beeinflussung, welche die Freiwilligkeit der Teilnahme am Netzwerk einschränkt, stellt eine Bedrohung für die Effizienz des gesamten Netzwerks dar. Von notgedrungenen Partnern kann nicht erwartet werden, dass sie über den Vertragstext hinaus Verantwortung wahrnehmen und sich den Erwartungen anderer anpassen.