Erste Hilfe für Social Media Manager E-Book

Meike Leopold

• Herausgeber: dpunkt
• Kategorie: Wissenschaft und neue Technologien
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2014

Seitenzahl: 277

Beschreibung

Social Media Manager ist Ihr Traumberuf? Aber Sie stoßen im Unternehmensalltag immer wieder an Grenzen, die Ihnen ein effektives und erfolgreiches Arbeiten erschweren? In diesem Buch verraten Ihnen sieben renommierte Social Media-Profis wirksame Rezepte und Best Practices, mit denen Sie mehr Erfolg und Freude im Job haben. Die Autoren bieten sofort anwendbare Lösungen für typische Probleme in allen Bereichen Ihres Joballtags. Sie zeigen ganz praxisorientiert, wie Sie - Ihre Social Media-Strategie exakt an Zielen und Strategie Ihres Unternehmens ausrichten, - Richtlinien für die Social Media-Nutzung seitens der Mitarbeiter aufsetzen, - Social Media fest in den Prozessen Ihres Unternehmens verankern, - sich mit den richtigen Tools und Regeln vor Überlastung schützen, - eine stärkere Beteiligung der Mitarbeiter an der Kommunikation des Unternehmens in Social Media erreichen, - besser mit Dienstleistern zusammenarbeiten und - Ihre Arbeit erfolgreich im Unternehmen kommunizieren Dieses Buch bietet Ihnen echte Hilfestellungen - aus der Praxis für die Praxis. Ideal als Ratgeber und Inspiration für Ihren Social Media-Alltag im Unternehmen!

Leseprobe

Zu diesem Buch – sowie zu vielen weiteren dpunkt.büchern – können Sie auch das entsprechende E-Book im PDF-Format herunterladen. Werden Sie dazu einfach Mitglied bei dpunkt.plus+:www.dpunkt.de/plus

Erste Hilfe für Social Media Manager

Rezepte & Best Practices für mehr Erfolg im Unternehmensalltag

Meike Leopold (Hrsg.)Björn Eichstädt (Hrsg.)Andreas H. BockAnett Gläsel-MaslovMalina Kruse-WiegandThomas LehmannJan-Paul Schmidt

Meike Leopold ([email protected])

Björn Eichstädt ([email protected])

Lektorat: Boris Karnikowski, karnikowski.com

Copy-Editing: Friederike Daenecke, Zülpich

Herstellung: Birgit Bäuerlein

Satz: Ulrich Borstelmann, borstelmann.de

Umschlaggestaltung: Helmut Kraus, www.exclam.de

Druck und Bindung: M.P. Media-Print Informationstechnologie GmbH, 33100 Paderborn

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;

detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN

Buch 978-3-86490-197-3

PDF 978-3-86491-577-2

ePub 978-3-86491-578-9

1. Auflage 2015

Copyright © 2015 dpunkt.verlag GmbH

Wieblinger Weg 17

69123 Heidelberg

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Alle Angaben und Programme in diesem Buch wurden mit größter Sorgfalt kontrolliert. Weder Autor nochVerlag können jedoch für Schäden haftbar gemacht werden, die in Zusammenhang mit der Verwendungdieses Buches stehen.

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Inhaltsverzeichnis

Verzeichnis der Probleme und Rezepte

Einleitung

Über dieses Buch

Über die Herausgeber und Autoren

1 Social-Media-Ziele und -Strategie finden und festlegen

1.1 »Leider« gibt es keine Patentrezepte

1.2 Ziele und Strategie sind eine dialogische Koproduktion

1.3 Rezepte zur besseren Ausrichtung Ihrer Strategie und Ziele an denen des Unternehmens

2 Richtlinien erstellen für Social Media im Unternehmen

2.1 Governance – Policy – Guidelines?

2.2 Rezepte für die Umsetzung Ihrer Social Media Guidelines

2.3 Monitoring

2.4 Krisen-Fahrplan

3 Prozesse: Den Arbeitsalltag organisieren

3.1 Wozu brauchen Sie Prozesse?

3.2 Was lernen Sie in diesem Kapitel?

3.3 Social Media verändert die Prozesse Ihrer Organisation

3.4 Rezepte zur Implementierung von Social Media in Prozessen

4 Social Media im Berufsalltag

4.1 Arbeitsorganisation – Rudern gegen den Strom

4.2 Alles, nur kein 9-to-5-Job (oder: nur nicht die Work-Life-Balance verlieren)

4.3 Mit der richtigen technischen Ausstattung können Sie auch mal abschalten

4.4 Mut zum Abschalten: von der Notwendigkeit, neue Kraft zu tanken

5 Wenn Mitarbeiter zu Markenbotschaftern werden – mehr Teilhabe an Social Media im Unternehmen

5.1 Mehr Teilhabe der Mitarbeiter an den Social-Media-Aktivitäten

5.2 Mitarbeiter als Markenbotschafter

5.3 Von der Theorie zur Praxis: Wer macht mit – und wo lauern die Fettnäpfchen?

5.4 Rezepte für mehr Teilhabe

5.5 Formen der Teilhabe – Beispiele für Mitarbeiter-Engagement im Social Web

6 Arbeiten mit Dienstleistern

6.1 Dienstleister sind überlebensnotwendig

6.2 Wie gewinnen Sie Dienstleister für Ihr Unternehmen?

6.3 Erkennen und minimieren Sie Reibungsverluste

6.4 Schaffen Sie Transparenz zu aktuellen Themen und Aktivitäten

6.5 Bilden Sie ein Team aus Internen und Externen

6.6 Rezepte für eine bessere Zusammenarbeit mit Dienstleistern

6.7 Sorgen Sie für eine gesunde Beziehung zu Ihrem Dienstleister

7 Interne Kommunikation

7.1 Nehmen Sie das Unternehmen mit auf die Reise

7.2 Ohne interne Kommunikation ist alles nichts

7.3 Interne Kommunikation betrifft alle: Teamkollegen, unmittelbare Vorgesetzte, Management, Mitarbeiter

7.4 Wenn Sand ins Getriebe kommt

7.5 Rezepte für mehr Erfolg als Social Media Manager

7.6 Gute Erfolge, mehr Budget

7.7 Katalysatoren und Helfer: Warum Sie Dienstleister für Ihre interne Kommunikation nutzen sollten

7.8 Beispiele für Ihre Praxis

Index

Verzeichnis der Probleme und Rezepte

»Das passt nicht zu unserem Unternehmen!«

»Das passt nicht zu unserer Unternehmensstrategie!«

»Unsere Kunden wollen kein Gebabbel!«

»Was macht unser Wettbewerb?«

»Wozu machen wir das Facebook-Gedöns überhaupt?«

»Das ist doch alles nicht messbar!«

»Wie kann ich mir das konkret vorstellen?«

»Wann kommt denn endlich ›mein Projekt‹?«

Sind alle abgeholt?

Was ist der erste Schritt zu einer Social Media Policy?

Welchen Stellenwert hat Social Media im Unternehmen?

Welche Szenarien und Maßnahmen müssen Sie berücksichtigen?

Welche Verantwortungsbereiche und Prozesse gibt es?

Wer sind die Stakeholder und wie bekommen Sie sie an Bord?

Mitarbeiter haben Angst vor Social Media

Ihre Guidelines erzeugen Gegenwehr bei den Stakeholdern

Wie finden Sie den richtigen Ton?

Wie sorgen Sie dafür, dass Ihre Guidelines Bestand haben?

Welche Fragen müssen Ihre Guidelines beantworten?

Wie sorgen Sie für die Umsetzung Ihrer Guidelines?

»Das haben wir so nie gemacht«

»Und wie messen wir den Erfolg?«

Kundenkommunikation nimmt immer mehr Zeit in Anspruch

Social Media ist nicht in die (klassische) Marketing-Kommunikation integriert

Dienstleister nicht mit Ihren Prozessen verzahnt

»Können wir noch mal schnell eine Social-Media-Aktion parallel laufen lassen?«

»Ich würde ja gerne mal abschalten.«

Wie erreichen Sie Teilhabe auf allen Hierarchiebenen?

Betreuer der Social Media Accounts sind nicht ausreichend qualifiziert

Sie starten auf allen Kanälen durch, doch Ihr Unternehmen hat noch überhaupt keine Berührungspunkte mit Social Media

Mangelndes Sicherheitsbewusstsein

Kein Plan bei Krisen

Mitarbeiter steuern keine Inhalte bei

Unternehmensziele und Ihre Ziele sind nicht aufeinander abgestimmt

Mitarbeiter begegnen Ihnen nur mit Ablehnung, wenn Sie sie für eines Ihrer Projekte begeistern wollen

Mitarbeiter werden durch technische Beschränkungen gebremst und können Kanäle nicht frei nutzen

Mitarbeiter haben Vorbehalte gegenüber Social Media

Oberstes Management hält nichts von Social Media

Es gibt keine interne Plattform, auf der die Social-Media-Aktivitäten koordiniert werden können

Beim Pitch den richtigen Dienstleister finden?

Gegenüber Ihrem Dienstleister Schwächen zeigen

Versteht Ihr Dienstleister Sie? Und verstehen Sie ihn?

Wie können Sie mit Ihrem Dienstleister via Social Media kommunizieren?

Alles was Social Media ist, wird auf Ihrem Tisch landen

Sie verfallen in operative Hektik, statt Meilensteine zu setzen

Ihre Stimme hat nicht genug Gewicht

Einleitung

Sie sind Social Media Manager, vielleicht sogar im ersten Job nach Ihrer Ausbildung? Oder Sie möchten Social Media Manager werden? Herzlichen Glückwunsch! Sie haben sich für ein aufregendes, innovatives, sich regelmäßig veränderndes, und zukunftsträchtiges Tätigkeitsfeld entschieden, das Sie mit vielen Menschen zusammen bringt – im Unternehmen wie außerhalb. Für eine Arbeit an den Schnittstellen zwischen Abteilungen und Hierarchien, die Ihnen viele Chancen eröffnet. Für einen echten Traumjob also, der hohe Anforderungen stellt, wenn Sie ihn erfolgreich gestalten wollen.

Vielleicht ist es Ihnen schon während der Ausbildung oder in der Bewerbungszeit aufgefallen: Von Social Media Managern wird viel erwartet. Die Anforderungen unterscheiden sich zudem von Job zu Job, da Arbeitgeber das Profil oft nicht richtig einschätzen und definieren können. Lieber schreiben sie ellenlange Aufgabenlisten in ihre Stellenanzeigen.

Anfang 2014 beklagte Jens Issel im Blog »PR Blogger«1, dass viele Unternehmen »eine eierlegende Wollmilchsau« suchen. In den meisten Fällen steckt dahinter kein böser Wille und es geht auch nicht darum, Sie auszubeuten. Es fehlt einfach das präzise Wissen über die verschiedenen Aufgabengebiete, die heute zum erweiterten Feld des Social Media Managements gehören.

Dabei haben Branchenverbände wie beispielsweise der Bundesverband Community Management e.V. für digitale Kommunikation & Social Media (BVCM)2 bereits den Versuch unternommen, Anforderungsprofile an Social-Media-Berufe zu definieren – diese haben sich nur noch nicht in den Personalabteilungen oder Chefetagen herumgesprochen. Außerdem gibt es heute eine Fülle von Ausbildungslehrgängen im deutschsprachigen Raum. Diese sind allerdings von sehr unterschiedlicher Qualität und von übergreifenden Standards noch weit entfernt; faktisch lehren hier Dozenten, die aus ihrer Praxis berichten und dadurch den Beruf durch Storytelling weitergeben. Auch wir, die Herausgeber dieses Buchs, tun das. Derzeit scheint es die einzige Möglichkeit, die Ausbildung anzubieten.

Zugegeben: Bei einem so dynamischen Berufsfeld ist es eine große Herausforderung, verbindliche Standards zu definieren. Auf der anderen Seite haben viele Herangehensund Vorgehensweisen im Arbeitsleben grundsätzlich Bestand – und sie lassen sich sehr gut auf das Berufsbild des Social Media Managers übertragen. Viele erfahrene Social-Media-Verantwortliche haben in ihrem Berufsleben bereits andere Aufgaben in einem Unternehmen gehabt. Sie wissen deshalb, dass nicht alles neu ist, was neu aussieht. Und deshalb kann auch der ein oder andere alte Standard in neuen Schläuchen gut funktionieren.

Über dieses Buch

Wir sind überzeugt: Wo (immer noch) so viel Kopf- und Planlosigkeit herrscht, ist dringend erste Hilfe angesagt! Social Media Manager brauchen unbedingt wirksame Diagnosen und strukturierte Rezepte, um die Konflikte und Probleme des Berufsalltags erfolgreich zu bewältigen. Und genau das bieten wir mit diesem Buch. Wir möchten Klarheit und Übersicht im Dschungel des Social-Media-Managements anbieten und genau da ansetzen, wo Sie in Ihrer Funktion Unterstützung benötigen. In Ihrem (nicht nur zu Jobbeginn) unübersichtlichen Unternehmensalltag mit seinem Zeitdruck, seinen vielen ungeschriebenen Gesetzen, den großen Erwartungen und nicht minder großen Vorbehalten der Kollegen und Vorgesetzten wollen wir Ihnen klare Handlungsanweisungen geben – für mehr Erfolg und weniger Stress im Job. Und hin und wieder wollen wir ein Pflaster auf die Wunde kleben und gemeinsam einen guten Schluck aus der Schmerzmittelflasche nehmen.

Die passende Medizin verabreichen wir Ihnen in diesem Buch zusammen mit fünf Co-Autoren, die als erfahrene Praktiker und Berater die digitale Kommunikation und Transformation in und für namhafte Unternehmen vorantreiben. So profitieren Sie von dem breiten Wissen, das diese als Social-Media-Pioniere teilweise im Zuge schmerzhafter Erfahrungen gesammelt haben. Von diesen Experten erfahren Sie, wie Sie einen roten Faden in Ihre Arbeit bringen, statt sich in operativen Details zu verlieren. Wie Sie eine erfolgreiche Social-Media-Strategie installieren, die mit den Zielen des Unternehmens konform ist. Wie Sie Management und Kollegen an Bord holen, vorhandene Ängste abbauen, erfolgreich mit Dienstleistern zusammen arbeiten und verbindliche Leitlinien im Umgang mit dem Social Web etablieren. Und vieles andere mehr – strukturiert nach verschiedenen Themenfeldern, so dass Sie immer genau dort nachschlagen können, wo Sie gerade der Schuh drückt.

Über den Inhalt

Die Reihenfolge der Kapitel entspricht der Art und Weise, wie die Themen in der Praxis aufeinander aufbauen (und wenn Sie neu im Job sind, empfehlen wir Ihnen, sich in dieser Reihenfolge vorzuarbeiten).

Das Finden und Festlegen Ihrer Social-Media-Ziele und -Strategie ist natürlich das Erste, was Sie als frischgebackener Social Media Manager tun sollten – und genau dabei hilft Ihnen Andreas H. Bock im ersten Kapitel, »Social-Media-Ziele und -Strategie finden und festlegen«. Er führt Sie von der Ausrichtung Ihrer eigenen Ziele an denen des Unternehmens bis zur Erarbeitung einer passenden Strategie zu ihrer Umsetzung – in einer Mischung aus Leitfaden und Crashkurs, der mit wertvollem Praxiswissen vollgepackt ist.

Steht Ihre Strategie, müssen Sie sie im Unternehmen implementieren. Weil gerade die Nutzung von Social Media durch Mitarbeiter klarer Vereinbarungen bedarf, sind dazu zunächst klare und verständliche Richtlinien erforderlich. In Kapitel 2, »Richtlinien für Social Media im Unternehmen erstellen«, erläutert Thomas Lehmann, wie Sie solche Social Media Guidelines erarbeiten und erfolgreich implementieren.

Sind Ziele und Richtlinien abgesteckt, können Sie damit anfangen, Social Media tiefer im Unternehmen zu verankern. Malina Kruse-Wiegand zeigt Ihnen in Kapitel 3, »Prozesse: Den Arbeitsalltag organisieren«, wie Sie die bestehenden Geschäftsprozesse so anpassen, dass Sie zum einen Ihren Job machen können und dass zum anderen das Unternehmen maximal von Ihrer Arbeit profitiert.

Auf die Praxis dieses Arbeitsalltags wirft Anett Gläsel-Maslov in Kapitel 4, »Social Media im Berufsalltag«, einen ausführlichen Blick, genauer: auf die Themen Arbeitsorganisation und Work/Life-Balance. Als Social Media Manager haben Sie sich absichtlich gegen einen 9 to 5-Job entschieden – die Autorin liefert Ihnen in diesem Kapitel Lösungsansätze, wie Sie die Gefahr der damit einhergehenden Überbelastung frühzeitig vermeiden können.

Ihre Social-Media-Strategie steht und fällt mit der Beteiligung der übrigen Mitarbeiter – allerdings lauern beim Versuch, diese in Ihr Boot zu bekommen, auch die meisten Fettnäpfchen. Wie Sie diese umgehen und für eine breite Teilhabe der Mitarbeiter an den Social-Media-Aktivitäten Ihres Unternehmens sorgen, erläutert Jan-Paul Schmidt in Kapitel 5, »Wenn Mitarbeiter zu Markenbotschaftern werden – mehr Teilhabe an Social Media im Unternehmen«.

Weil die Teilhabe der Mitarbeiter nicht immer ausreichen wird, sollten Sie mittelfristig erwägen, Agenturen oder spezialisierte Freelancer in unterschiedlichen Bereichen hinzuziehen. In Kapitel 6, »Arbeiten mit Dienstleistern«, erklärt Ihnen Björn Eichstädt, wie Sie das tun und warum eine gelungene Einbindung von Dienstleistern einen unentbehrlichen Zugewinn an Arbeitskraft und Wissen bedeuten kann.

Als Social Media Manager ist die Kommunikation nach außen Ihr täglich Brot. Doch ebenso hängt Ihr Job daran, wie Sie innerhalb des Unternehmens kommunizieren: zum einen, weil von dort das Wissen und der Content kommen, ohne die Sie nicht arbeiten können; zum anderen, weil Sie hier auch die durch Social Media angestoßenen Veränderungsprozesse begleiten. Meike Leopold zeigt Ihnen im siebten und letzten Kapitel, »Interne Kommunikation«, wie Sie mit Erfolg in dieser Querschnittfunktion bestehen und nicht zwischen allen Stühlen landen.

Aufbau der Kapitel

Beim Lesen wird Ihnen auffallen, dass es inhaltliche Überschneidungen zwischen den verschiedenen Beiträgen gibt. Das ist gewollt und liegt in der Natur der Sache: Wo neue Arbeitsprozesse eingerichtet werden, ist immer wieder ein Blick auf die übergreifende Social-Media-Strategie notwendig. Wo es um Mitarbeiter als Markenbotschafter geht, sprechen wir auch über interne Kommunikation oder Social Media Governance. Und wo es um Kommunikation geht, geht es auch immer wieder um Transparenz. Jedes Kapitel wählt eine bestimmte Perspektive auf einen eng verwobenen Komplex. Deshalb finden Sie an passender Stelle immer wieder Querverweise auf andere Abschnitte des Buchs. Der immer ähnliche Aufbau der Kapitel soll Ihnen zusätzlich bei der Orientierung im Buch helfen: Auf eine Einführung in das jeweilige Thema folgen immer Rezepte – aufgehängt an typischen Problemen oder Aussagen, die Ihnen in der Praxis begegnen werden.

»Erste Hilfe für Social Media Manager« ist also kein Buch, das sie von vorne bis hinten durchlesen müssen (auch wenn Sie es können). Es ist Ihr ständiger Begleiter im Alltag als Social Media Manager, den Sie immer wieder heranziehen können, wenn Sie vor einer neuen Herausforderung stehen. Natürlich können Sie es auch als Vorbereitung auf diese komplett verschlingen, aber auch in kleinen Dosen wird Ihnen dieses Buch helfen, neue Aufgaben zielgerichtet anzugehen und erfolgreich zu bewältigen. Denn Hilfe werden Sie immer wieder brauchen, und mit Unterstützung von den richtigen Experten kommen Sie schneller voran. Dabei wünschen wir und die Autoren dieses Buches Ihnen viel Erfolg und Spaß!

Und wenn Sie über Twitter mit uns in Kontakt treten möchten (keine festen Sprechzeiten!), finden Sie unsere Twitterhandles jeweils am Kapitelanfang. Möchten Sie über das Buch twittern oder posten, verwenden Sie doch den Hashtag #socialmediarezepte – dann können wir und andere daran teilhaben.

Meike Leopold und Björn Eichstädt

Über die Herausgeber und Autoren

Über die Herausgeber

Meike Leopold ist Expertin für PR und digitale Kommunikation. Ein besonderes Faible hat sie für Unternehmensblogs. 2008, als dieses Thema noch in den Kinderschuhen steckte, hat sie das preisgekrönte »NTT DATA Blog« ins Leben gerufen und erfolgreich gemacht. Als Social-Media-Verantwortliche beim Cloud-Pionier salesforce.com hob Meike Leopold 2013 »DAS Salesforce Blog« aus der Taufe. Ihr Wissen über den Aufbau von Corporate Blogs hat sie in einem Buch zusammengefasst, das 2013 beim O’Reilly Verlag erschienen ist: »Corporate Blogs – Praxistipps für Strategie, Inhalte und Ziele«. Die Redaktion und Leser der Zeitschrift T3N wählten sie im gleichen Jahr unter die Top Ten der einflussreichsten Köpfe im Bereich Kommunikation/PR/Social Media. Als Dozentin für die Bayerische Akademie für Werbung gibt sie Kurse rund um das Thema Corporate Blogs. Privat bloggt sie unter start-talking.de. Was niemand weiß: in ihrer Jugend hat Meike sich schon als Gartenbuch-Autorin versucht. Wenn sie gerade nicht twittert oder bloggt, ist sie wahrscheinlich beim Joggen anzutreffen.

Björn Eichstädt ist Geschäftsführender Gesellschafter der Agentur Storymaker mit Sitz in Tübingen und München sowie einer Schwester-Agentur in Beijing. Storymaker betreut mit derzeit 40 Mitarbeitern vor allem technologiegetriebene Unternehmen mit einem story-zentrierten Ansatz in PR, Digitaler Kommunikation und Corporate Publishing. Zu den Kunden vom Start-up bis zum Weltkonzern gehören Unternehmen und Organisationen wie Carl Zeiss, BT, Panasonic oder Sage. Björn Eichstädt berät Unternehmen im strategischen Aufbau von Social-Media- und Digitalkommunikationsaktivitäten und ist regelmäßiger Sprecher auf Kongressen und Veranstaltungen. Als Co-Autor hat er bereits an mehreren Büchern zur digitalen Kommunikation mitgewirkt. Außerdem ist er Dozent an der Bayerischen Akademie für Werbung und Marketing (BAW) in München, sowie der Deutschen Presseakademie (DEPAK) in Berlin. 2013 wählten ihn Redaktion und Leser der T3N unter die zehn einflussreichsten Persönlichkeiten im Bereich Kommunikation/PR/Social Media. Seine größte private Leidenschaft, die inzwischen auch in sein Berufsleben Einzug gehalten hat, ist Japan – das Land, die Kultur, das Essen, die Videogames, die Popkultur, die Sprache. Er lebt mit seiner Frau und seinem Sohn in München.

Über die Co-Autoren

Andreas H. Bock, Mitinitiator des »Social Media Excellence Circle« und Autor des Buchs »Kundenservice im Social Web«, zählt zu den erfolgreichen Wegbereitern von Social Business in Deutschland und verantwortete bis 2013 als Senior Strategist Social Media das Programm »Telekom hilft«. Er teilt sein Wissen nicht nur als Berater, Projekt-Coach und Dozent, sondern auch als Gastredner auf branchenrelevanten Konferenzen sowie im »Heimspiel« auf Veranstaltungen der praxisorientierten Forschungsplattform »Next Corporate Communication«.

Thomas Lehmann verantwortet die Social Media Kommunikation der BayWa AG - einem international tätigen Handels- und Dienstleistungskonzern mit rund 17.000 Mitarbeitern an 3.000 Standorten und einem Jahresumsatz von knapp 16 Milliarden Euro (2013). Die Schwerpunkte der Geschäftstätigkeit der BayWa liegen in den Bereichen Agrar, Energie und Bau. Als Social Media Manager hat Thomas Lehmann im Jahr 2013 eine konzernweite Social Media Strategie entwickelt und implementiert. Derzeit ist er neben der konzeptionellen und operativen Betreuung sowie dem kontinuierlichen Monitoring der Social Media-Aktivitäten auch für die Einhaltung der Social Media Policy verantwortlich. Privat beschäftigt er sich gerne mit Fotografie und digitaler Bildbearbeitung. Er liebt Filme, reist sehr gerne und verbringt viel Zeit beim Wandern in den Bergen.

Malina Kruse-Wiegand leitet die Social Media Abteilung bei der Tchibo GmbH. Sie hat dort den digitalen Kommunikationsbereich von Anfang an mit aufgebaut. Bevor Malina Kruse-Wiegand 2009 in das Unternehmen kam, arbeitete die Kulturwissenschaftlerin (Studium in Bremen und Avignon) als Kommunikationsberaterin in der internationalen Agentur Edelman. Malina radelt bei (fast) jedem Wetter mit Mann und Tochter durchs Hamburger Umland und entdeckt dabei lauschige Badeorte, die sichersten »Regen-Unterstell-Plätze« und die besten Eisdielen der Hansestadt. Von ihr erschienen ist außerdem: »Wir machen dieses Social Media. Erfahrungsberichte und Tipps von Profis.« O’Reilly, 2013.

Anett Gläsel-Maslov hat an der Universität Leipzig Journalistik, Anglistik und Germanistik studiert. Seit März 2013 ist sie als Manager für PR & Social Media bei Metaio (www.metaio.com) in München, dem weltweit führenden Unternehmen für Augmented Reality-Lösungen, tätig. Sie hat hauptsächlich in Unternehmen mit Medienschwerpunkten (Leipziger Messe, ProSiebenSat.1 Media AG, Konradin Mediengruppe und Osiander) Erfahrungen sammeln können und sich auf PR und Öffentlichkeitsarbeit, Social Media, Projekt- und Eventmanagement spezialisiert. Anett Gläsel-Maslov ist eine Frau der Tat und jongliert als Mutter von drei Kindern, vollzeitbeschäftigte Vielreisende und Social Media-Enthusiastin alle Bälle gleichzeitig, um herauszufinden, wie das mit der Work-Life-Balance wirklich funktioniert.

Jan-Paul Schmidt studierte Medienwissenschaft, Politikwissenschaft und Psychologie an der Friedrich-Schiller-Universität Jena. Bereits während des Studiums sowie im Anschluss arbeitete er als Journalist für die Thüringer Allgemeine – sowohl in der Wirtschafts- als auch in der Lokalredaktion. 2009 absolvierte Schmidt ein PR-Volontariat bei der Scout24 Holding GmbH in München. Im Anschluss verantwortete er dort die Social Media-Aktivitäten. In dieser Rolle war als Chefredakteur des 2013 mit dem Online Star ausgezeichneten Unternehmensblogs tätig und steuerte sowohl strategisch als auch operativ alle weiteren Social Media-Kanäle wie Facebook, Twitter, Google+ oder Pinterest. Im Anschluss war Schmidt bei Klenk & Hoursch Corporate & Brand Communications am Standort München tätig. Seine Beratungsschwerpunkte lagen auf den Themen digitale Kommunikation, Corporate Communications und Employer Branding. Er wechselte im September 2014 zu den Bayerischen Staatsforsten und beschäftigt sich dort mit der Konzeption, Entwicklung und Betreuung der Social Media-Aktivitäten.

1 Social-Media-Ziele und -Strategie finden und festlegen

Von Andreas Bock (@andreashbock)

1.1 »Leider« gibt es keine Patentrezepte

Für Social-Media-Strategien gibt es keine allgemeingültigen Rezepte. Sie können nur erfolgreich entwickelt werden, wenn sie systematisch und kreativ aus der vorhandenen Unternehmensstrategie und den Zielen der Organisation abgeleitet werden. Das funktioniert nur, wenn man versteht, »wie der Laden tickt«, durch eine umfassende Ist-Analyse – und nur, wenn alle Beteiligten bei der Definition des Soll-Zustands mit einbezogen werden.

Vielfach werden solche Patentrezepte angeboten. Sie klingen nach einer schnellen Lasagne von chefkoch.de mit verheißungsvollen Überschriften wie »Social-Media-Strategie in fünf Schritten«. Doch das ist nur Füllmasse für Blogposts oder ein simpler Kontext fürs Verkaufen von Keywords per Google AdWords – allenfalls geeignet, um die eigene Strukturierung des »Wie?« für das Vorgehen auf Vollständigkeit zu überprüfen.

Es gibt genau zwei wesentliche Bezugspunkte für Social-Media-Strategien und -Ziele, um die sich sämtliche konzeptionellen Gedanken drehen müssen: die Kunden und das Unternehmen. Die Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen im beiderseitigen Interesse zu organisieren, ist Ihre Aufgabe. Dabei können weitere Kommunikationspartner, Zielgruppen und Stakeholder sehr wesentlich für Strategie und Maßnahmen sein, etwa Multiplikatoren, Meinungsmacher, Kaufinteressierte, die Mitarbeiter, das Management, Zulieferer und sonstige Geschäftspartner. Aber dieser öffentliche Dialog zwischen den Partnern muss immer sowohl einen Nutzen für die Kunden als auch für das Unternehmen haben. Kundenzentrierung ist Ihre allererste Maßgabe.

1.1.1 Ohne Ziele keine Strategie, kein Plan, keine Peilung

Eine Strategie ist die Festlegung von Verhaltensweisen sowie Maßnahmen zur Erreichung von Zielen. Ein Zielsystem ist die Organisation von Zielen auf unterschiedlichen Ebenen des Unternehmens. Das konkrete Zielsystem eines individuellen Unternehmens hängt von Größe und Komplexität der Organisation, der jeweiligen Managementphilosophie sowie vor allem von der Art und Weise des Controllings ab. Als grobe Orientierung dient das Schema eines dreistufigen Systems:

Strategische Ziele

sind Ziele, die das Unternehmen lang- oder mittelfristig erreichen will. Sie orientieren sich oft an einem Leit- oder Zielbild, das vorgegeben ist und Aussagen zur Vision oder Mission des Unternehmens bietet, gegebenenfalls auch zur angestrebten Unternehmenskultur, sowie an Leitlinien zur Corporate Social Responsibility, in denen Vorgaben zu sozialer und ökologischer Verantwortung des Unternehmens gemacht werden.

Funktions- oder Bereichsstrategien

sind die nächste Ebene, auf der die mittel- oder kurzfristigen Ziele sowie Maßnahmen und Zielwerte auf die funktionale Ebene der Abteilungen Marketing, Kommunikation, Vertrieb, Service, Produktentwicklung etc. heruntergebrochen sind.

Reine Jahres- oder Quartalsziele

sind schlussendlich die operativen Ziele, die kurzfristig in den Bereichen, Abteilungen oder Teams erreicht werden sollen. Entlang dieser Zielhierarchie sollten Sie von oben nach unten die Ziele und die damit verbundenen Strategien und Maßnahmen durchackern, um Ihre Strategie systematisch abzuleiten und zu integrieren.

Der erste Ansatzpunkt für die Entwicklung der Social-Media-Strategie liegt also auf Unternehmensebene. Nehmen wir ein Beispiel, die Ziele des Volkswagen-Konzerns:

»Im Mittelpunkt der Strategie 2018 steht die Positionierung des Volkswagen Konzerns als ökonomisch und ökologisch weltweit führendes Automobilunternehmen. Wir haben vier Ziele definiert, die Volkswagen bis zum Jahr 2018 zum erfolgreichsten und faszinierendsten Automobilunternehmen der Welt machen sollen:

Volkswagen will durch den Einsatz von intelligenten Innovationen und Technologien bei Kundenzufriedenheit und Qualität weltweit führend sein. Eine hohe Kundenzufriedenheit ist für Volkswagen eine der wichtigsten Voraussetzungen für nachhaltigen Unternehmenserfolg.

Der Absatz soll auf mehr als 10 Mio. Fahrzeuge pro Jahr wachsen; dabei will Volkswagen vor allem von der Entwicklung der großen Wachstumsmärkte überproportional profitieren.

Die Umsatzrendite vor Steuern soll nachhaltig mindestens 8 Prozent betragen, damit die finanzielle Solidität und Handlungsfähigkeit des Konzerns auch in schwierigen Marktphasen sichergestellt ist.

Bis 2018 will Volkswagen der attraktivste Arbeitgeber der Automobilbranche werden. Wer die besten Fahrzeuge bauen will, braucht die beste Mannschaft der Branche: hoch qualifiziert, fit und vor allem motiviert.«

1

Zu jedem der Punkte können Sie jetzt erste Überlegungen anstellen, wie sie in eine Social-Media-Strategie übersetzt werden können. Neben den sozialen, ökologischen und finanziellen Zielen springen beim VW-Beispiel zwei der Ziele ins Auge, da sich diese als Grundlage für Social-Media-Strategien mit vielen erfolgreichen Vorbildern für die Umsetzung bewährt haben:

Die Kundenzufriedenheit von Bestandskunden kann zum Beispiel durch Kundenservice per Social Media gesteigert werden.

Die Arbeitgeberattraktivität kann durch Employer Branding per Social Web gesteigert werden.

Merke: Die Unternehmensziele sind die wichtigste Grundlage für die Social-Media-Strategie. Sie dienen als fester Bezug, während Sie sich durch die weiteren Ziele und Teil-Strategien des Unternehmens fräsen, um Ihre Social-Media-Strategie Schritt für Schritt zu konkretisieren. Die Unternehmensziele dienen außerdem der Priorisierung Ihrer Ziele, Strategien und Maßnahmen.

1.1.2 Beispiele für Social-Media-Ziele und -Strategien

Beim Eintauchen in das Zielsystem des Unternehmens können Sie sich an gängigen Social-Media-Zielen orientieren. Behalten Sie den folgenden kleinen exemplarischen Zielkatalog im Hinterkopf, um Ziele während Ihrer Recherche herauszufiltern:

»Wir müssen überhaupt stattfinden«

: Das ist ein Ziel, jedoch noch kein strategisches. Aber die Infrastruktur muss selbstverständlich erst einmal geschaffen werden. Erst mit sozialen Technologien, Plattformen und Netzwerken können die Kontaktpunkte geschaffen werden, um mit Kunden, Influencern oder Partnern in den Dialog zu treten. Aber einfach nur auf Facebook oder Twitter präsent zu sein und fröhlich »Schönes Wochenende« zu wünschen, hat keinen echten Nutzen für Kunden und schafft demzufolge keinerlei Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen.

Markenmanagement

: »Wir wollen die Markenbekanntheit steigern.«, »Wir wollen unsere Markenwerte erlebbar machen.«

Public Relations/Kommunikation

: »Wir wollen unsere Reputation absichern oder verbessern.«, »Wir wollen von Influencern und Multiplikatoren als kompetente und verlässliche Partner im Dialog wahrgenommen werden.«

Marketing

: »Wir wollen Markenbotschafter mit hoher eigener Reichweite außerhalb des Unternehmens für gemeinsame Aktionen gewinnen.«, »Wir wollen den Anteil von Earned Media erhöhen.«

Produktentwicklung

: »Wir wollen die Marktforschungsergebnisse durch Erkenntnisse aus dem Monitoring ergänzen.«, »Wir wollen die ‚Voice of the Customer‘ nutzen, um unsere Produkte und Services maßzuschneidern.«

Customer Relationship Management

: »Wir wollen die Kundenbindung steigern.«, »Wir wollen Kundendaten nutzen, um effizientere Neukunden-Kampagnen zu entwickeln.«

Vertrieb

: »Wir wollen Leads generieren.«, »Wir wollen den Absatz steigern.«

Kundenservice

: »Wir wollen die Kundenzufriedenheit steigern.«, »Wir wollen die Supportkosten senken.«

Human Resources

: »Wir wollen die Arbeitgeberattraktivität steigern.«, »Wir wollen die Mitarbeiterzufriedenheit und den Mitarbeiterstolz steigern.«

1.1.3 Verstehen Sie, »wie der Laden tickt«

Die Konstruktion Ihrer Strategie hängt davon ab, ob Ihr Unternehmen groß, mittel oder klein ist, ob es in B2C oder B2B unterwegs ist, ob es ein Industrie- oder Dienstleistungsbetrieb ist, ob inhabergeführt, Familienunternehmen, Aktiengesellschaft usw. Aber entscheidend für den Erfolg und die Ausgestaltung Ihrer Strategie ist die Offenheit für die laufende Digitalisierung der gesamten Geschäftswelt. Digitale Technologien und die Infrastruktur des Internets sind Treiber des Wandels, der die Unternehmen und Unternehmensbereiche in den kommenden Jahren wesentlich verändern wird. Social Media und der Dialog mit vernetzten Kunden, Mitarbeitern und weiteren Stakeholdern sind nur ein Teilaspekt dieser Entwicklung. Hilfreich für Ihre Orientierung sind eine Strategie zur digitalen Transformation und die Erfassung des digitalen Reifegrads des Unternehmens. Idealerweise finden Sie so etwas vor, weil sich die Strategen Ihres Unternehmens bereits damit beschäftigt oder sogar bereits eine funktionale Zuständigkeit dafür geschaffen haben, etwa die Rolle des Chief Digital Officer.

Um die Relevanz des digitalen Reifegrads zu veranschaulichen, dient ein weiteres Beispiel für eine Unternehmensstrategie aus dem Automobil-Bereich. Bei Daimler wird die Strategie über den »Fokus unseres Verhaltens« kommuniziert:

»Als Erfinder des Automobils haben wir die Mobilität mit richtungsweisenden Innovationen und herausragenden Fahrzeugen maßgeblich geprägt. Auch für die Zukunft ist es unser Anspruch, Vorreiter bei der Weiterentwicklung der Mobilität zu sein – insbesondere in den Bereichen Sicherheit und Nachhaltigkeit.

Im Fokus unseres Handelns stehen die Bedürfnisse unserer Kunden. Wir wollen sie begeistern mit

faszinierenden Premium-Automobilen, die bei Design, Sicherheit und Komfort, Wertanmutung, Zuverlässigkeit und Umweltfreundlichkeit Maßstäbe setzen,

den besten Nutzfahrzeugen im jeweiligen Wettbewerbsumfeld,

herausragenden Serviceleistungen sowie

neuen, kundenorientierten Mobilitätslösungen, die die Möglichkeiten zunehmender Digitalisierung ausschöpfen.«

2

Hier wurde das Thema der »Digitalisierung« bereits explizit in die Unternehmensstrategie aufgenommen. Und der Konzern zeigt durch Projekte wie die digitale Services-Plattform »Mercedes me«, dass es in diesem Unternehmen eine Digital-Strategie gibt und bereits die Umsetzung als Geschäftsfeld im Bereich Produkte und Services gestartet ist. Bei den Stuttgartern könnten Sie also für Ihre Strategie vermutlich schon deutlich mehr Ansatzpunkte für die Ziele, das Denken und das Vorgehen finden als bei den Wolfsburgern.

1.1.4 Orientieren Sie sich am digitalen Reifegrad Ihres Unternehmens

Wenn Sie im Unternehmen keine Digital-Strategie oder kein Reifegradmodell als eine mögliche Grundlage vorfinden, können Sie ein verfügbares Reifegradmodell wie das gleich folgende von Alexander Rossmann nehmen und selbst den Reifegrad des Unternehmens erfassen oder wenigstens skizzieren. So zeigen Sie Vorgesetzten und Kollegen den digitalen Kontext Ihrer Arbeit auf sowie die Erfolgsfaktoren für Ihre Strategie. In jedem Fall hilft es Ihnen aber beim Erkunden des Unternehmens, der eigenen Verortung im Unternehmen – und als Gesprächsthema für den Dialog mit Ihren Stakeholdern gelangen Sie zu einer besseren Einschätzung, wie Ihre Ziele, Strategien und Maßnahmen auszugestalten sind.

Ein Beispiel aus der Klischee-Schublade: Wenn Sie nicht im Auto-Konzern, sondern bei einem mittelständischen Maschinenbauer arbeiten, in dem der Inhaber kurz vor dem Ruhestand mit guten Geschäftszahlen glänzen kann, keine Erben an der Fortführung des Unternehmens interessiert sind und zwei Ingenieure seit 50 Jahren Frankiermaschinen für den Versand von »Infopost« optimieren, so werden Sie als Social-Media-Einzelkämpfer vermutlich nicht das Budget und die Ressourcen haben, um kurzfristig per Open Innovation das Geschäftsmodell »Frankiermaschinen-Produktion« in die digitale Zukunft zu hieven. Aber wer weiß? Das Thema Innovation sollte bei Ihrer Erkundung des Unternehmens und Ihren Überlegungen für die Social-Media-Strategie jedenfalls nicht fehlen.

Das oben erwähnte Reifegradmodell von Professor Alexander Rossmann von von der Hochschule Reutlingen sieht folgende Stufen auf der Leiter zur digitalen Transformation für Unternehmen vor:

1.Unwissend: »Digital« ist hier eher ein Fremdwort.

2.Konzeptionell: Es gibt erste Projekte und strategische Ansätze.

3.Definiert: Es gibt einzelne Teilstrategien, und die Umsetzung läuft.

4.Integriert: Mehrere Bereiche sind abgestimmt.

5.Transformiert: Das gesamte Unternehmen ist digital aufgestellt.

Die Dimensionen der digitalen Transformation erfassen aber nicht nur den Bereich »Strategie«, um die Reife zu beschreiben. In komprimierter Form lassen sich ihre acht Dimensionen so zusammenfassen:

1.Strategie: Gibt es noch gar keine, Teile einer oder eine unternehmensweite Digital-Strategie?

2.Führung: Wie präsent ist das Thema Digitale Transformation im Management? Gibt es integrierte Führungsrollen und -funktionen? Wird hierarchisch oder vernetzt geführt?

3.Produkte und Services: Gibt es digitale Produkte und Services? In welchem Umfang werden digitale Technologien für Innovationen und Zusatzservices eingesetzt?

4.Betrieb: Ist die Unternehmensorganisation samt Prozessen eher träge oder dynamisch? Wie stark wird der Dialog mit Kunden über digitale Kanäle geführt, und welche Ressourcen sind dafür verfügbar? Werden externe Stakeholder in Kommunikation, Marketing, Service oder Innovation integriert?

5.Kultur: Wie transparent und dynamisch werden Strategien diskutiert und Entscheidungen getroffen? Wie »empowert« sind die Mitarbeiter, um dezentral Entscheidungen zu treffen? Wie stark ist ständiger Wandel verankert?

6.Menschen: Gibt es (außer Ihnen) wenige oder viele Experten und spezielle Rollen für digitale Themen? Wird Know-how aufgebaut und Weiterbildung angeboten?

7.Steuerung: Wie umfassend sind Leitlinien und geklärte Zuständigkeiten vorhanden? Wie gut und umfassend sind die Erfolgsmessungen und das datengetriebene Controlling auf digitale Strategien ausgerichtet?

8.Technologie: Wie intelligent, agil und (teil-)automatisiert unterstützen die IT-Systeme des Unternehmens Analysen, personalisierte Angebote, Dialog und Content-Management, aber auch Geschäftsprozesse bis hin zum integrierten digitalen und mobilen Arbeitsplatz?

Wie gesagt: Sie können damit ein »Big Picture« für die digitale Transformation zeichnen und als Teil dessen den Einsatz von Social Media, um Ihre Strategie auszubauen, um den Kontext und die Möglichkeiten von Social Media im Rahmen aufzuzeigen. Aber Sie können es auch als Erkundung des Unternehmens betrachten, um Ihre eigene Orientierung aufzubauen, um sich mit anderen Unternehmen zu vergleichen oder um die Entwicklung des Unternehmens im Laufe der Zeit zu überprüfen und Ihre Social-Media-Strategie kontinuierlich entlang der Entwicklung des Unternehmens weiterzuentwickeln.

1.1.5 Suchen Sie Mitstreiter und Mittäter

Ob ohne strukturiertes digitales Reifegradmodell oder mit – suchen Sie die Mitstreiter der digitalen Transformation im Unternehmen: das Online-Marketing, den digitalen PR-Mann, die Internet-IT, die E-Commerce-Managerin und so weiter. Sie sind die ersten Sparringspartner, um Ideen zu generieren, Ziele zu begutachten und Feedback zu Ihrer Social-Media-Strategie zu geben.

Das dient der Vernetzung, aber vor allem können Sie den Stand der jeweiligen Entwicklungen, Strategien, Ziele etc. abgleichen, Berührungspunkte identifizieren und Ansätze für gemeinsame Projekte finden. Nicht zuletzt erhalten Sie wertvolle Tipps und Tricks, wie Sie gut vorankommen, und inoffizielle Informationen, um sich zurechtzufinden.

1.2 Ziele und Strategie sind eine dialogische Koproduktion

Es gibt immer eine Unternehmensstrategie – oft Teilstrategien in einzelnen Bereichen –, und es gibt in jedem Fall viele Ziele und Teilziele. Sie müssen sich nahtlos mit Ihrer Teilstrategie in das Große und Ganze einfügen, um einen eigenen schlüssigen Social-Media-Schlachtplan zu entwickeln. Dazu müssen Sie alle wichtigen Informationen einsammeln, ein Bild vom Ganzen erfassen, durchdringen und im Dialog mit den Stakeholdern qualifizieren. Nur dann können Sie die Stoßrichtung des Unternehmens für sich nutzen, bereichsübergreifende Synergien heben und in ihrer eigenen Organisationseinheit dazu beitragen, dass diese erfolgreich, effektiv und effizient vorhandene Energie und Ressourcen in eine gemeinsame Richtung treibt: vom Ist-Stand zum Soll-Zustand.

1.2.1 Mit Marketingplan und -planern wird es konkreter

Wenn Sie also die Unternehmensstrategie intus haben und vielleicht auch schon vom Vorgesetzten die Kommunikationsstrategie des eigenen Bereichs verstanden haben, machen Sie sich zusätzlich unbedingt auf die Suche nach dem Marketingplan und seinen Eigentümern. Im Marketingplan des Unternehmens finden Sie hoffentlich alles Wesentliche für die strategische Social-Media-Planung. Scannen Sie insbesondere diese Informationen:

Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens

Kunden und Zielgruppen

Marktposition und Wettbewerbsanalyse

Ziele

Strategie

Marketing-Mix

Besonders wichtig ist der Marketing-Mix für Sie. Hier steht, wie das Unternehmen seine Strategie umsetzen will:

Produktpolitik

: Welche Produkte und Services sollen in welcher Qualität angeboten werden? Hierum sollten Ihre Ideen ganz besonders kreisen, weil es gilt, diese Leistungen zu verkaufen!

Preispolitik

: Sie sollten ganz genau wissen, was zu welchen Preisen und Konditionen verkauft oder vermietet wird.

Distributionspolitik

: Wie kommt die Leistung des Unternehmens zu den Kunden? Leichtes Spiel haben Sie, wenn das Internet als Vertriebskanal im Spiel ist, weil Sie hier den idealen Kontext für Ihre Strategie sowohl für die Bestandskundenpflege als auch für Neukundengewinnung finden.

Kommunikationspolitik

: Wie tritt das Unternehmen auf? Was wird mit welchen Mitteln kommuniziert? Alles zu Marke, Identität, Werbung, Promotion und Veranstaltungen findet sich hier, aber vor allem auch die vorhandenen Kommunikationsinstrumente und deren Einsatz, der Kommunikations-Mix: Das ist sowohl das System, an das Sie andocken müssen, als auch Ihre Goldgrube für Ideen.