Führen ohne Vorgesetztenfunktion E-Book

Daniela Kramer

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 258

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Machtlos ohne Vorgesetztenfunktion? Ganz im Gegenteil! Als Führungskraft haben Sie auch ohne offizielle Vorgesetztenrolle spannende Möglichkeiten, Einfluss zu nehmen und Veränderungen anzustoßen. Dieses Buch zeigt Ihnen, welche Instrumente Ihnen zur Verfügung stehen, um Ihre Mitarbeitenden wirkungsvoll zu führen. Darüber hinaus erhalten Sie wertvolle Einblicke, wie Sie Ihr Selbstverständnis schärfen und Ihre Rolle in der Organisation klären können. Daniela Krämer, Kathrein Lammert und Silke Weigang präsentieren praxisnahe Ansätze und zahlreiche Beispiele, die Ihnen helfen, die "Inthronisierung" als Führungskraft erfolgreich zu meistern und typische Konfliktpunkte frühzeitig zu identifizieren und zu lösen. Mit großem Selbsttest. Inhalte: - Was gute Führung ausmacht: Persönlichkeit, Authentizität, richtiges Handeln, kluger Umgang mit Verantwortung und Veränderungen - Wie verstehen Sie sich selbst als Führungskraft ohne Vorgesetztenfunktion? - Die wichtigste Instrumente Ihrer Macht und wie Sie diese immer besser einsetzen - Fünf typische Konfliktpunkte und Wege zu ihrer Lösung - Die wichtigsten FührungsansätzeNeu in der 3. Auflage: - Intuitive Führung - Collective Leadership - Umgang mit übergriffigen Handlungen - Remote Arbeiten und Führung aus dem Homeoffice

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumAbbildungsverzeichnisMachtlos ohne Vorgesetztenfunktion?1 Was heißt Führen denn eigentlich?1.1 Führen heißt die Persönlichkeit entwickeln1.2 Führen heißt Authentizität zeigen1.3 Führen heißt weniger tun1.4 Führen heißt Verantwortung teilen1.5 Führen heißt verändern und Veränderung zulassen1.6 Führen heißt das Team entwickeln2 Was ist Ihre Rolle beim Führen?2.1 Wie Sie Ihre Position klären2.1.1 Führungskraft mit oder ohne Vorgesetztenfunktion: Ein großer Unterschied?2.1.2 Erfahrungen und Erwartungen: Wie ist Ihr Selbstbild?2.1.3 Inhaltliche Definition der neuen Rolle2.1.4 Abgrenzung nach »unten« und nach »oben«2.1.5 Inthronisierung – Macht und Verantwortung übertragen bekommen2.2 Wie Sie Ihre Mitarbeiter verstehen und weiterentwickeln3 Zwischenstopp: Wo stehen Sie?3.1 Test: Wie sehe ich mich und wie sehen mich andere?3.2 Auswertung: Was Ihnen die Testergebnisse sagen4 Was sind die Instrumente Ihrer Macht?4.1 Die Macht der Worte4.1.1 Wie ein Slogan zum Sieg führen kann4.1.2 Mit welchen Worten Sie eine Aufgabe delegieren4.1.3 Mit Wortbildern kraftvoll sprechen4.2 Die Macht der Ich-Botschaft4.2.1 Was passiert, wenn Sie »Ich« sagen4.2.2 Was passiert, wenn Sie »Du« sagen4.2.3 Nicht hinter dem »Wir« verstecken4.2.4 Streichen Sie das Wörtchen »man« aus Ihrem Vokabular4.3 Die Macht des Fragens4.3.1 Die Fähigkeit, die richtigen Fragen zu stellen4.3.2 Wie Sie verschiedene Fragetypen richtig einsetzen4.3.3 Hilfreiche Fragetypen4.3.4 PFIFF – eine Fragetechnik zur Gesprächssteuerung4.3.5 Fragefehler vermeiden4.4 Die Macht des Zuhörens4.4.1 Die drei Stufen des aktiven Zuhörens4.4.2 Autobiografisches Zuhören4.5 Die Macht der Argumente4.5.1 Die drei wichtigsten Argumentationstypen4.5.2 Wie Sie strategisch gut argumentieren4.5.3 Übung: Für ein neues Projekt argumentieren4.5.4 Häufige Argumentationsfehler4.6 Die Macht der Motivation4.6.1 Wie sieht das Motivationsprofil aus4.6.2 Was in Ihrer Verantwortung liegt4.6.3 Was liegt in der Verantwortung des Mitarbeiters?4.6.4 Was fördert, was hindert die Motivation4.6.5 Schließen Sie einen psychologischen Vertrag mit den Mitarbeitern4.7 Die Macht der natürlichen Autorität4.7.1 Was sind Kennzeichen der natürlichen Autorität?4.7.2 Welches Auftreten bringt Sie weiter?4.8 Die Macht der Reflexion4.8.1 Den blinden Fleck erkennen4.8.2 Mit konstruktivem Feedback den blinden Fleck verkleinern4.8.3 Mit dem »inneren Team« kooperieren4.8.4 Reflexion konkret: Können Sie nicht? Oder wollen Sie nicht?4.9 Wahrnehmung ist tatsächlich unterschiedlich5 Wie sieht das in konkreten ­Führungssituationen aus?5.1 So motivieren Sie5.1.1 Beispiel: Was motiviert Sie selbst, Frau Schmidt, Herrn Huber und Frau Meier?5.1.2 Entwickeln Sie Ihre Motivationsstrategie5.1.3 Checkliste: Zu den drei Motivationstypen den richtigen Zugang finden5.2 So delegieren Sie5.2.1 Beispiel: Prima, Herr Eifrig hat schon 90 Prozent erledigt!5.2.2 Grundfragen der Delegation5.2.3 Wie man besser nicht delegieren sollte5.3 So reagieren Sie auf übergriffige Handlungen5.4 So gehen Sie mit Ressourcen um5.4.1 Beispiel: Ressourcen im Konflikt zwischen unterschiedlichen Aufgaben5.4.2 Interessen der Beteiligten klären5.4.3 Ressourcenkonflikte sichtbar machen5.4.4 Schnittstellen erkennen und Reibungsverluste reduzieren5.5 So lösen Sie interkulturelle Konflikte5.5.1 Beispiel: Zwei Projektmitarbeiter mit kulturellen Missverständnissen5.5.2 Konfliktpotenzial wahrnehmen und analysieren5.5.3 Interkulturelle Dimensionen deutlich machen5.5.4 Analyse-Instrument für den Konflikt: das Wertequadrat5.5.5 Wertepyramide als flexible Konfliktlösung und Prävention5.6 So holen Sie sich Unterstützung5.6.1 Beispiel: Effektive Besprechungen statt ermüdender Meetings5.6.2 Wie Sie Ihr Unterstützernetzwerk knüpfen5.6.3 Verhandlungsmacht aufbauen – SWOT-Analyse durchführen5.7 So führen Sie sich selbst5.7.1 Beispiel: Zu viel auf einmal5.7.2 Resilienz entwickeln5.7.3 Antreiber erkennen und in Erlauber umwandeln5.7.4 Antreiberdynamik als wichtige Unterstützer erkennen und nutzen5.7.5 Wie Sie eine plausible Entscheidung treffen5.7.6 Beispiel: Wie Sie Prioritäten setzen, sich Gutes tun, klare Absprachen treffen …6 Konflikte – ihre Ursachen, Arten und ­Verläufe6.1 Konflikteskalation – Warum frühzeitiges Handeln ­entscheidend ist6.2 Hilfestellungen – Konflikte frühzeitig erkennen und managen7 Rückblick – Führungsmodelle und -ansätze im Überblick7.1 Führen aus dem Homeoffice heraus7.2 Die acht wichtigsten Modelle von Führung7.2.1 Im Zentrum die Führungsperson – Die Great-Man-Theory7.2.2 Aufgaben- und Beziehungsorientierung7.2.3 Situative Führung – die Mitarbeiter geraten in den Blick7.2.4 Das Harzburger Modell – die Macht der Bürokratie7.2.5 Systemische Führungstheorie – das sich selbst schaffende System7.2.6 Die Mitarbeiter als Mitunternehmer qualifizieren7.2.7 Intuitive Führung – Führen aus der Mitte ohne formale Macht7.2.8 Collective Leadership – Gemeinsame Verantwortung in der Führung ohne Vorgesetztenfunktion8 Ausblick – Trends, die das Führen ohne ­Vorgesetztenfunktion beeinflussen8.1 Internationalisierung, Dynamisierung und Digitalisierung8.2 Konzentration versus Dezentralisierung8.3 Demografischer Wandel und Fachkräftemangel – ­Bedeutung von Frauen und Generationen-Vielfalt8.4 Generation Y, Z und der Wertewandel8.5 Virtuelle Teams – Remote Leadership – Einsatz von Technik und KI8.6 Vom Verwalter hin zum Leader8.7 Diversity Management9 Fazit: Was macht gute Führung aus?Die AutorinnenIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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Daniela Krämer/Kathrein Lammert/Silke Weigang

Führen ohne Vorgesetztenfunktion

3. aktualisierte und erweiterte Auflage, Mai 2025

© 2025 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © Vadym Pastukh, iStock

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Sollte dieses Buch bzw. das Online-Angebot Links auf Webseiten Dritter enthalten, so übernehmen wir für deren Inhalte und die Verfügbarkeit keine Haftung. Wir machen uns diese Inhalte nicht zu eigen und verweisen lediglich auf deren Stand zum Zeitpunkt der Erstveröffentlichung.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Situation von Führungskräften ist mit der Situation auf einem Billardtisch vergleichbar.

Abb. 2: Entwicklung der Persönlichkeit

Abb. 3: Die fünf Säulen der Identität (nach Hilarion Petzold)

Abb. 4: Die vier Verhaltensdimensionen und ihre Entsprechungen im betrieblichen Kontext

Abb. 5: Die Anforderungen an Führungskräfte haben sich geändert.

Abb. 6: Facetten der Persönlichkeit

Abb. 7: Love it, change it or leave it

Abb. 8: Phasen der Teamentwicklung (nach Bruce Tuckman)

Abb. 9: Die Metapher des olympischen Treppchens: Ein Treppchen und fünf Ringe

Abb. 10: Du-Botschaften aussenden und empfangen

Abb. 11: Die drei Stufen des aktiven Zuhörens

Abb. 12: Ein Standpunkt, der mit drei Prämissen begründet wird

Abb. 13: Zwei Formen der Motivation

Abb. 14: Faktoren, die die Motivation beeinflussen

Abb. 15: Verantwortungsbereiche und Einflussmöglichkeiten von Führungskraft und Mitarbeiter auf das Wollen, Können und Dürfen des Mitarbeiters

Abb. 16: Der Zyklus der inneren StärkeQuelle: verändert nach Marion Lemper-Pychlau: Führen mit natürlicher Autorität. Zürich 2005.

Abb. 17: Das Johari-Fenster (nach Joseph Luft und Harry Ingham, 1955)

Abb. 18: Die Kenntnis über die öffentliche Person wurde zu beiderseitigem Gewinn größer.

Abb. 19: Die Einfühlungsschleife als Gesprächsstrategie

Abb. 20: Versuch, die unterschiedliche Gestalt von Konkurrenz und von Kooperation als Abbildung begreifbar zu machen.

Abb. 21: Sechs wichtige Fragen, die Sie bei der Delegation einer Aufgabe mit Ihrem Mitarbeiter klären sollten.

Abb. 22: In Matrixorganisationen entstehen typischerweise Konflikte an den Schnittstellen zwischen der klassischen Linie, die vertikal verläuft, und Projekten, die Mitarbeiter aus verschiedenen Linien in einer eher horizontalen Ebene verbinden.

Abb. 23: Das magische Viereck: In diesem Fall ist das Budget klein. Dadurch wird mangelnde Qualität in Kauf genommen, bei höheren Anforderungen an die verfügbaren Kapazitäten und einer längeren Dauer bis zur Zielerreichung.

Abb. 24: Interkulturelle Konflikte lösen mit der Wertepyramide: Kulturelle Dimensionen im Wertequadrat (nach Dagmar Kumbier, Friedemann Schulz von Thun: Interkulturelle Kommunikation: Methoden, Modelle, Beispiele. Reinbek bei Hamburg, 2006.)

Abb. 25: Kulturelle Dimensionen in der Wertepyramide

Abb. 26: Intelligenz, Dominanz, Maskulinität und Extraversion galten als unabdingbar für erfolgreiche Führungskräfte.

Abb. 27: Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung

Abb. 28: Der Führungsstil hängt vom Bereitschaftsniveau des Mitarbeiters ab.

Abb. 29: Systemische Führung: Autonomie und Selbstorganisation

Abb. 30: Einflüsse auf den Führungsstil

Abb. 24: Interkulturelle Konflikte lösen mit der Wertepyramide: Kulturelle Dimensionen im Wertequadrat (nach Dagmar Kumbier, Friedemann Schulz von Thun: Interkulturelle Kommunikation: Methoden, Modelle, Beispiele. Reinbek bei Hamburg, 2006.)

Abb. 28: Der Führungsstil hängt vom Bereitschaftsniveau des Mitarbeiters ab.

Abb. 30: Einflüsse auf den Führungsstil

Machtlos ohne Vorgesetztenfunktion?

In unseren Seminaren für Vorgesetzte ohne Führungsfunktion wird die Frage »Machtlos ohne Vorgesetztenfunktion?« immer wieder gestellt – manchmal direkt, manchmal verborgen hinter drängenden Sätzen wie: Haben wir überhaupt diese Befugnisse? Meine Mitarbeiter wollen sich von mir nicht führen lassen! Eigentlich fühle ich mich, als würde ich in dieser Position langsam zerrieben.

Das sind sicherlich Erfahrungen, die viele Menschen in dieser Position teilen. Für uns war das der Grund, dieses Buch zu schreiben. Denn aus unserer Sicht ist klar: Führungskräfte ohne Vorgesetztenfunktion haben Macht! Und es gibt keinen Grund, sich zerreiben zu lassen, Bockigkeit von Mitarbeitern zu tolerieren oder das eigene Licht so weit unter den Scheffel zu schieben, dass man es selbst nicht mehr sieht.

Daher sagen wir: Herzlich willkommen zu diesem Buch! Als Führungskraft ohne Vorgesetztenfunktion haben Sie einen sehr spannenden Job und jeden Tag hoch interessante Möglichkeiten, Dinge zu bewegen! Lassen Sie uns kurz beschreiben, was wir mit diesem Buch wollen und was wir Ihnen darin anbieten:

Mit diesem Buch möchten wir einen Beitrag dazu leisten, mit Ihnen die besonderen Möglichkeiten und speziellen Konfliktlinien des Führens ohne Vorgesetztenfunktion zu erkennen – wir meinen diese Situationen, wenn Sie quer zur Linie operieren und dabei Ihre Einflussmöglichkeiten aktiv wahrnehmen und die Gestaltungsgrenzen ausloten. Und wir wollen so auch dazu beitragen, dass Sie in Ihrer Funktion als Führungskraft ohne Vorgesetztenfunktion gesund und lebenskräftig für sich selbst bleiben sowie für ihr privates und berufliches Umfeld.

Dazu bieten wir Ihnen in neun Kapiteln – in dieser komplett überarbeiteten und erweiterten dritten Auflage – verschiedene Zugangsmöglichkeiten zum Thema:

Im ersten Kapitel gehen wir auf fünf Punkte ein, die aus unserer Sicht speziell für Führungskräfte ohne Vorgesetztenfunktion wichtig sind: Die Persönlichkeit der Führungskraft, das Verständnis von Authentizität (und die Gefahr, das falsch zu verstehen), das richtige Handeln sowie der gute Umgang mit Verantwortung und die kluge Gestaltung von (Selbst-)Veränderungen. Und da Führen immer auch mit anderen Menschen zu tun hat, geht es dabei auch um die Mitarbeiter1, die Persönlichkeiten Ihres Teams.

Das zweite Kapitel wendet sich ganz Ihrer Rolle zu und damit der grundlegenden Frage des Buches: Wie verstehen Sie sich selbst als Führungskraft ohne Vorgesetztenfunktion? Hier haben Sie die Möglichkeit, Ihr Selbstverständnis zu schärfen und Ideen zu entwickeln, wie Sie Ihre Rolle in der Organisation weiter klären.

Mit dem dritten Kapitel haben Sie die Möglichkeit, einen Zwischenstopp einzulegen, sich Ihres Standpunkts zu vergewissern und sich daran zu machen, Ihre Ziele zu beschreiben. Unser großer Selbsttest unterstützt Sie dabei.

Das vierte Kapitel zeigt Ihnen die wichtigsten Instrumente Ihrer Macht. Und nein, es geht hier nicht um verborgenes Wissen, geheime Tricks oder Rezepte für Zaubertränke. Sondern wir stellen die jedem vernünftigen Menschen zugänglichen Mittel, vor allem die Kommunikation, in das Zentrum dieses Buches. Das sind die Instrumente Ihrer Macht. Und wir wollen Sie mit kurzen erläuternden und pragmatischen Kapiteln dabei unterstützen, dass Sie diese Instrumente immer besser einsetzen können. Das braucht Zeit und Gelegenheiten. Die Gelegenheit haben Sie als Führungskraft ohne Vorgesetztenfunktion und wahrscheinlich knapp vorhandene Zeit ist sinnvoll investiert, denn sie zahlt sich bald aus.

Das fünfte Kapitel beschreibt diese Führungshaltung an fünf typischen Konfliktpunkten des Führens ohne Vorgesetztenfunktion. Anhand jeweils eines Beispiels benennen wir die Schwierigkeit und geben Ihnen die Mittel an die Hand und zeigen Ihnen Wege auf, wie Sie den Konflikt lösen können.

Im sechsten Kapitel gehen wir gezielt auf das Thema Konflikte ein: deren Ursachen, Arten und Verläufe. Gerade in der Führung ohne Vorgesetztenfunktion sind Konflikte allgegenwärtig, da Rollen und Verantwortlichkeiten oft nicht klar definiert sind. Wir zeigen Ihnen, wie Sie Konflikte richtig analysieren und mit geeigneten Methoden zur Klärung beitragen können. Hierbei wird insbesondere auf verschiedene Konfliktarten, ihre Ursachen sowie auf die Frage eingegangen, welche Strategien der Konfliktbewältigung sich in der Praxis bewährt haben.

Mit dem siebten und achten Kapitel betrachten wir das Thema etwas aus der Distanz und stellen in Kurzporträts prägende Führungsmodelle und -ansätze der letzten siebzig Jahre vor und weisen dann auf die Trends der kommenden Jahre hin, die die Führungsaufgabe massiv verändern werden und bereits auch schon beeinflussen. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf aktuellen Trends, die das Führen ohne formelle Macht zunehmend wichtiger machen. Zudem beleuchten wir die Besonderheiten des remote Führens und der damit verbundenen mehrdimensionalen Kommunikation. Ein weiterer Fokus liegt auf der intuitiven Führung und deren Bedeutung im modernen Arbeitsumfeld.

Im neunten Kapitel versuchen wir unser Credo zu formulieren und eine Antwort darauf zu geben, was gute Führung in Zukunft sein wird.

Noch einige Worte zu uns selbst – verbunden mit einer Einladung an Sie: Wir sind als Trainerinnen zu dem Thema Führen ohne Vorgesetztenfunktion ständig mit anderen Experten in Auseinandersetzung und im Gespräch. So werden Sie sicherlich auch an diesem Buch rasch erkennen, dass sowohl unsere eigenen Führungserfahrungen, als auch die Zusammenarbeit mit zahlreichen lateralen Führungskräften und Projektleitern im Umfeld von Beratung, Training und Coaching unsere Sichtweise prägen und dass unsere Erfahrungen aus den Seminaren und Trainings in das Buch eingeflossen sind. Sie sind herzlich eingeladen, an diesem Gespräch teilzunehmen. Treten Sie gerne mit uns in Kontakt! Wir freuen uns über Ihre Anmerkungen und Anregungen, wir freuen uns über Ihr Feedback.

Wir wünschen Ihnen viel Erfolg!

Daniela Krämer, Kathrein Lammert und Silke Weigang

1 Hier wie im Folgenden bezeichnen wir damit – sofern nicht explizit anders benannt – immer Frauen wie Männer, egal ob grammatikalisch die weibliche oder männliche Form verwendet wird.

1 Was heißt Führen denn eigentlich?

Das Thema Führung ist beinahe überall gegenwärtig, es ist fühlbar, sichtbar – und zum Beispiel hier auch lesbar. Und es gibt eine Fülle an Auffassungen davon, was Führung ist oder was Führung sein soll. Unser Ziel ist nicht, einen vollständigen Überblick zu geben, sondern wir wählen für Sie die aus unserer Sicht wichtigsten und hilfreichsten Beschreibungen aus, damit Ihnen leichter fällt, einen Blick von außen und innen auf das zu werfen, was Sie als Führungskraft ohne Vorgesetztenfunktion tun.

Unter Führung verstehen wir, Menschen dazu anzuleiten, dass sie innerhalb einer Unternehmung unter den Bedingungen wirtschaftlichen Handelns bestimmte Ziele erreichen, auf der inhaltlichen Ebene die Richtung zu bestimmen und auf der Beziehungsebene Menschen dafür in Bewegung zu setzen, komplexe Umweltfaktoren zu jonglieren und das gesamte Vorgehen ethisch vertretbar anzupacken.

Wenn Sie diese verschiedenen Ebenen betrachten, dann fällt auf, dass die Führungskraft – und vielleicht umso mehr eine Führungskraft ohne Vorgesetztenfunktion – nur ein Faktor von vielen Faktoren ist, sie agiert in ihr Umfeld hinein und reagiert auch auf zahlreiche Stimuli ihrer Umgebung.

Führen ohne Vorgesetztenfunktion und das Bild vom Billardspiel

Die Interaktionen und Wechselwirkungen zwischen allen Beteiligten, also den Menschen und den Unternehmen (Organisation), zwischen den Märkten, der Kultur, der Gesellschaft und der Umwelt ist vielleicht am besten mit einem Billardspiel vergleichbar. Der Stoß des Queues auf die weiße Kugel zu Beginn bringt das ganze Spielsystem, also alle Kugeln, in Bewegung. Manchmal reichen bereits kleine Stimuli schon aus, um große Wirkungen zu erzielen – positive Wirkungen wie auch negative, wenn zum Beispiel die schwarze Kugel vorschnell im Loch verschwindet. Das ist ähnlich dem Unternehmensalltag, wenn z. B. Kunden oder Mitarbeiter sich wahrgenommen oder wertgeschätzt fühlen (oder eben nicht) und entsprechend die erwarteten Handlungen ausführen, Wege zurücklegen – oder eben auch nicht.

Abb. 1:

Die Situation von Führungskräften ist mit der Situation auf einem Billardtisch vergleichbar.

1.1 Führen heißt die Persönlichkeit entwickeln

IdentitätPersönlichkeitWenn Sie sich mit dem Thema Führung auseinandersetzen, kommen Sie nicht umhin, sich mit Ihnen selbst zu befassen, oder – anders gesagt – mit dem Thema Persönlichkeit, Persönlichkeitsentwicklung und Identität.

Was ist überhaupt eine Persönlichkeit? Wann sprechen wir von Persönlichkeit? Kann eine Persönlichkeit jemals als abgeschlossen und fertig betrachtet werden? Oder gibt es eine stetige Weiterentwicklung? Ist die Persönlichkeit angeboren oder ist sie erworben? Was beeinflusst die Entwicklung einer Persönlichkeit und was und wer prägt die Persönlichkeit? Diese Fragen sind ein immerwährendes Thema in der Psychologie – und sie werden wahrscheinlich auch nie bis ins Letzte geklärt werden.

VorbildDenken Sie bitte mal nach, wen Sie persönlich als eine Persönlichkeit bezeichnen würden? Vielleicht Mahatma Gandhi, Claudia Schiffer oder Heinz Ehrhardt? Meistens fallen uns berühmte Persönlichkeiten ein, von denen wir ein positives Bild haben. Was ist Ihr Vorbild? Nehmen Sie einfach ein Blatt Papier und notieren Sie sich diesen Namen. Und später können Sie den Namen noch mit Wertungen, Geschichten, Charakteristika ergänzen und so Ihr persönliches Leitbild als Führungskraft ohne Vorgesetztenfunktion weitergehend beschreiben.

Wie sich Persönlichkeit entwickelt

PersönlichkeitIn der Psychologie wurde ein Modell entwickelt, das beschreibt, wie sich über die Jahre hin die Persönlichkeit entwickelt. Werte bilden die Grundlage der Persönlichkeit. Je nachdem, wo und mit wem Menschen aufwachsen, bekommen sie ab der frühesten Kindheit bestimmte Werte vorgelebt, erzählt und vermittelt. Sie bilden die Grundlage unserer Persönlichkeit und Identität. Diese Werte bilden Orientierungspunkte unseres Handelns.

VorurteilEinstellungWertAufgrund dieser Werte, die die noch junge Persönlichkeit wie ein Schwamm aufsaugt, entwickeln sie bestimmte Einstellungen zur Welt und zum Leben. Sie kennen das: Manche Dinge finden Sie gut und manche weniger. Häufig kann man gar nicht genau erklären, woher bestimmte Einstellungen rühren, geschweige denn, dass man immer alles genau begründen könnte. Wir Menschen haben »Vorurteile« und die meisten dieser Vorurteile beruhen eben nicht auf eigenen Erfahrungen, sondern auf Hörensagen, auf Erfahrungen anderer. Doch diese »Vorurteile« – nennen wir sie jetzt Einstellungen – sind wichtig, denn sie helfen uns, die vielen Informationen schnell und klar zu ordnen, die Informationen in die sprichwörtlichen »Schubladen« zu stecken.

SelbstbildFremdbildVerhaltensweisenAufgrund dieser Einstellungen entwickeln wir gewisse Verhaltensweisen, mit denen wir in die Welt gehen. Wir lernen, wie wir uns in verschiedenen Situationen verhalten können. Wir entwickeln uns und unsere Persönlichkeit durch einen ständigen Abgleich von Selbstbild und Fremdbild. Wie beurteile ich mich selbst und wie sehen mich andere Personen, die mich erleben. Das heißt, wir reflektieren unsere Verhaltensweisen. Dadurch entwickeln wir uns, bis zu einer stabilen Identität.

Abb. 2:

Entwicklung der Persönlichkeit

Die fünf Säulen der Identität

WertMaterielle SicherheitLeistungArbeitSoziales NetzwerkLeiblichkeitPetzold, HilarionIdentitätFünf Säulen der IdentitätDer Psychologe Hilarion Petzold entwickelte im Rahmen einer ganzheitlichen psychotherapeutischen Arbeit das Konzept von den fünf Säulen, auf denen die Identität des Menschen ruht2. Die fünf Säulen sind die Leiblichkeit, das soziale Netzwerk, Arbeit und Leistung, materielle Sicherheit und die Werte der Person. Die Säulen können in Abhängigkeit der jeweiligen Situation und des jeweiligen Lebensalters der Person unterschiedlich ausgeprägt sein. Doch sollte dauerhaft die Verteilung auf die fünf Säulen ausbalanciert sein, damit eine gesunde Identität der Person existiert.

Abb. 3:

Die fünf Säulen der Identität (nach Hilarion Petzold)

Im Folgenden stellen wir Ihnen diese fünf Säulen vor – anhand von Fragen zu der jeweiligen Säule und Begriffen, die die jeweilige Säule in ihren Aspekten beschreiben.

Identität: Aspekte und Fragen zu den fünf Säulen

Säule

Aspekte

Leiblichkeit

Körper, Gesundheit, Aussehen, Leistungsfähigkeit, Vitalität

Soziales Netzwerk

Zugehörigkeitsgefühl, Aufgehobensein, Qualität der Kontakte, Beziehungen

Arbeit und Leistung

Leistungsfähigkeit, Entwicklung, sozialer Kontakt, Bestätigung

Materielle Sicherheit

Finanzielle Situation, Wohnung, Zukunftsperspektive, Abhängigkeit von materiellen Bedingungen

Werte

Überzeugungen, Fixpunkte, Utopien, Glaubenssätze, Handlungsorientierungen

Identität ist die einzigartige Persönlichkeitsstruktur, ein stabiles, überdauerndes Muster von Merkmalen. Wer bin ich, wie schätze ich mich ein? Wie zufrieden bin ich mit meinem Inneren und mit meinem Äußeren. Was macht mich aus, wer bezieht sich auf mich und umgekehrt.

FremdbildSelbstbildEs findet ein permanenter Abgleich zwischen Selbstbild und Fremdbild statt. Wie sehe ich mich, wo finde ich mich gut, wo bin ich vielleicht stolz auf mich und wo sehe ich bei mir Lücken und Verbesserungspotenzial? An welchen Stellen brauche ich noch Unterstützung und Hilfe? Und wie sehen mich die Anderen? Was gefällt anderen an meinen Eigenschaften und Verhaltensweisen und an welchen Stellen bemerke ich eine eher kritische Haltung mir gegenüber? Ziel ist es, dass die beiden Perspektiven von Selbst- und Fremdbild (wie sehe ich mich, wie sieht mich mein Gegenüber?) zumindest in den wichtigsten Kernpunkten übereinstimmen.

Beschreiben Sie Ihre fünf Säulen

Säule

Fragen

Ihre Antworten

Leiblichkeit

Fühle ich mich in meinem Körper wohl?

Gefalle ich mir?

Fühle ich mich stark, schwach, gesund?

Wie sicher fühle ich mich?

Soziales Netzwerk

Bin ich ein sozialer Typ?

Bin ich eher ein Einzelgänger?

Habe ich genügend Freunde?

Arbeit und Leistung

Wie leistungsfähig fühle ich mich?

Wie viel Sicherheit/Unsicherheit gewinne ich durch Leistung?

Mache ich das, was ich will?

Materielle Sicherheit

Bin ich mit meinen materiellen Grundbedürfnissen abgesichert?

Hat diese Absicherung eine überschaubare Zeitperspektive?

Werte

Was will ich erreichen?

Wie will ich sein?

Woran glaube ich?

Wofür stehe ich ein?

IdentitätIdentität ist einerseits zeitlich überdauernd und andererseits ein Leben lang in Entwicklung. Die Grundfesten unserer Persönlichkeit sind zwar mit der Pubertät abgeschlossen, das heißt aber nicht, dass wir nicht gewisse Verhaltensweisen auch in höherem Alter noch modifizieren können, falls wir das wünschen. Mittlerweile wissen wir, dass die Pubertät bis zum 25. Lebensjahr gehen kann. Das heißt, dass das Fundament der Identität ungefähr zum 25. Lebensjahr noch in der Ausbildung ist. Dass wir dieses Fundament mit den dazugehörenden Werten und Einstellungen komplett ändern, ist ziemlich unwahrscheinlich. Nur unter Einfluss von traumatischen Erlebnissen, wie z. B. Krieg, Gewaltverbrechen, Unfällen, ist das möglich.

Verantwortung der Führungskraft für die Persönlichkeitsentwicklung der ­Mitarbeiter

Verhaltensdimensionen, MitarbeiterDie Entwicklung der Persönlichkeit wird von vier Verhaltensdimensionen beeinflusst.

TunDürfenWollenKönnenAuf der individuellen Seite sind das Können, Wollen, Dürfen und Tun. Zu diesen vier Verhaltensdimensionen gehören die Fragen: Bin ich den alltäglichen Aufgaben des Lebens gewachsen, will ich mich diesen Herausforderungen stellen und habe vielleicht sogar Spaß daran? Wie viel Verantwortungsspielraum habe ich im Leben und wie setze ich es dann um?

Diese vier individuellen Verhaltensdimensionen haben Ihre Entsprechung im Berufsleben: die Qualifikation, die Motivation, die Sozialisation im Unternehmen und nicht zuletzt die Realisation des Handelns.

Findet nur eine der vier Verhaltensdimensionen nicht genügend Beachtung, kann sich eine Persönlichkeit nicht optimal entwickeln. Alle vier Dimensionen müssen ausgeglichen sein.

Abb. 4:

Die vier Verhaltensdimensionen und ihre Entsprechungen im betrieblichen Kontext

Wie Sie Ihre Mitarbeiter und Kollegen fördern können

Als Führungskraft ohne Vorgesetztenfunktion können Sie mit diesen vier Verhaltensdimensionen überprüfen, inwieweit Sie Beachtung finden und sich Ihre Mitarbeiter optimal entwickeln können. Sie können das anhand der folgenden Fragen überprüfen.

Beschreiben Sie die Verhaltensdimension für jeden Ihrer Mitarbeiter

Verhaltensdimension

Frage

Antwort

Können

Sind meine Mitarbeiter genügend qualifiziert?

Wollen

Wie ist es um ihre Motivation bestellt?

Dürfen

Welche Sozialisation herrscht bei uns im Unternehmen?

Gibt es eine Lernkultur, die Fehler einschließt?

Haben meine Mitarbeiter Angst vor den Konsequenzen, wenn Sie Fehler machen?

Tun

Können unsere Mitarbeiter gemäß ihrer Qualifikation Verantwortung übernehmen oder nicht?

VerantwortungsbereitschaftVon diesen Faktoren ist das jeweilige Tun entscheidend abhängig. Ein Symptom, an dem Sie die Verantwortungsbereitschaft in Unternehmen rasch erkennen können, ist die Anzahl der Kollegen, die in einer Mail in cc in den Verteiler aufgenommen werden: Je länger der Verteiler, desto größer scheint die Sorge der Mitarbeiter zu sein, einen Fehler zu machen. Bloß nichts alleine entscheiden und damit Verantwortung für das eigene Handeln übernehmen. Es werden schon alle die Mail gelesen haben. Und sollte mein Handeln falsch sein, hätte sich bestimmt schon jemand gemeldet.

PersönlichkeitsentwicklungFührung ist ein wesentlicher Faktor für die Persönlichkeitsentwicklung und für die Identität von Menschen im Arbeitsleben. Wenn wir uns das auf der Zunge zergehen lassen, sehen wir Führung möglicherweise in einem ganz anderen Licht. Die Bedeutung von Führung an sich und damit von Vorgesetzten wird schlagartig klar. Wenn also eine Führungskraft dazu beiträgt, dass die vier Verhaltensdimensionen Können, Wollen, Dürfen und dann das Tun im Gleichgewicht sind, trägt sie erheblich dazu bei, dass die Mitarbeiter ihre Persönlichkeit am Arbeitsplatz entwickeln können.

Welches Bild haben Sie von einer guten Führungskraft?

Nun stellt sich die Frage: Wie führt man denn nun gut? Was macht denn eine gute Führungskraft aus? Um einer Antwort näher zu kommen, lassen Sie uns doch die Perspektive wechseln: Wie sollte denn für Sie eine gute Führungskraft sein? Welche Eigenschaften und Verhaltensweisen sollte sie haben und welche möglichst nicht. Kennen sie solche Personen?

Beschreiben Sie Ihre Vorstellung einer guten Führungskraft

Verhaltensdimension

Können

Wollen

Dürfen

Tun

Wie steht es um Ihre Entwicklungsmöglichkeiten?

Verhaltensdimensionen, FührungskraftUnd vor allem – wie sieht es denn mit Ihren eigenen vier Verhaltensdimensionen aus. Sind diese in Ihrem Arbeitsalltag ausgeglichen und gebührend berücksichtigt? Findet also bei Ihnen eine optimale Persönlichkeitsentwicklung statt? Oder an welchen Stellen fühlen Sie sich vielleicht über- oder unterfordert. Wie ist es um Ihre Motivation bestellt? Falls Sie mal einen Fehler machen, haben Sie die Möglichkeit daraus zu lernen, indem Sie offen damit umgehen können, oder ist es eher eine Katastrophe? Wie groß ist ihr individueller Verantwortungsspielraum, in dem Sie sich bewegen dürfen bzw. müssen.

Wie können Sie sich als Führungskraft in den vier Dimensionen entwickeln?

Verhaltensdimension

Was ist gut?

Was kann ich verbessern?

Können

Wollen

Dürfen

Tun

2 Wolfgang Ebert, Barbara Könneke-Ebert: Einführung in die Integrative Beratung und Therapie mit Suchtkranken. In: Hilarion Petzold, Peter Schay, Wolfgang Ebert (Hrsg.): Integrative Suchttherapie. Theorie, Methoden, Praxis, Forschung. Wiesbaden, 2. Auflage, 2007.

1.2 Führen heißt Authentizität zeigen

AnforderungsprofilWenn von der idealen Führungskraft die Rede ist, sind Beschreibungen, die eher eine sprichwörtliche »eierlegende Wollmilchsau« erwarten lassen, nicht selten. Ein entsprechend ironisches Anforderungsprofil präsentierte zum Beispiel der Hamburger Politiker Ingo Kleist, als die Hansestadt Hamburg auf der Suche war nach einem neuen Polizeipräsidenten: Dieser brauche »die Würde eines Erzbischofs, die Selbstlosigkeit eines Missionars, die Beharrlichkeit eines Steuerbeamten, die Erfahrung eines Wirtschaftsprüfers, die Arbeitskraft eines Kulis, den Takt eines Botschafters, die Genialität eines Nobelpreisträgers, den Optimismus eines Schiffbrüchigen, die Findigkeit eines Rechtsanwaltes, die Gesundheit eines Olympiakämpfers, die Geduld eines Kindermädchens, das Lächeln eines Filmstars und das dicke Fell eines Nilpferds.«

KompetenzDiese Idee, dass eine Führungskraft all diese Kompetenzen mit sich bringen sollte, ist auch wider besseres Wissen in vielen Köpfen gut verankert. Doch gewinnt die Erkenntnis, dass Führungskräfte gerade angesichts all dieser Herausforderungen sich treu bleiben sollten, zunehmend an Verbreitung. Nicht nur Management-Kompetenzen sind gefragt, sondern ebenso sich authentisch verhaltende Führungskräfte.3

Wandel der Anforderungen an Führungskräfte

Dass die Anforderungen an die Kompetenz einer Führungskraft einem großen Wandel unterworfen sind, hatten wir bereits zuvor erwähnt. Hier kommen wir nochmals darauf zurück, um diesen Wandel aus einer anderen Perspektive zu begreifen. Die klassischen Möglichkeiten, in der Hierarchie aufzusteigen, waren früher hauptsächlich die Fachkompetenz und das Alter bzw. die Dauer der Zugehörigkeit eines Mitarbeiters im Unternehmen. Je länger jemand im Unternehmen arbeitete, desto größer war die Chance einer Beförderung. Dieser Umstand reicht heute – und das wissen wir alle – nicht mehr aus.

AuthentizitätWas heute von Führungskräften verlangt wird, ist lange nicht mehr wie in früheren Zeiten fokussiert auf die fachlichen Fähigkeiten. Gefordert werden in verstärktem Maße Management-Skills, soziale Kompetenzen und nicht zuletzt Selbstkontrollkompetenz.

Abb. 5:

Die Anforderungen an Führungskräfte haben sich geändert.

Doch was heißt es, authentisch zu sein? Erinnern wir uns: Unsere Persönlichkeit entwickelt sich durch einen ständigen Abgleich zwischen Selbstbild und Fremdbild. Das heißt, wir müssen uns erst mal selbst kennen, bevor wir eine gute Führungskraft werden können. Bescheid wissen über eigene Stärken und Schwächen. Was kann ich gut, wo besteht Verbesserungspotenzial? Wo liegen mögliche Ängste und Grenzen. Was brauchen wir, um motiviert und zufrieden am Arbeitsplatz zu sein.

Mitarbeiter schätzen es und erwarten von Führungskräften, dass diese viel von der eigenen Persönlichkeit in den Arbeitsalltag einbringen. Glatte und undurchsichtige Führungskräfte werden von Mitarbeitern abgelehnt. Mitarbeiter brauchen Verlässlichkeit und wollen von ihrer Führungskraft Aufrichtigkeit und Ehrlichkeit entgegengebracht bekommen und erwarten persönliche Integrität von ihr.

Authentizität wird von anderen zugesprochen

FremdbildAuthentizität, FremdbildDoch Authentizität ist niemandem in die Wiege gelegt. Und um hier vor einem Missverständnis zu warnen: Authentizität bedeutet nicht, das Innerste nach außen zu kehren. Aber was ist dann Authentizität? Authentizität entsteht durch das, was andere in einem sehen. Das heißt, das, was wir zeigen, wird von einer anderen Person wahrgenommen und eingeschätzt. Und wenn es als stimmig empfunden wird, dann wird dieses Bild als authentisch eingeschätzt: Authentizität kann nur von jemand anderem zugesprochen werden. Authentizität ist ein Fremdbild.

ErwartungFacetten der PersönlichkeitPersönlichkeitDaher stellt sich die Frage, wie Sie sich zeigen, welches Bild Sie bei Ihren Mitarbeitern ermöglichen wollen. Denn jeder verfügt über unterschiedliche Kompetenzen. Und eine Persönlichkeit besteht aus zahlreichen Facetten. Dem stehen die unterschiedlichen Erwartungen, die uns von den unterschiedlichen Menschen, mit denen wir täglich zusammentreffen, und die verschiedenen Situationen, in denen wir uns befinden, entgegen. So erwartet der eine Kollege von Ihnen etwas anderes als einer Ihrer Mitarbeiter. Und ein Vorgesetzter hat auch wieder andere Ansprüche an Sie. Überlegen Sie bitte, wie viele Menschen welche Erwartungen an Sie im Berufsleben haben.

Abb. 6:

Facetten der Persönlichkeit

Je souveräner eine Führungskraft auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter, Kollegen und Führungskräfte eingehen kann, desto besser für die Umsetzung der Führungsaufgabe. Für Sie als Führungskraft ist es daher wichtig, dass Sie wissen, welche Facetten Ihrer Persönlichkeit Sie wem und in welcher Situation zeigen.

Es gibt keinen »besten Weg«, um eine authentische Führungskraft zu werden. Aber es ist möglich, das Fremdbild durch eigene Verhaltensweisen zu beeinflussen. Die Basis dafür ist, dass Sie sich selbst gut kennen, ihre guten Seiten, ihre Macken, ihre Unsicherheiten, ihre Stärken. Der zweite Teil besteht darin, die anderen kennenzulernen. So finden Sie langsam heraus, mit Ihren verschiedenen Facetten je nach Anspruch zu spielen. Das bedeutet, dass Sie, ohne angestrengt zu sein, handeln können und auch sich verhalten können.

Wie können Sie in Erfahrung bringen, was für ein Bild Ihre Mitarbeiter von Ihnen haben? Unser Tipp ist: Fragen Sie! Holen Sie sich von unterschiedlichen Personen Feedback. Fragen Sie Kollegen, fragen Sie Vorgesetzte, wie Sie auf sie wirken. Zeigen Sie zudem auch Facetten von sich, sodass andere ein besseres Bild von Ihnen bekommen. Beachten Sie dabei, dass Sie selbstverständlich auch damit rechnen müssen, dass Ihnen Dinge gesagt werden, die Sie so vielleicht nicht hören wollten.

In Seminaren äußern Teilnehmer häufig die Befürchtung, sich angreifbar zu machen, wenn Sie verschiedene Facetten ihrer Person zeigen. Das ist allerdings nicht unsere Erfahrung. Denn ganz im Gegenteil. Die Erfahrung lautet: Je besser ich über mich und meine Stärken und auch über meine verbesserungswürdigen Eigenschaften und Verhaltensweisen im Bilde bin, desto sicherer werde ich. Stärken und Schwächen gehören zu uns, sonst wären wir nicht die Person, die wir sind. Je mehr ich über meine Facetten weiß, desto besser kann ich diese Seiten meiner Person personenbezogen und situativ einsetzen. Diese Fähigkeit macht eine gute Führungskraft aus. Und eine Führungskraft, die sich so zeigen kann, ist im besten Sinne authentisch.

Authentizität geht mit Souveränität einher

AuthentizitätSouveränität