Generation Verantwortung E-Book

• Herausgeber: Verlag Herder
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 398

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Statistiken heben in großer Regelmäßigkeit die Bedeutung von Familienunternehmen für die deutsche Volkswirtschaft hervor. Sie sind investitions-, ausbildungs- und forschungsstark und belegen Spitzenwerte bei Beschäftigung sowie Umsatz. Unternehmerfamilien hingegen begegnen uns mitunter in Zerrbildern. Schlagwörter wie "Clan", "Erbe" und "Streit" erheischen Aufmerksamkeit und suggerieren mit sich selbst beschäftigte Organismen hinter den Unternehmen. "Generation Verantwortung" spürt jenseits derartiger Klischees dem Kern der Besonderheit von Familienunternehmen nach: Familienunternehmerinnen und Familienunternehmer selbst schreiben über ihr Verständnis von Verantwortung für ihre Unternehmen – und darüber hinaus. Stimmen zum Buch "Familienunternehmen verkörpern den Kern verantwortungsvollen Wirtschaftens: die Bereitschaft zur Haftung mit eigenem Vermögen, langfristige und maßvolle Entscheidungen sowie die Verpflichtung gegenüber den Mitarbeitern und der Gemeinschaft. Ich bin froh, dass die Autoren diesen vielfältigen Wert unternehmerischer Verantwortung herausgearbeitet haben." (Dr. Carsten Linnemann, MdB, Bundesvorsitzender der Mittelstands- und Wirtschaftsunion, MIT)  "Die großen ökologischen und sozialen Herausforderungen, vor denen unsere globale Gesellschaft steht, lassen sich ohne verantwortungsvolles Unternehmertum nicht bewältigen. ›Generation Verantwortung‹ dokumentiert in beeindruckender Weise, wie Familienunternehmen ihren Beitrag im Spannungsfeld von Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit dazu leisten wollen." (Prof. Dr. Barbara Weißenberger, Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf)  "›Generation Verantwortung‹ bietet einen einzigartigen Einblick in das Denken und die Werte der jungen Generation der Familienunternehmer/innen. Spannend, informativ und staunenswert!" (Dr. Wolfgang Gründinger, Digitalvordenker und Zukunftslobbyist)

Leseprobe

Christian Bochmann | Friederike Driftmann (Hg.)

Generation Verantwortung

Wenn Eigentum verpflichtet

© Verlag Herder GmbH, Freiburg im Breisgau 2021

Alle Rechte vorbehalten

www.herder.de

Covergestaltung: Verlag Herder

E-Book-Konvertierung: Daniel Förster, Belgern

ISBN E-Book (E-Pub): 978-3-451-82338-1

ISBN Print: 978-3-451-38873-6

ISBN E-Book (PDF): 978-3-451-82269-8

Was du ererbt von deinen Vätern hast, Erwirb es, um es zu besitzen. Was man nicht nützt, ist eine schwere Last.

Johann Wolfgang von Goethe – »Faust I«

Inhalt

Vorwort

Verantwortung und Recht

Von Christian Bochmann

Verantwortung und Veränderung

Von Dominik Benner

Geteilte Verantwortung

Von Anita Scheller

Verantwortung und Meinung

Von Sarna Röser

Verantwortung und Vermögen

Von Elena von Metzler

Verantwortung und Führung

Von Christoph Werner

Verantwortung und Vernetzung

Von Maximilian Roos

Verantwortung und Arbeitswelt

Von Fabian Kienbaum

Kernige Verantwortung

Von Friederike Driftmann

Verantwortung und Ehrlichkeit

Von Christina Block

Verantwortung und Klimaschutz

Von Henner Buhck

Verantwortung und Landwirtschaft

Von Alexander Graf von Kielmansegg

Gemeinsame Verantwortung

Von Philippa Anna Katharina Weig

Süße Verantwortung

Von Philip Hitschler-Becker

Verantwortung und Genuss

Von Marie-Luise Raumland

Verantwortung und Textil

Von Bonita Grupp

Verantwortung und Werte

Von Caroline und Benjamin Freisfeld

Dynamische Verantwortung

Von Constantin Buschmann

Verantwortung und Industrie 4.0

Von Charlotte Finger

Verantwortung und Digitalisierung

Von Zoë Andreae

Verantwortung und Logistik

Von Felix Fiege

Verantwortung und Vielseitigkeit

Von Axel Stürken

Verantwortung und Know-how

Von Marie-Christine Ostermann

Verantwortung und Lust

Von Maike Rotermund

Über die Herausgeber

Vorwort

Statistiken heben in großer Regelmäßigkeit die Bedeutung von Familienunternehmen für die deutsche Volkswirtschaft hervor. Sie sind investitions-, ausbildungs- und forschungsstark und belegen Spitzenwerte bei Beschäftigung sowie Umsatz. Unternehmerfamilien hingegen begegnen uns mitunter in Zerrbildern. Schlagwörter wie »Clan«, »Erbe« und »Streit« erheischen Aufmerksamkeit und suggerieren mit sich selbst beschäftigte Organismen hinter den Unternehmen.

Der vorliegende Band spürt jenseits derartiger Klischees dem Kern der Besonderheit von Familienunternehmen nach. Er erzählt Geschichten über die wechselseitige Sinnstiftung zwischen Familien und ihren Unternehmen, die weit über die Profitmaximierung hinausweist. Diese Geschichten sind ebenso vielgestaltig wie Familienunternehmen es sind. Denn Unternehmerinnen und Unternehmer selbst kommen mit ihren eigenen Gedanken und in ihrem ganz individuellen Stil zu Wort: Der etablierte Kaufmann, der einen konkreten Appell zur Rolle der mittelständischen Wirtschaft beim Klima­schutz formuliert. Die Nachfolgeaspirantin, die nach dem Besuch internationaler Spitzenuniversitäten im väterlichen Unternehmen auf der Schwäbischen Alb soziale und ökologische Standards weit über das branchenübliche Maß hinaus hochhält. Das Unternehmerehepaar, das klarstellt, dass die höchsten Werte in unserer Gesellschaft nicht funkeln müssen.

Aus diesen und vielen weiteren Botschaften setzt sich ein Bild zusammen, das gängigen Stereotypen klar widerspricht. Familienunternehmerinnen und Familienunternehmer genießen zweifelsohne die Vorzüge des Eigentums. Es liegt jedoch in ihrer DNA, sich nicht auf den passiven Besitz zu beschränken. Vielmehr krempeln sie die Ärmel hoch, um mit unterschiedlichsten Ansätzen und kreativen Ideen das von früheren Generationen Geschaffene für künftige zu erhalten und fortzuentwickeln. Sie sind Macher und Gestalter einer besseren Zukunft – eine Generation Verantwortung.

Jedes einzelne Kapitel ist ebenso wie der Band insgesamt ein Beitrag in der Debatte über die Bedeutung von Verantwortung und Werten im Unternehmertum, über die Verbindung von Tradition und Fortschritt sowie über die Funktionen des Eigentums und die damit einhergehenden Verpflichtungen. Diese Fragen sind von allgemeingesellschaftlichem Interesse, beschäftigen aber auch die Wissenschaft. Ein Ort des wissenschaftlichen Gesprächs ist das Zentrum Familienunternehmen der Bucerius Law School in Hamburg. Es widmet sich bereits seit über zehn Jahren den rechtlichen Besonderheiten von Familienunternehmen und bezieht dabei stets Familienunternehmerinnen und Familienunternehmer selbst in den wissenschaftlichen Dialog mit ein – woraus auch die Idee zu diesem Buch entstanden ist.

Wir danken allen Autorinnen und Autoren für ihre inspirierenden Beiträge sowie für Zeit und Gedanken, die sie ungeachtet der jüngeren Herausforderungen während der Coronapandemie investiert haben. Dem Verlag Herder gilt unser Dank für die Aufnahme in sein Programm, Herrn Dr.Patrick Oelze und Frau Miriam Eisleb für die sorgsame und geduldige verlagsseitige Betreuung. Zudem war uns Herr Nicolas Philipps mit seinem tatkräftigen organisatorischen Einsatz eine geschätzte Unterstützung beim Entstehen des Werkes.

Gewidmet ist dieses Buch all jenen, die sich der Generation Verantwortung zugehörig fühlen oder ihre Zukunft als Teil ebendieser sehen.

Hamburg im März 2021

Christian Bochmann Friederike Driftmann

Dr. Christian Bochmann, LL.M. (Cambridge), Jahrgang 1982, studierte Rechtswissenschaft an der Bucerius Law School in Hamburg, der Columbia University in New York City sowie der University of Cambridge. Als Rechtsanwalt in Hamburg, geschäftsführender Direktor des Zentrums Familienunternehmen der Bucerius Law School, Lehrbeauftragter an der Juristenfakultät der Universität Leipzig sowie Mitglied des Aufsichtsrats der Peter Kölln GmbH & Co. KGaA in Elmshorn verbindet er seinen anwaltlichen Beratungsschwerpunkt bei Familienunternehmen mit Aktivitäten in Forschung und Lehre. Er ist Autor zahlreicher Fachpublikationen und referiert regelmäßig zu rechtlichen Fragen rund um Familienunternehmen und Unternehmerfamilien.

Verantwortung und Recht

Symbiose statt Substitution

Von Christian Bochmann

Der Duden definiert Verantwortung als die mit einer bestimmten Stellung verbundene Verpflichtung, dafür Sorge zu tragen, dass alles einen möglichst guten Verlauf nimmt, das jeweils Notwendige und Richtige getan wird und möglichst kein Schaden entsteht. Verantwortung zu tragen, heißt folglich, Antworten zu geben. In Familienunternehmen bedeutet Verantwortung die individuell empfundene Verpflichtung, Kunden und Lieferanten, Mitarbeitern, der Gesellschaft, der Region, der Umwelt und natürlich der Familie permanent Antworten zu geben und für deren Konsequenzen einzustehen. Die nachfolgenden Beiträge dieses Bandes veranschaulichen dies in eindrucksvoller und vielfältiger Weise.

Auch Recht begründet Verpflichtungen. Es ist nichts anderes als formalisierte Verantwortung, die im Interesse der Allgemeinheit jeden gleichmäßig trifft und notfalls mithilfe staatlicher Gewalt durchsetzbar ist.

Verantwortung und Recht sind damit auf ihre jeweils eigene Art Verhaltenswegweiser – was die Frage ihres Verhältnisses zueinander aufwirft. Welche Funktion kommt Verantwortung und Recht in Familienunternehmen zu? Wo und wie ergänzen sie sich? Wo stehen sie einander im Weg? Kann Verantwortung durch Recht gestärkt oder gar ersetzt werden?

Verantwortung über das Recht hinaus

Als Erstes dürfte vielen Verantwortung über das Recht hinaus als prägendes Merkmal von Familienunternehmen in den Sinn kommen. Familienunternehmen setzen Regulierung und Bürokratie die ordnende Kraft wertegeleiteter unternehmerischer Verantwortung entgegen. Sie verkörpern das Ideal des ehrbaren Kaufmanns und gehen damit zum Wohle ihres Umfelds anerkanntermaßen vielfach über gesetzliche Standards weit hinaus.

Quell des für Familienunternehmen typischen Verantwortungsbewusstseins sind die aus familiärer Verbundenheit fließenden Werte wie Vertrauen, Zusammenhalt, Tradition und generationenübergreifendes Denken. Neben die nicht selten von Kindesbeinen an geweckte Leidenschaft für das Geschäft treten Ehrfurcht vor dem Lebenswerk früherer Generationen und die daraus folgende intrinsische Motivation, das Geschaffene zum Wohle künftiger Generationen zu erhalten und weiterzuentwickeln.

Hinzu kommt die enge Verknüpfung von Wohl und Wehe des Unternehmens und der Familie. Das hat eine starke ökonomische Komponente, da nicht selten Arbeitseinkommen, Ausschüttungen sowie der Wert der Unternehmensbeteiligung und gewährter Darlehen mit dem unternehmerischen Gelingen stehen und fallen. Die Verquickung der Schicksale von Inhaberfamilie und Unternehmen geht aber weit darüber hinaus, was häufig schon durch Namensidentität von Unternehmen und Familie augenfällig wird. Jede bedeutsame unternehmerische Entscheidung hat einen persönlich-familiären Einschlag. Anders als in der Start-up-Kultur wird das Scheitern des Ganzen nicht von vornherein als Chance eines neuen Versuchs einkalkuliert, sondern es dreht sich alles um die Nachhaltigkeit und Dauerhaftigkeit des Geschäfts. Auch folgen einschneidende Maßnahmen nicht lediglich operativem und finanziellem Kalkül. Eine Standortverlagerung beispielsweise wird regelmäßig schon mit Rücksicht auf die zu erwartende Reaktion der Nachbarn, Gemeindemitglieder, Vereinsfreunde etc. in der Heimatregion unvorstellbar sein.

Dieses in der Unternehmerfamilie wurzelnde Verantwortungsbewusstsein überträgt sich aufgrund der engen Verbindung zum Unternehmen auf ebendieses. Es entfacht auf Unternehmensebene Leidenschaft und sachorientierte Entscheidungsfreude, fördert langfristiges Denken und schärft das Bewusstsein für Werte und Ziele jenseits der monetären Ergebnismaximierung. Das gilt unabhängig davon, welche konkrete Rolle die Inhaberfamilie im Unternehmen einnimmt. Im Falle der Identität von Inhabern und Geschäftsführern ist die Verbindung zwischen der Verantwortungsgemeinschaft der Familie und dem Ort, an dem konkrete unternehmerische Entscheidungen zu treffen sind, zwar am augenfälligsten. Aber auch dann, wenn die Inhaberfamilie ihre Rolle gegenüber dem Familienunternehmen in Kontrollgremien wie Bei- oder Aufsichtsräten ausübt oder sich gar ausschließlich auf die Gesellschafterrolle zurückzieht und sowohl das Management wie dessen Aufsicht in die Hände familienfremder Dritter legt, muss dies keinesfalls eine Schwächung der Verbindung von Familie und Unternehmen bedeuten. Gerade bei sehr groß gewordenen und komplexen Familienunternehmen wird die strategische Ebene sogar der geeignetste Resonanzboden für die Verantwortung der Familie im Unternehmen sein.

Verantwortung bedeutet bei all dem stets – und jeder der nachfolgenden Beiträge dieses Bandes ist Beleg hierfür –, als Individuum aus innerer Überzeugung für das Gelingen und die Zukunft des Familienunternehmens einzustehen. Nicht aus Rücksichtslosigkeit oder Ignoranz wird das Recht dabei mitunter als lästiger Störfaktor empfunden, sondern aufgrund seiner Formalität, derer es dort, wo Verantwortung tatsächlich gelebt wird, mitunter gar nicht bedürfte, um bestimmte gesetzlich intendierte Ziele zu erreichen. Dokumentationspflichten zum Arbeitsschutz etwa stiften dort wenig zusätzlichen Nutzen, wo das Wohl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ohnehin oberste Priorität genießt.

Verantwortung aus Recht

Das führt zu den Überschneidungen und Wechselwirkungen zwischen Verantwortung und Recht. Die plakativste besteht darin, dass Familienunternehmen erhebliche Verantwortungaus Recht tragen, da sie stetig zunehmenden regulatorischen und bürokratischen Anforderungen ausgesetzt sind, etwa beim Datenschutz oder im Steuer- und Abgabenrecht. Das Verantwortungsbewusstsein von Familienunternehmen zeigt sich in diesem Zusammenhang in ihrer besonderen Rechtstreue. Damit soll freilich nicht behauptet werden, Familienunternehmen verstießen per se nicht gegen das Gesetz. Große und spektakuläre Wirtschafts­skandale betreffen allerdings so gut wie nie Familienunternehmen, sondern werden regelmäßig mit börsennotierten Publikumsgesellschaften in Verbindung gebracht.

Dieser Diskrepanz wiederum trägt das Recht durchaus Rechnung. Denn bei börsennotierten Aktiengesellschaften mit ihrer ausgeprägten Trennung zwischen anonymen Anlegern und tendenziell kurzfristig orientiertem, da auf die eigene Amtszeit fokussiertem Management hat sich längst die Erkenntnis durchgesetzt, dass es strengerer regulatorischer Rahmenbedingungen bedarf, um verantwortliches Unternehmertum zu gewährleisten. Detaillierte Vorgaben zur Führung und Kontrolle von Familienunternehmen nach Vorbild der speziellen Regularien für börsennotierte Publikumsgesellschaften wären jedoch bereits im Ansatz verfehlt. Denn Inhaberschaft und Verantwortung für das unternehmerische Gelingen fallen bei ihnen nicht systematisch auseinander, sondern sind besonders eng miteinander verwoben. Im Umkehrschluss zu börsennotierten Publikumsgesellschaften stellt sich daher vielmehr die Frage, ob das in den Strukturen von Familienunternehmen angelegte besondere Verantwortungsbewusstsein nicht durch regulatorische oder bürokratische Erleichterungen honoriert werden müsste.

Hiergegen wird häufig eingewandt, dass es bereits an einer rechtssicheren Definition des Begriffs »Familienunternehmen« fehlt, an die irgendwie geartete Sonderregeln anknüpfen könnten. Das ist nicht von der Hand zu weisen, umschreibt das Problem aber nur unzureichend. Denn an einer Definition allein kann es in Anbetracht all dessen, was der Gesetzgeber sonst in Gesetze zu fassen vermag, kaum scheitern. Es mangelt nicht in erster Linie an einer Definition. Es fehlt vielmehr an einer hinreichend klaren, verlässlichen und vor allem allgemeingültigen Beschreibung der Besonderheiten von Familienunternehmen, die tauglicher Anknüpfungspunkt für spezifische Regeln sein könnte, die gerade und nur für Familienunternehmen gelten sollen. Derartige Sonderregeln existieren daher gegenwärtig so gut wie nicht. Selbst die erbschaft- und schenkungsteuerlichen Verschonungsregelungen für unternehmerisches Vermögen sind bei Lichte besehen nicht auf Familienunternehmen begrenzt, sondern haben bei diesen lediglich ihren Hauptanwendungsbereich, da Unternehmensbeteiligungen schlichtweg viel häufiger im Familienkreis verschenkt und vererbt werden als außerhalb.

Verantwortung für das Recht

Ungeachtet der Tatsache, dass es noch nicht gelungen ist, die ordnende Funktion familiärer Verbundenheit für unternehmerische Verantwortung in einer Weise auf einen Begriff zu bringen, dass sie besondere Vorschriften gerade für Familienunternehmen rechtfertigt, setzen diese und die von ihnen getragenen Verbände doch starke Akzente in der Gesetzgebung. Familienunternehmen übernehmen damit Verantwortung für das Recht und machen sich für eine Gesetzgebung stark, die berechtigte Regulierungsanliegen mit den Erfordernissen der Unternehmenspraxis in Einklang bringt. Sie verfolgen damit häufig ordnungspolitische Ansätze, da wertegeleitete unternehmerische Verantwortung zwar nicht ohne rechtliche Rahmenbedingungen auskommt, aber vor allem Freiräume von Regulierung und Bürokratie braucht, um sich zu entfalten.

Die Impulse von Familienunternehmen in der Gesetzgebung zielen zum einen auf die Gesamtrichtung regulatorischer Initiativen ab, was etwa bei der Debatte um ein sogenanntes Unternehmensstrafrecht zu beobachten war. Familienunternehmen bereichern Gesetzgebungsprozesse aber auch durch sehr spezifische Anregungen, die sie aus ihrem breiten und tiefen Wissen um die praktischen Bedürfnisse in der Wirtschaftslandschaft schöpfen. Dies gilt beispielsweise für die Fachkräfte- und Arbeitsmarktpolitik, da die Mehrzahl der Arbeitsplätze in Deutschland auf Familienunternehmen entfällt.

Recht auf Verantwortung?

Das Verhältnis von Recht und Verantwortung hat neben den gesetzlichen Anforderungen, die von außen an Familienunternehmen gestellt werden, auch eine auf ihr Innenleben bezogene Komponente. Eine diffizile und teils konfliktträchtige Ausgangsfrage ist dabei, ob und inwiefern es ein Recht auf Verantwortung in Familienunternehmen gibt.

Grundsätzlich ist das nicht der Fall. Unternehmerische und familiäre, nicht rechtliche Erwägungen sind ausschlaggebend dafür, wer Verantwortung im Unternehmen übernimmt oder sich erarbeitet. Die Beantwortung der Frage, wem wann welche Verantwortung übertragen wird, ist somit ihrerseits Teil der Verantwortung von Familienunternehmern – nicht des Rechts. Die Positionen, in denen Verantwortung wahrgenommen wird, werden jedoch rechtlich abgesteckt und durch Verträge übertragen. Das gilt vom Ausbildungs- oder Anstellungsvertrag über die Berufung in den Beirat oder Aufsichtsrat bis hin zur Bestellung zum Geschäftsführer.

All diese Abstufungen der Mitwirkungsrechte und Pflichten in der Organisation des Unternehmens leiten sich direkt oder indirekt von den Anteilseignern ab. Diese bestimmen über die Rechtsform und konkrete Verfassung des Unternehmens (GmbH, GmbH & Co. KG, Aktiengesellschaft etc.) und damit über den rechtlichen Zuschnitt der Verantwortungspositionen und ihr Zusammenspiel sowie über die Besetzung dieser Positionen. Die Gesellschafter einer GmbH etwa berufen die Geschäftsführung und legen fest, ob es daneben einen Beirat gibt, welche Kompetenzen diesem anvertraut werden, welchen Regeln seine Besetzung folgt und wem ein Beiratsamt übertragen wird.

Im Ausgangspunkt bestehen auch hinsichtlich der Übertragung von Anteilen an Familienunternehmen und der damit verbundenen Grundlagenverantwortung keine rechtlichen Einschränkungen. Mit anderen Worten: Die jeweils gegenwärtige Gesellschaftergeneration entscheidet autonom, in welchem Umfang sie wann wem Anteile und die damit verbundene Verantwortung übergibt. Das gilt sowohl für vorweggenommene Erbfolgen durch Schenkung unter Lebenden wie auch für Übertragungen von Todes wegen durch letztwillige Verfügungen.

Als tückisch erweist sich das Recht aber mitunter dann, wenn Anteile und die damit verbundene Verantwortung nicht gleichmäßig an die nachfolgende Generation übertragen werden sollen. Ob eine Kronprinzenregelung, eine Teamlösung oder eine Mischform den Vorzug verdient, ist schon aus unternehmerischer und familiärer Perspektive eine komplexe und schwierige Entscheidung. Darüber hinaus kann aber auch das Recht ausgeklügelte Nachfolgeüberlegungen empfindlich stören. Es stellt sich einer asymmetrischen Verteilung von Anteilen zwar nicht direkt in den Weg, schränkt mit dem sogenannten Pflichtteil die Autonomie der abgebenden Generation aber ein.

Denn bei der Anteilsverteilung Übergangene können mit der Geltendmachung des sogenannten Pflichtteils einen finanziellen Ausgleich für ihre Ungleichbehandlung verlangen. Der Pflichtteil entsteht im Zeitpunkt des Todes des Seniorgesellschafters, der seine Anteile ungleichmäßig vererbt oder vor seinem Tod verschenkt hat, und steht übergangenen Abkömmlingen grundsätzlich zwingend zu. Damit ist eine ganze Reihe von Problemen verbunden: Der Pflichtteil entspricht der Hälfte des gesetzlichen Erbteils, ist auf Grundlage des Wertes des Nachlasses – und damit des Unternehmens – im Todeszeitpunkt zu ermitteln und wird sofort in Geld fällig. Der Nachfolger oder die Nachfolgerin, der oder die bei der Anteilsübertragung bevorzugt wurde, sieht sich damit erheblichen finanziellen Verbindlichkeiten ausgesetzt, verfügt aber regelmäßig nicht über die zu ihrer Begleichung notwendigen liquiden Mittel. Denn der Wert des Unternehmens und damit des Nachlasses leitet sich aus der Summe aller künftigen Erträge aus dem betroffenen Unternehmen ab, ist jedoch auf unabsehbare Zeit in den übertragenen Anteilen gebunden. Verschärft wird die damit drohende finanzielle Überlastung der Anteilsnachfolger nicht selten durch familiäre Konflikte aufgrund der Enttäuschung der übergangenen Abkömmlinge, die nicht länger durch die leibhaftige Überzeugungskraft des verstorbenen Seniorgesellschafters im Zaum gehalten wird.

Wenngleich es damit im Ergebnis kein Recht auf Verantwortung in Familienunternehmen gibt, kann das Recht sich doch als Störfaktor bei der Verantwortungsnachfolge erweisen. Es handelt sich dabei aber gerade nicht um eine unentrinnbare Naturgewalt, sondern um einen rechtlichen Gestaltungsfaktor, der schlichtweg angemessen und rechtzeitig berücksichtigt werden muss. Das kann beispielsweise durch frühzeitige Übergaben geschehen, da Anteilsschenkungen zehn Jahre vor dem Todesfall oder früher nicht pflichtteilsrelevant sind. Ferner können Pflichtteilsverzichtsverträge zur rechtlichen Absicherung von Unternehmensnachfolgen beitragen. Regelmäßig werden diese mit Zuwendungen anderweitigen Vermögens verbunden. Ist solches in erheblichem Umfang vorhanden, entschärft dies das Pflichtteilsproblem allerdings von vornherein, da diejenigen, die keine Anteile erhalten, damit trotzdem wertmäßig äquivalent am Nachlass beteiligt werden können.

Bei all diesen Möglichkeiten, mit dem potenziellen Störfall des Pflichtteils technisch umzugehen, darf freilich nicht vergessen werden, dass es auch auf familiärer Ebene eine schmerzhafte Erkenntnis sein kann, dass es – für Einzelne – gegebenenfalls kein Recht auf Verantwortung gibt. Hierauf ist im Folgenden zurückzukommen.

Verantwortungseigentum

Verschiedene Vorschläge zur Umdeutung oder Reform des geltenden Rechts zielen auf die skizzierten, mit dem Pflichtteilsrecht verbundenen Unwägbarkeiten bei der Nachfolgegestaltung in Familienunternehmen ab. Jüngst wurde sogar eine neue Rechtsform gefordert, die nicht zuletzt den mit dem Pflichtteilsrecht verbundenen Problemen begegnen würde. Der von einer privaten Initiative erarbeitete Vorschlag einer sogenannten GmbH mit gebundenem Vermögen – auch GmbH in Verantwortungseigentum genannt – zielt insbesondere auf Familienunternehmen mit ungeregelter Nachfolge ab. Im Kern soll die Umwandlung in eine solche GmbH zu einem sogenannten Asset Lock führen. Der Gedanke, dass in einem Familienunternehmen jede Generation lediglich als Treuhänder der nachfolgenden Generationen agiert – der auch in den nachfolgenden Beiträgen immer wieder deutlich zum Ausdruck kommt –, wird damit vom Ideal zur handfesten juristischen Realität. Anteilseigner einer GmbH mit gebundenem Vermögen sollen keinerlei Gewinne aus der Gesellschaft entnehmen können, sondern lediglich eine angemessene Vergütung für die Tätigkeit als Geschäftsführer oder sonstiger Mitarbeiter erhalten. Das Unternehmen hat damit zwar noch Gesellschafter, gehört aber de facto sich selbst. Der Anteilsbesitz wird zur Staffage. Einmal vollzogen, soll der Schritt in die GmbH in Verantwortungseigentum zudem unumkehrbar sein.

Dieser Vorschlag einer neuen Rechtsform findet auch unter Familienunternehmerinnen und Familienunternehmern prominente Fürsprecher – ist aber zugleich auf scharfe Ablehnung gestoßen. Kritiker wie Befürworter eint im Ausgangspunkt der Gedanke, dass rechtliche Strukturen der Wahrnehmung unternehmerischer Verantwortung jedenfalls nicht im Wege stehen dürfen. Allerdings ziehen sie ganz unterschiedliche Schlussfolgerungen daraus:

Die Fürsprecher der GmbH in Verantwortungseigentum sehen in der engen Verbindung von Eigentum und Verantwortung im geltenden Recht ein Hindernis für die dauerhaft verantwortliche Führung von Unternehmen unabhängig von der Familie, obwohl unter Umständen gerade die Entkoppelung von Unternehmen und Familie angezeigt sein könnte, um die fähigsten und motiviertesten Personen in Verantwortung zu bringen. Außerdem hänge bei jeder familieninternen Nachfolge das Damokles­schwert der Versilberung des Ererbten über dem Unternehmen, was allein aufgrund der Pflichtteilsproblematik nicht von der Hand zu weisen ist.

Für die Kritiker birgt jedoch gerade die Auflösung ebenjener Verbindung zwischen Eigentumsrechten und Verantwortung die Gefahr, dass sich zumindest auf lange Sicht niemand mehr für das Unternehmen verantwortlich fühlt. Die Unumkehrbarkeit des Wechsels in eine GmbH in Verantwortungseigentum bedeute zudem eine »Herrschaft der toten Hand«, der das Recht mit Rücksicht auf die damit verbundenen lähmenden Effekte grundsätzlich kritisch gegenübersteht, indem es etwa die Dauertestamentsvollstreckung zeitlich begrenzt.

Die Skepsis hinsichtlich des Vorschlags einer GmbH in Verantwortungseigentum erscheint durchaus berechtigt. Die Formulierung in Artikel 14 des Grundgesetzes, dass Eigentum verpflichtet, ist nämlich nicht nur eine Direktive, sondern auch eine treffende Beschreibung der Realität. Eigentum und die damit verbundenen vermögensmäßigen Vorzüge sind bei nahezu allen Familienunternehmen ganz sicher nicht die primäre oder gar einzige Triebfeder für unternehmerische Verantwortung und Motivation. Verantwortung entwickelt sich aber eben auch aus der mit Eigentumsrechten verbundenen Selbstbetroffenheit und aus dem Wunsch nach Vermögensmehrung für die gegenwärtige Generation sowie für künftige Generationen. Eigentum ist Grundlage und Gegenstand unternehmerischer Verantwortung zugleich. Es ist selbst ein Produkt der Rechtsordnung, jedoch ein so fundamentales, dass es nicht durch rechtliche Hilfskonstrukte ersetzt werden kann. Jedenfalls sind erhebliche Zweifel angebracht, weshalb ausgerechnet die Lockerung der von Eigentum ausgehenden Bindungswirkungen im Rahmen einer neuen Rechtsform unternehmerischer Verantwortung langfristig förderlicher als der Status quo sein soll.

Auch wirft die Ewigkeitswirkung des Wechsels in die GmbH in Verantwortungseigentum Schatten auf die vermeintliche Freiwilligkeit und Legitimität dieser Entscheidung, wenn nicht im Einzelfall bereits die Gründergeneration sie trifft. Denn bei einem Familienunternehmen als Werk von Generationen stellt sich die Frage, weshalb gerade eine bestimmte Generation für sich in Anspruch nimmt, eine Disposition zu treffen, die alle künftigen unwiderruflich bindet, obwohl sie selbst das Unternehmen frei von solchen Bindungen erhalten hat.

Zunehmende Dynamik des Verhältnisses von Verantwortung und Recht

Auch die von vielen Unternehmerfamilien tatsächlich verfolgten Strategien, um Strukturen zu entwickeln, die verantwortliches Handeln begünstigen, widerlegen die Richtigkeit der Vorstellung von Recht als Verantwortungssubstitut, wie sie im Vorschlag der GmbH in Verantwortungseigentum zum Ausdruck kommt.

Die erfolgreiche Behauptung im Wettbewerb am Markt unter sich rasant ändernden Rahmenbedingungen erfordert stete unternehmerische Weiterentwicklung. Dieser unternehmerische Kerngedanke fasst zunehmend auch bei der Ausgestaltung der rechtlichen Verhältnisse in Familienunternehmen sowie zwischen Familie und Unternehmen Fuß. Dauerhafte Stabilität wird immer seltener in starren und letztverbindlichen Vertragswerken, deren Sicherheit sich als trügerisch erweisen kann, gesucht. Denn was nützt der scharfsinnigste Gesellschaftsvertrag mit fein austarierter Kompetenzverteilung zwischen Geschäftsführung und Beirat, wenn er an der Realität scheitert? Welchen langfristigen Wert hat eine Unterschrift unter einem Pflichtteilsverzichtsvertrag, wenn er Grundlage einer Anteilsverteilung wird, an welcher der Familienfrieden und damit der Kraftquell des Unternehmens zerbricht? Vor diesem Hintergrund setzt sich zunehmend die Erkenntnis durch, dass das Recht bei steigender Komplexität der Verhältnisse in Familienunternehmen kein rein technisches, statisches oder gar alleiniges Ordnungsinstrument sein kann. Verantwortungsbereiche am juristischen Reißbrett abstecken zu lassen und zu übertragen, genügt oftmals nicht.

Die zunehmende Lebendigkeit des Interesses für die (rechtlichen) Strukturen ihres Unternehmens geht in vielen Inhaberfamilien auf einen Rollenwechsel im Zuge der Generationenfolge zurück. Denn sowohl die über die Zeit wachsende Größe und Internationalisierung des Geschäfts wie auch des Gesellschafterkreises begünstigen den Übergang von Eigen- zu Fremdgeschäftsführung. Die Mitglieder der Unternehmerfamilie werden damit von geschäftsführenden zu nichtgeschäftsführenden Gesellschaftern, teilweise überdies zu Mitgliedern des Beirats, Aufsichtsrats oder vergleichbarer Gremien. Eine solche Veränderung der Rolle der Inhaberfamilie führt nahezu zwangsläufig zu komplexeren rechtlichen Strukturen. Was in der ersten oder zweiten Generation in kleinstem Gesellschafterkreis, der durchweg aktiv im Unternehmen tätig war, gleichsam »blind« funktionierte, muss für größere Zirkel nichtgeschäftsführender Gesellschafter ausdifferenziert und zu einem gewissen Grade formalisiert werden. Kompakte, wenige Seiten umfassende Gründungsgesellschaftsverträge schwellen dabei leicht zu umfangreichen Regelwerken an, die zudem von Geschäftsordnungen, Zustimmungskatalogen, Poolverträgen, Beiratsverfassungen etc. ergänzt werden.

Die Gestaltung der rechtlichen Verhältnisse wird damit selbst zum Verantwortungsbereich, etwa wenn eine Unternehmerfamilie sich die Frage stellt, ob ab einer bestimmten Größe des Gesellschafterkreises die Gesellschafterversammlung noch der richtige Ort ist, um bestimmte Angelegenheiten effizient und in hinreichender Tiefe diskutieren und beschließen zu können. Mit der Entscheidung, einen Gesellschafterausschuss oder Beirat einzurichten und die dafür erforderlichen Anpassungen des Gesellschaftsvertrags umzusetzen, ist es nicht getan. Denn es muss mit allen Beteiligten – primär den Gesellschaftern, daneben etwaigen externen Beiratsaspiranten, in bestimmten Grenzen aber auch mit der Geschäftsführung – im Detail ausbalanciert und abgestimmt werden, welche Kompetenzen übergehen sollen, wie die Verantwortungsbereiche zusammenwirken und wer in welcher (neuen) Rolle konkret Verantwortung übernimmt. Die Struktur muss zudem eingeübt, erprobt und bei Bedarf angepasst werden.

Familienverfassungen als Bindeglied zwischen Verantwortung und Recht

Ganz neue Wege im Zusammenspiel von Recht und Verantwortung beschreiten Unternehmerfamilien in jüngerer Zeit zudem mit der Erarbeitung sogenannter Familienverfassungen, Familienchartas oder Familienstatuten. Diese Regelwerke deuten ihrem Namen und ihrer Form nach zunächst ganz eindeutig auf Recht hin. Tatsächlich sind sie jedoch rechtlich unverbindliche Leitlinien und Grundsätze zum Wirken der Unternehmerfamilie im Verhältnis zu ihrem Familienunternehmen, die von den Unternehmerfamilien selbst erarbeitet und formuliert sowie bewusst unter einen Vorläufigkeitsvorbehalt gestellt werden. Denn der Weg – die gemeinsame Bewusstmachung, Verfeinerung und Anpassung von Rollen, Strukturen und Abläufen – ist das Ziel. Typische Elemente von Familienverfassungen sind die Bekräftigung des Selbstverständnisses als Unternehmerfamilie sowie des Willens zur generationsübergreifenden Unternehmensfortführung, Bekenntnisse zum Standort sowie zu kaufmännischen, sozialen, philanthropischen und ökologischen Werten. Ferner werden Regelungen zum Umgang miteinander im Konfliktfall, zu gemeinsamen Aktivitäten, zur Außendarstellung der Unternehmerfamilie und ihrer Mitglieder sowie zu deren (potenziellen) Rollen in der Familiengesellschaft von der Mitarbeit über die Geschäftsführung bis hin zum Aufsichtsorgan getroffen.

All dies ist Ausdruck des erhöhten Verantwortungsbewusstseins für die Strukturen in Familienunternehmen. Die mit Familienverfassungen verbundene Präferenz für rechtliche Unverbindlichkeit und Vorläufigkeit steht dabei nicht in einem Widerspruch zu vorausschauender rechtlicher Vorsorge, sondern ergänzt diese. Familienverfassungen können beispielsweise komplexe Strukturen in Familienunternehmen veranschaulichen und damit die Partizipation und das Verantwortungsbewusstsein gering beteiligter Familienmitglieder zum Wohle des Unternehmens stärken. Sie können das kommunikative Bindeglied zwischen der unvermeidlich steigenden Komplexität der rechtlichen Strukturen auf der einen Seite und den berechtigten Erwartungen an Verständlichkeit und Transparenz auf der anderen Seite sein.

Unverbindlichkeit und Vorläufigkeit von Familienverfassungen erweitern zudem den Horizont des Vorstellbaren und erlauben ein behutsames und schrittweises Herantasten an Lösungen, die ab einer gewissen Ausreifung in rechtliche Strukturen überführt werden können, etwa durch Anpassungen des Gesellschaftsvertrags. Sie vermögen rechtliche Strukturen außerdem in einen lebendigen Kontext zu stellen, indem beispielsweise Pflichtteilsverzichte und damit einhergehende ungleichmäßige Anteilsübertragungen in eine für alle einsichtige Gesamtstrategie der Unternehmerfamilie zum Wohle des Unternehmens eingebettet werden. Teil einer solchen Gesamtstrategie können beispielsweise Verantwortungsbereiche weit jenseits der mit dem Anteilseigentum verbundenen unternehmerischen Verantwortung sein, etwa im philanthropischen Bereich. Schließlich institutionalisieren Familienverfassungen die Bereitschaft, die gegebenen rechtlichen Strukturen regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen, und geben der Art und Weise, in der das geschieht, verlässliche Formen.

Fazit

Familienunternehmerinnen und Familienunternehmer leben tagtäglich Verantwortung, die viele Facetten vom Operativen bis hin zum Strategischen hat, im Kern jedoch in individuellem Pflichtbewusstsein im Angesicht des Werkes der früheren Generationen und zum Wohle der nachfolgenden besteht. Diese Art der Verantwortung kann ersichtlich nicht durch Recht vorgeschrieben werden. Gleichwohl gehen Verantwortung und Recht Hand in Hand, da sich jedwede Position in Familienunternehmen, innerhalb derer Verantwortung übernommen wird, aus den gegebenen rechtlichen Strukturen und in letzter Instanz aus dem Anteilseigentum und den damit verbundenen Rechten und Pflichten ableitet.

Das Recht selbst wird dabei mehr und mehr vom rein technischen Umsetzungsinstrument zum eigenständigen Verantwortungsbereich. Gute rechtliche Strukturen beeinträchtigen Verantwortung nicht, sehr gute vermögen Verantwortung gar zu fördern – schlechte hingegen können der Entfaltung noch so ausgeprägten Verantwortungsbewusstseins hinderlich sein.

Skepsis ist allerdings gegenüber der Vorstellung angezeigt, das Recht könne die mit dem Eigentum einhergehende Verantwortung in Familienunternehmen ersetzen. Oder mit den Worten des Grundgesetzes: Eigentum verpflichtet.

Dr. Dominik Benner ist Familienunternehmer in der fünften Generation. Er transformierte ein 1882 gegründetes Einzelhandelsgeschäft zu einem digitalen E-Commerce-Unternehmen, welches neun Branchenplattformen für Händler betreibt und 120 Millionen Euro Umsatz erzielt. The Platform Group betreibt Portale wie Schuhe24, Bike-Angebot, Outfits24 oder Teech.de. Ziel ist es, den digitalen Wandel im Handel umzusetzen und dabei den Händlern vollständig digitale Prozesse abzubilden. Dominik Benner studierte Betriebswirtschaft in St. Gallen und promovierte dort über Familienunternehmen. Das Family Office der Familie umfasst Investition in Immobilien, Energie und Handel. Weitere Informationen unter the-platform-group.com sowie benner-holding.com.

Verantwortung und Veränderung

Von Dominik Benner

Von der Pflicht zur freiwilligen Entscheidung

Vor acht Jahren starb überraschend mein Vater, und ich musste über Nacht entscheiden, ob ich die Nachfolge im Familienunternehmen antrete. Für mich war dies beschränkt interessant, da ich als angestellter Geschäftsführer bei einem Energiekonzern gutes Geld verdiente, sehr viele Mitarbeiter verantwortete und die Position gerade erst angetreten hatte. Die Nacht der Entscheidung habe ich mit einigen Gläsern Rotwein, Gesprächen mit meiner Frau und der Überlegung verbracht, ob unser Familienunternehmen überhaupt eine Zukunft haben wird. So weit die Theorie.

Blickt man einmal hundert Jahre zurück, so gab es für die meisten Nachfolger in Familienunternehmen wenig Wahlmöglichkeiten: Der älteste Sohn hat das Unternehmen übernommen, alle anderen Nachkommen wurden abgefunden und haben sich andere Tätigkeiten gesucht. Wenn das Familienunternehmen größer war, gab es häufig mehrere Generationsvertreter, die ihr Wissen eingebracht haben. Eines hatten sie alle gemein: Es war eine Pflicht, die Nachfolge anzutreten, und ein Privileg zugleich. Bereits als Kind wurde man darauf vorbereitet, später einmal wie der Vater jeden Tag im Unternehmen zu sein und Verantwortung für die Mitarbeiter zu übernehmen. Und die Tätigkeit des Unternehmens war vorgegeben, man hat dies weitergeführt.

Hundert Jahre später ist ein potenzieller Nachfolger weder erstgeboren noch hat er eine Pflicht oder fühlt sich in einem besonderen Maße gebunden, die Aufgabe wahrzunehmen.

Veränderung im Mindset bedeutet Veränderung der Nachfolge

Die junge Nachfolgegeneration wächst mit der Haltung auf, dass die Welt ein großer Raum von Möglichkeiten ist. Ihr Mindset ist: »Die Welt bietet mir Tausende Optionen – warum soll ich mich lebenslang für etwas committen?« Diese Denkweise stellt die Unternehmer vor die grundlegende Frage, ob das Unternehmen überhaupt attraktiv für einen Nachfolger ist und ob einer der Nachfolger sich dieser Aufgabe widmen möchte. Und dann kommt die Frage, was man verändern kann im Unternehmen, um diesem eine Zukunft zu geben.

Nachfolge – eine reizvolle Aufgabe?

Die meisten Jungunternehmer, die ich kenne, schauen stark auf die Frage, ob die Aufgabe überhaupt reizvoll ist. Dadurch, dass inzwischen 90 Prozent der Nachfolger ein gutes Studium genossen haben und sich in anderen Unternehmen profilieren konnten, ist diese Frage die wichtigste. Warum sollte auch ein Unternehmer mit Doktorat und Geschäftsführerposition bei Bosch zu einem 50-Mann-Betrieb im Maschinenbau wechseln, der im Schwarzwald beheimatet ist? Der Reiz muss daher definiert werden, wichtige Faktoren sind hierbei:

Stellt die Aufgabe eine Herausforderung dar? Persönlich wie beruflich?Hat das Unternehmen eine Zukunft, die ich gestalten kann?Welches Wissen und welche Themen kann ich einbringen?

Welche Relevanz hat mein Handeln in einem Unternehmen?

Wenn man heute junge Bewerber hat, zielt deren erste Frage nicht mehr auf das zu erwartende Gehalt ab, sondern sie fragen zunächst nach dem »Impact« oder nach der Relevanz des Handelns. Dies kann zum einen gesellschaftlich sein, zum anderen persönlich. Denn nur wenn man sich persönlich entfaltet, dann hat das Handeln eine Relevanz und man kann seine Stärken so einbringen, dass ein Mehrwert gestiftet wird.

Passt die Nachfolge in mein Lebenskonzept?

Die aktuelle Generation an Nachfolgern studiert in verschiedenen Ländern, hat multinationale Arbeitserfahrung und einen privaten Lebensbereich, der einen starken Partner mit eigenen Berufswünschen beinhaltet. Entsprechend muss die Frage beantwortet werden, ob die Nachfolgelösung des Familienunternehmens zum eigenen Lebenskonzept passt.

Lohnt sich mein Engagement finanziell?

Nicht jedes Familienunternehmen ist so ausgestattet, dass es mehrere Generationen oder Nachfolger tragen kann. Daher ist eine wichtige Frage, wie der Ertrag des Unternehmens sich derzeit darstellt und wie die Planung für die nächsten Jahre aussieht. Folgende Fragen stehen hier im Mittelpunkt: Gibt es eine Chance, das Unternehmen großzumachen? Kann ich es so verändern, dass eine neue Strategie entsteht?

Permanente Veränderung in Familienunternehmen

Die Digitalisierung hat dafür gesorgt, dass Veränderung in Familienunternehmen im Wesentlichen innerhalb von drei Dimensionen erfolgt.

Erste Dimension: Digitalisierung im Unternehmen

Die Digitalisierung im Unternehmen ist für viele kleine und mittlere Betriebe die größte Herausforderung, da oftmals die notwendigen Ressourcen, Mitarbeiter und das Wissen fehlen, um sie wirklich umzusetzen. Digitalisierung meint hier nicht den Kauf von iPad-Tablets, sondern wirklich alle internen Prozesse auf den Kopf zu stellen und digital umzusetzen. Dies fängt bei Kunden an und geht über die Lieferketten bis hin zu digitaler Mitarbeiterführung.

Als ich damals als junger Mensch die Nachfolge antrat, war unser Unternehmen mit Excel ausgestattet, viel mehr Tools gab es nicht. Doch schlimmer war, dass unser Geschäftsmodell mit stationären Geschäften einen Fokus hatte, der in Zeiten von Amazon keine Relevanz mehr hat. Also begann ich damals, einen Bereich zu etablieren, der nichts mit dem Kerngeschäft zu tun hat: eine digitale Plattform.

Ich fragte mich zunächst, wie ich mittels Plattform gemeinsam mit anderen mehr aufbauen kann, als wenn ich allein Produkte verkaufe. Denn eine Plattform ist skalierbar.

Mein nächster Gedanke: Wie kann ich diese digital so aufstellen, dass andere Händler hier mitmachen und einen Mehrwert in der Plattform sehen? Denn ohne Mehrwert bringt sie nichts.

Also startete ich, programmierte mit ein paar Leuten eine Schnittstelle zu lokalen Händlersystemen und begann, für lokale Händler den Onlineverkauf zu organisieren. Vor acht Jahren war dies ein Thema, das bisher keinen Player interessierte, heute kämpfen viele in diesem Bereich. Das Spannende war der schnelle Erfolg: Unser erster Händler, den wir angebunden hatten, verkaufte direkt am ersten Tag über 70 Paar Schuhe – dies war der Grundstein für Schuhe24 und alle 3000 Händler, die heute bei unseren Plattformen mitmachen.

Zweite Dimension: Digitalisierung der Branche

Das ganze Projekt funktioniert nur, wenn auch die Branche digitalisiert wird. Hier ist der Zyklus wichtig: Branchen wie Elektronik sind inzwischen weitgehend online, über 70 Prozent der Produkte werden online erworben. Branchen wie Baumärkte oder Möbel stehen erst am Anfang, hier kaufen über 95 Prozent der Kunden im lokalen Laden ein. Wenn man also eine Anpassung des Unternehmens wünscht und den Wandel vorantreibt, muss man in Branchen aktiv sein, die eher am Beginn oder in der Mitte der Digitalisierung stehen. Denn hier wächst der Markt online, man kann Marktanteile leichter gewinnen und sich einen vorderen Platz sichern.

Als wir damals mit dem Schuhhandel starteten, waren wir bei einem Onlineanteil von unter 13 Prozent, heute sind es über 30 Prozent. Und wir gehen konsequent in Branchen, die noch am Anfang stehen. 2019 starteten wir ein Portal für Juweliere, 2020 haben wir eine Plattform für Maschinenhandel und eine für E-Bikes übernommen. Alles Branchen, die noch nicht zu weit im digitalen Zyklus sind.

Dritte Dimension: Die Geschwindigkeit der Veränderung

Dies ist der wichtigste Punkt der Veränderung. Die letzten zehn Jahre haben mehr verändert als die 30 Jahre zuvor. Das Coronajahr hat für die meisten Branchen mehr verändert als die Jahre davor. Die Geschwindigkeit nimmt dabei vor allem bei der Veränderung der Lieferkette und den Endkunden zu. Nicht zuletzt sind es auch die Mitarbeiter, die sich oft überfordert fühlen, hier überhaupt noch mitzuhalten. Als wir damals begannen, digitale Plattformen zu bauen, war es eine gute Entscheidung, keine bisherige Mitarbeiter einzubinden, sondern neue Leute mit neuen Ideen einzustellen, die räumlich separat waren. So hatten sie ausreichend Freiheit, um genug Geschwindigkeit für Veränderungen und Prozesse zu erhalten – ein sehr wichtiger Umstand. Und auch eine Kultur der Fehler und des »Trial and Error« konnte sich etablieren. Früher galt immer, dass der Große den Kleinen frisst, heute schlägt der Schnelle den Langsamen. Für Unternehmen ist dies dramatisch, gerade für Familienunternehmen, da kein Senior mehr planen kann, dass er in 20 Jahren sein Unternehmen übergibt. Die Zyklen sind kürzer, die Entscheidungen schneller. Veränderungen erfordern schnelles Handeln, auch bei der Nachfolge.

Wie die Nachfolge in dynamischen Umfeldern gelingt

Blicke ich zurück auf die vielen mir bekannten Unternehmer, waren die Nachfolgeregelungen immer unterschiedlich, es gab aber gewisse Grundmuster, die mehr Erfolg versprachen. Gern möchte ich hier die Lessons Learned widerspiegeln.

Der Übernehmer braucht das Sagen – Konsens verliert

Viele Familienunternehmen haben gewachsene Gesellschafterstrukturen, oft über Stämme verteilt, mit sehr vielen Gesellschaftern. Nichts ist schädlicher als ein CEO, der stets versucht, Konsens mit allen Beteiligten zu erringen. Denn die meisten Gesellschafter, die seit langer Zeit wenig operativen Bezug haben, kennen das Unternehmen aus früheren Zeiten und messen es daran. Ein Nachfolger sollte daher so früh und deutlich wie möglich eine Machtposition erhalten, die ihm oder ihr genug Macht verleiht, Veränderungen auch gegen Widerstände umzusetzen.

Die Übergabezeiten werden kürzer

In der Fachliteratur der letzten 30 Jahre werden Übergabezeiten von drei bis fünf Jahren empfohlen. Die Digitalisierung und die gestiegene Geschwindigkeit machen diese Zeiten obsolet, hier sind Monatssichtweisen gefordert. Daher ist es einem Nachfolger empfohlen, einen Zeitraum von maximal zwölf Monaten zu wählen, um die notwendigen Schritte einzuleiten und den übergebenden Unternehmer konsequent abzulösen. Und genau hier braucht es klare Meilensteine, die zwischen beiden Seiten vorab festgehalten werden.

Die Kompetenz kann nicht einer allein haben

Die Digitalisierung greift auf verschiedenen Ebenen durch: Mitarbeiter, Lieferanten, Produktion, Produkte, Vertrieb etc. Es gibt keinen Nachfolger mehr, der hier alles überblicken und beherrschen könnte. Daher sind bei heutigen Übergaben Beiräte und Adviser viel wichtiger als früher. Damit sind nicht steuerliche Berater gemeint, sondern echte Experten in digitalen Aufgabenfeldern. Als ich 2013 mit der ersten Plattform startete, kamen bei mir vier Themen auf, in denen ich nicht fit war. Und genau danach habe ich den Beirat gesucht und installiert: damit er mir bei diesen vier Themen hilft, fachlich sowie über sein Netzwerk. Bis heute ist jede Beiratssitzung für mich eine Bereicherung, und ich habe viele Fehler vermieden, die ich sonst gemacht hätte.

Eine Kultur des Trial and Error muss entstehen

Unser kleines Start-up, welches 2013 entstand, wurde immer unter dem Motto geführt: »Lasst uns Sachen einfach ausprobieren, Fehler sind erlaubt, es gibt keine Hierarchie, die Fehler sanktioniert.« Das war extrem hilfreich, da man als Nachfolger neue Dinge testen konnte, die von außen nicht gleich kritisiert wurden. Diese Trial-and-Error-Haltung haben wir uns bis heute bewahrt, auch wenn inzwischen Hierarchien vorhanden sind und für eine gewisse Ordnung sorgen. Die Veränderungsbereitschaft ist aber nur dann groß, wenn Fehler nicht sanktioniert, sondern belohnt werden!

Ein harter Cut ist besser als Evolution

Wie oft gab es schon Senioren, die sich schrittweise zurückgezogen haben, bei früheren Prozessen aber immer beharrlich auf deren Einhaltung bestanden. In einem digitalen Umfeld ist nichts schädlicher als das Beharren auf historischen Prozessen und Strukturen. Es ist sogar tödlich. Daher ist es oft besser, wenn der Nachfolger direkt durchregieren kann, harte Cuts vornimmt und gar nicht erst versucht, alles als Evolution darzustellen. Immer getreu dem Motto: Geschwindigkeit vor Größe. Denn wer schnell ist mit guten Lösungen, wird automatisch groß.

Kooperation vor Isolation

Auch wenn es komisch klingen mag, haben sich bei Familienunternehmen oft über Generationen Haltungen zu Konkurrenten oder Branchen entwickelt, die es unmöglich machen, Kooperationen zu starten. Wenn man aber die Presse über Google liest, weiß man, dass man nur mit Kooperationen wächst und neue Bereiche erschließt. Für den Nachfolger ist es daher von großem Vorteil, wenn er hier voll auf Kooperationen setzt, die dem übergebenden Unternehmer persönlich widerstreben würden.

Greife dich selbst an

Wie entdeckt man die eigenen Schwachstellen am besten? Nein, nicht durch Berater. Sondern indem man sich selbst angreift und dies einmal im Jahr macht. Wie geht das? Entweder man gründet eine Einheit mit fitten Köpfen, die das eigene Geschäftsmodell angreift und alternative Lösungen erarbeitet, oder man zieht sich einmal im Jahr zurück und lässt allen Mitarbeitern den Freiraum, mit eigenen Ideen als Konkurrent das eigene Unternehmen anzugreifen. Wir haben bei solchen Events hervorragende Ergebnisse erlebt und früh gemerkt, wo wir als Unternehmen verwundbar sind. Auch wenn dies oft unbequem ist, es ist immer besser, Schwächen selbst zu entdecken, als von der Konkurrenz dort überholt zu werden.

Kleine Empfehlungen im Alltag – der Drive Changer

Jeder Tag ist für einen echten Unternehmer ein kleines Abenteuer, da selten genau feststeht, wie der Tag verläuft. In einem Umfeld, wo man jeden Tag neue Kooperationen, Digitalthemen und Angriffe erlebt, ist es wichtig, den eigenen Geist fit zu halten und mitzuhalten, um den Wandel im Unternehmen zu bestehen. Gerade für den Nachfolger ist dies wichtig, um früh Trends zu erkennen und im Unternehmen zu verankern. Ich habe die besten Empfehlungen befreundeter Unternehmer abgewogen und auch darüber nachgedacht, was mich selbst als Unternehmer die letzten Jahre über beweglich für Veränderungen gehalten hat.

Impulse durch Branchengrößen

Als wir den ersten Strategietag abgehalten haben, kam die Idee auf, den besten Marketingmann von Google hierzu einzuladen. Dieser Tag hat bei uns sehr viel verändert, wir haben eine Menge Insights erhalten und viele Entscheidungen fortan anders getroffen. Ich kann nur empfehlen, mit externen Cracks einen Strategietag zu starten. Dies eröffnet neue Horizonte für jeden Nachfolger und Unternehmer.

Google & Co sind das Vorbild, nicht der andere Maschinenbauer

Oft höre ich in Unternehmen, dass der Konkurrent XY das Vorbild sei, weil dieser viel größer ist oder günstiger produziert. Dabei wird oft völlig vergessen, dass externe Unternehmen die Wertschöpfung komplett auf den Kopf stellen können. Wenn man anfängt zu überlegen, was Google, Amazon oder Facebook als Chef meines Unternehmens machen würden, sieht die Welt ganz anders aus – wirklich! Probieren Sie es einmal aus, oder laden Sie einen Mitarbeiter dieser Unternehmen zu sich ein.

Nur wenn man selbst modern ist, bleibt auch das Unternehmen innovativ

Oft begegnen mir Unternehmer, die sich als modern und innovativ geben, aber eine Rolex, die Vorzimmerdame und die S-Klasse als Standard sehen. Wenn man den Kopf jung halten will, sollte man sich auch mit jungen Dingen umgeben, die eine andere Sichtweise ermöglichen. Das fängt beim Smartphone mit den richtigen, wichtigen Apps an und geht über Tools im Arbeitsalltag weiter. Ob man nun Instagram cool findet oder nicht, spielt keine Rolle, man muss es beherrschen. Ob man Elektroautos gut findet ist egal, man sollte eines haben und wissen, wie der Markt hier tickt und warum Tesla besser ist als andere. Oder wie will man sonst die Generation Y als Kunde verstehen?

Schare Driver um dich, nicht Verwalter

Wenn man als Nachfolger echte Veränderungen bewirken will, braucht man ein Umfeld, das nicht von Verwaltern dominiert ist. Verwalter sind jene, die ihre Pflicht erfüllen und das Unternehmen fortführen, aber Veränderungen nicht wünschen. Ein echter Drive-Changer muss immer versuchen, seinen Freundeskreis und Inputquellen am Abend so aufzustellen, dass er echte Impulse erhält. Denn die Themen Mitarbeiterführung, Digitalisierung im Unternehmen und Marketing sind so stark in Veränderung, dass man hier nur durch gute Empfehlungen vorankommt und etwas lernt. Wenn ich daran denke, wie viele Abende ich neben einem Maschinenbauunternehmer saß, der die Vorteile eines speziellen Fertigungsschritts erklärte oder wie sich die Produktion um 0,x Prozent verbessern lässt, waren dies zu viele Abende, die ich mir besser hätte einteilen können. Ich selbst habe vor Jahren begonnen, die Abende nur mit Leuten zu verbringen, die mich inspirieren, die wachsen wollen und etwas verändern.

Fange früh an, dich durch bessere Leute zu ersetzen

Die echte Nachfolge hört da auf, wo sie selbst einmal begonnen hat: beim eigenen Abgang. Der muss ja nicht sofort passieren, basiert aber auf der Idee, sich selbst mehr aus dem operativen Business zu entfernen und bessere Leute ans Ruder zu lassen. Und genau diese Leute machen letztlich den Unterschied aus: Tesla ist nicht deshalb groß geworden, weil es bessere Ingenieure hatte, sondern weil der Gründer extreme Mitarbeiter mit noch extremerer Arbeitsmotivation rekrutiert hat, die alle eine Vision verfolgen, egal ob es Autos sind oder Raketen. Und genau dies ist entscheidend: sich früh die Cracks an Bord zu holen, die etwas bewegen wollen, die mehr arbeiten als andere und eine Vision teilen. Und wenn man dabei selbst mehrere Nachfolger entdeckt, die in ihren Teilbereichen besser sind als man selbst als Nachfolger, dann hat man es geschafft: die eigene Nachfolge auf die Beine zu stellen, die ein Unternehmen mit Wachstum hervorruft und in dynamischen Zeiten Gas gibt. Hört sich gut an, ist es auch!

Blicke ich nun acht Jahre zurück, als mein Vater über Nacht völlig überraschend an einem Herzinfarkt gestorben ist, so schaut er sicher manchmal auf mich herunter und wird schmunzeln: Die Nachfolge war nicht geplant, es war ein gewaltiger Cut, und alles wurde auf links gedreht. Aber ein neues Unternehmen entstand, alles ist digital, und der Nachfolger hat alle Freiheiten, Fehler zu machen und Sachen voranzubringen. Das erfüllt zumindest mich mit tiefer Demut und auch Dankbarkeit – und ihn vielleicht auch.

Anita Scheller, Jahrgang 1985, ist in neunter Generation geschäftsführende Gesellschafterin des 1834 gegründeten mittelständischen Nahrungsmittelunternehmens Scheller Mühle GmbH mit Sitz in Bayern. Es zählt zu den führenden Privatmühlen Deutschlands, beliefert neben der Back- und Pastaindustrie den Lebensmitteleinzelhandel und vertreibt Mehlprodukte unter der Eigenmarke Mehlzauber. Zuvor studierte sie Betriebswirtschaftslehre an der European Business School in Oestrich-Winkel, erwarb einen Master of Law and Business an der Bucerius Law School in Hamburg und arbeitete als Commodity Trader in einer Großbank in den USA. Anita Scheller ist Vorstandsmitglied im Wirtschaftsbeirat des Landkreises Pfaffenhofen und engagiert sich pro bono für benachteiligte Mädchen in Äthiopien.

Geteilte Verantwortung

Von Anita Scheller

Während ich diese Zeilen schreibe, ist der Notartermin zur Übertragung der Gesellschaftsanteile unseres 177 Jahre alten Familienunternehmens vier Wochen entfernt. Es gab Momente in den letzten zehn Jahren, während derer ich daran gezweifelt habe, ob es hierzu jemals kommen würde; jedenfalls bestand für mich lange Zeit Ungewissheit darüber, in welcher Form die Firmennachfolge letztendlich umgesetzt werden würde. Ein Unternehmen zu übertragen, ist bekanntlich weit mehr als nur ein offizieller Akt beim Notar. Gleich, ob man als Übernehmer schon bislang als Teil der Geschäftsführung oder in einer anderen Form aktiv oder aber auch passiv am Unternehmen beteiligt gewesen ist – es handelt sich bei der Übertragung eines Unternehmens vor allem um die Übernahme immenser Verantwortung. Verantwortung gegenüber dem Überlasser, gegebenenfalls dem Gründer, der Historie des Unternehmens, gegenüber den Mitarbeitern, Gläubigern und Kunden, der Familie und zuletzt aber auch gegenüber sich selbst. Der Übertragung von Unternehmensanteilen gehen meist viele Jahre Vorbereitung voraus, manchmal beginnen diese bereits, wenn die Nachfolger noch nicht volljährig sind, und enden anders – aber nicht unbedingt schlechter –, als der Überlasser es sich vorgestellt oder gewünscht hat. Auch dies ist Ausdruck von Verantwortung, Verantwortung gegenüber dem oder den Übernehmern, der nachfolgenden Generation.

Der Mangel an Nachfolgern ist omnipräsent, vielen Unternehmern fehlt es an geeigneten oder willigen Nachfolgern in der Familie. Oder aber es sind geeignete und willige Nachfolger in der Familie zu finden, aber jahrelange und schwierige Übernahmeprozesse führen zur Resignation des Nachfolgers. Zudem ist nicht nur die Übernahme von Verantwortung schwierig; gerade auch die Abgabe von Verantwortung stellt viele Unternehmerinnen und Unternehmer vor große Herausforderungen. Diese führen im schlimmsten Fall zum Verkauf des Lebenswerkes oder aber zur Führung durch externe Geschäftsführer.

Entstehung der geteilten Verantwortung

Man sagt, ein Schiff verträgt nur einen Kapitän. Und es gibt nicht wenige Unternehmer, die die Übertragung eines Unternehmens an zwei oder mehrere Nachfolger als »Kapitäne« kategorisch ablehnen. Die Primogenitur, bei der der erste Sohn alles erbt, war – ist man ehrlich – das gängige Modell der Unternehmer im 20. Jahrhundert und diente dazu, das Vermögen zusammenzuhalten. Vermögen zu erhalten, ist sicherlich einer der wesentlichen Faktoren bei der Planung der Nachfolgeregelung. Dass die Übernahme durch einen einzelnen Nachfolger jedoch nicht immer der Königsweg ist, zeigen viele prominente Beispiele der letzten Jahrzehnte. Familienunternehmen entwickeln sich heute in der Regel auf der Achse der Inhaberdimensionen vom (i) Alleininhabergeführten über (ii) die Geschwistergesellschaft zum (iii) Vetternkonsortium bis letztlich zur (iv) Familiendynastie. Die erfolgreiche Übertragung eines Unternehmens hängt heute sicherlich auch stärker mit der Qualifikation der involvierten Personen ab, wobei die Regelungen der Innenverhältnisse den Bewegungsrahmen abstecken.

Unser Unternehmen wurde über acht Generationen hinweg jeweils an den ersten Sohn übergeben. Der Einfachheit halber hießen sie auch immer gleich, so musste noch nicht einmal der Firmenname geändert werden. Da auch ich einen älteren Bruder habe, war mein Weg ins Unternehmen in den ersten 24 Jahren meines Lebens eigentlich nicht vorgezeichnet. Selbstverständlich wächst man als Unternehmerkind im Umfeld des Unternehmens auf, und die Firma ist immer das »dritte Kind« am Mittagstisch. Nach einem Betriebswirtschaftsstudium und diversen Auslandsaufenthalten war mein Weg eigentlich jener der Beraterin. Durch einige Ereignisse im Jahr 2010 war meine Rückkehr ins heimische Unternehmen allerdings notwendig geworden; dem Ruf meines Vaters bin ich gefolgt. Nach einer zehnjährigen »Lehrzeit« sind mein Bruder und ich seit April 2020 nunmehr gemeinsam Geschäftsführer und seit November 2020 paritätische Gesellschafter unserer Unternehmensgruppe. Wir teilen uns die Verantwortung.

Geteilte Verantwortung sieht in jedem Unternehmen oder jeder Nachfolge anders aus. Insbesondere, weil die Rolle der Gesellschafter – als aktiv mitgestaltend oder passiv partizipierend – maßgeblich für die zu treffenden Regelungen ist. Da dieser Beitrag nicht vollumfänglich alle aktiven und passiven Rollen beschreiben kann, wird hauptsächlich auf eine aktive Rolle in der Geschwistergesellschaft eingegangen.

Ich denke, der sanfte, zuweilen auch intensivere Druck, den man als nachfolgende Generation verspürt, kann nicht allzu präzise in Worten beschrieben werden. Sicherlich gibt es Überlasser, welche eine sehr genaue Vorstellung von der Firmenübernahme und der Rolle des eigenen Kindes haben und diese offen kommunizieren. Der Wunsch der Kinder wird hier zuweilen nicht unbedingt gehört. Doch selbst wenn es ein nicht offen kommunizierter Wunsch des Überlassers ist, so schwebt doch die Firmenübergabe ab einem gewissen Alter unweigerlich über den Köpfen der Beteiligten. Wie freiwillig ein Einstieg des Kindes oder der Kinder in ein Unternehmen ist, variiert von Fall zu Fall in unterschiedlichsten Schattierungen. Gibt es viele Übernehmer, die ihr Leben lang zielstrebig auf die Übernahme hingewirkt haben, so gibt es wohl mindestens genauso viele Übernehmer, die die eigenen Wünsche über Bord werfen und sich letztlich dem Willen des Überlassers oder der Notwendigkeit einer Situation beugen.

Geteilte Spitzen in Familienunternehmen kommen wohl meist durch mehrere Kinder und deren unterschiedliche Begabungen und Ausbildungen zustande oder aber durch die Notwendigkeit, gewisse Positionen zu besetzen. Essenziell bei der gemeinsamen Führung ist daher stets die genaue Abgrenzung der Aufgabengebiete