Gesundheits- und Sozialmanagement E-Book

• Herausgeber: Kohlhammer
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 525

Veröffentlichungsjahr: 2011

Beschreibung

Angesichts zunehmender Veränderungen im öffentlichen Sektor werden Managementkenntnisse in allen Bereichen des Gesundheits- und Sozialwesens immer wichtiger. Dieses Buch gibt eine umfassende Einführung in die allgemeinen Begrifflichkeiten des Themenbereichs Gesundheits- und Sozialmanagement. Es bietet differenziertes Grundlagenwissen zu den Leitbegriffen und Inhalten des Managements von Gesundheits- und Sozialorganisationen und führt zu einem fundierten theoretischen Verständnis für die Entwicklung von Handlungskompetenzen. Aus dem Inhalt: Der Managementbegriff im Gesundheits- und Sozialsektor, Rechnungswesen in sozialen Unternehmen, Strategisches Controlling, Marketing, Qualitäts-, Prozess- und Risikomanagement, Case Management, Betriebliches Gesundheitsmanagement, Organisationsentwicklung, Projekt- und Wissensmanagement, Leitung und Mitarbeiterführung, Motivations- und Teammanagement, Evaluation.

Leseprobe

Angesichts zunehmender Veränderungen im öffentlichen Sektor werden Managementkenntnisse in allen Bereichen des Gesundheits- und Sozialwesens immer wichtiger. Dieses Buch gibt eine umfassende Einführung in die allgemeinen Begrifflichkeiten des Themenbereichs Gesundheits- und Sozialmanagement. Es bietet differenziertes Grundlagenwissen zu den Leitbegriffen und Inhalten des Managements von Gesundheits- und Sozialorganisationen und führt zu einem fundierten theoretischen Verständnis für die Entwicklung von Handlungskompetenzen. Aus dem Inhalt: Der Managementbegriff im Gesundheits- und Sozialsektor, Rechnungswesen in sozialen Unternehmen, Strategisches Controlling, Marketing, Qualitäts-, Prozess- und Risikomanagement, Case Management, Betriebliches Gesundheitsmanagement, Organisationsentwicklung, Projekt- und Wissensmanagement, Leitung und Mitarbeiterführung, Motivations- und Teammanagement, Evaluation.

Prof. Dr. phil. Dr. rer. medic. Gregor Hensen lehrt an der Fakultät Soziale Arbeit der Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften (Hochschule Braunschweig/Wolfenbüttel). Prof. Dr. med. Peter Hensen lehrt an der Alice Salomon Hochschule Berlin (Fachhochschule für Soziale Arbeit, Gesundheit, Erziehung und Bildung).

Gregor Hensen, Peter Hensen (Hrsg.)

Gesundheits- und Sozialmanagement

Leitbegriffe und Grundlagen modernen Managements

Verlag W. Kohlhammer

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechts ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikrofilmungen und für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

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1. Auflage 2012 Alle Rechte vorbehalten © 2012 W. Kohlhammer GmbH Stuttgart Umschlag: Gestaltungskonzept Peter Horlacher Gesamtherstellung: W. Kohlhammer Druckerei GmbH + Co. KG, Stuttgart Printed in Germany

Print: 978-3-17-021347-0

E-Book-Formate

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978-3-17-026545-5

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978-3-17-027261-3

Vorwort

Seit vielen Jahren können wir beobachten, wie sich die Bedingungen und Voraussetzungen für Leistungen der sozialstaatlichen Daseinsvorsorge verändern. Wahrgenommen werden diese Veränderungen auf der individuellen Ebene bei deren Nutzung und Inanspruchnahme. Gleichermaßen lassen sich auf der Makroebene der Gesundheits- und Sozialpolitik – teilweise kompromisslose und für viele Nutzer nicht immer nachvollziehbare – Verteilungskämpfe um knapper werdende Ressourcen feststellen, die wiederum auf den Bereich der konkreten Leistungserstellung durchschlagen. Beispielhaft sei zu nennen, dass Nutzer von stationären Gesundheitsleistungen durch stetig sinkende Verweildauern direkt die Auswirkungen eines steigenden Kostendrucks im Gesundheitswesen zu spüren bekommen. Diese Entwicklungen sind bereits seit den 1990er-Jahren wahrnehmbar und häufig mit Begriffen wie Ökonomisierung des Sozial- und Gesundheitswesens, Betriebswirtschaftlichung von Einrichtungen und Diensten oder Wettbewerbs- und Marktorientierung verbunden.

Grundsätzlich bezieht sich die fachliche Auseinandersetzung mit ökonomischen bzw. wirtschaftlichen Fragestellungen auf zwei Wissenschaftszweige: Die volkswirtschaftliche Perspektive betrachtet die wirtschaftlichen Zusammenhänge von verfügbaren Ressourcen und sachgerechter Mittelverwendung (Allokation) hinsichtlich der Gesamtwirtschaft. Die Betriebswirtschaftslehre dagegen nimmt hinsichtlich der Auseinandersetzung mit Güterknappheit und Ressourceneinsatz die Perspektive der einzelnen Betriebe und Organisationen bzw. der darin Handelnden ein. In diesem Kontext jedoch gilt die Managementlehre als eine eigenständige, interdisziplinäre Wissenschaft, die Vorgänge der Führung und der Organisation von gesellschaftlichen Institutionen untersucht und unter Beachtung spezifischer Werte- und Zielsysteme konkrete Handlungsempfehlungen ableitet. Managementlehre im Allgemeinen kann somit auch als eine Art Handlungswissenschaft verstanden werden.

Gesundheits- und Sozialmanagement – allgemein verstanden als Planung, Organisation und Steuerung gesundheitsbezogener und sozialer Dienstleistungen – ergänzt die interdisziplinär geprägten Betrachtungsebenen der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften zusätzlich durch die Dimension der Berufe im Gesundheits- und Sozialwesen, die durch ihre autonomen und berufsspezifischen Haltungen die Wert- und Zielmaßstäbe jeglichen Managementhandelns maßgeblich bestimmen. Wenngleich neben dieser allgemeinen Betrachtungsweise auch enger gefasste Begriffsauffassungen von Gesundheits- und Sozialmanagement bestehen, handelt es sich dabei stets um personenbezogene und in der Regel stark beziehungsorientierte Dienstleistungen, die darauf gerichtet sind, durch die Befriedigung von Bedürfnissen bestimmte gesellschaftliche Aufträge zu erfüllen. Häufig sind hoheitliche Aufgaben mit der Gewährung und Erbringung von Dienstleistungen verknüpft, wie z. B. im Bereich der Kinder- und Jugendhilfe, insbesondere im Kontext der Jugendamtspraxis, sichtbar ist. Diese unabweisbare Verbindung der Bereitstellung von Dienstleistungen auf der einen und der Erfüllung eines gesetzlichen und damit auch gesellschaftlichen Auftrages auf der anderen Seite erschwert Leitungshandeln in diesen Organisationen zusätzlich: Personen in Leitungsverantwortung müssen in diesem speziellen Bereich gleichermaßen Fachkräfte (also Experten in ihrem Beruf) sein sowie ausreichende Führungskompetenzen besitzen, um Leitungsaufgaben wahrnehmen zu können.

Management in Organisationen des Gesundheits- und Sozialwesens wird in den nächsten Jahren vor dem Hintergrund zahlreicher aktueller Problemlagen und Herausforderungen zunehmend an Bedeutung gewinnen: Einige Beispiele sind:

Demografische Entwicklung

: Der Rückgang der Geburtenrate und die steigende Lebenserwartung werden das Leistungsspektrum qualitativ an den Anforderungen einer alternden Bevölkerung ausrichten und quantitativ zu einer Nachfragesteigerung führen. Die Abnahme der Erwerbspersonen wird bei gleichzeitig steigender Nachfrage nach Fachkräften im Gesundheits- und Sozialwesen die Anforderungen an die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten erhöhen.

Zunehmende Ökonomisierung

: Der Rückbau staatlicher Daseinsvorsorge und die Verwettbewerblichung sozialstaatlicher Leistungen erhöhen den Wettbewerbsdruck auf (neuen) Märkten und rücken die Frage nach der Qualität der Leistungserbringung zunehmend in den Vordergrund.

Neue Geschäftsfelder und Teilmärkte

: Die Erschließung eines stetig wachsenden zweiten Gesundheitsmarkts, der vor allem privat finanziert werden wird, stellt neue Anforderungen an das unternehmerische Handeln in Gesundheitseinrichtungen.

Verlagerung von Verantwortung auf den Einzelnen

: Die steigende Privatisierung von gesundheitlichen und sozialen Leistungen in Form steigender Eigenanteile fordert neue Maßstäbe an die Leistungstransparenz, um konsumenten- bzw. nutzersouveräne Wahlentscheidungen zu ermöglichen.

Präventions- und Gesundheitsförderung

: Die Förderung von Gesundheit wird nach wie vor in vielen Organisationen noch als Kostenfaktor wahrgenommen. Die Implementierung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements in Organisationen des Gesundheits- und Sozialwesens ist nicht nur Ausdruck einer hohen Wertschätzung der Gesundheit der Beschäftigten, sondern – funktionalistisch gedacht – auch eine Maßnahme zum Erhalt ihrer Produktionsfähigkeit.

Neue Geschäftsmodelle im Gesundheitswesen

: Die langsame Aufweichung der noch stark ausgeprägten Sektoralisierung des Gesundheitswesens wird durch neue(re) Versorgungsformen, integrierte Versorgungsketten und Schnittstellen- und Kooperationsmanagement neue Managementanforderungen an Gesundheitseinrichtungen stellen.

Zunehmende Ergebnisorientierung

: Zunehmend werden Nachweise über die Qualität sozialer und gesundheitsbezogener Leistungen verlangt. Langfristig werden diese Nachweise auch Auswirkungen auf die Vergütungsstrukturen und die Erlaubnis zur Leistungserbringung haben. Die Implementierung von Qualitätsmanagementsystemen wird zu einer zwingenden Voraussetzung und Qualität wird zum Ziel strategischer Neuausrichtung.

Kundenorientierung und steigende Individualisierung

: Die gesellschaftlichen Veränderungen und die Verschiebung der Machtverhältnisse hin zu einer stärker werdenden Nachfragemacht fordern individualisierte Leistungen, die u. a. durch innovative und flexible Organisationsgestaltung realisiert werden können.

Vor allem das Gesundheitswesen und die Behindertenhilfe orientieren sich bereits an einer Vielzahl marktwirtschaftlich orientierter Steuerungsverfahren, um den genannten Veränderungen Rechnung zu tragen. Im Sozialwesen wurden in den 1990er-Jahren große Hoffnungen mit der Verbreitung neuer Steuerungsmodelle oder Verfahren des Public Management in Bereichen sozialstaatlicher Leistungserbringung verbunden. Diese haben mittlerweile zwar erheblich an Bedeutung verloren, die Auswirkungen sind aber nach wie vor spürbar, vor allem dann, wenn soziale Dienstleistungen nicht nur als Produkte gekennzeichnet werden, sondern sie im gleichen Duktus auch als Produkte mit Marktwert be- und gehandelt werden. Die Hinwendung zu mehr markt- und betriebswirtschaftlichen Instrumenten hat seitdem dazu geführt, dass einerseits die zu erbringende Leistung selbst auf den Prüfstand gestellt wurde, andererseits neue Fragen nach der Funktions- und Leistungsfähigkeit bislang etablierter Organisationsstrukturen gestellt wurden. Hiermit verbunden war der Modernisierungswunsch hinsichtlich der Gestaltung und Führung vieler Einrichtungen im Sozial- und Gesundheitswesen, die u. a. auch als „erfolgreich scheiternd“ zwischen Markt und Staat identifiziert wurden (Wolfgang Seibel). Wenngleich dieses Scheitern gesellschaftlich durchaus funktional und sozialpolitisch mit systemstabilisierenden Intentionen ausgestattet ist, zeigt es doch, dass Organisationen, die zwischen Nutzern (Bürgern) und Sozialstaat agieren, besondere Leistungen erbringen, die weder allein mit marktwirtschaftlichen noch mit rein fürsorglich-staatlich orientierten Steuerungsintentionen (und den damit verbundenen Steuerungsmethoden!) führbar sind.

Das Management dieser Organisationen ist daher grundsätzlich eine große Herausforderung. Personen in Leitungsverantwortung von Sozial- und Gesundheitseinrichtungen arbeiten mit hoch qualifizierten Fachkräften (Ärzte, Sozialarbeiter, Psychologen, Gesundheits- und Krankenpfleger, Heilpädagogen etc.) zusammen. Deren Fähigkeiten und Handlungsspektren müssen auf der einen Seite im Bereich ihrer fachlichen Tätigkeit angemessen eingesetzt werden; auf der anderen Seite sollen sie aber auch durch überfachliche Kenntnisse in der Weise ergänzt werden, dass zukunftsorientierte Herausforderungen, die an die Organisation gestellt werden, gemeistert werden können. Dies beschränkt sich aber nicht auf Teilbereiche des Managements, sondern ist als Teil einer systematischen Personal- und Organisationsentwicklung anzusehen. Managementhandeln in diesen besonderen Einrichtungen bedeutet vor allem, Interesse an überfachlichen Steuerungsfragen bei den Mitarbeitern zu wecken, eigene Kompetenzen und die der Fachkräfte zu erweitern sowie Steuerungsverantwortung zu übernehmen, um die Organisation (Krankenhaus, Behinderteneinrichtung, Verwaltung, sozialpädagogische Leistungserbringer etc.) zukunftsorientiert führen, lenken und gestalten zu können.

Es soll aber deutlich hervorgehoben werden, dass Managementhandeln das Primat des Fachlichen in der gesundheitlichen Versorgung sowie der professionellen sozialpädagogischen Arbeit in keiner Weise verringern soll. Für alle im Sozial- und Gesundheitsbereich beschäftigten Berufsgruppen muss nach wie vor ein ausreichendes berufliches Grund-, Orientierungs- und Anwendungswissen vorhanden sein, um ihre originären und verantwortungsvollen Aufgaben und damit auch die Kernprozesse der Ablauforganisation sachgerecht gestalten zu können. Die fachliche Weiterbildung und Qualifizierung der entsprechenden Berufsgruppen und die Entwicklung von Fachkompetenzen bzw. die berufsständische Weiterbildung sind nicht vorrangig Managementaufgabe und verbleiben als Aufgabe der Standesorganisationen, Fachgesellschaften, Berufsverbände sowie der berufsgruppenspezifischen Fort- und Weiterbildungseinrichtungen.

Die Auseinandersetzung mit Managementanforderungen zur Lösung aktueller Probleme und Herausforderungen im Gesundheits- und Sozialwesen ist auch verbunden mit der Vermittlung allgemeiner betriebswirtschaftlicher Kenntnisse und Fähigkeiten als Grundlage von Leitungshandeln. Die vielfältigen Anforderungen an das Management von und in diesen besonderen Einrichtungen lassen sich aber allein durch einen unreflektierten Import betriebswirtschaftlicher Instrumente nicht erfüllen (dieser Import wird häufig auch mit dem Begriff des Managerialismus verbunden). Dennoch folgt betriebswirtschaftliches Denken durchaus auch sozialen Gerechtigkeitsfragen, wenn es darum geht, verantwortungsvoll bzw. effektiv und effizient mit den vorhandenen Mitteln umzugehen. Vereinfachend kann festgestellt werden: Geld, das an sinnloser Stelle bereits ausgegeben ist, steht an sinnvoller Stelle nicht mehr zur Verfügung.

Gefragt sind in diesem Zusammenhang spezifische, auf die Besonderheiten des Gesundheits- und Sozialwesens und seiner Akteure abgestimmte Managementkonzepte, die den stetig wachsenden Organisations-, Kooperations- und Steuerungsanforderungen gerecht werden. Die nachhaltige Sicherung einer bedarfs- und sachgerechten Leistungserstellung unter gleichzeitiger Berücksichtigung der Kundeninteressen und des gesellschaftlichen Auftrags ist nur durch die Ausbalancierung wertorientierter, professionsorientierter und effizienzorientierter Zielsetzungen zu erreichen.

Dieser Band hat das Ziel, wesentliche Begriffe modernen Managements im Bereich des Gesundheits- und Sozialmanagements sachgerecht zu erläutern und interdisziplinär zu beleuchten. Dabei soll ein Grundverständnis dafür entwickelt werden, welche unterschiedlichen Dimensionen und Anforderungen grundsätzlich mit Managementhandeln verbunden sind. Wir unterscheiden schließlich auf dieser Vermittlungsebene nicht grundsätzlich zwischen bereichsspezifischen Methoden und Instrumenten. Managementhandeln in Organisationen des Gesundheits- und des Sozialwesens hat eines gemeinsam: Es erfordert zuallererst grundsätzliche Managementkenntnisse, auf deren Boden sich in der Praxis nachfolgend spezifisches Handeln ableiten und situativ formen lässt. Daher möchten wir mit diesem Band sowohl ein differenziertes Grundlagenwissen zu den Leitbegriffen und Inhalten des Managements von Gesundheits- und Sozialorganisationen anbieten als auch ein fundiertes theoretisches Verständnis für die Entwicklung von Handlungskompetenzen vermitteln.

Braunschweig, Berlin, im September 2011

Gregor Hensen, Peter Hensen

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Verzeichnis der Autorinnen und Autoren

1 Der Managementbegriff im Gesundheits- und SozialsektorJoachim Merchel

1.1 Management als Steuerungsfunktion in betrieblichen Organisationseinheiten

1.2 Management im Sozialbereich und im Gesundheitsbereich: etwas Besonderes?

1.3 Implizite Erwartungen: Management als Formel für Steuerungsoptimismus?

Literatur

2 Rechnungswesen in sozialen UnternehmenKlaus Schellberg

2.1 Wertschöpfung von Unternehmen abbilden

2.2 Einbettung des Rechnungswesens ins Managementsystem

2.3 Buchhaltung

2.4 Jahresabschluss

2.4.1 Formen von Jahresabschlüssen

2.4.2 Der Weg von Jahresabschluss zu Jahresabschluss

2.4.3 Bilanz

2.4.4 Gewinn- und Verlustrechnung

2.4.5 Aussagekraft des Jahresabschlusses

2.5 Internes Rechnungswesen (Kosten- und Leistungsrechnung)

2.5.1 Grundverfahren der Kosten- und Leistungsrechnung

2.5.2 Kostenartenrechnung

2.5.3 Kostenstellenrechnung

2.5.4 Kostenträgerrechnung

2.5.5 Weitere Instrumente der Kosten- und Leistungsrechnung

2.6 Kostenrechnung als Managementaufgabe im Sozial- und Gesundheitsbereich

Literatur

3 Strategisches ControllingGeorg Kortendieck

3.1 Ziele und Zahlen

3.2 Ansatz und Aufgaben des strategischen Controllings

3.3 Strategische Analyse

3.3.1 Unternehmensanalyse

3.3.2 Chancen-Risiken-Analyse

3.4 Portfolioanalyse und SWOT-Analyse

3.5 Strategieimplementierung durch die Balanced Scorecard

3.6 Schlussbetrachtung

Literatur

4 MarketingGeorg Kortendieck

4.1 Wozu Marketing im Sozial- und Gesundheitsbereich?

4.2 Marketing, Markt und Kunden

4.3 Dienstleistungsmarketing und Sozialmarketing

4.3.1 Dienstleistungsmarketing

4.3.2 Social Marketing

4.4 Markt- und Marketingforschung

4.5 Strategisches Marketing

4.5.1 Aufgaben des strategischen Marketings

4.5.2 Klärung der Marktsituation

4.5.3 Strategische Planungs- und Analysekonzepte

4.5.4 Strategien im sozialen Dienstleistungsbereich

4.6 Marketinginstrumentenmix

4.6.1 Produkt- und Leistungspolitik

4.6.2 Preis- oder Gegenleistungspolitik

4.6.3 Distributions- und Standortpolitik

4.6.4 Kommunikationspolitik

4.7 Zusammenfassung

Literatur

5 QualitätsmanagementPeter Hensen

5.1 Qualität

5.1.1 Begriffsbestimmung

5.1.2 Dienstleistungsqualität

5.1.3 Qualitätsperspektiven

5.2 Qualitätsbewertung

5.2.1 Qualitätsindikatoren

5.2.2 Qualitätsmessung

5.3 Qualitätsmanagement

5.3.1 Kulturelle Ebene

5.3.2 Technokratische Ebene

5.3.3 Organisationale Ebene

5.4 Zertifizierung

5.4.1 Begriffsabgrenzung

5.4.2 Verfahrensschritte

5.4.3 Zertifizierungsverfahren

5.4.4 DIN EN ISO 9001

5.4.5 EFQM-Exzellenzmodell

5.4.6 KTQ®-Zertifizierung

5.4.7 JCI-Akkreditierung

Literatur

6 ProzessmanagementUwe Bettig

6.1 Begriffsbestimmungen

6.1.2 Management

6.1.3 Prozessmanagement

6.2 Ablauf und Inhalte des Prozessmanagements

6.2.2 Prozessanalyse, -synthese und -optimierung

6.2.3 Prozesskostenrechnung

6.2.4 Qualitätsaspekte des Prozessmanagements und Steuerung der Qualitätskosten

Literatur

7 RisikomanagementGabriele Moos

7.1 Wachsende Bedeutung von Risikomanagement

7.1.2 Verbesserung der Transparenz und Kontrolle im Unternehmensbereich

7.1.3 Die Rolle der Aufsichtsgremien

7.2 Kennzeichen eines Risikomanagementsystems

7.2.2 Bausteine eines Risikomanagementsystems

7.3 Risikomanagementprozess

7.3.1 Risikoidentifikation

7.3.2 Risikobewertung

7.3.3 Risikosteuerung

7.3.4 Risikokommunikation, Berichterstattung und Dokumentation

7.3.5 Risikoüberwachung

7.4 Zusammenfassung

Literatur

8 Case ManagementPeter Löcherbach

8.1 Einleitung

8.2 Case Management – grundlegendes Verständnis

8.3 Case Management – Modell und Anwendung

8.4 Case Management und Care Management – Integration von Steuerungsebenen

8.4.1 Case Management auf der Fallebene – Steuerung auf operativer Ebene

8.4.2 Case Management auf der Organisationsebene – Voraussetzungen schaffen

8.4.3 Case Management auf Netzwerkebene – das Care und Case Management-System

8.5 Forschungsstand

8.6 Qualifikation

8.7 Fazit – Case Management zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Literatur

9 Betriebliches GesundheitsmanagementElisabeth Wienemann

9.1 Grundlagen und Ziele des betrieblichen Gesundheitsmanagements

9.1.2 Entwicklung des betrieblichen Gesundheitsmanagements

9.1.3 Grundlagen des betrieblichen Gesundheitsmanagements

9.2 Leitbild, Struktur, Prozess und Projekte des betrieblichen Gesundheitsmanagements

9.2.1 Leitbild und Kultur

9.2.2 Struktur des betrieblichen Gesundheitsmanagements

9.2.3 Prozesse des betrieblichen Gesundheitsmanagements

9.2.4 Verfahren und Instrumente

9.2.5 Handlungsbereiche und Projekte im betrieblichen Gesundheitsmanagement

9.3 Zusammenfassung

Literatur

10 OrganisationsentwicklungHolger Pfaff, Elke Driller

10.1 Problemstellung

10.2 Das Gesundheitssystem unter sozioökonomischen Stress

10.3 Sind Gesundheits- und Sozialeinrichtungen anpassungsfähig?

10.3.1 Das Modell der organisationalen Selektion

10.3.2 Das Modell des organisationalen Lernens

10.4 Organisationsentwicklung

10.5 Techniken der Organisationsentwicklung

10.6 Daten-Feedback-Techniken in der Organisationsentwicklung

10.7 Anwendungsbeispiele

10.7.1 Anwendungsbeispiel Qualitäts- und Risikomanagement

10.7.2 Anwendungsgebiet Leitlinien-Umsetzung

10.7.3 Anwendungsbeispiel Analyse von Bildschirmarbeitsplätzen

10.7.4 Anwendungsbeispiel Patientenbefragung, Mitarbeiterbefragung und die Balanced Scorecard

10.7.5 Anwendungsbeispiel Kooperation zwischen den Berufsgruppen

10.8 Zusammenfassung und Schlussfolgerung

Literatur

11 ProjektmanagementErwin Wagner

11.1 Projekt und Projektmanagement: Definitionen und Grundlagen

11.2 Organisationsmodelle als Rahmen für Handlungs- und Rollenperspektiven

11.3 Klassisches Projektmanagement

11.3.1 Projektmanagement ist die Antwort: Was aber ist die Frage? Oder: Welche Herausforderung adressiert das klassische Projektmanagement?

11.3.2 Welche besonderen Nutzenaspekte werden in der Praxis erwartet?

11.3.3 Welche methodischen Elemente und Konzepte stehen im Mittelpunkt des klassischen Projektmanagements?

11.4 Hat sich klassisches Projektmanagement überlebt?

11.4.1 Kritik an Projekten und Projektmanagement

11.4.2 Erklärungen zur Kritik an Projekten und Projektmanagement

11.4.3 Perspektive Projektmanagement 2. Ordnung

11.5 Perspektiven adaptiven Projektmanagements

11.5.1 Agiles Projektmanagement

11.5.2 Evolutionäres Projektmanagement

11.5.3 Dynamisches Projektmanagement

Literatur

12 WissensmanagementStefan Meinsen, Janina Diekmann

12.1 Einführung

12.2 Grundbegriffe

12.2.1 Daten

12.2.2 Informationen

12.2.3 Wissen

12.2.4 Wissensmanagement-Begriff

12.3 Aufgaben von Wissensmanagement

12.4 Wissensmanagementmodelle

12.4.1 Die Bausteine des Wissensmanagements von Probst, Raub und Romhardt

12.4.2 Die Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi

12.4.3 Das Wissensmarkt-Konzept von Davenport und Prusak

12.5 Mensch

12.5.1 Personenbezogene Maßnahmen

12.5.2 Individuelles Wissensmanagement

12.6 Organisation

12.7 Technische Lösungen

12.7.1 Basistechnologien

12.7.2 Spezialisierte Wissensmanagementsysteme

12.7.3 Umfassende Wissensmanagementsysteme

12.8 Fazit

Literatur

13 Leitung und MitarbeiterführungStephan Rietmann

13.1 Führung

13.1.2 Aufgabenbestimmung

13.1.3 Organisationskultur

13.1.4 Führungshandeln

13.2 Führung im Kontext gesellschaftlicher Veränderung

13.3 Führungshandeln als Gestaltung komplexer und dynamischer Systeme

13.4 Persönlichkeitsorientierung von Führungshandeln

13.4.1 Selbstkongruenz und Selbststeuerung

13.4.2 Psychische Systeme und kognitive Funktionen

13.4.3 Selbstsystem und emotionale Dialektik

13.5 Führung und Mitarbeitermotivation als gebahntes und gelenktes Selbstmanagement

13.6 Fazit: Homöostase und Balance als zentrale Führungsaufgabe

Literatur

14 Motivations- und TeammanagementUwe Peter Kanning

14.1 Grundbegriffe

14.1.1 Motivation

14.1.2 Teamarbeit

14.2 Motivationsmanagement

14.2.1 VIE-Theorie

14.2.2 Gerechtigkeitstheorie

14.2.3 Zielsetzungsmethode

14.3 Teammanagement

14.3.1 Einführung von Teamarbeit

14.3.2 Gruppenkohäsion

14.3.3 Aufgaben der Führungskräfte

14.4 Fazit

Literatur

15 EvaluationGregor Hensen, Reinhold Schone

15.1 Einleitung

15.2 Was ist Evaluation?

15.3 Aufgabe und Nutzen von Evaluation

15.4 Allgemeine Formen der Evaluation

15.4.1 Interne und externe Evaluation

15.4.2 Formative und summative Evaluation

15.5 Spezifische Formen der Evaluation – zwei Beispiele

15.5.1 Programmevaluation

15.5.2 Selbstevaluation

15.6 Evaluation als Managementaufgabe

15.6.1 Evaluation von Managementhandeln

15.6.2 Anforderungen an die Leitung

15.7 Zusammenfassung

Literatur

Stichwortverzeichnis

Verzeichnis der Autorinnen und Autoren

Bettig, Uwe, Prof. Dr. PH, Dipl.-Kaufmann (FH), MPH, Jg. 1972, Professor für Betriebswirtschaft und Management gesundheitlicher und sozialer Einrichtungen an der Alice Salomon Hochschule Berlin. Arbeitsschwerpunkte: Controlling in Einrichtungen des Gesundheitswesens, Existenzgründungen und Medizinische Versorgungszentren.

Diekmann, Janina, Dipl.-Psychologin, Jg. 1984, wissenschaftliche Mitarbeiterin der Arbeitseinheit für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität des Saarlandes. Forschungsschwerpunkte: Personalauswahl, Research-Practice Gap. Assistenz in der Meinsen & Steinhübel Organisationsberatung sowie der Essenzio Beratungsgesellschaft mbH von 2007 bis 2009.

Driller, Elke, Dr. rer. medic., Dipl.-Sozialwissenschaftlerin, Jg. 1974, wissenschaftliche Mitarbeiterin im Institut für Medizinsoziologie, Versorgungsforschung und Rehabilitationswissenschaft an der Humanwissenschaftlichen und Medizinischen Fakultät der Universität zu Köln. Arbeitsschwerpunkte: Burnout in helfenden Berufen, betriebliches Gesundheitsmanagement, betriebliche Gesundheitsförderung und Prävention, Implementations- und Evaluationsmethoden in der Rehabilitation.

Hensen, Gregor, Prof. Dr. phil. Dr. rer. medic., Jg. 1972, Professor an der Fakultät Soziale Arbeit der Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften (Hochschule Braunschweig/Wolfenbüttel). Arbeitsschwerpunkte: Strukturwandel sozialer Dienste, Familiensoziologie und Familienpolitik, Evaluation und Praxisforschung in der sozialen Arbeit.

Hensen, Peter, Prof. Dr. med., M.A., MBA, Jg. 1972, Professor für Qualitätsentwicklung und -management im Gesundheits- und Sozialwesen an der Alice Salomon Hochschule Berlin, Privatdozent an der Medizinischen Fakultät der Universität Münster. Arbeitsschwerpunkte: Management im Gesundheitswesen, insbesondere Qualitätsmanagement, Gesundheitspolitik und Gesundheitssystemanalyse, Versorgungsforschung.

Kanning, Uwe Peter, Prof. Dr. phil. habil., Dipl.-Psychologe, Jg. 1966, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Osnabrück. Arbeitsschwerpunkte: soziale Kompetenzen, Personalauswahl, Leistungsbeurteilung, Personalentwicklung.

Kortendieck, Georg, Prof. Dr. rer. pol., Dipl.-Volkswirt, Jg. 1959, seit 2001 Professor an der Fakultät Soziale Arbeit der Ostfalia Hochschule für Angewandte Wissenschaften (Hochschule Braunschweig/Wolfenbüttel), Lehrgebiet Betriebswirtschaft im sozialen Bereich und Sozial management. Arbeitsschwerpunkte: Betriebswirtschaft, Marketing, strategisches Management, Qualitätsmanagement, Kostenrechnung und Controlling sowie Personalwirtschaft und Mitarbeiterführung in sozialen Einrichtungen. Seine Forschungstätigkeiten liegen vor allem im Bereich der marktwirtschaftlichen Steuerung im sozialen Bereich.

Löcherbach, Peter, Dr. phil., Dipl.-Pädagoge, Dipl.-Sozialpädagoge (FH), Jg. 1957, Professor für Sozialarbeitswissenschaft im Fachbereich Soziale Arbeit der Kath. Fachhochschule, Stellv. Vorsitzender der Deutschen Gesellschaft für Care und Case Management (DGCC), Zertifizierter Case Manager und Ausbilder (DGCC). Arbeits- und Forschungsschwerpunkte: Case Management, Sozialarbeitswissenschaft, Bedarfs- und Gesundheitsplanung.

Meinsen, Stefan, Dr. phil., Dipl.-Psychologe, Jg. 1965, geschäftsführender Gesellschafter der Essenzio Beratungsgesellschaft mbH (http://www.essenzio.de), Osnabrück, seit 1995 Beratung und Coaching in Veränderungsprozessen, Wissensmanagement, Teamentwicklung, Entwicklung von Führungskräften.

Merchel, Joachim, Prof. Dr. phil., Jg. 1953, Dipl.-Pädagoge, Professor für Organisation und Management am Fachbereich Sozialwesen der Fachhochschule Münster, dort auch Leiter des weiterbildenden Master-Studiengangs Sozialmanagement. Arbeitsschwerpunkte: Sozialmanagement, Qualitätsentwicklung, Jugendhilfe/Jugendhilfeplanung.

Moos, Gabriele, Prof. Dr. rer. pol., Jg. 1965, von 1984–1990 Studium der Volkswirtschaftslehre an der Universität Trier, 1995 Promotion an der Universität der Bundeswehr München. Seit 2000 Professorin für Sozialmanagement am RheinAhrCampus in Remagen, 1. Vorsitzende der Deutschen Gesellschaft für Management und Controlling in der Sozialwirtschaft e. V. Arbeitsschwerpunkte: Strategisches Management und Controlling in der Sozialwirtschaft.

Pfaff, Holger, Prof. Dr. phil., Dipl.-Verw. Wissenschaftler, Jg. 1956, Direktor des Instituts für Medizinsoziologie, Versorgungsforschung und Rehabilitationswissenschaft an der Humanwissenschaftlichen und Medizinischen Fakultät der Universität zu Köln, von 2002–2010 Vorsitzender der Deutschen Gesellschaft für Medizinische Soziologie (DGMS) und von 2004–2009 Sprecher der Clearingstelle Versorgungsforschung NRW, seit 2006 Vorsitzender des Deutschen Netzwerks Versorgungsforschung (DNVF) e. V. Arbeitsschwerpunkte: theoretische und methodische Grundlagen der Versorgungsforschung, Soziologie des Versorgungs- und Gesundheitssystems, Gesundheitsorganisationen, Auswirkungen der Versorgungsstrukturen und -prozesse auf die Gesundheit, betriebliches Gesundheitsmanagement, betriebliche Gesundheitsförderung und Prävention.

Rietmann, Stephan, Dr. phil., Dipl.-Psychologe, Jg. 1963, Leiter der Psychologischen Beratungsstelle und des Fachbereichs der Beratungsdienste des Caritasverbandes Borken. Als Trainer, Berater und Coach sind seine Arbeitsschwerpunkte: Managementdiagnostik, Schulung von Führungskräften und konzeptionelle Beratung von Teams und Organisationen. Netzwerke: http://www.essenzio.de; http://www.steinhuebel.de; http://www.e-fect.de.

Schellberg, Klaus Ulrich, Prof. Dr., Dipl.-Kaufmann, Jg. 1964, Professor für Betriebswirtschaftslehre für Sozialunternehmen an der Evangelischen Hochschule Nürnberg, Mitgesellschafter von xit GmbH forschen.planen.beraten, Nürnberg. Arbeitsschwerpunkte: Unternehmensführung, Finanzierung, Controlling von Sozialunternehmen, Social Return on Investment und regionalökonomische Analyse von Sozialunternehmen.

Schone, Reinhold, Prof. Dr. phil., Jg. 1953, Professor am Fachbereich Sozialwesen der Fachhochschule Münster. Arbeitsschwerpunkte: Organisation und Management in der sozialen Arbeit, Jugendhilfeplanung, Kinder- und Jugendhilfe.

Wagner, Erwin, Prof. Dr. rer. soc., Jg. 1949, Hochschullehrer und Leiter des center for lifelong learning (cl3) der Stiftung Universität Hildesheim, Berater, Trainer, Dozent und Coach in den Bereichen Management/Führung, Projektmanagement, Organisationsentwicklung. Arbeits- und Beratungsschwerpunkte: Entwicklung von Schlüsselkompetenzen in flexiblen Lehr-Lern-Settings, Management, Organisations- und Personalentwicklung, Führungskräfteentwicklung und -coaching, Projekt-Coaching.

Wienemann, Elisabeth, Dr. phil., Dipl.-Soziologin, Jg. 1948, Kommissarische Leiterin des Instituts für interdisziplinäre Arbeitswissenschaft der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät an der Leibniz Universität Hannover. Arbeitsschwerpunkte: betriebliches und persönliches Gesundheitsmanagement, Personal- und Organisationsentwicklung, Beratung und Coaching (Salutogene Geschäftsprozessgestaltung, Gesund Führen).

1 Der Managementbegriff im Gesundheits- und Sozialsektor

Joachim Merchel

Trotz der inflationären Verwendung des Begriffs Management sollte ein engeres Verständnis beibehalten werden: Management beginnt mit der Steuerung und Führung von betrieblichen Organisationseinheiten. Es geht um Aktivitäten zur Gestaltung zweckgerichteter sozialer Systeme.Der Managementbegriff taucht in zwei Bedeutungsvarianten auf: Management im funktionalen Sinn (bezogen auf Prozesse und Funktionen in arbeitsteiligen Organisationen) und Management im institutionalen Sinn (bezogen auf Personen mit entsprechenden Steuerungsaufgaben).Management bedeutet Gestaltung, Lenkung und Entwicklung einer Organisation mit sachbezogenen und personenbezogenen Steuerungsaktivitäten. Dabei ist zu differenzieren zwischen normativem, strategischem und operativem Management.Management von Einrichtungen des Sozial- und des Gesundheitswesens muss über die Umsetzung allgemeiner Managementprinzipien hinaus die besonderen externen und internen Bedingungen bei personenbezogenen Dienstleistungen beachten und im Hinblick auf handlungsfeldspezifische Managementkonzepte reflektieren.Über die Beachtung der Differenzen zwischen normalen Wirtschaftsbetrieben und Organisationen für personenbezogene Dienstleistungen hinaus sind spezifische Managementreflexionen erforderlich, die die jeweiligen Bedingungen und spezifischen Aufgaben in einem der vielfältigen Handlungsfelder des Sozial- und des Gesundheitswesens aufnehmen und verarbeiten.Das populäre und bisweilen auch in Fachkreisen unreflektiert verwendete Bild vom Manager als dem „Macher, der seinen Laden im Griff haben muss“, folgt einem Verständnis von Organisation als Maschine und von Management als Sozialtechnik und entspricht in keiner Weise der sozialwissenschaftlichen Erkenntnis zur Eigendynamik und Komplexität des Systems Organisation.