Gruppen:Dynamik E-Book

• Herausgeber: Carl-Auer Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Unternehmen und Organisationen sehen sich heute mit Veränderungen von bisher nicht gekannter Komplexität und Geschwindigkeit konfrontiert. Ob sie darin bestehen können, hängt vor allem davon ab, wie die Beteiligten sich verhalten, seien sie Mitarbeiter·in, Führungskraft oder Beratende. Eine "Schlüsselqualifikation" für zukunftsfähige Führung und Beratung heißt Gruppendynamik: Als Analyseinstrument kann sie dysfunktionale Strukturen in Organisationen aufdecken; als Interventionsmethode hilft sie, unproduktive Muster in Gruppen zu bearbeiten; und als Forschungsdisziplin gibt sie fundierte Hinweise zu Themen wie Transformation und Diversität. Ruth E. Lerchster, Maria Spindler und 23 weitere renommierte Gruppendynamiker·innen präsentieren in diesem Buch erfahrungsbewährte Vorschläge für die Teamentwicklung wie für die Gestaltung von gesellschaftlichen Prozessen. Neben guten Wegen vom Wissen zum Handeln zeigen sie die große transformatorische Kraft der Gruppendynamik auf. Mit Beiträgen von: Jonas Claußen · Vincent Cofalka · Matthias Csar · Claudius Fischli · Eva Flicker · Olaf Geramanis · Nina Halder-Schüssel · Alfred Janes · Roswita Königswieser · Ulrich Königswieser · Ewald Krainz · Ulrich Krainz · Karin Lackner · Rafael Lerchster · Ruth E. Lerchster · Barbara Lesjak · Gauri Nigudkar · Aaron Scheer · Susanne Schinko-Fischli · Gerhard Sigl · Maria Spindler · Gundi Vater · Jörg Weisser · Rudolf Wimmer · Liselotte Zvacek.

Leseprobe

Die Reihe Management / Organisationsberatung

Die heutige Gesellschaft ist eine organisierte Gesellschaft. Man muss schon lange suchen, um überhaupt noch Bereiche zu finden, die nicht von Organisationen geprägt sind. Unternehmen jedweder Größe und Eigentumsform, Verwaltungen, Schulen, Gerichte, Krankenhäuser, Universitäten, Kirchen, Verbände, Parteien, Vereine etc. – allesamt übernehmen sie gesellschaftliche Funktionen und bestimmen unser Leben. Die Fülle an Aufgaben, die unter den Bedingungen zunehmender Globalisierung und Digitalisierung gleichzeitig zu erfüllen sind, wie auch die Bandbreite an Organisationskonzepten und Führungsansätzen, mit denen der komplexe Alltag bewältigt werden soll, stecken das Feld ab, in dem Management und Beratung mehr oder weniger wirksam werden.

Die Zeiten, in denen es einfache Antworten auf die vielfältigen Fragen zur Überlebenssicherung einer Organisation und auch zur Steuerung tagtäglicher Entscheidungsprozesse gab, sind seit Langem vorüber. Der Komplexität, mit der heute alle konfrontiert sind, die in verantwortlichen Funktionen in und mit Organisationen arbeiten – Führungskräfte, Manager und Organisationsberater etc. –, wird man mit Rezeptwissen nicht mehr gerecht. Hier setzen die neuere Systemtheorie und mit ihr die Reihe Management/Organisationsberatung im Carl-Auer Verlag an. Beide liefern Konzepte und »Landkarten«, die auch im unübersichtlichen Terrain von Wirtschaft und Organisation Orientierung ermöglichen und Handlungsfähigkeit sicherstellen.

Das Ziel der Reihe ist es, empirisch gehaltvolle Forschungen über die Prozesse des Organisierens wie auch theoretisch angemessene Führungs- und Beratungsansätze zu präsentieren. Zugleich sollen bewährte Methoden einer system- und lösungsorientierten Praxis im Kontext von Organisationen überprüft und neue Ansätze entwickelt werden.

Torsten Groth

Herausgeber der Reihe

Management/Organisationsberatung

Ruth E. LerchsterMaria Spindler (Hrsg.)

Gruppen:Dynamik

Die Gestaltung dynamischer Prozesse für Leadership, Beratung, Teams und Organisationen im 21. Jahrhundert

Mit Beiträgen von: Jonas Claußen · Vincent Cofalka · Matthias Csar · Claudius Fischli · Eva Flicker · Olaf Geramanis · Nina Halder-Schüssel · Alfred Janes · Roswita Königswieser · Ulrich Königswieser · Ewald Krainz · Ulrich Krainz · Karin Lackner · Rafael Lerchster · Ruth E. Lerchster · Barbara Lesjak · Gauri Nigudkar · Aaron Scheer · Susanne Schinko-Fischli · Gerhard Sigl · Maria Spindler · Gundi Vater · Jörg Weisser · Rudolf Wimmer · Liselotte Zvacek

2023

Mitglieder des wissenschaftlichen Beirats des Carl-Auer Verlags:

Prof. Dr. Rolf Arnold (Kaiserslautern)

Prof. Dr. Dirk Baecker (Witten/Herdecke)

Prof. Dr. Ulrich Clement (Heidelberg)

Prof. Dr. Jörg Fengler (Köln)

Dr. Barbara Heitger (Wien)

Prof. Dr. Johannes Herwig-Lempp (Merseburg)

Prof. Dr. Bruno Hildenbrand (Jena)

Prof. Dr. Karl L. Holtz (Heidelberg)

Prof. Dr. Heiko Kleve (Witten/Herdecke)

Dr. Roswita Königswieser (Wien)

Prof. Dr. Jürgen Kriz (Osnabrück)

Prof. Dr. Friedebert Kröger (Heidelberg)

Tom Levold (Köln)

Dr. Kurt Ludewig (Münster)

Dr. Burkhard Peter (München)

Prof. Dr. Bernhard Pörksen (Tübingen)

Prof. Dr. Kersten Reich (Köln)

Dr. Rüdiger Retzlaff (Heidelberg)

Prof. Dr. Wolf Ritscher (Esslingen)

Dr. Wilhelm Rotthaus (Bergheim bei Köln)

Prof. Dr. Arist von Schlippe (Witten/Herdecke)

Dr. Gunther Schmidt (Heidelberg)

Prof. Dr. Siegfried J. Schmidt (Münster)

Jakob R. Schneider (München)

Prof. Dr. Jochen Schweitzer † (Heidelberg)

Prof. Dr. Fritz B. Simon (Berlin)

Dr. Therese Steiner (Embrach)

Prof. Dr. Dr. Helm Stierlin † (Heidelberg)

Karsten Trebesch (Berlin)

Bernhard Trenkle (Rottweil)

Prof. Dr. Sigrid Tschöpe-Scheffler (Köln)

Prof. Dr. Reinhard Voß (Koblenz)

Dr. Gunthard Weber (Wiesloch)

Prof. Dr. Rudolf Wimmer (Wien)

Prof. Dr. Michael Wirsching (Freiburg)

Prof. Dr. Jan V. Wirth (Meerbusch)

Themenreihe »Management und Organisationsberatung«

hrsg. von Torsten Groth

Reihengestaltung: Uwe Göbel

Umschlaggestaltung: B. Charlotte Ulrich

Umschlagfoto: © Tom Levold

Redaktion: Markus Pohlmann

Satz: Verlagsservice Hegele, Heiligkreuzsteinach

Printed in Germany

Druck und Bindung: CPI books GmbH, Leck

Erste Auflage, 2023

ISBN 978-3-8497-0486-5 (Printausgabe)

ISBN 978-3-8497-8451-5 (ePUB)

© 2023 Carl-Auer-Systeme Verlag

und Verlagsbuchhandlung GmbH, Heidelberg

Alle Rechte vorbehalten

Gefördert durch die Österreichische Gesellschaft für Gruppendynamik und Organisationsberatung (ÖGGO) und die Alpen-Adria-Universität Klagenfurt.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

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Carl-Auer Verlag GmbH

Vangerowstraße 14 • 69115 Heidelberg

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Inhalt

Vorwort

Danksagung

Einleitung

Ruth E. Lerchster & Maria Spindler

Große gesellschaftliche Herausforderungen – eine Orientierung

Gelassenheit und die partielle Abkehr von Machbarkeitsillusionen in bewegten Zeiten

Zum Aufbau dieses Buches

Fokus I: Wozu?

Sinn und Nutzen der Gruppendynamik

Ruth E. Lerchster & Maria Spindler

Gruppendynamik der Gegenwart

Gruppendynamische Trainingsgruppen als Lernraum

1 Flowdynamiken bewusst führen und organisieren Die gruppendynamische Trainingsgruppe – Brutkasten für selbstorganisierte Erneuerung

Maria Spindler

1.1 Einleitung

1.2 Bewusstseinsentwicklung

1.3 Macht neu ordnen und Emotionen wandeln

1.4 Die Kultur der Erneuerung in Trainingsgruppen

1.5 Bewusst prozessorientiert führen und organisieren

2 Schon immer Psychologische Sicherheit als Kennzeichen gut entwickelter Gruppen

Matthias Csar & Gundi Vater

2.1 Wann ist ein Team »psychologisch sicher«?

2.2 Gruppendynamisches Lernen als Sprachkurs

2.3 »Teamdynamik LIVE«: Abtauchen unter die Wasseroberfläche

2.4 Innere Regungen als Orientierung für äußere Bedingungen

2.5 Ausblick

3 Erfahrung und Reflexion Zentrale Kategorien gruppendynamischen Lernens

Ulrich Krainz & Ruth E. Lerchster

3.1 Problemstellung

3.2 Eine Erfahrung machen

3.3 Irritation und Reflexion – Aus und durch Erfahrung lernen

3.4 Zur praktischen Realisierung des Erfahrungslernens

3.5 Abschluss

4 Teams sind keine Gruppen Prozesse zwischen Person und Rolle

Olaf Geramanis

4.1 Kreativität lässt sich nicht organisieren

4.2 Mehr Beweglichkeit durch Agilität

4.3 Teams sind keine Gruppen

4.4 Teamdynamik ist Koordination – Gruppendynamik ist Kooperation

4.5 Fazit

5 Zurück in die Zukunft Gruppendynamik und angewandte Improvisation – zwei Versprechen für den Umgang mit dem Unbekannten

Susanne Schinko-Fischli & Claudius Fischli

5.1 Gruppendynamik und Improvisationstheater

5.2 Mission der Gruppendynamik und des Improvisationstheaters

5.3 Gemeinsam Geschichte schreiben: Parallelen und ein Unterschied zwischen Improvisationstheater und Gruppendynamik

5.4 Aktualität von Gruppendynamik und Improvisationstheater

6 Bestimmen, was uns bestimmt Reflexion und Gestaltung der Bedingungen, unter denen wir leben und arbeiten

Ewald Krainz & Barbara Lesjak

6.1 Die Idee der Aufklärung und die Gruppendynamik

6.2 Vom Ich zum Wir und zurück – Zur Sozialität des Individuellen

6.3 Bestimmen, was uns bestimmt

6.4 Gruppendynamik: Theorie, Praxis und Theorie dieser Praxis

6.5 Die politische Dimension gruppendynamischen Lernens

6.6 Politisches Bewusstsein als didaktisches Ziel gruppendynamischer Interventionen

Fokus II: Wie, auf wen und warum?

Die Wirkung der Gruppendynamik auf Leadership, Beratung, Organisation und Gesellschaft

Ruth E. Lerchster & Maria Spindler

Transformation durch Organisation

Der Hebel der Gruppendynamik

Gruppendynamisches Potenzial für Erneuerung

Warum, wie und durch wen?

Gruppendynamische Experimentierfelder und deren praktische Relevanz

7 Multidimensionale, prozessorientierte Zugänge in Führungs-, Organisations- und gruppendynamischen Prozessen Oder: Change ohne Gruppendynamik? Gibt’s nicht!

Roswita Königswieser & Ulrich Königswieser

7.1 Einleitung

7.2 Lerndimension von Gruppendynamik als Professionalisierungsschub

7.3 Sieben Kernbotschaften in Bildern

7.4 Was ist die Quintessenz?

8 Non-Stranger-Gruppe Nützliche Führung in bestehenden Teams

Nina Halder-Schüssel & Aaron Scheer

8.1 Einleitung

8.2 Besonderheiten von Non-Stranger-Gruppen

8.3 Führung und Steuerung

8.4 Neue Einsatzmöglichkeiten der Gruppendynamik in Organisationen – ein Anwendungsbeispiel

8.5 Fazit

9 Sich über alle Barrieren hinweg verbinden Gruppendynamik und Trainingsgruppen im virtuellen Raum bei ÖGGO und ISABS

Gauri Nigudkar & Liselotte Zvacek

9.1 Einleitung

9.2 Allgemeine Rahmenbedingungen

9.3 Experimente, Erfahrungen und Entwicklung von virtuellen Trainingsgruppen bzw. Gruppendynamiksitzungen

9.4 Hypothesen und Möglichkeiten für die Zukunft

9.5 Epilog

10 Potenziale und Limitationen onlinebasierter gruppendynamischer Trainingsgruppen

Eva Flicker & Rudolf Wimmer

10.1 Onlinebasierte Kommunikation im Kontext von Organisationen

10.2 Charakteristische Merkmale sogenannter Hochleistungsteams

10.3 Das besondere Lernangebot der gruppendynamischen Trainingsgruppe

10.4 Limitationen onlinebasierter gruppendynamischer Trainingsgruppen

10.5 Conclusio

11 Der gruppendynamische Trainingsgruppenprozess Allgemeines Prozessmodell zur Gestaltung und Entwicklung von und in Organisationen?

Alfred Janes

11.1 Einleitung

11.2 Die Gruppendynamik der professionellen Insel ÖGGO

11.3 Zusammenführung und Fokussierung – ein Narrativ

11.4 Stimmen aus der Praxis

11.5 Wo Theorie und Praxis sich begegnen – eine Zusammenschau

11.6 Ergebnistransfer – theoriegeleitet und praxisfokussiert

11.7 Ausblick

12 Praxiskapitel: Gruppendynamik im 21. Jahrhundert Vom Schulwesen bis ins Organisationswesen

Jörg Weisser & Gerhard Sigl

12.1 Einleitung

12.2 Gruppen dynamisch führen: Erfolg als Führungskraft im Unternehmen des 21. Jahrhunderts

12.3 Generation Y: Mythos und Wahrheit

12.4Herausforderung 1: Entzauberung der Gruppendynamik auch für die Führungspraxis

12.5Herausforderung 2: Imagekorrektur

12.6 Zusammenfassung

13 Hochleistungsteams im Auge des Orkans Multidimensionale Steuerung KI-gestützter, rollierender Organisationen am Beispiel der Hochseeschifffahrt

Maria Spindler & Vincent Cofalka

13.1 Künstliche Intelligenz als Herausforderung für Organisationen und ihr Topmanagementteam

13.2 Was kann die Gruppendynamik beitragen? Reife Gruppen als bewusst gewachsene Hochleistungsteams

13.3 Wie gelingt es Hochleistungsteams, sich fortwährend als System im Kontext zu erneuern?

13.4 Zusammenfassung: Hochleistungsteams im Auge des Orkans

Fokus III: Wohin?

Der Weg der Gruppendynamik ins 21. Jahrhundert

Ruth E. Lerchster & Maria Spindler

Zur Wirksamkeit von Wissen und Erkenntnis

Dreiklang von Forschen, Lernen und (Per-)Formen

14 Wissenschaftstheoretische Dimensionen gruppendynamischer Forschung

Karin Lackner & Jonas Claußen

14.1 Einleitung

14.2 Dimensionen von Wissenschaft und deren Systemlogiken

14.3 Dimensionen von Wissenschaft – Widersprüche

14.4 Gruppendynamik im Kontext des dreidimensionalen Wissenschaftsmodells

14.5 Fazit

15 Affektiv bedingte Nebenwirkungen von Veränderung Oder: Wenn vieles anders werden soll und wir die Gleichen bleiben wollen

Ruth E. Lerchster & Rafael Lerchster

15.1 Organisationsrevolutionen und deren Nebenwirkungen

15.2 Fazit

Ausblick: Move on

Sich für das Neue in Bewegung setzen

Verzeichnis der Abbildungen

Literatur

Über die Autor·innen

Über die Herausgeberinnen

Vorwort

Das Bemerkenswerte an Vor-Worten ist die Paradoxie, die dieser Begriff in sich trägt. »Vor« suggeriert einen Anfang, markiert einen Beginn. Gleichzeitig entsteht erst hinterher, im Nach-Denken, in der reflexiven Betrachtung der Vergangenheit, ein Bild des Warum und Wofür. Wenn wir den Prozess zur Entstehung dieses Buches nachzeichnen, dann wird klar, dass nicht wir die Absicht hatten, ein Buch zu produzieren (Ist denn nicht schon alles gesagt?), sondern dass viele unterschiedliche Bewegungen, Ideen, Fachtagungen und Auseinandersetzungen sich verdichteten und so etwas wie ein Eigenleben entwickelten.

Die gruppendynamische Community hat unterschiedliche Orte der Vernetzung und des professionellen Austauschs. Vernetzungen im Bereich der universitären Lehre, bei der Durchführung von gruppendynamischen Trainingsgruppen und Organisationslaboratorien, in Staff-Kooperationen mit verschiedensten Kund·innensystemen, Theorieforen und Fachtagungen innerhalb der Fachverbände und seit einigen Jahren auch verbandsübergreifend dienen der Vergegenwärtigung aktueller Herausforderungen und deren Einfluss auf die Tätigkeit von Gruppendynamiker·innen, Berater·innen, Führungskräften, Lehrenden usw.

Wenn sich in der Vielfalt der Diskussionsstränge ein roter Faden ausmachen lässt, dann ist es die Unentrinnbarkeit der Veränderung, die allgegenwärtig zu sein scheint und ein hohes Maß an Verunsicherung in sich trägt. Der Komplexitätsbegriff mäandert durch alle Lebensbereiche, er verziert mit seinen verschlungenen Deutungsmöglichkeiten alles, das nicht eindeutig, linear, kausal, planbar, fassbar und steuerbar ist. Umgeben von beunruhigenden gesellschaftspolitischen Entwicklungen, einer Zunahme diktatorischer, inhumaner Staatsführungen, Kriegen mit ihren Flüchtenden, einer Pandemie ungekannten Ausmaßes, einer Klimakrise mit bedrohlichen Prognosen und gravierenden Umweltkatastrophen, einem frappanten Ungleichgewicht der Einkommen und der Teilhabe, Fluch und Segen neuer Technologien, einer Welle von Digitalisierungsbestrebungen und Entwicklungen künstlicher Intelligenz, einer nachfolgenden Generation, die sich dagegen wehrt, als verloren bezeichnet zu werden, greifen Unsicherheit, Angst und mit ihr die Aggression in vielen Bereichen um sich. Alle hier genannten Veränderungen haben einen tiefgreifenden Einfluss auf die nächsten Generationen, auf die Erwerbsarbeit, auf die Arbeitswelt und damit auf alle Menschen, Gruppen, Organisationen und Institutionen, die wir beraten und begleiten. Wir begleiten dabei unter der Bedingung der maximalen Unübersichtlichkeit, wir können Zukunftstrends erahnen, tun aber gut daran, ein wohlwollendes und vertrautes Verhältnis zum eigenen Nichtwissen, zum Unvorhergesehenen und Undenkbaren zu entwickeln. So bewegen wir uns professionell, risikofreudig und überzeugt in Wahrscheinlichkeitsszenarien und können auf diese Weise unterschiedlichste (auch konservative) Lösungs- und Entscheidungsmodi integrieren.

Was beabsichtigt nun dieses Buch? Ausgehend von der gegenwärtigen Wirklichkeit haben wir eine Einladung ausgesprochen, Ideen, Perspektiven und Zugänge für das 21. Jahrhundert zu kreieren und den geforderten Zukunftsdialog mit gruppendynamischen Perspektiven anzureichern. Dabei erheben wir weder in Bezug auf gängige theoretische Beschreibungen des Wandels noch auf gruppendynamische und prozessorientierte Konzepte Anspruch auf Vollständigkeit. Vielmehr folgt das Buchprojekt der Intention, unterschiedliche Menschen aus der internationalen Community kooperativ zu vernetzen und ihre zum Teil divergierenden Konzepte und Ideen einer breiten Öffentlichkeit zugänglich zu machen.

Die Wechselwirkung von zukünftigen Veränderungsanforderungen und notwendigen wissenschaftlichen Grundlagen sowie praxisbezogenen Kompetenzen, Instrumenten und Prozessen, die zum einen in der Tradition der Gruppendynamik verortet sind und zum anderen mit zukünftigen Entwicklungen prosperieren, werden multiperspektivisch betrachtet und zugleich zusammengeführt. Die Beiträge bieten einen wissenschaftlich fundierten und transdisziplinären Einblick in die nachhaltige Wirkungsweise gruppendynamischer und prozessorientierter Verfahren und Methoden, in deren Anwendungsgebiete und deren Wirkungen.

Das Kooperationsprojekt folgt im Grunde der Logik der Prozessberatung und ist gleichzeitig Form und Inhalt. Die Heterogenität der Autor·innen, deren gemeinsame professionelle »Heimat« die Gruppendynamik ist – unabhängig davon, ob sie der nunmehr seit 50 Jahren bestehenden ÖGGO oder »verwandten« Verbänden wie DGGO1 oder ISABS2 angehören –, und die Vielfalt der Themen und Zugänge mögen das Buch lebendig und interessant machen. Die Unterschiede stehen sich nicht diametral gegenüber, sondern ermöglichen unseres Erachtens eine hohe Anschlussfähigkeit an unterschiedliche Systeme und Gesellschaftsbereiche, welche in Anbetracht ihrer Komplexität mit eindimensionalen und disziplinären Beratungsangeboten längst nicht mehr adäquat versorgt wären, sondern vielmehr komplementäre Angebote für eine gedeihliche, authentische, agile und zukunftsgerichtete Entwicklung von beispielsweise Leadership, Teams und Organisationen brauchen. Dieser Grundhaltung folgend, verbindet auch das Buch unterschiedliche Strömungen innerhalb der gruppendynamischen Professionen und innerhalb der wissenschaftstheoretischen Zugänge.

Wir haben uns auf eine abenteuerliche Reise eingelassen, von der wir zu Beginn nicht genau sagen konnten, wohin sie uns führen wird. Wir haben Abzweigungen genommen, haben Kreise gezogen und dabei neues Terrain erkundet. Diese Bewegungen haben uns Orientierung verschafft und gezeigt, dass das Unplanbare und Unvorhersehbare Neues und Ungeahntes hervorbringt und ermöglicht. Am Ende einer aufregenden und streckenweise durchaus fordernden Wanderung freuen wir uns, sichtbar machen zu können, dass das Gedankengut Kurt Lewins und die Gruppendynamik nichts an Wirkkraft verloren haben. Im Gegenteil – das Konzept hat über Jahrzehnte hinweg viele Bereiche durchdrungen, konnte in gegenwärtige, moderne Beratungs- und Leadershipkonzepte integriert werden und ist aktueller denn je, wenn es darum geht, die Zukunft positiv zu gestalten.

Ruth E. Lerchster, Maria Spindler

Klagenfurt und Wien, im Januar 2023

1 Deutsche Gesellschaft für Gruppendynamik und Organisationsdynamik.

2 Indian Society for Applied Behavioural Science.

Danksagung

Eine Danksagung trägt immer die Erleichterung des Abschlusses in sich und weist darauf hin, dass etwas, das man für gelungen hält, im Sinne der Gestaltschließung danach trachtet, in die Welt gebracht zu werden. Dieses Buch ist ein solches Etwas. Ein Werk, das mit vielfacher Unterstützung zustande kam und die Energie vieler Mitwirkenden in sich trägt. Die Kraft, die Ideen, die Visionen von Menschen, ohne deren Kooperation nicht geworden wäre, was ist.

Für dieses Mit-Wirken bedanken wir uns vor allem und ganz besonders bei den Autor·innen. Sie haben sich mit uns auf ein Abenteuer eingelassen und sich bereit erklärt, sich in Tandems auf den Weg zu machen. Die gemeinsame Hinwendung zu einem Thema ist naturgemäß herausfordernder, aufwendiger, mühsamer und gleichzeitig aufregender und meist fruchtbringender als das Schreiben in Einsamkeit. Diese Form der ko-kreativen Hinwendung entspricht dem Inhalt. Denn Gruppendynamik intendiert unter anderem (generationsübergreifenden) Dialog, Auseinandersetzung, Integration von Unterschieden und Widersprüchen, Aufklärungsarbeit und kollektiven Gestaltungswillen. Dem Großteil unserer Autor·innentandems ist dieses Verfahren »from inside out« wunderbar gelungen, und manche haben unterwegs das Handtuch geworfen. Auch ihnen gilt unser Dank für die Ideen, die sie zurückließen, und die Kraft, die der Ausstieg erforderte.

Ein besonderer Dank richtet sich an unsere Lektorin Nicole Irmann von der Alpen-Adria-Universität. Sie hat uns mit ihrer hervorragenden Arbeit schnell, präzise und fundiert durch den Dschungel von Textstellen navigiert, kommentiert, kluge Fragen gestellt und uns empathisch motiviert, wenn sie leichte Erschöpfungszustände ortete.

Der Carl-Auer Verlag war für dieses besondere Vorhaben der ideale Partner. Der kritische Blick auf Inhalt und Gesamtdarstellung, die hilfreichen Rückmeldungen und die Zeit, die uns auch außerhalb herkömmlicher Arbeitszeiten gewidmet wurde, zeugten von einem außerordentlichen Interesse an diesem Buch und von einer bemerkenswerten Professionalität in der Begleitung solcher Projekte.

Schließlich gilt unser Dank der Österreichischen Gesellschaft für Gruppendynamik und Organisationsberatung (ÖGGO) sowie dem Institut für Unterrichts- und Schulentwicklung der Alpen-Adria-Universität, die sich mittels Projektförderungen an den Kosten der Publikation beteiligt haben.

Uns ist bewusst, dass viele Gespräche mit Kolleg·innen, viele Erfahrungen mit Menschen in Trainingsgruppen, auf Tagungen, in Beratungsprozessen und in der Lehre uns inspiriert, irritiert und zum Nachdenken gebracht haben. Ein unsichtbares, kraftvolles Kollektiv, dem wir viel Lebendigkeit verdanken.

Und letztlich leisteten die sowohl aktiven als auch stillen und rücksichtnehmenden Formen der Unterstützung unserer Familien, Freund·innen einen ausschlaggebenden Beitrag zum Gelingen dieses Projekts. Danke dafür!

Einleitung

Ruth E. Lerchster & Maria Spindler

Dieses Buch entsteht in einer Zeit, wo ein europäischer Staat mit EU-Beitrittsstatus kriegerischen Auseinandersetzungen ausgesetzt ist und die dadurch ausgelösten Folgen für den europäischen Kontinent spürbar, aber in ihrem vollen Ausmaß noch nicht abschätzbar sind. Die europäischen Außengrenzen sind fragil, und viele, die sich in Europa ein besseres Leben erhoffen, ertrinken mitsamt all ihren Hoffnungen im Mittelmeer. Die Klimaprognosen erfordern rasche und ungekannt harte Maßnahmen. Diese und viele andere gesellschaftsrelevanten Ereignisse betreffen unser Wirtschaftssystem in mittelbarer und unmittelbarer Weise und können weder ignoriert werden, noch gibt es einfache Lösungen für die globalen, internationalen und nationalen Fragestellungen.

Umbruchphasen innerhalb von Gesellschaften gab es immer schon. Die davon jeweils Betroffenen werden naturgemäß immer der Überzeugung sein, dass das Maß an Herausforderungen und die Themenbreite des Umbruchs alle bisherigen historisch bekannten Ausmaße überschreiten. Für Menschen, Organisationen, Institutionen und letztlich für die Gesellschaft stellen Veränderungen erst mal eine Irritation dar. Sie fühlen den Stachel im Fleisch und den ziehenden Schmerz, wenn klar wird, dass lieb gewonnene Gewohnheiten und Routinen zu kurz greifen, funktionale Strukturen und Ordnungen ins Schwanken geraten und kulturelle Überzeugungen, Werte und Normen zu reformulieren sind. Diese Formen der »schlechten Nachrichten« führen Systeme oft für kurze Momente in einen Schockzustand. Gleichzeitig ist die scheinbar unabwendbare Not in der Lage, Menschen und Systeme in Bewegung zu bringen und Wege für Entwicklung und Innovation zu eröffnen.

Auch in dem Bewusstsein, dass der Beitrag, den dieses Buch leisten kann, zu kurz greift, scheint es uns in Anbetracht unruhiger, verunsichernder und gleichzeitig nach Innovation rufender Entwicklungen an der Zeit, das Potenzial und die Sprengkraft der Gruppendynamik neu zu formulieren und sichtbar zu machen. Ausgehend davon, dass jedes Thema für sich ein umfassendes Konfliktpotenzial in sich trägt, diese Konflikte im Sinne der Entwicklung fruchtbringend sein können und es letztlich darum gehen muss, sozial verträgliche und nachhaltige Lösungen für die Zukunft zu generieren, sehen wir den der Gruppendynamik zugrunde liegenden Anspruch auf partizipative, selbstaufklärende, humanistische und prozessorientierte Verfahren als ein Gebot der Stunde.

Große gesellschaftliche Herausforderungen – eine Orientierung

Die Phänomene der »next society« mit ihrem Irritationspotenzial, aber auch Chancenpotenzial sind Untersuchungsgegenstand unterschiedlichster wissenschaftlicher Disziplinen (z. B. Drucker 2002; Baecker 2007; Chomsky u. Waterstone 2022). Das hat zur Folge, dass die großen gesellschaftlichen Herausforderungen nicht nur in ihrer Bedeutung unscharf bleiben, sondern auch Gegenstand eines durchaus heterogenen wissenschaftstheoretischen Diskurses sind, der von den zahlreichen Interessen der Disziplinen geprägt ist. Diese Heterogenität ist nachvollziehbar, aber für die Öffentlichkeit und die Politik, die einen wissenschaftlichen Beitrag zur Bewältigung der Herausforderungen erwarten, kaum fassbar. Dies bewog den Wissenschaftsrat (2015), Desiderate zu formulieren, die zur Klärung des Diskurses beitragen sollten und hier auszugsweise zusammengefasst werden. Primär geht es um:

Identifikation großer gesellschaftlicher Herausforderungen mithilfe ergebnisoffener und pluralistischer Prozesse (Partizipation und Pluralität von Akteur·innen und Positionen)

Zusammenführen wissenschaftlichen Wissens aus unterschiedlichen Quellen (Interdisziplinarität)

Erkennen und Offenlegen von Grenzen wissenschaftlichen Wissens (Transparenz in Bezug auf Unsicherheiten und Interessenskonflikte)

Erhöhen von Vielfalt und Selbstkorrekturfähigkeit des Wissenschaftssystems (Selbstbeobachtung und Revisionsfähigkeit)

Erproben von Instrumenten zur Beteiligung nichtwissenschaftlicher Akteur·innen (Partizipation gesellschaftlicher Akteur·innen – Transdisziplinarität)

Stärken globaler Perspektiven (Internationalisierung im Sinne von »global governance«).

Diese Desiderate weisen auf unterschiedlich Relevantes hin:

Implizit wird sichtbar, dass das Wissenschaftssystem als Spiegel der Gesellschaft gesehen werden kann. Es findet ein Umbruch statt, in welchem bisher gültige Paradigmen und Gewohntes einem Veränderungsprozess unterzogen werden müssen und Unsicherheit, Flexibilität, Offenheit und Öffnung fixe Variablen darstellen (vergleiche

Lackner & Claußen

,

Kap. 14

).

Explizit wird darauf hingewiesen, dass eine klare, alles umfassende begriffliche Abgrenzung dessen, was als große gesellschaftliche Herausforderung gilt, weitgehend fehlt bzw. nur innerhalb der einzelnen Disziplinen definiert werden kann, was wiederum den Verlust der Sicht auf das Ganze nach sich zieht.

Demzufolge formulieren wir nachfolgend jene gesellschaftlichen Herausforderungen, von welchen wir annehmen, dass sie eine große und ernst zu nehmende gesellschaftliche Reichweite haben werden, dass viele Menschen von ihnen betroffen sein werden, dass sie wirtschaftliche, gesellschaftspolitische und zivilgesellschaftliche Folgen nach sich ziehen werden und dass deren Bearbeitung besondere Anstrengungen verlangt bzw. verdient. Weltweit geht es unter anderem um:

die Bewältigung der steigenden Ressourcenknappheit und die dadurch motivierten Kriege

erneut auflebende Autokratien, deren nationalistisches Gedankengut an längst vergangen geglaubte Tage erinnert und die imstande sind, demokratische Verhältnisse zu destabilisieren

die Konsequenzen der ausbeutenden Wirtschaft, des Kapitalismus und des Neoliberalismus

Pandemien und deren Folgen für die Menschen und die Wirtschaft

Klimaveränderungen und die damit verbundenen verheerenden Umweltkatastrophen

zu erwartende Migrationsströme (Lerchster u. Spindler 2016) und die damit einhergehende Entwicklung neuer Formen des Zusammenlebens

die Pluralisierung der Lebenswelten im Sinne der »neuen Unübersichtlichkeit« (Habermas 1985) und die Umwandlung alter sozialer Ungleichheiten in die neue Vielfalt der Milieus, Subkulturen, Lebensstile und Lebensweisen (Hradil 2002)

die zunehmende Individualisierung von Lebenslagen und Biografiemustern (Beck 1986)

die New Economy und die unterschiedlichen Zugänge zu Eigentum (Rifkin 2002)

die Anforderungen an Digitalisierung, Informations- und Kommunikationstechnologie, Social Media (u. a. Lerchster u. Heintel 2017) und künstliche Intelligenz (u. a. Bostrom 2017; Barachini a. Stary 2022).

Die Vielfalt und Potenz dieser Themenstellungen zeigen deutlich, dass die Zukunft keine Blaupause der Vergangenheit sein kann.

Wenn Zukunft sich nicht ohne Weiteres entscheiden lässt, eröffnen sich für Menschen, Gruppen und Organisationen Spannungsfelder der besonderen Art. Sie sind aufgefordert, das Hier und Jetzt – die Gegenwart – proaktiv zu gestalten, um das System zu stabilisieren und um arbeitsfähig zu sein. Gleichzeitig ist das bewegte Umfeld einzubeziehen, indem Wahrscheinlichkeitsfaktoren definiert und integriert werden. Ausgehend davon, dass sich nicht alle Variablen vorhersehen lassen und man nicht von wohldefinierten, klar abgrenzbaren Problemen ausgehen kann, muss man sich von der Illusion verabschieden, langfristig haltbare Lösungen und stringente Strategien erzielen zu können. Um handlungsfähig zu bleiben, braucht es Orientierungsrahmen, Strukturen, Ordnungen und Zieldefinitionen; sie stiften Sicherheit und müssen gleichzeitig hinterfragt werden können, um etwaigen Dysfunktionalitäten möglichst rasch begegnen zu können. Das ist der Weg zu lebendigen, bewegten und flexiblen Systemen, die auf diese Weise Stress und Sicherheit gleichzeitig prozessieren.

Gelassenheit und die partielle Abkehr von Machbarkeitsillusionen in bewegten Zeiten

Die Wissenschaft hat sich sukzessive aus der disziplinären Eingrenzung zu verabschieden, sie muss inter- und transdisziplinär agieren, Synergien nutzen und Kooperationen fördern. Im Gesundheitsbereich bemüht man sich zusehends, die Vorteile einer interdisziplinären und interprofessionellen Zusammenarbeit zu nutzen, im Bildungssystem werden Leitungsstrukturen gestrafft, und die Bildung von Bildungsclustern wird vorangetrieben. Die Gesellschaft interagiert mit funktionalen Subsystemen wie Politik, Wirtschaft, Recht, Wissenschaft, Bildung, Medien, Gesundheit, Religion usw. Das politische System ist ohne Organisationen wie Parteien, Verbände, Verwaltungseinheiten nicht vorstellbar; das Wissenschaftssystem nicht ohne Universitäten, das Gesundheitssystem nicht ohne Krankenhäuser, Arztpraxen, Krankenkassen; die Wirtschaft ebenso wenig ohne Banken und Unternehmen. Wir können davon ausgehen, dass Organisationen mit zahlreichen Teilsystemen der Gesellschaft strukturell verbunden sind. Die Teilsysteme der Gesellschaft sind ineinander verwoben: Auch ein Krankenhaus arbeitet nach dem wirtschaftlichen Prinzip, auch Wirtschaftsunternehmen oder Non-Profit-Organisationen forschen und generieren Wissen, auch Banken betreiben Marketing etc. Die Gesellschaft ist sozusagen interdependent mit Organisationen verbunden, weil diese Komplexität reduzieren können (vertiefend: Spindler 2012).

Unter gesellschaftlicher Komplexität werden in diesem Zusammenhang Wahlmöglichkeiten verstanden, die definitionsgemäß unentschieden, offen, unsicher, kontingent, unfixiert sind. Durch Entscheidungen transformieren Organisationen Chancen und Risiken (Risikogesellschaft; Beck 1986; Luhmann 2006), Ungewissheit (Weick a. Sutcliffe 2001) und das Unerwartete3.

Im Mikrokosmos von Organisationen und den zugehörigen Beraterkreisen spricht man in diesem Zusammenhang von einer »VUKA-Welt« (Martin u. Steffens 2016). Sie ist volatil, unsicher, komplex, fordert von uns agiles Ambivalenzverhalten (Brückner u. von Ameln 2016). Organisationale Trends wie Digitalisierung, Demokratisierung, Diversität und Dynamisierung (u. a. Bendl, Hanappi-Egger u. Hofmann 2012) rufen nach Veränderung in Richtung New Organization mit agilen Organisationsstrukturen und -prozessen sowie New Work und Generationenmanagement. Die Vielfalt, die Potenz und das Potenzial dieser Themenstellungen bringen unterschiedliche Fragestellungen und Spannungsfelder mit sich, die es zu managen gilt:

strategische Ausrichtung, Struktur und Organisationsentwicklung:

hierarchische Strukturen – eher konventionell und starr versus flexible, themenbezogene, agile und temporäre Arbeitsgruppen; Implementierung neuer Führungskonzepte (Führen auf Zeit, hybride Führung, Kreismodelle) und sich selbst steuernder Projekt- und Arbeitsgruppen

Organisationskultur, Kommunikation und Entscheidung:

zentrale Entscheidungsmacht versus bzw. und Entscheidungsprozesse unter Einbeziehung möglichst vieler Beteiligter und Mitbestimmung im Bereich von Strategieentscheidungen, Personen und Strukturen; Voraussetzung dafür sind transparente und partizipative Kommunikationsprozesse, eine vertrauens- und teamorientierte Unternehmenskultur, in welcher selbstbestimmtes Arbeiten ermöglicht wird und Führungskräfte sich als »enabler« (Ermöglicher) und Prozessverantwortliche sehen (u. a. Welpe et al. 2015)

Teams und Gruppen:

dauerhaft eingerichtete Teams versus bzw. und breite Vernetzung und Kollaboration nach innen und nach außen

Kommunikation und Entscheidung:

konventionelle Arbeits- und Kommunikationsformen versus bzw. und Integration neuer Tools (Scrum, Design Thinking, Zukunftskonferenzen, »working out loud« etc.), unterstützt und beschleunigt durch moderne Technologien und Kommunikationsformen

Personalmanagement und Arbeitsplatzgestaltung:

definierte, vorgegebene Arbeitsplätze versus bzw. und Flexibilisierung der Arbeitsorte (multilokal, disloziert und mobil), Arbeitszeiten (selbstbestimmt und lebensphasenorientiert) sowie der Arbeitsverhältnisse (multiple und wechselnde Erwerbsformen)

Mitarbeiter·innenzentrierung:

Diversitätsmanagement im Sinne von Wahrnehmung, Förderung und Nutzung der Vielfalt von Mitarbeiter·innen unter Berücksichtigung der spezifischen Bedürfnisse (Generationenmanagement, aktive Bearbeitung interkultureller Unterschiede, Stärkung der Frauen in Führungsfunktionen, Schaffung von Anreizsystemen und attraktiven Einstiegsbedingungen, Preboarding- und Onboarding-Prozesse, »peer learning« und Mentoring, Verbesserung der Arbeitsplatzbedingungen etc.).

In allen Bereichen haben wir es mit Veränderungsprozessen zu tun, die eine Vielzahl an Eigendynamiken mit sich bringen und Entscheidungen erfordern. Mit individuellen Gruppen- und Organisationsdynamiken, die eine hohe Flexibilität und Beweglichkeit bedingen und immer wieder Unsicherheit und Unvorhersehbares in sich tragen. Letzteres gilt es quasi einzuplanen – die Planung des Unplanbaren als Gelingensvoraussetzung für Veränderung. Wenn wir nun also wissen, dass uns das, was da kommen wird, unbekannt ist, sind wir die Zukunft betreffend schlicht Nichtwissende. Baecker weist darauf hin, dass dabei die »Ignoranz« keine konstruktive Begleiterin sein kann, und macht »auf eine Intelligenz aufmerksam, die aus dem Nichtwissen resultiert. Es geht um die Sicherstellung aktueller Anpassungsfähigkeiten« (Baecker 2011, S. 43). Indem man sich auf das Unvorhergesehene vorbereitet, erhöht sich die Bewusstheit von Menschen und Systemen. Komplexität bedeutet per se, dass es sich um multiple Problemstellungen handelt (ausführlicher in Ahlemeyer u. Königswieser 1998), die wir weder überschauen noch allumfassend lösen können. Um handlungsfähig zu bleiben, ist sowohl eine Illusion der Machbarkeit als auch die Einsicht, dass Zukunft sich klaren Festlegungen und Definitionen entzieht, notwendig. Es bedarf klarer Strategien, eindeutiger Entscheidungen – auch solcher, die mit Macht durchzusetzen sind –, und gleichzeitig kann man sich nicht mehr auf konventionelle operative Handlungen und strukturell vorgegebene Entscheidungswege verlassen. Handlungsfähigkeit bedeutet gegenwärtig, sich auf Überraschungen einzustellen und Entscheidungen so zu gestalten, dass möglichst viele daran teilhaben können.

Das klingt beinahe trivial, aber das Gegenteil ist der Fall. Phasen der Veränderung und des Übergangs sind von Ungewohntem und Ungewöhnlichem determiniert. Menschen, Führungskräfte, politische Verantwortungsträger·innen, wir alle sind herausgefordert, Altes zu ent-lernen und Neues zu kreieren. Wir müssen uns kritischen Fragen stellen, Themen und Haltungen einer Reflexion unterziehen, selbstaufklärend Unterschiede und Widersprüche bearbeiten, Konflikte willkommen heißen und letztlich unsere Veränderungsbereitschaft überprüfen. All dies geschieht in der Regel nicht ganz freiwillig und auch nicht von selbst.

Zum Aufbau dieses Buches

Für die Gruppendynamik sind solche Vorgänge weder neu noch ungewohnt. Im Gegenteil – sie sind Programm. Dies hat uns und unsere Autor·innen bewogen, die Grundgedanken, Instrumente, Prozesse und Wege der Gruppendynamik aufzuzeigen, die zur Bewältigung spezifischer Herausforderungen in Teams, Organisationen und gesellschaftlichen Subsystemen beitragen können.

Wir tun das, indem wir, ausgehend von gruppendynamischen Lernsettings, den Bezug zu den Systemen und zu den sie bestimmenden Prozessen herstellen. Das Buch geht über gewohnte lineare Erklärungsmodelle hinaus und bietet eine inhaltliche Vielfalt, indem wir unterschiedliche Fokussierungen, Vertiefungen und Anwendungsfelder gewählt haben. Jeder einzelne Beitrag bietet interessante Blickwinkel auf komplexe Themenfelder. Diese Vielfalt ist nicht zufällig, sie ist vielmehr gewünscht. Multidimensionalen Anforderungen kann nur mit multidimensionalen Perspektiven begegnet werden. Wir haben bei der Sichtung der eingegangenen Beiträge die Einsicht gewonnen, dass eine Vielzahl gruppendynamischer Perspektiven nach wie vor eine hohe Relevanz und Aktualität ausweist.

Die eingangs beschriebenen großen gesellschaftlichen Herausforderungen und die sie begleitenden Trends schließen unmittelbar an jene Fragestellungen an, die in der Nachkriegszeit die Wissenschaft und mit ihr die Gruppendynamiker·innen beschäftigte. Das Gedankengut von Kurt Lewin und seinen Kolleg·innen erfährt eine Übersetzung sowie Verankerung in der Gegenwart und der Zukunft. Das aktuelle Geschehen mahnt und fordert auf, sich zu erinnern, auf Grundlegendes zu verweisen und gleichzeitig Neues zu integrieren und gruppendynamisch zu verorten.

Die von uns gewählten Fokusse I–III folgen den spezifischen Ausrichtungen der Texte in einem übergeordneten Sinn. Sie sollen den Leser·innen als Orientierung und Einleitung dienen. Wir verstehen unsere Überlegungen als Angebot eines zarten roten Fadens – der sich aus unserer Sicht ergibt, wenn man einen metaperspektivischen Blick anwendet.

Ausgehend von der Frage, welche Wirkprinzipien und welchen »purpose« die Gruppendynamik in sich trägt, werden in

Fokus I

die

Bedeutung gruppendynamischer Trainings und deren Nutzen für Transformationsprozesse

des 21. Jahrhunderts ins Zentrum gestellt.

Im Anschluss an dieses Wozu konzentrieren sich die Beiträge in

Fokus II

darauf,

wie und für wen gruppendynamische Konzepte besonders praxisrelevant sein können und

im Sinne der Professionalisierung

zukunftsweisend sind

.

Fokus III

wirft abschließend einen Blick darauf,

wohin der Weg der Gruppendynamik führt

, und zeigt die

Relevanz gruppendynamischer Paradigmen für Wirtschaft und Wissenschaft

in einem von Veränderungsnotwendigkeiten durchdrungenen Umfeld.

Wir als Herausgeberinnen hatten spannende Momente, angeregte Diskussionen und überraschende Lerneffekte. Wenn es den Leser·innen ähnlich ergeht, dann sehen wir uns in unserer Absicht, den Menschen, Führungskräften, Beratenden, Teams und Organisationen gruppendynamische Perspektiven und Lösungsangebote anzubieten, verstanden.

3 Vergleiche Baecker 2007; Beck 1986; Luhmann 1996, 2006; Puffer a. McCarthy 2011; Spindler u. Steger 2008; Steger 2010; Strikwerda a. Stoelhorst 2009.

Fokus I: Wozu?

Sinn und Nutzen der Gruppendynamik

Ruth E. Lerchster & Maria Spindler

Entlang der einleitend aufgezeigten komplexen Anforderungen (die naturgemäß nur einen Teil der großen gesellschaftlichen und organisationalen Herausforderungen abbilden) ist eine erhöhte Sensibilität für innovative und gleichzeitig effektive Bearbeitungsformen, die Veränderungen ermöglichen bzw. den Boden für Entwicklung bereiten, erforderlich. Dies gelingt zum einen, indem wir aufhören, in Konventionen zu denken und uns in Routinen zu bewegen, die lediglich versuchen, alte Erfahrungen in die Zukunft zu transferieren, und zum anderen, indem wir offen sind, proaktiv Ungeplantes und Unvorhergesehenes erwarten und handlungsfähig bleiben, indem wir die Unsicherheit konstruktiv nutzen und als Entwicklungsressource anerkennen. Oder anders ausgedrückt:

»Men demonstrate their rationality, not by ordering their concepts and beliefs in tidy formal structures, but by their preparedness to respond to novel situations with open minds« (Toulmin 1972, p. vii).

Die Beiträge dieses Buches zeigen, wo und in welcher Form die gruppendynamische Praxis solche Entwicklungsprozesse unterstützen kann und welche Paradigmen und Hintergrundtheorien dabei Anwendung finden.

Gruppendynamik der Gegenwart

Vorweg: Das Postulat der gesellschaftlichen Wirksamkeit der Gruppendynamik4 hat sich seit deren Anfängen nicht wesentlich verändert. Den Pionieren der Gruppendynamik ging es um Demokratielernen, um die Steigerung der Solidarität (Bradford, Gibb u. Benne 1972), um einen adäquaten Umgang mit »Rassenunterschieden« (Benne 1972), um das Verständnis von Affekten in Gruppen (Pagès 1974), um das Verhältnis von Autorität und Selbststeuerung in Gruppen und Organisationen (Lapassade 1972). Ansprüche, die in Anbetracht der politischen und wirtschaftlichen Entwicklungen nichts an Aktualität eingebüßt haben (Lackner 2006, 2015; Lerchster u. Spindler 2016; Lerchster u. Heintel 2017; Wimmer 1993). Angelehnt an die Überzeugung Lewins, nichts sei so praktisch wie eine gute Theorie, war gesellschaftliche Relevanz in der Gruppendynamik so klar, dass man dies gar nicht erst formulieren musste (Krainz 2013). Insofern konnte sich die Forderung Lewins, adäquate soziale Techniken zu entwickeln (Lewin 1953), sowohl im wissenschaftlichen Bereich als auch im Feld der Organisationsberatung nachhaltig etablieren.

Nachfolgende Beiträge von Fokus I (Kap. 1–6) befassen sich mit dem Sinn und Benefit gruppendynamischer Trainings und mit deren Potenzialen in Bezug auf Veränderungsprozesse. Dies sowohl auf individueller, intrapsychischer Ebene als auch in Bezug auf deren Auswirkungen in die Sozialkörper Gruppe, Team – zur Differenzierung von Gruppe und Team siehe Kapitel 4 von Geramanis in diesem Buch – und Organisation. Weiters wird der Fokus darauf gerichtet, inwieweit sich gesellschaftliche Systeme (Teams, Organisationen, Institutionen, Bildungseinrichtungen) und deren Verantwortungstragende mit gruppendynamischen Kompetenzen auszustatten haben, um gesellschaftlichen und kulturellen Anforderungen zu aktuellen Problem- und Fragestellungen entgegentreten zu können. Dies mit dem Ziel, kommenden Generationen und Herausforderungen gerecht zu werden und demokratisch nachhaltige Lösungen zu generieren.

Entlang der gruppendynamischen Trainingsgruppe – dem Herz der Gruppendynamik – werden in Fokus I die Absicht, der Sinn (Purpose) und Zweck sowie der Nutzen der Gruppendynamik als Instrument einer praktisch gewordenen Philosophie (als Liebe zur Weisheit) nachgezeichnet. Der nachfolgende Überblick stellt in gewisser Weise die Begleitmusik dar und möge als Einleitung und Orientierung dienen. Die Hinweise auf die jeweiligen Schwerpunkte der Mitautor·innen sollen den Leser·innen die Möglichkeit geben, sich den spezifischen Vertiefungen interessengeleitet zuzuwenden.

Gruppendynamische Trainingsgruppen als Lernraum

Gruppendynamische Trainingsgruppen stellen unseres Erachtens sowohl auf der Ebene des Settings als auch im Hinblick auf die Lernanforderungen eine Intervention per se dar. Diese rekursiven Lernsysteme tragen auf mehreren Ebenen ein großes Potenzial in sich: Die Gruppe beschäftigt sich mit sich selbst, beobachtet das Geschehen, bearbeitet die auftauchenden Themen und reflektiert Phänomene sowie Entwicklungsschritte. Die Beiträge in Fokus I weisen auf mehrere für die gruppendynamische Arbeit relevante Dimensionen hin. Die wirkmächtigsten werden nachfolgend zusammenfassend dargestellt und den Beiträgen der Autor·innen zugeordnet:

politische Dimension

Steuerungsmechanismen

Auseinandersetzung im Hier und Jetzt und ihre emotionalen Begleiterscheinungen

Trainingsgruppen als Lernform für gesellschaftliche Transformation

Sinn und Nutzen des Prozesshaften.

Politische Dimension

Veränderung trägt immer die Reflexion und Integration von Gewohntem, Vertrautem und Sicherheit Stiftendem in sich. Bewährte Prozesse, kulturelle Selbstverständlichkeiten, normative Überzeugungen, funktionale Strukturen etc. werden infrage gestellt, ohne genau zu wissen, was die Zukunft konkret erfordert. So begegnet man einer Vielzahl von Unbekannten und ist konfrontiert mit Fremdheit, Unterschiedlichkeit und komplexen Interessenslagen und Erwartungen (die ihrerseits an Gefühle gekoppelt sind). Unterschiede und Widersprüche stellen per se hohe Anforderungen an Individuen und Gruppen. Dies ist deshalb so, weil

»die menschliche Spezies Veränderung widersteht, sie sucht nach Homöostase. Das macht die ständige Anpassung, die Diversity erfordert, schwierig für Menschen, die sich bereits von überwältigenden Übergangssituationen bedroht fühlen. […] Menschen finden Trost und Zuversicht in Gleichheit. Wir alle teilen die Tendenz, die Gesellschaft jener zu suchen, die uns ähnlich sind« (verfügbar unter: https://www.gardenswartzrowe.com/; Übers. M. Judy, zit. nach Vater 2008, S. 145).

Diese Flucht in die Homöostase scheint auf den ersten Blick Komplexitätsreduzierung zu versprechen, letztlich bleibt sie aber eine Illusion – heute wie gestern. Ausgangspunkt der Arbeit Lewins war die Frage, »wie der Ausprägung autoritärer Führungsstrukturen und der Dynamik rassistischer Diskriminierung entgegengewirkt werden kann« (Wimmer 2006, S. 38). Die Forschungsergebnisse Lewins, die jene Effekte beschreiben, die eine Institutionalisierung von Selbstreflexion hervorbringen, können nach wie vor als Grundlage für die gegenwärtige Lernform der Trainingsgruppe gesehen werden. Es geht darum zu bestimmen, was das Hier und Jetzt bestimmt, und die damit verbundene Ergebnisoffenheit zu akzeptieren.

Schinko-Fischli & Fischli weisen in Kapitel 5 darauf hin, dass die Gruppendynamik und das Improvisationstheater auf ähnlichen Überzeugungen fußen und dass in beiden Konzepten ohne Skript gearbeitet wird. Dies geschieht mit dem Ziel, Autorität und Selbststeuerung, die Vermittlung sozialer Kompetenzen und die Bewältigung gesellschaftlicher Konflikte partizipativ und im Modus der Selbstaufklärung adäquat zu bearbeiten und damit Zukunft solidarisch zu entwickeln. Krainz & Lesjak vertiefen in Kapitel 6 den Gedanken der politischen Dimension der Gruppendynamik. Sie zeigen, wie sich die Idee der Aufklärung in ihr fortsetzt, und erhellen die Bedeutung kollektiver Lernprozesse. Prozesse, die Zusammenhänge, welche das Leben bestimmen, einer Reflexion unterziehen und damit Veränderungsprozesse – die ihrerseits in demokratischer Weise entwickelt werden – in Gang setzen und gleichzeitig für alle Beteiligten handhabbar machen. Außerhalb gruppendynamischer Lernsettings dient dieser Prozess der Metareflexion dazu, dass Menschen, Gruppen, Organisationen und gesellschaftliche Subsysteme in weiterer Folge die

»Fähigkeit entwickeln, störende Selbstblockaden wieder aufzulösen, schwelende Konflikte zu bereinigen, stabile Machtasymmetrien zu relativieren, d. h. feste emotionale Abhängigkeiten in Führer-/Gefolgschaftsbeziehungen zu lockern, wechselseitige Vorurteile meist rassistischer und geschlechtsspezifischer Natur nachhaltig zu verflüssigen« (Wimmer 2006, S. 38).

Ausgehend von der Idee, dass es für alle gegenwärtigen Fragen keine logisch abgeleiteten, kausalen und linearen Antworten gibt, zeichnet das gruppendynamische Training einen Weg nach, wie Gruppen im Umfeld komplexer Widersprüche demokratische Lösungswege und Prozesse entwickeln können.

Zusammengefasst verweilt die Gruppendynamik

»in der Vorstellung einer praktisch werdenden Sozialphilosophie. Die Dinge werden anders, wenn man sie bedenkt, sie ›reflektiert‹. Sie werden besser ›verdaut‹ und insofern handhabbarer, als man ihnen gegenüber zu einem bewussteren Verhältnis kommt […]. Das ist jedenfalls die Idee der Selbstaufklärung, die wir im Sinn haben, womit auch eine politische Dimension verbunden ist« (Krainz 2013, S. 41).

Steuerungsmechanismen

Gruppendynamische Trainingsgruppen weisen als spezifisches Settingelement das »soziale Nichts« auf (ausführlich in Lerchster u. Spindler 2016). Eine Einstiegsleere, ein soziales Vakuum, unter Insider·innen auch Führungsvakuum genannt (Wheelan 1990, p. 29):

»The t-group trainer creates a leadership vacuum from the outset of the group. He or she does not assume the traditional, directive leadership role. Instead, she states the purpose of the group – to study it’s own behavior – and then remains silent. The perceived ambiguity of the stated purpose instantly creates anxiety in members and leads them to seek further clarification from the trainer. He resists their efforts to entice him to lead.«

Dieses Verhalten der Trainer·innen ist vor allem für Menschen, die Anleitung gewohnt sind, überraschend und führt zu unterschiedlichen (Gruppen-)Reaktionen. Jede Reaktion ist wiederum wertvolles Kommunikationsmaterial, das es gilt, gemeinsam in das Bewusstsein des Systems zu bringen. Das Vakuum ist nicht nur ein leeres Nichts. Auch wenn zu Beginn Erwartungen in Bezug auf Steuerungsroutinen, Rollen und Beziehungen »freundlich, aber konsequent frustriert werden« (Kap. 5 von Schinko-Fischli & Fischli), enthält das Führungsvakuum gleichzeitig die Fülle des Potenzials der gemeinsamen und nicht »top down« gesteuerten Schöpfung eines Begegnungsraums. So als hätte Freiheit einen schlechten Ruf, wird der Weg zur kollektiven Autonomie in demokratischen Verhältnissen oft nicht freiwillig beschritten. Die Erfahrungen der Gruppendynamik hingegen zeigen, dass erst weitgehend hierarchiefreie Voraussetzungen soziales Lernen ermöglichen und dass die Erfahrung eine zentrale Bedingung des Lernens darstellt (Kap. 3 von Krainz & Lerchster). Erst über die unmittelbare Beteiligung der Betroffenen kann eine Gruppe als Resonanzkörper aktive Beiträge liefern und als Ressource dienen. Umgelegt auf Organisationen bedeutet dies, dass im Zuge eines Entwicklungsprozesses blinde Flecken von Gruppen, Organisationen und deren Führungskräften einer Reflexion unterzogen werden müssen, um das Erneuerungspotenzial heben zu können. Der Trainingsgruppenprozess vermag nachzuzeichnen, wie ein individuelles und kollektives Bewusstsein entwickelt werden kann, wie gleichzeitig Differenzierung und Integration prozessiert werden und wie Macht- und Einflusskonstellationen und die damit verbundenen Emotionen, die das System beeinflussen, einer Reflexion unterzogen werden können. Welche Stufen der Entwicklungsstrang zur Bewusstseinsentwicklung in reflexiven Veränderungsprozessen in Trainingsgruppen (Flowdynamiken) durchläuft und welche Macht- und Einflussfaktoren zu berücksichtigen sind, zeigt Maria Spindler in Kapitel 1.

Auseinandersetzung im Hier und Jetzt und ihre emotionalen Begleiterscheinungen

In gruppendynamischen Lernsettings wird stark mit den Verhältnissen im Hier und Jetzt gearbeitet – darauf wird in vielen Beiträgen des vorliegenden Bandes hingewiesen. Dieser Fokus ermöglicht eine unmittelbare Bearbeitung des Selbst in Bezug auf den Sozialkörper Gruppe – die Form wird zum Inhalt gemacht und definiert die Basis für reflexive Analysen, entwicklungsfördernde Konflikte und lösungsorientierte Verhandlungen. Damit weist die Trainingsgruppe eine nicht alltäglich gewohnte Gesprächsform auf. Sowohl die Inhalte als auch die Form, ihr Erleben und Gestalten werden zu zentralen Themenstellungen. Das ermöglicht, dass die Gruppe sich das Material, das sie untersuchen will, in der gemeinsamen Interaktion im Hier und Jetzt selbst erschafft, indem sich die Mitglieder darüber verständigen, wie sie sich als Gruppe entwickeln (Heintel 2008; König u. Schattenhofer 2012; Spindler 2013). Ungeteilte Wahrnehmungen (Beobachtungen, Gedanken, Gefühle, körperliche Regungen etc.) haben in sozialen Systemen immer eine Wirkung (die meisten Konflikte basieren auf individuellen Wahrnehmungen und nicht geäußerten Bedürfnissen), können jedoch nicht bewusst gestaltet werden, wenn sie nicht kommuniziert werden. In einen gemeinsamen Prozess der Entwicklung kann nur das einfließen, was in der gemeinsamen, bewusst und unbewusst gesteuerten Kommunikation seinen Niederschlag findet. Geschieht dies, wird der Beobachtungsfokus erweitert, der Zustand des Kollektivs nachvollziehbarer und das Verständnis für Verhaltensweisen, die sich aus unterschiedlichen Interessen, Bedürfnissen, Emotionen, Werten und Normvorstellungen generieren, erhöht. Die Konzentration der Aufmerksamkeit auf derartige Phänomene entzieht sich gleichzeitig dem Gewohnten, verunsichert in seiner Fremdartigkeit und löst Emotionen aus, die wiederum in den Prozess zu integrieren sind. Erst wenn die Individuen sich als Schöpfer·innen der eigenen Gruppe in den Blick nehmen, werden neue soziale Welten in einem gemeinsamen Prozess und im Selbstbezug entdeckt, kreiert, verworfen, neu entwickelt. Die Referenz auf sich selbst erfordert und erzeugt ein Hier und Jetzt in Freiheit und Verbundenheit. Sie ist eine gegenwärtige, riskante und gleichzeitig ermöglichende Ausrichtung für das Erlangen von Selbstbewusstsein, Selbstaufklärung, Selbstgestaltung und Sinngenerierung.

»Sense-making« gewinnt an Boden: Was macht für uns als Gruppe Sinn? Wie wollen wir unsere Situation gestalten? Welche Bedingungen für unser individuelles Handeln schaffen wir uns mit welchen Bildern, Normen und Formen? Gleichzeitig wird Sinn für Individuen generiert: Welchen Einfluss hat diese Kooperationsform auf mich, auf andere? Was ist mein Beitrag zu diesem System mit welchen Auswirkungen? Welche Position habe ich in diesem System, und welche will ich haben? Mutige Schritte als Individuen und System in das Neue und Unbekannte sind Voraussetzung für die Gestaltung des Hier und Jetzt. Bleiben, auch wenn es nicht angenehm ist, Hindurchgehen, auch wenn nicht klar ist wohin, Hinterfragen und Erfragen, auch wenn das Ziel noch nicht greifbar ist. Die Qualifikation, sich derart bewegen und begegnen zu können, ist überall dort erforderlich, wo Gruppen zur Erreichung von Zielen (organisational, institutionell oder politisch) eingesetzt werden.

Beschäftigt man sich mit der kulturbedingten sozialen Grammatik von Gruppen, kommt man nicht umhin, mitschwingende und den Prozess beeinflussende emotionale Gemengelagen zu berücksichtigen und zu bearbeiten. Insofern erstaunt es wenig, dass die aktuell vielerorts diskutierte psychologische Sicherheit (»psychological safety«) als Grundvoraussetzung für arbeitsfähige Gruppen gesehen wird. Csar & Vater verweisen in Kapitel 2 in diesem Zusammenhang auf die Arbeit und Qualifizierung in gruppendynamischen Lernsettings und zeigen, dass sich psychologische Sicherheit nicht von außen erzeugen lässt, sondern in Lernräumen entwickelt werden muss. Im Zuge gruppendynamischer Prozesse lässt sich beobachten, wie Gruppen zu arbeitsfähigen, reifen Kollektiven heranwachsen, die in der Lage sind, sich selbststeuernd als Gruppe und als Team jenen inhaltlichen Aufgaben zu widmen, für die sie eingerichtet wurden. Diese Reife kann nur erreicht werden, wenn Gefühle, Emotionen und Befindlichkeiten der Beteiligten ausgedrückt, verstanden, bearbeitet und integriert werden können – ausführlicher dazu Lerchster & Lerchster in Kapitel 15.

Trainingsgruppen als Lernform für gesellschaftliche Transformation

Im positiven Gelingen ist die Trainingsgruppe eine Lernform für die Bearbeitung von Differenzierungs- und Integrationsprozessen. Sie kann mit den oben dargestellten Rahmensetzungen aktive und kollektive Zukunftsgestaltung eröffnen und dynamisch-integrativ durch Unterschiede lernen (Scala 2013). Diese Differenzen können in einem ersten Schritt als unbekannte Hürden wahrgenommen werden. Erst durch die Vergemeinschaftung individueller Wahrheiten, Emotionen, Perspektiven und Beobachtungen kann sich das System transformieren und entwickeln. Die Trainingsgruppe wird ein Raum für Transformation durch Differenzierung und Integration der Unterschiede nicht nur in Worten, sondern auch im tiefen Erfühlen und im Austausch individueller Wahrnehmungen. Forsyth und Burnette (2010) nennen diese Anforderung an den individuellen und gemeinsamen Lernprozess Mehrebenenperspektive (»multi-level perspective«).

Vater (2008) betrachtet die Trainingsgruppe als einen Lernort für Diversität. Die Trainingsgruppe ist ein Fremdheits- und Irritationscontainer, der Ängste und kulturelle Selbstverständlichkeiten bewusst macht. Seine Entwicklungsphilosophie, das Setting und die Interventionen der Trainer·innen fußen auf dem Prinzip der kollektiven Entwicklung durch das andere, durch das jeweils Fremde. Der konstruktive Umgang mit Unterschieden, Fremdem und Unbekanntem und neuer Information ist Entwicklungsvoraussetzung und zugleich Resultat für Musterwechsel. Das Lernen in Aktion und Reflexion ermöglicht den gemeinsamen Aufmerksamkeits- und Schöpfungsprozess in der Einheit und Differenz von Denken, Fühlen, intentionalem Handeln und Beobachtung der Auswirkungen des individuellen und kollektiven Handelns.

Die Menschen und mit ihr der Sozialkörper Gruppe als Gesamtes gestalten sich neu aus sich selbst heraus, lösen sich aus unbewussten Mustern, Fixierungen, Vorurteilen und erblicken den Umgang mit Schattierungen zwischen den Polen Schwarz und Weiß. Prozesse kommen in Gang, in denen die Gegensätze aufeinandertreffen, sich wechselseitig erkennen und anerkennen und beginnen, so ihr Verhältnis zueinander neu zu gestalten.

Fakt ist, dass agile, sich selbst steuernde Teams, Projektgruppen, Taskforces etc. nicht aus dem Nichts heraus arbeitsfähig sein können. Deshalb gilt es, diese Art der Entwicklung maßgeschneiderter Transformation auf soziale Gefüge zu übertragen bzw. diese zu befähigen, im Hier und Jetzt das Dort und Dann zu entwickeln – Zukunft zu erschaffen.