Handbuch Coaching E-Book

• Herausgeber: Hogrefe Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Innovatives Management
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

In den letzten 30 Jahren ist Coaching als professionelle Dienstleistung ein populäres Standardangebot nahezu aller Personal- und Unternehmensberatungen geworden. Das Handbuch Coaching bietet einen aktuellen und fundierten Überblick zum Thema "Coaching" aus der Hand von renommierten Expertinnen und Experten. In dieser 4., vollständig überarbeiteten und erweiterten Auflage werden die verschiedenen Handlungsfelder des Coachings ausführlich dargestellt und die Vielseitigkeit des Themas aufgearbeitet. Der Band informiert praxisnah über die Möglichkeiten, Grenzen und sinnvollen Einsatzzwecke von Coaching und bietet einen sorgfältig strukturierten Überblick über das komplexe Thema "Coaching". Das Buch gliedert sich in vier Teile: Grundlagen, Forschung, Konzepte und Praxis. Der erste Teil "Grundlagen" beschäftigt sich mit der Geschichte des Coachings, Varianten des Coachings, Einzel-, Gruppen- und Organisations-Coaching, digitalem Coaching, Coach-Kompetenzen, Coaching-Ausbildungen und der Qualität im Coaching. Neu hinzugekommen ist in der 4. Auflage der umfangreiche zweite Teil "Forschung", der u. a. die Wirksamkeit und die Wirkfaktoren von Coaching behandelt. Im dritten Teil des Bandes "Konzepte" werden verschiedene Coaching-Ansätze zunächst im Überblick dargestellt und in den nachfolgenden Kapiteln (z. B. zum systemischen Coaching, Karriere-Coaching, interkulturellen Coaching und Konflikt-Coaching) vertieft behandelt. Im letzten Teil "Praxis" werden Themen wie Coaching-Prozesse, Tools im Coaching, Coach-Auswahl in Unternehmen und Coaching im Topmanagement behandelt. Sowohl Praktiker als auch Wissenschaftler finden in diesem Standardwerk, das jeder gelesen haben sollte, der sich im deutschsprachigen Raum mit der Thematik "Coaching" auseinandersetzt, theoretisch, empirisch und praktisch fundiertes Wissen sowie interessante Analysen zu aktuellen Fragen rund um das Thema Coaching.

Leseprobe

Christopher Rauen

(Hrsg.)

Handbuch Coaching

4., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage

Innovatives Management

Handbuch Coaching

Dr. Christopher Rauen (Hrsg.)

Herausgeber der Reihe:

Prof. Dr. Siegfried Greif

Dr. Christopher Rauen, geb. 1969. Dipl.-Psych., promovierte an der Universität Osnabrück über Coaching-Ausbildungen. Seit 1996 selbständig als Business Coach. Lehrbeauftragter an mehreren deutschen Universitäten. Geschäftsführer der Christopher Rauen GmbH, Initiator und 1. Vorsitzender des Vorstands des Deutschen Bundesverbandes Coaching e. V. (DBVC) und Chairman of the Board of Directors der International Organization for Business Coaching (IOBC). Arbeitsschwerpunkte: Coaching von Geschäftsführern, Vorständen und Unternehmern sowie Coaching-Ausbildung.

Wichtiger Hinweis: Der Verlag hat gemeinsam mit den Autoren bzw. den Herausgebern große Mühe darauf verwandt, dass alle in diesem Buch enthaltenen Informationen (Programme, Verfahren, Mengen, Dosierungen, Applikationen, Internetlinks etc.) entsprechend dem Wissensstand bei Fertigstellung des Werkes abgedruckt oder in digitaler Form wiedergegeben wurden. Trotz sorgfältiger Manuskriptherstellung und Korrektur des Satzes und der digitalen Produkte können Fehler nicht ganz ausgeschlossen werden. Autoren bzw. Herausgeber und Verlag übernehmen infolgedessen keine Verantwortung und keine daraus folgende oder sonstige Haftung, die auf irgendeine Art aus der Benutzung der in dem Werk enthaltenen Informationen oder Teilen davon entsteht. Geschützte Warennamen (Warenzeichen) werden nicht besonders kenntlich gemacht. Aus dem Fehlen eines solchen Hinweises kann also nicht geschlossen werden, dass es sich um einen freien Warennamen handelt.

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Satz: Matthias Lenke, Weimar

Format: EPUB

4., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage 2021

© 2000, 2002, 2005 und 2021 Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG, Göttingen

(E-Book-ISBN [PDF] 978-3-8409-2259-6; E-Book-ISBN [EPUB] 978-3-8444-2259-7)

ISBN 978-3-8017-2259-3

https://doi.org/10.1026/02259-000

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Teil I: Grundlagen

1 Die Geschichte des Coachings

1.1 Einleitung

1.2 Herkunft des Begriffs

1.3 Entwicklung des Coachings

1.3.1 Entwicklung von Coaching in den USA

1.3.2 Entwicklung von Coaching in Großbritannien

1.3.3 Entwicklung von Coaching in Deutschland

1.3.4 Entwicklung in Phasen

1.4 Coaching als eklektisches Beratungsformat

1.5 Fazit

Weiterführende Literatur

Literatur

2 Varianten des Coachings

2.1 Einleitung

2.2 Definition

2.3 Etablierte Coaching-Varianten

2.3.1 Funktionen von Coaching

2.3.2 Coaching durch den organisationsexternen Coach

2.3.3 Internes Coaching im Rahmen organisationaler Personalentwicklung

2.3.4 Einzel-Coaching

2.3.5 Gruppen-Coaching

2.4 Weitere Coaching-Varianten

2.4.1 Selbst-Coaching

2.4.2 Kombinationen von Coaching-Varianten

2.4.3 Coaching mit mehreren Coaches

2.4.4 Online-Coaching, virtuelles Coaching

2.4.5 Digital-Coaching

Weiterführende Literatur

Literatur

3 Einzel-Coaching – Das Konzept einer komplexen Entwicklungsbeziehung

3.1 Einleitung

3.2 Definition

3.3 Konzept

3.3.1 Hintergrund

3.3.2 Basisvariablen

3.3.3 Vertrauen

3.3.4 Die Unmöglichkeit von Patentrezepten

3.4 Die Notwendigkeit der Beratung

3.5 Ablauf

3.5.1 Anfangsschwierigkeiten

3.5.2 Kontakt

3.5.3 Formales

3.5.4 Ziele

3.5.5 Interventionen

3.5.6 Ergebnisse

3.6 Lernprozesse

3.7 Klärende Irritationen

3.8 Die Rolle des Coachs

3.9 Qualitätsaspekte

3.9.1 Klärung der individuellen Qualitätserwartungen

3.9.2 Klärung der Symptomursachen

3.9.3 Berücksichtigung und Entwicklung der Organisationskultur

3.9.4 Aufbau und Pflege eines Coach-Pools

3.9.5 Ablauf der Vermittlung durch die Personal(entwicklungs)abteilung

Weiterführende Literatur

Literatur

4 Gruppen-Coaching

4.1 Einleitung

4.2 Definition

4.3 Hintergründe

4.3.1 Der persönlichkeitsorientierte Rahmen

4.3.2 Die Bedeutung der Gruppe

4.4 Fähigkeiten eines Gruppen-Coachs

4.5 Vorgehensweise und Architektur

4.6 Methodik

4.6.1 Inhaltsbezogene Ebene

4.6.2 Soziodynamische Ebene

4.6.3 Psychodynamische Ebene

4.6.4 Organisationale Ebene

4.7 Wirksamkeit von Gruppen-Coaching

4.7.1 Primäreffekte

4.7.2 Sekundäreffekte

4.8 Ausblick

Weiterführende Literatur

Literatur

5 Organisations-Coaching

5.1 Einleitung

5.2 Merkmale des Organisations-Coachings

5.2.1 Der Coach als Zehnkämpfer

5.2.2 Wie viel Mensch – wie viel Organisation?

5.2.3 Passung von Mensch und Organisation

5.2.4 Landkarten von Organisationen

5.3 Die zentralen Themenbereiche von Organisationen

5.3.1 Führung

5.3.2 Verantwortung

5.3.3 Kompetenz und Lernen

5.3.4 Team

5.3.5 Organisationsentwicklung

5.3.6 Kultur

5.4 Fazit

Literatur

6 Digitales Coaching

6.1 Einleitung

6.2 Der medial vermittelte Coaching-Dialog

6.2.1 Videobasierte Kommunikation

6.2.2 3D-grafische Selbstdarstellung mit Audio-/Textkommunikation (Avatar-Welten)

6.2.3 Audiobasierte Kommunikation

6.2.4 Asynchrone Kommunikation

6.2.5 Textbasierte Medien

6.3 Neben dem Coaching-Dialog: Digital-Tools

6.3.1 Allgemeine Tools im Coaching

6.3.2 Coachingspezifische Tools

6.4 Neue Kommunikations- und Visualisierungstechnologien

6.4.1 Immersive virtuelle Realität und erweiterte Realität

6.4.2 Coaching-Chatbots

6.5 Die Rolle der Medien bei der Gestaltung des Coaching-Erlebnisses

Literatur

Websites

7 Coach-Kompetenzen

7.1 Einleitung

7.2 Das Coach Competence Model (CCM)

7.2.1 Entwicklung

7.2.2 Funktionen

7.2.3 Kompetenzklassen

7.2.4 Verhaltensanker

7.3 Fazit

Weiterführende Literatur

Literatur

8 Coaching-Ausbildungen

8.1 Einleitung

8.2 Definition und Charakteristika von Coaching-Ausbildungen

8.3 Der Coaching-Ausbildungsmarkt

8.4 Die Ziele von Coaching-Ausbildungen

8.5 Anforderungen an Coaching-Ausbildungen

8.5.1 Umfang und Dauer

8.5.2 Teilnehmerzahl und Gruppengröße

8.5.3 Kosten

8.5.4 Inhalte und vermittelte Methoden

8.5.5 Anforderungen an das Coaching-Konzept

8.5.6 Anforderungen an die Struktur und Didaktik

8.5.7 Eingesetzte Methoden und Übungsformen

8.5.8 Anforderungen an die Lehr-Coaches

8.5.9 Zielgruppen

8.6 Qualität von Coaching-Ausbildungen

8.7 Kriterien zur Auswahl der passenden Coaching-Ausbildung

Weiterführende Literatur

Literatur

9 Qualität im Coaching

9.1 Einleitung

9.2 Qualitätsebenen von Coaching als Dienstleistung

9.2.1 Qualität des Coaching-Konzepts

9.2.2 Qualität des Coachs

9.2.3 Qualität der Qualifikation

9.2.4 Qualität des Klienten

9.2.5 Die Qualität der Beziehung zwischen Coach und Klient

9.2.6 Formale Rahmenbedingungen als Qualitätsfaktor

9.3 Qualität im Coaching-Prozess

9.3.1 Phase 1: Initiierung

9.3.2 Phase 2: Bestandsaufnahme und Auftragsklärung

9.3.3 Phase 3: Anliegenrekonstruktion und Kontextexploration

9.3.4 Phase 4: Vertiefung und Musterveränderung

9.3.5 Phase 5: Lösungs- und Strategieentwicklung

9.3.6 Phase 6: Umsetzungsbegleitung

9.3.7 Phase 7: Abschluss und Evaluation

9.4 Referenzthemen: Qualität der Themenbearbeitung

9.5 Fazit

Weiterführende Literatur

Literatur

Teil II: Forschung

10 Coaching-Forschung

10.1 Einleitung

10.2 Besonderheiten von Coaching als Forschungsinspiration

10.2.1 Förderung der Selbstreflexion

10.2.2 Bedeutsame Momente und Aha-Erlebnisse im Coaching

10.3 Praktisch wichtige Forschungsthemen

10.3.1 Häufige Coaching-Themen in der Coaching-Praxis

10.3.2 Führungs-Coaching

10.3.3 Change Management

10.3.4 Soziale Konflikte

10.3.5 Persönlichkeits- und Potenzialentwicklung

10.3.6 Stressmanagement und Burnout-Prävention

10.3.7 Karriere-Coaching

10.3.8 Team-Coaching

10.4 Wissenschaftlich informiertes Coaching

Literatur

11 Wirksamkeit von Coaching

11.1 Einleitung

11.2 Die Frage(n) nach der Wirksamkeit von Coaching

11.3 Die Datengrundlage: Fünf Metaanalysen zur Wirksamkeit von Coaching

11.4 Forschungsergebnisse zur Wirksamkeit von Coaching

11.4.1 Wie wirksam ist Coaching insgesamt?

11.4.2 Wirksamkeit von Coaching im Vergleich mit anderen organisationalen Entwicklungsmaßnahmen

11.4.3 Die Wirksamkeit von Coaching in Bezug auf verschiedene Ergebnismaße

11.4.4 Wirksamkeit von Coaching in Abhängigkeit von der Datenquelle: Selbst- vs. Fremdeinschätzungen

11.5 Zusammenfassung und Ausblick

Literatur

12 Wirkfaktoren und Coaching-Prozessforschung

12.1 Einleitung

12.2 Ausrichtung der Coaching-Prozessforschung

12.3 Methoden und Ergebnisse der Coaching-Prozessforschung

12.3.1 Am Process-Outcome-Design orientierte Coaching-Studien

12.3.2 Am Helpful-Factors-Design orientierte Coaching-Studien

12.3.3 Am Microanalytic-Sequential-Process-Design orientierte Coaching-Studien

12.3.4 Am Significant-Event-Design orientierte Coaching-Studien

12.4 Bilanzierung der Coaching-Prozessforschung

Weiterführende Literatur

Literatur

13 Negative Nebenwirkungen von Coaching für Klienten, Coaches und Organisationen

13.1 Einleitung

13.2 Forschung zu negativen Nebenwirkungen von Coaching

13.2.1 Negative Nebenwirkungen von Coaching für Klienten

13.2.2 Negative Nebenwirkungen von Coaching für Coaches

13.2.3 Negative Nebenwirkungen von Coaching für Organisationen

13.3 Praktische Reflexionen

13.3.1 Verankerung des Themas in Coaching-Ausbildungen

13.3.2 Nutzung der wissenschaftlichen Erkenntnisse zur Prävention und Bewältigung

13.3.3 Haltung gegenüber dem Thema Nebenwirkungen

13.4 Fazit

Weiterführende Literatur

Literatur

14 Motivationale Passung im Coaching

14.1 Einleitung

14.2 Bedeutung autonomer Selbstregulation im Coaching

14.3 Theorie des regulatorischen Fokus

14.4 Regulatorischer Fit und empirische Befunde

14.5 Coaches als Unterstützer in der sozialen Interaktion

14.6 Empirische Befunde zum regulatorischen Fit im Coaching

14.6.1 Bewertung von Coaches und Coaching-Angeboten

14.6.2 Herstellen eines regulatorischen Fits im Coaching

14.7 Fazit und Ausblick

Literatur

15 Evaluation von Coaching-Prozessen und -Ergebnissen

15.1 Einleitung

15.2 Begriff und Bedeutung von Evaluationen

15.2.1 Das klassische Modell von Kirkpatrick

15.2.2 Erweitertes Modell zur Evaluation von Coaching

15.3 Coaching-Ergebnisse

15.3.1 Allgemeine Kriterien zur Evaluation kurzfristiger Ergebnisse

15.3.2 Spezifische Kriterien zur Evaluation kurzfristiger Ergebnisse

15.3.3 Kurzfristige Ergebnisse für die Organisation

15.3.4 Kriterien für langfristige Ergebnisse

15.4 Voraussetzungen, Organisation und sozialer Kontext

15.4.1 Voraussetzungen von Coaching

15.4.2 Organisationale Bedingungen

15.5 Prozesse beim Coaching

15.5.1 Methoden aus verschiedenen Fachdisziplinen

15.5.2 Fragebögen zur Erfassung fördernder Prozessfaktoren

15.6 Folgerungen: Was können Evaluationen leisten?

Literatur

Teil III: Konzepte

16 Coaching-Ansätze im Überblick

16.1 Einleitung

16.2 Psychoanalytischer Ansatz

16.3 Hypnotherapeutischer Ansatz

16.4 Der lösungsfokussierte Ansatz

16.5 Verhaltenstherapeutische Ansätze

16.5.1 Lerntheoretische Modelle

16.5.2 Behavioristische Verhaltenstherapie

16.5.3 Kognitive Verhaltenstherapie

16.5.4 Dritte Welle der Verhaltenstherapie

16.6 Humanistische Ansätze

16.6.1 Personzentrierte Therapie

16.6.2 Gestalttherapie

16.6.3 Transaktionsanalyse

16.7 Körpertherapeutische Ansätze

16.8 Systemische Ansätze

16.8.1 Praxeologische Systemansätze aus der Familientherapie

16.8.2 Systemtheorie

16.8.3 Systemische Therapie

16.9 Coaching-Ansätze im angloamerikanischen Raum

16.10 Schlussbemerkung: Integratives Coaching

Weiterführende Literatur

Literatur

17 Systemisches Coaching

17.1 Einleitung

17.2 Ist alles „systemisch“?

17.3 Essentials eines „systemischen Coachings“

17.3.1 Systemisches Verständnis von Problemen, Anliegen und Lösungen

17.3.2 Heuristische Prinzipien eines systemischen Coachings

17.3.3 Das Problem mit den systemischen Landkarten

Literatur

18 Hypnosystemisches Coaching

18.1 Einleitung

18.2 Prämissen des hypnosystemischen Coaching-Konzepts

18.2.1 Autopoiese, Wirklichkeitskonstruktion und Fokussierung von Aufmerksamkeit

18.2.2 Potenzialannahme, autobiografisches Gedächtnis, Multiplizität des Erlebens und Priming

18.2.3 Kontextbezug und Zirkularität als Sinnbasis

18.2.4 Die zentrale Bedeutung unwillkürlicher und unbewusster Prozesse der Aufmerksamkeitsfokussierung für die Erzeugung von Erleben in Netzwerken

18.2.5 Ein hypnosystemisches Netzwerkmodell des Erlebens

18.2.6 Problemnetzwerke – Wie ein Problem erzeugt wird

18.2.7 Probleme und Symptome als „Quasi-Trance-Prozesse“

18.2.8 Theorie der Veränderung durch Unterschiedsbildung, Zirkularität

18.2.9 Prinzipien des Pacing und der Utilisation – Theorie und Praxis zugleich

18.3 Ein Phasenmodell hypnosystemischen Coachings

Weiterführende Literatur

Literatur

19 Karriere-Coaching

19.1 Einleitung

19.2 Definition Karriere-Coaching

19.3 Zielgruppen, Themen und Konzepte

19.3.1 Der VaMoS als psychometrisches Instrument im Karriere-Coaching

19.3.2 Karriere-Coaching für Schüler

19.3.3 Karriere-Coaching für Promovierende

19.3.4 Karriere-Coaching für Führungskräfte

19.3.5 Karriere-Coaching für Personen am Übergang zum Ruhestand

19.4 Wirkt Karriere-Coaching?

19.4.1 Wie wirkt Karriere-Coaching? – Prozess-/Interaktionsforschung

19.4.2 Alternative zur Dyade? Karriere-Coaching im Gruppenkontext

19.5 Fazit

Literatur

20 Interkulturelles Coaching

20.1 Einleitung

20.2 Rollenverständnis des Coachs im interkulturellen Coaching-Setting

20.3 Internationale Coaching-Erfahrungen: Praxisbeispiele aus verschiedenen Kulturkreisen

20.4 Formen interkulturellen Coachings

20.5 Bewusstmachen des eigenen Menschenbilds, von universalen Werten und Unternehmenswerten

20.6 Rahmenbedingungen und weitere Besonderheiten interkulturellen Coachings

Literatur

21 Konflikt-Coaching

21.1 Einleitung

21.2 Coaching zur Konfliktprophylaxe

21.3 Coaching zur Konflikteindämmung oder -bewältigung

21.3.1 Vorfeldanalysen

21.3.2 Analysen der konkreten Konfliktsituation

21.3.3 Handlungsstrategien zur Konflikteindämmung oder -bewältigung

21.4 Coaching zur Konfliktstimulation

21.4.1 Leistungssteigerung durch Konflikte

21.4.2 „Institutionalisierte Konfliktstimulation“

Literatur

22 Introvision-Coaching

22.1 Einleitung

22.2 Introvision-Coaching: Erkennen und Auflösen innerer Blockaden

22.3 Neuropsychologischer Hintergrund von Introvision-Coaching

22.3.1 Die Rolle der Amygdala

22.3.2 Wie gehen Menschen üblicherweise mit Alarmen um?

22.3.3 Haltung der Achtsamkeit oder weite Wahrnehmung

22.4 Einsatzbereiche für Introvision-Coaching

22.5 Der Ablauf von Introvision-Coaching

Literatur

Teil IV: Praxis

23 Coaching-Prozesse

23.1 Einleitung

23.2 Voraussetzungen und formaler Ablauf

23.3 Vorphase

23.3.1 Wahrnehmung des Coaching-Bedarfs

23.3.2 Kontaktaufnahme

23.3.3 Erstgespräch

23.3.4 Verträge

23.3.5 Coaching-Termine

23.4 Hauptphase

23.4.1 Klärung der Ausgangssituation

23.4.2 Zielfestlegung und Planung

23.4.3 Umsetzung und Interventionen

23.5 Abschlussphase

23.5.1 Evaluation

23.5.2 Abschluss und Transferkontrolle

Weiterführende Literatur

Literatur

24 Tools im Coaching

24.1 Einleitung

24.2 Definition: Tools, Methoden, Techniken und Interventionen im Coaching

24.3 Wirkfaktoren von Coaching-Tools

24.3.1 Das Wirkfaktorenmodell für Coaching-Tools von Wechsler

24.3.2 Weitere Modelle zur Einordnung von Coaching-Tools

24.4 Grundlegende Tools im Coaching

24.4.1 Gesprächsführung

24.4.2 Tools zum Beziehungsaufbau

24.4.3 Fragen

24.4.4 Diagnostische Tools

24.4.5 Reflexive Tools

24.4.6 Tools für die Zielsetzung

24.4.7 Tools zur Veränderung

24.5 Fazit und Ausblick

Weiterführende Literatur

Literatur

25 Coach-Auswahl in Unternehmen

25.1 Einleitung

25.2 Umsetzung in der Praxis

25.2.1 Voraussetzungen im Unternehmen

25.2.2 Wie und wo findet man einen Coach?

25.2.3 Das Auswahlverfahren

25.2.4 Die Auswahlkriterien: Worauf kommt es wirklich an?

25.3 Coach-Auswahl in Non-Profit-Organisationen und durch Privatpersonen

25.4 Fazit

Weiterführende Literatur

Literatur

26 Internes Coaching

26.1 Einleitung

26.2 Der Nutzen von internem Coaching

26.3 Voraussetzungen für die Einführung von internem Coaching

26.3.1 Organisationale Rahmenbedingungen

26.3.2 Führungsverständnis und Führungshaltungen

26.3.3 Grundsätze für die Einführung von internem Coaching

26.4 Konkrete Schritte bei der Einführung von internem Coaching

26.4.1 Einbeziehen von Stakeholdern und Prüfen interner Ressourcen

26.4.2 Erstellen von Business Cases

26.4.3 Mitarbeiter- und Führungskräfte-Feedback zum Thema Coaching

26.4.4 Stärkung der Coaching-Verantwortlichen-Rolle

26.4.5 Ausbildung, Weiterentwicklung und Rollendefinition der internen Coaches

26.4.6 Aufbau eines Coach-Pools und einer Coaching Community

26.4.7 Festlegen des Standard-Coaching-Prozesses

26.4.8 Kommunikation, Zeitressourcenplanung und Supervision

26.5 Lernerfahrungen

Literatur

27 Coaching im Mittelstand

27.1 Einleitung

27.2 Herausforderungen des Mittelstandes

27.3 Praxisbeispiele

27.3.1 Generationenwechsel in der Nussschale

27.3.2 Schnelles Wachstum läuft aus dem Ruder

27.3.3 Wettbewerb – ein nie gekanntes Phänomen

27.4 Was macht Coaches im Mittelstand erfolgreich?

27.5 Ausblick

Weiterführende Literatur

Literatur

28 Coaching von Unternehmern

28.1 Einleitung

28.2 Rahmenbedingungen

28.3 Grundlegende Anforderungen an den Coach

28.4 Coaching von selbstständigen Unternehmern: Praxisbeispiele

28.4.1 Kommunikation und Personalführung

28.4.2 Unternehmer und ihre angestellten Geschäftsführer

28.4.3 Rapides Wachstum nach Firmengründung

28.4.4 Drohende Insolvenz

28.4.5 Die Doppelspitze

28.4.6 Die Nachfolgeregelung

28.5 Fazit

Weiterführende Literatur

Literatur

29 Coaching im Topmanagement

29.1 Einleitung

29.2 Erfolgswissen für das Topmanagement

29.2.1 Die fünf Dimensionen der großen Karriere

29.2.2 Größe als grundlegendes Konzept für das Coaching: Entwicklung eines persönlichen Brandings

29.2.3 Community-Building: In der Topmanagement-Community heimisch werden

29.2.4 Der Sprung von der mittleren in die Top-Liga

29.3 Lernen im Topmanagement: Prozess und Setting

29.4 Die Rolle von Beraterinnen, Trainern und Coaches im Topmanagement

29.5 Die Rolle der Unternehmen und HR-Experten

Literatur

30 Top Team Coaching

30.1 Einleitung

30.2 Besonderheiten der Vorstandsrolle

30.2.1 Leistungsethos und Motivation

30.2.2 Oben angekommen

30.3 Team und Teamplay im Vorstandsalltag

30.4 Wissenswertes über Team und Teamplay

30.5 Das Team Excellence Model

30.6 Das Praxiskonzept Top Team Coaching

30.6.1 Design-Prinzipien eines Top Team Coaching

30.6.2 Themen und Entwicklungsfelder im Top Team Coaching

30.6.3 Methoden und Instrumente im Top Team Coaching

30.6.4 Woran man die Wirkung eines Top Team Coaching erkennt

30.7 Erfahrungen aus der Prozessbegleitung

30.7.1 Typische Anlässe und Ausgangskonstellationen

30.7.2 Eingangsklärung

30.7.3 Prozesssteuerung und Prozessfallen

30.7.4 Anforderungen an den Coach bzw. das Coach-Tandem

30.8 Abschluss und Ausblick

Literatur

Die Autorinnen und Autoren des Bandes

|9|Vorwort

Im Vorwort zur ersten Auflage im Jahr 2000 hatten wir erwartet, dass das Handbuch Coaching ein unentbehrliches Standardnachschlagewerk für Wissenschaftler1 und Studierende wird, ebenso wie für Praktiker, die sich einen übergreifenden theoretischen, methodischen und praktischen Überblick verschaffen wollen. Diese Erwartung hat sich sehr schnell und überzeugend erfüllt, wie Buchbesprechungen in Fachzeitschriften und Zitate in wirtschaftsnahen Zeitungen und nicht zuletzt die Nachfrage zeigten. Das Handbuch hat sich als erste interdisziplinäre und richtungsübergreifende sowie umfassende Standarddarstellung zum Stand der Entwicklung von Coaching in Organisationen etabliert. Die erste Auflage hat sich so schnell verkauft, dass schon 2002 die zweite, überarbeitete Auflage erscheinen konnte. 2005 erschien wiederum nach relativ kurzer Zeit die dritte, wiederum überarbeitete Ausgabe. Nun liegt nach zeitlichem Abstand die vierte, vollständig überarbeitete und erweiterte Ausgabe vor.

Mit jeder Überarbeitung ist das Handbuch zusammen mit dem Anwendungsfeld Coaching gewachsen und umfangreicher geworden. Diese Ausgabe wurde vollkommen in der Grundgliederung und unter Hinzunahme neuer Themen und Autoren überarbeitet, ohne wichtige Standardthemen aus den früheren Auflagen zu vernachlässigen. 36 bekannte Autorinnen und Autoren ganz unterschiedlicher theoretischer und praktischer Richtungen bringen ihr Wissen in dieses strukturierte, gemeinsame Werk mit 30 Kapiteln ein. Wie die Neubearbeitungen bisheriger und die neu aufgenommenen Kapitel zeigen, ist die Entwicklung des Gebiets in den letzten Jahren nicht stehen geblieben. Coaching hat sich heute als praktisch und wissenschaftlich anerkannte Profession etabliert. Das Handbuch zeigt die Expansion von Coaching in immer mehr Themen und Anwendungsfelder, mit vielfältigen alten und neuen Methoden, mit klassischen und neuen Varianten, die sich immer weiter differenzieren und kombinieren. Das Handbuch vermittelt den aktuellen Stand. Das Nachschlagen und Lesen lohnt sich.

|10|Zum Inhalt des Handbuchs

Das Buch gliedert sich in vier Teile: I Grundlagen, II Forschung, III Konzepte und IV Praxis.

Den Anfang in Teil I (Grundlagen) macht ein Kapitel zur Geschichte des Coachings in den USA, Großbritannien und Deutschland. Das Kapitel lädt zur Reflexion über Wurzeln und Unterschiede der Coaching-Profession zwischen diesen Ländern ein.

Wer eine kurze Einführung und Übersicht über Coaching-Methoden sucht, findet sie im zweiten Kapitel über Varianten des Coachings. Grundlage ist hierbei eine Zusammenstellung wichtiger Definitionsmerkmale und Unterscheidungen von Coaching von anderen Interventionen. Hervorgehoben werden dabei die Förderung ergebnisorientierter (Selbst-)Reflexion, unterstützende Ressourcenaktivierung sowie Hilfe zur Selbsthilfe, mit dem Ziel einer (Wieder-)Herstellung und/oder Verbesserung der Selbstregulationsfähigkeiten der Klienten. Der Hauptteil des Kapitels liefert kurze Einführungen in die etablierten Varianten des Einzel-, Gruppen- und Organisations-Coachings, daneben auch Selbst-Coaching, Coaching mit mehreren Coaches sowie Online- und Digital-Coaching. Als übergreifende Fragen werden externe oder interne Coaches und Coaching durch Führungskräfte diskutiert.

In den nachfolgenden Kapiteln zu Teil I werden die wichtigen klassischen bis neuesten Coaching-Varianten eingehender beschrieben: Einzel-Coaching, Gruppen-Coaching, Organisations-Coaching und Digitales Coaching. Diese Kapitel liefern nicht nur allgemeine Definitionen und Abgrenzungen, sondern auch Beschreibungen zum jeweiligen Rahmen und zum praktischen Ablauf. Die Kapitel zu den verschiedenen Coaching-Varianten beschreiben anschaulich, wie das Coaching jeweils durchgeführt werden kann und worauf dabei zu achten ist. Das Kapitel über Digitales Coaching lässt uns erahnen, mit welchen neuen Medien und welchen lernfähigen technologischen Systemen Coaching bereits jetzt und zukünftig unterstützt werden kann. Auch wenn heute manche dieser Tools noch nicht sehr nutzerfreundlich erscheinen, sollten wir sie kennen, um frühzeitig vorherzusehen, wohin die Zukunft uns und unsere Klienten führt. Coaches werden künftig technologisches Wissen und praktische Erfahrungen für eine reflektierte Anwendung der neuen Tools benötigen.

Abgerundet wird der erste Teil mit drei übergreifenden Kapiteln. Das erste beschreibt die Coach-Kompetenzen in einem sehr systematischen und umfassenden Modell, das zweite analysiert Coaching-Ausbildungen und ihre Anbieter, mit umfangreichen Untersuchungen zur Bewertung der Qualität von Coaching-Ausbildungen durch die Teilnehmenden. Das letzte Kapitel in diesem Teil behandelt die Qualität im Coaching und unterscheidet dabei sehr systematisch verschiedene Qualitätsebenen.

Teil II (Forschung) ist neu und startet mit einem Überblick über die aktuelle Coaching-Forschung. Ausgangspunkte sind dabei die Themen, die in Befragungen von |11|deutschsprachigen Coaches nach ihren praktischen Erfahrungen besonders häufig genannt werden. Zu den Themen werden Anregungen der Forschung für eine innovative Praxis zusammengestellt. Die Überprüfung der Wirksamkeit von Coaching durch wissenschaftliche Studien nimmt ein zweites Kapitel in diesem Teil auf. Es fasst den aktuellen Forschungsstand zusammen. Wie nach anderen Übersichtsdarstellungen zur Wirksamkeitsforschung können wir auch hier darauf verweisen, dass methodisch sorgfältige Untersuchungen und zusammenfassende „Metaanalysen“ belegen, dass „Coaching wirkt“. Allerdings ist dies nicht in jeder Wirksamkeitsstudie der Fall und die Wirkungen sind nicht so stark, wie es zu wünschen wäre. Umso wichtiger ist es, im Folgekapitel die Wirkfaktoren und Coaching-Prozessforschung zu studieren und die Forschungserkenntnisse für praktische Verbesserung zu nutzen.

Coaching hat dabei nicht nur positive Wirkungen. Coaches und Klienten berichten in Befragungen, dass es auch Negative Nebenwirkungen von Coaching für Klienten, Coaches und Organisationen gibt. Sie werden in einem Kapitel wiedergegeben und regen zu praktischen Reflexionen und Verbesserungen an. Ein anderes, bisher wenig beachtetes Thema wird im anschließenden Kapitel behandelt. In manchen Coaching-Konzepten wird unterstellt, dass die Klienten in ihren Grundmotiven wachstumsorientiert sind. Klienten aber, die sicherheitsorientiert sind, brauchen andere Interventionen, um sich entwickeln zu können. Das Kapitel über Motivationale Passung im Coaching stützt sich auf eine empirisch bestätigte Grundlagentheorie der Selbstregulation und zeigt, wie im Coaching die motivationale Orientierung herausgefunden und welche passenden Interventionen angewandt werden können. Den Abschluss von Teil II bildet ein Kapitel zur Evaluation von Coaching-Prozessen und -Ergebnissen, das beschreibt, wie Evaluationen von Coaches und Organisationen durchgeführt und zur Verbesserung der Wirksamkeit von Coaching genutzt werden können. Vorgestellt werden typische Fragen, die auch von Praktikern mit wenig Aufwand selbst zur Bewertung ihrer Coaching-Prozesse und -Ergebnisse verwendet werden können. Behandelt werden daneben Voraussetzungen und Möglichkeiten der Verwendung von Wirtschaftlichkeitskennziffern wie ROI. Besonders aussagekräftig, aber aufwendig sind Methoden zur Verhaltensbeobachtung. Im Gesundheits-Coaching gibt es jedoch neue Technologien, die zur Evaluation sehr einfach genutzt werden können.

Teil III (Konzepte) liefert eine Darstellung unterschiedlicher Ansätze und Konzepte im Coaching. Eröffnet wird dieser Teil mit einer Einführung über grundlegende Coaching-Ansätze im Überblick. Als Ansätze nennt die Autorin psychoanalytische, hypnotherapeutische, verhaltenstherapeutische, humanistische, körpertherapeutische und systemische Ansätze. Im Fazit plädiert sie für eine Integration der Coaching-Interventionen verschiedener Ansätze auf der Grundlage neurowissenschaftlicher Theorien. Nach diesem Kapitel werden zwei Ansätze in eigenen Kapiteln vertieft behandelt. Das erste ist Systemisches Coaching, das von manchen Coaches wie ein Qualitätssiegel gesehen und oft für das eigene Marketing verwendet wird. Da nahezu alle Coaches in deutschsprachigen Ländern ihr |12|Coaching als „systemisch“ bezeichnen, ist die Frage naheliegend, ob im Coaching „alles systemisch ist“. Das Kapitel liefert eine aktuelle und differenzierte Zusammenfassung zum Diskurs über diese Frage. Essentials werden herausgearbeitet, an denen sich „systemische Coaches“ orientieren könnten. Der zweite vertiefend beschriebene Ansatz ist das Hypnosystemische Coaching. Das Kapitel entwickelt ein Integrationsmodell, das Anregungen aus vielen Konzepten aufnimmt. Ihre Implikationen für Coaching werden jeweils angesprochen. Ein wichtiges Thema ist dabei, wie sogenannte „Problem-Trancen“ rekonstruiert und wie die Klienten aus ihnen herausgeführt werden können.

Vier Coaching-Konzepte folgen in diesem Teil, die Coachings für spezielle Anwendungsfelder behandeln. Das erste ist das Karriere-Coaching. Es darf nicht als Konkurrenz zur fachlich ausgerichteten Berufsberatung gesehen und gestaltet werden. Es versteht sich als eine non-direktive, lösungsorientierte Unterstützung beim Laufbahnmanagement. Angesichts der zunehmenden Veränderungen in allen Arbeits- und Berufsfeldern expandiert die Nachfrage. Im nächsten Kapitel zum Interkulturellen Coaching geht es um Einzel- und Team-Coaching mit Begegnungen von mindestens zwei Kulturen. Kulturelle Diversität gibt es dabei keineswegs nur in internationalen Unternehmen. Durch die Zunahme der Migration finden wir sie nahezu überall. Erfahrungen beim Coaching mit Klienten aus verschiedenen Herkunftskulturen werden ebenso berichtet wie Besonderheiten von Spiritualität und Glaube sowie unterschiedlicher regionaler Kulturen innerhalb der Länder. Andere spezielle Besonderheiten und Anforderungen werden im folgenden Kapitel zum Konflikt-Coaching angesprochen. Ausgangspunkt ist eine Analyse der Konfliktsituation. Je nach Eskalationsphase werden unterschiedliche Interventionen empfohlen. Das letzte Kapitel von Teil III behandelt das Introvision-Coaching, eine mit Achtsamkeitstechniken verbundene Methode zum Erkennen und Auflösen innerer Blockaden. Es ist für tiefer liegende, auch durch unbewusste Prozesse ausgelöste Probleme nach sehr belastenden oder „schlimmen“ Situationen geeignet, die sich an der Grenze zur Psychotherapie befinden und die bisher für Coaching nicht zugänglich waren.

Teil IV (Praxis) ist der letzte Teil des Handbuchs. Coaching-Prozesse ist das erste Kapitel in diesem Teil. Es beschreibt die praktischen Regularien zu Beginn eines Coachings, wie die Kontaktaufnahme zum Klienten erfolgt, wie das Erstgespräch durchgeführt wird, wie ein Vertrag abgeschlossen werden kann, wie es weitergeht und wie das Coaching mit einer Evaluation und Transferkontrolle abgeschlossen wird. Das folgende Kapitel gibt einen Überblick über Coaching-Methoden und 21 grundlegende Tools im Coaching. Wie die Darstellung zeigt, sind die Methoden und Tools außerordentlich vielfältig.

Bei der Coach-Auswahl in Unternehmen orientieren sich die meisten Unternehmen an persönlichen Empfehlungen, wie das Kapitel dazu berichtet. Nur sehr allmählich erfolgt sie professioneller mit einer Analyse der schriftlich ausgearbeiteten Coach-Profile, systematischen Auswahlgesprächen und der Aufgabe, ein |13|reales Fallbeispiel theoretisch oder besser praktisch zu bearbeiten. Internes Coaching wird anschließend in einem Kapitel behandelt. Viele Unternehmen setzen darauf nicht zuletzt aus Kostengründen, aber auch wegen des besonderen Wissensvorsprungs über den jeweiligen organisationalen Kontext. Das Kapitel diskutiert das Für und Wider sowie Fragen zu den Voraussetzungen, Schritten bei Einführung, zur Kommunikation des Angebots und begleitenden Supervision.

Die besonderen Herausforderungen beim Coaching im Mittelstand werden im nächsten Kapitel herausgearbeitet. Dazu werden spezielle Lösungen und Themen angesprochen, wie zu schnelles Wachstum, das aus dem Ruder laufen kann. Auch das Coaching von Unternehmern stellt besondere Anforderungen im Coaching. Das Kapitel analysiert die hohe Verantwortung der Unternehmer und wie Klienten mit ausgeprägt starker Persönlichkeit gecoacht werden können. Hier schließt das folgende Kapitel zu Coaching im Topmanagement teilweise an. Die provokative Überschrift in der Einleitung zu diesem Kapitel lautet: „Weil im Topmanagement alles anders ist, verändert sich die Coaching-Dynamik“. Die Autoren fordern, dass die Coaches in der Topmanagement-Community „heimisch werden“, und beschreiben Besonderheiten des Einzel-Coachings für die Topmanagement-Karriere. Im Schlusskapitel des Handbuchs geht es um das Top Team Coaching und die Professionalisierung vom „Mannschaftsspiel“ im Vorstandsteam. Es ist eine sehr anspruchsvolle Coaching-Aufgabe, die Unternehmensführung bei ihrem Kernauftrag zu begleiten, „ein Unternehmen in seinen Märkten erfolgreich auszurichten, für seine Zukunftsfähigkeit zu sorgen und Schaden von ihm abzuwenden“.

Zusammenfassend betrachtet, behandelt das Handbuch mit seinen 30 Kapiteln den aktuellen Stand zum Coaching, mit seinen vielfältigen Varianten und speziellen Weiterentwicklungen, Zielgruppen und Anwendungsfeldern sowie den Stand der Forschung zu praktischen Fragen, Wirkungen und Nebenwirkungen, zur Evaluation und Verbesserung der Wirksamkeit. Sowohl Praktiker als auch Wissenschaftler, die sich einen fachübergreifenden methodischen und praktischen Überblick verschaffen wollen, finden hier theoretisch, wissenschaftlich und praktisch fundiertes Wissen und interessante Analysen und Lösungen zu aktuellen Fragen. Das Handbuch Coaching berücksichtigt verschiedene theoretische Richtungen und Konzepte und liefert mit differenzierten Analysen sorgfältig abwägende Darstellungen.

Im gesamten Handbuch finden die Leser eine Fülle von Hinweisen zur erfolgreichen Anwendung von Coaching. Aber auch Schwierigkeiten, Grenz- und Grauzonen werden ausgeleuchtet. Für Leser, die nach praktischen Beispielen suchen oder für Coaches sind nicht nur die Praxiskonzepte im Teil IV besonders instruktiv, sondern auch vielfältige praktische Anregungen in allen anderen Kapiteln. Der Darstellung praktischer Beispiele geht in fast allen Beträgen eine theoretische Klärung voraus. Daran zeigt sich einmal mehr, wie eng Theorie und Praxis – auch aus der Sicht erfahrener Praktiker in diesem Feld – miteinander zusammenhängen.

|14|Brücken zwischen Praxis und Wissenschaft!

Das Handbuch hat bereits mit der Erstausgabe zur praktischen Professionalisierung von Coaching beigetragen, weil es in vielfältiger Weise darstellt, bei welchen Aufgaben Coaching nützlich sein kann. Methoden und Vorgehensweisen werden auch in dieser vierten Auflage sehr konkret anhand von Beispielen erläutert. Coaching, wie es hier im Handbuch richtungsübergreifend und mit hohen Standards an die professionelle Praxis aufgearbeitet wird, ist auf einem guten Weg.

Für eine nachhaltige Professionalisierung wurde im Vorwort zu den früheren Auflagen gefordert, mehr Forschung über Coaching-Prozesse und zur Evaluation der Ergebnisse beim Coaching mit unterschiedlichen Zielgruppen und Methoden zu beginnen. Inzwischen ist die Coaching-Forschung zur Analyse der Prozesse und Ergebnisse in vielen Ländern enorm expandiert und kaum noch überschaubar. Auch Praktiker beteiligen sich immer häufiger. Beiträge des Handbuchs stützen sich zunehmend und nicht nur im Teil II (Forschung) auf Erhebungen und wissenschaftliche Forschung. Die Forschung trägt zur Klärung praktischer Fragen und Innovation der Coaching-Methoden bei und analysiert die Anwendung von Coaching auf verschiedene neue spezifische Zielgruppen und Themen. Mit jeder Erweiterung und Differenzierung des Anwendungsfelds oder der Konzepte und Methoden ergeben sich aber wiederum interessante neue Anwendungen und Forschungsfragen. Coaching ist nicht nur ein wachsendes und sich differenzierendes Praxisfeld, sondern auch ein expandierendes und sich spezialisierendes Forschungsfeld. Im interdisziplinären Anwendungsfeld Coaching begegnen sich sehr unterschiedliche Wissenschaftsauffassungen und Positionen zu Forschungsmethoden. Die Bedeutung der Forschung für eine kritische Überprüfung der Anwendbarkeit oder Gültigkeit theoretischer und praktischer Annahmen ist aber richtungsübergreifend zunehmend allgemein unbestritten. Wer neue Methoden oder Annahmen zur Wirkung der Interventionen formuliert, sollte sich immer fragen, wie sie empirisch wissenschaftlich oder praktisch evaluiert werden können. Forschung dient keineswegs nur zur Evaluation. Sie eröffnet Möglichkeiten zu konstruktiven genauen Reflexionen und Diskursen in der Profession sowie zur innovativen Weiterentwicklung der Coaching-Theorien und ihrer praktischen Anwendungen.

Osnabrück, im Oktober 2020

Siegfried Greif

1

Sofern keine geschlechtsneutrale Formulierung verwendet wird, sollen mit den im Rahmen dieses Buches verwendeten Sprachformen alle Geschlechter angesprochen werden.

|15|Teil I: Grundlagen

|17|1 Die Geschichte des Coachings

Karsten Drath

1.1 Einleitung

Die Ursprünge des Beratungsformats, das man heute als „Coaching“ bezeichnet, in den verschiedenen Denkschulen der Psychologie und Psychotherapie näher zu untersuchen, ist ein schwieriges Unterfangen (Drath, 2012). Versucht man die Evolution einer Idee zurückzuverfolgen, so grenzt dies an Detektivarbeit oder Feldforschung. Viele Details, widersprüchliche Aussagen und verwirrende Zusammenhänge machen die Aufgabe nicht leicht, die Ergebnisse mit hoher Wahrscheinlichkeit in Details unvollständig und je nach Perspektive subjektiv oder gar inkorrekt. Ist beispielsweise eine Denkschule wie die Andragogik, also die Erwachsenenbildung, als eine Wurzel des Coachings zu würdigen? Und falls ja, in welchem Umfang? Sind alle wesentlichen Pioniere des Coachings – und die, die sich dafür halten – erwähnt worden? Mit so einer Forschungsarbeit ist es wie mit dem richtigen Leben: Trotz großer Bemühungen kann man es schlussendlich nicht allen recht machen. Der vorliegende Beitrag hat daher „nur“ den Anspruch, gesicherte Erkenntnisse der Geschichte des Coachings fokussiert vorzustellen, ohne dabei – schon aus Gründen der Übersichtlichkeit – Vollständigkeit gewährleisten zu können.

|18|1.2 Herkunft des Begriffs

Ein klassischer Evolutionsforscher beschäftigt sich mit der Ausbreitung von biologischen Merkmalen und damit von bestimmten Genen und deren Mutation innerhalb definierter Populationen von Lebewesen. Die Zurückverfolgung einer Idee ist hingegen deutlich schwieriger, weil undefinierter. Man spricht bei der evolutionären Ausbreitung und Veränderung einer Idee von einem sogenannten Mem. Ein Mem ist gewissermaßen die kleinste Einheit einer Idee, die durch Kommunikationsvorgänge weitergegeben, verändert und so verbreitet werden kann. Die „psychologische Einzelberatung von Managern gegen Bezahlung“, also Coaching, ist so ein Mem, dessen Verbreitung hier näher dargestellt werden soll.

Um die Herkunft dieses Mem zu verstehen, reicht es nicht, sich mit der Herleitung des Wortes zu begnügen. Aus der Sprachwissenschaft stammt die vorherrschende Lehrmeinung, dass die Ursprünge für das Wort „Coaching“ in Ungarn zu finden sind. Das ungarische Dorf „Kocs“ war Mitte des 16. Jahrhunderts bekannt für die Herstellung hochwertiger Kutschen, die man folglich „kocsi szeker“ also „Kutschen aus Kocs“ nannte. Diese Kutschen verbreiteten sich in ganz Europa und ihr Name vereinfachte sich mit der Zeit zu „Kocs“. Ein Kutscher wurde später ebenfalls als „Kocs“ bezeichnet. Ein „Coach“ bedeutet im Englischen heute noch „Wagon“, „Bus“ oder auch „Kutsche“. Im angelsächsischen Raum entwickelte sich der Begriff „Coach“ weiter. Er wurde zunächst als Bezeichnung für einen Trainer im Sport verwandt, der ja wie ein Kutscher wissen muss, wie er seine Mannschaft antreibt und wo die Reise hingeht. Ab dem beginnenden 18. Jahrhundert wurde der Begriff dann außerhalb des Sports eingesetzt. Laut Oxford Dictionary wurde damals bereits ein „Coach“ als eine Art Tutor oder Repetitor für Studenten bezeichnet (vgl. Rauen, 2003, S. 20).

Dies gibt eine Idee von der möglichen Herkunft des Wortstamms, aber wie kam es zu dem Mem „Coaching“? Was führte dazu, dass ab einem gewissen Zeitpunkt eindeutig psychologisch und philosophisch geprägtes Gedankengut in einem Beratungsformat auf Führungskräfte angewandt wurde?

1.3 Entwicklung des Coachings

Veröffentlichungen zu dem Thema Coaching gibt es mindestens seit dem Jahr 1911 (Steinke & Steinke, 2019), im Sportbereich sogar seit 1861 (Hartmann, 2004, S. 17) und englischsprachige wissenschaftliche Veröffentlichungen seit 1937 (Grant, 2011); allerdings hat nicht jede Veröffentlichung zum Thema „Coaching“ unmittelbare Relevanz für das heutige Coaching-Verständnis. Die Entwicklung des Coachings wird hier daher unabhängig von der älteren Veröffentlichungshistorie beschrieben.

Die Tabellen 1.1 bis 1.4 enthalten wesentliche Ereignisse mit Fakten der letzten 60 Jahre, die letztlich die Entwicklung von Coaching in den USA, Großbritannien und anderen Teilen West-Europas sowie in Deutschland maßgeblich beeinflusst |19|haben dürften. Dabei sind – vernachlässigt man die Phase 0 mit den ersten Vorläufern (s. Tabelle 1.1) – drei verschiedene Phasen erkennbar. Die Phase 1 (s. Tabelle 1.2) beschreibt erste Anfänge in Europa, Phase 2 (s. Tabelle 1.3) die Anfänge in den USA und Großbritannien und Phase 3 (s. Tabelle 1.4) die beginnende Professionalisierung der (weltweiten) Coaching-Branche.

Tabelle 1.1: Phase 0 der Geschichte des Coachings – Erste Vorläufer (nachDrath, 2012, S. 33 f.)

Jahr

Schlüsselereignis

Verantwortlich

1959

Beginn des ersten familientherapeutischen Ausbildungsprogramms am Mental Research Institute in Palo Alto, Kalifornien

Virginia Satir

1962

Gründung des Esalen-Instituts in Big Sur, Kalifornien, als Zentrum des „Human Potential Movement“; erste Workshops zur Humanistischen Psychologie

Abraham Maslow

1964

Begründung der Transaktionsanalyse mit dem Buch „Games People Play“

Eric Berne

1968

Prägung des Begriffs „Gipfelerfahrung“ in „Toward a Psychology of Being“ („Die Psychologie des Seins“)

Abraham Maslow

1969

Entwicklung des Konzeptes der Prozessberatung

Edgar H. Schein

1970

Verbreitung der Transaktionsanalyse in Deutschland durch das Buch „Spiele der Erwachsenen“

Eric Berne

1970

Gründung des „Centers for Creative Leadership“, heute weltweit im Bereich Leadership Development und Coaching tätig

H. Smith Richardson Sr.

1970

Etablierung der Kybernetik und des radikalen Konstruktivismus

Heinz von Foerster

1971

Erste gruppendynamische Selbsterfahrungstrainings (EST) am Esalen-Institut

Werner Erhard

1972

Erste Workshops zum Human Potential Movement am Esalen-Institut

Carl Rogers

1974

Begründung der „Heidelberger Schule“ der Systemischen Familientherapie in Deutschland

Helm Stierlin

1974

Der Tennislehrer W. Timothy Gallwey veröffentlicht das Buch „The Inner Game of Tennis“ mit Widmung an seinen Guru Maharaj Ji – Gallwey war Tennislehrer von Werner Erhard

W. Timothy Gallwey

1975

Prägung des „Flow“-Konzepts für das Gefühl der völligen Vertiefung und der Hingabe

Mihály Csíkszentmihályi

|20|1975

Begründung des NLP (Neuro-Linguistisches Programmieren)

Richard Bandler & John Grinder

1979

Entwicklung des GROW-Modells in Großbritannien als erste Coaching-Methodik, inspiriert vom „Inner Game“-Konzept

Graham Alexander & John Whitmore

1979

Begründung der Gestalttherapie in Deutschland mit dem Buch „Gestalt-Therapie“

Fritz Perls

1981

Durchführung von Großgruppenworkshops zur Transformation der Persönlichkeit, zunächst unter der Abkürzung EST, später unter dem Namen „The Forum“; später Weiterführung der Workshops durch Landmark Education; weltweit bisher 1,3 Mio. Teilnehmer

Werner Erhard

Tabelle 1.2: Phase 1 – Erste Anfänge in Europa (nachDrath, 2012, S. 35 ff.)

Jahr

Schlüsselereignis

Verantwortlich

1982

Gründung der ersten Coaching-Firma in Großbritannien: „Performance Consultants International“

John Whitmore

1983

Veröffentlichung des Buchs „Probleme des Coaching als praktisch-psychologische Tätigkeit im Sport“ in Deutschland

Hans Eberspächer

1984

Veröffentlichung von „Oben, aber allein“ in „Management Wissen“ in Deutschland

Michael Böckler

1984

Gründung von „Conecta“, als eine der ersten Firmen für Coaching und Beratung in Deutschland

Wolfgang Looss

1984

Gründung von „Böning-Consult“, ebenfalls eine der ersten Firmen für Coaching und Beratung in Deutschland

Uwe Böning & Brigitte Fritschle

1985

Veröffentlichung des Buchs „Everyone Needs a Mentor“ in Großbritannien, das den Beginn von professionellem Mentoring markiert; es folgten 13 weitere zu den Themen Coaching und Mentoring

David Clutterbuck

1985

Erste NLP-Ausbildungen in Deutschland, Gründung von „Metaforum“ als schulenübergreifendes NLP-Ausbildungsinstitut in Deutschland

Bernd Isert

|21|1985

Veröffentlichung des Buchs „The Planning of Change“, das Coaching als Führungsstil propagiert, um Veränderungen im Unternehmen anzustoßen – Bennis war ein Vertrauter von Werner Erhard

Warren Bennis

1986

Veröffentlichung des Artikels „Coaching: Psychologische Hilfe am wirksamsten Punkt“ in „Blick durch die Wirtschaft“ in Deutschland (Geissler & Günther, 1986)

Jürgen Geissler & Jürgen Günther

1986

Veröffentlichung des Artikels „Partner in dünner Luft“ im „Manager Magazin“ in Deutschland (Looss, 1986)

Wolfgang Looss

1986

Veröffentlichung des Artikels „Der Chef als Konfliktlöser – am Ende seiner Weisheit“ in der Management-Zeitschrift „IO“ in Deutschland

Peter Müri

1986

Veröffentlichung von „Der Chef als Coach“ in „Management Wissen“ in Deutschland

Dieter Weber

1987

Gründung der britischen Coaching-Firma „The Alexander Corporation“

Graham Alexander

1987

Veröffentlichung des Buches „Grundlagen des Coaching“ in Deutschland

Eberhard Hauser

1988

Thomas Leonard, ehemaliger Finanzchef von Landmark Education, beginnt die Arbeit mit Gruppen zum Thema „Design Your Life“, aus der sich später die ersten Coachings ergeben; Laura Whitworth war eine der ersten Teilnehmerinnen

Thomas Leonard

1989

Veröffentlichung des Buches „7 Habits of Highly Effective People“ als ein Grundlagenwerk für die Idee der persönlichen Optimierung

Stephen Covey

1989

Erste Berater-/Coaching-Ausbildung in Deutschland am „Wissenschaftlichen Institut für Beratung und Kommunikation“

Eckard König

1989

Veröffentlichung des Artikels „Ein Zwitter aus Unternehmensberater und Psychotherapeut“ in der Süddeutschen Zeitung

Bärbel Schwertfeger

1989

Veröffentlichung des Artikels „Coaching and the Art of Management“ in „Organizational Dynamics“

James Selman, Roger D. Evered

1989

Veröffentlichung des Buches „Coaching: Zur Rezeption eines neuen Führungsinstrumentes“

Uwe Böning

|22|1990

Gründung von „The School of Coaching“ in Großbritannien, dem ersten Anbieter von Coaching-Ausbildungen in Europa

Myles Downey

1990

Erste Coaching-Tagung im deutschsprachigen Raum mit 18 Teilnehmern: „Meeting der Hofnarren“ (vgl. Felderer, 1990; u. a. mit Jürgen Geißler, Wolfgang Looss, Leo Bernardis, Burkhard Sievers, Verena Auer-Hunzinger, Uwe Grau)

Diverse

1990

Veröffentlichung von „Persönlichkeitscoaching – Beratung der Person in ihren Organisations-, Berufs- und Privatwelten“ in Hernsteiner 1/90

Bernd Schmid

1990

Eröffnung des europäischen Standorts „Center for Creative Leadership“ in Brüssel

CCL

1991

Veröffentlichung von „Coaching für Manager – Problembewältigung unter vier Augen“ in Deutschland (Looss, 1991)

Wolfgang Looss

Tabelle 1.3: Phase 2 – Erste Anfänge in den USA und Großbritannien (nachDrath, 2012, S. 39 f.)

Jahr

Schlüsselereignis

Verantwortlich

1992

Gründung des Ausbildungsinstituts „Coach Training Institute (CTI)“ in den USA

Laura Whitworth

1992

Gründung des Ausbildungsinstituts „CoachU“ in den USA

Thomas Leonard

1992

Veröffentlichung von „Coaching for Performance“ in England

John Whitmore

1994

Gründung der „International Coach Federation (ICF)“ in den USA

Thomas Leonard

1995

IBM startet das erste Coaching-Programm für Führungskräfte in den USA und Europa

IBM

1996

Veröffentlichung von „The Leader of the Future“ als Grundlagenwerk für gute Unternehmensführung

Marshall Goldsmith

1998

Veröffentlichung des Buches „Co-Active Coaching“ (dt. Ausgabe: Whitworth, Kimsey-House & Sandahl, 2005)

Laura Whitworth, Henry Kimsey-House & Phil Sandahl

1999

Gründung des heute größten kommerziellen Ausbildungsinstituts für Coaching in Großbritannien, der „Coaching Academy“

Jonathan Jay

|23|Tabelle 1.4: Phase 3 – Beginnende Professionalisierung (nachDrath, 2012, S. 39 ff.)

Jahr

Schlüsselereignis

Verantwortlich

1995

Erste deutschsprachige Buchveröffentlichung nach wissenschaftlichen Standards („Coaching. Eine Einführung für Praxis und Ausbildung“)

Astrid Schreyögg

2000

Veröffentlichung des „Handbuch Coaching“ in Deutschland

Christopher Rauen

2001

Gründung der deutschen Sektion der ICF

ICF

2002

Gründung des „European Mentoring and Coaching Council“ in Großbritannien

David Clutterbuck & John Whitmore

2002

Gründung des ersten Berufsverbands in Deutschland, der „Deutschen Gesellschaft für Coaching“

Peter Schröder

2002

INSEAD integriert Coaching-Elemente in seine Leadership-Programme

Manfred Kets de Vries

2004

Bezeichnung von Coaching als Führungsstil in dem Buch „Primal Leadership“

Daniel Goleman

2004

Gründung des ersten Verbands für Business Coaching „Deutscher Bundesverband Coaching“

Christopher Rauen & Uwe Böning

2005

Gründung der „Association for Professional Executive Coaching“ in Großbritannien

Peter Hawkins

2006

INSEAD-Veröffentlichung „The Leader on the Couch: A Clinical Approach to Changing People & Organizations“

Manfred Kets de Vries

2009

Gründung des „Harvard Institute of Coaching“ in den USA als eine Non-Profit-Organisation für die Erforschung von Coaching

Carol Kauffman

2011

Laut der 2. Coaching-Studie der Universität Marburg gibt es ca. 8.000 Coaches in Deutschland, die einen Umsatz von ca. 330 Mio. Euro erwirtschaften (vgl. Stephan & Gross, 2011)

Michael Stephan

2012

Gründung der „Inner Game School of Coaching“

W. Timothy Gallwey

2012

Laut einer globalen Studie von ICF und PWC gibt es ca. 47.500 Coaches weltweit, die einen Umsatz von knapp 2 Mrd. Euro erwirtschaften

ICF & PWC

2019

Gründung der „International Organization for Business Coaching (IOBC)“ als weltweite Standesvertretung für Business Coaching

DBVC & ACC

|24|Bei dieser Fülle an Informationen ist es nicht einfach, den Überblick zu behalten, daher werden folgend ein paar zusammenfassende und einordnende Anmerkungen dargestellt.

1.3.1 Entwicklung von Coaching in den USA

Coaching in den USA begann als Life Coaching, d. h. als eine Form von Beratung, die den gesamten Menschen und die Verwirklichung seiner Visionen im Blick hatte und weniger auf konkrete berufliche Problemstellungen abhob. Es wurde wesentlich geprägt vom „Human Potential Movement“, dem Selbsterfahrungszweig der Hippie-Bewegung, dessen spirituelles Hauptquartier das Esalen-Institut in Big Sur, Kalifornien, war und das auch heute noch existiert. Ein tonangebender Pionier des amerikanischen Coachings war Werner Erhard mit seinen umstrittenen Großgruppenveranstaltungen zur Persönlichkeitstransformation, die später von „Landmark Education“ weltweit angeboten wurden. Landmark hat heute in vielen Ländern ein sektenhaftes Image und wird häufig in die Nähe von Scientology gerückt (Bange, 2006). Thomas Leonard, ehemaliger Finanzchef von Landmark, veränderte den Ansatz dieser Seminare 1988 und wurde schließlich der erste professionelle Anbieter von Life Coaching und 1992 einer entsprechenden Ausbildung („CoachU“) in den USA. 1994 gründete er die International Coach Federation (ICF).

Berufsbezogenes Coaching entwickelte sich in den USA erst später, und zwar als Resultat aufkommender Konzepte für gute Unternehmensführung unter dem Begriff Leadership Coaching. Hierbei ging es im Wesentlichen um die Führungskraft in ihrer Rolle als Coach. Folgerichtig war Coaching in diesem Kontext als Führungsstil definiert. Einer der Pioniere dieser Modelle zur Führungskräfteentwicklung, die auch erstmals den Einsatz von 360°-Feedbackinstrumenten vorsahen, ist der amerikanische Management-Autor Marshall Goldsmith, der 1996 mit „The Leader of the Future“ sein erstes von 31 Büchern zu diesem Thema veröffentlichte und bereits seit 1977 in diesem Bereich aktiv ist.

Aufgrund der Größe des Landes und aus Kostengesichtspunkten war und ist Coaching per Telefon in den USA weit verbreitet und wird daher auch von Ausbildungsinstituten amerikanischer Herkunft wie CTI favorisiert.

1.3.2 Entwicklung von Coaching in Großbritannien

Coaching in Großbritannien entwickelte sich als Performance Coaching aus dem Mentaltraining im Sport. Inspiriert von dem Buch „The Inner Game of Tennis“ des Amerikaners W. Timothy Gallwey brachte der ehemalige britische Rennfah|25|rer Sir John Whitmore die Idee des „Inner Game“ nach England und gründete mit „Performance Consultants International“ das erste Coaching-Unternehmen in Europa. Kurz zuvor hatte der britische Ex-IBM-Manager Graham Alexander mit dem GROW-Modell die erste Methodik für Performance Coaching entwickelt, die daraufhin von Whitmore gemeinsam mit dem ehemaligen englischen Tennistrainer Alan Fine aufgegriffen und populär gemacht wurde. Generell lässt sich feststellen, dass der britische Coaching-Markt insgesamt um einiges reifer und professioneller als der deutsche Markt ist, was sich u. a. an der Anzahl der professionellen Firmen im Bereich Executive Coaching bemerkbar macht. Bemerkenswert ist außerdem, dass heute in Großbritannien neben dem externen Coaching auch das interne Beratungsformat „Mentoring“ ausgeprägt ist, was u. a. auf die Arbeit von David Clutterbuck zurückzuführen ist.

1.3.3 Entwicklung von Coaching in Deutschland

Die Wege der Entstehung und der Entwicklung von Coaching verliefen in Deutschland grundlegend anders als in den USA und in Großbritannien.

Coaching in Deutschland entstand als Beratung für Manager mit einem Fokus auf konkreten Herausforderungen im Business. Eine der ersten Veröffentlichungen hierzu („Partner in dünner Luft“, Manager Magazin) stammt von Wolfgang Looss aus dem Jahr 1986 und beschreibt bereits genau, was wir heute unter Business oder Executive Coaching verstehen. Coaching begann als sporadische Einzelberatung von Führungskräften am Rande von Seminaren oder Tagungen, die zunächst von systemisch und gruppendynamisch geprägten Trainern und Organisationsentwicklern durchgeführt wurde, um sich dann allmählich als eigenständiges Beratungsformat zu etablieren. Die Idee der Führungskraft als Coach, die etwa zu dieser Zeit aus den USA nach Deutschland kam, konnte sich in Deutschland zwar nicht durchsetzen, schaffte aber aufgrund der positiven Besetzung des Begriffs eine brauchbare mediale Grundlage, um dem „Kind einen Namen zu geben“ und den Begriff „Coaching“ im Bereich der Führungskräfteentwicklung zu etablieren. Im Vergleich zu den USA und Großbritannien ist der Coaching-Markt in Deutschland weit weniger professionalisiert, was sich unter anderem daran bemerkbar macht, dass die durchschnittliche deutsche Coaching-Firma 2011 aus 1,4 Personen bestand (Holzmüller, 2011).

Die Strömungen und Zusammenhänge, welche die Entwicklung von Coaching beeinflusst haben, auf den Punkt zu bringen, ohne dabei zu trivial zu sein oder Dinge unnötig kompliziert zu machen, ist eine Herausforderung. Die Abbildung 1.1 ist der Versuch einer solchen Darstellung.

|26|

Abbildung 1.1: Die Ausdifferenzierung des Beratungsformats „Coaching“ (ausDrath, 2012, S. 45)

|27|1.3.4 Entwicklung in Phasen

Wie in der zeitlichen Abfolge der Ereignisse zu sehen ist, die schließlich zur Entstehung von Business und Executive Coaching in den USA, Großbritannien und Deutschland geführt haben, verlief die Entwicklung in Phasen. Sie sind auch in der Abbildung 1.2 dargestellt. Da die meisten Anbieter in der Anfangsphase in Deutschland noch allein arbeitende oder in Netzwerken organisierte Freiberufler waren, ist es schwierig, objektive Daten der Marktentwicklung zu erhalten. Ein brauchbarer Indikator, um die relative Entwicklung des Coaching-Marktes dennoch zahlenmäßig zu erfassen, ist die jährliche Anzahl der Publikationen zu diesem Thema, die dank der Arbeit von Christopher Rauen sauber dokumentiert ist2. Verknüpft man diese Informationen mit der Entwicklung der Wirtschaftslage (genauer: mit den Phasen von Rezession in Deutschland), so wird erkennbar, dass es eine Verbindung zu geben scheint zwischen einer Rezession und einem darauffolgenden Wachstum der Coaching-Branche. Dies macht Sinn, wenn man bedenkt, dass die besonderen Anforderungen, die an Führungskräfte in Krisenzeiten gestellt werden, für viele äußerst belastend und jenseits ihrer Komfortzone sind. Es ist daher davon auszugehen, dass Tendenzen wie die folgenden in der Wirtschaft in den letzten 20 Jahren nachhaltig zum Wachstum des Coaching-Bedarfs beigetragen haben:

Erhöhter Erfolgs- und Innovationsdruck

Vermehrter nationaler und internationaler Wettbewerb

Abnehmende Planbarkeit und Stabilität

Flache Hierarchien und Matrix-Organisationen

Notwendigkeit für Personalentwicklung

Zunehmende Globalisierung

Die Entwicklung von Coaching in Deutschland vollständig zu rekonstruieren, ist kaum möglich. Mit ziemlicher Sicherheit lässt sich allerdings feststellen, dass die folgenden Faktoren maßgeblich für die Entstehung und die Entwicklung dieses neuen Beratungsformats waren:

Selbsterfahrungswelle

„Coaching“ als unbesetzter Begriff

Format: Beratung durch Externe

Veränderte Rahmenbedingungen in der Wirtschaft

US-Trend: Die Führungskraft als Coach

Gruppendynamik/Prozessorientierung

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Abbildung 1.2: Veröffentlichungen zum Thema „Coaching“ über die Zeit (ausDrath, 2012, S. 46)

|29|1.4 Coaching als eklektisches Beratungsformat

Die zeitliche Entwicklung und Verbreitung von Coaching unterscheidet sich grundlegend von der Verbreitung anderer Beratungsformate, wie beispielsweise der Psychotherapie, denn Coaching ist von Haus aus eklektisch. Das Wort „eklektisch“ bedeutet in der Architektur und in der Kunst, die besten Elemente verschiedener Stilrichtungen kreativ miteinander zu etwas Neuem, noch nicht Dagewesenem zu kombinieren.

In der Wissenschaft wird dasselbe Wort „eklektisch“ in einem ähnlichen Kontext benutzt, allerdings etwas abwertend. Der Grund: Wissenschaftler bevorzugen oft klar abgegrenzte, in sich schlüssige Theoriegebilde, die sich in der Praxis überprüfen lassen. Psychologie und Psychotherapie sind vor über 100 Jahren angetreten, um die seelischen Abläufe und Zusammenhänge des Menschen ebenso erklärbar zu machen, wie dies Biologie und Medizin für den menschlichen Körper geleistet haben. Angefangen mit Sigmund Freud ging es dabei um die Etablierung einer Naturwissenschaft, die in den klaren Kategorien von „richtig“ und „falsch“ funktioniert. Jede neue Denkschule, die von einem aufstrebenden Therapeuten ersonnen wurde, wurde von den etablierten Schulen zunächst ignoriert oder angegriffen. Sie musste sich daher abgrenzen. Wenn dies nicht von der Gründerpersönlichkeit selbst getan wurde, so betrieben dies später die Anhänger, häufig in fast schon religiös-eifernder Art und Weise. Es ging darum, Recht zu haben, und – nicht zuletzt – auch um Macht. Auf diese Weise sind zahllose Denkschulen und Untergruppen der Psychotherapie entstanden (Kriz, 2001). Betrachtet man die Therapieformen aus heutiger Sicht und mit ein wenig Abstand, so gibt es natürlich große Unterschiede zwischen ihnen. Ebenso fällt aber auf, dass vergleichbare psychische Phänomene in verschiedenen Denkschulen vorkommen, allerdings mit anderen Bezeichnungen und anderen theoretischen Herleitungen.

So gibt es in der heutigen Coaching-Praxis das Modell der „Glaubenssätze“, das Klienten helfen soll zu verstehen, warum sie sich in manchen Situationen vordergründig inadäquat verhalten und was das mit Entscheidungen zu tun hat, die sie unbewusst in ihrer Kindheit über das Leben getroffen haben.

Tabelle 1.5 zeigt die korrespondierenden Konzepte verschiedener Denkschulen, die ein den Glaubenssätzen zumindest sehr ähnlich gelagertes seelisches Phänomen beschreiben.

Psychologie und Psychotherapie haben also über viele Jahrzehnte vorgelebt, Konzepte eher zu duplizieren als zu integrieren. Kein Wunder also, dass der Begriff „eklektisch“ als Ausdruck für das kreative Integrieren in dieser Welt lange negativ belegt war. Dass sich die „Definition über Abgrenzung“ mittlerweile gewandelt hat zu einer „Definition über Integration“, ist eine positive Entwicklung der Psychotherapie in der jüngeren Vergangenheit.

Coaching dagegen war von Anfang an anders. Schon die Anfänge waren geprägt von integrativer Experimentierfreude und konzeptionellem Pragmatismus nach dem Prinzip „Trial and Error“. Auch gab es keine Bestrebungen, aufwen|30|dige eigene Persönlichkeits- oder Verhaltensmodelle zu entwerfen, denn diese waren ja schon in ausreichender Vielfalt in Psychotherapien vorhanden. Gerade weil zahlreiche Strömungen auf die neue Beratungsdisziplin eingewirkt haben, führte dies interessanterweise nicht zur Ausprägung von sich gegeneinander abgrenzenden oder gar bekämpfenden Denkschulen, was vermutlich auch ein Verdienst der Coaches der ersten Stunde war. Stattdessen hat sich eine Art eklektischer Kern im Coaching ausgeprägt, der über die Zeit wächst und immer neue ergänzende Elemente von Haltungen, Modellen und Interventionen in sich aufnimmt.

Tabelle 1.5: Vorkommen des Konzepts „Glaubenssätze“ in verschiedenen Denkschulen der Psychotherapie (ausDrath, 2012, S. 53)

Denkschule

Bezeichnung

Psychoanalyse

Neurose

Gestalttherapie

Offene Gestalt

Transaktionsanalyse

Einschärfung

Logotherapie

Verzerrte Annahme

Systemische Familientherapie

Verstrickung

Provokative Therapie

Wachstumsbremse

Kognitive Verhaltenstherapie

Dysfunktionale Denkmuster

Kognitive Therapie

Automatischer Gedanke

Neuro-Linguistisches Programmieren

Belief

Ein gutes Beispiel dafür ist das „systemische Coaching“, das sich aus der systemischen Beratung ableitet, die wiederum aus der systemischen Familientherapie stammt. Noch vor fünf bis zehn Jahren gab es „systemische Coaches“ und „andere Coaches“. Heute ist der systemische Ansatz in dem eklektischen Kern aufgegangen: Systemisches Denken ist keine Unterscheidung oder gar ein Alleinstellungsmerkmal mehr, sondern eine Selbstverständlichkeit im Unternehmenskontext. Die Abbildung 1.3 soll das Prinzip des Prozesses verdeutlichen, der den „eklektischen Kern“ über Differenzierung, Integration und Selektion methodisch speist.

Die Analyse der heute gängigen Coaching-Praxis zeigt, dass es zahlreiche Interventionen gibt, deren Ursprünge sich direkt auf unterschiedliche Denkschulen der Psychotherapie zurückführen lassen.

Betrachtet man die mengenmäßige Verteilung der Herkunft der Interventionen, die ihre Ursprünge in Konzepten der Psychotherapie haben, so liegen Einflüsse der systemischen und der humanistischen Psychologie mit in etwa gleich |31|großen Anteilen an erster Stelle, gefolgt von tiefenpsychologisch und verhaltenspsychologisch geprägten Interventionen. Die Einflüsse aus körperorientierten Ansätzen spielen zahlenmäßig quasi keine Rolle. Die Abbildung 1.4 zeigt den eklektischen Kern des Coachings mit seinen ihn prägenden Strömungen.

Abbildung 1.3: Die Entwicklung des eklektischen Kerns (ausDrath, 2012, S. 404)

Abbildung 1.4: Der eklektische Kern des Coachings (ausDrath, 2012, S. 57)

Das Zentrum des eklektischen Coaching-Kerns wird durch die in Tabelle 1.6 dargestellten Elemente geprägt.

|32|Tabelle 1.6: Zentrale Elemente des eklektischen Coaching-Kerns (nachDrath, 2012, S. 57)

Element

Fragestellung

Welt- und Menschenbild

Wie sieht der Coach die Welt und welche Einstellung hat er zu seinen Klienten?

Verständnis von Professionalität und beratender Haltung

Wie sieht sich der Coach als Berater? Welches Berufsethos ist ihm eigen? Welche Einstellung prägt seine Zusammenarbeit mit dem Klienten?

Repertoire der Modelle und Interventionen

Welche Konzepte und Techniken enthält der „Werkzeugkoffer“ des Coachs?

Wesentliche Elemente, welche die innere Einstellung eines Coachs und seine Art zu arbeiten bestimmen, sind seine Grundhaltung sowie sein Welt- und Menschenbild. Verschiedene Denkschulen haben hier im eklektischen Kern des Coachings ihre subtilen Spuren hinterlassen. Tabelle 1.7 enthält einige Beispiele dieser Einflüsse.

1.5 Fazit

Das Ziel jedes Coachs sollte es sein, die aus der Geschichte des Coachings heraus entstandenen, verschiedenen und auch komplementären Arbeitsweisen zu kennen, um daraus mit der Zeit seinen ganz eigenen, authentischen Stil zu entwickeln. Nun lässt sich allerdings fragen: „Muss ein Pilot etwas über die Geschichte der Fliegerei wissen, um ein guter Pilot zu sein?“ Diese Frage lässt sich sicher verneinen. Vielmehr kann man auch ohne detaillierte Kenntnis der Geschichte des Coachings und der Beeinflussung durch verschiedenste geschichtliche Entwicklungen und Therapieströmungen ein guter Coach sein. Selbiges trifft auch auf einen Piloten zu, der ohne Kenntnis um die Geschichte der Fliegerei von Otto Lilienthal, über die Gebrüder Wright zu Charles Lindbergh und Amelia Earhart seine Maschine in der Regel souverän beherrschen wird. Aber vielleicht machen auch die Kenntnis der Geschichte und das Wissen um Herkunft, Entwicklung und Zusammenhänge ein wenig demütig angesichts der Erfahrungen, die bereits über viele Jahrzehnte gesammelt wurden.

Coaching ist kein rein technischer Vorgang. Begreift man Coaching als Maßnahme zur ergebnisorientierten (Selbst-)Reflexion (Greif, 2008), zu der auch der strukturierte Perspektivenwechsel gezählt werden darf, schadet ein reflektiertes Wissen über die Wurzeln der eigenen Profession sicherlich nicht.

|33|Tabelle 1.7: Der Einfluss verschiedener Denkschulen auf die Grundhaltung von Coaches (nachDrath, 2012, S. 58 f.)

Denkschule

Beispiele für die Prägung der Grundhaltung eines Coachs

Systemisch-konstruktivistisch

Der Mensch ist eingebettet in verschiedene Systeme persönlicher Bezüge, mit denen er in Wechselwirkung steht.

Die individuelle Wahrnehmung der Realität ist geprägt von Erfahrungen und Einstellungen und ist daher subjektiv konstruiert.

Der Mensch kann seine Umgebung durch seine Einstellung und Sichtweise beeinflussen.

Alles ist Kommunikation.

Humanistisch-philosophisch

Der Mensch ist prinzipiell gut und sein Handeln ist geprägt von Werten.

Die Haltung des Coachs ist geprägt von Empathie, Wertschätzung und Kongruenz.

Der Coach ist von der Wachstumstendenz des Klienten überzeugt.

Der Klient ist reich an Ressourcen und kennt am besten die Lösung zu seinem Problem.

Eine nicht-direktive Arbeitsweise führt zur Übernahme von Eigenverantwortung beim Klienten.

Psychodynamisch

Das menschliche Verhalten wird zu einem Großteil von unbewussten Anteilen gesteuert.

Coach und Klient übertragen wechselseitig unbewusst emotionale Zuschreibungen auf ihr Gegenüber (Übertragung – Gegenübertragung).

Unbewusste Persönlichkeitsanteile können dafür sorgen, dass es für den Klienten leichter ist, sein Problem zu behalten als es aufzugeben.

Dauerhafte Verhaltensänderungen bedürfen der Nachreifung der Persönlichkeit und brauchen daher Zeit.

Kognitiv

Was man messen oder wahrnehmen kann, kann man auch verändern.

Seelisches Leiden ist die Konsequenz fehlerhafter Lernvorgänge, die korrigiert werden können.

Für den Klienten belastende Emotionen sind häufig die Konsequenz fehlerhafter Grundannahmen und Denkvorgänge.

Richtiges, d. h. für den Klienten sinnvolles Verhalten kann durch Übung erlernt werden.

Hypnotherapeutisch

Kommunikationsvorgänge laufen nach klar strukturierten Gesetzmäßigkeiten ab, die man sich zunutze machen kann.

Menschen treffen immer die für sie in dem Moment bestmögliche Entscheidung.

Die Landkarte ist nicht die Wirklichkeit.

Wenn etwas nicht funktioniert, dann probiere etwas anderes.

2

Siehe https://www.coaching-report.de/literatur/gesamtliteraturliste.html

|34|Weiterführende Literatur

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|35|Literatur

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|37|2 Varianten des Coachings

Christopher Rauen

2.1 Einleitung

Aufgrund der Vielfalt von Coaching-Begriffen sollte unterschieden werden, ob es sich bei der dahinterliegenden Begriffsbedeutung um eine sinnvolle Variante des Coachings handelt oder nicht. Im Einzelfall kann der Versuch einer Unterscheidung schwierig sein. Als Grundlage für derartige Entscheidungen werden im Folgenden bekannte und fundierte Varianten und Definitionen vorgestellt.

Generell können die vorhandenen Begriffe wie folgt eingeteilt werden3:

Lediglich „umetikettierte“, klassische Beratungs- bzw. Trainingsmaßnahmen. Unter einer neuen Bezeichnung werden hier bekannte Verfahren neu vermarktet (z. B. Gedächtnistraining als „Memory Coaching“ oder Verkaufstraining als „Sales Coaching“).

Dubiose „Neuentwicklungen“, die oftmals nur ein Sammelsurium aus nahezu beliebig zusammengesuchten Techniken und/oder esoterischen Strömungen darstellen (z. B. „Quanten-Coaching“), ohne ein schlüssiges Konzept aufzuweisen.

|38|Bekannte und etablierte Coaching-Maßnahmen. Diese haben aufgrund zahlreicher populärer Veröffentlichungen die eigentliche Bekanntheit des Coachings begründet (s. Kapitel 1).

Innovative Coaching-Maßnahmen, die hinsichtlich ihres Hintergrunds und Konzepts einerseits zum Coaching zu zählen sind, andererseits aber Neu- bzw. Weiterentwicklungen darstellen (z. B. Coaching-Maßnahmen für besondere Zielgruppen, Themen oder mittels bestimmter Methoden).

Die Varianten, die den letzten beiden Einteilungen zugeordnet werden können, sollten als ernsthafte Formen des Coachings angesehen werden und bilden die Grundlage für die folgenden Ausführungen.

2.2 Definition

Unter dem Begriff „Coaching“ kann eine Kombination aus individueller, ergebnisorientierter (Selbst-)Reflexion (Greif, 2008; Greif, Möller & Scholl, 2018, S. 3 f.), unterstützender Ressourcenaktivierung und persönlicher Begleitung auf Prozessebene für unterschiedliche berufliche und private Anliegen verstanden werden. Ein Grundziel des Coachings ist – hier besteht seit den Anfängen des Coachings ein breiter Konsens – die Hilfe zur Selbsthilfe und zur Selbstverantwortung (vgl. Böning, 1990; Brinkmann, 1994, S. 5; Czichos, 1991, S. 67; Jung, 1991