Handbuch der Nonprofit-Organisation E-Book

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 1094

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

NPOs sind heute in jeder Hinsicht professionell und selbstbewusst, sehen sich aber auch mit ganz neuen Herausforderungen konfrontiert. Das Handbuch wurde in seiner sechsten Auflage komplett überarbeitet und in Teilen neu geschrieben. Aktuelle Entwicklungen in den NPOs und in ihrem Umfeld wurden berücksichtigt. Die Besonderheit des Buches liegt in der Verknüpfung von Wissenschaft und Praxis – die meisten Autor:innen forschen und lehren nicht nur, sondern befinden sich gleichzeitig in regem Austausch mit NPOs.

Leseprobe

[VII]Inhaltsübersicht

Copyright PageVorwort zur 6. AuflageInhaltsverzeichnisTeil I Die Bedeutung des Sektors aus unterschiedlichen Perspektiven1 Nonprofit-Organisationen: Abgrenzungen, Definitionen, Forschungszugänge2 Der Nonprofit-Sektor in Deutschland3 Der Nonprofit-Sektor in der Schweiz4 Der Nonprofit-Sektor in Österreich5 Internationale Variationen von Nonprofit-Sektoren6 Zwischen Nützlichkeit und Gewinn: NPOs aus betriebswirtschaftlicher Sicht7 Zwischen Marktversagen und Staatsversagen: Nonprofit-Organisationen aus ökonomischer Sicht8 Gesellschaftliche Restgröße oder treibende Kraft? Soziologische Perspektiven auf NPOs 9 Rechtsformen für NPOs 10 Steuerrecht für NPOs: Deutschland und Österreich im Vergleich11 Arbeits- und sozialrechtliche Rahmenbedingungen in NPOs Teil II Klassische Management-Aufgaben in NPOs 1 Besonderheiten des Managements von NPOs 2 Ziele, Werte und Strategien in NPOs 3 Organisation von NPOs 4 Marketing in NPOs 5 Personalmanagement in NPOs 6 Finanzierung von NPOs und Impact Investments7 Controlling und Rechnungswesen in NPOs 8 Projekt- und Prozessmanagement in NPOs 9 Führung in NPOs 10 Innovations- und Gründungsmanagement in NPOs 11 Fundraising und Finanzierungsquellen12 Freiwilligenmanagement in NPOs Teil III Beyond Management – Klassische NPO-Themen1 Freiwilligenarbeit in Nonprofit-Organisationen2 Spannungsfelder und Perspektiven in der NPO-Kommunikation3 Evaluation und Wirkungsmessung4 Spenden und Philanthropie 5 Nonprofit-Governance6 NPOs und gesellschaftliche KrisenStichwortverzeichnisAutorInnenverzeichnis

[1]

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Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH

[IV]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

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ISBN 978-3-7910-5561-9

Bestell-Nr. 20530-0002

ePub:

ISBN 978-3-7910-5562-6

Bestell-Nr. 20530-0100

ePDF:

ISBN 978-3-7910-5563-3

Bestell-Nr. 20530-0151

Michael Meyer/Ruth Simsa/Christoph Badelt (Hrsg.)

Handbuch der Nonprofit-Organisation

6. Auflage, Dezember 2022

© 2022 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © dizain, Adobe Stock

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Heike Münzenmaier

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Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

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[V]Vorwort zur 6. Auflage

Liebe Leserinnen und Leser,

zwischen der ersten Auflage dieses Handbuches 1997 und dem Erscheinungsjahr der sechsten Auflage 2022 liegt ein Vierteljahrhundert. Die Welt, die Nonprofit-Sektoren und die Nonprofit-Organisationen (NPOs) haben sich seitdem stark verändert. Auch wenn Flexibilität und Agilität nicht nur im Management Imperative sind, zeigt gerade die Organisationsforschung, dass es auf eine gute Balance von Agilität und Stabilität ankommt. Ausreichende Stabilität ist demnach eine zentrale Voraussetzung für erfolgreiche Veränderungen, und nur vor dem Hintergrund des Konstanten ist Veränderung überhaupt zu erkennen. Deutlich wird das am Beispiel der James-Bond-Filme1. Jede Zuschauerin erkennt sofort, dass es sich um einen solchen handelt, obwohl es in den letzten Jahrzehnten gravierende Änderungen in Feindbildern, Frauenbildern, der Technik und der Ästhetik gab. Gleichzeitig wird immer noch »geschüttelt und nicht gerührt«, es gibt noch immer M und Q, auch wenn diese zwischendurch ihre Genderidentität ändern.

Missverstehen Sie den Vergleich dieses Handbuches mit James-Bond-Filmen nicht als Anmaßung. Wir glauben aber, dass auch das Handbuch der Nonprofit-Organisation die Balance von Veränderung und Erneuerung bei gleichzeitiger Stabilität wichtiger Elemente widerspiegelt. Als das Handbuch 1997 in seiner ersten Auflage erschien, war es ein Pionierwerk, das erstmals den seit den 1970er-Jahren von den USA ausgehenden Forschungs- und Wissensbestand zu Nonprofit-Sektoren, ihren Organisationen und deren Management für das deutschsprachige Publikum aufbereitete und zusammenfasste. Heute freut es uns besonders, dass das Buch in diesem Vierteljahrhundert auf so viel Interesse gestoßen ist.

Wir haben zwischen den Auflagen viel im Detail verändert, es sind neue Autorinnen, Autoren und Beiträge dazugekommen, auch innerhalb bestehender Beiträge haben sich aufgrund der Entwicklung des Feldes sowie der Theorien Inhalte verändert, und der wissenschaftliche Anspruch ist im Verlauf der Auflagen gestiegen. Die Veränderungen spiegeln auch die Entwicklung des Feldes wider: Spenden, Philanthropie, Fundraising und Gemeinnützigkeitsrecht, Freiwilligenengagement und Freiwilligenmanagement, Wirkungsmessung und Impact Investing, soziale Innovation und Social Entrepreneurship – das sind spezifische neue Themen, die die Verselbständigung der Nonprofit-Sektoren und die Professionalisierung des Nonprofit-Managements zeigen. Gleichzeitig liefert heute auch die kritische Nonprofit-Forschung immer mehr Hinweise, dass Managementmethoden und Denkweisen nicht die Mission gefährden, sondern bei entsprechender Vorsicht zu ihrer effizienteren und effektiveren Verwirklichung beitragen. Mancherorts erleben wir eine Umkehrung der Verhältnisse: Gewinnorientierte Unternehmen lernen von NPOs in den Bereichen Strategie für verschiedene Anspruchsgruppen, Wirkungsorientierung, Governance, Verantwortlichkeit und Mitarbeitermotivation.

[VI]Gleichzeitig ist im Buch aber auch vieles gleich geblieben, etwa der Fokus auf Management von NPOs bei gleichzeitiger Betrachtung der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz, sowie die Betrachtung von NPO-relevanten Themen aus verschiedenen Fachdisziplinen und das konsequente Bauen von Brücken zwischen Theorie und Praxis. Vielleicht war dies auch ein Teil des Erfolges.

Seit der fünften Auflage sind neun Jahre vergangen. In dieser Zeit kam es zu einer Explosion digitalisierter Wissensbestände. Vor dem Hintergrund des scheinbaren Bedeutungsverlustes von Büchern in der Wissensvermittlung freuen wir uns ganz besonders über die sechste Auflage. Gemeinsam mit dem Verlag glauben wir an die besondere Qualität von Büchern in ihrer gedruckten Form, an ihre sinnliche und haptische Präsenz, an den besonderen Nutzen ihrer Verfügbarkeit als Nachschlagewerke im Regal. So werden sie ihre komplementäre Existenzberechtigung auch in einem zunehmend digital-elektronischen Universum behalten.

Zielgruppe des Buches sind Personen mit Führungsverantwortung in NPOs und sozialen Bewegungen, aufgeklärte Praktiker, Studierende und Wissenschaftlerinnen, die sich raschen Überblick zu einzelnen Themen verschaffen wollen. Wir versuchen den Spagat zwischen wissenschaftlich fundiertem Überblick über das Thema und praktischer Relevanz und Lesbarkeit. Zur Förderung ebendieser haben wir unsere Autorinnen und Autoren gebeten, eine nicht-diskriminierende Sprache zu verwenden, aber innerhalb der etablierten Regeln der deutschen Grammatik zu bleiben und auf jegliche Sonderzeichen zu verzichten.

Diesen Autorinnen und Autoren danken wir für die Zusammenarbeit. Ohne die Politur der Texte durch Petra Geppl und Martha Schöberl hätte der Schäffer-Poeschel Verlag mit unseren Manuskripten keine Freude gehabt, auch diesen möchten wir daher ganz besonders danken. Frank Baumgärtner und Heike Münzenmaier im Verlag waren uns wohlwollende und unterstützende Partner.

Ruth Simsa, Michael Meyer, Christoph Badeltim Oktober 2022

1 Gergs, H.-J./Lakeit, A./Linke, B. (2018): Das Agilitäts-Stabilitäts-Paradox – Was Unternehmen von Kampfflugzeugen, James Bond und östlicher Philosophie lernen können. In: Geramanis, O./Hutmacher, S. (Hrsg.): Identität in der modernen Arbeitswelt. Neue Konzepte für Zugehörigkeit, Zusammenarbeit und Führung, Wiesbaden, 177–188.

[IX]Inhaltsverzeichnis

Vorwort zur 6. Auflage

Teil I Die Bedeutung des Sektors aus unterschiedlichen Perspektiven

1 Nonprofit-Organisationen: Abgrenzungen, Definitionen, Forschungszugänge

Michael Meyer, Ruth Simsa, Christoph Badelt

1.1 Wiener NPO-Forschung: Unser Zugang zum Feld

1.2 Die »Probleme« negativer Abgrenzungen: der Sinn und Unsinn von Begriffsstreitigkeiten

1.3 Definitionszugänge

1.4 Der NPO-Begriff dieses Handbuchs

1.5 NPOs als Dritter Sektor

1.6 Der Aufbau des Handbuchs

Literatur

2 Der Nonprofit-Sektor in Deutschland

Eckhard Priller, Annette Zimmer

2.1 Management Summary

2.2 Zur sozialen und politischen Stellung des Sektors

2.3 Rechtsformen und Gemeinnützigkeit

2.4 Das quantitative Bild des deutschen Nonprofit-Sektors

2.4.1 Die aktuelle Datenlage

2.4.2 Zur Größe des deutschen Nonprofit-Sektors

2.4.3 Zusammensetzung nach Rechtsformen und Branchen

2.4.4 Beschäftigung, freiwillige Arbeit und Ehrenamt im deutschen Nonprofit-Sektor

2.5 Ausblick

Literatur

3 Der Nonprofit-Sektor in der Schweiz

Georg von Schnurbein

3.1 Der Nonprofit-Sektor in der Schweiz

3.1.1 Geschichtliche Entwicklung

3.1.2 Juristische Grundlagen

3.2 Quantitative Erfassung des schweizerischen Nonprofit-Sektors

3.2.1 Größe und Zusammensetzung

3.2.2 Ökonomische Bedeutung

3.2.3 Gesellschaftliche Bedeutung

3.2.4 Politische Bedeutung

[X]3.3 Perspektiven für NPOs in der Schweiz

3.3.1 Strukturelle Veränderungen im NPO-Sektor

3.3.2 Verlagerung von »Service« zu »Advocacy«

3.3.3 Steigender Einfluss in gesellschaftlichen Fragen

3.3.4 Wachsender Druck von außen

3.4 Abschließende Bewertung

Literatur

4 Der Nonprofit-Sektor in Österreich

Astrid Pennerstorfer, Ulrike Schneider

4.1 Der Nonprofit-Sektor im österreichischen Gesellschaftssystem

4.2 Der österreichische Nonprofit-Sektor in Zahlen

4.2.1 Die aktuelle Datenlage zum österreichischen Nonprofit-Sektor

4.2.2 Zahl der NPOs nach Rechtsformen

4.2.3 Beschäftigung und Freiwilligenarbeit im österreichischen Nonprofit-Sektor

4.2.4 Einnahmenstruktur

4.2.5 Ausgabenstruktur

4.2.6 Wertschöpfung des österreichischen Nonprofit-Sektors

4.2.7 Marktanteil von NPOs in ausgewählten Sektoren

4.3 Fazit

Literatur

5 Internationale Variationen von Nonprofit-Sektoren

Michael Meyer, Ruth Simsa

5.1 Unterschiede, theoretische Erklärungen, empirische Befunde

5.1.1 Einleitung

5.1.2 Institutionen im historischen Wandel

5.1.3 Social-Origins-Theorie

5.2 International vergleichende Studien

5.3 Weitere nationale Unterschiede

5.4 Zusammenfassung

Literatur

6 Zwischen Nützlichkeit und Gewinn: NPOs aus betriebswirtschaftlicher Sicht

Wolfgang Mayrhofer

6.1 Einleitung

6.2 Grundlagen

6.2.1 Historische Entwicklung

6.2.2 Betriebswirtschaftliche Ansätze

6.2.2.1 Produktionsfaktororientierung

6.2.2.2 Entscheidungsorientierung

6.2.2.3 Systemorientierung

6.2.2.4 Verhaltensorientierung

[XI]6.2.2.5 Umweltorientierung

6.2.2.6 Institutionenorientierung

6.2.3 NPOs in der aktuellen betriebswirtschaftlichen Literatur

6.3 Zentrale NPO-relevante Theorie- und Denkfiguren der Betriebswirtschaftslehre

6.3.1 Umwelt und Schnittstellen zur Umwelt

6.3.1.1 Märkte

6.3.1.2 Legitimität und Stakeholder

6.3.2 Interaktionen und Formalstruktur

6.3.2.1 Produktion und Leistungserstellung

6.3.2.2 Aufbau- und Ablauforganisation

6.3.2.3 Spezielle Betriebswirtschaftslehren

6.3.3 Entscheidungs- und Tiefenstruktur

6.3.3.1 Leitvorstellungen

6.3.3.2 Ziele und Koalitionen

6.3.3.3 Organisationskultur

6.4 Statt einer Schlussbemerkung: Betriebswirtschaftslehre und NPOs im Wechselspiel

Literatur

7 Zwischen Marktversagen und Staatsversagen: Nonprofit-Organisationen aus ökonomischer Sicht

Astrid Pennerstorfer, Christoph Badelt

7.1 Ökonomische Fragestellungen

7.2 Das Entstehen des Nonprofit-Sektors

7.2.1 Entstehen von NPOs aufgrund von Unzulänglichkeiten der Angebote des Marktes und des Staats

7.2.2 Weiterentwicklung: Nonprofit-Versagen und Interdependenztheorie

7.2.3 Der Transaktionskostenansatz

7.2.4 Entrepreneurship-Theorien

7.2.5 Die Social-Origins-Theorie

7.3 Das Verhalten von NPOs

7.3.1 Zielfunktionen von NPOs

7.3.2 Thesen zu Verhaltensunterschieden zu öffentlichen und gewinnorientierten Einrichtungen

7.4 Empirische Ergebnisse

7.4.1 Empirische Ergebnisse zu Entstehungstheorien

7.4.2 Empirische Ergebnisse zu Verhaltenstheorien

7.4.2.1 Qualitätsunterschiede

7.4.2.2 Preis- und Klientendifferenzierung

7.4.2.3 Unterschiede im Einsatz von Arbeit

7.5 Fazit

Literatur

[XII]8 Gesellschaftliche Restgröße oder treibende Kraft? Soziologische Perspektiven auf NPOs

Ruth Simsa

8.1 Einleitung

8.2 NPOs und die Gesellschaft

8.3 NPOs aus makrosoziologischer Sicht: Die Rolle in Bezug auf grundlegende Aufgaben der Gesellschaft

8.3.1 Einschub: Die systemtheoretische Betrachtung der Gesellschaft

8.3.2 Integration gesellschaftlicher Teilsysteme und die Rolle von NPOs

8.3.3 Inklusion von Personen und die Rolle der Zivilgesellschaft

8.3.4 Internalisierung von Themen in den gesellschaftlichen Diskurs

8.4 Organisationssoziologische Zugänge: Besonderheiten von NPOs im Zusammenhang mit ihrer gesellschaftlichen Funktion und Einbettung

8.4.1 Soziologischer Institutionalismus – NPOs als Produkt ihrer Umwelt

8.4.2 NPOs als Multiple-Stakeholder-Organisationen

8.4.3 Intermediarität: NPOs als Vermittler zwischen verschiedenen Welten

8.4.4 Systemtheoretischer Zugang – NPOs als untypische Organisationen mit vielfältigen Funktionen: parallele Leistungserbringung, Vermittlung, Alarm, Reparatur

8.5 Conclusio

Literatur

9 Rechtsformen für NPOs

Thomas Höhne, Michael Röcken

9.1 Kapitalgesellschaften

9.2 Privatstiftung (Österreich)

9.3 Stiftung und Fonds nach dem Bundes-Stiftungs- und Fondsgesetz 2015 (BStFG 2015) (Österreich)

9.4 Stiftung nach einem der neun Landes-Stiftungs- und Fondsgesetze (Österreich)

9.5 Stiftung nach deutschem Recht

9.6 Die Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GesBR)

9.7 Offene Gesellschaft (OG)

9.8 Genossenschaft

9.9 Verein

Literatur

10 Steuerrecht für NPOs: Deutschland und Österreich im Vergleich

Andreas Lummerstorfer, Johannes Fein

10.1 Steuerliche Vergünstigungen: Inhalte

10.1.1 Körperschaftsteuer

10.1.2 Gewerbesteuer

10.1.3 Umsatzsteuer

10.1.4 Erbschaft- und Schenkungsteuer

10.1.5 Indirekte Vergünstigungen

[XIII]10.2 Steuerliche Vergünstigungen: Voraussetzungen

10.2.1 Rechtsform

10.2.2 Steuerbegünstigte Zwecke

10.2.2.1 Gemeinnützige Zwecke

10.2.2.2 Mildtätige Zwecke

10.2.3 Struktureller Inlandsbezug

10.2.4 Verfassungskonformität

10.2.5 Selbstlosigkeit

10.2.5.1 Eigenwirtschaftliches Handeln

10.2.5.2 Mittelverwendung nur für satzungsmäßige Zwecke

10.2.5.3 Gewinnausschüttungen und sonstige Zuwendungen

10.2.5.4 Rückzahlungen bei Ausscheiden

10.2.5.5 Zweckfremde Ausgaben und unangemessen hohe Vergütungen

10.2.5.6 Vermögensbindung

10.2.5.7 Zeitnahe Mittelverwendung

10.2.5.8 Ausnahmen vom Selbstlosigkeitsgebot

10.2.6 Ausschließlichkeit

10.2.7 Unmittelbarkeit

10.2.7.1 Hilfspersonen

10.2.7.2 Dachorganisationen

10.2.7.3 Kooperationen

10.2.7.4 Holdingkörperschaft

10.2.7.5 Weitere Ausnahmen

10.2.8 Tatsächliche Geschäftsführung

10.2.9 Satzung

Literatur

11 Arbeits- und sozialrechtliche Rahmenbedingungen in NPOs

Monika Drs, Eberhard Eichenhofer, Thomas Gächter

11.1 Einführung

11.2 Abgrenzung der Mitarbeitergruppen innerhalb von NPOs

11.2.1 Arbeitnehmerinnen

11.2.2 Freie Dienstnehmerinnen

11.2.3 Werkunternehmerinnen

11.2.4 Arbeitnehmerähnliche Personen

11.2.5 Ehrenamtliche Mitarbeiterinnen

11.2.6 Sonstige Mitarbeiterinnengruppen

11.3 Arbeitsrechtliche Besonderheiten in NPOs

11.3.1 Anwendbarkeit arbeitsrechtlicher Rechtsvorschriften auf die unterschiedlichen Mitarbeitergruppen in NPOs

11.3.2 Besonderheiten im Individualarbeitsrecht

11.3.3 Besonderheiten im kollektiven Arbeitsrecht

[XIV]11.4 Sozialrechtliche Fragen

11.4.1 Pflichtversicherung insb. für Arbeitnehmerinnen

11.4.2 Geringfügig Beschäftigte

11.4.3 Freie Mitarbeiterinnen

11.4.4 Ehrenamtliche Mitarbeiterinnen

11.5 Abschließende Bemerkungen

Literatur

Teil II Klassische Management-Aufgaben in NPOs

1 Besonderheiten des Managements von NPOs

Michael Meyer, Ruth Simsa

1.1 Balance von Widersprüchen

1.2 Klassische Managementfunktionen

1.3 NPOs und ihre Umwelt

1.4 Mehr als bloßes Management: Leadership in NPOs

1.5 Ambivalenzen des Managements

Literatur

2 Ziele, Werte und Strategien in NPOs

Christian Horak, Gerhard Speckbacher

2.1 Strategieformulierung

2.1.1 Wie kommt man von der Mission zur Strategie?

2.1.2 Umfeldanalyse (externe Analyse) und Ressourcenanalyse (interne Analyse)

2.1.3 Wirkungsziele und Erfolgsfeststellung

2.1.4 Wertschaffungslogik und »Business Model Innovation« für NPOs

2.2 Strategieumsetzung

2.3 Zusammenfassung

Literatur

3 Organisation von NPOs

Florentine Maier, Michael Meyer

3.1 Organisationsbegriffe

3.2 Eigenschaften der Organisationsstruktur

3.3 Gliederungsprinzipien der Formalstruktur

3.3.1 Funktionale Gliederung

3.3.2 Divisionale Gliederung

3.3.3 Matrixorganisation

3.3.4 Kreisförmige Organisation

3.3.5 Sekundärorganisation

3.3.6 Netzwerkorganisation und Kooperationen

[XV]3.4 Typische Organisationsformen von NPOs

3.4.1 NPOs und die fünf Strukturkonfigurationen von Mintzberg

3.4.2 Typische Lebenszyklen von Organisationen

3.5 Effekte von Organisationsstrukturen: Empirische Befunde für NPOs

3.5.1 Einflussfaktoren auf Organisationsstrukturen

3.5.2 Organisationsstrukturen und Effektivität

3.5.3 Organisationsstrukturen und Innovation

3.5.4 Beziehungen mit anderen Organisationen

3.6 Zusammenfassung und Ausblick

Literatur

4 Marketing in NPOs

Renate Buber

4.1 Entwicklung des Marketingdiskurses

4.2 Märkte und Wettbewerb von NPOs

4.3 Begriffsumfang des Nonprofit-Marketing

4.4 Besondere Ansätze des Marketings in NPOs

4.5 Rahmenbedingungen des Marketings von NPOs

4.6 Marketingkonzeption

4.6.1 Analyse der Marketingsituation

4.6.2 Marketingstrategien und Marktpositionierung

4.6.3 Marketing-Anspruchsgruppen

4.6.4 Marketingziele

4.6.5 Marketinginstrumente

4.6.6 Marketingforschung für NPOs

4.7 Conclusio: Marketingmanagement in NPOs

Literatur

5 Personalmanagement in NPOs

Markus Gmür, Ruth Simsa

5.1 Personalmanagement in NPOs

5.2 Bedingungen für das Personalmanagement in NPOs

5.2.1 Strukturelle Merkmale

5.2.2 Motivation

5.3 Aufgabenfelder des Personalmanagements

5.3.1 Die Gestaltung des arbeitsorganisatorischen Rahmens

5.3.2 Personalbeschaffung

5.3.3 Personalauswahl

5.3.4 Personalintegration und -bindung

5.3.5 Personalentwicklung

5.3.6 Personalbeurteilung

[XVI]5.3.7 Karrieremodelle

5.3.8 Entgelt- und Anreizgestaltung

5.3.9 Personalfreisetzung

5.4 Strategisches Personalmanagement

5.4.1 Strategische Orientierungen im Personalmanagement

5.4.2 Die Entwicklung einer Personalstrategie

5.5 Personalmanagement im multinationalen Kontext

5.6 Ausblick

Literatur

6 Finanzierung von NPOs und Impact Investments

Margarethe Rammerstorfer, Karl Weinmayer

6.1 Einleitung

6.2 Allgemeines zu Finanzierung und Investition in Unternehmen

6.3 Finanzierungsquellen und Finanzziele einer NPO

6.3.1 Exkurs: Online-Fundraising und Crowdfunding

6.4 Finanzplanung und Finanzmanagement einer NPO

6.4.1 Investitionsentscheidungen einer NPO

6.4.2 Shareholder versus Stakeholder Theory

6.4.3 Sustainable Finance – Rendite, Risiko und Nachhaltigkeit

6.4.4 Socially Responsible Investing und Impact Investing

6.4.5 Sustainable Development Bonds und Social Impact Bonds

6.5 Fazit

Literatur

7 Controlling und Rechnungswesen in NPOs

Christian Horak, Josef Baumüller

7.1 Controlling in NPOs

7.1.1 Grundlagen

7.1.1.1 Begriff und Zweck des Controllings

7.1.1.2 Teilbereiche des Controllings

7.1.1.3 Notwendigkeit, Voraussetzungen und Problembereiche des Controllings in NPOs

7.1.2 Normatives und strategisches Controlling

7.1.3 Operatives Controlling

7.1.4 Wirkungsorientiertes Controlling

7.2 Rechnungswesen in NPOs

7.2.1 Grundlagen

7.2.1.1 Teilbereiche des Rechnungswesens

7.2.1.2 Notwendigkeit, Voraussetzungen und Probleme des Rechnungswesens in NPOs

[XVII]7.2.2 Finanzbuchhaltung und Rechnungslegung

7.2.2.1 Grundlagen

7.2.2.2 Problembereiche

7.2.2.3 Entwicklungen

7.2.3 Kostenrechnung

7.2.3.1 Grundlagen

7.2.3.2 Problembereiche

7.3 Abschluss: Grenzen für das Controlling und Rechnungswesen in NPOs

7.4 Zusammenfassung

Literatur

8 Projekt- und Prozessmanagement in NPOs

Reinhard Millner, Christian G. Majer

8.1 Die Bedeutung von Projekten und Prozessen in NPOs

8.2 Projektorientierung in NPOs

8.2.1 Projektvielfalt in NPOs

8.2.2 Formen und Ausprägungen der Projektorientierung in NPOs

8.3 Projektmanagement in NPOs

8.3.1 Prozesse im Projektmanagement

8.3.2 Führungsverantwortung in Projekten und andere Rollen

8.3.3 Multiprojektmanagement und Projektportfolio

8.4 Prozessorientierung in NPOs

8.4.1 Prozessmanagement

8.4.2 Multiprozessmanagement und Prozesslandkarte

8.4.3 Führungsverantwortung in Prozessen und andere Rollen

8.5 Zusammenschau – Die Performance Fokussierte Organisation (P-F-O)

8.6 Empfehlungen und Fazit

Literatur

9 Führung in NPOs

Ruth Simsa, Johannes Steyrer

9.1 Einleitung

9.2 NPOs als spezielles Feld von Führung

9.2.1 Besonderheiten von NPOs

9.2.2 Die NPO-spezifische Führungsforschung und Voraussetzungen für erfolgreiche Führung

9.2.3 Die Diskussion zur Führung und Hierarchie in NPOs

9.3 Die Eigenschaftstheorie der Führung

9.3.1 Die wichtigsten Eigenschaften für Führungskräfte: Das Big-Five-Modell

9.4 Führungsstile

9.4.1 Die klassischen dualen Führungsstile

9.4.2 Weitere Führungsstile

9.4.3 Führungsstile und Führungserfolg in NPOs

[XVIII]9.5 Führungsdilemma in NPOs

9.5.1 Kulturinhärente Führungsdilemmata

9.5.2 Der Umgang mit dem Widerspruch zwischen transformationaler und transaktionaler Führung

9.5.3 Der Umgang mit dem Widerspruch zwischen Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung

9.5.4 Der Umgang mit dem Widerspruch zwischen direkter und indirekter Führung – Führungssubstitute

9.6 Conclusio: Führungsdilemmata und -balancen

Literatur

10 Innovations- und Gründungsmanagement in NPOs

Reinhard Millner, Peter Vandor, Magdalena Winkler

10.1 Innovation im Nonprofit-Sektor

10.2 Quellen von Innovationen

10.2.1 Kognition

10.2.2 Organisationsinterne Quellen

10.2.3 Impulse aus der Umwelt

10.3 Innovation steuern

10.3.1 In bestehenden Organisationen

10.3.2 In Neugründungen

10.3.3 Skalierung von Innovation

10.4 Innovationsbarrieren und Lösungsansätze

10.4.1 Herausforderungen und Gründe für Widerstand

10.4.1.1 Rationale Widerstände

10.4.1.2 Psychologische Widerstände

10.4.1.3 Liability of Newness

10.4.2 Überwindungsstrategien

10.4.2.1 Einsatz formaler Innovationsprozesse

10.4.2.2 Schaffung einer innovationsfreundlichen Organisationskultur

10.4.2.3 Ausgründungen

10.4.2.4 Nutzung der Ökosysteme zu Sozialer Innovation und Social Entrepreneurship

10.5 Fazit

Literatur

11 Fundraising und Finanzierungsquellen

Christian Grünhaus, Günther Lutschinger

11.1 Einleitung

11.2 Was ist Fundraising?

[XIX]11.3 Einflussfaktoren auf das Fundraising

11.3.1 Gesellschaftliche Rahmenbedingungen

11.3.2 Organisationale Rahmenbedingungen

11.3.3 Motive, Einstellungen und Verhalten von Spendenden

11.4 Strategisches Fundraising

11.5 Umsetzung der Strategie und ausgewählte Instrumente

11.5.1 Massenfundraising: Privatspenden und Mitgliedsbeiträge

11.5.2 Großspendenfundraising bei Privatpersonen

11.5.2.1 Großspenden

11.5.2.2 Testamentsspenden

11.5.3 Unternehmensfundraising – Spenden, Sponsoring und Stiftungen im Fokus

11.6 Conclusio und Ausblick

Literatur

12 Freiwilligenmanagement in NPOs

Paul Rameder, Marlene Walk

12.1 Einleitung

12.2 Freiwilligenmanagement – Modelle und Zugänge

12.2.1 Allgemeines Freiwilligenmanagement

12.2.2 Situatives Freiwilligenmanagement

12.2.2.1 Programm- versus Mitgliedermanagement

12.2.2.2 Das »Volunteer Involvement Framework«

12.2.2.3 Das »Volunteer Stewardship Framework«

12.2.3 Freiwilligenmanagement durch Freiwillige (FMF)

12.3 Evidenzbasierte Praxis des Freiwilligenmanagements

12.3.1 Motivation, Rollen- und Aufgabenverteilung

12.3.2 Fluktuation und Retention

12.4 Ausgewählte Aspekte des Freiwilligenmanagements

12.4.1 Management von episodischen Freiwilligen

12.4.2 Management von spontanen Freiwilligen

12.4.3 Management von Ehrenamtlichen in Leitungs- und Aufsichtsgremien

12.4.4 Management von Freiwilligengruppen

12.5 Kritische Perspektiven – Soziale Ungleichheit und Maßnahmen zur Inklusion

12.5.1 Freiwillige mit Behinderung

12.5.2 Freiwillige mit Migrationshintergrund

12.5.3 Queere Freiwillige

12.5.4 Strategien für ein inklusives Freiwilligenmanagement

12.6 Ausblick

Literatur

[XX]Teil III Beyond Management – Klassische NPO-Themen

1 Freiwilligenarbeit in Nonprofit-Organisationen

Eva More-Hollerweger, Paul Rameder

1.1 Einleitung

1.2 Begrifflichkeiten und Definitionen

1.3 Beteiligung am freiwilligen Engagement

1.4 Formen der Freiwilligenarbeit

1.5 Freiwillige

1.6 Freiwilligenorganisationen

1.7 Ausblick

Literatur

2 Spannungsfelder und Perspektiven in der NPO-Kommunikation

Gerlinde Mautner

2.1 Allgemeine Grundlagen der Organisationskommunikation

2.1.1 Struktur, strategische Funktion und Erscheinungsformen

2.1.2 Diskurs und Sprache

2.1.3 Wie Texte entstehen und wirken

2.2 NPO-Spezifika und ihre Auswirkung auf die Kommunikation

2.3 Tendenzen der Ökonomisierung im NPO-Diskurs

2.4 Zusammenfassung, Schlussbemerkungen und Ausblick

Literatur

3 Evaluation und Wirkungsmessung

Christian Grünhaus, Olivia Rauscher

3.1 Social Impact und Wirkungsanalyse

3.1.1 Management Summary

3.1.2 Was ist Impact? Gesellschaftlicher Mehrwert im Fokus

3.1.2.1 Social Impact – ein Thema nicht nur bei NPOs

3.1.2.2 Erfolg, Nachhaltigkeit und Social Impact

3.1.2.3 Der logische Weg zum Impact. Die Wirkungskette

3.1.2.4 Um welchen Impact geht es? Wirkungsdimensionen

3.1.3 Was ist Wirkungsanalyse?

3.1.4 Das Wirkungsmodell als konzeptionelle Basis

3.1.5 Die Schritte einer Wirkungsanalyse

3.1.6 Wozu Wirkungsanalyse? Die Wirkung von Wirkungsanalysen

3.1.6.1 Kommunikation/Legitimation

3.1.6.2 Strategie

3.1.6.3 Steuerung

3.1.7 Fazit und Ausblick

Literatur

[XXI]4 Spenden und Philanthropie

Michaela Neumayr

4.1 Die Bedeutung von Spenden für Nonprofit-Organisationen

4.2 Spenden von Privatpersonen

4.2.1 Erklärungen für die Spendentätigkeit von Privatpersonen

4.2.2 Spendenbeteiligung und Spendenhöhe

4.2.3 Wofür spenden Privatpersonen?

4.3 Spenden von Unternehmen

4.3.1 Erklärungen für Unternehmensphilanthropie – warum wird gespendet?

4.3.2 Erklärungen für Unternehmensphilanthropie – welche Unternehmen spenden?

4.3.3 Wie viel und wofür spenden Unternehmen?

4.3.4 Wie organisieren Unternehmen ihr philanthropisches Engagement?

4.4 Zuwendungen von Stiftungen

4.4.1 Erklärungen für Stiftungsgründungen – wer stiftet?

4.4.2 Anzahl an Stiftungen und Höhe von Stiftungsausschüttungen

4.4.3 Wofür werden Stiftungszuwendungen verwendet?

4.5 Die Rolle von Spenden in der Gesellschaft

4.5.1 Crowding-out – Verdrängung von Spenden durch Subventionen und vice versa

4.5.2 Steuerliche Absetzbarkeit von Spenden

4.5.3 Bedeutung von Spenden versus Sozialausgaben

4.5.4 Kritik an philanthropischem Engagement

4.6 Ausblick

Literatur

5 Nonprofit-Governance

Florentine Maier, Michael Meyer

5.1 Governance-Konzepte

5.2 Governance in Unternehmen und NPO

5.3 Governance-Dokumente

5.4 Governance-Organe

5.4.1 Aufgaben und Rollen von Aufsichtsorganen

5.4.2 Entwicklung von Aufsichtsorganen im Lebenszyklus der Organisation

5.4.3 Strukturierung von Aufsichtsorganen

5.4.3.1 Ein- oder zweistufiges System

5.4.3.2 Größe und Zusammensetzung

5.4.3.3 Auswahl und Amtsdauer der Mitglieder

5.4.4 Empfehlungen für Aufsichtsorgane

5.5 Governance jenseits von Aufsichtsorganen

5.6 Governance-Logiken in der NPO-Praxis

5.7 Spannungsfelder und Herausforderungen der Nonprofit-Governance

Literatur

[XXII]6 NPOs und gesellschaftliche Krisen

Ruth Simsa, Michael Meyer

6.1 Krisenbegriff und Formen der Krise

6.2 Die Rolle von NPOs in gesellschaftlichen Krisen

6.3 Auswirkungen von gesellschaftlichen Krisen auf NPOs

6.4 Organisationsinterne Bewältigung

6.5 Zusammenfassung

Literatur

Stichwortverzeichnis

AutorInnenverzeichnis

[1]Teil I Die Bedeutung des Sektors aus unterschiedlichen Perspektiven

[3]1Nonprofit-Organisationen: Abgrenzungen, Definitionen, Forschungszugänge

Michael Meyer, Ruth Simsa, Christoph Badelt

1.1Wiener NPO-Forschung: Unser Zugang zum Feld

Dieses Handbuch soll Forschungsergebnisse zum Nonprofit-Sektor zusammenfassen und für Interessierte in Praxis, Ausbildung und Wissenschaft zugänglich machen. Nonprofit-Organisationen (NPOs) spielen im wirtschaftlichen, sozialen und kulturellen Leben eine wichtige Rolle. Der Begriff umfasst so verschiedene Organisationen wie Museen, Kulturvereine, Feuerwehren, Sportvereine, Wohlfahrtsverbände, Ordensspitäler, Interessenvertretungen, politische Parteien oder Umwelt- und Menschenrechtsorganisationen. Die Gesamtheit aller NPOs eines Landes wird als der »Nonprofit-Sektor« bezeichnet. Dieser ist sehr heterogen, d. h. er setzt sich aus Organisationen zusammen, die hinsichtlich ihrer Aufgaben, ihres Selbstverständnisses, der Größe, des Organisationsgrads, der Rechtsform, der politischen Orientierung und vieler anderer Merkmale sehr unterschiedlich sind. Mit dem Nonprofit-Status ist eine Vielzahl von spezifischen Stärken und Vorteilsen, aber auch Herausforderungen und Problemen verbunden. Diese stehen im Mittelpunkt dieses Handbuchs.

Viele der in diesem Buch vertretenen Beiträge stammen aus einem an der Wirtschaftsuniversität Wien seit 30 Jahren etablierten Forschungsschwerpunkt, der sich mit Besonderheiten, Management und gesellschaftlicher Bedeutung von NPOs befasst. Was zeichnet diesen Zugang und dieses Handbuch aus?

(1) Interdisziplinärer Zugang

Neben der personellen Zusammensetzung ist auch die Herangehensweise interdisziplinär. Wir gehen davon aus, dass die Herausforderungen der NPO-Praxis einen Austausch und ein Zusammenwirken verschiedener Perspektiven benötigen. Es gibt zwar einen Fokus auf betriebswirtschaftliche Fragen und Instrumente, dabei werden aber immer auch ökonomische und andere sozialwissenschaftliche Aspekte berücksichtigt. Managementprobleme werden somit aus einem erweiterten Kontext diskutiert, weil sie, ohne den Blick auf die besondere gesellschaftliche Funktion von NPOs nicht zu verstehen, geschweige denn zu lösen sind. So ist betriebswirtschaftliche Effizienz in NPOs immer mit Effektivität und Wirksamkeit abzuwägen − NPOs müssen nicht nur der Wirtschaft entsprechen, sondern auch ihren Werten. Auch Ziele müssen damit höheren und widersprüchlicheren Anforderungen genügen als in Wirtschaftsunternehmen und öffentlichen Verwaltungen. Werte und gesellschaftspolitische Haltungen spielen eine große Rolle im Organisationsalltag. Daher braucht die NPO-Forschung neben einer Managementorientierung auch eine gesamtwirtschaftliche und gesellschaftliche Ausrichtung.

(2) Differenzierter Blick auf Organisationen

Organisationen sind auf mehreren Ebenen beobachtbar: (1) Personen und ihre Verhaltensweisen, (2) Gruppen und ihre besondere Dynamik, (3) Gesamtorganisationen mit ihren Strukturen und Prozessen und (4) Beziehungen der Organisationen zu ihren Umwelten. Es ist zwar unmöglich, alle Ebenen si[4]multan zu sehen, aber Organisationen sind letztlich nur zu verstehen, wenn alle Aspekte berücksichtigt werden. Der Blick auf Organisationen gleicht damit dem auf ein Theaterstück: Manchmal wird durch die Beleuchtung nur eine Person und ihr Spiel hervorgehoben, manchmal ist die ganze Bühne im Blick. In der Pause ist Licht im Saal, und das Publikum und die Theatersessel – die Umwelt des Stückes – werden sichtbar. Es ist stets alles da, aber nicht immer alles sichtbar. Der Blick auf einen kleineren Ausschnitt ergibt ein scharfes Bild von Details (bspw. Mimik nur einer Schauspielerin), ist die gesamte Szenerie erleuchtet, dann sieht man zwar mehr, aber dies nicht so genau. Dennoch: Selbst bei voller Beleuchtung ist es uns unmöglich, alles prinzipiell Sichtbare gleichzeitig zu sehen – geschweige denn das viele Unsichtbare. Wir versuchen bewusst, die Scheinwerfereinstellungen immer wieder zu wechseln, das heißt zum Beispiel, Personen und ihr Handeln aus der Organisationsdynamik oder Organisationsprozesse auch aus der Interaktion mit der Umwelt heraus zu verstehen.

(3) Praxisbezug

Unsere wissenschaftlichen Theorien, Konzepte und Befunde müssen sich in der Praxis bewähren und ihr nützen. Die in diesem Buch vorgestellten Denkrahmen wie auch unsere Forschung sollen den Menschen in NPOs die Orientierung erleichtern und damit Handlungsspielräume erweitern. Viele der Autoren und Autorinnen stehen in engem Kontakt mit der Praxis. Im Rahmen von Auftragsforschung, Beratung und Managementtraining wird die Praxistauglichkeit unserer Ideen und Instrumente auf den Prüfstand gestellt.

(4) Thematische Breite und inhaltliche Spezialisierung

Wir wollen in unserer Forschung wie auch in diesem Handbuch das große Ganze, also einen gesellschaftspolitischen Blick, mit spezialisierten Beiträgen kombinieren. Sowohl die interdisziplinäre Breite einer Makroperspektive auf den gesamten Sektor und die Zivilgesellschaft als auch die spezialisierte Analyse konkreter Teilfragen des Managements sind wichtig. Die Bestimmungsfaktoren des zivilgesellschaftlichen Engagements, insbesondere der Freiwilligenarbeit und des Spendens, stehen genauso auf unserer Forschungsagenda wie Wirkungsanalysen und eine kritische Analyse der Rationalisierung und Verbetriebswirtschaftlichung von NPOs. Daneben kommen aber technologische Fragen wie der optimale Einsatz von Managementkonzepten und -instrumenten nicht zu kurz.

(5) Balance von Widersprüchen

Unsere Arbeit ist damit eine permanente Gratwanderung zwischen verschiedenen theoretischen Zugängen, verschiedenen Ebenen der Betrachtung, und zwischen der Freiheit der Theorie und der Bodenhaftung der Praxis. Anders gesagt: Wir bewegen uns permanent und bewusst in Widersprüchen und versuchen diese auszubalancieren, was uns manchmal besser, manchmal schlechter gelingt. Unser Leitthema ist damit der Umgang mit Widersprüchen. Wir verstehen Organisationen prinzipiell als Ort der Begegnung und Austragung von Unterschieden und Widersprüchen. Für sie gilt dies in ganz besonderem Maß, weil sie unterschiedlichen Systemlogiken genügen müssen, ohne eine davon langfristig priorisieren zu können. Damit sind sie regelmäßig mit widersprüchlichen Erwartungen konfrontiert, die sie handhaben müssen.

So sehr unsere eigene Gratwanderung, also der Versuch, Widersprüchliches nicht einseitig aufzulösen, oft anstrengend ist und den wissenschaftlichen Diskurs erschwert, so ist sie dem Untersuchungsbereich [5]angemessen. Es ermöglicht uns eine hohe Anschlussfähigkeit an NPOs mit all ihrer Vielfalt und Widersprüchlichkeit. Der Nonprofit-Sektor ist eben kein grober Klotz, auf den ein grober Keil passt.

(6) NPOs in Wirtschaft und Gesellschaft

Wir betrachten den Nonprofit-Sektor im Kontext der jeweiligen gesellschaftlichen Bedingungen. Anders sind seine Ausprägungen und auch die speziellen Herausforderungen einzelner Organisationen nicht zu verstehen. In vielen Ländern spielt der Nonprofit-Sektor eine wichtige und in den letzten Jahren stetig wachsende gesellschaftliche, kulturelle und wirtschaftliche Rolle.

Die Tradition des Nonprofit-Sektors in den deutschsprachigen Ländern unterscheidet sich von jenen in der angelsächsischen Welt, den skandinavischen und den romanischen Staaten (vgl. Kap. I.5). Die gesellschaftliche Rolle des Nonprofit-Sektors ist abhängig von landesspezifischen Ausprägungen, z. B. der korporatistischen Struktur und der Stellung des Staates. Immer noch gibt es hier wenig umfassendes Datenmaterial. Dennoch ist unbestritten, dass der Sektor neben seiner gesellschaftlich-kulturellen auch hohe ökonomische Bedeutung hat, sowohl im Hinblick auf den Produktionswert als auch in Bezug auf die Beschäftigung. Der größte Teil der Produktionskraft des Nonprofit-Sektors liegt in den Bereichen Soziale Dienste, Gesundheit, Kultur und Erholung sowie Erziehung und Bildung (vgl. dazu ausführlich Kap. I.2–I.4).

1.2Die »Probleme« negativer Abgrenzungen: der Sinn und Unsinn von Begriffsstreitigkeiten

Die Bezeichnung NPO hat sich bereits in den 1970er-Jahren etabliert (z. B. bei Kotler, 1975; Hasitschka/ Hruschka, 1982). Dennoch wird der Begriff permanent wegen seines negativ-abgrenzenden Charakters infrage gestellt und es werden Alternativen überlegt, wie etwa »Social Profit Organisation«, »Zivilgesellschaftliche Organisation« oder »Freiwilligenorganisation«. Bei aller Offenheit für diese Kritik wird hier aus folgenden Gründen für ein selbstbewusstes Beibehalten der etablierten Begrifflichkeit plädiert:

Die Alternativen sind mindestens so problematisch wie der Begriff NPO. Entweder heben sie nur bestimmte Aspekte mancher NPOs hervor (Freiwilligenorganisation, NGO, Zivilgesellschaftliche Organisation), oder sie betonen Aspekte, die für alle Organisationen zutreffen können. So kann auch vielen Wirtschaftsunternehmen »Social Profit« zugeschrieben werden. Die Entwicklung von Wegwerfwindeln hatte für die Entlastung von Müttern (und auch Vätern) genauso einen »Social Profit« wie die Innovationen der Pharmaindustrie für Kranke. Der »Social Profit« eines gewinnorientierten Pflegeheimes muss nicht zwingend geringer sein als der eines nicht gewinnorientierten.Negative Abgrenzungen sind nicht notwendigerweise schlecht: Niemand stößt sich an gewaltfreier Erziehung, »gentechnikfreien« Lebensmitteln oder einer »atomwaffenfreien« Zone. Negative Befunde beim Arzt sind meist ein Anlass zur Freude. Der Begriff »Nonprofit« stammt aus einer Zeit, in der bewusste Abgrenzung von Gewinnausschüttung positiv konnotiert war.Begriffsklärungen sind oftmals sinnvoll und notwendig, sollten aber nicht übertrieben werden. Die aus essenzialistischen Wurzeln gespeiste Affinität der deutschsprachigen Wissenschaft zu leidenschaftlichen Begriffskontroversen ist im Fall der NPOs nicht fruchtbar. Die Gemeinsamkeit des Objektbereiches ist schlicht der Verzicht auf Profit (Gewinnausschüttung) als dominante Entscheidungsorientierung. Der Begriff NPO ist hinreichend klar umrissen und erfüllt damit seine Funktion.

[6]Zugegebenermaßen kann der Begriff »Nonprofit« zu Missverständnissen führen. Das wohl häufigste ist die Vermutung, NPOs dürften oder würden keine Gewinne erzielen. Mit anderen Worten: Der aus dem Englischen stammende Ausdruck »nonprofit«, der eigentlich »not for profit« meint, wird als »no profit« missverstanden. Dies widerspricht sowohl einer praktikablen Definition des NPO-Begriffs als auch der Praxis vieler NPOs. NPOs dürfen Gewinne erzielen, sie dürfen sie aber nicht ausschütten, sondern müssen sie für den Organisationszweck einsetzen.

Der Begriff »Nonprofit-Organisation« spiegelt ein spezifisches angelsächsisches Phänomen wider, das für Europa nur bedingt gültig ist: Besonders in der US-amerikanischen Gesellschaft sind NPOs in viel stärkerem Ausmaß Alternative, Komplementär oder Widerpart zum gewinnorientierten Unternehmenssektor, als dies in Europa der Fall ist. Amerikanische Quellen widmen der Grenzziehung zwischen den NPOs und den gewinnorientierten Unternehmen größere Aufmerksamkeit, was steuerrechtlich Niederschlag findet, weil das IRS (Internal Revenue Service, die Bundessteuerbehörde der USA) unter 501(c) unterschiedliche Typen von NPOs legal definiert. Die Nonprofit-Sektoren in Deutschland, Österreich und der Schweiz, aber auch in vielen anderen europäischen Staaten, sind derzeit rechtlich deutlich weniger normiert (vgl. Kap. I.9).

Im angloamerikanischen Raum bringt das Wort Nonprofit die Abgrenzung zu gewinnorientierten Unternehmen zum Ausdruck, während es in Europa viel öfter darauf ankommt, NPOs primär als nicht-staatliche Unternehmen zu begreifen. Der dieses Faktum bezeichnende Ausdruck der »Nicht-Regierungsorganisation« (»Nongovernmental Organization«, »NGO«) ist im Zusammenhang mit großen internationalen Konferenzen und Organisationen (wie etwa der Europäischen Kommission oder der Weltbank) üblich geworden, trägt jedoch den Keim anderer Missverständnisse in sich: Wörtlich genommen, müsste der Begriff NGOs auch gewinnorientierte Organisationen umfassen, solange sie nur nicht staatlich sind. Dies aber ist in der Praxis natürlich nicht intendiert (vgl. Europäische Kommission, 1997; World Bank, 1997).

Das United Nations Handbook on Nonprofit Institutions in the System of National Accounts definiert NPIs als Organisationen, die privat, nicht gewinnausschüttend, self-governing sind und ein Element der Freiwilligkeit beinhalten. Die Grenzen zwischen den Sektoren werden zunehmend unscharf (»blurring«, vgl. Billis, 1993; Dees/Anderson, 2003; Bromley/Meyer, 2017): gegenüber dem öffentlichen Sektor durch sogenannte Agentur-Lösungen (Bach et al., 2010), also der Ausgliederung rechtlich selbständiger Einheiten aus der öffentlichen Verwaltung; gegenüber dem gewinnorientierten Sektor durch soziale Unternehmen mit beschränkter Gewinnausschüttung und einer Dominanz von Nichtgewinn-Zielen, aber auch Genossenschaften. Daher schlagen manche Autoren vor, die Möglichkeit der Gewinnausschüttung in der NPO-Definition nur zu limitieren (Salamon/Sokolowski, 2016), was wir freilich kritisch sehen, weil damit die Definition unschärfer wird. Dass die Grenzen verschwimmen, heißt nicht notwendigerweise, dass auch die Definitionen verschwommener sein sollen.

Definitionsfragen bekommen durchaus praktische Relevanz, wenn daran politische Maßnahmen geknüpft werden.1 Gegenüber einem unklar oder in verschiedenen Ländern unterschiedlich definierten [7]Phänomen lässt sich keine einheitliche Politik betreiben. Die Suche nach einer international vergleichbaren Definition wird damit leicht von der akademischen Pflichtübung zum Politikerfordernis.

1.3Definitionszugänge

In Fachdiskussionen werden immer wieder einzelne Aspekte erwähnt, die als Definitionsmerkmale von NPOs verwendet werden könnten. Diese Merkmale entstammen in der Regel einer spezifischen Sichtweise oder Wissenschaftsdisziplin. Meist zielen sie darauf ab, einzelne Fragen rund um NPOs auf der Basis klarer Begrifflichkeiten abhandeln zu können. Genannt werden insbesondere:

Steuerlicher Status: Das läuft darauf hinaus, NPOs als im juristischen Sinn gemeinnützige Unternehmen zu begreifen (siehe dazu ausführlich die Kap. I.9 und I.10).Dominante Einkommensquellen: So wird etwa die »private Organisation ohne Erwerbszweck« in der Volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung (VGR) dadurch definiert, dass mehr als die Hälfte der Einnahmen nicht aus Verkäufen, sondern aus Beiträgen von Mitgliedern und Spendern stammt.Dominante Ziele: Am häufigsten wird hier die Bedarfsorientierung genannt. NPOs verfolgten primär Sachziele und unterschieden sich dadurch von gewinnorientierten Unternehmen, die Formalziele – insbesondere Gewinn- und Rentabilitätsziele – anstreben.Gesellschaftliche Rollen: NPOs werden in dieser Perspektive als gemeinnützige Organisationen dadurch charakterisiert, dass sie primär einer unterschiedlich weit gefassten Allgemeinheit und weniger den Interessen der Eigentümer dienen.

1.4Der NPO-Begriff dieses Handbuchs

Definitionen können nicht wahr oder falsch sein, weshalb es auch nicht sinnvoll ist, nach der »richtigen« Definition einer NPO zu suchen. Wesentlich ist, dass Definitionen für eine gewählte Fragestellung geeignet und nachvollziehbar sind; d. h. es muss möglich sein, anhand eines Merkmalskatalogs zu entscheiden, ob eine reale Organisation als NPO anzusehen ist oder nicht. Dieses Kriterium ist anspruchsvoll, weil NPOs in vielfältigen Formen auftreten und daher stets schwer zuordenbare Grenzfälle möglich sind.

In diesem Sinn erfassen die genannten Definitionszugänge wichtige und relevante Kriterien. Keines reicht aber aus, um der umfassenden Fragestellung dieses Buchs zu genügen. Aus diesem Grund wird in der Folge ein Katalog von Merkmalen genannt, anhand derer NPOs in diesem Buch definiert werden. Dieser orientiert sich am NPO-Begriff des »Johns Hopkins Project« (vgl. Salamon/Anheier, 1992), in dem eine Datengrundlage für einen internationalen Vergleich der Nonprofit-Sektoren zahlreicher Länder erhoben wurde (vgl. Kap. I.5). Damit ist die begriffliche Konsistenz mit zahlreichen Arbeiten zum Nonprofit-Sektor in anderen Ländern hergestellt.

NPOs werden demnach durch folgende Merkmale charakterisiert:

NPOs sind durch ein Mindestmaß an formaler Organisation gekennzeichnet. Da in verschiedenen Ländern unterschiedliche Formalvorschriften für die öffentliche Registrierung einer juristischen Person bestehen, ist mit diesem Merkmal keine Einengung auf eine bestimmte Rechtsform angespro[8]chen. Wie im Kap. I.10 ausführlich dargestellt, können NPOs sehr unterschiedliche Rechtsformen haben. Eine formale Organisation äußert sich in einem Mindestmaß an formalisierten Entscheidungsstrukturen oder Verantwortlichkeiten, in einer juristischen Registrierung etc. Spontane, lediglich auf einen einzigen temporären Anlass bezogene Aktivitäten oder informelle Gruppen sind zwar wichtige und gesellschaftlich relevante Phänomene, werden aber hier nicht als NPOs verstanden.NPOs sind private, das heißt nicht staatliche Organisationen. Dies schließt nicht aus, dass sie von der öffentlichen Hand finanziell unterstützt oder sogar weitgehend finanziert werden. Da die Grenzen zwischen »privaten« und »öffentlichen« Organisationen in Europa sehr fließend sind und zahlreiche Mischformen existieren, wird die Problematik dieser Abgrenzung später noch näher betrachtet.NPOs dürfen keine Gewinne oder Überschüsse an Eigentümer oder Mitglieder ausschütten. Dieses Kriterium wird in der angelsächsischen Literatur als »Non Distribution Constraint« bezeichnet. NPOs ist es nicht verwehrt, Gewinne zu erwirtschaften, diese müssen in der Organisation verbleiben und für den Unternehmenszweck – die »Mission« (vgl. Kap. II.2) – verwendet (thesauriert) werden. Auch dieses Merkmal stellt auf einen Idealtypus ab, da es versteckte Formen der Gewinnausschüttung gibt. In den Rechtsordnungen Deutschlands, Österreichs und der Schweiz trifft dieses Kriterium jedenfalls für den juristischen Gemeinnützigkeitsstatus zu. Wie im Kap. I.9 gezeigt wird, ist es jedoch nur eines von mehreren Kriterien der Gemeinnützigkeit.NPOs weisen ein Minimum an Selbstverwaltung und Entscheidungsautonomie auf. Die wichtigsten Entscheidungen können (zumindest formal) innerhalb der Organisation gefällt werden. Eine völlige Außenkontrolle (im juristischen Sinn) widerspräche dem hier verwendeten NPO-Konzept.NPOs sind stets durch ein Mindestmaß an Freiwilligkeit gekennzeichnet. Dies kommt gut durch den englischen Terminus »Voluntary Organization« zum Ausdruck. Dieses Kriterium ist jedenfalls dann erfüllt, wenn in NPOs ehrenamtliche Arbeit oder Freiwilligenarbeit geleistet wird, also unbezahlte Arbeit (vgl. dazu Kap. III.1). Auch die freiwillige Mitgliedschaft und freiwillige (Geld-)Spenden sind Indikator für die Erfüllung dieses Kriteriums.

Keines der genannten Kriterien ist absolut trennscharf. Obwohl dies im Hinblick auf terminologische Klarheit wünschenswert wäre, entspricht die Unschärfe der Grenzen sehr gut den auch in der Realität unscharfen Trennlinien zwischen NPOs und anderen Organisationen.

Eine konkrete Organisation kann deshalb den einzelnen Kriterien in sehr unterschiedlichem Ausmaß entsprechen. Sie könnte z. B. ein Verbot der Gewinnausschüttung, eine eindeutige formale Struktur mit Selbstverwaltungscharakter besitzen, aber ohne nennenswerte Freiwilligenarbeit und Spenden auskommen und in einem Naheverhältnis zur öffentlichen Hand stehen (z. B. durch weitgehende öffentliche Finanzierung). Dennoch wäre sie als NPOs zu bezeichnen, wenn sie alle fünf Kriterien wenigstens in einem Mindestausmaß erfüllt. Dies ist vor allem im Hinblick auf das Faktum zu bedenken, dass die reale wirtschafts- und gesellschaftspolitische Entwicklung auch in den letzten Jahren viele neuartige Organisationen hervorgebracht hat (z. B. im Zuge der »Ausgliederung« öffentlicher Aufgaben aus dem Bereich staatlicher Leistungserstellung oder im Rahmen von beschränkter Gewinnausschüttung bei Social Entrepreneurship), auf die sich dieses Buch in vielfacher Hinsicht bezieht, wenngleich die gewählte Definition nicht exakt zutrifft.

Der genannte Merkmalskatalog erlaubt es, die Vielfalt der Organisationen im Nonprofit-Sektor abzubilden. In der Praxis ist es bisweilen hilfreich, nur eines oder zwei der genannten Kriterien hervorzuheben, [9]weil eine Abgrenzung zwischen NPOs und anderen Organisationen gesucht wird; etwa die Abgrenzung zu gewinnorientierten Unternehmen, zu öffentlichen Unternehmen oder zu Organisationen ohne Freiwilligenarbeit.

Insgesamt erfüllen die in der Einleitung genannten Beispiele die einzelnen Merkmale in sehr unterschiedlicher Intensität. Das als NPO geführte Museum mag etwa hinsichtlich Formalstruktur, Gewinnausschüttungsverbot und Freiwilligkeit die Kriterien erfüllen, hinsichtlich der Selbstverwaltung jedoch aufgrund der Abhängigkeit von einer bestimmten Stiftung nur noch knapp dem geforderten Bild entsprechen. Beim lokalen Sportverein könnten alle Kriterien gleichmäßig zutreffen, während in einem großen Ordenskrankenhaus möglicherweise das Kriterium der Freiwilligkeit nur über die Mitgliedschaft im Trägerverein und die dort geleistete ehrenamtliche Vorstandsarbeit zu finden ist, die Institution sonst aber sehr klar in das gezeichnete Bild passt.

1.5NPOs als Dritter Sektor

Die Gesamtheit der NPOs wird als Dritter Sektor bezeichnet und damit den Sektoren »Markt« und »Staat« gegenübergestellt. Hier ist bei der Begriffsverwendung auf den Kontext zu achten, während in der ökonomischen Literatur mit dem Dritten Sektor der Dienstleistungsbereich gemeint ist, bezeichnet die NPO-Forschung in ihrem Dreisektoren-Modell also den Bereich neben Markt und Staat. Der Sektor »Markt« umfasst demnach Profitorganisationen, also Unternehmen, die durch gewinnorientierte und marktfinanzierte Tätigkeiten charakterisiert sind. Zum Sektor »Staat« gehören öffentliche Organisationen, also Gebietskörperschaften wie Bund, Länder, Gemeinden, Kommunen, die durch die Erfüllung hoheitlicher Aufgaben sowie durch die Finanzierung über öffentliche Gelder charakterisiert sind. Der Dritte Sektor wird zunächst durch Abgrenzung bestimmt, also durch ein »Weder-noch«. Obwohl sich NPOs also häufig auf Märkten bewegen und oft auch in hohem Maße öffentliche Aufgaben übernehmen, sind sie weder Wirtschaftsorganisationen noch Organisationen der öffentlichen Hand. Darüber hinaus werden Organisationen des Dritten Sektors durch ihre Gemeinnützigkeit bzw. – als deren operationalisierbares Kriterium – durch ihre Orientierung an einer Mission bzw. an nicht monetären Zielen charakterisiert. Viele Zugänge sehen den Sektor aber auch durch ein »Sowohl als auch« geprägt, d. h. durch die Fähigkeit der Vermittlung zwischen verschiedenen Logiken, also durch mehrfache Anschlussfähigkeit der Organisationen (vgl. Kap. I.8).

Ein weiterer Referenzpunkt ist die Zivilgesellschaft: Damit meinen wir eine zwischen Staat, Wirtschaft und Privatem angesiedelte Sphäre, in der Menschen ihre Anliegen selbst vertreten und zu gestalten versuchen. Zivilgesellschaft betont das private, nicht gewinnorientierten Engagement, verbunden mit der Hoffnung auf mehr Partizipation, Demokratie und soziale Gerechtigkeit. NPOs sind oft wichtige Akteure der Zivilgesellschaft, aber nicht die Einzigen; so zählen bspw. auch soziale Bewegungen oder Gruppen von engagierten Bürgerinnen zu den zivilgesellschaftlichen Akteuren. Aber auch Wirtschaftsunternehmen können sich in der Zivilgesellschaft engagieren.

(1) Die Grenze zum öffentlichen Sektor

NPOs werden zwar als private – also nicht staatliche Organisationen – verstanden, allerdings bestehen zwischen dem öffentlichen und dem Nonprofit-Sektor zahlreiche Verschränkungen auf juristischer, per[10]soneller, finanzieller oder politischer Ebene, die zum Bild der unscharfen Grenzen beitragen. Während die im Merkmalskatalog angeführte Klassifikation einer NPO als »private« Organisation im internationalen Kontext als unproblematisch gelten mag, treten gerade in den deutschsprachigen Ländern besondere Abgrenzungsprobleme auf (vgl. Kap. I.2–I.4). Zur besseren Analyse dieser Unschärfen sei auf folgende Aspekte verwiesen:

Im juristischen Sinn kann eine NPO nur von juristischen Personen des öffentlichen Rechts abgegrenzt werden, da alle juristischen Personen des Privatrechts »private« Organisationen sind.Juristische Personen des öffentlichen Rechts sind zunächst alle Gebietskörperschaften, also die Organe des Bundes, der Länder, Kantone, Gemeinden etc. Deren Tätigkeit ist als öffentlich zu kategorisieren. Daneben existiert noch eine Vielzahl von anderen juristischen Personen des öffentlichen Rechts, z. B. Kirchen, Spitäler, Universitäten, aber auch Einrichtungen, die nur die Rechtsordnungen einzelner Länder vorsehen, z. B. in Österreich das Arbeitsmarktservice oder die Sozialversicherungsträger, in Deutschland der TÜV. Hier ist die Abgrenzungsproblematik am deutlichsten. Denn die in der Realität weitverbreiteten »Mischformen« zwischen öffentlichen und privaten Organisationen sind oft in dieser juristischen Form konstruiert. Als Abgrenzungskriterium ist es dann sinnvoll, auf die Ausübung von Hoheitsgewalt abzustellen: Wird keine Hoheitsgewalt ausgeübt, kann auch eine juristische Person des öffentlichen Rechts als »private« Organisation angesehen werden. Dies bedeutet jedoch noch nicht, dass es sich dabei um eine NPO handeln muss; um dies zu entscheiden, wäre zusätzlich eine Prüfung der anderen Kriterien vorzunehmen.Besonders kompliziert ist der in der Praxis immer wieder vorkommende Fall, dass eine konkrete Organisation sowohl hoheitliche als auch nicht hoheitliche Agenden wahrnimmt. Als Beispiel mag das österreichische Arbeitsmarktservice (AMS) dienen. Das AMS wurde 1994 als Dienstleistungsunternehmen des öffentlichen Rechts ausgegliedert, seine Aufgaben sind gesetzlich geregelt. Die Arbeitsvermittlung mit Sanktionsdrohung bleibt eine hoheitliche Aufgabe. Die Beratungs- und Vermittlungsdienste für Arbeitslose sind keine hoheitliche Aktivität. In diesem Fall ist eine Klassifikation der Organisation als »privat« oder »öffentlich« theoretisch am relativen Stellenwert der hoheitlichen Agenden denkbar. Eine Organisation kann als »privat« klassifiziert werden, wenn sie nicht mehr als 5 % ihrer Aktivitäten hoheitlichen Aufgaben widmet.

Da eine solche Abgrenzung letztlich nicht eindeutig vorgenommen werden kann, ist es sinnvoll, bestimmte Organisationen als Mischung zwischen »privat« und »öffentlich« anzusehen. Dennoch können viele Erkenntnisse, die in diesem Buch vermittelt werden, auch für Organisationen relevant sein, die nach den dargestellten Kriterien nicht eindeutig als NPOs zu klassifizieren sind, weil sie z. B. durch Ausgliederungen aus der öffentlichen Hand entstanden sind und weil das Kriterium der Freiwilligkeit auf sie kaum zutrifft.

Aufgrund der vielfältigen Parallelen zwischen privaten NPOs und öffentlichen Organisationen können viele Inhalte des Buches auch für staatliche oder halbstaatliche Einrichtungen von Interesse sein. Darüber hinaus sind Erkenntnisse der Nonprofit-Forschung auch im Bereich der gewinnorientierten Unternehmen anwendbar. So war es in den letzten Jahren fast modern, nach Peter Druckers Motto »What Business Can Learn from Nonprofits« (1989) in NPOs Vorbilder in puncto Leadership, wertorientierte, nachhaltige Strategieentwicklung, Motivation und Commitment etc. zu proklamieren.

[11](2) Soziale Unternehmen: Die Grenze zum Markt

Abgesehen davon, dass NPOs sich tendenziell stärker an Marktlogiken orientieren (müssen) als noch vor einem Jahrzehnt, entstanden und entstehen an der Schnittstelle zwischen Markt und Drittem Sektor neue Akteure, die nicht primär an monetären, sondern ebenfalls an inhaltlichen Zielen orientiert sind, aber durchaus Gewinne erwirtschaften und auch ausschütten wollen. Ihnen wird eine besondere Innovationskraft (siehe Kap. II.11) zugeschrieben und das Potenzial, neue Ressourcen von verantwortungsbewussten Investoren zu attrahieren. Gewinnausschüttung ist beim Impact Investing eine Conditio sine qua non (siehe Kap. II.7).

Definitionsversuche von Social Business, Social Enterprise und Social Entrepreneurship gibt es viele (Dacin et al., 2010, bringt 37 Definitionen). Einigkeit besteht lediglich darin, dass die soziale Mission prioritär (Dees et al., 2001; Mair/Seelos, 2005) oder zumindest finanziellen Interessen gleichgestellt ist (Emerson/Twersky, 1996). In diesem Aspekt liegt auch die wesentliche Abgrenzung zu klassischen Unternehmen. Bei Social Entrepreneurship wiederum wird der Innovationsaspekt betont, solche Organisationen weisen neuartige Geschäftsmodelle oder Angebote auf und werden mit Start-ups assoziiert.

Ein anderer Ansatz sieht die finanzielle Unabhängigkeit durch die Generierung von erwerbswirtschaftlichen Einnahmen als wesentliches Abgrenzungsmerkmal zu klassischen NPOs (Mair/Marti, 2006). Im Gegensatz zu spenden- und subventionsfinanzierten NPOs erwirtschaften Sozialunternehmen gemäß diesem Verständnis Einkommensströme durch den Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen. Das wiederum betont den Investitionscharakter der eingesetzten Mittel (Social Investment), deren Wirkung gemessen werden muss (Impact Investment, vgl. Kap. II.8). Durchaus umstritten ist, welche Möglichkeiten der Profitpartizipation solche Erwerbsmodelle einräumen sollen. Während manche für eine strikte Nicht-Ausschüttung von Gewinnen plädieren (z. B. beim Konzept des Social Business, vgl. Yunus et al., 2010), treten andere für eine Abschwächung des Gewinnausschüttungsverbots ein (siehe dazu u. a. Godeke/Pomares, 2009 zum Konzept des Impact Investings).

Die Betrachtung der unterschiedlichen Definitionszugänge zeigt, dass es sich bei Sozialunternehmen und besonders bei Social Entrepreneurship nicht um einen gänzlich neuen Ansatz handelt. Historische Persönlichkeiten wie Friedrich Wilhelm Raiffeisen mit seiner Idee der genossenschaftlichen Selbsthilfe und viele andere wirkten bereits im 19. Jahrhundert als das, was man heute Social Entrepreneurs nennen würde. Trotz – oder vielleicht gerade wegen – der Unschärfe des Konzepts ist das Interesse von Praxis und Wissenschaft an »Social Entrepreneurship« im Nonprofit-Sektor in den letzten Jahren rapide gewachsen.

Auch die Wahrnehmung sozialer Verantwortung durch Unternehmen, also CSR (Corporate Social Responsibility), lässt Wirtschaftsunternehmen manchmal zu sozialen Akteuren mit z. T. hoher Reichweite werden, dies wird aber vielfach letztlich zur Legitimitätssicherung und damit zur Gewinnerzielung funktionalisiert (siehe Kap. II.1). Auch hier gilt, dass nicht immer eindeutige Zuordnungen zu treffen sind. Letztlich ist das Definitionskriterium der nicht stattfindenden Gewinnausschüttung das zentrale Kriterium zur Abgrenzung von NPOs und dem Wirtschaftssektor.

[12](3) Die Grenze zur unorganisierten Zivilgesellschaft – Bewegungsorganisationen und Selbsthilfegruppen

Eine weitere relevante Umwelt für NPOs ist die unorganisierte Zivilgesellschaft, also zivilgesellschaftliche Tätigkeiten, die nicht im Rahmen formaler Organisationen stattfinden. Besonders relevant sind soziale Bewegungen.

Soziale Bewegungen werden als Gefüge oder Netzwerk aus Organisationen, Gruppen und Individuen definiert, das mittels Protesthandelns gesellschaftlichen Wandel bewirken möchte, und das auf der Basis gemeinsamer Organisations- und Handlungsformen und geteilter Identitäten eine gewisse Beständigkeit entwickelt (Kern, 2008). Beispiele sind die Umwelt-, die Arbeiter- oder die Frauenbewegung, in neuerer Zeit Occupy, der Arabische Frühling oder die Klimabewegung. Das letzte Jahrzehnt zeichnet sich durch zunehmende weltweite Mobilisierungen aus (Benski et al., 2013). Auch wenn hier formale Organisationen teilnehmen, ist die Bewegung selbst keine Organisation. Allerdings sind soziale Bewegungen regelmäßig eine Art Nährboden für die Entwicklung von neuen Organisationen. Viele NPOs sind aus den genannten Bewegungen hervorgegangen. Bewegungsorganisationen (Social Movement Organizations – SMO) sind Organisationen, die sich als aktiver Teil einer aktuellen Bewegung verstehen, sie sind häufig (noch) nicht formal organisiert bzw. als Organisation registriert. Der Begriff SMO umfasst also sowohl neu gegründete NPOs im Sinn der Definition dieses Handbuchs, die aus Bewegungen hervorgegangen sind und in diesen aktiv sind, als auch stabile Gruppierungen mit eigener Identität und einer gewissen Kontinuität, die keine formalen Organisationen sind. Interessanterweise teilen Organisationen einer sozialen Bewegung nicht nur deren Ziele, sondern häufig auch Vorstellungen zu Leadership und Organisationsformen, die geeignet sind, gesellschaftlichen Wandel zu befördern (Simsa/Totter, 2017; Maier/Simsa, 2020). Während z. B. Greenpeace oder Global 2000 aus der Umweltbewegung hervorgegangen sind und klassische Advocacy-NPOs sind, arbeiten viele Aktionsgruppen von Fridays for Futures, die sich in den letzten Jahren formiert haben, ebenso kontinuierlich an ähnlichen Themen, sie würden aufgrund fehlender formaler Registrierung aber noch nicht als NPOs gelten.

Ein weiterer Grenzgänger sind auch Selbsthilfegruppen, die oft über Jahre hinweg zu bestimmten Themen kooperieren, dies aber mit unterschiedlichen Zugängen zu interner formaler Organisation, Führung, der Regulierung von Mitgliedschaft und meist nicht formell registriert. Ob diese Gruppen letztlich als formale Organisationen fungieren, hängt auch stark mit dem Vereinsrecht zusammen. In Ländern, wo dieses niederschwellig gestaltet ist, entsteht Formalisierung schneller und leichter. Umgekehrt gab es historisch immer wieder Situationen, in denen diese Formalisierung schwierig bis sogar verboten war, hier agierten viele – eigentliche – NPOs nicht formalisiert, bzw. im Untergrund.

(4) Wirtschaftsnahe, verwaltungsnahe und basisnahe NPOs

Ein Modell, das den verschwimmenden Grenzen wie auch der Heterogenität von NPOs gerecht zu werden versucht, ist die Differenzierung von NPOs nach ihrer Nähe zu unterschiedlichen gesellschaftlichen Systemen, d. h. nach der Bedeutung, die diese für Orientierungen (Entscheidungskriterien, Bedeutungszuschreibungen, Organisationskultur etc.) der NPOs innehaben. Den für NPOs bedeutsamsten »Attraktoren« entsprechend kann ein »dreipoliges Feld« von Wirtschaft, Politik und Basis bzw. Zivilgesellschaft aufgespannt, und idealtypisch nach wirtschaftsnahen, verwaltungsnahen und basisnahen NPOs unterschieden werden (Simsa/Patak, 2016). Wirtschaftsnahe NPOs folgen in hohem Ausmaß der Logik der Ökonomie, sie unterscheiden sich im Extremfall nur mehr durch die Nicht-Ausschüttung ihrer Gewinne [13]von Wirtschaftsunternehmen. Beispiele dafür sind etwa manche auf Märkten agierende Genossenschaften und Sozialunternehmen. Verwaltungsnahe NPOs erfüllen mit dominanter öffentlicher Finanzierung Aufgaben der öffentlichen Verwaltung und sind diesen oft in zentralen Kulturmustern und Entscheidungslogiken ähnlich. Beispiele dafür sind NPOs in der Arbeitsmarktverwaltung, im Strafvollzug und im Gesundheitssystem. Basisnahe NPOs sind eng an sozialen Bewegungen oder Interessengruppen gekoppelt, aus denen sie hervorgegangen sind. Die Logik von Macht oder von Geld zählt ihnen vergleichsweise wenig, Solidarität mit ihrer Basis und ideologische Orientierungen bestimmen den Organisationsalltag. Beispiele dafür sind viele der politischen NPOs im Rahmen von Menschenrechts-, Entwicklungs- oder Umweltpolitik.

1.6Der Aufbau des Handbuchs

Dieses Handbuch versucht, den vielfältigen Bedeutungen von und Anforderungen an NPOs möglichst gerecht zu werden. NPOs sind ein entscheidender Faktor in gesellschaftlich-kultureller Hinsicht, die konkrete Ausprägung und Einbettung des Sektors hat hohe politische und wirtschaftliche Bedeutung und die Besonderheiten von NPOs führen auch zu spezifischen Anforderungen an das Management. Dies erfordert die Analyse aus dem Blickwinkel verschiedener wissenschaftlicher Disziplinen. Das Schwergewicht liegt dabei auf betriebswirtschaftlichen und sozialökonomischen Zugängen, die durch juristische und soziologische Perspektiven ergänzt werden. Das Buch ist in drei Hauptteile gegliedert, die unterschiedliche Perspektiven auf den Nonprofit-Sektor zum Gegenstand haben:

In Teil I geht es um den Blick aus der Makroperspektive, also um die Bedeutung und Funktion des gesamten Nonprofit-Sektors in der Gesellschaft. So werden zunächst Spezifika des Sektors in Deutschland, Österreich und der Schweiz beschrieben. Hier wird deutlich, wie sehr der Nonprofit-Sektor und seine konkrete Ausprägung und Funktion aus dem jeweiligen politischen und sozialen Umfeld zu verstehen sind. Dann wird versucht, nationalstaatlich, historisch und kulturell geprägte Variationen der Zivilgesellschaft zu skizzieren. In der Folge werden Zugänge unterschiedlicher Disziplinen wie Sozioökonomie, Soziologie oder Betriebswirtschaftslehre zum Sektor vorgestellt. Diese Beiträge erläutern zusammenfassend, wie NPOs in den jeweiligen Disziplinen gesehen werden und welche Erkenntnisse daraus für die Praxis abgeleitet werden können. Obwohl diese Unterteilung nach Disziplinen zunehmend problematisch wird, wollen wir sie hier beibehalten, schärfen doch die spezifischen Perspektiven den Blick auf die vielfältigen Funktionen und gesellschaftlichen Beiträge von NPOs. Juristische Perspektiven schließen den Teil I mit einer Analyse der Institution der Gemeinnützigkeit, der Rechtsformen und Gestaltungsmöglichkeiten und der arbeitsrechtlichen Spezifika von NPOs.

Teil II bezieht sich auf die Ebene der Organisation und präsentiert klassische Fragen des Managements und ihrer Besonderheiten für NPOs. Viele Managementprobleme stellen sich in NPOs in spezifischer Form. Nicht alle Handlungs- und Entscheidungsprinzipien der kommerziellen Welt sind daher ohne Modifikation auf NPOs übertragbar. Dies wird zunächst mit Fokus auf Besonderheiten des Managements von NPOs allgemein diskutiert. In der Folge werden einzelne Managementbereiche dargestellt: strategisches Management, Marketing, Organisation, Personalmanagement, Finanzierung, Impact Investing, Controlling, Projekt- und Prozessmanagement, Leadership und Fundraising. Diese sollen aber [14]Praktikerinnen dennoch neben einem Überblick über die Forschung einen ordnenden Rahmen für den Umgang mit dem jeweiligen Thema bieten und für die Besonderheiten des Nonprofit-Managements sensibilisieren. Die Auswahl der Managementthemen folgt weitgehend üblichen betriebswirtschaftlichen Spezialisierungen sowie dem Kriterium ihrer Bedeutung für NPOs.

Teil III schließlich behandelt NPO-spezifische Themen, also Themen, die in ihrer Grundfragestellung primär an NPOs orientiert sind. Hier werden Determinanten und Ausprägungen von Freiwilligenarbeit dargestellt, weitere Beiträge widmen sich dem Spenden, den Spannungsfeldern in der NPO-Kommunikation und den Besonderheiten der Governance auf organisationaler und gesellschaftlicher Ebene. Die Beiträge zu Governance sowie zu Evaluation und Wirkungsmessung sprechen Fragestellungen an, die für die Reputation und die Legitimation von NPOs zentral sind. Die Beiträge zu Spenden und Philanthropie und Freiwilligenarbeit betreffen klassische Fragen der NPO-Forschung. Neben einem Überblick über die Literatur werden hier in einigen Beiträgen auch Daten aus aktuellen empirischen Erhebungen dargestellt. Das Buch schließt mit aktuellen Themen – soweit ein Handbuch der Aktualität verpflichtet sein kann: mit der Rolle von NPOs in gesellschaftlichen Krisen und einem Ausblick zu Entwicklungsperspektiven des Nonprofit-Sektors. Nach einem Überblick über die wesentlichen Veränderungen der letzten Jahre werden Einschätzungen zu zukünftigen Trends und Herausforderungen gegeben.

Literatur

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[15]Kern, Thomas (2008): Soziale Bewegungen: Ursachen, Wirkungen, Mechanismen. Wiesbaden.

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Salamon, Lester M./Sokolowski, Woijciech S. (2016): Beyond Nonprofits: Re-conceptualizing the Third Sector. In: VOLUNTAS: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations, 24, 1–31.

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Yunus, Muhammad/Moingeon, Bertrand/Lehmann-Ortega, Laurence (2010): Building Social Business Models: Lessons from the Grameen Experience. In: Long Range Planning 43, 308–325.

1 So zum Beispiel bei den finanziellen Hilfen in der COVID-19-Pandemie. Für eine Diskussion der Definitionsproblematik im internationalen Vergleich siehe Salamon/Anheier, 1997; Morris, 2000 sowie Salamon/Sokolowsky, 2016.

[17]2Der Nonprofit-Sektor in Deutschland

Eckhard Priller, Annette Zimmer

2.1Management Summary

Trotz beachtlicher Veränderungen von Gesellschaft und Politik ist die ökonomische Bedeutung des deutschen Nonprofit-Sektors nach wie vor beachtlich. Allerdings könnte dies z. T. auch der defizitären Datenlage geschuldet sein. Die Berichterstattung über den Sektor ist nicht auf aktuellem Stand; Daten zu einzelnen Bereichen stammen aus der Mitte der 2010er-Jahre. Es lassen sich die Auswirkung der gesellschaftlichen Veränderung – Stichwort Individualisierung – an den Mitgliederverlusten von Kirchen, Parteien und Gewerkschaften ablesen, während gleichzeitig das bürgerschaftliche Engagement – freiwillige Arbeit und Ehrenamt – in den letzten Jahren zugenommen hat. Die politischen Veränderungen – Stichwort Bedeutungsverlust des Subsidiaritätsprinzips – wirken sich bisher nicht auf die Größe des Sektors, gemessen an der Zahl der Beschäftigten sowie an seinen Ausgaben, aus. Allerdings hat der Anteil des Sektors am Bruttoinlandsprodukt nicht mehr zugenommen, sondern ist leicht zurückgegangen, sodass perspektivisch eher von einer zurückgehenden wirtschaftlichen Bedeutung auszugehen ist. Ursächlich hierfür ist die Aufkündigung des Subsidiaritätsprinzips, das die NPO-Dienstleister, namentlich die Einrichtungen und Dienste der Wohlfahrtsverbände, lange Zeit vor Konkurrenz und wirtschaftlicher Insolvenz geschützt hat. Die Wohlfahrtsverbände sind weiterhin die wichtigsten Arbeitgeber im deutschen NPO-Sektor. Doch ist ihre Stellung auf den Sozial- und Gesundheitsmärkten nicht mehr unangefochten. Vor allem der Krankenhaussektor hat sich durch die erstarkte Position privat-kommerzieller Anbieter zuungunsten der NPOs verändert. Insgesamt weisen die Daten den Nonprofit-Sektor als unfreundlichen bis prekären Arbeitsmarkt aus. Es dominieren Teilzeitarbeit und befristete Beschäftigung sowie freie Mitarbeit. Die Ökonomisierung des NPO-Sektors zeigt sich an der Verdichtung von Arbeit sowie an der Zunahme der Rechtsform GmbH. Mit einer Engagementquote von rund 40 % der deutschen Bevölkerung sind freiwillige Arbeit und Ehrenamt für den Sektor wichtige Ressourcen. Allerdings ist hier nicht von einer weiteren Steigerung, sondern eher von Stagnation sowie beim Ehrenamt von einer abnehmenden Bereitschaft auszugehen. Entsprechendes trifft für das Gründungsgeschehen von NPOs zu. Der Sektor zeichnet sich aber nach wie vor durch Stabilität trotz veränderter Umweltbedingungen aus, wobei perspektivisch nicht von einer weiteren Wachstumsdynamik auszugehen ist.

2.2Zur sozialen und politischen Stellung des Sektors

Deutschland ist ein Bundesstaat mit sechzehn Ländern und beinahe 11.000 Gemeinden. Bund, Länder und Gemeinden sind im Rahmen des kooperativen Föderalismus eng miteinander verflochten (Hummel et al., 2022, S. 23). Im mehrgliedrigen Staats- und Verwaltungsaufbau übernehmen NPOs vielfältige Aufgaben. Als Themenanwälte für Mitglieder- und allgemeine Interessen sind NPOs in Form von Verbänden auf allen politischen Ebenen präsent. Als NPO-Dienstleister sind sie Teil der Dienstleistungsökonomie.

[18]Deutschland gehört zu den »Welfare Partnership Countries« (Salamon/Sokolowski, 2018, S. 70), in denen der Staat traditionell eng mit NPOs zusammenarbeitet. Die Zusammenarbeit bezieht sich auf die Gestaltung und Umsetzung von Politik. Die Einbindung von NPOs in Form von Verbänden bezeichnet die Politikwissenschaft als Korporatismus; der Rekurs auf NPOs bei der Umsetzung von Politiken erfolgt unter Hinweis auf das Subsidiaritätsprinzip. Beide Begriffe – Korporatismus und Subsidiarität – beziehen sich in Deutschland auf eine privilegierte Partnerschaft zwischen Staat und NPOs. Eine solche Gestaltung der Staat-NPO-Beziehungen setzt voraus, dass die Gesellschaft verbandsstrukturiert ist und es sich bei den in das korporatistische oder subsidiäre Arrangement eingebundenen NPOs um die »Dächer« von Mitgliederorganisationen handelt. Die enge Verbindung von Politik und NPOs basiert daher auf einem hohen Organisationsgrad der Bevölkerung. Hierbei bildet das breite Spektrum der NPOs als Mitgliederorganisationen – die lokalen Vereine, Bezirksvertretungen sowie auch die Ortsgruppen der Parteien und nicht zu vergessen die Kirchengemeinden – die Basis. Ihnen kommt in den »Welfare Partnership Countries« für gesellschaftliche Integration, Interessenausgleich, Demokratie und soziale Dienstleistungserstellung eine zentrale Bedeutung zu.

Allerdings hat das Modell der korporatistischen und subsidiären Einbettung von NPOs seit den 1990er-Jahren in Deutschland an Bedeutung eingebüßt. Als soziale Dienstleistungsorganisationen haben NPOs ihre einst privilegierte und gegenüber kommerzieller Konkurrenz geschützte Position auf den Sozial- und Gesundheitsmärkten eingebüßt. Diese Entwicklung trifft insbesondere auf die Mitgliederorganisationen der Deutschen Wohlfahrtsverbände – AWO, Caritas, Diakonie, DPVW, DRK, Zentrale Wohlfahrtsstelle der Juden – zu. Freiwilliger Mitarbeit und Ehrenamt, in Deutschland häufig unter dem Begriff bürgerschaftliches Engagement zusammengefasst, kommen für den Sektor nach wie vor eine wichtige Bedeutung zu. Aber dies ist nicht mehr vorrangig mit Mitgliedschaft verbunden. Auch steht für bürgerschaftliches Engagement ein deutliches gewachsenes Spektrum von NPOs (vgl. Abb. 1 und 2) zur Verfügung. Von der gesellschaftlichen Entwicklung der Individualisierung sind insbesondere die traditionellen großen Mitgliederorganisationen des Sektors betroffen, die zunehmend an Mitgliedern verlieren (vgl. Tab. 1).

JahrKirchen1Parteien2Gewerkschaften3MitgliederVeränderung zum Jahr 2000 (%)MitgliederVeränderung (%)MitgliederVeränderung (%)200053.431–1.725,2–7.899,0–200551.256- 4,11.504,8- 12,86.778,4- 14,2201048.547- 9,11.356,0- 21,46.193,3- 21,6201546.034- 13,81.219,6- 29,36.095,5- 22,2201943.313- 18,91.221,9- 29,25.935,0- 24,9Datenbasis: 1 Katholische und Evangelische Kirche. Quelle: Statistisches Jahrbuch, Statistisches Bundesamt, verschiedene Jahrgänge. 2 Mitglieder der im Deutschen Bundestag vertretenen Parteien. Quelle: Niedermayer, Oskar (2020): Parteimitglieder in Deutschland: Version 2020, Arbeitshefte aus dem Otto-Stammer-Zentrum, Nr. 31, Berlin. 3 Gewerkschaftsmitglieder, Deutscher Gewerkschaftsbund. Quelle:Deutscher Gewerkschaftsbund.

Tabelle 1: Mitgliedschaften in Kirchen, Parteien und Gewerkschaften 2000–2019 (in Tausend) und Veränderungen (in Prozent)

[19]Auf diese veränderte Situation hat der Sektor sowie die Politik in Deutschland bisher noch nicht umfänglich reagiert. So wird der wichtigen Bedeutung der Organisationen als Nonprofit-Dienstleister bisher wenig Beachtung geschenkt. Erst im aktuellen Koalitionsvertrag der Bundesregierung (Koalitionsvertrag, 2021) wird hierauf Bezug genommen. Bisher ist für Deutschland die strikte Trennung zwischen Wirtschaft und Nonprofit-Sektor charakteristisch, die NPOs eher geringe Spielräume für unternehmerisches Handeln einräumt. Dies zeigt sich u. a. an den für NPOs zur Verfügung stehenden Rechtsformen sowie an der Ausgestaltung der Gemeinnützigkeit. Aber auch hinsichtlich der Frage, ob und in welchem Umfang NPOs sich politisch engagieren können, ohne dass ihnen die Gemeinnützigkeit entzogen wird, bestehen Unklarheiten.

2.3Rechtsformen und Gemeinnützigkeit

Eine Sonderstellung von NPOs als Sozialunternehmen ist im deutschen Recht nicht vorgesehen. Alle Rechtsformen des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB) können zur Organisation gemeinnütziger Zwecke herangezogen werden. Üblich sind im deutschen NPO-Sektor die mitgliederbasierten Rechts-/Organisationsformen Verein und Genossenschaft sowie die kapitalbasierten Rechts-/Organisationsformen Stiftung, Gemeinschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) und Aktiengesellschaft (Hummel et al., 2022, S. 33–44).

Der Verein bzw. der Idealverein ohne wirtschaftliche Zwecke ist die am häufigsten verbreitete Rechtsform. Zur Vereinsgründung sind mindestens sieben Personen erforderlich. Die Prüfung der Satzung wird durch die lokalen Amtsgerichte vorgenommen, die auch die Vereinsregister führen. Weit weniger häufig sind Genossenschaften. Für ihre Gründung sind drei Personen erforderlich; der Eintrag ist auch beim Amtsgericht vorzunehmen. Die Mitgliedschaft in einem genossenschaftlichen Prüfverband ist für Genossenschaften in Deutschland verpflichtend. Aufgrund der damit verbundenen, gerade für kleine NPOs relativ hohen Mitgliedsgebühren, wird diese Rechtsform von NPOs kaum gewählt.