Handbuch IT-Management E-Book
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- Herausgeber: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Lernen Sie die Methoden und Techniken für ein erfolgreiches IT-Management kennen - Aktuelles Wissen und Praxis-Tipps für Ihren Berufsalltag - Profiwissen für erfahrene und werdende IT-Manager (IT-Leiter, CIO, CTO, CDO, Projektleiter, Enterprise IT-Architekten, Data Manager, Cloud-Manager, Technologiemanager) - Von 18 Expert:innen aus Unternehmenspraxis, Consulting-Firmen und Hochschulen - Ihr exklusiver Vorteil: E-Book inside beim Kauf des gedruckten Buches IT-Management ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für alle Unternehmen und Dienstleistungsorganisationen. Deshalb nehmen IT-Verantwortliche eine zunehmend zentrale Rolle ein. Gestützt durch leistungsfähige Technologien wie Big Data und Data Analytics, Cloud Computing, durch mobile Endgeräte und neue Formen der Vernetzung (IoT u. a.) sowie weitere digitale Innovationen (KI, AR u. a.) werden völlig neue Geschäftsmodelle, Produkte und Prozesse entwickelt und erfolgreich realisiert bzw. implementiert. Damit Sie als IT-Manager für die Praxis gerüstet sind, bietet Ihnen dieses Handbuch umfassendes und unverzichtbares Wissen zu allen wichtigen Handlungsfeldern der IT sowie Unterstützung für die erfolgreiche Nutzung bewährter Methoden und Instrumente. Diese Auflage wurde umfassend aktualisiert und durch innovative Managementthemen, wie z.B. IT-Sourcing, IT-Relationship-Management oder Digitale Transformation erweitert. Mit Beiträgen von Robert Bergmann, Matthias Farwick, Vanessa Greger, Torsten Groll, Norbert Gronau, Christiana Klingenberg, Michael Klotz, Dietmar Kopperger, Helmut Krcmar, Jörg Kunsmann, Klaus Schmidt, Tobias Schmidt, Ernst Tiemeyer, Thomas Trojer, Kristin Weber, Anette Weisbecker, Walter Wintersteiger und Helmut Zsifkovits AUS DEM INHALT // - Strategisches IT-Management - Digitalisierung managen - Enterprise Architecture Management - Daten- und Informationsmanagement - Geschäftsprozessorientierte Softwaresysteme - Cloud Computing - IT-Sourcing - IT-Anforderungsmanagement - IT-System- und IT-Servicemanagement - Digital Workplace Management - IT-Organisation - Personalmanagement im IT-Bereich - IT-Controlling - Lizenzmanagement in der IT - Enterprise IT-Governance - Information Security Management - IT-Compliance - Partnermanagement in der IT - Enterprise IT-Projektmanagement - Digitale Transformation
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Seitenzahl: 1653
Veröffentlichungsjahr: 2023
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Der Verlag und die Autoren haben sich mit der Problematik einer gendergerechten Sprache intensiv beschäftigt. Um eine optimale Lesbarkeit und Verständlichkeit sicherzustellen, wird in diesem Werk auf Gendersternchen und sonstige Varianten verzichtet; diese Entscheidung basiert auf der Empfehlung des Rates für deutsche Rechtschreibung. Grundsätzlich respektieren der Verlag und die Autoren alle Menschen unabhängig von ihrem Geschlecht, ihrer Sexualität, ihrer Hautfarbe, ihrer Herkunft und ihrer nationalen Zugehörigkeit.
Herausgegeben vonErnst Tiemeyer
Mit Beiträgen vonRobert Bergmann, Matthias Farwick, Vanessa Greger, Torsten Groll, Norbert Gronau, Christiana Klingenberg, Michael Klotz, Dietmar Kopperger, Helmut Krcmar, Jörg Kunsmann, Klaus Schmidt, Tobias Schmidt, Ernst Tiemeyer, Thomas Trojer, Kristin Weber, Anette Weisbecker, Walter Wintersteiger, Helmut Zsifkovits
Handbuch IT-Management
Konzepte, Methoden, Lösungen und Arbeitshilfen für die Praxis
8., überarbeitete Auflage
Alle in diesem Werk enthaltenen Informationen, Verfahren und Darstellungen wurden nach bestem Wissen zusammengestellt und mit Sorgfalt geprüft und getestet. Dennoch sind Fehler nicht ganz auszuschließen. Aus diesem Grund sind die im vorliegenden Werk enthaltenen Informationen mit keiner Verpflichtung oder Garantie irgendeiner Art verbunden. Herausgeber, Autor:innen und Verlag übernehmen infolgedessen keine Verantwortung und werden keine daraus folgende oder sonstige Haftung übernehmen, die auf irgendeine Art aus der Benutzung dieser Informationen – oder Teilen davon – entsteht.Ebenso wenig übernehmen Herausgeber, Autor:innen und Verlag die Gewähr dafür, dass die beschriebenen Verfahren usw. frei von Schutzrechten Dritter sind. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Buch berechtigt also auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
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Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt.Alle Rechte, auch die der Übersetzung, des Nachdruckes und der Vervielfältigung des Buches, oder Teilen daraus, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form (Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren), auch nicht für Zwecke der Unterrichtsgestaltung – mit Ausnahme der in den §§ 53, 54 URG genannten Sonderfälle –, reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.
© 2023 Carl Hanser Verlag München, www.hanser-fachbuch.deLektorat: Brigitte Bauer-SchiewekCopy editing: Petra Kienle, FürstenfeldbruckUmschlagdesign: Marc Müller-Bremer, www.rebranding.de, MünchenUmschlagrealisation: Max KostopoulosTitelmotiv: © istockphoto.com/kates_illustrations
Print-ISBN: 978-3-446-47372-0E-Book-ISBN: 978-3-446-47464-2E-Pub-ISBN: 978-3-446-47752-0
Inhalt
Titelei
Impressum
Inhalt
Vorwort
1 IT-Management – Einordnung, Handlungsfelder, Rollenkonzepte
Ernst Tiemeyer
1.1 Megatrends in Wirtschaft und Gesellschaft und Konsequenzen für die IT-Organisation
1.2 Managementtätigkeit im Unternehmenskontext
1.2.1 Visionen, Leitbilder und Zielsysteme von Unternehmen
1.2.2 Business IT-Alignment und digitale Transformation
1.2.3 Strategische versus operative Managementtätigkeiten
1.3 Die IT im Unternehmensumfeld – Bedeutungswandel und Konsequenzen.
1.3.1 Informations- und Kommunikationstechnologien im Wandel der Zeit
1.3.2 Der Wandel der IT zum kundenorientierten Dienstleister
1.3.3 Beitrag der IT zum Unternehmenserfolg
1.3.4 Die Integration der IT in die Unternehmensstrategie
1.4 IT-Management – Rollenverständnis und Kernaufgaben
1.4.1 Positionierung des IT-Managements im Unternehmen
1.4.2 Partner für das IT-Management und die Rolle der IT
1.4.3 Strategisches und operatives IT-Management
1.5 Herausforderungen und Handlungsfelder für IT-Verantwortliche
1.6 IT-Management – Orientierungen für die Zukunft
1.7 Literatur
2 Strategisches IT-Management – IT-Strategien entwickeln und umsetzen
Walter Wintersteiger, Ernst Tiemeyer
2.1 Rahmenbedingungen für die IT-Strategieentwicklung
2.1.1 Strategische Unternehmensführung
2.1.1.1 Unternehmensleitbild
2.1.1.2 Unternehmensstrategie
2.1.1.3 IT-Organisation
2.1.2 Zweck und Grundsätze der IT-Strategieentwicklung
2.1.3 Inhalte einer IT-Strategie
2.1.4 Einschlägige Methoden und Techniken
2.2 IT-Strategien entwickeln – wesentliche Teilschritte
2.2.1 Analyse der Unternehmensstrategie und Ermittlung der strategischen Erfolgsfaktoren
2.2.2 Situationsanalyse
2.2.3 Umfeldanalyse
2.2.4 Zielfindung
2.2.5 Strategische IT-Grundsätze definieren
2.2.6 IT-Teilstrategien entwickeln
2.2.6.1 Enterprise IT-Servicestrategien
2.2.6.2 IT-Sourcing-Strategie
2.2.6.3 Daten- und Analytics-Strategien
2.2.7 Enterprise IT-Architektur planen
2.2.7.1 IT-Applikationsarchitektur planen
2.2.7.2 Soll-Datenarchitektur dokumentieren
2.2.7.3 Soll-Technologiearchitektur entwickeln
2.2.7.4 Sicherheitsarchitektur festlegen
2.2.8 IT-Prozesse weiterentwickeln
2.2.9 Ausrichtung und Gestaltung der IT-Organisation
2.3 Business-IT-Strategien umsetzen – von der Roadmap zur IT-Vorhabensplanung
2.3.1 Roadmapping und IT-Masterplanung
2.3.2 Vorhabensplanung aus IT-Strategien ableiten
2.3.3 Projektportfolio ableiten und im IT-Masterplan dokumentieren
2.4 Eine IT-Strategie umsetzen
2.4.1 IT-Strategie kommunizieren
2.4.2 (IT-)Projekte realisieren
2.4.3 Sonstige IT-Entwicklungsmaßnahmen umsetzen
2.4.4 Umsetzung der IT-Strategie prüfen
2.4.5 Ein Beispiel aus der Praxis
2.5 Literatur
3 Management der Digitalisierung
Ernst Tiemeyer
3.1 Die digitale Revolution – Herausforderungen für das IT-Management
3.1.1 Wandel der Geschäftstätigkeit durch Digitalisierung – branchentypische Disruptionsfelder
3.1.2 Digitalisierung gestalten – Kern-Aktionsfelder für das Management
3.1.3 Managementdisziplinen und digitale Transformation
3.2 Technologien und Plattformen digitaler Transformation
3.2.1 Cloud Computing – tragende Säule der Digitalisierung
3.2.2 Vernetzungstechnologien und IoT sind digitale Treiber
3.2.3 Mobile Computing – flexible Nutzung digitaler Potenziale
3.2.4 Datengetriebene Digitalisierung – Big Data und Data Analytics
3.2.5 Innovative Anwendungsformen digitaler Transformation – KI, AR/VR, Blockchain
3.3 Digitalisierungsstrategien entwickeln und umsetzen
3.3.1 Strategische Lagebeurteilung und Business-Analyse
3.3.2 Digitalisierungslösungen konzipieren
3.3.3 Strategische Handlungsfelder für die digitale Transformation vereinbaren
3.3.4 Roadmap, Masterplanung und Digital Change entwickeln
3.4 Digital Business und Innovation – Geschäftsmodelle, Geschäftsprozesse, Kundenzentrierung
3.4.1 Innovative Technologien und Trends analysieren
3.4.2 Digitale Geschäftsmodelle entwickeln und implementieren
3.4.3 Geschäftsprozesse digitalisieren
3.4.4 Kundenschnittstelle mit digitalen Technologien optimieren
3.5 Digital Change – kultureller Wandel und Digital Workplace
3.5.1 Kultureller Wandel – Digital Leadership, Digital Teams
3.5.2 Digital Workplacemanagement
3.6 Literatur
4 Enterprise Architecture Management (EAM)
Ernst Tiemeyer
4.1 Herausforderungen und Handlungsfelder von EAM
4.2 Ordnungsrahmen und Grundausrichtungen für das Architekturmanagement
4.2.1 Grundelemente einer Enterprise- bzw. IT-Architektur
4.2.2 Architekturvisionen entwickeln
4.2.3 Zielsetzungen und Handlungsprinzipien für das Enterprise-IT-Architekturmanagement
4.3 Hauptbereiche der Enterprise Architecture – Dokumentation und Integration
4.3.1 Dokumentationsformen für Enterprise-Architekturen
4.3.2 Applikationsarchitektur
4.3.3 Geschäftsarchitektur (Business Architecture)
4.3.4 Datenarchitektur
4.3.5 Technologiearchitektur
4.3.6 EA-Metamodell und Unternehmensmodellierung
4.4 EAM-Use-Cases – Beispiele für unternehmensspezifische Umsetzungen
4.4.1 Use Case „Architekturlandschaft planen und ausgestalten“
4.4.1.1 Generelle Vorgehensweise zur Architekturplanung
4.4.1.2 Applikationslandschaft planen – Varianten, Methoden.
4.4.2 Use Case „IT-Konsolidierungsprojekte“
4.4.3 EA-Use-Case: Business Demand Management unterstützen
4.4.4 EA-Use-Cases mit Fokus „Data Architecture“
4.4.5 EA-Use-Cases mit Fokus „Digitale Transformation“
4.5 EAM-Instrumente und -Tools
4.5.1 Methoden zur EA-Dokumentation, Bewertung, Analyse und Steuerung
4.5.2 EAM-Toolkit und konfigurierbares MIS/Dashboard
4.6 Einführung und Ausbau von EAM in der Unternehmenspraxis
4.6.1 Einführungskonzepte für EAM
4.6.2 Weiterentwicklung der EAM-Organisation
4.7 EA-Organisation und EA-Governance
4.7.1 Aufgaben und Rollenkonzept im Architekturmanagement
4.7.2 Prozesse im Architekturmanagement
4.7.3 EA-Governance und EA-Controlling
4.8 Framework TOGAF im Architekturmanagement nutzen
4.9 Nutzen und Wertbeiträge von EAM
4.10 Literatur
5 Daten- und Informationsmanagement
Christiana Klingenberg, Kristin Weber
5.1 Treiber des Daten- und Informationsmanagements
5.2 Daten- und Informationsmanagement – eine Einordnung
5.2.1 Daten, Information und Wissen
5.2.2 Begriff des Informationsmanagements
5.2.3 Modell des Informationsmanagements
5.3 Bedeutung und Rolle von Informationen im Unternehmenskontext
5.3.1 Information als Wettbewerbsfaktor
5.3.2 Information als Produktionsfaktor
5.3.3 Information als Produkt
5.3.4 Information als Ware
5.3.5 Information als Kosten-/Nutzenfaktor
5.3.6 Information als Risikofaktor
5.3.7 Fazit
5.4 Daten- und Informationsqualität
5.4.1 Informationsprobleme
5.4.2 Herausforderungen zur Daten- und Informationsqualität
5.4.3 Verständnis von Daten- und Informationsqualität
5.5 Stammdatenmanagement und Data Governance
5.5.1 Stammdaten als Gestaltungsobjekt des Datenmanagements
5.5.2 Handlungsfelder im Stammdatenmanagement
5.5.3 Rollen im (Stamm-)Datenmanagement
5.5.4 Prozesse im (Stamm-)Datenmanagement
5.5.5 Datenqualitätsmanagement
5.5.6 Data Governance
5.6 Umsetzung des Informations- und Datenmanagements: Konzepte und Tools
5.6.1 Strategische Tools
5.6.2 Tools auf Ebene der Organisation
5.6.3 Tools auf Ebene der Informationssysteme
5.7 Zusammenfassung und Ausblick
5.8 Literatur
6 Geschäftsprozessorientierte Softwaresysteme – Planung und Anwendung
Norbert Gronau
6.1 Ausgangssituation und Herausforderungen
6.2 Geschäftsprozessorientierte Softwaresysteme
6.3 Auswahl geschäftsprozessorientierter Softwaresysteme
6.3.1 Probleme im Auswahlverfahren
6.3.2 Anforderungen an ein zeitgemäßes Auswahlverfahren für Business-Software
6.3.3 Vorgehensmodell der ERP-Auswahl
6.4 Best Practices bei der Einführung von geschäftsprozessorientierten Softwaresystemen
6.4.1 Risikoanalyse
6.4.2 Überprüfung der Projektorganisation
6.4.3 Aufgaben des Projektleiters
6.4.4 Einstellen der Geschäftsprozessparameter
6.4.5 Prototypphase
6.4.6 Parametertest
6.4.7 Umstellungsstrategien
6.4.8 Zur Notwendigkeit einer externen Projektsteuerung
6.4.9 Betriebsformen für Business-Software
6.5 Betrieb von geschäftsprozessorientierten Softwaresystemen
6.5.1 Die Organisation der Wartung für geschäftsprozessorientierte Softwaresysteme
6.5.2 Service Level Agreements
6.5.3 Implikationen für das Management
6.6 Literatur
7 Cloud Computing
Matthias Farwick, Tobias Schmidt, Thomas Trojer
7.1 Grundlagen des Cloud Computing
7.1.1 Technische Grundlagen der Cloud
7.1.2 Cloud-Service-Modelle
7.1.3 Modelle der Cloud-Bereitstellung
7.1.4 Datenschutz und Cloud
7.2 Cloud Computing im Jahr 2022
7.2.1 Public-Cloud-Anbieter
7.2.2 Trend Cloud-Native-Anwendungen
7.2.3 Trend On-premise-Clouds
7.2.4 Trend Industrie-Cloud
7.2.5 Green Cloud Computing
7.2.6 Trend Edge Cloud Computing
7.2.7 Ausblick: Cloud-Modernisierung und Cloud-zu-Cloud-Transformationen
7.3 Cloud-Strategie
7.3.1 Einflussfaktoren der Cloud-Strategie
7.3.2 Entwicklung der eigenen Cloud-Strategie
7.3.3 Das Cloud Center of Excellence
7.3.4 Einflussbereiche der Cloud-Strategie
7.3.5 Die 6 Rs
7.3.6 Migrationsvorgehen im Vergleich
7.3.7 Empfehlungen für die Cloud-Strategie
7.4 Cloud-Transformationsprozess
7.4.1 Datenerhebung
7.4.2 Datenbewertung
7.4.3 Roadmapping und Migration
7.5 Cloud-Management
7.5.1 Strategisches Cloud-IT-Management
7.5.2 Werkzeuggestütztes Cloud-Management
7.5.3 Die Cloud-Organisation
7.6 Literatur
8 IT-Sourcing
Helmut Zsifkovits
8.1 Sourcing und Supplier Management
8.1.1 IT-Sourcing
8.2 Zentraler vs. dezentraler Einkauf
8.2.1 Strategien im IT-Sourcing
8.3 Prozesse im IT-Sourcing
8.4 Make-or-Buy-Entscheidungen und Outsourcing
8.5 Einfluss der Komplexität im Einkauf
8.6 Lieferantenmanagement
8.6.1 Lieferantenbeziehungen im IT-Umfeld
8.6.2 Phasen des Lieferantenmanagements
8.6.3 Lieferantenklassifikation und Normstrategien
8.6.4 Supplier Relationship Management (SRM)
8.7 Standards und Frameworks für das Management von IT-Lieferanten
8.8 Einfluss der Digitalisierung auf den Beschaffungsprozess
8.9 E-Procurement
8.10 Cloud-Sourcing
8.11 Literatur und weiteres Informationsmaterial
9 IT-Anforderungsmanagement
Ernst Tiemeyer
9.1 Anforderungsmanagement – Notwendigkeit und Erfolgsfaktoren
9.1.1 Ausgangssituation und Handlungsszenarien
9.1.2 Erfolgsfaktoren
9.1.3 Organisatorische Verankerung und Qualitätsmanagement für das IT-Anforderungsmanagement
9.2 Anforderungen im Fachbereich erheben – Techniken und Vorgehen
9.2.1 Anforderungsarten – Möglichkeiten der Systematisierung
9.2.2 Varianten des Vorgehens
9.2.3 Methoden und Techniken der Anforderungserhebung
9.2.4 Toolgestützte Erfassungsmöglichkeiten
9.3 IT-Anforderungen in einer Anforderungsspezifikation dokumentieren
9.3.1 Anforderungen – Dokumentationsvarianten
9.3.2 Typische Inhalte einer Anforderungsspezifikation
9.3.3 Qualitätssicherung der Anforderungsdokumentation
9.4 IT-Anforderungen analysieren und bewerten
9.5 Systemanforderungen definieren
9.6 IT-Anforderungen validieren
9.7 Besonderheiten des Anforderungsmanagements in agilen Entwicklungsumgebungen
9.8 Literatur
10 IT-Servicemanagement
Dietmar Kopperger, Jörg Kunsmann, Anette Weisbecker
10.1 Effizientes IT-Servicemanagement – eine permanente Herausforderung
10.1.1 IT-Servicemanagement – begriffliche Orientierung
10.1.2 Grundlagen eines professionellen IT-Servicemanagements
10.1.3 IT-Servicequalität definieren – ein wichtiger Produktivitätsfaktor.
10.1.4 Erfolge durch professionelles Management der IT und ihrer Services
10.2 IT-Servicemanagement – Konzepte und Standards
10.2.1 Die Vielfalt der Lösungen – Überblick über vorhandene Konzepte
10.2.1.1 IT-Service CMM
10.2.1.2 COBIT
10.2.2 Servicemanagement nach ITIL
10.2.2.1 Nutzen von ITIL
10.2.2.2 ITIL im Wandel der Zeit
10.2.2.3 Überblick über die Managementmodule der Version und ITIL 2011
10.2.2.4 Grundkonzepte der ITIL Version 4
10.2.2.5 Die vier Dimensionen von ITIL 4
10.2.2.6 Die Wertschöpfungskette in ITIL 4
10.2.2.7 Leitprinzipien: Grundsätze der IT-Service-Management-Organisation
10.3 ITIL-Praktiken
10.3.1 Servicemanagement-Praktiken
10.3.1.1 Change Control
10.3.1.2 Incident Management
10.3.1.3 Problem Management
10.3.1.4 Service Desk
10.3.1.5 Service Level Management
10.3.1.6 Service Request Management
10.3.1.7 Weitergehende Servicemanagement-Praktiken
10.3.2 Generelle Managementpraktiken
10.3.3 Technische Managementpraktiken
10.4 Fahrplan zu einem optimalen IT-Servicemanagement
10.4.1 Kritische Erfolgsfaktoren für die Einführung
10.4.2 Einführung von IT-Servicemanagement – eine Vorgehensweise
10.4.2.1 Komplett- oder Teileinführung
10.4.2.2 Projektorganisation und Projektteam
10.4.2.3 Der Ablauf der Einführung von Services
10.4.2.4 Zeitliche Planung
10.4.3 Einführungsaspekte bei ITIL 3 und ITIL® 2011
10.4.4 Einführungsaspekte bei ITIL 4
10.4.5 Aufbau einer Servicekultur in der IT
10.4.5.1 Kunden- und serviceorientierte IT-Organisation
10.4.6 IT-Servicemanagement in der Praxis
10.5 IT-Services verrechnen und überwachen
10.5.1 IT-Services verrechnen
10.5.1.1 Möglichkeiten der Verrechnung
10.5.1.2 Verrechnungspreise – Grundlagen und Einführung
10.5.1.3 Einsatz von Verrechnungspreisen
10.5.2 IT-Services überwachen
10.5.2.1 Schlüsselfaktoren und Methoden
10.5.2.2 Kennzahlen und ihre Funktionen im IT-Servicemanagement-Umfeld
10.6 Tool-Auswahl für das IT-Servicemanagement
10.6.1 Die richtigen Werkzeuge wählen – eine Vorgehensweise
10.6.2 Funktionsvielfalt und Produktkategorisierung
10.7 Literatur
11 IT-Systeme und digitale Plattformen managen – Planung, Organisation, Betrieb, Monitoring
Ernst Tiemeyer
11.1 Einordnung von IT-Systemmanagement
11.1.1 Herausforderungen und Zielsetzungen für die Planung und den Betrieb von IT-Systemen
11.1.2 Erfolgsfaktoren/Capabilities für das IT-Systemmanagement
11.2 Handlungsfelder für das Managen von IT-Systemen
11.2.1 IT-Systemlandschaft dokumentieren, planen und weiterentwickeln
11.2.1.1 Varianten zur Dokumentation der IT-Systemlandschaft
11.2.1.2 Optionen für die IT-Systemplanung und die Weiterentwicklung der IT-Systeme
11.2.2 IT-Systeme betreuen und Systemsupport
11.2.2.1 Change und Release Management
11.2.2.2 IT-System-Support
11.2.3 Applikationen und IT-Infrastrukturen bereitstellen und verwalten
11.2.3.1 Application Management and Delivery
11.2.3.2 IT-Infrastruktur-Management (Endpoint-, Desktop-, Server- und Storage-Systeme)
11.2.3.3 Computernetzwerke verwalten und überwachen
11.2.3.4 Cloud-Integration managen
11.2.3.5 Enterprise Mobility Management und Mobile Device Management
11.2.4 IT- und digitale Plattformen managen
11.2.5 Beziehungsmanagement für das Bereitstellen von IT-Systemen
11.2.5.1 Kundenbeziehungsmanagement gestalten
11.2.5.2 Lieferantenbeziehungsmanagement für IT-Systeme und Beschaffungen
11.2.6 Leistungsfähigen IT-Systembetrieb sichern
11.2.6.1 Identity Management
11.2.6.2 Sicherheitsmanagement für IT-Systeme
11.2.6.3 Risikomanagement für IT-Systeme
11.2.6.4 Availability Management und Notfallmanagement (Continuity Management)
11.2.6.5 Qualitätsmanagement für IT-Systeme – Konzepte und Methoden
11.2.7 Wirtschaftlichen und Compliance-gerechten Systembetrieb managen
11.2.7.1 IT-Systemkostenanalyse und Handlungsoptionen
11.2.7.2 Compliance-gerechten Systembetrieb sichern
11.3 Organisation des IT-Systemmanagements – Rollen und Aufgabenbereiche.
11.3.1 Rollen und Skills im IT-Systemmanagement
11.3.2 Aufgabenbereiche im IT-Systemmanagement
11.3.3 Prozesslandkarte für das IT-Systemmanagement
11.4 Literatur
12 Digital Workplace Management – Anforderungen, Transformationen und Digital Change
Ernst Tiemeyer
12.1 Innovative (digitale) Organisations- und Arbeitsformen – Herausforderungen für die IT
12.1.1 Neue Organisation des Arbeitens (New Work)
12.1.2 Digitaler Arbeitsplatz und Potenziale für flexiblere Arbeitsmodelle
12.1.3 Digitale Arbeits- und Geschäftsprozesse
12.2 Der „Digital Workplace“ – Planung und Konzeption im Unternehmenskontext
12.2.1 Ausgangspunkte für Digital-Workplace-Projekte
12.2.2 Anforderungen und Handlungsfelder für Digital-Workplace-Projekte
12.2.3 Toolauswahl und Entwicklungsarbeiten
12.2.4 Digital-Workplace-Projekte erfolgreich steuern
12.3 Toolgestützte Anwendungen am digitalen Arbeitsplatz
12.3.1 Mit digitalen Kollaborations-Tools Teamarbeit neu organisieren
12.3.2 Anwendungen von Kommunikationsfunktionen für den Digital Workplace
12.3.3 Informations- und Wissensmanagement-Tools
12.3.4 IT-Serviceaufgaben für das „Digital Workplace Management“
12.4 Kompetenzmanagement und neue (digitale) Bildungsformate
12.4.1 Digital Workplace stellt neue berufliche Anforderungen
12.4.2 Digitale Lernformate gewinnen an Bedeutung
12.4.3 Weiterbildungsformate zur Kompetenzförderung
12.4.4 Konzeptentwicklung für digitale Bildungsangebote
12.5 Literatur
13 IT-Organisation – Strukturen, Prozesse, Rollen
Ernst Tiemeyer
13.1 Einordnung und organisatorische Gestaltungsaufgaben
13.2 Schritte zur optimalen IT-Organisation
13.3 Entscheidungen zur Ausrichtung der IT
13.3.1 IT-Prinzipien vereinbaren
13.3.2 Center-Konzepte für den IT-Bereich auswählen
13.3.3 Neuorientierungen zur Organisation der Unternehmens-IT
13.4 IT-Aufgabenmanagement – Aufgaben identifizieren und bündeln
13.5 Management- und Governance-Prozesse der Unternehmens-IT gestalten
13.6 Rollen und IT-Stellen vereinbaren
13.6.1 Typische Rollen innerhalb der IT-Organisation
13.6.1.1 Management- und Führungsfunktionen
13.6.1.2 IT-Planung und IT-Controlling
13.6.1.3 IT-Betrieb (IT-System- und Plattformmanagement)
13.6.1.4 Anwendungsentwicklung
13.6.1.5 Projektmanagement
13.6.2 Stellenbildung und Personalbemessung
13.7 Organisation der Unternehmens-IT im Wandel
13.7.1 Zentrale IT-Abteilung oder dezentrale Organisationsformen?
13.7.2 Gremien in der Unternehmens-IT
13.7.3 Standortkonzepte für die Unternehmens-IT
13.8 Outsourcing von IT-Leistungen
13.8.1 Grad des IT-Outsourcing bestimmen
13.8.2 IT-Outsourcing projektieren
13.9 Steuerung der IT-Organisation – mit Kennzahlen und Online-Reporting
13.9.1 Kennzahlensysteme für das IT-Management
13.9.2 Reportingfelder der IT-Organisation
13.10 Benchmarking für die IT-Organisationsanalyse
13.11 Literatur
14 Personalmanagement und Leadership im IT-Bereich
Ernst Tiemeyer
14.1 IT-Personalfragen lösen – Situationen und Handlungsgrundsätze
14.2 Personalmanagementaufgaben für IT-Verantwortliche
14.3 Führungsaufgaben im IT-Management
14.4 Führungsstile und Führungsprinzipien
14.5 Instrumente für erfolgreiches Führungshandeln
14.5.1 Zielvereinbarungen
14.5.2 Mitarbeitergespräche
14.5.3 Konfliktmanagement
14.6 Führung von IT-Teams – Teambildung und Teammanagement
14.6.1 Teams in der IT-Organisation formieren
14.6.2 Teamentwicklungsprozesse identifizieren
14.6.3 Teamkultur aufbauen und weiterentwickeln
14.6.4 Wissensmanagement und Teamarbeit
14.6.5 Organisation und Führung virtueller Teams
14.7 Personalführung und Leadership im IT-Bereich
14.7.1 Digital Leadership
14.7.2 Das EFQM-Modell und die Rolle der Mitarbeiterführung
14.7.3 Agile Methoden im Führungsprozess
14.8 Anforderungen an IT-Führungshandeln in der Zukunft
14.9 Literatur
15 IT-Controlling
Helmut Krcmar, Vanessa Greger
15.1 Begriff des IT-Controllings und konzeptionelle Aspekte
15.1.1 Funktionsbegriff und Institutionenbegriff
15.1.2 Organisatorische Einbindung des IT-Controllings
15.1.2.1 Abgrenzung IT-Controlling und IT-Management
15.1.2.2 Zusammenhang zwischen IT-Controlling und IT-Governance
15.1.2.3 Einbindung des IT-Controllings in die Organisation
15.2 Ziele, Objekte und Aufgaben des IT-Controllings
15.2.1 Ziele und Objekte für ein IT-Controlling
15.2.2 Aufgaben im IT-Controlling
15.2.2.1 Portfolio-Controlling
15.2.2.2 Projekt-Controlling
15.2.2.3 Produkt-Controlling
15.2.2.4 Infrastruktur-Controlling
15.3 Methoden, Instrumente und Werkzeuge im IT-Controlling
15.3.1 IT-Balanced Scorecard
15.3.2 IT-Kennzahlensysteme
15.3.3 Benchmarking
15.3.4 Service-Level-Agreements (SLA)
15.3.5 Leistungsverrechnung
15.3.5.1 Grundlagen der Kosten- und Leistungsrechnung
15.3.5.2 Arten der Leistungsverrechnung
15.3.5.3 IT-Outsourcing als Sonderfall der Leistungsverrechnung im IT-Controlling
15.4 Umsetzung von IT-Controlling
15.5 Literatur
16 Lizenzmanagement in IT-Umgebungen
Torsten Groll
16.1 Lizenzmanagement im Wandel
16.2 Was ist eine Softwarelizenz?
16.3 IT-Architektur und das Lizenzmanagement
16.4 Aspekte des Lizenzmanagements
16.5 Lizenzmanagement on-premises versus Cloud
16.6 Aktives Lizenzmanagement – Potenzial und Nutzen
16.7 Welche Daten sind für das Lizenzmanagement erforderlich?
16.8 Der Software-Lifecycle-Prozess und seine Teilprozesse
16.9 Komplexitätstreiber im Lizenzmanagement
16.10 Das Lizenzmanagement-Tool
16.11 Einführung einer Lizenzmanagement-Lösung
16.12 Handlungsfelder des operativen Lizenzmanagements
16.13 Literatur
17 Enterprise IT-Governance
Robert Bergmann, Ernst Tiemeyer
17.1 Merkmale und Bedeutung von Enterprise IT-Governance
17.1.1 Einordnung von Corporate Governance und IT-Governance
17.1.2 Enterprise IT-Governance – die erweiterte Sichtweise von IT-Governance
17.1.3 Zielsetzungen und Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Enterprise IT-Governance
17.2 Enterprise IT-Governance-Aufgaben
17.2.1 Planungsaufgaben (Plan)
17.2.2 Steuerungsaufgaben (Control)
17.2.3 Bewertungs- und Entscheidungsaufgaben (Evaluate, Decide)
17.2.4 Überwachungs- und Kontrollaufgaben (Monitor)
17.3 Kern-Handlungsfelder der Enterprise IT-Governance
17.3.1 Ganzheitliche IT-Strategieentwicklung
17.3.2 Enterprise Architecture Management
17.3.3 Multiprojektsteuerung für IT-Projekte
17.3.4 Enterprise IT-Risikomanagement
17.3.5 Compliance Management
17.3.6 IT-Investitionsmanagement und Value-Management
17.4 Zentrale Enterprise IT-Governance einführen
17.4.1 Die Ansätze
17.4.2 Vorgehen
17.5 Performance Management für IT-Governance
17.6 Framework COBIT
17.6.1 Entwicklungsstufen und Elemente der Frameworks COBIT
17.6.2 Zielorientierung – die COBIT-Goals-Kaskadierung
17.6.3 Governance-Enabler und Ressourcen
17.6.4 Governance- und Managementprozesse in COBIT 2019
17.6.5 Designfaktoren und Designprozess zur COBIT-Implementation
17.7 Fazit
17.8 Literatur
18 Information Security Management
Klaus Schmidt
18.1 Rechtlicher Rahmen für die Information Security
18.1.1 IT-Sicherheitsgesetz
18.1.2 EU Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO)
18.1.3 KonTraG und DCGK
18.1.4 UK Corporate Governance Code
18.1.5 Sarbanes Oxley Act (SOX, SOA)
18.1.6 8. EU-Richtlinie (EuroSOX)
18.1.7 Weitere Gesetze
18.2 Sicherheitsorganisation für die Information Security
18.2.1 Positionierung des Information Security Managements
18.2.1.1 Information Security Management als Teilfunktion des IT-Managements
18.2.1.2 Information Security Management als Teil der Corporate Security
18.2.1.3 Information Security Management als Teil der Corporate Compliance
18.2.1.4 Information Security Management als losgelöste Funktion
18.2.1.5 Dezentralisierung des Information Security Management
18.2.1.6 Gremienmodell für das Information Security Management
18.2.2 Rollen im Information Security Management
18.2.3 Zusammenspiel mit anderen Sicherheitsbereichen
18.3 Information Security Management System (ISMS)
18.3.1 Schutzziele
18.3.1.1 Verfügbarkeit
18.3.1.2 Vertraulichkeit
18.3.1.3 Integrität/Ursprünglichkeit
18.3.1.4 Authentizität
18.3.1.5 Nachvollziehbarkeit
18.3.1.6 Konformität
18.3.1.7 Verbindlichkeit
18.3.2 Schutzklassen
18.3.3 Grundsätzliche Information-Security-Strategien
18.3.3.1 Top-down Security
18.3.3.2 Bottom-up Security
18.3.3.3 Strategie der Chinesischen Mauer
18.3.3.4 Strategie der prozessbasierten Sicherheit
18.3.3.5 Strategie der Sicherheit von innen nach außen
18.3.3.6 Strategie der Sicherheit durch Eigentümerschaft
18.3.4 Corporate-Information Security Policy
18.3.4.1 Dreistufiges Modell für die Corporate-Information Security Policy
18.3.4.2 Die Information Security Policy (ISP)
18.3.4.3 Der generische Security Standard (GSS)
18.3.4.4 Der produktspezifische Security Standard (PSS)
18.3.4.5 Information Security Policy-Management
18.3.5 Information Security Circle
18.4 Einsatz von Sicherheitsstandards
18.4.1 ISO/IEC 27001
18.4.2 BSI-Grundschutz
18.5 Funktionsblöcke des ISMS
18.6 Architektursicherheitsmanagement
18.6.1 Ermittlung des Geschäftseinflusses
18.6.2 Schutzbedarfsanalyse
18.6.3 Sicherheitskonzepte und Sicherheitslösungen
18.7 IT-Notfallmanagement
18.8 Information Security Auditing
18.9 Sicherheit in externen Partnerschaften
18.9.1 IT-Sicherheitsrisiken in externen Partnerschaften
18.9.2 Security Service Level Agreements
18.9.3 Cloud Security Management
18.10 Information Security Reporting
18.10.1 Reifegrade
18.10.2 Grafische Darstellung der Sicherheitssituation
18.11 IT-/OT-Sicherheit
18.11.1 Erweiterter Sicherheitsbegriff
18.11.2 OT Security Norm IEC 62443
18.11.2.1 Teil 1-1: Terminologie, Konzepte und Modelle
18.11.2.2 Teil 2-1: IACS Security Program
18.11.2.3 Teil 3-3: Systemanforderungen und Security Level
18.11.2.4 Teil 4-2: Technische Security-Anforderungen für IACS-Komponenten
18.11.3 Übergreifendes IT-/OT-Sicherheitsmanagement
18.12 Literatur
19 IT-Compliance
Michael Klotz
19.1 Begriff und Aktualität von Compliance
19.1.1 Begriffliche Grundlagen
19.1.2 Beispiele von Compliance-Verstößen
19.2 IT-Compliance
19.2.1 Begriffliche Grundlagen
19.2.2 IT-Compliance als Verhalten
19.2.3 Compliance der IT-Funktion vs. IT-gestützte Corporate Compliance
19.2.4 „Governance – Risk – Compliance“ und IT-Compliance
19.3 IT-Compliance nach COBIT®
19.3.1 COBIT® als ITGovernance Framework
19.3.2 IT-Compliance als Gegenstand der IT-Ziele
19.3.3 IT-Managementziel zur Sicherstellung von Compliance
19.3.4 Compliance als Designfaktor
19.4 Nutzen von IT-Compliance
19.5 Beteiligte und Interessenlagen
19.6 IT-relevante Regelwerke
19.6.1 Klassifikation der Regelwerke
19.6.2 Rechtliche Vorgaben
19.6.3 Verträge
19.6.4 Unternehmensexterne Regelwerke
19.6.5 Unternehmensinterne Regelwerke
19.7 Organisatorische Verankerung von IT-Compliance
19.8 Management der IT-Compliance
19.9 Literatur
20 Partnermanagement in der IT – Relationship Management, Stakeholder Management
Helmut Zsifkovits
20.1 Einordnung und Ausblick
20.2 Aspekte eines Relationship Managements
20.3 Aufgabenfelder des Relationship Management
20.4 Relationship Management – spezifische Anforderungen und Standards
20.5 Stakeholder Management
20.6 Kundenmanagement und IT-Marketing
20.7 Demand Management für IT-Lösungen
20.7.1 Service Portfolio Management
20.7.2 Requirements Management
20.7.3 Requirements-Management-Prozesse implementieren
20.7.4 Lastenheft und Pflichtenheft
20.7.5 Use Cases als Form der Anforderungsspezifikation
20.8 Service Level Management
20.8.1 Service-Katalog-Management
20.8.2 Service Level Agreements (SLAs)
20.9 Best Practices im Business Relationship Management
20.10 Relationship Management und die Potenziale der Digitalisierung
20.10.1 Digitale Unternehmen und Wertschöpfungsketten
20.11 Literatur und weiteres Informationsmaterial
21 Enterprise IT-Projektmanagement
Ernst Tiemeyer
21.1 Von der Projektinitiative zum Projektantrag
21.1.1 IT-Projekttypen und ihre Besonderheiten
21.1.2 Auslöser für IT-Projekte
21.1.3 Wichtige Festlegungen für erfolgreiche Projektarbeit
21.1.4 Die Projektskizze
21.1.5 Der Projektantrag
21.2 Projektgenehmigungsverfahren und Projektaufträge
21.2.1 Bewertungskriterien für IT-Projekte und Priorisierungsverfahren
21.2.2 Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von IT-Projekten
21.2.3 Der Projektauftrag als Grundlage für die Projektarbeit
21.3 Projektaufträge erfolgreich umsetzen – Einzelprojektmanagement
21.3.1 Klassische Vorgehensmodelle für das IT-Projektmanagement
21.3.2 Agiles Management von IT-Projekten
21.4 IT-Projekte starten
21.4.1 Start-up-Workshop/Kick-off-Meeting
21.4.2 Projektvisionen entwickeln
21.4.3 Stakeholder-Analyse und Stakeholder-Management
21.4.4 Projektziele präzisieren
21.4.5 Phasengliederung und Meilensteine festlegen
21.5 Projektbeteiligte und Projektorganisation
21.5.1 IT-Projektleitung – Aufgaben, Anforderungen und Befugnisse
21.5.2 Das Projektteam – Rollenkonzept und Teambildung
21.5.3 Projektauftraggeber und unterstützende Gremien
21.5.3.1 Der Auftraggeber im Projektmanagement
21.5.3.2 Die Rolle der Unternehmensführung
21.5.3.3 Der Projektlenkungsausschuss
21.5.3.4 Das Projektbüro (Project Office)
21.5.3.5 Projektcontrolling und Projektqualitätsmanagement als Sonderfunktionen
21.5.3.6 Beteiligung der Arbeitnehmervertretung
21.5.4 Kooperation mit externen Fachkräften
21.6 Planungsaufgaben in IT-Projekten
21.6.1 Rahmenbedingungen moderner Projektplanung
21.6.2 Projektstrukturplan und Arbeitspakete
21.6.3 Projektablauf- und Terminplanung
21.6.3.1 Projektablaufplan erstellen
21.6.3.2 Projektterminpläne (als Gantt- oder Netzplandiagramm) erstellen
21.6.4 Ressourcenbedarfsplan und Ressourceneinsatzplan
21.6.4.1 Ressourcenbedarfsplanung
21.6.4.2 Ressourcenkapazitätsplanung
21.6.4.3 Ressourceneinsatzplanung
21.6.5 Projektkostenplanung
21.6.6 Projektqualitätsplanung
21.6.7 Projektrisikoplanung
21.6.8 Nutzung von Projektmanagementsoftware für die Projektplanung
21.7 Kontrolle und Steuerung von IT-Projekten
21.7.1 Varianten der Projektüberwachung
21.7.2 Statuserfassung für Projektvorgänge
21.7.2.1 Kostenerfassung
21.7.2.2 Sachfortschritte im Projekt erfassen
21.7.3 Plan-Ist-Vergleiche und Reviews
21.7.4 Kostencontrolling in Projekten
21.7.5 Project-Scorecard – IT-Projekte mit Kennzahlensystemen steuern
21.7.6 Projektreporting
21.7.7 Claim Management und Änderungsverfahren
21.7.8 Projektmarketing
21.7.9 Nutzung von Projektmanagementsoftware für die Projektsteuerung
21.8 Multiprojektmanagement und Projektportfoliomanagement
21.8.1 Zielsetzungen und Erfolgsfaktoren im Multiprojektmanagement
21.8.2 Projektauswahl mittels IT-Portfolioanalyse
21.8.3 Planungsaktivitäten im Multiprojektmanagement
21.8.4 Steuerung des IT-Projektportfolios
21.8.5 Softwareunterstützung im Multiprojektmanagement
21.9 IT-Projekte abschließen
21.9.1 Projektabnahme und Produktübergabe
21.9.2 Projektabschlussanalyse durchführen – Evaluierung und Auswertung der Projektarbeit
21.9.3 Projekterfahrungen sichern
21.10 Literatur
22 Digitale Transformation und IT-Management – digitale Projekte agil in Teams umsetzen
Ernst Tiemeyer
22.1 Digitale Transformation – Einordnung, Treiber und Erfolgsfaktoren
22.2 Management-Handlungsfelder und erfolgreiche digitale Transformationsvorhaben
22.3 Das digitale Projektportfolio vereinbaren und managen
22.3.1 Verfahren zur Portfolioentwicklung
22.3.2 Digitalisierungsprojekte systematisch identifizieren
22.3.3 Projektideen mit Digitalisierungsstrategie abgleichen
22.3.4 Digitale Projektideen (im PAB) bewerten
22.3.5 Masterplan „Digitale Projekte“ und Roadmapping
22.4 Digitales Projektportfolio umsetzen
22.4.1 Ganzheitliches, agiles Projektmanagement ermöglichen
22.4.2 Teamorientiertes Arbeiten sichern
22.5 Szenarien für digitale Transformationsprojekte
22.5.1 Projekte zur Geschäftsfeld- und Produktentwicklung – Business Model Innovation
22.5.2 Projekte zur Prozessdigitalisierung „aufsetzen“
22.5.3 Datengetriebene Digitalprojekte
22.5.4 Digital-Workplace-Projekte
22.6 Literatur
23 Die Autoren
Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien sind bereits seit der Jahrtausendwende zum unverzichtbaren Enabler von Geschäftsprozessen geworden. Darüber hinaus können viele Geschäfte von Unternehmen mittlerweile erst durch den effizienten Einsatz von IT realisiert werden. Mit dem derzeit durch die Digitalisierung vielfältig sich abzeichnenden Paradigmenwechsel – der digitalen Revolution – werden von den Informations- und Kommunikationstechnologien nicht nur Geschäftsprozesse unterstützt bzw. Geschäfte ermöglicht. Gestützt durch leistungsfähige Technologien wie Big Data und Data Analytics, Cloud-Computing, Künstliche Intelligenz (KI), mobile Endgeräte, neue Formen der Vernetzung bzw. technischer Kommunikation (Maschine-zu-Maschine-Kommunikation) werden nun völlig neue Geschäfte, Produkte und Prozesse entwickelt und erfolgreich realisiert bzw. implementiert.
Erfolg oder Misserfolg der Unternehmenstätigkeit hängt heute zu einem recht hohen Anteil von einem funktionierenden Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien ab. Zahlreiche Studien und Analysen zeigen, dass digitale Produkte und Prozesse heute nahezu alle Wirtschaftssektoren dominieren – von der Produktion über Handel und Logistik bis in den Dienstleistungsbereich. Digitalisierung ist mittlerweile nicht mehr nur auf bestimmte Unternehmen und Sektoren konzentriert, sondern zu einem beherrschenden Thema in allen Bereichen von Wirtschaft und Gesellschaft geworden.
Dies hat natürlich zur Konsequenz, dass die Anforderungen an ein gutes IT-Management in den letzten Jahren gestiegen sind und IT-Manager in vielen Organisationen zunehmend eine Schlüsselposition einnehmen. War die IT zunächst rein für Rationalisierung von Datenbzw. Informationsverarbeitungen verantwortlich, leistet sie heute in modern ausgerichteten Unternehmen im Rahmen digitaler Transformationsprozesse einen nicht unerheblichen Wertbeitrag. Mit dem digitalen Zeitalter wird dieser sog. Business Value, den die IT zum Unternehmenserfolg liefert, in den Mittelpunkt gestellt.
Die Bedeutung der IT wird auch weiterhin noch wachsen. Das ist beispielsweise an Diskussionen um die Themen IT-Governance, IT-Value- und Performance-Management, digitale Transformation sowie der zunehmenden Abhängigkeit der Geschäftsprozesse von effizienter und sicherer IT-Unterstützung zu erkennen. Proportional zur Bedeutung der IT steigen aber auch die Risiken: Als Beispiele seien hier ein Systemausfall durch zu hohe Komplexität der IT-Systeme genannt oder Angriffe auf IT-Systeme von innen und außen. All diese As pekte sind durch ein hochleistungsfähiges IT-Management nicht nur zu koordinieren und zu optimieren, sondern auch zu verantworten, was nicht zuletzt in Diskussionen um IT-Compliance deutlich geworden ist.
Erfolgreiches IT-Management – so zeigen auch verschiedene unabhängige Untersuchungen – ist zwischenzeitlich also zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren eines jeden Unternehmens geworden. Deshalb sind fundiertes Fach- und Methodenwissen zu verschiedenen Managementthemen, Kompetenzen zur Wahrnehmung von Führungsfunktionen sowie Kenntnisse und Fähigkeiten zur Steuerung digitaler Transformationen für im IT-Bereich tätige Personen mit Management- und Führungsaufgaben inzwischen unverzichtbar. Dazu gehören insbesondere: die Fähigkeit zur Entwicklung von IT-Strategien, die nachhaltige Konzipierung von leistungsfähigen Enterprise-Architekturen, technisches Know-how zu den IT-Architekturen und digitalen Plattformen, fundiertes Anwendungswissen zu verschiedenen Managementthemen (Projektmanagement, IT-Servicemanagement, IT-Anforderungsmanagement, Partner- und Relationship-Management in der IT, Risiko- und Sicherheitsmanagement), Führungs- und Controlling-Kompetenz sowie Kenntnisse zu den IT-Anwendungsfeldern (Geschäftsprozesswissen als Basis eines erfolgreichen Business-IT-Alignments, Kompetenz im Informations- und Datenmanagement) und zu wichtigen Rechtsgebieten (IT-Compliance, IT-Recht).
Obwohl einzelne technische Komponenten billiger werden, ist eine steigende Kostentendenz bei IT-Produkten, IT-Services und IT-Projekten insgesamt zu beobachten. IT-Verantwortliche sind heute damit konfrontiert, komplexere Aufgaben in kürzerer Zeit unter Be achtung von strengen Wirtschaftlichkeitsvorgaben wahrnehmen zu müssen. Eine effiziente Erfüllung dieser Aufgaben macht einen aktuellen Stand der Kenntnisse in den wichtigsten Themenbereichen des IT-Managements sowie eine ganzheitliche Prozess- und Gestaltungskompetenz des IT-Führungspersonals notwendig.
Das Ziel dieses umfassenden Handbuchs IT-Management ist, Ihnen in systematischer Form das nötige Wissen zu den verschiedenen Handlungs- und Kompetenzfeldern des IT-Managements praxisnah und anschaulich aufbereitet zu vermitteln. Insbesondere sollen Sie – ausgehend von vorhandenem Basiswissen und Erfahrungen im IT-Bereich – die für ein erfolgreiches IT-Management notwendigen Methoden und Instrumente sowie relevante Frameworks kennenlernen und auf Ihre Praxissituationen transferieren können. 18 Experten aus der Wirtschaft und Verwaltung, von Consulting-Unternehmen, Fachhochschulen und Universitäten stellen in den einzelnen Kapiteln die folgenden Themen vor und geben hilfreiche Tipps für die Umsetzung in der Praxis:
Strategisches IT-Management – IT-Strategien entwickeln und umsetzen
Management der Digitalisierung – Technologien, Geschäftsmodelle, Strategien, Lösungen
Enterprise Architecture Management (EAM) – Managementsystem, Anwendungsfälle, EA-Organisation und EA-Governance
Daten- und Informationsmanagement
Geschäftsprozessorientierte Softwaresysteme – Planung und Anwendung
Cloud-Computing – Plattformen, Management, Transformation
IT-Sourcing
IT-Anforderungsmanagement
IT-Servicemanagement
IT-Systeme und digitale Plattformen managen – Planung, Organisation, Betrieb, Monitoring
Digital Workplace Management – Anforderungen, Transformationen und Digital Change
IT-Organisation – Strukturen, Prozesse, Rollen
Personalmanagement und Leadership im IT-Bereich
IT-Controlling
Lizenzmanagement in IT-Umgebungen
Enterprise IT-Governance
Information Security Management
IT-Compliance
Partnermanagement in der IT – Relationship Management, Stakeholder Management
Enterprise IT-Projektmanagement
Digitale Transformation und IT-Management – digitale Projekte agil in Teams umsetzen
Dieses umfangreiche Handbuch möchte einen wesentlichen Beitrag leisten, um allen im IT-Bereich tätigen Fach- und Führungskräften die für ein erfolgreiches IT-Management notwendigen Methoden und Techniken zu vermitteln:
Nach Durcharbeiten des Buchs besitzen Sie das fachliche und methodische Know-how, um IT-Managementaufgaben erfolgreich wahrzunehmen.
Gleichzeitig erweitern Sie mit dem Lesen des Buchs integrativ Ihre sozialen und personalen Kompetenzen, die Ihnen beim Entwickeln, bei der Entscheidungsfindung und der Durchsetzung von IT-Lösungen zugutekommen.
Das Durcharbeiten des Buchs soll Ihnen außerdem helfen, die Herausforderungen und Strukturen Ihres Handelns im IT-Bereich zu erkennen, zu analysieren und so umzusetzen, dass Sie erfolgreich in Planungs-, Entscheidungs- und Controlling-Funktionen tätig sein können.
Insgesamt liefert Ihnen das Buch ein umfangreiches Repertoire an Vorgehensweisen, Praxistipps und Methoden im Business-IT-Bereich. Welche der vorgestellten und angebotenen Werkzeuge und Methoden Sie in der Praxis jeweils auswählen und wie Sie diese nutzen, das hängt natürlich von Ihrem konkreten Tätigkeitsbereich, dem Unternehmensumfeld und von Ihnen selbst ab.
Das Buch richtet sich an Fach- und Führungskräfte im IT-Bereich; beispielsweise
IT-Leitung (CTOs),
Chief Information Officer (CIOs),
Chief Digital Officer bzw. Chief Data Officer (CDOs),
Leitung von IT-Kompetenzzentren (Shared Service Center für IT-Lösungen),
IT-Verantwortliche verschiedener Schwerpunktbereiche; z. B. EAM-Leader, Leitung System- und Anwendungsentwicklung, Digital-Platform-Management, Cloud-Management, Leitung Data Center sowie System- und Servicemanagement etc.,
Projektleiter für Enterprise IT-Projekte, Multiprojektmanager, PMO-Leitung
Enterprise IT-Architekten, Applikations- und Data-Architekten,
Leitung Enterprise IT-Servicemanagement/Verantwortliche für IT-Services,
IT-Prozessverantwortliche (IT-Process-Owner),
IT-System- und Produktverantwortliche (System-Owner),
Qualitätsmanager in der IT,
IT-Controller und IT-Revisoren,
IT-Compliance-Manager,
IT-Consultants,
Organisatoren, deren Arbeitsfeld auch IT-Aufgaben umfasst,
Daten- und Informationsmanager, Data Scientist, Data Stewards,
Verantwortliche für digitale Transformationen.
Nicht zuletzt dürfte das Handbuch für alle Studierenden beispielsweise der Wirtschaftsinformatik oder anderer angewandter Informatik-Studiengänge an Fachhochschulen und Universitäten höchst interessant und lesenswert sein. Gerade von künftigen Fach- und Führungskräften der Informations- und Kommunikationstechnik sowie im Umfeld digitale Transformation wird ein immer komplexeres Management-Know-how erwartet, wollen sie den Herausforderungen der Praxis im digitalen Zeitalter gerecht werden und ihnen übertragene Aufgaben erfolgreich wahrnehmen.
Ich freue mich sehr, dass das Handbuch aufgrund der hohen Nachfrage nach so kurzer Zeit bereits in der achten Auflage erscheinen kann und eine Neubearbeitung seitens des Verlags ermöglicht wurde. Dies gab mir als Herausgeber und allen Autoren die Möglichkeit, einerseits die bereits vorliegenden Beiträge auf einen aktuellen Stand zu bringen bzw. eine mehr oder weniger intensive Bearbeitung der Beiträge vorzunehmen. Gleichzeitig konnten wir sich aktuell herauskristallisierende Managementthemen neu in diese Auflage des Handbuchs aufnehmen (wie beispielsweise einen gesonderten Beitrag zum IT-Sourcing).
Ich hoffe jedenfalls, dass es mir und meinen Autoren, denen ich für ihre äußerst engagierte und qualifizierte Arbeit an ihrem jeweiligen Beitrag ausdrücklich danken möchte, auch in der achten Auflage wieder gelungen ist, Ihnen ein Handbuch zu präsentieren, das interessante, umfassende sowie auf alle Fälle für die berufliche Tätigkeit hilfreiche Einblicke und Handlungshilfen gibt.
Danken möchte ich auch dem Carl Hanser Verlag, hier insbesondere Frau Brigitte Bauer-Schiewek als verantwortliche Lektorin und der Herstellung, die durch ihre Vorgaben und weiterführenden Hinweise sowie durch ein zielgerichtetes Controlling für die professionelle Umsetzung dieser neuen Ausgabe gesorgt haben. Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen der Beiträge in diesem Handbuch sowie Ideen zur Umsetzung des Gelesenen in Ihre Praxis. Über Anregungen zur Verbesserung und Weiterentwicklung des Buchs aus dem Kreis der Leserinnen und Leser würde ich mich freuen.
Hamminkeln, im Dezember 2022
Ernst Tiemeyer
Ernst Tiemeyer
Fragen, die in diesem Kapitel beantwortet werden:
Welche Megatrends in Wirtschaft und Gesellschaft zeichnen sich ab (Stichworte: Digitalisierung, Globalisierung, Sustainability) und welche Konsequenzen haben diese für die Unternehmensorganisation sowie für die Rolle und Bedeutung der IT?
Können Entwicklungstrends im IT-Umfeld identifiziert werden, die für den Aufbau einer nachhaltigen IT-Organisation mit entsprechenden Kompetenzen (Capabilities) im IT-Management zu beachten sind?
Inwiefern ist die Unterscheidung von strategischem und operativem Management auch für die optimale Organisation und Führung im IT-Bereich wesentlich?
Welche Handlungsfelder sind im Managementbereich von IT-Abteilungen bzw. IT-Organisationen zu unterscheiden?
Welche Rollen sind im IT-Management vorhanden und wie kann das Rollenverständnis für ausgewählte Managementfunktionen konkretisiert sein?
Welche Kompetenzen sollten vorliegen, um die verschiedenen Rollen im IT-Management erfolgreich „ausfüllen“ zu können?
Insbesondere die Entwicklung neuer Technologien sowie die Globalisierung, Internationalisierung und Liberalisierung des Weltmarkts stellen Unternehmen und Verwaltung vor immer größere Herausforderungen. Intensivierung des Wettbewerbs, zunehmende Dezentralisierung von Organisationseinheiten, kürzere Time-to-Market-Zyklen, steigende Kundenanforderungen und die Beschleunigung des technologischen Wandels (Stichwort „Digitale Transformation“) sind nur einige dieser Herausforderungen, denen sich die Unternehmensführung stellen muss. Auch die öffentliche Verwaltung, Organisationen im Umfeld Gesundheit und Pflege sowie des Bildungswesens müssen zunehmend durch neue Technologien effizient unterstützt werden, um effektiv die Arbeits- und Geschäftsprozesse steuern zu können und eine hohe Leistungsqualität zu ermöglichen (Stichworte wie Smart-E-Government, E-Health und Digital Learning).
Ein echter Entwicklungssprung bezüglich der Bedeutung und Anwendungspotenziale der Informations- und Kommunikationstechnologien ist seit etwa 2013 aufgrund der digitalen Revolution zu verzeichnen. Durch den aktuellen Paradigmenwechsel der Digitalisierung – gestützt durch Technologien wie Big Data und Data Analytics, Cloud-Computing, mobile Devices, neue Formen der Vernetzung bzw. technischer Kommunikation (Maschine-zu-Maschine-Kommunikation) – werden mit Informations- und Kommunikationstechnologien nicht nur Prozesse unterstützt bzw. Geschäfte ermöglicht, sondern völlig neue Geschäfte, Produkte und Prozesse entwickelt und umgesetzt.
In der Praxis ändern sich die Gegebenheiten, wie Unternehmen erfolgreich agieren, mit der digitalen Transformation erheblich. Vielfach wurden bzw. werden umfassende Online-Plattformen als Innovatoren in der digitalen Wirtschaft entwickelt, die auch kleineren Unternehmen helfen, sich online erfolgreich zu betätigen und neue Märkte zu erschließen. Unter anderem in den Bereichen Mobilitätsdienste, Tourismus, Medien (Zeitungen, Musik, Videos), Bildung, Finanzen, Versicherungen, Hotel- und Gastgewerbe sowie Personaldienstleistungen haben neue Plattformen die herkömmlichen Geschäftsmodelle schnell und tiefgreifend unter Handlungsdruck gebracht und dabei ein exponentielles Wachstum erzielt.
Damit verbunden befindet sich die Arbeitswelt – dies gilt insbesondere auch für die in IT-Bereichen tätigen Personen – in einem permanenten Umbruch. Um die geänderten und gewachsenen Herausforderungen erfolgreich zu meistern, sind als Folge davon neue Konzepte und Vorgehensweisen im IT-Management sowie besondere Anstrengungen zur Kompetenzentwicklung aller Beschäftigten (sowohl der Managementebene als auch für Fachkräfte) notwendig.
In diesem Handbuch erhalten Sie detaillierte und handlungsorientierte Informationen, um die vielfältigen Anforderungen und Herausforderungen im IT-Bereich noch erfolgreicher zu bewältigen:
Das Handbuch liefert angehenden und erfahrenen IT-Managern (sei es für den klassischen IT-Leiter, den CIO, CTO oder CDO sowie das IT-Personal mit Managementausrichtung) umfassendes, aktuelles und in der Praxis notwendiges Wissen aus allen wesentlichen Bereichen des IT-Managements. Dazu zählen sowohl
das strategische IT-Management (Strategieentwicklung, Enterprise Architecture Management, Projekt-Portfoliomanagement, IT-Governance, IT-Riskmanagement, Management der digitalen Transformation etc.) als auch
operative Managementthemen wie etwa das IT-Servicemanagement, IT-Systemmanagement, Applikationsmanagement (Standardlösungen, Cloud-Computing), IT-Projektmanagement, Cyber-Security, IT-Compliance-Management sowie IT-Recht.
Im Mittelpunkt der Ausführungen stehen neben der Darstellung bewährter Instrumente und erprobter Verfahren auch anwendbare Lösungsansätze, die Anregungen und Antworten für typische Fragen und Problemstellungen im Kontext des IT-Managements geben. Dabei gibt es für viele Aufgabengebiete bereits umfassende Tools und Frameworks (ITIL, CoBiT, TOGAF u. a.), die ebenso wie bewährte Vorgehensmodelle und Konzepte in diesem Handbuch systematisch und problemlösungsorientiert dargestellt werden.
Dieses erste Kapitel des Handbuchs ist als Einstieg in die vielfältige Thematik des IT-Managements sowie als Überblick und Einordnung für die nachfolgenden Kapitel gedacht. Dazu werden – ausgehend von aktuellen Herausforderungen in Megatrends in Wirtschaft und Verwaltung – zunächst wesentliche Aufgaben und Handlungsfelder skizziert, die im Management- und Führungsbereich generell (unabhängig vom Aufgabenbereich) wahrzunehmen sind. Darauf bezogen werden dann die Bedeutung und die Rolle der IT in der Unternehmenspraxis analysiert und die notwendigen Konsequenzen für das IT-Management diskutiert.
Im Kern finden Sie in diesem Kapitel eine systematische Beschreibung der wesentlichen Aufgaben und Handlungsfelder im IT-Management sowie Hinweise, wie das IT-Management in der Unternehmenspraxis positioniert und organisatorisch verankert sein kann, um einen hohen Wertbeitrag der IT-Leistungen zum Unternehmenserfolg sicherzustellen. Damit lässt sich dann integriert aufzeigen, über welche Managementkompetenzen das IT-Leitungspersonal verfügen sollte.
1.1Megatrends in Wirtschaft und Gesellschaft und Konsequenzen für die IT-OrganisationWirtschaft und Gesellschaft unterliegen einem erheblichen Veränderungsdruck, der aus vielfältigen Treibern „gespeist“ wird. Die Herausforderungen, denen sich Unternehmen und damit insbesondere die Unternehmensführung (inkl. der IT-Organisation sowie der Fachbereiche) stellen muss, sind heute immens. Nur schnelle Entscheidungen, die auf einer fundierten Informationsbasis getroffen werden, sichern ein nachhaltiges Erreichen der strategischen Unternehmensziele sowie der daraus abgeleiteten Teilziele für die Unternehmensbereiche (etwa auch der IT). Dies kann durch geeignete organisatorische Gestaltungskonzepte, darauf abgestimmte Managementinstrumente sowie zeitgemäße IT- und Digitalisierungslösungen erfolgreich realisiert werden.
Folgende Megatrends mit Relevanz für die Unternehmenswelt bedürfen der Berücksichtigung für strategische Konzepte und nachhaltige Handlungsweisen der Unternehmensführung und des Business-IT-Managements:
Gravierende Veränderungen auf den Märkten (Globalisierung, Internationalisierung, Regulierung) führen dazu, dass auch disruptive Veränderungen für Unternehmen und ihre Geschäftsfelder die Folge sind.
Unternehmerisches Handeln in gesellschaftlicher Verantwortung erfordert eine Beachtung der weltweit akzeptierten Nachhaltigkeitsziele (sog. sustainable goals) durch das Management und bei der Formulierung und Umsetzung strategischer IT-Zielsetzungen.
Demografischer Wandel sowie Fachkräftemangel (in ausgewählten Kompetenzfeldern) machen eine Verstärkung der Mitarbeiter- und Partnerorientierung für Unternehmen notwendig.
Digitalisierung als aktueller Megatrend betrifft nahezu alle Lebensbereiche und führt disruptiv zu Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft.
New Work: Veränderungen der Arbeitswelt und neue Arbeitsplatzorganisation sind insbesondere bei umfassender digitaler Transformation unausweichlich. Der Weg zum „digital workplace“ in einer veränderten Arbeitsumgebung ist dabei absehbar.
Neue Führungs- und Unternehmenskulturen müssen entwickelt und „gelebt“ werden. Nur so können die skizzierten Veränderungen erfolgreich „bewältigt“ werden.
Märkte im Wandel (Globalisierung, Internationalisierung, Regulierung)
Als Beispiele für die Vielzahl neuer Herausforderungen, denen sich die Unternehmensführung und die Mitarbeiter von Unternehmen derzeit gegenübersehen, seien erwähnt:
Das Marktgeschehen ist durch eine immer stärkere Internationalisierung gekennzeichnet, auf die sich viele Unternehmen vorbereiten müssen, wollen sie am Markt langfristig bestehen. Durch die Globalisierung der Märkte ergeben sich immer komplexer werdende Rahmenbedingungen für Entscheidungen im Management.
Durch eine Verkürzung der Produktlebenszyklen bleibt Unternehmen immer weniger Zeit zu reagieren und sich neuen Marktgegebenheiten anzupassen. Daraus folgt die Notwendigkeit einer erhöhten Agilität im Unternehmen allgemein sowie in den einzelnen Bereichen und Projekten.
Die Mitkonkurrenten weisen eine zunehmende Flexibilität auf. Wettbewerbsvorteile sind daher heute nur noch temporär realisierbar und müssen immer wieder neu „errungen“ werden.
Regulatorische Rahmenbedingungen stellen sich für viele Unternehmen als wesentlich für die Ausgestaltung der Handlungsfelder und der vorhandenen Aktionsmöglichkeiten dar. Ohne ein entsprechendes Compliance-Management sind negative Folgewirkungen „vorprogrammiert“.
Festzuhalten ist: Unternehmen haben vielfach nur dann eine echte Zukunftschance, wenn es dem Management gelingt, die erfolgskritischen Faktoren zeitnah zu identifizieren, agil zu steuern und geeignete Maßnahmen „auf den Weg“ zu bringen. Damit wird die Organisation des Unternehmens (einschließlich der Leistungsfähigkeit des Informationssystems und der hier verarbeiteten Informationen) zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor für das Unternehmen als Ganzes (unabhängig von Branche und Unternehmensgröße).
Um in globalen Märkten wettbewerbsfähig zu sein, sind außerdem neue Kooperationskonzepte erforderlich. Vor dem Hintergrund von Konzepten wie Lean-Enterprise und verteilte Unternehmensarchitekturen (Enterprise Architecture Management) gewinnen unternehmungsübergreifende Aspekte eine immer größere Bedeutung; beispielsweise der Aufbau strategischer Allianzen sowie eine systematische Lieferantenintegration.
Die Praxis zeigt deutlich: Für Reaktionen auf neue Marktbedingungen bleibt immer weniger Zeit. Kürzere Produkt- und Produktionszyklen und ein immer härterer Kampf um Marktanteile werden neue Organisationsformen geradezu erzwingen und auch für das IT-Management bedeutsam.
Verantwortungsvolles Handeln von Unternehmen
Die Notwendigkeit, verstärkt gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen (inkl. nachhaltige Ausrichtung der Unternehmenspolitik), ist für Unternehmen in den letzten Jahren immer wesentlicher geworden. Weltweit messen Wirtschaft und Gesellschaft den Unternehmen eine zentrale Funktion nicht nur im Hinblick auf Einkommenssicherheit, sondern auch auf Umweltbewusstsein, Diversity oder Gesundheitsvorsorge zu.
Für Unternehmen bedeutet das insgesamt gesehen eine deutlich größere Verantwortung. Diese geht über das hinaus, was bislang unter dem Begriff der Corporate Social Responsibility (CSR), der gerade im deutschsprachigen Raum vielfältig ausgeformt ist, zusammengefasst wurde.
Die Notwendigkeit der Unternehmen zur Übernahme von mehr gesellschaftlicher Verantwortung betrifft sowohl die Produkte und Dienstleistungen als auch die Verantwortung gegenüber den Kunden und Beschäftigten. Neue Handlungsfelder, die sich bereits in den strategischen Zielorientierungen der Unternehmen finden, sind der Fokus auf sozialverträgliches Handeln sowie ein Handeln in ökologischer Verantwortung.
Demografischer Wandel und Fokussierung auf Fachkräfte/Mitarbeiterorientierung
Unternehmen und öffentlich-rechtliche Organisationen, die auf die Zeichen der Zeit reagieren und sich auf neue Situationen und aktuelle Herausforderungen einstellen wollen, müssen sowohl die Effekte der Globalisierung als auch des Wertewandels in Wirtschaft und Gesellschaft mit den Auswirkungen auf den „Faktor Mensch“ beachten. Ergänzend zeigt eine Studie der Unternehmensberatung Deloitte, dass insbesondere jüngere Beschäftigte (der Generation Y bzw. Z; sog. Millenials) ein Führungsvakuum in der Gesellschaft beklagen, das durch mangelnde Handlungsperspektiven der Politik entstehe. Auch hier sind seitens der Unternehmen zukunftsfähige Handlungsweisen gefordert.
Mitarbeiter und Öffentlichkeit üben gleichermaßen Druck auf die Unternehmen aus, sich für mehr soziale Verantwortung einzusetzen. Gerade die jüngeren Beschäftigtengenerationen fordern von ihren Arbeitgebern mehr als „nur“ die Erfüllung der üblichen Verpflichtungen einer Corporate Social Responsibility (kurz CSR):
Das Wohl der Belegschaft rückt zunehmend in den Fokus und die Mitarbeiterzufriedenheit wird zur strategischen Priorität.
Dabei stehen für sie vor allem die Mitarbeiterbindung und die Gestaltung der Arbeitsbedingungen im Vordergrund.
Erfahrungen und Studien zeigen bei den Teilnehmern oft eine Lücke zwischen Erwartung und Realität. Ob flexible Arbeitszeiten, Mobile Working, Kinderbetreuung oder Prävention: Nachfrage und Angebot klaffen jeweils um 30 bis 40 Prozentpunkte auseinander.
Ein Fachkräftemangel ist derzeit am stärksten und besonders dramatisch im Technologie-IT-Bereich zu verzeichnen. Im Wettbewerb um die IT-Fachkräfte spielen neben dem Lohn der Arbeitsort, der Arbeitsplatz, das Arbeitsklima im Team, flexibles Arbeiten und Work-Life-Balance eine immer größere Rolle. Auch diese Faktoren bedürfen einer Beachtung bei der Entscheidungsfindung durch das IT-Management.
Generell rückt für das Management der Betriebe als besondere Herausforderung die Aufgabe in den Blickpunkt, der Belegschaft die notwendigen Fähigkeiten für eine neue Lernkultur zu vermitteln: Eigenverantwortliches Lernen und Eigenmotivation nehmen gegenüber der tradierten Wissensvermittlung an Bedeutung zu. Mehr Übernahme von Verantwortung, mehr kooperatives Lernen und mehr Selbstlernen sind gefordert. Die Beschäftigten in Unternehmen müssen deshalb frühzeitig ermutigt werden, an kooperativen Lern- und Arbeitsformen teilzunehmen sowie ihr erworbenes Wissen durch entsprechende Transferförderung in ihrem jeweiligen betrieblichen Umfeld effizient einzusetzen.
Digitalisierung führt vielfach zu disruptiven Veränderungen
Digitalisierung ist mittlerweile nicht mehr nur auf Unternehmen bestimmter Größen und ausgewählter Sektoren beschränkt. Digitale Produkte und Prozesse dominieren heute nahezu alle Wirtschaftssektoren – von der Produktion über Handel und Logistik bis in alle Dienstleistungsbereiche. Die technisch-digitale Revolution erfordert heute ein rasches, aber auch strategisches (überlegtes) Handeln aller Verantwortlichen. Nur so lassen sich die richtigen „Leitplanken“ und Hebel für erfolgreiche digitale Veränderungen in der Praxis (digitale Anwendungen, Produkte, Prozesse) etablieren.
Alle Akteure in Wirtschaft und Gesellschaft stehen heute permanent vor der Herausforderung zu prüfen, inwiefern Digitalisierungspotenziale für den Wirtschaftssektor relevant sind, für das Unternehmen unverzichtbar zu transformieren sind und wie diese ggf. zeitnah umgesetzt werden können.
Die Digitalisierung bzw. IoT (= Internet of things) hat Einfluss auf nahezu alle Branchen und Wirtschaftszweige. Eine Orientierung über die Veränderungen etwa auch im Verkehrswesen durch zum Beispiel intelligente Verkehrssysteme sowie für die Energiebranche (intelligente Netze und Verbrauchsmessung) gibt die Tabelle 1.1.
Tabelle 1.1 Anwendungsfelder der Digitalisierung in Wirtschaft und Gesellschaft
Anwendungsfelder
Datenquellen
Erkenntnisse, hilfreiche Handlungsunterstützungen
Smart Factory
Sensoren in Maschinen und Werkstücken
Frühwarnsysteme für Wartungs- und Reparaturarbeiten etc.
Smart Grid (Smart Energy)
Sensorgesteuerte Energiebereitstellungssysteme
Rechtzeitiges Erkennen von Eingreifmaßnahmen im Energiebereich
Connected Cars (Smart Cars)
Telematikboxen im Auto; Sensoren in Autoteilen (in Reifen etc.)
Serviceunterstützung, Fehlererkennung (Hilfe bei der Fehlersuche), individualisierte Versicherungsangebote
Connected Health
Wearables, Smartphone-Data, Implantables
Proaktive Behandlung, Selbstdiagnosen
Connected Consumer
Vernetzte Devices, Internetnutzung (Social Media etc.)
Maßgeschneiderte Produktangebote, individuelle Serviceangebote
Smart City
Vernetzte Sensoren in Fahrbahnen
Ampelsteuerung, flexible Verkehrsschilderinformationen
Insgesamt gilt es als wahrscheinlich bzw. gehen alle Experten davon aus, dass der skizzierte digitale Wandel sich in einer nie da gewesenen Geschwindigkeit vollziehen wird. Deshalb ist es auch naheliegend, dass Unternehmen, die sich den skizzierten Herausforderungen und Digitalisierungspotenzialen nur unzureichend stellen, angesichts der Vielfältigkeit und Vielzahl der anstehenden disruptiven Veränderungen in nahezu allen Handlungsfeldern zeitnah mehr oder weniger große Schwierigkeiten haben werden.
Veränderungen der Arbeitswelt – New Work und neue Führungs- und Unternehmenskultur
Die Arbeitswelt um uns herum verändert sich rasant. Die treibende Kraft dieser Revolution ist die Digitalisierung. Sie beeinflusst die Art und Weise, wie wir miteinander kommunizieren – und letztendlich auch, wie wir miteinander arbeiten. Unternehmen, die zukunftsfähig bleiben wollen, müssen entsprechende Rahmenbedingungen schaffen und neue Wege der Rekrutierung gehen, um Talente zu finden und zu binden.
Der Wandel in der Arbeitswelt ist dank digitaler Technologien wie zum Beispiel Künstliche Intelligenz (KI), Internet der Dinge, Virtual Reality, mobile Endgeräte und Cloud Computing in vollem Gange. Besondere Auswirkungen haben diese Veränderungen auf die Arbeitsplätze und deren Organisation. Gleichzeitig ist die Arbeit an sich von einem Wandel geprägt. Festzustellen ist, dass nahezu alle Beschäftigten betroffen sind:
Veränderungen der Arbeitsplatzorganisation ergeben sich vor allem bei einer vermehrten Digitalisierung von Arbeitsprozessen sowie einer Flexibilisierung der Arbeitsmodelle.
Neue Formen der Unterstützung mit digitalen Technologien haben auch neue Formen der Gestaltung der Arbeitsbedingungen zur Folge: Die intelligente Nutzung digitaler Kollaborations- und Kommunikationstools stellt hier eine besondere Herausforderung dar.
Insbesondere Beschäftigte mit Arbeitsplätzen, die geprägt sind von Agilität, Mobilität und Online-Diensten (etwa im Bereich Marketing/Vertrieb) unterliegen einer laufenden Veränderung: mehr mobiles Arbeiten und Teamarbeit sind gefragt.
Unternehmen werden immer mehr Funktionen und Einflüsse zugemessen, die weit über ihren ursprünglichen Wirkungsbereich hinausgehen. Dazu gehört auch, die eigene Führungskultur kritisch zu hinterfragen und zu verändern. So müssen Top-Manager beispielsweise zunehmend in der Lage sein, Teams nicht nur zu führen, sondern selbst in crossfunktionalen Teams zu agieren.
Ein erfolgreicher digitaler Wandel gelingt nur dann, wenn auch die Unternehmenskultur den neuen Herausforderungen gerecht wird und vor allem inspirierend „aufgesetzt“ wird, die auch disruptive Veränderungen ermöglicht. Unterstützend bedarf es eines umfassenden Digital Mindsets der Beschäftigten im Unternehmen und einer Unternehmenskultur, die auf eine hohe Innovationsbereitschaft setzt.
Digitales Denken, Flexibilität, Kreativität und Innovationsbereitschaft sind elementare Anforderungen, wenn es um die Steuerung der Initiativen im Hinblick auf digitale Produkte, Prozesse und Services sowie die Ausgestaltung von nachhaltigen Arbeitsformen geht. Um eine Unternehmenskultur im Hinblick auf Innovation zu positionieren, gilt es vor allem aber auch Rahmenbedingungen zu schaffen, die die Kreativität der Mitarbeiter fordern, so dass vielfältige neue Ideen generiert und kommuniziert werden können.
1.2Managementtätigkeit im UnternehmenskontextIm Mittelpunkt jeder Managementtätigkeit steht heute die übergreifende Koordination von Leistungsprozessen, die in Unternehmen und Verwaltung anfallen. Dabei sind verschiedene Einzelaktivitäten notwendig, die immer auf ein gemeinsames Ziel (abgeleitet aus den strategischen Unternehmenszielen) auszurichten sind.
Auf der Geschäftsebene besteht ein Managementbedarf zur Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit und des Geschäftserfolgs von Unternehmen. Bezüglich des Managementbegriffs werden im Wesentlichen zwei Bedeutungsvarianten unterschieden:
„Management im funktionalen Sinn“: Wichtig sind dabei die Identifikation und die Steuerung der Prozesse und Funktionen, die in arbeitsteiligen Organisationen notwendig werden. Dies sind insbesondere Planung, Organisation, Führung und Kontrolle.
„Management im institutionalen Sinn“: Notwendig dazu sind die Beschreibung und die Schaffung förderlicher Rahmenbedingungen für die Personen(-gruppen), die Managementaufgaben wahrnehmen. Ihre Tätigkeiten und Rollen sind zu vereinbaren und kontinuierlich weiterzuentwickeln (vgl. [St08] S. 9).
Die Teilaktivitäten im Management können durch den sogenannten Managementprozess beschrieben werden:
Ziele setzen,
Planen,
Entscheiden,
Realisieren und
Kontrollieren.
Der zentrale Ausgangspunkt im betrieblichen Steuerungsprozess ist das Setzen von Zielen (= Soll-Werte). In jedem Unternehmensbereich sind diese Ziele vor dem Hintergrund festzulegen, die Effektivität und Effizienz des Unternehmens zu verbessern (Oberziel).
In der Planung werden die Maßnahmen zur Erreichung dieser vereinbarten Ziele definiert und die dazu erforderlichen Ressourcen festgelegt. Um Maßnahmen erfolgreich umsetzen zu können, ist eine entsprechende organisatorische Einbettung notwendig (Struktur- und Prozessorganisation).
Die geeigneten Handlungsalternativen müssen schließlich durch das Treffen von Entscheidungen ausgewählt und die erzielten Ergebnisse mittels eines Soll-Ist-Vergleichs mit der Planung verglichen und somit kontrolliert und gesteuert werden. Dazu ist eine kontinuierliche Fortschrittskontrolle notwendig, so dass die Wirtschaftlichkeit und die Steuerbarkeit des Unternehmens sichergestellt sind.
Managen, Führen und Organisieren ist grundsätzlich nichts anderes als Problemlösung. Bei der Lösung von Management- und Organisationsproblemen ist die Komplexität allerdings häufig sehr groß. Jedes „vernünftige“ Handeln stößt schnell an die Grenzen dieser Komplexität. Erfolgreiche Problemlösungen sind daher ohne Einsatz geeigneter Techniken und die effiziente Nutzung von Instrumenten nicht denkbar.
Bekannte Techniken wie etwa Management by Objectives (Managen durch Zielvorgabe) sowie Management by Exception (Managen nach dem Ausnahmeprinzip; d. h. weitgehende Eigenverantwortung der Mitarbeiter, Eingriff nur im Ausnahmefall) sind bereits seit Jahrzehnten bewährt und werden heute in der Praxis in unterschiedlichen Ausprägungsformen erfolgreich genutzt.
Die Auswahl einer geeigneten Handlungsalternative ist in der Managementpraxis eine wichtige, häufig wiederkehrende Aufgabe. Typische Entscheidungsprobleme sind: Preisvergleiche, Beschaffungsplanungen, Investitionsplanung, Personaldisposition, Lieferantenauswahl, Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug, Standortwahl sowie Entscheidungen über IT-Infrastrukturen und IT-Applikationen. In allen Fällen sind die wahrscheinlichen Wirkungen der alternativen Lösungen in Bezug auf die verfolgten Gestaltungsziele zu be urteilen.
Unabhängig vom Entscheidungsproblem ist im Regelfall ein systematisches Vorgehen „angesagt“. Vermieden werden sollte in den meisten Situationen, sich allein von subjektiven Überlegungen leiten zu lassen. Transparent und nachvollziehbar werden Bewertungs- und Auswahlprozesse allerdings erst dann, wenn die subjektiven Bewertungsvorgänge in formalisierte Bewertungs- und Entscheidungsverfahren eingebettet werden.
Jeder Entscheidungsprozess kann als ein Informationsverarbeitungsprozess bezeichnet werden. In ihm sind tatsächliche und bewertete Komponenten wirksam, die miteinander in Einklang zu bringen sind:
Tatsächliche Entscheidungskomponenten sind:
Situationen (Handlungsherausforderungen, Umweltzustände)
Mögliche Aktionen (alternative Handlungen)
Erwartete Ergebnisse (Konsequenzen) der Aktionen
Wertende Entscheidungskomponenten umfassen insbesondere:
Ziele (mit unterschiedlichen Präferenzen)
Nutzen der Ergebnisse der Aktionen (unter Berücksichtigung der Ziele)
Beachten Sie:
Für die zukunftsorientierte Ausrichtung von Unternehmen durch die Unternehmensführung ist die differenzierte Betrachtung von Stake- und Shareholdern von Bedeutung. Die Kenntnis und Berücksichtigung ihrer Interessen bestimmen wesentlich die Zielsetzungen und Entscheidungen, nach denen Unternehmen handeln bzw. wie die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens mit dem Umsystem verbunden sind und mit den entsprechenden Akteuren (Stakeholdern) agieren.
Eine wesentliche Aufgabe des General Management besteht darin, eigene Visionen für die Unternehmensentwicklung zu formulieren und zu kommunizieren. Dabei kommt es darauf an, „realistische Visionen“ zu fixieren und andere (etwa die betroffenen Beschäftigten sowie die Stakeholder des Unternehmens) dafür zu begeistern.
Dabei gilt es zu beachten: Chancen für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen liegen nicht primär in der Realisierung weiterer Kosteneinsparungen oder des „Aufkaufens“ anderer Unternehmen, sondern vielmehr
in einer Nutzung der Chancen der Digitalisierung sowie – damit verbunden – einem effektiven Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien,
in der optimalen Gestaltung überbetrieblicher Vernetzungen unter Nutzung von Kommunikationstechnologien,
in einer konsequenten Ausrichtung der Geschäftsprozesse und der IT-Prozesse an Bedürfnissen und Erwartungen der (externen und internen) Kunden und
in der ganzheitlichen und umfassenden Kompetenzentwicklung der Beschäftigten im Hinblick auf die Herausforderungen agiler Arbeitsweisen sowie einer Ausstattung und Bereitstellung von spezifischen digital workplaces.
Diese Herausforderungen bedeuten insbesondere erhebliche Anstrengungen für das Innovations- und Technologiemanagement sowie für die Personalentwicklung in Wirtschaft und Verwaltung. Dem Personal müssen unter diesen Perspektiven eine Zukunftsorientierung und eine entsprechende Sicherheit gegeben werden, die gleichzeitig eine hohe Effizienz und Effektivität ermöglicht.
Bei der Formulierung der Vision gilt es zu beachten, dass das Engagement, das Wissen und die Flexibilität der Beschäftigten die Basis für die Verwirklichung der Visionen und der Werte bilden. Unternehmen und Verwaltung müssen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als das wichtigste Kapital für eine erfolgreiche Zukunft ansehen und daher auf kontinuierliches Lernen setzen. In Zeiten permanenten Wandels ist Lernen von zentraler Bedeutung, um sowohl die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen als auch die Entwicklungs- und Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter langfristig zu sichern.
Aus der Vision heraus sind entsprechende Leitbilder zu entwickeln. Leitbilder von Unternehmen und praktisches Handeln in den Unternehmen sind – natürlich – unterschiedlich geprägt von Branchen und Betriebsgrößen. Liegt unabhängig davon eine klare Orientierung an einem zukunftsorientierten Leitbild und damit verbundenen Werten (für das Handeln) vor, dann bedeutet eine solche Veränderung natürlich auch eine Auswirkung auf nahezu alle beruflichen Tätigkeiten in diesem Unternehmen bzw. in dieser Branche.
Beachten Sie:
Aufgrund der vielfältigen Herausforderungen ist für nahezu alle Branchen ein umfassendes und aktuelles Bereitstellen von Informationen wichtig, beispielsweise über Marktentwicklungen, Wettbewerber, Kunden (bisherige und künftige Zielgruppen), Kaufverhalten sowie Gesetze, Normen und Technologien. Nur so können auch der Unternehmensführung nachgeordnete Bereiche optimal handeln.
Aus der Vision und dem Leitbild heraus müssen konkrete Unternehmensziele (Systemziele) abgeleitet und permanent fortgeschrieben werden. Um Ziele zu konkretisieren, wird heute sehr häufig der Balanced-Scorecard-Ansatz verfolgt. Es handelt sich hierbei um einen methodischen Ansatz zur strategischen Steuerung von Organisationen. Als konkretes Ergebnis wird darüber hinaus der Vorschlag eines umfassenden Kennzahlenkanons unterbreitet.
Dabei werden finanzielle Kennzahlen natürlich auch als notwendig angesehen. Allein sind sie jedoch nicht geeignet, um zukünftige Werte durch Investitionen in Kunden, Zulieferer, Mitarbeiter, Prozesse, Technologien und Innovationen zu schaffen. Die Balanced Scorecard (kurz BSC) ergänzt deshalb finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen. Die Ziele und Kennzahlen, die aus der Vision und Strategie des Unternehmens abgeleitet werden, fokussieren die Unternehmensleistung im Kern aus vier Perspektiven:
aus der finanziellen Perspektive,
aus der Kundenperspektive,
aus der Perspektive der internen Geschäftsprozesse sowie
aus der Personal- und Innovationsperspektive (Lernen und Entwicklung).
Diese vier Perspektiven schaffen den Rahmen für die Balanced Scorecard. In Bild 1.1 werden sie illustriert.
Bild 1.1Die Perspektiven der Balanced Scorecard (nach [KaNo01])
Grundsätzlich bietet sich das Herunterbrechen der Unternehmens-BSC auf den IT-Bereich an; im Ergebnis wird heute der Aufbau einer IT-BSC empfohlen. Der Vorteil liegt darin, dass das IT-Management nun messen kann, inwieweit der IT-Bereich für gegenwärtige und zukünftige Kunden wertschöpfend arbeitet und inwieweit interne Möglichkeiten und Inves
titionen in Personal, Systeme und Abläufe aufrechterhalten werden müssen, um in Zukunft die IT-Leistungen noch zu steigern.
Die Balanced Scorecard erfasst die kritischen Wertschöpfungsaktivitäten, die durch ausgebildete, motivierte Mitarbeiter geschaffen werden. Während sie durch die finanzielle Perspektive das Interesse an kurzfristig orientierter Leistung aufrechterhält, offenbart sie die Werttreiber für wichtige, langfristige und wettbewerbsfähige Leistungen.
Die Ziele und Kennzahlen der Balanced Scorecard sind mehr als eine Ad-hoc-Sammlung von finanziellen und nicht finanziellen Leistungsmessern. Sie werden aus einem Top-down-Prozess hergeleitet, dessen Mission und Strategie der Geschäftseinheit die treibenden Faktoren sind. Die Balanced Scorecard sollte die Mission und Strategie einer Geschäftseinheit in materielle Ziele und Kennzahlen übersetzen können. Wie sich aus Vision und Strategien die Perspektiven und Kennzahlen ergeben, illustriert Bild 1.2.
Bild 1.2Die Ableitung der Balanced Scorecard (als Prozess); vgl. [KaNo01]
Die Kennzahlen sind eine Balance zwischen den Messgrößen der Ergebnisse vergangener Tätigkeiten und den Kennzahlen, die zu künftigen Leistungen antreiben. Und die Scorecard ist ausgewogen in Bezug auf objektive, leicht zu quantifizierende Ergebniskennzahlen und subjektive, urteilsabhängige Leistungstreiber der Ergebniskennzahlen.
Die Balanced Scorecard ist mehr als ein taktisches oder operatives Messsystem. Innovative Unternehmen verwenden sie als ein strategisches Managementsystem, um ihre Strategie langfristig verfolgen zu können.
Das IT-Management muss – gerade im digitalen Zeitalter – kontinuierlich die Geschäftsanforderungen „im Visier“ haben bzw. diese konsequent bei allen Planungen, Entscheidungen und Implementierungen einbeziehen. Dies bedeutet eine konsequente Ausrichtung der IT an unternehmensweiten strategischen Plänen („Business IT-Alignment“).
Die Herausforderung des „Strategic Alignment“ bzw. der Ausrichtung der IT-Strategie an der Geschäftsstrategie besteht in der ganzheitlichen Verzahnung beider Strategien. Gelingt es, die Unternehmensziele durch geeignete IT-Aktivitäten bzw. IT-Produkte zu unterstützen, ist eine effektive Basis für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung geschaffen.
Diese Verzahnung muss auch auf einer Ebene der Zusammenarbeit im operativen und im strategischen Bereich geschehen. So können die Grenzen der Strukturorganisation mit klar geregelten Zuständigkeiten schon im Planungsstadium überwunden werden. Geschäftsbereichsstrategien müssen auf Kundenprodukte und Kundenprozesse abstellen und zukünftige Transaktionsarten zwischen Kunden und Unternehmen in die Betrachtung einbeziehen. Darauf aufsetzend, kann eine zentrale IT-Steuerung im Rahmen geeigneter Gremien neue Ideen generieren und für das Gesamtunternehmen erfolgreich umsetzen (etwa im Bereich Innovationsmanagement). Den Zusammenhang zeigt Bild 1.3:
Bild 1.3Business-IT-Alignment: Fachbereiche und IT-Organisation „treiben“ gemeinsam Innovationen
Digitale Transformation entwickelt sich immer mehr zu dem wesentlichen Erfolgsfaktor für Unternehmen, Dienstleistungsorganisationen und Verwaltungen. Es gilt deshalb, die vielfältigen Potenziale der Digitalisierung gezielt und ganzheitlich zu nutzen. Voraussetzungen dazu sind Initiativen und Projekte für betriebliche Veränderungen (Entwicklung neuer, digitaler Produkte, Digitalisierung der Prozesse, Neuausrichtung von Unternehmenskulturen, Einführung von Digital Leadership etc.), die professionelle Gestaltung der zwischenbetrieblichen Kooperationen sowie das Beachten der Stakeholder-Anforderungen (insbesondere sind Kunden unmittelbar in die Veränderungsprozesse bzw. die digitalen Produktentwicklungen einzubeziehen).
Der Großteil der Unternehmen und Dienstleistungsorganisationen kommt – wie eingangs festgestellt – um die Herausforderungen der Digitalisierung nicht herum. Was bedeutet dies nun konkret für die Praxis? Sowohl die Prozesse als auch die Produkte des Unternehmens sind im Hinblick auf Digitalisierungspotenziale und deren Nutzung einer Prüfung zu unterziehen und auf die neuen Herausforderungen hin zu gestalten.
Digitale Transformation bedeutet letztlich, dass in Unternehmen aller Branchen auf nahezu allen Ebenen der Organisation an verbesserten (datengetriebenen) Prozessen, neuartigen digitalen Produkten und Strategien gearbeitet werden muss. Auf die Gesamtwirtschaft bezogen zeichnet sich außerdem die Etablierung neuer Unternehmen ab, die die Digitalisierung als ihre Basis haben.
Der Unternehmensführung kommt für die digitale Transformation eine wesentliche Bedeutung zu. Für einen erfolgreichen digitalen Wandel sind insbesondere eine durchdachte Roadmap sowie ein verbindliches und intensives Commitment auf der gesamten Managementebene wesentlich:
Notwendig ist, dass Unternehmen ihre digitalen Geschäftsmodelle unter Verantwortung der Unternehmensführung konsequent nach einem strukturierten Gesamtplan (Roadmap) aufbauen und allen Entwickler- und Implementationsteams eine ganzheitliche Managementunterstützung zukommt.
Wichtig ist darüber hinaus, dass die Unternehmensführung Akzeptanz für digitale Unternehmensprodukte sowie zu den digitalen Prozessen schafft und dazu die Veränderungen der Unternehmenskultur „anstößt“. Das bedeutet vor allem, dass ein Vertrauensmanagement sowie eine Innovationskultur über alle Unternehmensbereiche hinweg gefördert sowie ein Digital Leadership bzw. ein Digital Empowerment entwickelt wird.
Digital Leadership schlägt sich etwa in der Unternehmenskultur, im Verhalten der Mitarbeiter, aber auch im öffentlichen Auftreten von Mitarbeitern und Managern nieder. Dazu gilt es kreative Teams aufzubauen und zu stützen, die die übrigen Beschäftigten mit den digitalen Innovationen „infizieren“. Führungsverantwortlichkeiten und -rollen (etwa der Chief Digital Officer) können – so die Meinung vieler Experten – dafür sorgen, dass die nötigen Leadership-Skills vorhanden sind und ein Entrepreneur-Geist im Unternehmen entsteht.
Erfahrungen der Praxis sowie Studien zeigen darüber hinaus: Neue, digitale Geschäftsmodelle können in der Regel dann erfolgreich sein, wenn die Entwicklung und Nutzung konsequent vom Endkunden aus gedacht werden. Unternehmen, die die Digitalisierung der Kundenerlebnisse sowie der internen Prozesse im Blick haben und in einer strukturierten Entwicklung vorantreiben, gelingt die digitale Transformation besonders gut.
Beachten Sie:
Da die Informationstechnologien und Businessprozesse mit der digitalen Transformation immer stärker verschmelzen, sollte der CEO im digitalen Zeitalter mehr als ein Executive sein. Er muss quasi als Chief Excellence Officer gemeinsam mit seinen Business-Partnern (CDO, CIO, CTO, CMO, CFO, HR) die Unternehmensstrategie festlegen sowie den Rahmen für die Unternehmenspolitik und Unternehmenskultur vorgeben.
Digitale Transformation erfordert darüber hinaus, dass ein Wandel der Arbeitsorganisation und der Arbeitsweisen erfolgt, was einer gezielten Begleitung und Gestaltung durch das Management bedarf. Die Beschäftigten werden also nicht nur Teil der skizzierten Entwicklungen und Veränderungen sein, sondern können und müssen sie auch selbst gestalten. Wichtige Faktoren, die bei der Gestaltung der Arbeitsorganisation zu berücksichtigen sind, sind:
die individuellen Bedürfnisse der Beschäftigten (zum Beispiel die erforderliche Vereinbarkeit von Familie und Beruf),
das ortsunabhängige Arbeiten sowie
das mobile, selbstorganisierte und kooperative Lernen.
Fazit: Unternehmen müssen sich darauf konzentrieren, es allen Beteiligten – den Konsumenten, Arbeitskräften und Branchenpartnern – zu ermöglichen, mithilfe der neuen digitalen Technologien Mehrwerte zu schaffen. Typische Visionen können etwa eine durchgehende Digitalisierung „nach innen und außen“, ganzheitliche Effizienz der Prozesse und erfolgreiche Verankerung von Zukunftsthemen wie Internet of Things, Big Data und Cloud im Portfolio sein.
1.2.3Strategische versus operative ManagementtätigkeitenZur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs wird vom Management in jedem Fall ein Denken in strategischen Dimensionen erwartet. Gleichzeitig sind für die Erledigung des Tagesgeschäfts aber auch kurzfristige operative Entscheidungen notwendig. Aufgrund der unterschiedlichen Reichweite und Bedeutung von Managemententscheidungen im Unternehmen hat sich in der Praxis deshalb als ein Hauptkriterium zur Klassifizierung der Managementaufgaben die Unterscheidung in strategisches und operatives Management durchgesetzt.
Das strategische Management dient dem Erkennen und Beachten von zukünftigen Chancen und Risiken. Es verfolgt das Ziel, eine möglichst gute Adaption des Unternehmens in seine Umwelt zu erreichen und eine möglichst klare Zukunftsausrichtung zu den angestrebten Ergebnissen zu vereinbaren.
Das strategische Management beschäftigt sich vor allem mit der Frage: Machen wir die richtigen Dinge? Letztlich geht es um die Entwicklung zukünftiger und die optimale Nutzung vorhandener Erfolgspotenziale. Wichtig ist dabei die Beeinflussung der Effektivität des unternehmerischen Handelns bzw. des Handelns der Akteure. Jedes Unternehmen hat eine spezifische Ausprägung und ist in eine konkrete wirtschaftliche, technische und soziale Umwelt eingebunden. Daraus leiten sich die Möglichkeiten seiner Entwicklung ab. Durch die Definition der strategischen Ziele entscheidet sich das Unternehmen bewusst, einen Teil dieser Möglichkeiten wahrzunehmen.
Operatives Management zielt im Gegensatz zum strategischen Management primär auf die Beeinflussung der Effizienz des unternehmerischen Handelns. Im Mittelpunkt steht die Frage: Machen wir die Dinge richtig? Die Zielgrößen des operativen Managements sind der Erfolg bzw. der Gewinn des Unternehmens, seine Liquidität sowie die Rentabilität der Geschäftsprozesse.
Der Schwerpunkt des operativen Managements liegt in der finanziellen Steuerung. Das operative Management richtet die Produktpolitik und die Geschäftsprozesse des Unternehmens auf eine kurz- bis mittelfristige Gewinnerzielung bei gleichzeitigem Erhalt der Liquidität aus. Bei gegebener Liquidität stehen die Gewinnmaximierung sowie das Sichern der Kundenzufriedenheit bei entsprechender Produkt- und Leistungsqualität im Vordergrund. Die zeitliche Dimension des operativen Managements liegt im kurz- bis mittelfristigen Bereich.
Zusammenfassend lässt sich festhalten:
Strategisches und operatives Management haben eine unterschiedliche zeitliche Orientierung (Zukunftsorientierung versus aktueller Handlungsbedarf).
Reichweite und Auswirkung von Entscheidungen sind unterschiedlich im Unternehmen (Gesamtauswirkung versus Einfluss auf Teilbereiche).
Das strategische Management ist durch mehr Freiheitsgrade gekennzeichnet als das operative Management.
Die Bedeutung der IT für das Unternehmen hat in den letzten Jahren einen Wandel erfahren. Während IT in der Anfangszeit primär als Rationalisierungsinstrument gesehen wurde, wird sie zunehmend auch als wichtiger Wettbewerbsfaktor betrachtet. Ergänzend wird heute der Wertbeitrag der IT zum Unternehmenserfolg diskutiert (Stichwort „IT-Governance“). Mit der veränderten Rolle der IT im Unternehmen ergeben sich natürlich entsprechende Veränderungen hinsichtlich der Anforderungen an ein modernes IT-Management. Deshalb sollen nachfolgend diese Änderungen genauer betrachtet werden.
1.3.1Informations- und Kommunikationstechnologien im Wandel der ZeitDer Fokus der IT ist im Verlauf der Nutzung der Informationstechnologien durch folgende Entwicklungsströme gekennzeichnet:
Ursprünglich (bis in die 1970er-Jahre) orientierten sich die IT-Anwendungen, die zumeist auf zentralen Rechnern bzw. Servern implementiert waren, sehr stark an der Rationalisierung der Informationsverarbeitung im Unternehmen. Durch den Einsatz von IT-Systemen konnte die Leistungserbringung (= Kernprozesse des Unternehmens) sowie die Verwaltungsarbeit (= Unterstützungsprozesse) erheblich wirtschaftlicher erbracht werden.
In den 1980er-Jahren setzte sich die Erkenntnis durch, dass die IT das Geschäft unterstützt (z. B. durch Differenzierung). Produkt- und Dienstleistungsqualität konnten mit IT-Unterstützung verbessert werden und damit ließen sich höhere wirtschaftliche Erfolge realisieren.
Seit den 1990er-Jahren wird die IT primär als Enabler eingeschätzt. Bestimmte Geschäftsprozesse lassen sich mit den neuen Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologie überhaupt erst realisieren.
