Handbuch Personalentwicklung E-Book

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 1342

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Immer noch wird in der unternehmerischen Personalentwicklung häufig ohne Strategie gearbeitet und an alten Instrumenten festgehalten. Veränderungen, die es durch die Pandemie gegeben hat, beziehen sich vor allem auf die Art des Arbeitens, weniger auf die Inhalte. Personalentwicklung unterliegt weiterhin großen Veränderungen. Vor allem im Zusammenhang der Digitalisierung und Diversität sind einige Instrumente, Ansätze, Benennungen und Modelle hinzugekommen oder modifiziert worden. Das Ziel des Buches ist es, mit Hilfe einer klaren Systematisierung einen ebenso zukunftsweisenden wie praxisbezogenen Beitrag zur Beantwortung der drängenden Fragen in der Personalentwicklung zu leisten. Das Buch bietet eine Orientierung zu den Wirkansätzen der verschiedenen Instrumente und sammelt Themen, die in einem einheitlichen Kompetenzmodell von Personalerinnnen und Personalern genutzt werden können. Mit Downloadmaterial auf myBook+.

Leseprobe

[11]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort zur fünften AuflageTeil I Management der Personalentwicklung1 Struktur und Strategie der Personalentwicklung2 Personalentwicklung als qualitatives Personalveränderungsmanagement3 Rechtliche Rahmenbedingungen4 Bedarfsanalyse5 Diversity-Management, Cross-Cultural-Management und Unternehmenskultur6 Ethik7 Profil und Tätigkeit des PersonalentwicklersTeil II Grundlagen der Personalentwicklung1 Mobiles Arbeiten und Lernen2 Das Kompetenzmodell3 Erfahrungsbasiertes Lernen4 Potenzial5 Selbstorganisiertes Lernen und Lernende Organisation6 Employability-Management in der neuen NormalitätKapitel II.7 8 IT-UnterstützungTeil III Instrumente der PersonalentwicklungA Instrumente der Personalbildung1 Berufsbegleitende Studiengänge2 Onboarding 3 Berufsausbildung4 Bildungsmaßnahmen into the Job und Reintegration 5 Bildungsmaßnahmen on the Job und Training near the Job6 Bildungsmaßnahmen off the Job7 E-LearningB Instrumente der Personalförderung1 Assessment-Center und psychologische Testverfahren2 Traineeprogramme3 Führungskräfteentwicklung4 Maßnahmen zur Karriereentwicklung5 Moderation6 Teamentwicklung – neue Erkenntnisse aus Theorie und Praxis7 Mentoring und Patenschaft8 CoachingC Instrumente der Arbeitsstrukturierung1 Remote Working, Telearbeitund Homeoffice2 Job Rotation und Laufbahnplanung3 Job Enrichment und Job Enlargement als Gestaltungselemente motivierender Arbeitsaufgaben im Kontext einer zunehmenden Bedeutung der Mitarbeitermotivation4 Teilautonome Arbeitsgruppe und Fertigungsinsel5 Projektgruppe und Task Force Management: Mittel der Personalentwicklung und Arbeitsstrukturierung6 Stellvertretung7 Versetzung und Beförderung8 Auslandsentsendungen als Maßnahme internationaler PersonalentwicklungTeil IV Planung und Ergebnissicherung der Personalentwicklung1 Mitarbeitergespräche und Leistungsbewertung2 360°-Feedback3 Evaluation und Controlling 4 Talent Analytics StichwortverzeichnisDigital Extras

[1]

Hinweis zum Urheberrecht:

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Dafür vielen Dank!

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[6]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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ISBN 978-3-7910-5558-9

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ISBN 978-3-7910-5559-6

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ISBN 978-3-7910-5560-2

Bestell-Nr. 20665-0151

Michael Müller-Vorbrüggen | Jürgen Radel (Hrsg.)

Handbuch Personalentwicklung

5., überarbeitete und erweiterte Auflage, August 2022

© 2022 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

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Bildnachweis (Cover): MEV Verlag GmbH, Augsburg

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Susanne Mall | www.conscripto.de

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[7]Vorwort zur fünften Auflage

Vor mehr als zehn Jahren wurde dieses Vorwort mit den Worten eingeleitet, dass wir in wirtschaftlich turbulenten Zeiten leben. Auch heute gilt dieser Satz unverändert. Vor zehn Jahren prägten die Folgen der Wirtschafts- und Finanzkrise die Unternehmen und damit auch die Möglichkeiten und Grenzen der Personalentwicklung (PE). Bei der vierten Auflage stellten globale bzw. europäische Krisen und die Einwanderung von Flüchtlingen nach Deutschland nicht nur die Politik vor große Aufgaben, sondern auch die Unternehmen. Auf der einen Seite wurden die Flüchtlinge als mögliche Lösung oder zumindest Linderung des vielfach beschworenen Fachkräftemangels gesehen, auf der anderen Seite als größte Herausforderung für Integrationsbemühungen seit Langem. Hoffnung und Skepsis hielten sich die Waage.

Damals wie heute sehen wir die Bedeutung der Personalentwicklung für Unternehmen als ungebrochen hoch an.

Die Definition, die wir in diesem Sammelband zugrunde legen wollen, ist folgende:

Definition der Personalentwicklung

Unternehmerische Personalentwicklung ist der proaktive, geplante und zielgerichtete Einsatz von miteinander verbundenen und aufeinander abgestimmten Entwicklungsmaßnahmen. Gemeinsam werden diese durch die Beschäftigten, Führungskräfte und den Personalbereich in einem Unternehmen, gegebenenfalls mit externen Partnerinnen und Partnern, initiiert.

Dennoch ist es überraschend, wie wenig sich aus unserer Sicht teilweise in einzelnen Unternehmen getan hat. Immer noch wird dort ohne Strategie gearbeitet und an alten Instrumenten festgehalten. Veränderungen infolge der Pandemie beziehen sich vor allem auf die Art des Arbeitens, weniger auf die Inhalte. Hier stellt sich die Frage, ob wir lediglich digital ›veredelt‹ haben – was schon schwer genug ist –, wenn wir auf einmal alle mit Zoom, MS Teams oder anderen Video-Conferencing-Tools arbeiten. Arbeitsprozesse an sich scheinen sich weniger verändert zu haben, als wir nach Erscheinen der letzten Ausgabe dachten. Allerdings gibt es Veränderungen, die z. B. in den Beiträgen über das mobile Arbeiten, IT-Unterstützung und E-Learning beschrieben werden.

2016 haben wir noch vermutet, dass der Personalentwicklung in der zukünftigen Wissensgesellschaft eine stetig wachsende Bedeutung zukommen würde. Damals gab es eine sehr intensiv geführte Diskussion um Digitalisierung und Industrie 4.0 als die zukunftsweisenden Themen für die kommenden Jahre. Das war auch nicht falsch, jedoch anders als erwartet. Hätten Unternehmen damals schon auf Digitalisierung gesetzt, wäre der Wechsel ins Homeoffice, als ein sehr sichtbarer Aspekt, vielleicht noch einfacher gewesen. Problematische Themen, die wir damals als wichtig angesehen haben, sind aus unserer Sicht immer noch ungelöst, wie etwa:

Schwierigkeiten des schulischen Bildungssystems (PISA-Ergebnisse),demografische Entwicklung, die personelle Engpässe verschärfen wird,bisher wenig gelungene Integration von Migrantinnen, Migranten und Menschen mit Migrationshintergrund sowie[8] der noch immer defizitäre Umgang mit Diversität im Erwerbsleben,Beruf und Pflege, ein Thema, mit dem sich die Unternehmen zunehmend befassen.

Personalentwicklung unterliegt weiterhin großen Veränderungen. Vor allem im Zusammenhang der Digitalisierung und Diversität sind einige Instrumente, Ansätze, Benennungen und Modelle hinzugekommen oder modifiziert worden.

Die unternehmerische Personalentwicklung ist nach wie vor auf den nahezu unübersehbaren (und lukrativen) Markt der privaten Weiterbildung angewiesen. Hier bewerben sich viele Anbieter ohne ausreichende Qualitätsmerkmale. Gleichzeitig sind aber auch sehr gute und qualitativ hochwertige Verbindungen entstanden (siehe z. B. das Kapitel II.7 zu Unternehmenakademien/Corporate Universities). Weiter ist unternehmerische Personalentwicklung von einer zufälligen Personalentwicklung zu trennen, die sich beispielsweise ergibt, wenn ein Mitarbeiter ungeplant informell lernt und sich dadurch entwickelt oder Maßnahmen mehr oder weniger spontan umgesetzt werden. Dies kann der Fall sein bei kurzfristigen Restrukturierungen, unstrukturierten Entsendungen oder dem schnellen Wechsel in das Homeoffice.

Anstatt die oben genannten Themen konstruktiv und strategisch anzugehen, scheint die Diskussion in weiten Teilen politisiert, emotionalisiert und wenig konsensorientiert – wenn sie nicht ganz verdrängt wird. Für die Tätigkeit im Personalbereich gibt es immer noch keinen einheitlichen »Body of Knowledge«, was im internationalen Vergleich selten ist, gerade wenn es einen nationalen Berufsverband gibt. Positiv gesehen könnte man feststellen, dass Personalarbeit das ist, was man daraus macht. Im negativen Sinne könnte man eine gewisse Plan- oder Substanzlosigkeit unterstellen. Aus unserer Sicht ist es ein Verlust, was die Professionalisierung der Tätigkeit angeht.

Personalbereiche im Allgemeinen haben nach wie vor, genau wie die Personalentwicklung im Speziellen, auf der einen Seite ein Imageproblem, auf der anderen Seite stehen sie im Fokus der Betrachtung und müssen sich entwickeln. Die Frage ist allerdings, ob bei der Entwicklung die richtigen Themen aufgegriffen werden, die dem Unternehmen nutzen, oder zu sehr auf Trends gesetzt wird, die schnell wieder bedeutungslos werden. Allzu oft unterliegen Personalerinnen und Personaler – aufgrund eigener Unsicherheit – den Umwerbungen mancher Beraterinnen und Berater, die sich mit neuen Wortschöpfungen auf dem Markt abzugrenzen versuchen.

Praktikerinnen und Praktikern, aber auch den Lehrenden und Studierenden, fällt es angesichts der Unübersichtlichkeit zunehmend schwerer, eine Orientierung zu finden. Es stehen nach wie vor Fragen im Raum wie:

Was gehört zur Personalentwicklung?Woher beziehe ich meine Fachinformationen?Wozu wird welches Instrument eingesetzt?Wann wird welches Instrument eingesetzt?Wie wirken die Instrumente?Was bewirken die Instrumente?Wie können die Instrumente zusammenhängen?Wie werden die Instrumente eingesetzt?[9] Durch wen werden die Instrumente eingeführt oder umgesetzt?Wie kann ich Fachbereiche dafür gewinnen, die Instrumente auch zu nutzen?Wie unterstützen die Instrumente der PE die Unternehmensstrategie?

Wir haben uns zum Ziel gesetzt, mithilfe einer klaren Systematisierung einen ebenso zukunftsweisenden wie praxisbezogenen Beitrag zur Beantwortung der beschriebenen Fragen zu leisten. Das Werk will die einschlägigen Grundlagen zu den jeweiligen Themen darstellen und bietet eine Orientierung zu den Wirkansätzen der verschiedenen Instrumente.

In diesem Buch sammeln wir Themen, die in einem einheitlichen, domänenspezifischen Kompetenzmodell für Personalerinnen und Personaler genutzt werden können. Damit erheben wir keinen Anspruch, ebendiesen Body of Knowledge abschließend vorzulegen. Ein solches Kompetenzmodell wird im Kapitel I.7 zu Profil und Tätigkeit des Personalentwicklers vorgelegt.

Das Ziel einer jeden Personalentwicklung ist es, die Handlungskompetenz der Beschäftigten eines Unternehmens zu gewährleisten. Mit diesem Begriff wurde und wird eine Abkehr von der reinen Qualifikationsorientierung markiert. Entscheidend ist nicht nur, welche Qualifikationen die Beschäftigten erworben haben, sondern ob sie auf deren Grundlage aktuell kompetent handeln können. Im Begriff Handlungskompetenz schwingen somit zu Recht auch die aktuellen Evaluations- und Kostenaspekte mit. Das Grundparadigma der gesamten Personalarbeit in der Praxis und Lehre wird die Aufgliederung der Handlungskompetenz in operationalisierbare Teilkompetenzen sein. Ein solches Kompetenzmodell gliedert sich meist in die Grund- oder Wurzelkompetenzen: Fach-, Methoden-, Sozial- und Personalkompetenz.

Dieses Kompetenzmuster bietet insbesondere der Personalentwicklung eine nicht zu unterschätzende Hilfestellung, weil damit ihre grundsätzlich verschiedenen Ansatzpunkte charakterisiert und in ihrer Wirkweise herausgestellt werden können.

Vor dem Hintergrund des Kompetenzmodells haben wir uns für die Gliederung der Personalentwicklungsinstrumente in drei Bereiche oder Säulen entschieden:

Personalbildung, Personalförderung, Arbeitsstrukturierung.

Die Form des Sammelbandes haben wir beibehalten, weil der Systematisierungsprozess sich auch in der fünften Auflage immer noch im Fluss befindet und thematische Besonderheiten, gerade in der schnelllebigen Zeit, besser von ausgewiesenen Fachleuten dargestellt werden können als von lediglich zwei Autoren.

Zudem hebt sich das Werk aus unserer Sicht von rein akademischen Veröffentlichungen durch seine Verständlichkeit ab und von rein praxisbezogenen Publikationen durch seine Fundierung. Die einzelnen Instrumente der Personalentwicklung können nicht erschöpfend dargestellt werden. Hierzu und für eine wissenschaftliche Vertiefung wird jeweils auf die einschlägige Spezialliteratur verwiesen. Dies geschieht [10]auch in Form von weiterführender Literatur am Ende eines Kapitels, falls diese aus Platzgründen nicht mehr im eigentlichen Text Berücksichtigung finden konnte. ➔ Teilweise finden sich auch zusätzliche Materialien auf der SP-myBook-Seite zum Buch. Informationen zum Zugang zu der Seite finden Sie ganz vorne im Buch und den zugehörigen Buchcode am Buchende.

Dem anerkannten, verlässlichen Team des Schäffer-Poeschel Verlags, vor allem Herrn Dr. Baumgärtner, danken wir für die Unterstützung. Die vierte Auflage des vorliegenden Handbuches wie auch die vorhergehenden Auflagen haben überaus positiven Anklang gefunden, was uns als Herausgeber natürlich sehr freut. Wir sehen damit die Konzeption des Buches nach wie vor bestätigt. Es wird von Praktikerinnen und Praktikern, aber auch in der Lehre gerne benutzt. Gleichzeitig haben wir auch dieses Mal wieder konstruktive Ergänzungs- und Verbesserungsvorschläge erhalten. Viele davon und auch einige eigene Ideen haben wir aufgegriffen und uns mit Hochdruck an diese neue Auflage gemacht. Besonders freut uns dabei, dass wir gleichzeitig einen Generationswechsel bei manchen Artikeln vollzogen haben, ohne die Qualität der alten Beiträge zu verlieren. Vielmehr haben wir spannende neue Perspektiven gewonnen und auch ehemalige, nun in der Praxis erfolgreiche Studierende zu einem Beitrag bewegen können.

Wir haben erneut fast 50 renommierte Personen aus Praxis und Wissenschaft gefunden, die sich gemeinsam mit uns der Mühe unterzogen haben, Personalentwicklung unter den besagten Vorzeichen ebenso systematisch wie am Puls der Praxis neu zu erfassen. Alle Beiträge wurden hinsichtlich der Literatur überprüft und wenn notwendig aktualisiert. Die Themen Mobiles Arbeiten und Lernen, Erfahrungsbasiertes Lernen und Führungskräfteentwicklung wurden als neue Beiträge aufgenommen. Bei zahlreichen anderen Beiträgen hat sich die Autorenschaft verändert, wie z. B. bei den Kapiteln Bedarfsanalyse, Selbstorganisiertes Lernen und Lernende Organisation, Unternehmensakademien/Corporate University, E-Learning, Traineeprogramme, Moderation und Fachberatung, Teamentwicklung, Job Enlargement und Enrichment, Projektgruppe und Task Force, Versetzung und Beförderung, Coaching und Supervision, Auslandsentsendung und zuletzt beim Kapitel zu Mitarbeitergesprächen und der Leistungsbewertung.

So legen wir zusammen mit den Autorinnen und Autoren ein nochmals erweitertes, aber auch in einigen Teilbereichen deutlich verändertes und hoffentlich verbessertes Werk vor. Der Verlag sowie die Leserschaft mögen es uns nachsehen, wenn das Buch nochmals erweitert und verändert wurde. Wir hoffen, dass die Leserinnen und Leser unsere Einschätzung wieder teilen können. Über Rückmeldungen und etwaige Verbesserungsvorschläge oder Ergänzungen – bitte an den Verlag gerichtet – würden wir uns freuen.

Eschweiler und Berlin, im Sommer 2022

Michael Müller-Vorbrüggen und Jürgen Radel

[13]Teil I Management der Personalentwicklung

[15]1Struktur und Strategie der Personalentwicklung

Michael Müller-Vorbrüggen *

Inhalt

1.1Zur historischen Entwicklung der Personalentwicklung in Unternehmen1.2Zur historischen Entwicklung der wissenschaftlichen Teildisziplin Personalentwicklung1.3Die drei Säulen: Personalbildung, Personalförderung und Arbeitsstrukturierung1.4Verhältnisbestimmung von Personal- und Organisationsentwicklung1.5Das lernende Unternehmen1.6Unternehmenskultur und Unternehmensreife1.7Work-Life-Balance1.8WissensmanagementLiteratur

[17]1.1Zur historischen Entwicklung der Personalentwicklung in Unternehmen

In der Bundesrepublik Deutschland haben sich die Personalabteilungen weitgehend aus den ursprünglichen Lohnbüros entwickelt. Dass diese Entwicklung immer noch nicht flächendeckend abgeschlossen zu sein scheint, zeigt sich, wenn man beispielsweise die Diskussion um das Business-Partner-Modell von Ulrich betrachtet. Das Modell soll die Personalbereiche dabei unterstützen, zu einem strategischen Partner der Unternehmensleitung zu werden. Dabei haben sich die Anforderungen aber nicht nur im Hinblick auf den strategischen Beitrag verändert. Mit der Einführung des Betriebsverfassungsgesetzes kamen aufgrund der Rechtssituation auch koordinierende und administrative Aufgaben hinzu. Juristische Überlegungen und Verfahrensweisen sowie hauptsächlich operative und verwaltende Tätigkeiten machten lange Zeit die Tätigkeit der Personalfunktionen aus. Erst seit circa dreißig Jahren haben sich die Anforderungen und Erwartungen der meisten Unternehmen an die Personalabteilung deutlich gewandelt. Vereinfachte Aufgaben konnten mithilfe von EDV-Systemen besser und schneller übernommen werden. Es ging nicht mehr nur darum, Personal mit wenig Rücksichtnahme auf die vorhandene Qualifikation einzustellen, sondern eher darum, hoch qualifiziertes Personal auszusuchen, das zum Unternehmen passt. So gewann der Bereich der Personalauswahl immer mehr an Bedeutung. Gleichzeitig wurden die Notwendigkeit, Personal einzusetzen, die Möglichkeiten, Personal zu beurteilen, die Differenzierung der Entgeltformen, die neueren Ansätze zur Personalführung, die rechtlichen Anforderungen beim Personalabbau sowie das Personalcontrolling als neuester Bereich immer spezialisierter und umfangreicher (Scholz 2014, S. 33 ff., Mudra 2015, S. 288 ff.). Dieser Wandel zeigt sich auch im Selbstverständnis der Personalerinnen und Personaler, die sich zunehmend als Business Partner verstehen (Berufsfeldstudie BPM Seidenglanz et al. 2014, Kienbaum 2021).

Die Personalentwicklung hat sich im Vergleich zu den übrigen Bereichen des Personalmanagements weit mehr entwickelt (Mudra 2015, S. 1 ff.). Sie wird notwendig aufgrund der ungeheuer starken technologischen Entwicklung, die aktuell mit der Diskussion um Industrie 4.0 und der Digitalisierung der Arbeitswelt neu befeuert wird, damit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den jeweiligen Fachbereichen über die aktuellen Kompetenzen verfügen. In der Situation des Fachkräftemangels sind die Unternehmen immer öfter gezwungen, ihr eigenes Personal zu entwickeln, weil der Markt keine geeignete Neueinstellung ermöglicht. Auch bei der Frage der Integration von Flüchtlingen, die für den Arbeitsmarkt qualifiziert werden können und müssen, kann die Personalentwicklung einen entscheidenden Beitrag leisten. Sie ist unentbehrlich selbst dann, wenn es keine neueren Entwicklungen mehr gibt, um den ständigen Verlust von Kompetenzen auszugleichen. Personalentwicklung wird ebenso notwendig beim Personalabbau, um das verbleibende Personal zu qualifizieren, damit es die erforderlichen Aufgaben ausüben kann. Manfred Becker macht darüber hinaus deutlich, dass die Personalentwicklung eine zweifache Ausrichtung hat: »Personalentwicklung dient der Erreichung der Unternehmensziele (wirtschaftliche Effizienz) und der Verwirklichung individueller Entwicklungsziele der Mitarbeiter (soziale Effizienz)« (Becker 2013, S. 153 ff.). Personalentwicklung tangiert die überaus essenziellen Bedürfnisse der Beschäftigten, sich in ihrer Arbeitstätigkeit selbst zu verwirklichen.

Wissen wird heute als ein entscheidender Wettbewerbsfaktor angesehen. Wir sind es gewohnt, von unserer Gesellschaft als einer Wissensgesellschaft zu sprechen. Natürlich hat diese Gesellschaftsbe[18]schreibung einen entscheidenden Einfluss auf die in dieser Gesellschaft tätigen Unternehmen (Probst et al. 2012, S. 3 ff.). Die Personalentwicklung ist mitverantwortlich für deren Wettbewerbsfähigkeit.

Heute ist die Personalentwicklung ein sehr hoch spezialisierter Teilbereich des Personalmanagements, die nur dann ihre Wirkung entfalten kann, wenn sie eine enge Verflechtung mit allen anderen Teilbereichen eingeht. Die Personalarbeit wird heute als eine interne Serviceeinheit für die Unternehmensleitung, für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und im gewissen Sinne auch für den Betriebsrat verstanden. Die Personalfunktionen sind keine losgelösten Funktionen, die sich in einer autonomen Sonderstellung gegenüber der Unternehmensführung verstehen dürfen. Die Personalentwicklung wird ihre Aufgabe nur dann erfüllen können, wenn sie aus den eigenen Kompetenzen heraus qualitätsvolle und innovative Angebote vorlegt, die dem Unternehmensziel dienen (Mudra 2015, S. 291).

1.2Zur historischen Entwicklung der wissenschaftlichen Teildisziplin Personalentwicklung

Im Kanon der betriebswirtschaftlichen Disziplinen hat sich das Personalmanagement erst vor circa vierzig Jahren entwickelt und etabliert. In allen Fachbereichen der Wirtschaftswissenschaften an Hochschulen ist Personalmanagement (die Begriffe Personalwirtschaft, Personalmanagement und Human Resource Management werden weitgehend synonym verwendet) mittlerweile ein unentbehrliches Kernfach (Scholz 2014, S. 55).

Die Personalentwicklung gewinnt das relevante Wissen nur zu einem geringen Teil aus betriebswirtschaftlichen Forschungen und Entwicklungen. Sie ist angewiesen auf die Erkenntnisse und Möglichkeiten, die vonseiten der Psychologie, Pädagogik, Rechtswissenschaften und Soziologie angeboten werden (Becker 2013, S. 34 ff., Mudra 2015, S. 282). Damit hat diese wissenschaftliche Disziplin in der Betriebswirtschaftslehre eine gewisse Sonderstellung inne. Deutlich wird das auch dadurch, dass Professorinnen und Professoren für Personalmanagement nicht nur Wirtschaftswissenschaftler sind, sondern auch Juristinnen, Psychologen und Betriebspädagoginnen.

Ähnlich wie in der Praxis hat sich die Personalentwicklung als wissenschaftliche Teildisziplin des Personalmanagements ebenfalls überaus stark entwickelt. In den Lehrbüchern zum allgemeinen Personalmanagement (Berthel/Becker 2022, Bröckermann 2021, Scholz 2014) ist die Personalentwicklung meist verkürzt dargestellt, was aber aufgrund der Tatsache, dass sie dort nur ein Teilgebiet unter vielen ist, verständlich ist. Hier muss die neuere Spezialliteratur zur Personalentwicklung weitgehend erst noch rezipiert werden. In den personalwirtschaftlichen Lehrbüchern hingegen wird die Bedeutung der Personalentwicklung oft besonders hervorgehoben. »Traditionsgemäß stellt die Personalentwicklung deshalb eines der zentralen Gebiete im Personalmanagement dar« (Scholz 2014, S. 457).

Ein vergleichender Blick in die führenden wirtschaftswissenschaftlichen Lehrbücher zur Personalentwicklung verdeutlicht deren Entwicklung in Deutschland. Das richtungsweisende Werk von Wolfgang Mentzel ist vor circa dreißig Jahren entstanden und wurde seither nur wenig verändert. Hier werden [19]hauptsächlich der operative und der funktionale Bereich der Personalentwicklung thematisiert (Mentzel 2018). Erst seit ungefähr zwanzig Jahren existieren neuere Lehrbücher zur Personalentwicklung, die die Breite und Tiefe dieses Fachs darstellen sowie seine strategische Bedeutung hervorheben (Becker 2013, Mudra 2015). Mit den Lehrbüchern Manfred Beckers und Peter Mudras hat das betriebswirtschaftliche Hochschulfach Personalentwicklung in Deutschland eine sachgemäße, wissenschaftliche Kontur gefunden. Peter Mudra kommt das besondere Verdienst zu, die wesentlichen, aber bislang etwas vernachlässigten betriebspädagogischen Grundlagen der Personalentwicklung systematisch aufgezeigt zu haben.

Mittlerweile ist die Anzahl der Publikationen zur Personalentwicklung enorm gewachsen. Viele Bücher leiden allerdings an einer geringen wissenschaftlichen Vertiefung und folgen weitgehend Markt und Marketingtrends. Nicht selten werden Publikationen zur Darstellung eines eigenen – oftmals überaus fragwürdigen – Ansatzes, einer eigenen Methode oder einer eigenen Systematik benutzt. Dabei sind diese Ansätze meistens nichts anderes als Praxisvariationen schon bekannter Personalentwicklungsinstrumente. Ziel dieser Darstellungen ist es, sich auf dem Anbietermarkt ein Alleinstellungsmerkmal zu ergattern.

1.3Die drei Säulen: Personalbildung, Personalförderung und Arbeitsstrukturierung

Bei der Gegenüberstellung der Begriffe Struktur und Strategie stellt sich fast zwangsläufig die Frage, was zuerst entwickelt werden muss bzw. was auf was folgt: eine Strategie der Struktur oder die Struktur der Strategie? Strategien beziehen sich auf die Ziele im Unternehmen und auf das, was getan werden muss, bzw. dessen Planung. Das Bauhaus hatte die bis heute richtungsweisende Philosophie: Die Form folgt der Funktion. In Analogie dazu gilt in einigen Theorieansätzen für die Strategieentwicklung in Unternehmen der Grundsatz: Die Struktur folgt der Strategie (Bamberger/Wrona 2013, S. 31). Die Strategie der Personalentwicklung ist aber eine aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Strategie. Aus diesem Grund gelten die allgemeinen Ansätze zu Strategiefindungsprozessen nur mit Einschränkung, weshalb dieser Beitrag mit der Struktur der Personalentwicklung beginnt.

Mit Struktur ist das über Personalentwicklung zu Wissende sowie die Frage, wie dieses Wissen systematisiert und gegliedert wird, gemeint. Ohne Struktur und Fachwissen über die Personalentwicklungsinstrumente ist die Entwicklung einer Personalentwicklungsstrategie für Unternehmen unmöglich. Wird eine Strategie entworfen, kann sie nur dann konkretisiert werden, wenn die Möglichkeiten der Gestaltung bekannt sind, ansonsten bleibt sie vorläufig und fragwürdig (Wegerich 2015, S. 13 ff.). In selteneren Fällen können allerdings die Strategie eines Unternehmens, die wirtschaftliche Situation und die technologische Entwicklung die Ausarbeitung eines neuen Personalentwicklungsinstrumentes erforderlich machen.

Was ist Personalentwicklung jenseits der Definitionen und Grundtheorien in der Praxis und vor allem: Welche Instrumente gehören dazu? Diese Frage stellt sich das vorliegende Buch. Dabei werden unter [20]den Instrumenten klar beschreibbare einzelne Maßnahmen mit eigenständiger Wirkungsweise verstanden, die je nach Bedarf von der Personalentwicklung eingesetzt werden können. Zuweilen fehlt es den Personalentwicklerinnen und -entwicklern an Fachwissen. Sie haben nicht genügend Kenntnisse darüber, wie viele Personalentwicklungsinstrumente heute existieren und insbesondere, wie diese wirken, selbst wenn sie einzelne Instrumente bestens beherrschen (Teil III in diesem Buch).

Vor etwas mehr als zwanzig Jahren hätte man die Frage nach dem, was zur Personalentwicklung gehört, vermutlich noch relativ einfach beantwortet, indem man Personalentwicklung mit der Personalbildung gleichgesetzt hätte. Bildung als der Bereich, der auf die Begründung, den Erhalt und die Erweiterung des Wissens zielt, ist und bleibt ein fundamentaler Bestandteil der Personalentwicklung, ist aber nicht mehr der einzige (Becker 2013, Mentzel 2018, Mudra 2015).

Konsens besteht weitgehend darüber, dass heute neben der Personalbildung noch ein weiterer Kernbereich der Personalentwicklung beschrieben werden kann: die Personalförderung (Becker 2013, Mentzel 2018, Mudra 2015). Bei der Personalförderung geht es weniger darum, Wissen zu vermitteln, was eher auf die Qualifikation zielt. Es geht im wahrsten Sinne des Wortes um fördernde, unterstützende, entwickelnde Angebote und Möglichkeiten für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens, was eher auf den Bereich der Kompetenzen zielt (Müller-Vorbrüggen 2001, S. 32).

Der Bereich, der in der Literatur zur Personalentwicklung bislang wenig beachtet worden ist, ist der Bereich der Arbeitsstrukturierung. »Unter Arbeitsstrukturierung ist die Gestaltung von Inhalt, Umfeld und Bedingungen der Arbeit auf der Ebene des Arbeitssystems zu verstehen« (Berthel/Becker 2022, S. 636 f.). Es dürfte Konsens darüber bestehen, dass Menschen entwickelt werden können, indem die Struktur der Arbeit und des Arbeitsplatzes verändert oder variiert wird. Es sei nur an die italienische Pädagogin Maria Montessori erinnert, deren »gestaltete Umgebung« einen vom 19. Jahrhundert bis heute währenden Einfluss auf die Schulpädagogik ausübt. Die Mitarbeiterin, die sich auf die neue Arbeitssituation einstellt, wird lernen, diese dem üblichen Qualitätsniveau entsprechend auszuüben. Dabei entwickelt sie, meist selbst gesteuert, neue Fertigkeiten und Fähigkeiten, die nicht nur für diesen speziellen Arbeitsplatz von Bedeutung sein werden. Wenn der Personalentwickler, wie z. B. bei der Job Rotation, dies bewusst und planerisch steuert, dann ist diese Arbeitsgestaltung eine Tätigkeit der Personalentwicklung. Hiervon abzugrenzen ist die Umgestaltung des Arbeitsplatzes aufgrund von anderen betriebswirtschaftlichen Überlegungen. In solchen Fällen ereignet sich oftmals als Nebenprodukt eine Entwicklung der betreffenden Personen. Dies ist aber nicht im Sinne unserer Definition eine betriebliche Personalentwicklung, die die Absicht, die Beschäftigten zu entwickeln, voraussetzt.

Damit lassen sich drei relativ trennscharf voneinander zu unterscheidende Gebiete der Personalentwicklung abgrenzen (Abb. 1). Trennscharf insofern, als ihre Funktionsweise, ihre Gestaltung und ihre pädagogische Wirkweise voneinander verschieden sind. Dennoch ist festzuhalten, dass es bei den einzelnen Instrumenten Überschneidungen gibt. Strukturierungen sind für Theorie und Praxis trotzdem unentbehrlich, weil sie notwendige und hilfreiche Ordnungen, Orientierungen und Fokussierungen bieten.

[21]

Abb. 1: Die drei Säulen der Personalentwicklung

Noch vor wenigen Jahren waren Qualifikation, Schlüsselqualifikation und »Soft Skills« wichtige, in der Personalentwicklung oft benutzte Begriffe. Heute sind sie sowohl in der Literatur als auch in der betrieblichen Praxis stark in den Hintergrund getreten. Stattdessen sind das Konstrukt der Handlungskompetenz und die daraus folgenden Kompetenzmodelle immer bedeutsamer geworden und haben sich durchgesetzt. Aktuelle Diskussionen gehen noch einen Schritt weiter und stellen die Frage nach dem Potenzial der Beschäftigten, wie es auch hier im Buch ein Beitrag tut. Der Qualifikationsbegriff ist zu vergangenheitsbezogen, das Konzept der Schlüsselqualifikation ist nicht kompatibel zu den Kompetenzmodellen und die Bezeichnung »Soft Skills« ist äußerst irreführend und falsch. In der betriebswirtschaftlichen Betrachtung der Unternehmen reicht es heute nicht mehr aus zu fragen, welche Qualifikationen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter irgendwann erworben haben. Noch entscheidender als dies ist die Frage, ob sie in der Lage sind, aktuell kompetent zu handeln. Damit sind die Qualifikationen nicht unwichtig geworden, aber es wird der Realität Rechnung getragen, dass man eine Fähigkeit verlieren kann. Ein gutes Beispiel ist der Führerschein. Zum Zeitpunkt der Prüfung verfügt man sowohl über die Qualifikation als auch über die Fähigkeit, einen PKW zu fahren. Die Person, die allerdings zehn Jahre nicht mehr Auto fährt, kann durchaus die Kompetenz des Fahrens verlieren, wenn sie auch nach geltendem Recht derzeit die Qualifikation hierzu nicht verliert.

[22]Kompetenzmodelle bilden vielfach schon ein Rahmengerüst für sehr viele personalwirtschaftliche Aufgabenstellungen, so neben der Personalentwicklung auch in der Personalauswahl, Mitarbeiterbindung und Entlohnung. Sie bieten die Möglichkeit einer gemeinsamen Orientierungs- und Bewertungssprache im Unternehmen. Eine kompetenzbasierte Lernkultur geht auf die Besonderheiten und Bedürfnisse des Lernens Erwachsener ein (Mudra 2015, S. 13 ff.). Dabei spielt die Motivation eine entscheidende Rolle. Kompetenzmodelle sind teilweise erforscht und in vielen Unternehmen erfolgreich evaluiert, wie eine unter der Leitung des Autors im Jahr 2005 an der RWTH Aachen durchgeführte empirische Studie aufzeigt (Kromrei 2006). Kompetenzmodelle sind zu einem Grundparadigma des Personalmanagements geworden. Ganz besonders aber gilt das für die Personalentwicklung (Kapitel II.2 in diesem Buch). Moderne Personalentwicklung lässt sich als Kompetenzentwicklung und als Kompetenzmanagement verstehen (Becker/Schwertner 2002, S. 1 ff., Becker 2013, S. 454 ff., Mudra 2015, S. 362). Manfred Becker hat in den letzten Jahren eine überaus kritische, ja polemische Haltung gegenüber dem Begriff Kompetenz eingenommen. Er empfiehlt sogar explizit, ihn »unverzüglich stillzulegen« (Becker 2013, S. 13). Wenn dieser Autor und Wissenschaftler ansonsten auch eine überaus hohe Reputation besitzt und von den Herausgebern dieses Handbuches sehr geschätzt wird, so kann diese Polemik nicht überzeugen. Diese Aussage ergibt vielleicht aus der Sicht zahlreicher Praktikerinnen und Praktiker Sinn, die bei der Gestaltung und Einführung von Kompetenzmodellen im Unternehmen Frustration erleben, dennoch hat sich der Terminus etabliert und eine schlichte Abschaffung erscheint, zumindest aus derzeitiger Sicht, immer noch sehr unwahrscheinlich. Die Meinung Beckers scheint nur verständlich durch eine unterschiedliche Definition des Begriffs Kompetenz. Eine Studie des Bundesministeriums für Forschung und Bildung (1999 bis 2002) weist auf, dass dynamische und wachstumsstarke Unternehmen in die Kompetenzen ihrer Beschäftigten investieren (Kriegesmann/Schwering 2004, S. 12 f.). Unbestreitbar ist zudem die durch Kompetenzentwicklungen erreichte Wertsteigerung eines Unternehmens, auch wenn diese sich derzeit nur schwer exakt darstellen lässt. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit hat allerdings einen Leitfaden zur Erstellung von Wissensbilanzen herausgegeben, der wertvolle Anhaltspunkte enthält (»Wissensbilanz made in Germany«).

Was ist nun unter strategischer Personalentwicklung (Meifert 2013, S. 3 ff.) zu verstehen? Wer hier eine ausgefeilte und eigenständige Personalentwicklungsstrategie erwartet, der muss enttäuscht werden. Sie kann nur passgenau für das jeweilige Unternehmen, in Anlehnung an die Unternehmensstrategie, entwickelt werden. Hier lassen sich nur allgemeingültige Gesichtspunkte festhalten. Die Personalfunktionen sollten unbedingt an der Entwicklung dieser Unternehmensstrategien beteiligt sein, damit sie sich rechtzeitig mit der eigenen spezifischen Kompetenz einbringen können. Geschähe dies öfter, so würde vermutlich manch ein Strategieentwurf realistisch und umsetzbar sein (Welge/Al-Laham 2017, S. 539 ff.). Für die Personalverantwortlichen ist es deshalb unerlässlich, die Grundlagen des strategischen Managements zu beherrschen (Schlosser 2006, S. 4 ff.). Nach Welge und Al-Laham (2017, S. 5) stehen im Mittelpunkt des strategischen Managements z. B. die Fragen:

Welche langfristigen Ziele sollen verfolgt werden? In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein? Mit welchen langfristigen Maßnahmen wollen wir den Wettbewerb in den Geschäftsfeldern bestreiten?[23] Was sind unsere Kernfähigkeiten, mit denen wir im Wettbewerb bestehen können? Was müssen wir tun, um unsere langfristigen Maßnahmen umzusetzen?

Damit wir mit diesen Grundfragen arbeiten und ein strategisches Handeln ermöglichen können, sollten Personalmanagerinnen und -manager über folgende Strategiekompetenzen verfügen (in Anlehnung an Welge/Al-Laham 2017, S. 7 f.):

Verständnis von strategischen Zusammenhängen,Techniken zur strategischen Entscheidungsfindung undVerständnis der Umsetzungsproblematik des strategischen Managements.

Wenn eine Unternehmensstrategie vorhanden ist, die Grundfragen geklärt und die Strategiekompetenzen vorhanden sind, kann eine Personalentwicklungsstrategie entwickelt werden (Schlosser 2006, S. 68, Abb. 2). Diese zeichnet sich durch folgende Erfolgsfaktoren aus:

Zielorientierung,Zukunfts- und Zeitorientierung,Strukturorientierung,Kulturorientierung undFlexibilitätsorientierung.

Die notwendige Folge von strategischen Überlegungen sind Strategiefestlegungen und Strategieformulierungen. Dabei sind es nicht die mittelgroßen Ziele, die die größte Erfolgssteigerung versprechen, sondern die hohen, aber präzisen Ziele (Müller-Vorbrüggen 2001, S. 102 ff.). Wer schon einmal an Strategieformulierungen gearbeitet hat, weiß, wie schwierig und zeitraubend das ist. Deshalb ist ausreichend Zeit hierfür einzuplanen. Diejenigen, die Ziele formulieren, sollten Erfahrung im Abfassen von Texten haben und sie müssen die unternehmensspezifische Terminologie beherrschen. Der Personalmanager muss als strategischer Partner wahrgenommen und ernst genommen werden (Stock-Homburg/Wolff 2013, S. 3 ff.).

Unter Struktur- und Kulturorientierung ist zu verstehen, dass schon bei der Zielfindung die konkrete Unternehmensstruktur und -kultur beachtet wird. Des Weiteren muss man beachten, dass die Umsetzungsphase besonders störungsanfällig ist. Gollwitzer und Heckhausen zeigen mit dem Rubikon-Modell der Handlungsphasen auf, wie sehr Menschen in der Umsetzungsphase die Umfeldorientierung und Informationseinholung vernachlässigen (Gollwitzer 1996). Wenn der Rubikon überschritten ist, bei Cäsar also der Krieg begonnen wurde, werden keine oder kaum mehr neue Informationen eingeholt und die Sinnhaftigkeit des ursprünglichen Ziels wird nicht mehr bedacht (Müller-Vorbrüggen 2001, S. 57 ff.). Ein Unternehmen, das die besten Staubsaugerfilter produzieren und darin Marktführer sein will, muss den Markt auch in der Umsetzungsphase weiter beobachten, damit die Staubsaugerfilter nachher noch gebraucht werden und nicht infolge technischer Neuerungen überflüssig geworden sind. Die Flexibilitätsorientierung meint deshalb z. B. die gezielte und von speziellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weiter betriebene Marktbeobachtung sowie die gegebenenfalls notwendige Anpassung der Unternehmensziele. Allzu starre und nicht ständig überprüfte Strategien bergen die Gefahr in sich, ihre Gültigkeit schnell zu verlieren.

[24]

Abb. 2: Zeitebenen der Personalentwicklung

Darüber hinaus kann man die sich schnell entwickelnde Wirklichkeit eines Unternehmens nicht vollständig durch eine noch so gute Planung »einfangen«. Strategien bedürfen in der Umsetzung immer auch der Selbstorganisation der Beteiligten. Sich selbst organisierende Anpassungs- und Lernprozesse müssen deshalb mitbedacht und gefördert werden (Bamberger/Wrona 2013, S. 81 f., Müller-Vorbrüggen/Klotz 2005, S. 152 ff.).

Unternehmensstrategien werden auf die betreffenden Märkte hin entwickelt. Wirtschaftsmärkte sind heute überaus komplexe Systeme mit einer hohen Dynamik. Sie sind selbst mit besten volkswirtschaftlichen Prognosen nicht immer zutreffend zu erfassen. Um dieser Situation Rechnung zu tragen, sind die Erklärungsansätze unterschiedlicher Wissenschaftsdisziplinen wertvoll, um strategisches Denken in komplexen Systemen zu verstehen (Dörner 2018, S. 58 ff.).

Mudra weist darauf hin, dass bei 500 befragten großen deutschen Unternehmen im Jahr 1989 der Planungshorizont bei 60 Prozent der Unternehmen kürzer als ein Jahr ist und bei 500 befragten nordamerikanischen Unternehmen im Jahr 1995 nur 15 Prozent überhaupt ein System strategischer Planung besitzen (Mudra 2015, S. 246). Seitdem dürfte sich viel verändert haben. Dennoch ist zu bedenken, dass der kurze Planungshorizont nicht gegen eine Unternehmensstrategie spricht und strategisches Denken nach heutigen Maßstäben in Unternehmen erst seit einigen Jahren stärker en vogue ist. Die strategische Ausrichtung der einzelnen Personalentwicklungsinstrumente wird in den jeweiligen Beiträgen dieses Buches beleuchtet.

1.4Verhältnisbestimmung von Personal- und Organisationsentwicklung

Im Lehrbuch von Manfred Becker (2013) ist die Organisationsentwicklung ein Teil der Personalentwicklung neben Bildung und Förderung. Für diese Gliederung lässt Becker allerdings eine überzeugende innere Begründung vermissen. Die Auffassung, Organisationsentwicklung sei ein Teil der Personalentwicklung, wird in diesem Handbuch nicht vertreten, weil sie nicht plausibel erscheint (ebenso Mudra 2015, S. 152 ff.). Organisationsentwicklung ist ein eigenständiges, sehr weit reichendes Instrument der organisationalen Veränderung (Wimmer 2004, S. 1306 ff.). Die Einführung einer Organisationsentwicklung liegt im Verantwortungsbereich der Unternehmensführung. In eine Organisationsentwicklung wird [25]per definitionem jeder Teil einer Unternehmung einbezogen, natürlich auch die Personalentwicklung. Sollte es in einem Unternehmen einen Organisationsentwicklungsprozess geben, muss die Personalentwicklung ihre Aktivitäten und Strategien an den dort festgelegten Zielsetzungen und Veränderungsbemühungen ausrichten.

Im Sinne des Lernens der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens und der damit verbundenen personalen Veränderungsprozesse hat die Personalentwicklung allerdings einen herausragenden Anteil am Lernen der Organisation innerhalb des Organisationsentwicklungsprozesses (Becker 2013, S. 6 ff., DGFP 2002, S. 26 ff., Müller-Vorbrüggen 2001, S. 22 ff.). Für den Fall, dass im Unternehmen keine Organisationsentwicklung im Sinne eines bewussten und aktiven Gestaltens einer Organisation existiert, entwickelt sich eine Organisation natürlicherweise als ein notwendiger Anpassungsprozess an die Wirtschaftssituation und das Umfeld.

Insofern trägt zwar alles, was in der Personalentwicklung geschieht, zu einer Veränderung bzw. Entwicklung der Organisation bei. Würde man das aber immer unter dem Begriff Organisationsentwicklung subsumieren, wäre das etwas anderes als das, was nach den gängigen Definitionen unter Organisationsentwicklung verstanden wird (Wimmer 2004, S. 1310). Zu unterscheiden wäre vielleicht zwischen dem »Managementinstrument Organisationsentwicklung« und dem »Grundverständnis von Organisationsentwicklung«. Diese begriffliche Überschneidung ist aber in der Praxis kaum nachzuvollziehen und Ursache vielfältiger Missverständnisse. Es ist überaus fragwürdig, wenn sich die Personalentwicklung der Organisationsentwicklung »bemächtigt« und sie, z. B. auch in der Strukturierung eines Lehrbuches, zu »ihrem« Teilgebiet erklärt.

Die Personalentwicklung steht heute ohne Zweifel in den meisten Unternehmen vor der Situation sehr tiefgreifender Veränderungen. Manfred Becker spricht in diesem Zusammenhang von Unternehmenstransformationen, wie auch der Titel des von ihm und Gabriele Rother herausgegebenen Sammelwerkes »Personalwirtschaft in der Unternehmenstransformation« zeigt (Becker/Rother 2003). Von Christian Scholz (2014, S. 77 ff.) wird das als ein Paradigmenwechsel verstanden. In dieser Herausforderung muss die Personalentwicklung aus der Defensive herausfinden und strategische Aufgaben übernehmen, was der Bedeutung des durch sie verantworteten Bereichs entspricht (Weber/Schmelter 2003, S. 111 ff.). Diese strategische Arbeit beinhaltet auch die gezielte Mitarbeit an der Veränderung von strukturellen und organisationalen Unternehmensverhältnissen.

1.5Das lernende Unternehmen

Seit einigen Jahren gibt es innerhalb der Betriebspädagogik einen gewissen Dissens darüber, ob das Paradigma des Lernens von Personen auf Organisationen bzw. Unternehmen übertragbar ist. Dies ist dann möglich, wenn man bereit ist, den Begriff des Lernens nicht nur für das Lernen von Personen zu reservieren. Seitdem 1990 das Buch von Peter Senge »Die fünfte Disziplin, Kunst und Praxis der lernenden Organisation« (Senge 2021) zum ersten Mal in Deutschland erschienen ist und für großes Aufsehen gesorgt hat, ist die Beschäftigung mit der lernenden Organisation nicht abgerissen (Arnold/Bloh 2009, S. 5 ff., Geißler 1996, S. 79 ff., Geißler 2000, S. 62 ff., Sattelberger 2013, S. 11 ff.). Heute ist die Zielvorstellung nicht mehr [26]entbehrlich, ein Unternehmen müsse ein lernendes sein. Zum lernenden Unternehmen gehören: flexible Strukturen und Offenheit für neue Ideen, Ansichten und Chancen (Edzard Reuter, zitiert in: Sattelberger 2013, S. 12). Ein lernendes Unternehmen macht immer neue Erfahrungen, fördert sie und reagiert auf sie. In den Lernprozess sind alle Elemente eines Unternehmens integriert, die Führungsebene wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Strukturen und die Prozesse, die Werte und die Kultur, die Informationsweitergabe und die Innovationsprozesse, die Infrastruktur und die Architektur, die EDV-Systeme und der Internetauftritt (Forster 2005, S. 347 ff.). All dies wird auf seine Lernfähigkeit und Lernförderung hin überprüft und gegebenenfalls zur innovativen Lernkultur verändert (Schüßler/Weiss 2009, S. 268). Nach Peter Senge ist das Lernen die Grundlage jeder erfolgreichen Organisation. Er unterscheidet fünf Bereiche bzw. Disziplinen einer lernenden Organisation (Mudra 2015, S. 431 ff., Senge 2021, S. 13 ff.):

Mentale Modelle: Bewusstwerdung, Philosophieveränderung und EinstellungsänderungPersonal Mastery: Zielsetzung und ErreichungSystemisches Denken: Verständnis für Beziehungen und Zusammenhänge in SystemenGemeinsame Vision: Leitbilder, die Zusammengehörigkeit fördern und Aktivitäten ermöglichenTeamlernen: Transfer vom Individuum zur Gruppe und dessen Potenzial

In einem solchen Veränderungsprozess verliert ein Unternehmen nicht seine Struktur, weil nicht ständig alles verändert werden muss, was auch nicht funktionieren würde. Die Vorstellung einer starren Struktur wird allerdings verändert. Die Stabilität liegt in der zielgerichteten, schrittweisen oder besser evolutionären Veränderung.

Voraussetzung dafür ist die Philosophie oder die Grundeinstellung, ob man Menschen und Systemen zugesteht, dass sie nie perfekt sind, sondern auf Lernen angewiesen sind. Edzard Reuter geht sogar noch weiter, wenn er feststellt, um ein lernendes Unternehmen zu sein, »braucht man eine Vorstellung, was das Gute in der Welt ist, wofür sich Mühen und Anstrengungen lohnen« (Reuter: zitiert in Sattelberger 2013, S. 12; Nass 2003, S. 66 ff.).

Lernende Organisation und Organisationsentwicklung wachsen heute in Theorie und Praxis immer weiter zusammen (siehe auch den Beitrag II.5 von Reinhardt/Mehrkens/Eilers in diesem Buch). Nach Sattelberger ist Organisationsentwicklung ein Typus des organisatorischen Lernens (Sattelberger 2013, S. 14 f.). Neuere Entwürfe der Organisationsentwicklung gehen ihrerseits nicht mehr davon aus, dass diese nach einem vielversprechenden Start einmal endet (Schreyögg 2016, S. 459). Vielmehr wird Organisationsentwicklung heute, wenn sie einmal angestoßen wurde, als ein permanenter Prozess des Wandels, eine permanente Organisationsentwicklung, verstanden (Müller-Vorbrüggen 2001, S. 27, Wimmer 2004, S. 1310). Erstrebenswert ist es, im Unternehmen eine »Kultur des Veränderns« zu installieren, was eine genuine Aufgabe heutiger Führungskräfte ist (Stadler 2012, S. 11 ff.).

1.6Unternehmenskultur und Unternehmensreife

Erst seit circa fünfzehn Jahren ist die Unternehmenskultur deutlich stärker ins Zentrum wirtschaftlicher Betrachtungen gerückt. Als Hauptursache für das Scheitern so mancher Unternehmensfusion konnte die allzu unterschiedliche Unternehmenskultur identifiziert werden (Sackmann 2017, S. 155). Die Unterneh[27]menskultur ist nach Doppler und Lauterburg die »Gesamtheit aller Normen und Werte, die den Geist und die Persönlichkeit eines Unternehmens ausmachen« (Doppler/Lauterburg 2019, S. 493, Bamberger/Wrona 2013, S. 307 ff.). Mehr als die Hälfte der unternehmensspezifischen Faktoren, die nach Doppler und Lauterburg zu einer Unternehmenskultur gehören, betreffen direkt den Bereich des Personalmanagements. Danach hat auch die Personalentwicklung einen wichtigen, vermutlich sogar entscheidenden Anteil an der Gestaltung der Unternehmenskultur (Mudra 2015, S. 229). Die Personalentwicklung sollte die Gestaltung der Unternehmenskultur sogar als eine zentrale Aufgabe betrachten und sie vorantreiben. Allerdings ist es erforderlich zu wissen, in welchem Entwicklungsstadium sich die Unternehmenskultur befindet. Es empfiehlt sich deshalb, eine Organisationsdiagnose durchzuführen (Felfe/Liepmann 2008, S. 13 ff.).

Zu einer kraftvollen Unternehmenskultur gehören heute die bewusste Aufrechterhaltung und Gestaltung der Vielfalt unter den Beschäftigten eines Unternehmens, was als »Diversity-Management« bezeichnet wird. Monokulturelle Unternehmen sind nicht in der Lage, adäquat auf die komplexen Rahmenbedingungen zu reagieren. In Deutschland erkennt man derzeit – wie in vielen anderen Ländern – sehr schmerzlich, wie wenig die Integration von Menschen mit Migrationshintergrund bislang gelungen ist. Der demografische Wandel erfordert es einmal mehr, das zu ändern. Das Diversity-Management in Unternehmen wird diese Situation aufgreifen müssen. Mit Vielfalt meint man z. B. die unterschiedlichen Ethnien, Geschlechter, Lebensalter, sexuellen Ausrichtungen, siehe Kapitel I.5 in diesem Buch (Stuber 2009, S. 165 f., Becker 2013, S. 5 ff.).

Im Zuge der Globalisierung wird es immer bedeutsamer, das Aufeinandertreffen völlig verschiedener Kulturen im Unternehmen zu gestalten. Die gewaltigen Unterschiede, die z. B. zwischen einer »europäischen« und einer »asiatischen« Unternehmenskultur existieren, versucht man heute mithilfe des »Interkulturellen Managements« zu überbrücken. Beim Interkulturellen Management wird eine Vielzahl von Organisationsbedingungen und Handlungsfeldern beschrieben und es werden deren Modifikationsmöglichkeiten aufgezeigt, wie sie z. B. bei Bergmann und Sourisseaux (2013) dargestellt werden.

In der Zukunft wird die Unternehmenskultur vermutlich zunehmend mithilfe von 360°-Feedbacks oder Mitarbeiterbefragungen gemessen werden (Kapitel IV.2 und IV.1 in diesem Buch). Auf Grundlage dieser Messergebnisse kann die passgenaue Anwendung von Personalentwicklungsmaßnahmen stark verbessert werden. Der Reifegrad einer Unternehmung hängt eng mit der Unternehmenskultur zusammen (DGFP 2002, S. 26 ff.). Um eine strategische Personalentwicklung gewährleisten zu können, muss man zunächst eine Vorstellung davon gewinnen, in welchem Stadium der Unternehmensreife bzw. in welchem Stadium der Unternehmenskultur sich ein Unternehmen befindet. So ist es z. B. kontraproduktiv, wenn ein Unternehmen das 360°-Feedback implementiert, aber für dieses hoch spezialisierte und an viele Voraussetzungen anknüpfende Instrument noch nicht reif genug ist (Müller-Vorbrüggen/Brisach 2005, S. 71).

1.7Work-Life-Balance

Wegen der vielfachen Überlastung von Führungskräften und dem damit einhergehenden Anwachsen der Wochenarbeitszeit stellt sich für viele Betroffene die Frage nach der Balance zwischen Arbeitszeit bzw. Karriere und den Bedürfnissen im privaten Bereich.

[28]Wie ist ein erfülltes Leben neben/mit der Karriere möglich? Gerade größere Unternehmen versuchen, sich dieser Herausforderung zu stellen, und entwickeln »Balanceprogramme« zur Gestaltung der Arbeitszeit (Linneweh/Hofmann 2020, S. 108, Streich 2020, S. 111 f.).

Insbesondere bei der Personalentwicklung von Frauen, die immer noch den allergrößten Teil der Kindererziehung leisten, ist die Frage der Work-Life-Balance von besonderer Dringlichkeit (Krell 2001, S. 17 ff., Krell 2004, S. 113 ff., 117 ff.). Wie lässt sich eine Karriere aufbauen, halten und fortsetzen, wenn die Kindererziehung notwendigerweise eine Unterbrechung oder zumindest Verminderung der Arbeitsintensität verlangt? Die Entwicklung bis zum heutigen Zeitpunkt macht deutlich, dass Unternehmen die Personalentwicklung bei Eltern, die eine Elternzeit in Anspruch nehmen, aktiv gestalten müssen, um Benachteiligungen entgegenzuwirken. Sicherlich ist das einerseits eine gesellschaftliche Aufgabe, aber andererseits hat eine solche Elternzeit einen besonderen Wert hinsichtlich ihrer positiven Auswirkungen auf die Persönlichkeitsentwicklung und dadurch nicht zuletzt auch auf die betriebliche Leistungsfähigkeit. Im Rahmen eines Forschungsauftrages der Europäischen Union und des Bundesministeriums für Familien und Senioren wurde eine Kompetenzbilanz entwickelt, um familiär gebundene Kompetenzen für die betriebliche Personalentwicklung »nutzbar« zu machen. Dabei sollten die in der Familienarbeit erworbenen Kompetenzen gezielt erkannt und als Leistungspotenzial für das Unternehmen erschlossen werden (Gerzer-Sass 2001, S. 167 ff.).

Eine innovative Personalentwicklung sollte Förder- und Gestaltungsmodelle zur Work-Life-Balance entwickeln. Die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen kann längerfristig nur dann erhalten werden, wenn eine vertretbare Balance zwischen Arbeitszeit und privat zur Verfügung stehender Zeit, auch bei den Führungskräften, verwirklicht wird. Darüber hinaus tragen ausgefeilte Balanceprogramme wesentlich zur Personalbindung bei.

1.8Wissensmanagement

In den letzten Jahren hat sich in Theorie und Praxis das Wissensmanagement entwickelt, was nicht verwundert, denn wir sind ebenfalls seit Jahren gewohnt, von unserer Gesellschaft als einer Wissensgesellschaft zu sprechen (Schüßler/Weiss 2009, S. 254 ff.). »Das Wissen entsteht als ein Ergebnis einer strukturierten Verarbeitung (im Sinne des Auswählens, Verbindens, Transformierens und Bewertens) von Informationen durch das menschliche Bewusstsein und ist – anders als die Information – an Menschen (als Wissensträger) gebunden« (Mudra 2015, S. 422).

Die Abbildung 3 verdeutlicht den Transformationsprozess von den einzelnen Zeichen zu den Daten mithilfe der Syntax, von den Daten zur Information mit der Hilfe des Kontextes, von der Information zum Wissen mithilfe der Vernetzung, vom Wissen zur Kompetenz durch die Umsetzung und von der Kompetenz zur betrieblichen Wertschöpfung mittels einer kreativen Verwertung am Markt. Ebenso gibt sie Aufschluss über die Wertigkeit der einzelnen Elemente; die Kompetenz steht deutlich über dem Wissen.

[29]

Abb. 3: Zusammenhang von Zeichen, Daten, Information, Wissen, Kompetenz bis zur Wertschöpfung (eigene Darstellung in Anlehnung an Staudt 2001, S. 3)

Die hohe Wissensintensität verschiedener Branchen und deren Produkte bzw. Dienstleistungen erfordert heute einen gezielten Umgang mit der Entwicklung und der Verteilung des notwendigen Wissens im Unternehmen. Wissensmanagement umfasst die Bereiche: Wissensaufbereitung, -speicherung, -verteilung, -nutzung, -generierung und -erwerb (Götz/Schmid 2004, S. 179 ff.).

Die Berührungspunkte zur Personalentwicklung sind damit klar (siehe Abb. 4). »Wissensmanagement und Personalmanagement haben eine zentrale Schnittmenge: die Mitarbeiter als Träger des organisationalen Wissens« (Probst et al. 2012, S. 230). Entsprechend dieser Schnittmenge und aufgrund der eigenen Aufgabenstellung hat die Personalentwicklung einen erheblichen Anteil an der Entwicklung und Gestaltung des Wissens im Unternehmen. Es muss ihr ein Anliegen sein, bei der Implementierung und [30]Gestaltung eines Wissensmanagements aktiv mitzuwirken bzw. dieses zu steuern, auch damit Wissensmanagement nicht allein unter technischen Aspekten betrieben wird. Wertvolle Vorschläge hierzu hat Falk in seiner empirisch gestützten Untersuchung erarbeitet (Falk 2017, S. 43 ff.). Trotz der großen Beachtung, die das Wissensmanagement in der Literatur und unter Expertinnen und Experten gefunden hat, ist es in der Praxis noch nicht so weit verbreitet (Mudra 2015, S. 429).

Abb. 4: Überschneidungsbereiche zwischen Personal- und Wissensmanagement (Probst et al. 2004, S. 2039)

In diesem Beitrag B wurde der Versuch unternommen, eine Grundorientierung des Fachs Personalentwicklung zu bieten und einige Dimensionen des Handbuches aufzuzeigen. Wie die Themenauswahl schon zeigt, ist das Fach Personalentwicklung sowohl in der Praxis als auch in der Theorie sehr in Bewegung. In den letzten Jahren hat es sich zwar unglaublich entwickelt und es hat deutlich an Kontur [31]gewonnen, aber diese Entwicklung ist bei Weitem noch nicht zu Ende. Es bleibt abzuwarten, welche Personalentwicklungsinstrumente und -strategien sich bewähren und Bestand haben, welche Strategien und Instrumente sich als unbrauchbar herausstellen und verschwinden und welche Strategien und Instrumente dazukommen. Im Personalmanagement ist wohl kaum ein Fachgebiet so spannend.

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* Prof. Dr. Michael Müller-Vorbrüggen ist Diplom-Theologe, studierte zusätzlich Wirtschaftspädagogik sowie Psychologie und promovierte an der RWTH Aachen. Viele Jahre war er als Personalleiter im Kirchlichen Dienst und in der Bankgesellschaft Berlin AG tätig. Er spezialisierte sich auf die Tätigkeitsfelder Coaching, Personalmanagement und Personalentwicklung, in denen er auch als freiberuflicher Unternehmensberater arbeitet (www.mueller-vorbrueggen.de). Seit 2002 ist er Professor für Personalmanagement, insbesondere Personalentwicklung, am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Niederrhein (www.hs-niederrhein.de/wirtschaftswissenschaften).

[35]2Personalentwicklung als qualitatives Personalveränderungsmanagement

Peter Mudra *

Inhalt

2.1Schnelle neue Arbeitswelt – von »Containerbegriff« zu »Containerbegriff«?2.2Getrieben werden oder gestaltend wirken können – Herausforderungen für die Rollen des HR- und PE-Bereichs in Unternehmen2.2.1Von Umbrüchen und Aufbrüchen im HR2.2.2»Digitalisierte Personalentwicklung« als zukünftiges PE-Selbstverständnis?2.3Personalentwicklung als breiter Zukunftsanker in den Organisationen: qualitatives Personalveränderungsmanagement2.3.1Entwicklung ist mehr als nur Veränderung2.3.2Konstruktionserweiterungen für die Personalentwicklung2.4Adjustierung auf breiter Basis – ein AusblickLiteratur

[37]2.1Schnelle neue Arbeitswelt – von »Containerbegriff« zu »Containerbegriff«?

Die Arbeitswelt verändert sich in rasanter Geschwindigkeit und ist durch unterschiedliche Einflussgrößen teilweise mit großen Herausforderungen bis hin zu Brüchen mit alten Geschäftsmodellen konfrontiert. Dass dieser Wandel auch Ausdruck gesellschaftlicher sowie globaler Veränderungen ist, steht außer Zweifel. Entscheidende Elemente sind vor allem die Digitalisierung und deren breiteste Anwendung in allen Bereichen der Gesellschaft und Arbeitswelt sowie die damit teilweise in direkter Verbindung stehende strukturelle und prozessuale Weiterentwicklung der Verfasstheit von Organisationen. Letztere kommt in der Forderung nach organisationaler und personaler Agilität zum Ausdruck.

Es lässt sich feststellen, dass die Entwicklung der vergangenen Jahre mit einer bemerkenswerten Ansammlung von Begriffen einherging, die den Anspruch in sich trugen, sehr komplexe Gegebenheiten allgemeinverständlich zu »labeln«. So ist die Verwendung von Begriffen wie Agilität, Disruption, Arbeitswelt 4.0, VUCA, New Work, Ambidextre Führung, Digital Leadership in der Praxis sehr ausgeprägt. Aber findet sich dahinter wirklich ein taugliches und gemeinsames Verständnis für die jeweiligen Sachverhalte? Exemplarisch lässt sich an der sogenannten VUCA-Welt erkennen, dass die inhaltliche Stimmigkeit der das Akronym ausmachenden Begriffe (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) in der Praxis zu wünschen übrig lässt. Bemerkenswert erscheint hierbei auch, dass der Terminus selbst bereits 1990 im militärischen Bereich und nicht der Arbeitswelt eingeführt wurde (Johansen 2012). Für die Arbeit in der Personalentwicklung sollte möglichst darauf geachtet werden, bei der Übernahme von Begriffen immer Klarheit, Verständlichkeit und Tauglichkeit zu hinterfragen. »Containerbegriffe«, in die viel hineinpasst und unter denen sich jeder etwas anderes vorstellen kann, sind gerade auch in einer Kettung wenig hilfreich.

Eine sehr maßgebliche Dynamik in die digitalen Veränderungsprozesse der Arbeitswelt hat die Corona-Pandemie im Jahr 2020 gebracht. In vielen Unternehmen und Institutionen diente die Notwendigkeit, viele Prozesse – insbesondere im Kontext des Homeoffice-Ansatzes – ins Digitale zu verlagern, als eine Art Realitätscheck für den Stand der Digitalisierung. Aufgrund der Ad-hoc-Gegebenheiten wurde mancherorts eine »notfallmäßige« Adaption von Digitalisierungsinstrumenten vorgenommen. Wenngleich diese Krisensituation einen Innovationsschub hinsichtlich der Verlagerung auf digitale Grundlagen gebracht haben dürfte, so lässt sich dies im sogenannten Network Readiness Index (NRI) nur bedingt erkennen. Die vom Portulans Institute jährlich für das Weltwirtschaftsforum durchgeführte Untersuchung in 134 Ländern betrachtet hinsichtlich des Standes der Digitalisierung die Kategorien »Technology«, »People«, »Governance« und »Impact«. Tatsächlich ist es Deutschland in der Gesamtbewertung gelungen, vom 9. Platz 2019 und 2020 auf den 8. Platz vorzurücken. Bemerkenswert erscheint dabei, dass die in der Vergangenheit auffallend schlechte Platzierung (Platz 53) bei dem Aspekt, wie gut Einzelpersonen Informations- und Kommunikationstechnologien nutzen, beim Report 2021 mit Platz 23 als deutlich verbessert ausgewiesen wird (Portulans Institute 2021). Es spricht viel dafür, dass seitens der Beschäftigten ein signifikanter Lessons-Learned-Prozess in der Corona-Pandemie stattgefunden hat – ein für die Personalentwicklung sicherlich interessanter Aspekt.

[38]2.2Getrieben werden oder gestaltend wirken können – Herausforderungen für die Rollen des HR- und PE-Bereichs in Unternehmen

2.2.1Von Umbrüchen und Aufbrüchen im HR

Betrachtet man die Situation in den Arbeitsfeldern des HR-Bereichs, so lassen sich die Ableitungen der – die Unternehmen als Ganzes fordernden – digitalen Transformation deutlich erkennen. Dort haben mittlerweile Cloud-Technologien, Big Data, Data Analytics, KI, Chatbots, Robot Recruiting, Smart Machines, Augmentation/AR, aber auch Remote Working Einzug gehalten – zumindest in größeren Unternehmen.

Schwaab und Jacobs (2018, S. 63 f.) betonen, wie wichtig es für den HR-Bereich im Unternehmen sei, die neuen digitalen Möglichkeiten zu nutzen, um einen angemessenen strategischen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Sie formulieren für diesen Bereich explizit eine digitale Agenda, die als wesentliche Kategorien die Konsumentenorientierung, Arbeitskräfteanalytik und Neuorganisation von Arbeit beinhaltet. Das entsprechende Modell einer digitalen Agenda, das in Abbildung 5 dargestellt ist, soll dem HR-Führungsteam ein Werkzeug an die Hand geben, um das eigene Handlungsfeld im Rahmen der Digitalisierung des Unternehmens aktiv gestalten zu können (Schwaab/Jacobs 2018, S. 64).

Abb. 5: Themenblöcke der digitalen Agenda des Human Resources Management (Schwaab/Jacobs 2018, S. 64)

Neben der Frage, wie sich Strukturen und Prozesse im HR-Bereich im Kontext der digitalen Transformation ausrichten sollten, spielt für den hier relevanten Fokus der Personalentwicklung die Betrachtung der mit der Digitalisierung einhergehenden Kompetenzanforderungen für die Personalerinnen und Personaler eine wichtige Rolle. Dieser Akteursperspektive soll sich nachfolgend gewidmet werden.

Bei einer im Zeitraum 2016/2017 vorgenommenen Analyse von Stellenanzeigen für Personalmanagement zeigte sich, dass dort ganz überwiegend keine ausdrückliche Ausrichtung auf Anforderungen für Digitalisierungsprozesse im Arbeitskontext erkennbar war und sich das von den Bewerbenden geforder[39]te Kompetenzbündel auf die eher traditionellen Bereiche wie Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Durchsetzungsvermögen, analytische und konzeptionelle Kompetenz bezog (Mudra 2018, S. 79). Eine mit 140 Personalmanagern im Jahr 2017 durchgeführte Befragung hinsichtlich der Kompetenzanforderungen einer von Digitalisierung geprägten Personalarbeit zeigte, dass sich die Befragten nahezu durchgängig über der besonderen Herausforderungen, die mit der Digitalisierung im Unternehmen und im HR-Bereich einhergehen, bewusst waren (Mudra 2018, S. 79). Die meisten Befragten sahen hinsichtlich der Bewältigung von digitalen Transformationsprozessen die Beschäftigung mit IT-Themen, die über das Grundverständnis von Hard- und Software hinausgehen, als erforderlich an.

Als Kompetenzfelder, die sich die Befragten im Kontext des Themas Digitalisierung gerne aneignen würden, wurden genannt:

psychologische Kompetenzen im Hinblick auf virtuelles Arbeiten und Führenmedizinische/arbeitswissenschaftliche Kompetenzen im Hinblick auf psychische Belastungen (zielgerichtetes Gesundheitsmanagement/Achtsamkeit)Informatikkompetenzen (Grundlagen bzw. Programmierkenntnisse)Innovationsmanagement – auch mit Blick auf Technologiepotenziale für den HR-BereichOrganisationstheorien (Geschäftsmodelle), Organisationsentwicklung/Change-Managementstrategische Kompetenzen

Die genannten Kompetenzfelder stellen – ergänzt um mögliche weitere – eine wichtige Basis für die inhalts- und rollenbezogenen Beiträge dar, die der HR-Bereich bei den vielfältigen Prozessen der digitalen Transformation leisten könnte. Reaktive Haltungen, wie sie in der Vergangenheit häufig zu beobachten waren, fördern faktisch den Zustand der starken Fremdbestimmtheit und des Getrieben-Werdens. Demgegenüber steht der klare Anspruch von HR, aktiver Gestalter und Ermöglicher sein zu wollen.

Weitet man den Zuständigkeitsbereich von HR über den engen Fokus der eigenen, gruppenbezogenen Berufsrolle, so ist der Blick im Kontext der Veränderungsgegebenheiten in den Unternehmen auch auf das große Handlungsfeld der Mitarbeiterführung zu richten. Hier hat sich in den letzten Jahren eine unübersehbare Weiterentwicklung ergeben, die sich nicht allein an dem Führungsverhalten, sondern auch an den veränderten Arbeitsgegebenheiten festmachen lässt. So wird in diesem Zusammenhang die Bedeutung von Ansätzen der transformationalen Führung betont, die zumindest in Teilen die traditionelle transaktionale Führung ablöst. Insbesondere Aspekte der lateralen Führung und des sogenannten Führens auf Distanz sind in der modernen Arbeitsorganisation, die sich im Kontext von New-Work-Ansätzen über Entkoppelungstendenzen im Bereich von Arbeitsort und Arbeitszeit definiert, von zunehmender Relevanz – nicht nur in Bezug auf die Corona-Krise. Die Personalarbeit und damit auch die PE-Arbeit müssen sich auf die entsprechenden führungsbezogenen Anforderungen einrichten. Allerdings handelt es sich hierbei vorgelagert um strategische und kulturelle Dimensionen, die über das Leitbild der Organisation in die Führungsphilosophie übersetzt werden müssen, bevor sie Bestandteil der Führungskräfteentwicklung werden können. Dem Begriff des »Digital Leadership« als potenziellem »Containerbegriff« wohnt zwar der Reiz des Zusammenpackens der beiden Bereiche, auf die es beispielsweise bei ausgeprägtem Homeoffice ankommt, inne; trotzdem sollte man sich hierbei im Klaren sein, dass dem Terminus ein umfassender Gestaltungsansatz für Führungs- und Strukturprinzipien für Organisationen zugrunde liegt, der bei der praktischen Umsetzung durchaus genutzt werden kann (vgl. Creusen et al. 2017).

[40]Das Beispiel eines deutschen Versicherungskonzerns verdeutlicht die Bedeutung einer angemessenen Adaption des Ansatzes von New Work. Dort hat man im Jahr 2017 unter der Überschrift »New Way of Working« begonnen, konsequent »mobil-flexible« Arbeitsansätze unter Einbindung der Geschäftsleitung, Arbeitnehmervertretung, Führungskräfte und Beschäftigten zu entwickeln und zu implementieren. Im Rahmen des aufgesetzten Prozesses der digitalen Transformation wurden Open-Space- und Desk-Sharing-Ansätze sowie All-in-one-Flächenkonzepte entwickelt. Hierbei erfolgte die Einbeziehung von »Infrastruktur und Architektur«, »Technologie«, »Regelungen«, aber vor allem der Unternehmenskultur (»Werte und Normen«) und explizit der »Führungskultur«. Als im Frühjahr 2020 die Unternehmen in Deutschland in kürzester Zeit ihre Prozesse auf Remote-Betrieb im Kontext von Homeoffice umstellen mussten, war dies für das betreffende Versicherungsunternehmen aufgrund des bereits praktizierten New Way of Working kein Problem. Bemerkenswert war in diesem Zusammenhang die hervorgehobene Rolle der Personalentwicklung, über die die Beschäftigten und Führungskräfte systematisch und umfassend auf die erforderlichen Entwicklungspfade eingestimmt und für sie zielgerichtet präpariert wurden. Im Rahmen einer Masterarbeit im Jahr 2021 konnte dort die aus Sicht der Beteiligten erfolgreiche Umsetzung des New-Work-Ansatzes im Sinne eines Good-Practice-Ansatzes festgestellt werden, mit der auch ein erfolgreicher Realitätscheck für die Personalentwicklung einherging.

2.2.2»Digitalisierte Personalentwicklung« als zukünftiges PE-Selbstverständnis?

Vor dem Hintergrund der oben angeführten Herausforderungen durch die signifikanten Veränderungsdynamiken und der entsprechenden Ableitungen für die Unternehmen und ihre Personalarbeit liegt es auf der Hand, dass sich die Personalentwicklung nicht nur weiterentwickeln, sondern ein Stück weit neu ausrichten muss. Infolge der Corona-Pandemie musste die betriebliche Bildungsarbeit vermehrt – und phasenweise auch durchgängig – auf E-Learning als Ersatz für Präsenzaktivitäten zurückgreifen. Von außen betrachtet wurde dies als »Digitalisierungsschub« für die PE wahrgenommen. Eine Studie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) und der Universität St. Gallen aus dem Jahr 2020 zeigt allerdings die vielfach unzureichenden Ausprägungen bei der PE und den für die PE zuständigen Akteurinnen und Akteuren im Kontext der Digitalisierung. So verfügte circa die Hälfte der untersuchten Unternehmen nicht über eine klare Digitalisierungsstrategie in der Personalentwicklung. Außerdem gaben rund 50 Prozent der befragten PE-Verantwortlichen an, noch kein Konzept für die Entwicklung digitaler Kompetenzen bei den Mitarbeitenden zu haben (DGFP 2020).

Darüber, dass Digitalisierung in der Personalentwicklung weder Selbstzweck noch Kosteneinsparungsinstrument sein sollte, besteht sicherlich überwiegend Konsens. Zwar haben die Erfordernisse der Corona-Pandemie und die lange Zeit nicht mehr gegebene Möglichkeit von Präsenzveranstaltungen das Switchen in die digitalen Formate ein Stück weit zur »Überlebensfrage« gemacht. Aber vielfach handelte es sich dabei um eine eher nachgeholte Digitalisierung mit Notfallcharakter. Für digitale Bildungsangebote bedarf es grundsätzlich mehr als nur der technischen Fähigkeiten einer Vernetzung der am Lernprozess Beteiligten. Vielmehr sind für den Einsatz von Mobile Learning und E-Learning umfassende Konzepte erforderlich, die ihren zentralen Fokus auf didaktische und methodische Aspekte richten und das Digitale in der PE als strukturellen und prozessoralen Ermöglicher des Gesamtprojektes integrieren sollten. Anhand der Konzepte des Lebenslangen Lernens und der Lernenden Organisation wird in [41]Abschnitt 2.4 ein PE-Selbstverständnis angesprochen, bei dem die synergetischen Aspekte im Kontext eines Mix zwischen analogen, digitalen und hybriden Ausprägungen auch von Bedeutung sind.

Im Zusammenhang mit der überraschend eingetretenen Corona-Krise im Jahr 2020 traf man auf die Haltung, man könne digitale Bildungsangebote erst dann vollziehen, wenn sie »didaktisch ausreichend unterfüttert« seien. Dies schien unter Berücksichtigung der Konsequenzen für die Bildungsteilnehmenden nicht überzeugend (vgl. Mudra/Müller 2020), denn es hätte zu einem Unterlassen von Bildungsaktivitäten geführt.

Jenseits der an die Personalentwicklung gerichteten Erwartung, sich stärker auf die Anforderungen der Digitalisierung auszurichten, ließ sich in den vergangenen Jahren im unternehmerischen Kontext feststellen, dass die Personalentwicklung durch den starken Fokus auf Managementfelder wie Kompetenzmanagement und Talentmanagement in ihrer Bedeutung – begrifflich wie auch konzeptionell – ein Stück weit ins Hintertreffen zu geraten drohte. Insofern bedarf es nicht nur der Reflexion und gegebenenfalls einer Ausweitung der Zuständigkeit der Personalentwicklung in den Unternehmen, die es in der Praxis im Sinne eines pragmatischen Tuns schon häufiger gibt, sondern einer systembezogenen Standortbestimmung für die Personalentwicklung. Diese wird nachfolgend, ausgerichtet auf ein breit aufgestelltes Personalveränderungsmanagement, mit Fokus auf die qualitativen – und nicht quantitativen – Aspekte vorgenommen.

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