Hidden Champions HR E-Book

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 388

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Hidden Champions – der von Professor Hermann Simon in den 1990er Jahren geprägte Begriff steht als Synonym für mittelständische Wachstumsunternehmen. Die Erfolgsbasis bilden hochqualifizierte, motivierte und langjährig im Unternehmen tätige Fachkräfte, überdurchschnittliche Ausgaben für Forschung und Entwicklung sowie Aus- und Weiterbildung. Dieses Buch diskutiert Konzeption, Erfolgsstrategien und Transformation der Hidden Champions im Kontext von Globalisierung, Digitalisierung und demografischem Wandel. In vier Kapiteln werden die Themenbereiche Strategie & Kultur, Führung & Verantwortung, Digitalisierung & Künstliche Intelligenz sowie Agilität & Transformation abgedeckt. 22 Unternehmensfallstudien zeigen die damit verbundenen Herausforderungen und vermitteln konkrete Lösungsansätze, vom zukunftsorientierten Personalmanagement über New Learning und New Leadership bis hin zu Künstlicher Intelligenz in der Personalgewinnung oder agilen Transformation. Mit einem Vorwort von Prof. Hermann Simon und inspirierenden Beispielen folgender Unternehmen: abat, B. Braun Melsungen, Eckes-Granini, Festo, Hettich, Hubert Burda Media, Klöckner, Knauf, MTU Aero Engines, Phoenix Contact, Oetiker, ottobock, Pfalzwerke, Schaeffler, Schöffel, Stihl, Trumpf, VDM Metals, Walbusch, Zeiss, Zeppelin und ZF Friedrichshafen. "Ein Buch, das sicherlich auch für Führungskräfte und Unternehmer von Nicht-Mittelständischen Unternehmen ziemlich interessant ist. Hier gibt es kein theoretisches Blabla und kein langatmiges Philosophieren. Hier werden die Ärmel hochgekrempelt und es wird gemacht. Und zwar nicht hemdsärmelig, sondern mit Substanz." Dr. Peter Kreuz, beste-wirtschaftsbuecher.com

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort der HerausgeberHidden Champions – Aufstieg und TransformationPersonalmanagement der WeltmarktführerSTRATEGIE & KULTURHR-Steering Partner 2021 – das zukunftsorientierte PersonalmanagementStrategie und Führung – Schlüsselfaktoren für den UnternehmenserfolgSicherheit, Gesundheit und Wohlbefinden als Elemente der Nachhaltigkeit Kultur in der Krise – Orientierung und Resilienz Unternehmenswerte als Leitplanken im digitalen WandelFÜHRUNG & VERANTWORTUNGFührung im Wandel – Wandel von FührungFührung in der VUCA-WeltMit New Learning und New Leadership zur Lernenden OrganisationLernwandel als Treiber einer modernen Unternehmens- und FührungskulturNetwork Leading – Die neue FührungskraftDIGITALISIERUNG & HRDigital Human Resources im Praxistest Digitales Personalmanagement in der PraxisDigitalisierung trifft HR – Die neue Rolle von PersonalentwicklungDigitale Transformation in der beruflichen BildungKünstliche Intelligenz in der PersonalauswahlMensch und Maschine in der PersonalgewinnungAGILITÄT & TRANSFORMATIONJenseits der Hierarchie – Organisation ohne OrganigrammAgilität ist machbarLatente Potenziale für die agile Transformation entdeckenTasks & Teams – Agilität als neue Methode der ZusammenarbeitNew Work aktiv gestaltenZwischen Tradition und Moderne – Familienunternehmen im WandelStichwortverzeichnis

[1]

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ISBN 978-3-648-15913-2

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ISBN 978-3-648-15940-8

Bestell-Nr. 10826-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-15941-5

Bestell-Nr. 10826-0150

Karlheinz Schwuchow, Joachim Gutmann (Hrsg.)

Hidden Champions HR

1. Auflage 2022

© 2022 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

haufe.de

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Bildnachweis (Cover): © ullrich, Adobe Stock

Produktmanagement: Jürgen Fischer

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[7]Vorwort der Herausgeber

Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow, Center for International Management Studies, Hochschule Bremen

Joachim Gutmann, GLC Glücksburg Consulting AG, Hamburg

Von den Besten lernen

Sie bilden die industrielle Basis Deutschlands und stellen die Hauptursache für dessen Exportstärke dar – dennoch tauchen sie in der Rangliste der 500 weltweit größten Unternehmen (Fortune500) nicht auf und sind häufig sogar nur Insidern bekannt: mittelständische Unternehmen mit einem Umsatz von weniger als fünf Milliarden Euro, die in Nischenmärkten Europa- und Weltmarktführer geworden sind. Ob Festo, Hettich, Knauf oder Trumpf – sie sind die heimlichen Gewinner, die Hidden Champions der deutschen Wirtschaft.

Der Begriff wurde von Professor Hermann Simon in den 1990er-Jahren geprägt und hat sich als Synonym für Wachstumsunternehmen durchgesetzt, die in der Regel als Familienunternehmen im Investitionsgüterbereich tätig sind. Sie sind Technologieführer mit einer klaren Fokussierung auf Innovation und Kundennutzen sowie einem hohen Grad interner Wertschöpfung. Konsequente Spezialisierung und Qualitätsführerschaft in Nischenmärkten bestimmen ihr Geschäft. Dabei sind sie anpassungsfähig und flexibel und stimmen ihre Stärken auf die tatsächlichen Bedürfnisse ihrer Kunden ab. Hieraus resultieren dauerhafte Wettbewerbsvorteile im Vergleich zu Großunternehmen, die schon aufgrund ihrer Strukturen auf Volumen und Kostenführerschaft setzen müssen.

Die Erfolgsbasis bilden hochqualifizierte und motivierte sowie langjährig im Unternehmen tätige Fachkräfte, überdurchschnittliche Ausgaben für Forschung und Entwicklung sowie Aus- und Weiterbildung. Das Handeln der Hidden Champions ist langfristig ausgerichtet und nicht durch kurzfristige Kapitalmarkterwägungen oder Analystenreports beeinflusst. Stabile Eigentümerstrukturen sowie überdurchschnittlich hohe Eigenkapitalquoten schaffen Unabhängigkeit. Den Unternehmen geht es um Nachhaltigkeit im umfassendsten Sinne und nicht um Quartalsergebnisse und Bilanzoptimierung.

[8]Um ihre Markt- und Wachstumsziele zu erreichen, pflegen Hidden Champions organisatorisch und führungsmäßig eine spezifische Kultur. Diese ist in besonderer Weise gründergeprägt und mitarbeiterorientiert, fordert und fördert Hochleistung sowie unbedingtes Commitment, sieht sich aber andererseits auch in der sozialen Verantwortung gegenüber allen Beschäftigten.

Dabei stellen Tradition und Moderne, Stabilität und Wandel keine unüberwindbaren Gegensätze dar, sondern Herausforderungen zur langfristigen Unternehmenssicherung, die es zu bewältigen gilt – was diesen Unternehmen in bemerkenswerter Weise gelingt. So bilden Personal und Organisation die Fundamente für herausragende und dauerhafte Wachstumsleistungen.

Für die Personalarbeit impliziert dies eine umfassende Mitarbeiterorientierung auf allen Ebenen – beginnend bei der Gewinnung der Auszubildenden über die langfristige Bindung berufserfahrener Fach- und Führungskräfte bis hin zur lebenslangen Qualifizierung aller Beschäftigten und zum Wissenstransfer. Demografischer Wandel und wachsender Fachkräftemangel sind neben Globalisierung und Digitalisierung die aktuellen Kernherausforderungen, deren erfolgreiche Bewältigung Gegenstand dieses Buches ist.

Auch in Krisenzeiten zeigen die Hidden Champions eine bemerkenswerte Resilienz und sind daher ein wesentlicher Pfeiler der Robustheit der deutschen Wirtschaft im internationalen Vergleich. Mit der Ausnahme von China weist kein anderes Land ein derart hohes Industrialisierungsniveau auf und konnte sich dem Trend der Deindustrialisierung bislang erfolgreich entziehen. So sind denn auch 46 Prozent der von Hermann Simon identifizierten 3.406 mittelständischen Weltmarktführer in Deutschland angesiedelt.

Die Tatsache, dass in den letzten vier Ausgaben unseres Jahrbuches »HR-Trends« eine ganze Reihe von Hidden Champions aus Deutschland, Österreich und der Schweiz mit HR-spezifischen Fallstudien vertreten sind, veranlasst uns zur Herausgabe dieses Sammelwerkes. Auch in ihrer Personalarbeit gehören diese Unternehmen regelmäßig zu den heimlichen Gewinnern und brillieren im Verborgenen. Alle Beiträge wurden von den Autorinnen und Autoren aktualisiert. Hinzu kommen ein einleitender Beitrag von Professor Hermann Simon zu Konzept, Erfolgsstrategien und Transformation der Hidden Champions sowie ein Überblicksbeitrag zum Personalmanagement der Weltmarktführer im Kontext von Unternehmenskultur, Führung und Organisation.

[9]In vier Kapiteln werden die Themenbereiche Strategie & Kultur, Führung & Verantwortung, Digitalisierung & Künstliche Intelligenz sowie Agilität & Transformation abgedeckt. 22 Unternehmensfallstudien zeigen die damit verbundenen Herausforderungen auf und vermitteln konkrete Lösungsansätze – vom zukunftsorientierten Personalmanagement bei Phoenix Contact über New Learning und New Leadership bei ottobock sowie Künstlicher Intelligenz in der Personalgewinnung bei Carl Zeiss bis hin zur agilen Transformation bei B. Braun Melsungen, um nur vier Beispiele zu nennen.

Das Personalmanagement der mittelständischen Weltmarktführer entzieht sich regelmäßig gängigen, insbesondere angelsächsisch geprägten Managementmoden. Die durchweg hohe Mitarbeiterzufriedenheit und -loyalität unterstreichen in eindrucksvoller Weise den Stellenwert der Beschäftigten für Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit sowie die Bedeutung einer in jeder Hinsicht langfristig ausgerichteten Personalarbeit im Kontext einer durch familiäre Werte geprägten Unternehmenskultur. Auch ohne explizite Purpose-Statements und CSR-Berichte setzen die Hidden Champions mit ihrer Personalarbeit Maßstäbe und belegen in eindrucksvoller Weise, was Erfolgsunternehmen ausmacht.

Auch gelingt es ihnen, die aus ihrer geringen Bekanntheit sowie aus Unternehmensstandorten jenseits der Metropolen resultierenden Defizite im Wettbewerb um Talente zu kompensieren.

Wir hoffen, mit dem vorliegenden Sammelband interessante und auch für das Personalmanagement in anderen Unternehmen relevante Impulse sowie konkrete Handlungshilfen vermitteln zu können. Unser besonderer Dank gilt allen Beteiligten auf Autoren- und Verlagsseite für ihr Engagement, durch das dieses Buch trotz der aktuellen Widrigkeiten erscheinen konnte.

Karlheinz SchwuchowJoachim Gutmann

[10]Hinweise zu den Herausgebern

Prof. Dr. Karlheinz SchwuchowKarlheinz Schwuchow ist seit 1999 Inhaber der Professur für Internationales Management an der Hochschule Bremen und leitet das CIMS Center for International Management Studies. Nach dem BWL-Studium und einem MBA-Studium in den USA arbeitete er von 1985 bis 1991 am USW Universitätsseminar der Wirtschaft, Schloss Gracht, und promovierte berufsbegleitend zum Dr. rer. pol. Anschließend war er in der Management- und Strategieberatung tätig und baute als Gründungsgeschäftsführer das Center for Financial Studies in Frankfurt/Main auf. Von 2001 bis 2004 war Professor Schwuchow Geschäftsführer der GISMA Business School in Hannover, im akademischen Jahr 2010/2011 wissenschaftlicher Leiter der LIMAK Austrian Business School an der Johannes Kepler Universität Linz. Als Gastprofessor lehrt und forscht er darüber hinaus in Brasilien, China, Indien und Südafrika. Seine aktuellen Arbeitsschwerpunkte liegen in der internationalen Führungskräfteentwicklung, innovativen Methoden des Management-Lernens sowie in der Strategie- und Organisationsentwicklung. Er ist darüber hinaus Autor bzw. Herausgeber von mehr als 150 Veröffentlichungen in den Bereichen Personal- und Unternehmensmanagement.Kontaktdaten:Hochschule Bremen, Center for International Management Studies, Werderstr. 73, 28199 Bremen, Tel.: [phone], Mail: http://[email protected], Internet: www.hs-bremen.de/cimsJoachim GutmannJoachim Gutmann begann seine berufliche Tätigkeit als Abteilungsleiter Betreuungsdienste/Öffentlichkeitsarbeit im Studentenwerk Berlin (1975 – 1979) und ging anschließend als Geschäftsführer zum World University Service nach Bonn (1980 – 1982). Von 1983 bis 1989 arbeitete er als freier Journalist in Bonn. 1990 wechselte er als Redakteur zum Handelsblatt nach Düsseldorf und leitete dort die Beilage KARRIERE. Von 1993 bis 1999 war er als Leiter Unternehmenskommunikation bei Kienbaum Consultants International tätig. Von 2000 bis 2014 war er Vorstand, derzeit ist er Senior Consultant bei der GLC Glücksburg Consulting AG und Chefredakteur von »health@work«. Gutmann hat als Autor bzw. Herausgeber mehr als 80 Publikationen in den Bereichen Personal-, Finanz- und Gesundheitsmanagement veröffentlicht.Kontaktdaten:GLC Glücksburg Consulting AG, Albert-Einstein-Ring 5, 22761 Hamburg, Tel.: [phone], Mail: [email protected], Internet: http://www.glc-group.com

[11]Hidden Champions – Aufstieg und Transformation

Professor Dr. Dr. h.c. mult. Hermann Simon,

Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants GmbH, Bonn

Die deutschen Hidden Champions haben einen unglaublichen Aufstieg erlebt. Sie sind heute fünfmal so groß wie vor 25 Jahren. Die Haupttreiber des Wachstums waren Globalisierung und Innovation. Doch die Spielregeln ändern sich. Um die sich bietenden Chancen zu nutzen, müssen die deutschen Hidden Champions sich in der Führung und der Mitarbeiterschaft transformieren und ihre Kulturen anpassen. Das heißt, dass sie noch stärker als bisher zu »Weltbürgern« werden.

Der Aufstieg der Hidden Champions

Im Jahre 1995 erzielten die damals von mir identifizierten 457 deutschen Hidden Champions einen Durchschnittsumsatz von 95 Millionen Euro. Heute setzen die aktuell erfassten 1.573 deutschen Hidden Champions im Mittel 467 Millionen Euro um. Hinter diesem spektakulären Wachstum um das Fünffache stehen vor allem zwei Ursachen, Globalisierung und Innovation. Hidden Champions sind Unternehmen, die in ihrem Markt weltweit zu den Top 3 gehören, weniger als fünf Milliarden Euro Umsatz machen und im Publikum eine geringe Bekanntheit besitzen. In Abbildung 1 sind [12]die Zahlen der Hidden Champions absolut sowie pro Million Einwohner für Länder mit mindestens zwanzig Hidden Champions dargestellt.

Lessons Learned•Die deutschen Hidden Champions haben einen unglaublichen Aufstieg erlebt und sind heute fünfmal so groß wie vor 25 Jahren.•Haupttreiber des Wachstums war die Globalisierung, die jetzt durch eine relative Deglobalisierung ersetzt wird.•Auf der betrieblichen Ebene gewinnt die Innovation noch größere Bedeutung, da viele Branchen vor einer radikalen Transformation stehen.•Die Hidden Champions besitzen eigenartige und eigenwillige Unternehmens- und Führungskulturen, die sich nicht ohne weiteres replizieren lassen.•Weiterführende Mitarbeiterqualifikationen müssen angesichts des beschleunigten Wandels kontinuierlicher und schneller erfolgen.

Abb. 1: Hidden Champions nach Ländern – absolut und pro Million Einwohner

Deutschland hat mehr dieser heimlichen Weltmarktführer als jedes andere Land. Pro Kopf weisen Österreich und die Schweiz eine etwa gleiche Dichte von rund 19 Hidden Champions pro eine Million Einwohner auf. Im Rest der Welt gibt es das Phänomen mittelständischer Weltmarktführer nur in weit geringerem Maße.

Das Hidden-Champions-Konzept hat weltweit Beachtung gefunden. In Google erscheinen beim Aufruf von »Hidden Champions« mehrere Millionen Einträge. China startete Anfang 2021 ein Programm zu Schaffung von 1.000 Hidden Champions. In zahlreichen Ländern wurden Hidden-Champions-Preise verliehen und Hidden-Champions-Institu[13]te gegründet. Die Hidden-Champions-Bücher erschienen in 25 Sprachen. Mehr als 100 wissenschaftliche Artikel wurden zu dem Thema veröffentlicht.

Die Ursache für das große Interesse liegt darin, dass die Hidden Champions einerseits nicht in das klassische Mittelstandsmuster passen, andererseits nicht mit Großunternehmen wie den Fortune Global 500 vergleichbar sind, deren Durchschnittsumsatz bei 64 Milliarden Dollar liegt. Sie bilden eine neue Kategorie von Firmen, die hinsichtlich ihrer Größe mittelständisch, in ihrer Aufstellung jedoch global sind. Für die deutsche Wirtschaft spielen die Hidden Champions eine zentrale Rolle. Sie schaffen mehr neue Arbeitsplätze als Großunternehmen, sind Treiber des anhaltenden Exporterfolges und gleichzeitig in wichtigen Zielmärkten mit eigenen Gesellschaften präsent.

Von Hyperglobalisierung zu relativer Deglobalisierung

Doch die Hidden Champions stehen vor gewaltigen Herausforderungen. Die Spielregeln ändern sich, nicht zuletzt durch die Rolle Chinas. China ist für diese Unternehmen zum wichtigsten Markt geworden, und das gilt nicht nur für den Absatz, sondern zunehmend auch für Produktion sowie Forschung und Entwicklung. Und es gilt sogar für die Einführung neuer Produkte, denn chinesische Verbraucher adoptieren Innovationen am schnellsten.

Die Globalisierung, bisher der wichtigste Treiber des enormen Wachstums der Hidden Champions, hat sich geändert und wird sich weiter ändern. Von 1990 bis 2010 gab es eine »Hyperglobalisierung«: Die globalen Warenexporte wuchsen etwa doppelt so schnell wie das globale Bruttoinlandsprodukt (BIP). Das Verhältnis dieser beiden Wachstumsraten bezeichnet man als »Handelselastizität«. Abbildung 2 zeigt die Entwicklung der Handelselastizität von 1990 bis 2019.

Abb. 2: Verhältnis des globalen Exportwachstums zum globalen BIP-Wachstum (Handelselastizität)

[14]Die Betrachtung der Durchschnittswerte dieser Elastizität ist sehr erhellend. Von 1990 bis 1999 lag die Handelselastizität bei einem Wert von über zwei. Die Exporte wuchsen mehr als doppelt so schnell wie die Bruttoinlandsprodukte. Von 2000 bis 2009 sank die Handelselastizität auf circa 1,5, das heißt der Welthandel wuchs »nur« um 50 Prozent schneller als das Welt-BIP. Die Entwicklung in den Jahren 1990 bis 2010 wird treffend als »Hyper-Globalisierung« bezeichnet. Seit 2010 sind die Wachstumsraten der beiden Größen etwa gleich, seit 2014 liegt die Handelselastizität sogar deutlich unter eins. Die globalen Warenexporte wachsen deutlich langsamer, etwa nur noch mit dem 0,6-fachen des globalen BIP. Diese »relative Deglobalisierung« setzte bereits vor Donald Trump und vor Corona ein. Sie bedeutet aber keineswegs das Ende der Globalisierung.

Transformation der Globalisierung

Die Globalisierung durchläuft vielmehr eine Transformation mit potenziell gravierenden Auswirkungen für das Exportland Deutschland. Einmal werden Warenexporte verstärkt durch Direktinvestitionen ersetzt. Zum anderen findet eine Dematerialisierung des internationalen Austausches statt. So wachsen Dienstleistungs- und vor allem Datenexporte schneller als das BIP. Techniken wie 3D-Druck führen dazu, dass Produkte nicht mehr ins Zielland transportiert, sondern dort ausgedruckt werden.

Jede Aktivität soll dort erledigt werden, wo die besten Bedingungen für genau diese Aktivität gegeben sind. So haben die Hidden Champions Schenck aus Darmstadt und Scharf aus Hamm ihre Kompetenzzentren für Bergbautechnik nach China verlegt. Dort gibt es noch Bergbau, während dieser in Deutschland verschwunden ist. In ähnlicher Weise siedeln manche Hidden Champions ihre Kompetenzzentren für Künstliche Intelligenz (KI) in China an, weil sie glauben, dass dort aufgrund von Datenverfügbarkeit und Datenschutz bessere Bedingungen für die Entwicklung von KI vorherrschen.

Doch die Entwicklung geht noch weiter in Richtung unabhängige Headquarters in den drei wirtschaftsführenden Regionen Europäische Union, USA und Asien. Die Firma Wilo aus Dortmund, ein Hidden Champion für Hightech-Pumpen, richtet drei regionale Headquarter in Deutschland, USA und China ein. Bei Simon-Kucher haben wir bereits eine ähnliche Konfiguration mit rechtlich unabhängigen Holdings in Deutschland, USA und Singapur. Hinter diesen neuen Aufstellungen steht die Erwartung, dass es in Zukunft sowohl aus politischen als auch aus Umweltgründen schwieriger wird, Handel und Reisen zwischen den Regionen zu betreiben.

[15]Neue Spielregeln der Globalisierung

Wie wirken sich diese neuen Spielregeln für Deutschland aus? Spontan könnte man die Befürchtung haben, dass negative Auswirkungen dominieren. Das sehe ich jedoch nicht. Reziprok zu den deutschen Direktinvestitionen in China und anderen Ländern, nicht zuletzt in den USA, erwarte ich einen starken Zustrom von Direktinvestitionen nach Deutschland. Bei einem Treffen mit mehr als hundert chinesischen Autozulieferern äußerten sich diese durchgängig dahingehend, dass sie in Deutschland produzieren und zu diesem Zweck neue Fabriken errichten oder Zulieferer akquirieren wollen. Ihre Begründung, nur so mit den deutschen Autoherstellern weltweit ins Geschäft zu kommen, leuchtet ein.

Die Präsenz deutscher und chinesischer Hidden Champions im jeweils anderen Markt ist derzeit noch sehr asymmetrisch. Knapp 60 Prozent der deutschen Hidden Champions produzieren bereits in China. Die Zahl deutscher Fabriken im Reich der Mitte liegt bei über 2.000. Hingegen gibt es derzeit weniger als zehn Greenfield-Fabriken in Deutschland. Es besteht also seitens der chinesischen Seite enormer Aufholbedarf. Und wie man an großen Projekten wie etwa der Batteriefabrik der Firma CATL in Thüringen sieht, hat die Aufholjagd begonnen.

Auch für Amerikaner bleibt Deutschland ein attraktiver Investitionsstandort, wie das Beispiel der Tesla-Fabrik in Grünheide bei Berlin zeigt. Für Forschung und Entwicklung gilt Ähnliches. Die meisten chinesischen Autohersteller haben ein Design- und Entwicklungszentrum in Deutschland. München und Stuttgart sind hier präferierte Standorte. In ähnlicher Weise haben die führenden amerikanischen Internetfirmen wie Google oder Microsoft Entwicklungszentren in Deutschland eingerichtet. Neben München spielt Berlin eine wichtige Rolle.

Die Globalisierung schreitet also mit schnellen Schritten voran. Allerdings tut sie das nicht mehr über Hyperglobalisierung der Warenexporte, sondern durch eine Verlagerung der Wertschöpfungsaktivitäten an den jeweils weltweit besten Standort. Die meisten Hidden Champions haben diese neuen Spielregeln verstanden und beherzigen sie. Kulturell beinhaltet diese Transformation allerdings eine große Herausforderung. Denn sie bedeutet, dass man einen Teil der Gebundenheit an den traditionellen Standort zugunsten einer konsequenten Weltoffenheit aufgeben muss.

Globalia in 2030

Für die globale Strategie wird die regionale Schwerpunktsetzung noch wichtiger als in der Vergangenheit. Abbildung 3 zeigt das Wachstum und das Bruttoinlandsprodukt der wichtigsten Länder bzw. Regionen im Jahre 2030.

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Abb. 3: Bruttoinlandsprodukte und deren Wachstum bis 2030

Das Welt-BIP wächst von 84 Billionen Dollar 2019 auf 113,2 Billionen Dollar im Jahr 2030. Der Zuwachs summiert sich absolut auf 29,2 Billionen Dollar und relativ auf 34,7 Prozent. Das heißt, die Weltwirtschaft vergrößert sich in den nächsten zehn Jahren um das Anderthalbfache des USA-BIP. Diese werden beim BIP auch 2030 die Nummer Eins sein, während China mit weitem Abstand beim Zuwachs führt. Wirtschaftskraft und erstaunlicherweise auch das Wachstum konzentrieren sich auch in Zukunft auf wenige Regionen. Mehr als die Hälfte, genauer 54,4 Prozent, des Welt-BIP entfällt 2030 auf die »erste globale Liga«, zu der die USA, China und die Europäische Union gehören. Der Zuwachs ist mit 53,5 Prozent fast identisch, wobei mehr als die Hälfte davon aus China stammt.

Im Jahr 2030 trägt die »zweite globale Liga«, zu der Großbritannien, Japan, Brasilien, Indien, Russland, Afrika und vier Länder des Mittleren Ostens (Iran, Irak, Saudi Arabien und Türkei) zählen, 26,9 Prozent zum Welt-BIP bei. Prozentual ist der Beitrag zum Zuwachs des Welt-BIP mit 27 Prozent nahezu identisch. Der Zuwachs der zweiten Liga fällt aus unterschiedlichen Gründen niedrig aus. Japan und Großbritannien starten zwar von einem hohen Niveau, haben aber geringe Wachstumsraten. Die übrigen Länder haben höhere Wachstumsraten, aber das Startniveau ist niedrig. Das absolut schwächste Wachstum in der zweiten Liga hat Russland mit 415 Milliarden Dollar (+23,7 Prozent). Afrika wächst zwar um 47,5 Prozent, daraus resultiert aber aufgrund der niedrigen Ausgangsbasis nur ein Absolutbetrag von 1.201 Milliarden Dollar. Das [17]sind lediglich 13 Prozent des Zuwachses von China bzw. 29,7 Prozent des Zuwachses der USA. Und zu Afrika gehören laut Weltbank-Statistik 50 Länder.

Welche Antwort gibt Abbildung 3 auf die Frage: Quo vadis Globalia? Die erste Erkenntnis liegt darin, dass Globalia weiterhin stark wächst. Die wichtigere Einsicht ist jedoch eine andere. Sie besteht darin, dass Bevölkerungswachstum und Wirtschaftswachstum eine große Diskrepanz aufweisen. Welche Bedeutung die jeweilige Größe für ein Unternehmen hat, ist natürlich produktabhängig. Verkauft eine Firma preisgünstige Smartphones, kann sie sich an der Bevölkerungszahl orientieren, da selbst in armen Ländern praktisch jeder Verbraucher ein Mobiltelefon erwirbt. Betreibt man hingegen ein Geschäft mit anspruchsvoller Medizintechnik, bildet eher das BIP den relevanten Indikator der Marktattraktivität. In der Summe resultieren die Geschäftsmöglichkeiten, die ein Land bietet, aus dem Bruttoinlandsprodukt und dessen Wachstum und nicht aus der Bevölkerungszahl als solcher.

Die Bevölkerung Afrikas wird sich zwar bis 2050 fast verdoppeln, aber in den nächsten zehn Jahren wird der Anteil Afrikas am globalen Bruttoinlandsprodukt nur minimal von 3 auf 3,3 Prozent steigen. Die Wirtschaftskraft bleibt in der ersten globalen Liga konzentriert, das gilt für das Niveau und – aus sozialer Sicht leider – auch für den Zuwachs. Corona kann diese Diskrepanz verschärfen. So glauben einer amerikanischen Umfrage zufolge 62 Prozent der befragten Wirtschaftsexperten, dass sich die Pandemie zum Nachteil der Entwicklungsländer auswirken wird. Die zwangsläufige Schlussfolgerung wird manchem nicht gefallen. Sie besagt, dass der Kampf um die Weltmarktführerschaft, der für viele Hidden Champions Teil ihrer Identität ist, in der ersten globalen Liga, also in den USA, China und der EU entschieden wird. Schwächen in diesen Märkten lassen sich nur schwer durch Verkaufserfolge in der zweiten Liga kompensieren. Ohne eine starke Marktposition in der ersten globalen Liga wird oder bleibt man kein Hidden Champion. Erstes Bestreben eines Hidden Champions oder von Firmen, die einer werden wollen, muss es also sein, in der ersten globalen Liga zu glänzen. Der Klassenerhalt in der ersten Liga stellt die Hidden Champions vor hohe Herausforderungen in der globalen Organisation, bei Marktpräsenz, Innovation und nicht zuletzt bei der Digitalisierung. Die Notwendigkeit der Transformation ist offensichtlich.

Transformation der Antriebskräfte

Gehen wir nun von der Makroebene in den »betrieblichen Maschinenraum«, so trifft man auf vier entscheidende neue Antriebskräfte: Innovation, Digitalisierung, Business-Ökosysteme und Nachhaltigkeit.

[18]Innovation

Innovationen waren schon bisher nach der Globalisierung der zweitwichtigste Treiber des Wachstums der Hidden Champions. Insofern ist diese Antriebskraft nicht grundsätzlich neu. Sie wird aber noch bedeutsamer. Ihr Gewicht als Treiber zukünftigen Wachstums nimmt relativ zur Globalisierung zu:

Das liegt zum einen daran, dass viele Sektoren wie beispielsweise Mobilität, Energie, Gesundheit oder Umwelt vor Transformationsherausforderungen stehen, die sich nur mit technischen Innovationen bewältigen lassen. Historisch betrachtet sind die Hidden Champions beim Thema Innovationskraft gut aufgestellt. Pro 1.000 Mitarbeiter haben sie 31 Patente, während Großunternehmen nur sechs Patente besitzen. Gerade auch in neuen Bereichen kommen Durchbruchsinnovationen oft von Mittelständlern. Beispiele sind der Corona-Impfstoff von BioNTech, elektrische Fluggeräte wie Volocopter und Lilium, digitale Finanzsoftware oder die Plasmalyse zur Erzeugung von Wasserstoff.Einen zweiten Grund für die kritischere Rolle von Innovationen bildet der Aufstieg der Chinesen. Im Jahre 2005 kam China bei der Zahl internationaler Patente zum ersten Mal unter die Top 10. In 2012 wurde Deutschland überholt. Heute ist China mit deutlichem Abstand vor den USA die Nummer Eins. Größenbereinigt beschäftigen chinesische Hidden Champions etwa dreimal so viele Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung wie ihre deutschen Pendants. So haben Carl Zeiss und Trumpf 484 bzw. 596 F&E-Mitarbeiter pro Milliarde Euro Umsatz, während die chinesischen Hidden Champions Lens Technologies und Hikvision pro Milliarde Umsatz 2.156 bzw. 1.256 Personen in F&E ausweisen. Es kann wenig Zweifel geben, dass die Chinesen nicht zuletzt aufgrund ihrer Innovationskraft und nicht wie bisher ihrer niedrigen Kosten zu den schärfsten Konkurrenten der deutschen Hidden Champions werden.

Digitalisierung

In der Digitalisierung muss man zwischen Verbraucher- und Industriemärkten unterscheiden. Die Verbrauchermärkte sind ein amerikanisches und chinesisches Spiel, bei dem deutsche und europäische Firmen keine Rolle spielen. Das dürfte sich auch kaum ändern. Hingegen sind viele Hidden Champions in der industriellen Digitalisierung führend. Teamviewer, Weltmarktführer bei Remote Screen Control, ist auf mehr als 2,5 Milliarden Geräten installiert. Die auf Jürgen Schmidhuber zurückgehende Software LSTM (für Long Short Term Memory) steht hinter Siri von Apple, Alexa von Amazon und vielen ähnlichen Systemen. LSTM wird auf mehr als 3 Milliarden Smartphones genutzt.

Wie in zahlreichen Tests nachgewiesen, bietet Deepl aus Köln das beste Übersetzungsprogramm der Welt. Celonis ist die Nummer Eins im sogenannten Process Mining und wird mit elf Milliarden Dollar bewertet. RIB Software für Bau-Software, Leanix bei Cloud Governance, Control Expert bei automatischer Abwicklung von Kfz-Schäden, [19]Riskmethods bei Frühwarnsystemen für globale Lieferketten sind weitere Beispiele. Apple hat in Deutschland die unglaubliche Zahl von 767 Zulieferern. Sie alle operieren unterhalb der für den Verbraucher sichtbaren Oberfläche, sie bleiben »hidden«.

Ist es ein Problem, dass Deutschland in den großen digitalen Verbrauchermärkten nicht vertreten ist? Die Antwort fällt gemischt aus. Im Prinzip ist es kein Problem, solange Deutschland in den Industriemärkten führend bleibt. Genauso ist auch die deutsche Position in traditionellen Märkten. Es gibt hierzulande keine weltführenden Konsumgüterfirmen wie Coca-Cola, Procter & Gamble oder Konsumdienstleister wie McDonald’s, Starbucks oder Marriott.

Ein Problem erwächst allerdings daraus, dass in den digitalen Verbrauchermärkten historisch nie dagewesene Gewinne und Börsenbewertungen erzielt werden. Diese resultieren aus einer einzigartigen Konstellation der Gewinntreiber Absatz (Milliarden von Kunden), Grenzkosten von nahe an Null und im Verhältnis dazu hohe Preise aufgrund von monopolartigen Marktpositionen. Die Gefahr, dass die aus solchen Konstellationen entstehende Finanzkraft auf Industriemärkte überschwappt, ist nicht auszuschließen. Wenn sie wollten, könnten Microsoft, Google oder Facebook deutsche Hidden Champions aus »der Portokasse« bezahlen.

Business-Ökosysteme

In einem Business-Ökosystem nutzen Unternehmen ihre Fähigkeiten gemeinsam. Sie können dabei kooperativ, wettbewerbsorientiert oder in einer Mischung von beidem arbeiten, um neue Produkte auf den Markt zu bringen, Kundenbedürfnisse besser zu befriedigen und schließlich weitere Innovationen voranzutreiben. Als Illustrationsbeispiel kann das Ökosystem der Lithografie-Systeme für die Halbleiterindustrie herangezogen werden. Mit dem Vordringen der Extremen Ultravioletten Lithografie (EUV), die eine weitere Miniaturisierung integrierter Schaltkreise und Mikrochips ermöglicht, hat sich die Komplexität ins Äußerste gesteigert. Der niederländische Hidden Champion ASML ist der weltweit einzige Hersteller von EUV-Lithografie-Maschinen, hat mehr als 80 Prozent aller Chiphersteller als Kunden und bei Lithografie-Systemen einen globalen Marktanteil von 65 Prozent. Die dahinterstehende Weltklassekompetenz liegt jedoch nicht alleine bei ASML, denn der Hochleistungslaser von Trumpf für die EUV-Lichtquelle und das optische System von Zeiss SMT sind Schlüsselkomponenten der ASML-Maschinen. Hinter diesem Welterfolg steht das Business-Ökosystem mit den drei Hidden Champions ASML, Trumpf und Zeiss SMT (Semiconductor Manufacturing Technology).

Die Kunden dieser Systeme investieren jeweils Milliarden in neue Chipfabriken. Die ASML-Lithografie-Systeme bilden dabei den Kern. Die Hochleistungslaser von Trumpf sind ihrerseits mit 450.000 Komponenten äußerst komplex. Zeiss SMT steuert die ebenfalls hochkomplexe Optik bei. Beide Lieferbeziehungen in diesem Ökosystem [20]sind exklusiv. Wir haben es also mit einem ineinander verwobenen Ökosystem zu tun, bei dem drei selbstständige Unternehmen eine sehr enge Kooperation eingehen und auf diese Weise ein Produkt anbieten können, das keiner der drei alleine zu Stande brächte. In komplexen Technologien wird sich der Wettbewerb der Zukunft verstärkt zwischen solchen Ökosystemen und weniger zwischen Einzelfirmen abspielen.

Nachhaltigkeit

»Sustainable is the next digital.« Diese Aussage kann sich als visionär erweisen. Unter den genannten Antriebskräften weist die Nachhaltigkeit die größte Dynamik auf. Und Hidden Champions spielen an vorderster Front mit. Für ein Baumwollhemd werden 2.700 Liter Wasser und sechs Quadratmeter Anbaufläche benötigt. Ein Hemd aus Holzfasern des Hidden Champion Lenzing verbraucht nur 180 Liter Wasser und 0,6 Quadratmeter Fläche. Die Märkte für nachhaltige Produkte und Prozesse entstehen gerade erst, und die meisten Innovationen kommen nicht von großen Unternehmen, sondern von Hidden Champions. Sehr wichtig ist zudem, dass europäische Hidden Champions gegenüber amerikanischen und asiatischen Konkurrenten Wettbewerbsvorteile besitzen, weil hier die Umweltvorschriften strikter sind. Das gesamte Thema Nachhaltigkeit bietet große Chancenpotenziale gerade für Hidden Champions.

Mitarbeiter und Führung

Die Wurzeln der beschriebenen Stärken und Erfolge der Hidden Champions liegen letztendlich nicht in äußeren Gegebenheiten, sondern im Inneren der Unternehmen, in den Mitarbeitern und den Führungskräften. Was zeichnet diese Menschen aus? Es ist nicht das eine Wundermerkmal, sondern es kommt eine Vielzahl interagierender und sich gegenseitig befruchtender Eigenschaften zusammen. Die Hidden Champions besitzen eigenartige und eigenwillige Unternehmens- und Führungskulturen, die sich nicht ohne weiteres replizieren lassen. Die Pfeiler der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter sind Motivation und Qualifikation. In der Folge ist die Fluktuation sehr niedrig. Die Führung ist ambivalent, nämlich autoritär in den Prinzipien, jedoch flexibel in den Details der Ausführung. Die Führer bleiben im Schnitt 21 Jahre im Amt. Das ist ein Zeichen für die ausgesprochen langfristige Orientierung der Hidden Champions.

Im Hinblick auf Transformationsnotwendigkeiten ergibt sich bei Mitarbeitern und Führern ein gemischtes Bild. Die grundlegenden Stärken, wie Motivation und hohe Betriebstreue der Mitarbeiter, müssen erhalten bleiben. Das Gleiche gilt für Stärken der Führungskräfte wie Identifikation mit der Mission, fokussierte Zielstrebigkeit, Courage, Ausdauer und Fähigkeit zur Inspiration. Die niedrigen Fluktuationsraten sind unbedingt zu verteidigen, denn die Mitarbeiterbindung wird aufgrund des Talentmangels

[21]noch wichtiger. Der Transformationsbedarf erstreckt sich darüber hinaus auf Qualifikation sowie Talentgewinnung und -förderung. Weiterführende Qualifikationen müssen angesichts des beschleunigten Wandels kontinuierlicher und schneller erfolgen. Deshalb sind höhere Investitionen in die Weiterbildung unverzichtbar. Bei Diversity und Inklusion ist erheblicher Nachholbedarf festzustellen. Zum einen müssen mehr internationale Top-Talente gewonnen werden. Nur dann kann auch der Übergang zu stärker international besetzten Managementteams gelingen. Die Beförderung von weiblichen Führungskräften, die nicht Familienmitglieder sind, in höchste Positionen ist ebenfalls zu steigern. Allerdings zeigen sich hier im Mangel an Absolventinnen der MINT-Fächer gravierende Engpässe.

Fazit

Die Notwendigkeit, jede Aktivität an dem dafür besten Standort zu erledigen, verlangt von den Hidden Champions eine fundamentale Transformation bis hin zur Errichtung regionaler Headquarter mit voll integrierter Wertschöpfung. Die Schwerpunkte liegen dabei auf China und Nordamerika. In der Digitalisierung erscheint für deutsche Hidden Champions eine Fokussierung auf industrielle Märkte der erfolgversprechendste Weg. Mit höherer Komplexität der Märkte wird sich der Wettbewerb weniger zwischen Einzelfirmen und vermehrt zwischen Business-Ökosystemen abspielen.

Es wird also für die Hidden Champions wichtig, sich in hochkompetente Ökosysteme zu integrieren. Auch das erfordert einen Kulturwandel, da viele dieser Firmen traditionell eher verschlossene Einzelkämpfer und gegenüber externen Einflüssen misstrauisch sind. Das Thema Nachhaltigkeit bringt große Chancen für die Hidden Champions. Denn die Lösungen liegen vielfach in spezialisierten Technologien. Europa und Deutschland haben auf diesem Gebiet einen Wettbewerbsvorsprung.

Wenn man von »Sunset Industries« wie etwa der Verbrennertechnologie absieht, sind die Zukunftsperspektiven der deutschen Hidden Champions positiv zu beurteilen. Um die sich bietenden Chancen zu nutzen, müssen sie sich in der Führung und der Mitarbeiterschaft transformieren und ihre Kulturen anpassen. Das heißt, dass sie noch stärker als bisher zu »Weltbürgern« werden.

[22]Hinweise zum Autor

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Hermann SimonProfessor Simon ist Gründer und Honorary Chairman von Simon-Kucher & Partners. Er ist der einzige Deutsche in der »Thinkers50 Hall of Fame« der wichtigsten Managementdenker der Welt. Auf der Website managementdenker.de wird er seit 2005 zum einflussreichsten lebenden Managementdenker im deutschsprachigen Raum gewählt. Das Magazin Cicero zählt ihn zu den 100 einflussreichsten Intellektuellen in Deutschland. Simons Hirsch-Index beträgt 53. Seine mehr als 40 Buchveröffentlichungen sind in 27 Sprachen erschienen. Simon studierte Volks- und Betriebswirtschaft an den Universitäten Köln und Bonn und lehrte als Professor für Betriebswirtschaftslehre und Marketing an den Universitäten Mainz und Bielefeld sowie an führenden Hochschulen im Ausland. Er ist Ehrendoktor der IEDC School of Management in Bled, der Universität Siegen, der Kozminski Universität in Warschau sowie Honorary Professor der University of International Business and Economics in Beijing.Kontaktdaten: Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants GmbH, Willy-Brandt-Allee 13, 53113 Bonn; Tel.: [phone]; Mail: http://[email protected]; Internet: http://www.simon-kucher.com

[23]Personalmanagement der Weltmarktführer

Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow, Center for International Management Studies, Hochschule Bremen

Hidden Champions sind die Garanten des deutschen Exporterfolges und stehen für »Made in Germany« sowie die nur noch mit China vergleichbare industrielle Basis des Landes. Durch Direktinvestitionen haben sie mittlerweile auch eine unmittelbare Präsenz in zahlreichen Auslandsmärkten erlangt. In ihren Personalmanagementaktivitäten sind die Hidden Champion ebenfalls Weltspitze. Sie sehen Rekrutierung, Mitarbeiterführung und Personalentwicklung als grundlegend für ihre Wettbewerbsstärke an.

Die heimlichen Gewinner

Fokussiert und technologiegetrieben, bilden die mittelständischen Weltmarktführer das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Von den durch Simon (2021) auf globaler Ebene in 59 Ländern identifizierten 3.406 Unternehmen haben 1.573 (46 Prozent) ihren Sitz in Deutschland. Kriterien sind globale Marktführerschaft (Top 3 weltweit bzw. die Nr. 1 in Europa), ein Umsatz unter fünf Milliarden Euro sowie eine geringe Bekanntheit in der Öffentlichkeit. Da ihre Stärke im Bereich der Investitionsgüter, im Maschinen- und Anlagenbau liegt, sind diese Unternehmen regelmäßig nur Brancheninsidern bekannt – und daher die »Hidden Champions«. Globale Nischendominanz [24]durch technologische Kompetenz und innovative Problemlösungen kennzeichnen ihr strategisches Handeln, höchste Produktqualität und umfassende Kundennähe durch weltweite Präsenz sind das Ergebnis. So haben die deutschen Hidden Champions bereits seit 2010 mehr Mitarbeiter im Ausland als im Inland (Simon 2021).

Lessons Learned•Hidden Champions sind auch Innovationsführer im Personalmanagement und setzen auf Freiheit und Verantwortung.•Nachhaltigkeit und Werteorientierung bestimmen Unternehmensstrategie und Personalarbeit: konservativ in den Prinzipien, progressiv in der Umsetzung.•Schlanke Führungsstrukturen schaffen Kunden- und Mitarbeiternähe, die Unternehmenskultur ist zugleich Stabilitätsanker und Transformationstreiber.•Qualifizierte und hochmotivierte Beschäftige bilden die Basis des Erfolgs, langfristige Bindung und wechselseitige Loyalität sind grundlegend.•Nicht propagieren, sondern einfach praktizieren – diese Einstellung prägt das Personalmanagement im Kontext neuer Formen der Arbeitsorganisation.

Im Hinblick auf Arbeits- und Ausbildungsplätze ist der Mittelstand (KMU), zu dem die Hidden Champions zählen, von grundlegender Bedeutung für den Standort Deutschland. Mehr als 99 Prozent aller Unternehmen fallen in diese Kategorie, fast 60 Prozent aller Erwerbstätigen und über 80 Prozent aller Auszubildenden arbeiten dort (Statista 2022). Dabei sind für die Hidden Champions Globalisierung und Innovation nicht nur Wachstumstreiber, sondern wirken sich auf das Geschäftsmodell, die Unternehmensorganisation und die Qualifikationsanforderungen an die Mitarbeiter aus. Auch sind überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen in ihrem Personalmanagement deutlich aktiver.

In großem Maße beschäftigungsrelevant ist ein hoher Anteil der internen Wertschöpfung – während diese im Durchschnitt der Industrie unter 30 Prozent liegt, beträgt sie bei den Hidden Champions im Mittel 42 Prozent, teilweise sogar über 70 Prozent (Simon 2021). Ungeachtet möglicher Personalkosteneinsparungen bildet das Outsourcing von Aktivitäten aus Gründen der eigenen Qualitätsmaßstäbe und des Knowhow-Schutzes die Ausnahme. Teilweise werden sogar die Produktionsanlagen selbst gefertigt, wie zum Beispiel bei Haribo. Die Risiken, die sich durch Outsourcing und Offshoring im Sinne weltweit verteilter Wertschöpfung ergeben können, werden so vermieden. Hohe Produktqualität und technisches Know how sowie innovative und kundenspezifische Produkte sind dann auch die vier wichtigsten Erfolgsfaktoren von Hidden Champions (vgl. Schmieder 2018).

Aktuelle Entwicklungen

Aktuell nehmen Vernetzung und Kooperation im Rahmen von Business-Ökosystemen zu, es entstehen Netzwerkorganisationen, in der Unternehmen ihre Fähigkeiten gemeinsam nutzen, um Innovationen voranzutreiben, neue Produkte auf den Markt zu bringen oder Kundenbedürfnisse besser zu befriedigen – so zum Beispiel die Kooperation von Trumpf (Laser), Zeiss (Optik) und ASML (Lithografiesysteme für die Halbleiterindustrie) (vgl. Beitrag Simon in diesem Buch und Simon 2021). Im Mittelpunkt stehen stets ein klares Zukunftsbild, bestimmt durch Langfristorientierung und unternehmerische Verantwortung, und der Mut zur konsequenten Fokussierung auf die eigenen Kernkompetenzen.

Für die Hidden Champions ist Marktführerschaft ein identitätsbildender Faktor, der das unternehmerische Selbstverständnis prägt und die Energien des Unternehmens mobilisiert (vgl. Simon 2021). Nachhaltiges und wert(e)orientiertes Wachstum ist Ziel der Unternehmensstrategie und fester Bestandteil der Unternehmenskultur. Dabei [25]ergänzen sich Personal- und Unternehmensstrategie und es gelingt, den vielen Großunternehmen aufgrund der kurzfristigen Kapitalmarktorientierung inhärenten Widerspruch zwischen Mitarbeiter- und Ergebnisorientierung aufzulösen.

Auch in Zeiten disruptiver Veränderungen bieten die Unternehmen ihren Beschäftigten Orientierung und Sicherheit, gelingt ihnen der Spagat zwischen der Ausschöpfung bestehender und der Erschließung neuer Geschäftsfelder. Hidden Champions nutzen ihre Innovationsführerschaft und Technologiestärke zur Ausdehnung entlang der Wertschöpfungskette ihrer Kunden, agieren zunehmend als Systemintegratoren. Ein Beispiel dafür ist Hansaflex, gegründet 1962 als Anbieter von Schlauchleitungen, heute führender Systemanbieter rund um die Hydraulik. Oder sie entwickeln innovative Geschäftsmodelle, unter anderem Hilti mit »Tools on Demand«, beziehungsweise erfinden sich in schrumpfenden Märkten quasi neu, wie die Heidelberger Druckmaschinen mit Ladesäulen für Elektromobilität, wobei das Unternehmen sein Know how im Bereich von Steuerungstechnik und Leistungselektronik nutzt. Die kontinuierliche Selbsterneuerung geht mit weit überdurchschnittlich hohen F&E-Aufwendungen – teilweise sind es bis zu zwanzig Prozent des Umsatzes – sowie entsprechenden Freiräumen für Mitarbeiter und einer ausgeprägten Experimentierkultur einher. Hier halten es die Hidden Champions mit Henry Ford: »Erfolg besteht darin, dass man genau die Fähigkeiten hat, die im Moment gefragt sind« (Abbas et al. 2021).

Dabei beschränkt sich die Innovationsführerschaft nicht auf Produkte und Dienstleistungen, sondern schließt auch Unternehmensorganisation, Geschäftsprozesse und das Personalmanagement ein.

Pioniere der Neuen Arbeit

Die Fokussierung der Unternehmenstätigkeit der Hidden Champions im Hinblick auf Produkte und Märkte schlägt sich in einfachen, funktionalen Organisationsformen nieder. Hierarchie und Bürokratie sind geringer als in Großunternehmen, Einfachheit und Flexibilität dominieren. Selbstorganisation und klare Verantwortlichkeiten ersetzen umfassende Regelwerke – dabei steht der Freiheit in der Ausführung eine ebenso klare Verantwortung für die Resultate gegenüber.

»Mit einer hoch motivierten Mannschaft, die auf alten Maschinen in einer Bretterbude arbeitet, erreicht man mehr als mit einer unmotivierten Gruppe, die über modernste Maschinen und Gebäude verfügt«. Diese Aussage von Reinhold Würth, der aus der Zwei-Mann-Schraubengroßhandlung seines Vaters ein weltweit tätiges Handelsunternehmen mit mehr als 7.500 Beschäftigten und einem Umsatz von über 17 Milliarden Euro schuf, bringt es auf den Punkt: Die Mitarbeiter machen den Unterschied.

[26]Auch sind die Führungsspitzen traditionell schlank und bestehen nur aus ein oder zwei Personen. Dies ermöglicht schnelle und kundennahe Entscheidungen. So waren die Hidden Champions bereits agil, noch bevor dieser Begriff zum Managementhype wurde. Heute sind sie auch im Hinblick auf den Einsatz agiler Methoden zur Entwicklung von Innovationen Großkonzernen ebenbürtig, nur bei den Organisationsstrukturen gehen sie oftmals eigene Wege (vgl. Freimark et al. 2018).

Im Zuge der Digitalisierung vollzieht sich vielerorts ein Wandel von vertikalhierarchisch zu horizontal vernetzten Strukturen mit einem stärkeren Grad der Dezentralisierung und einem hohen Maß an Autonomie. In manchen Fällen entstehen divisionale Organisationen, um den spezifischen Bedürfnissen unterschiedlicher Kundenzielgruppen besser gerecht zu werden.

Die zunehmende Substitution von Exporten durch Direktinvestitionen und die damit wachsende Zahl ausländischer Standorte und Tochtergesellschaften wirken sich in ähnlicher Weise auf die Unternehmensorganisation aus und gehen mit hohen Freiheitsgraden der lokalen Führungskräfte einher.

Unternehmenskultur als Stabilitätsanker

Betrachtet man die Unternehmens- und Führungskultur, so sind der Gründereinfluss und – für etwa zwei Drittel aller Hidden Champions – die Aufstellung als Familienunternehmen prägend (Batz et al. 2021). Dabei kann sich im Zuge des Übergangs von Generation zu Generation die ursprüngliche Einheit von Eigentum und Führung in ganz unterschiedlicher Weise entwickeln (vgl. Wimmer et al. 2018).

Regelmäßig ist eine Koevolution von Familie und Unternehmen erkennbar, werden Beschäftigte als Teil der Familie angesehen und die familiäre Wertschätzung durch wiederkehrende Rituale und Veranstaltungen unterstrichen. Hinzu kommen eine hohe Standortgebundenheit, ein starker regionaler Bezug sowie die Übernahme unternehmerischer und gesellschaftlicher Verantwortung. Mithin ist Corporate Social Responsibility (CSR) nicht nur ein Erfolgsgarant für Hidden Champions, diese sorgen auch für den Erfolg von CSR auf nationaler und internationaler Ebene (vgl. Veldung 2021). Ungeachtet aller mit dem Größenwachstum und der Globalisierung der Unternehmenstätigkeit verbundenen Veränderungen bleiben sie ihrem häufig ländlich geprägten Gründungsstandort verhaftet, aber keineswegs provinziell im Denken und Handeln.

Im Gegensatz zu (Groß-)Unternehmen, die oftmals durch Berater stereotype Unternehmensleitbilder entwickeln lassen, sind die Wertesysteme der mittelständischen Weltmarktführer in der Regel historisch geprägt und weisen einen hohen Grad an Be[27]ständigkeit und – wie zum Beispiel bei Trumpf – Erlebbarkeit auf. Die Konsistenz zwischen normativem Anspruch und gelebtem Verhalten ist ein weiterer Aspekt. Er prägt die Hidden Champions und ist wesentlicher, nur schwer kopierbarer Erfolgsfaktor (vgl. Pittrof 2011; Jaffe 2021).

Wertebasis als Stabilitätsanker

Die Wertebasis dient als Stabilitätsanker nach innen wie nach außen. Ein klares gemeinsames Zielbild stiftet Sinn für jeden Mitarbeiter, erzeugt Identifikation, Zusammengehörigkeit und Solidarität sowie positive Energie und vermittelt emotionale Sicherheit. Während Großunternehmen mit viel Aufwand Purpose-Statements entwickeln, um Sinn und Zweck ihrer Tätigkeit besser zu kommunizieren, leben Hidden Champions diesen Purpose einfach, auch wenn sie ihn nicht explizit artikulieren (vgl. Dettling 2021). Daher dürfte die Aussage in der Kienbaum-Purpose-Studie (2020), dass es dem Mittelstand an einem klaren Purpose zu fehlen scheint, nicht haltbar sein.

Es ist eine Kultur der Hochleistung und Präzision, die als unsichtbare Hand das Handeln bestimmt und gleichzeitig – so das Unternehmen Knauf – auf den konstruktiven Umgang mit Fehlern setzt. Dabei sieht nicht nur die Zeppelin GmbH Scheitern als Chance. Eine Vertrauenskultur, die Freiräume für Kommunikation, Reflexion und Wissenstransfer schafft, ist ein wichtiger Innovationsfaktor, eine Feedbackkultur die notwendige Ergänzung. Allerdings können traditionsbelastete Unternehmenskulturen in Konflikt mit essentiellen Transformationserfordernissen geraten, was wiederum zu einer Identitätsverunsicherung innerhalb der Belegschaft führen kann. In der Folge heißt es zum Beispiel bei ottobock, dass jeder einzelne Mitarbeiter mitverantwortlich sei, die Wunschkultur zu etablieren.

Die Hidden Champions stellen sich den Herausforderungen der digitalen und kulturellen Transformation, bleiben dabei aber langfristig und nachhaltig orientiert in ihrem Handeln. Sie müssen sich nicht dem kurzfristigen Druck von Anlegern und Analysten beugen, sondern denken in Generationen – und stellen so einen Gegenentwurf zum Management angelsächsischer Prägung dar. Die Verknüpfung von Innovation und Tradition, damit verbunden eher evolutionäre Entwicklungsmuster sowie die Vermeidung unkalkulierbarer unternehmerischer Risiken sind weitere kulturprägende Faktoren (vgl. Wimmer 2022). Gerade für Familienunternehmen ist mit Blick auf den generationsübergreifenden Bestand die Veränderungsfähigkeit besonders wichtig, wobei die Unternehmerfamilie regelmäßig einen sehr großen Einfluss auf die Innovationskraft ausübt (vgl. Rieg et al. 2016; Jaffe 2021).

[28]Führungskräfte vor neuen Aufgaben

Die Führung der Hidden Champions ist stark durch die jeweiligen Eigentumsverhältnisse und die damit verbundenen Führungsstrukturen geprägt. Ein großer Teil der Hidden Champions ist inhabergeführt – patriarchalisch-konservativ in den Prinzipien, Werten und Zielen, aber wertschätzend und mitarbeiterorientiert in der Umsetzung. Dadurch gelingt es, große Spielräume und Einflussmöglichkeiten mit hoher Leistungsund Ergebnisorientierung zu verbinden (vgl. Wimmer 2021).

Die Führungskräfte vermitteln Klarheit und Orientierung. Sie stehen für eine positive Führungskultur und entfesseln intrinsische Motivation, indem sie im Sinne von »Management by Objectives« auf das Ziel fokussieren, nicht auf das »Wie« der Aufgabenerledigung. Dies geht mit einem aktiven Empowerment und wachsender Verantwortung der Mitarbeiter für das eigene Handeln einher. Diese partnerschaftliche Führung erfordert in starkem Maße die Fähigkeit zur Selbstreflektion und zum Erkennen eigener Denk- und Handlungsmuster. Die von Jim Collins im Rahmen seines Buches »Der Weg zu den Besten« herausgearbeiteten Persönlichkeitskriterien großartiger Führungskräfte stimmen hiermit überein. Die von ihm identifizierten »Level-5 Führungskräfte« sorgen durch eine Kombination von persönlicher Bescheidenheit und entschlossener Durchsetzungskraft für nachhaltige Spitzenleistungen. Der Unternehmenserfolg steht für sie über ihren individuellen Zielen (vgl. Collins 2001). Wie am Beispiel der Unternehmen Knauf und Trumpf deutlich wird, hat sich ein Wandel von der Rolle der Führungskraft als Entscheider zur Führungskraft als Coach vollzogen. Es geht darum, erfolgreich in Spannungsfeldern zu navigieren und Einfluss zu nehmen, statt Macht auszuüben.

Auch auf den unteren Führungsebenen gibt es Veränderungen im Selbstverständnis von der Sachbearbeitung hin zur aktiven Wahrnehmung einer Führungsrolle. Gleichzeitig erfordern neue Formen der Arbeitsorganisation mehr Führungskompetenz von jedem Einzelnen – wobei ein hohes Maß an organisationaler Flexibilität angesagt ist. So wird zum Beispiel bei Hettich New Work nicht pauschal verordnet, sondern jedes Team findet unter Anleitung der Führungskraft ein für sich passendes Beziehungsmodell. Neben Integrationskraft und Begeisterungsfähigkeit stellen kontinuierliches Feedback und transparente interne Kommunikation wichtige Führungskräfteanforderungen dar.

Mitarbeiter schaffen den Mehrwert

Die Belegschaft nahezu aller Hidden Champions kennzeichnet eine hohe Betriebstreue und eine geringe Fluktuation. Dies gilt auch für die obere Führungsebene. Während DAX-Vorstände mittlerweile eine durchschnittliche Verweildauer von weniger [29]als sechs Jahren haben – mit weiter abnehmender Tendenz, ist diese bei den Hidden Champions mit zwanzig Jahren mehr als dreimal so hoch (Simon 2021). Die Kontinuität an der Spitze und die damit verbundene langfristige Orientierung wirken sich unmittelbar auf Strategie und Organisation aus.

Motivation und Qualifikation sowie die Identifikation mit dem Unternehmen sind ebenfalls überdurchschnittlich. In der Folge liegt zum Beispiel die Fluktuation bei unter drei Prozent pro Jahr im Vergleich zu einem allgemeinen Durchschnittswert von mehr als sieben Prozent, ähnliches gilt für den Krankenstand (Simon 2021). Dies reduziert nicht nur die Kosten für Neueinstellungen, sondern sichert auch Know how und Kundenbeziehungen. Angesichts des Fachkräftemangels und des wachsenden Wettbewerbs um Talente wird diese Loyalität zu einem zunehmend wichtigeren Erfolgsfaktor. Fast 60 Prozent der Beschäftigten arbeiten über zehn Jahre in ihrem Unternehmen, etwa zwölf Prozent ihr ganzes Berufsleben (Schmieder 2018). Die Mitarbeiter sind daher die wichtigsten Stakeholder für Hidden Champions.

Eine wesentliche Erfolgsgrundlage bildet die duale Berufsausbildung – neun Prozent der Belegschaft sind Auszubildende, während der bundesdeutsche Durchschnitt bei sechs Prozent liegt (Simon 2021). Dies sichert in Verbindung mit einer laufenden Weiterbildung die lebenslange Beschäftigungsfähigkeit sowie eine hohe Multifunktionalität der Beschäftigten. Die entsprechenden Aufwendungen liegen um 25 Prozent höher als bei Vergleichsunternehmen (vgl. Rammer/Spielkamp 2019). Die hieraus resultierende breite Einsetzbarkeit ist angesichts des durch die hohe interne Wertschöpfungsquote bedingten Personalkostenanteils zwingend notwendig und hilft, das Fixkostenrisiko bei Beschäftigungsschwankungen zu reduzieren.

Fachkräfte als Wissensbasis

Die Wissensbasis der Unternehmen bilden die Fachkräfte im gewerblichen und kaufmännischen Bereich, die größtenteils im Unternehmen selbst ausgebildet werden und regelmäßig ihr gesamtes Berufsleben dort verbringen. Gleichzeitig ist der Anteil der Beschäftigten mit Hochschulabschluss in den vergangenen 25 Jahren von weniger als zehn Prozent auf 24 Prozent gestiegen und liegt damit höher als bei Vergleichsunternehmen (Rammer/Spielkamp 2019).

Erhebliche Herausforderungen resultieren aus dem demografischen Wandel und den veränderten beruflichen Prioritäten der Generationen Y und Z. So stellt der Mangel an Fachkräften aktuell für nahezu alle Unternehmen die wesentliche Wachstumshürde dar. Diese Situation wird sich in den kommenden Jahren noch verschärfen. Dabei haben mittlere Unternehmen im Vergleich zu großen Konzernen regelmäßig eine schwächere Position am Arbeitsmarkt. Dies macht es neben einer regionalen Fokussierung der Personalmarketingaktivitäten erforderlich, alternative Bewerbermärkte zu er[30]schließen und Diversitätspotenziale zu nutzen, aber auch Substitutionslösungen für fehlende Stellenbesetzungen zu finden.

Die Personalfunktion als Transformationspartner

Die Personalfunktion ist nicht nur im Hinblick auf die Mitarbeitergewinnung und -qualifizierung von grundlegender Bedeutung. In zahlreichen Fällen – wie zum Beispiel bei Schaeffler, Stihl und Trumpf – unterstützt sie einerseits die organisationalen Kernprozesse und agiert andererseits als Transformationspartner, als Impulsgeber und Gestalter des Organisations- und Kulturwandels. Dabei sind Führung und Zusammenarbeit sowie Wertschätzung zentrale Gestaltungsfelder in Veränderungsprozessen.

Die digitale Transformation der Personalarbeit geht für die Personalfunktion mit der Notwendigkeit einher, sich selbst zu transformieren und gleichzeitig als strategischer Berater und Change Manager die Geschäftsbereiche zu unterstützen. Bei Hettich hat dies zu einer Auflösung der klassischen funktionalen Säulenstruktur und zur Etablierung selbstorganisierter Expertengruppen in Form von Kompetenzkreisen geführt.

Die globale Ausrichtung der Unternehmenstätigkeit und die damit in zunehmendem Maße einhergehende intensivere Vernetzung erfordern vom Personalmanagement, bislang nationale und lokal geprägte HR-Strategien zu einer gemeinsamen transnationalen Strategie weiterzuentwickeln. Dabei dient, zum Beispiel bei Stihl, die globale HR-Strategie als Ordnungsrahmen und es besteht Raum für eine individuelle Ausgestaltung entlang der nationalen Anforderungen.

Betrachtet man die Rollen und Aufgaben von HR in digitalen Wertschöpfungsketten, so rücken Effektivitäts- und Effizienzziele in den Vordergrund. Bei neuen Instrumenten zur Verbesserung der Personalarbeit und zur Steigerung der Evidenz spielen digitale Tools und die Nutzung Künstlicher Intelligenz eine zunehmende Rolle, allerdings sind Big Data-Anwendung mit Blick auf die benötigten Fallzahlen regelmäßig »too big«.

Herausforderung Talentmanagement

Die Mitarbeitergewinnung stellt – wie bereits ausgeführt – eine der größten Herausforderungen dar. Mit der geburtenstarken Generation der Babyboomer scheidet bis zum Ende des Jahrzehnts in zahlreichen Unternehmen mehr als ein Viertel der Belegschaft aus, gleichzeitig geht die Erwerbsbevölkerung zurück und es fehlen die notwendigen Nachwuchskräfte. Zusätzlich belasten die Hidden Champions die sinkende Attraktivität einer beruflichen Ausbildung zugunsten eines akademischen Studiums sowie ihre Standorte in oftmals sehr ländlichen Regionen. Letzteres haben Unternehmen wie Zeppelin oder ottobock mit Blick auf die Rekrutierung von nationalen und internationalen Top Talenten durch die Einrichtung von Technologielaboren in Berlin gelöst. [31]Mit dualen Studiengängen, die Studium und Berufsausbildung verbinden, sprechen mittlerweile nahezu alle Unternehmen gezielt Abiturienten an. Für Hochschulabsolventen werden Traineeprogramme als Instrument der Mitarbeiterentwicklung und -bindung angeboten. Auch ermöglichen die Fokussierung der Geschäftstätigkeit sowie die vergleichsweise geringe Größe der Hidden Champions eine im Vergleich zu Großunternehmen schnellere Übernahme von Verantwortung, gleichzeitig eröffnet die globale Präsenz zeitnahe internationale Perspektiven. So bieten die Unternehmen einerseits eine familiäre Arbeitsatmosphäre mit hohem individuellem Gestaltungsspielraum, andererseits ein dynamisches internationales Umfeld (vgl. Simon 2021).

Steigerung der Arbeitgeberattraktivität