Hoshin Kanri E-Book

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 558

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Das in der zweiten überarbeiteten und aktualisierten Auflage vorliegende Buch stellt das Konzept und die Methoden des japanischen Management-Ansatzes "Hoshin Kanri" vor, der im amerikanischen Sprachraum auch als "Policy Deployment" bekannt ist. Als unternehmensweites Planungs- und Steuerungssystem strebt Hoshin Kanri an, alle Aktivitäten und Kräfte des Unternehmens auf ein Ziel hin auszurichten. Der Leitfaden zeigt die Einsatzbereiche und Vorteile des Systems. Mit Best-Practice-Beispielen, die veranschaulichen, wie Hoshin Kanri im Unternehmen erfolgreich eingeführt und umgesetzt wird.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumGeleitwortVorwort zur 2. AuflageTeil I: Einführung und Umsetzung von Hoshin KanriEinleitung1 Grundlagen – Methoden – Erfolgsfaktoren1.1  Ganzheitliche Unternehmenssteuerung und konsequente Strategieumsetzung 1.1.1 Die Situation in Unternehmen1.1.2 Die Notwendigkeit permanenter Veränderung – Ein Beispiel1.2  Ursprünge von Hoshin Kanri1.2.1 Geschichte1.2.2 Begriff und Übersetzung1.2.3 Grundverständnis und Definition von Hoshin Kanri1.2.4 Ziele von Hoshin Kanri1.3  Integrierte Methoden von Hoshin Kanri1.3.1 Management by Objectives (MbO)1.3.2 Plan-Do-Check-Act (PDCA)1.3.3 Lean Management1.4 Der Hoshin-Kanri-Prozess: Plan – Do – Check – Act1.4.1 Plan: Festlegung der Zielvorgaben für das gesamte Unternehmen1.4.2 Schritt 1: Festlegung der Durchbruchziele für drei bis fünf Jahre1.4.3 Schritt 2: Ableitung der jährlichen Hoshin-Ziele1.4.4 Schritt 3: Ausarbeiten der Verbesserungsprioritäten (Improvement Priorities) 1.4.5 Schritt 4: Festlegung der Erfolgsfaktoren1.4.6 Schritt 5: Festlegung von Verantwortlichkeiten1.4.7 Do: Lean Leadership – Mitarbeiter und Führungskräfte befähigen1.4.8 Check: Review 1.4.9 Act: Hoshin Kanri institutionalisieren1.5 Projektorganisation bei der Einführung von Hoshin Kanri1.5.1 Rollen und Aufgaben bei der Einführung von Hoshin Kanri1.5.2 Projektplanung1.5.3 Implementierungsstrategien1.6 Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard1.6.1 Grundidee der Balanced Scorecard1.6.2 Unterschiede zwischen BSC und Hoshin Kanri1.6.3 Implementierung von BSC und Hoshin Kanri1.7 Hoshin Kanri vs. OKR 1.7.1 Grundidee von OKR 1.7.2 Implementierung von Hoshin Kanri und OKR 1.8 Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Hoshin Kanri1.9 LiteraturTeil II: Praxisbeispiele zur Einführung von Hoshin KanriEinleitung2.1  Hoshin Kanri – Ein Weg zu neuer (Unternehmens-)Kultur bei der Apex Tool Group Andreas Kowol 2.1.1 Management Summary 2.1.2 Ausgangssituation im Unternehmen2.1.3 Wie beeinflusst Hoshin Kanri die Hierarchie im Unternehmen?2.1.4 Hoshin-Prozess2.1.5 Etablierung einer kontinuierlichen Verbesserung (KVP)2.1.6 Verknüpfung von Hoshin Kanri mit anderen Instrumenten2.1.7 Was hat sich seit der Einführung verändert2.1.8 Zusammenfassung und Ausblick2.1.9 Literatur2.2  Standortübergreifende Einführung von Hoshin Kanri bei Federal-Mogul Christian Haupt2.2.1 Management Summary 2.2.2 Federal-Mogul und die Ausgangssituation der Firma2.2.3 Umsetzung im Unternehmen2.2.4 Hoshin Kanri und andere Werkzeuge2.2.5 Veränderungen nach Hoshin Kanri2.2.6 Literatur2.3  X-Matrix: Ein Instrument für die Praxis bei MAN Diesel & Turbo Sophie von Saldern 2.3.1 MAN Diesel & Turbo 2.3.2 Vorgehensweise bei der Einführung2.3.3 Darstellung des Hoshin-Prozesses2.3.4 Hoshin und andere Instrumente2.3.5 Zusammenfassung und Ausblick2.4  Die Wertstromanalyse: Hoshin-Planung bei Carjo Manufacturing Elisabeth A. Cudney 2.4.1 Management Summary 2.4.2 Ausgangssituation im Unternehmen2.4.3 Integration von Lean Management und Hoshin Kanri2.4.4 Umsetzung des Lean- und Hoshin-Managements2.4.5 Schlussfolgerung2.5  Mit Hoshin Kanri zur ganzheitlichen Ausrichtung der Lean-Konzern‑ entwicklung bei der Siemens AG Matthias Asdonk, Rolf Diesch2.5.1 Einleitung2.5.2 Ausgangssituation und Motivation2.5.3 Anforderungen an den Gesamtprozess2.5.4 Struktur des Gesamtprozesses2.5.5 Ablauf des Planungsprozesses 2.5.6 Verankerung im Tagesgeschäft2.5.7 Erfahrungen und Erfolgsfaktoren2.5.8 Zusammenfassung2.6  Kultureller Wandel im Policy-Deployment-Prozess mit gelungener IT‑Lösung bei Alstom Transportation Ltd. Sonja Loth2.6.1 Management Summary 2.6.2 Nachhaltigkeit und Erfolgskontrolle im Policy-Deployment-Prozess2.6.3 Erfolgreiche Umsetzung von Policy Deployment bei Alstom Transport Ltd.2.6.4 Erfolgsfaktoren des IT-begleiteten Policy-Deployment-Prozesses bei Alstom 2.6.5 Zusammenfassung und Ausblick2.6.6 Literatur2.7  A3-Management bei STILL: Mit dem PDCA-Zyklus Struktur und Problemlösungsfähigkeiten entwickeln Maik-Oliver Schütte2.7.1 Management Summary 2.7.2 Kurzdarstellung des Unternehmens2.7.3 Einleitung2.7.4 A3-Management2.7.5 Anwendungsgebiete und Verknüpfung zu anderen Instrumenten2.7.6 Vorgehensweise bei der Einführung des A3‑Managements2.7.7 Angestrebter Mehrwehrt durch A3-Management2.7.8 Zusammenfassung2.7.9 Literatur2.8  Shopfloor-Management beim Siemens Healthineers-Werk Kemnath: Transparente Zielverfolgung durch offene Fehlerkultur Metin Begecarslan2.8.1 Siemens Healthineers Kemnath2.8.2 Einführung des Shopfloor-Managements2.8.3 Etablierung einer kontinuierlichen Verbesserung (KVP)2.8.4 Änderungen durch die Einführung des Shopfloor-Managements2.8.5 Zusammenfassung und Ausblick2.8.6 LiteraturTeil III: Hoshin Kanri: Von den Voraussetzungen bis zur VollendungEinleitung3.1  Führung im Hoshin-Kanri-Prozess: Herausforderungen und Erfolgsfaktoren Bernd Müssig, Klaus-Dieter Dohne 3.1.1 Herausforderungen und Schwierigkeiten3.1.2 Zielsetzung für einen effektiven Hoshin-Kanri-Prozess3.1.3 Einführung und Anwendung des Hoshin-Kanri-Prozesses3.1.4 Praxisbeispiele 3.1.5 Zusammenfassung und Ausblick3.2  Kampf der Steuerungssysteme: Hoshin Kanri vs. Controlling Thomas L. Jackson3.2.1 Neue Strukturen erfordern neue Steuerungssysteme3.2.2 Schlanke Organisation – radikale Dezentralisation3.2.3 Standardisierte Führungsarbeit3.2.4 Schlanke Steuerung: Hoshin Kanri3.2.5 Praxis des Profit-Managements3.2.6 Fazit3.2.7 LiteraturGlossarStichwortverzeichnisÜber die Autoren

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Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet überhttp://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN 978-3-7910-4442-2Bestell-Nr.s 20355-0002ePub:ISBN 978-3-7910-4444-6Bestell-Nr. 20355-0100ePDF:ISBN 978-3-7910-4443-9Bestell-Nr. 20355-0151

Daniela Kudernatsch (Hrsg.)

Hoshin Kanri

2. Auflage, März 2019

© 2019 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

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Bildnachweis (Cover): © WavebreakMediaMicro, fotolia

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner Lektorat: Barbara Buchter, extratour, Freiburg

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Geleitwort

Ist Hoshin Kanri ein Instrument oder Teil der Zielausrichtung?

Als sich Toyota im Jahre 1961 entschied, seine internen Systeme zu modernisieren, um Qualitätsverbesserungen zu erzielen, wählte es hierfür das Planungs- und Steuerungssystem Hoshin Kanri (HK). Eiji Toyoda erkannte den Bedarf, klare Unternehmensziele zu definieren, alle Mitarbeiter darauf auszurichten sowie die bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu stärken. Toyota setzte sich daraufhin das ehrgeizige Ziel, den renommierten Deming-Qualitätspreis, einen japanischen Preis, der seit 1951 jährlich an Unternehmen mit einem besonders hohen Standard im Qualitätsmanagement verliehen wird, zu gewinnen, was ihm 1965 schließlich mit der Vorgehensweise zur Zielausrichtung auch gelang.

Hoshin Kanri kann als das Gerüst des Total Quality Managements (TQM) betrachtet werden. Es gewährleistet die Abstimmung der Maßnahmen jedes einzelnen Mitarbeiters auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens mit dem Ziel der Verbesserung. Das Tool wurde in den 1960er-Jahren von Komatsu und Bridgestone entwickelt. Später wurde es an das Total Quality Management gekoppelt. Die TQM-Philosophie setzte an der einfachen Vorstellung an, dass jeder einen oder manchmal auch mehrere Kunden hat, intern sowie extern. Ziel war es, dem Kunden perfekte Qualität und pünktliche Leistung zu bieten. Zunächst mussten hierfür die Bedürfnisse des Kunden bestimmt werden, die anschließend in Kennzahlen und Verbesserungsziele umgewandelt wurden. Hoshin Kanri tut nichts anderes, als diese Qualitätsmaßnahmen an einem gemeinsamen Unternehmensziel auszurichten.

Auf den ersten Blick mag dieser Ansatz Ähnlichkeit mit dem traditionellen Top-down-Zielsetzungsmodell Management by Objectives (MbO) haben. Jedoch unterscheiden sich die Konzepte wie Tag und Nacht. Beim MbO geht es darum, dass die Geschäftsleitung kurzfristige Ergebnisse erzielt, indem sie den verschiedenen Unternehmensbereichen Zielvorgaben zuweist, die diese zu erreichen haben, egal wie. Die Ziele werden dabei typischerweise unter Verwendung derselben Metriken kaskadiert. Strebt die Geschäftsleitung zum Beispiel eine Kostensenkung von fünf Prozent an, kann sie alle Bereiche des Unternehmens anweisen, ihre Budgets um fünf Prozent zu kürzen. Die einfachste Möglichkeit der Umsetzung besteht für einen Manager darin, sich eine Kalkulation vorzunehmen und die größten Brocken, nämlich die variablen Kosten, einzuschränken. Der erfolgversprechendste Posten sind hier die Arbeitskräfte – ein schneller Weg, die Kosten zu senken, der sich auszahlt, sobald sie ein für alle mal aus der Tür sind.

Hoshin Kanri hingegen ist Teil einer langfristigen Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung in allen Bereichen des Unternehmens durch Entwicklung und Beteiligung der einzelnen Teammitglieder. Auf jeder Stufe der Organisation finden gleichberechtigte Diskussionen zwischen Führungskräften und Angestellten statt (catchball). In diesen Gesprächen werden die Ziele thematisiert, auch wenn die geschäftlichen Anforderungen unumstößlich sind und sich nur selten ändern. Es geht vielmehr darum, wie der Untergeordnete die Ergebnisse mit seinem Team umsetzen kann. Welche Probleme gilt es zu lösen? Wie wird das Team einbezogen? Wie kann das Team die Kompetenz erlangen, Prozesse selbstständig zu verbessern? Wo werden Ressourcen am stärksten verschwendet, die für das Erreichen der Hoshin-Kanri-Ziele zu eliminieren sind, und wie lassen sich die Prozessverbesserungen für die Umsetzung der Ziele messen (untergeordnete Leistungskennzahlen)? Ein Beispiel: Um eine Kostensenkung in der Lackierung zu erreichen, könnte es erforderlich sein, die Anlagenbetriebszeit zu erhöhen. Hier bietet es sich an, die Betriebszeit zu messen.

Während Management by Objectives in erster Linie auf Autorität aufbaut, basiert Hoshin Kanri auf Verantwortung. Auf jeder Ebene übernimmt der Manager Verantwortung dafür, seine Vorgaben mithilfe angemessener Problemlösungsmethoden zu erreichen. Dazu gehören die eingehende Erörterung des Problems, seiner Ursachen und möglichen Lösungen sowie die anschließende Erprobung, Prüfung und Anpassung der Ansätze. Das Verfahren basiert auf dem Deming-Kreis oder PDCA-Zyklus, der aus den vier Phasen Planen (Plan), Tun (Do), Überprüfen (Check) und Umsetzen (Act) besteht. Der Prozess muss mehrmals jährlich stattfinden, damit die Teams dem Ziel mit jedem Mal einen Schritt näher kommen. Anstatt den einfachen Weg zu gehen und Stellen zu streichen, soll das Team Verschwendungen identifizieren und so den Prozess selbst verbessern. Da Toyota großen Wert auf Beschäftigungssicherheit legt, wird selbst das Mitglied des Produktionsteams an der Verbesserung mitwirken, dessen Stelle gestrichen werden könnte, denn es hat die Gewissheit, dass entbehrliche Arbeitskräfte einen anderen Posten im selben Unternehmen bekommen werden.

Kurzum: Hoshin Kanri wurde vor über einem halben Jahrhundert entwickelt und ist damit kein neues Konzept. Es basierte ursprünglich auf einer ausgeprägten Philosophie des partizipativen Managements mit zweierlei Zielen: Ergebnisse erreichen und Mitarbeiter fördern. Die Führungskräfteentwicklung erfolgt bei Toyota noch heute in erster Linie über den Hoshin-Kanri-Prozess. Der PDCA-Prozess erfordert umfangreiche Überlegungen und einen respektvollen und herausfordernden Umgang mit den Teammitgliedern. Der »Chef« übernimmt die Rolle eines Lehrers und Betreuers und nutzt den Hoshin-Kanri-Prozess als ein Instrument, untergeordnete Führungspersonen anzuleiten. Ziel ist es, deren Fähigkeiten weiterzuentwickeln, Probleme zu lösen und Mitarbeiter zu führen – vertikal und horizontal.

Leider ist Hoshin Kanri zu einer Art Modeerscheinung geworden. Ein Grund hierfür ist die breite Akzeptanz der Lean-Bewegung. Ein anderer Grund ist der Wunsch aller Führungskräfte, die Geschäftsziele festzulegen und jeden Mitarbeiter auf sie auszurichten, um sie schnellstmöglich zu erreichen. Zu oft liegt diesen Maßnahmen jedoch das MbO-Konzept zugrunde und nicht Hoshin Kanri. Es mangelt an Arbeitsteams, die kompetent genug ausgebildet sind, um Probleme gemeinsam effektiv lösen zu können. Stattdessen gehen Manager stets den einfachen Weg und streichen offensichtliche Kosten wie Arbeitskräfte. Es handelt sich hier um einen Top-down-Ansatz und nicht um einen partizipativen. Der Prozess ist schmerzhaft und demotivierend, nicht motivierend.

Diese Ansätze erläutert Dr. Kudernatsch detailreich in diesem Buch. Sie schafft einen soliden Rahmen für die Klassifizierung verschiedener Ansätze zur Umsetzung von Hoshin Kanri. Sie präsentiert aktuelle Beispiele und stellt dabei alle nötigen Einzelheiten sowie eine Analyse von Fallbeispielen dar, sodass der Leser die Prozesse in den einzelnen Organisationen leicht nachvollziehen kann. Unternehmen, die nach dem MbO-Prinzip führen, ihr System jedoch als Hoshin Kanri ausgeben, werden denjenigen gegenübergestellt, die sich auf dem Weg einer Kulturänderung befinden – eine Änderung, die nötig ist, damit die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten und Motivationen an dem Hoshin-Kanri-Prozess ausrichten. Darüber hinaus wird der Leser über mögliche Fallstricke und vielversprechende Erfolgsfaktoren informiert.

Bücher über Hoshin Kanri gibt es im amerikanischen und japanischen Raum viele. Dieses Buch ist jedoch das erste, das eine derartige Bandbreite aktueller Fallbeispiele und ein Gerüst zur Analyse verschiedener Umsetzungsmodelle bietet. Es eignet sich hervorragend für die Reflektion über das eigene Unternehmen und nicht zuletzt als Leitfaden. Lernen Sie aus den Fehlern anderer Organisationen, um Ihre eigene Umsetzung von Hoshin Kanri reibungsloser und effektiver gestalten zu können – auch langfristig.

Jeffrey K. Liker

Professor für Produktions- und Betriebstechnik, University of Michigan Autor von The Toyota Way

Vorwort zur 2. Auflage

Liebe Leser,

wenn Sie mich fragen, wer vor fünf Jahren an einen Erfolg dieses Buches geglaubt hat, kann ich sagen: Es waren relativ wenige. Meine Hypothese war bereits damals: »Wenn bisher bekannte Management-Systeme zum Umsetzen von Strategien oder Zielen wie zum Beispiel Management by Objectives oder die Balanced Scorecard über Jahre keine nachhaltigen Erfolge zeigen, ist die Unternehmenswelt zwangsläufig auf der Suche nach etwas anderem nahezu verdammt.« Diese Überlegung war mein Antrieb zur ersten Auflage dieses Buches.

Wenn Sie sich in der Praxis umschauen, dann ist »Hoshin Kanri« oder »Policy Deployment« in Verbindung mit dem Zielableitungsprozess oder dem Strategieumsetzungsprozess mittlerweile ein feststehender Begriff. Zugegeben, noch nicht durchgängig – aber doch immer mehr.

Nachdem die erste Auflage dieses Buches inzwischen vergriffen war, war es an der Zeit, eine Aktualisierung der gemachten Praxiserfahrungen zur Einführung von Hoshin Kanri der letzten fünf Jahre zu Papier zu bringen.

Der Bedarf einer nachhaltigen und effektiven Strategieumsetzung – insbesondere im Zeitalter der Agilität – ist so groß wie nie und für viele Unternehmen ein wichtiges Thema. Viele Studien legen dar, wie schwer sich Unternehmen tun, wenn es darum geht, ihre Strategien umzusetzen und das gesamte Unternehmen danach auszurichten. Im Schnitt scheitern neun von zehn Firmen bei ihrer Strategieumsetzung. Dies bestätigt auch unsere Studie zum Reifegrad Strategieumsetzung 20181.

Insbesondere fällt das ganzheitliche Ausrichten an klaren Zielen bis auf die unteren Hierarchieebenen sowie die damit verbundene unterjährige Umsetzung vielen Unternehmen schwer. Zwar werden Idealbilder verfolgt, wie zum Beispiel, dass jeder im Unternehmen seinen Beitrag zu den obersten Zielen kennt, dieser Beitrag auch wirksam ist und dass vor allem alle an einem Strang ziehen, um Zielkonflikte bzw. »Silodenken« zu vermeiden. Doch bei den Versuchen zur Implementierung wird häufig nicht viel von diesem Idealbild sichtbar.

Deswegen wurden bei der Neuauflage insbesondere folgende Themenfelder vertieft und stärker herausgearbeitet:

Verstehen und Implementieren von Hoshin Kanri als einen agilen Strategieumsetzungsprozess

Von der klassischen Zielkaskadierung (z. B. MbO) hin zur Übersetzung von beeinflussbaren und akzeptierten Zielen auf den nächsten Ebenen

Silodenken ade: Der cross-funktionale Abgleich von Zielen (über Abteilungs- und Bereichsgrenzen hinweg)

Der Kommunikationsprozess beim Vereinbaren von Zielen: Vorgehensweise beim Catchball-Prozess und Ablauf von Zielklausuren

Verschiedene Implementierungsstrategien und wichtige Einflussfaktoren

Effektives Durchführen von Hoshin Reviews und die Rolle von Führungskräften bis hin zur 2nd-Coach-Rolle

Häufig gemachte Fehler bei der Einführung von Hoshin Kanri

Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Hoshin Kanri und OKR (Objectives & Key Results)

Diese Themenfelder sollen Ihnen helfen, mögliche Lösungswege für eine Verbesserung Ihres Strategieumsetzungsprozesses zu finden. Denn wenn Sie sich fragen, warum Ihre Strategie nur unzureichend umgesetzt wurde und damit nicht zu den gewünschten Ergebnissen geführt hat, dann sollten Sie auf jeden Fall der Ursache auf den Grund gehen!

Leider glauben zu viele Unternehmen, dass die Ursache des Problems in der Schwäche der Instrumente liegt. Nachdem der Management-by-Objectives-Ansatz (MbO) nur begrenzten Erfolg hatte, erhoffte man sich von der Balanced Scorecard eine bessere Lösung. Wenn auch diese Konzepte nicht funktionieren, neigen viele Unternehmen dazu, nach der nächsten neuen Methode zu suchen.

In meiner langjährigen Erfahrung mit Firmen in unterschiedlichsten Branchen habe ich immer wieder erlebt, dass Strategieumsetzungen nicht richtig angegangen werden. Das Problem ist jedoch nicht das Tool, sondern die Art und Weise, wie es angewendet wird. Dieses Buch wird Ihnen helfen, das Warum unzureichender Strategieumsetzung zu verstehen und liefert gleichzeitig einen Leitfaden für eine erfolgreiche Umsetzung. Es wird aufgezeigt, wie Manager und Teams auf allen Ebenen ihre Ziele, Erwartungen und Rollen verstehen lernen und wie sie ihre Ziele erreichen können. Dieser Prozess wird im japanischen als Hoshin Kanri bezeichnet.

Der Schlüssel zum Erfolg liegt also in der gelungenen Umsetzung von Hoshin Kanri. Denn nur dann verfügen die Mitarbeiter auf allen Ebenen eines Unternehmens über die Fähigkeiten, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess voranzutreiben, um klare und abgestimmte Ziele zu erreichen. Wenn Sie also auf der Suche nach einem neuen oder alternativen Instrument sind, um die Strategie und die Ziele Ihres Unternehmens umzusetzen, wird Ihnen dieses Buch nicht viel weiterhelfen bzw. wird Ihnen den Erfolg nicht garantieren.

Während Hoshin Kanri vor fünf Jahren noch relativ unbekannt war, führen zunehmend westliche Unternehmen, insbesondere in den USA und in Europa, Hoshin Kanri auch unter dem Namen »Policy Deployment« ein. In Deutschland können vermehrt vereinzelte Unternehmen die ersten Erfolge verzeichnen.

Die Intention, das Buch zu Hoshin Kanri zu schreiben, steht in einem sehr engen Zusammenhang mit meiner langjährigen Tätigkeit im Bereich der Strategieumsetzung. Bereits Ende der 1990er-Jahre führte ich als eine der Ersten in Deutschland die Balanced Scorecard (BSC) in einem Finanzinstitut ein. In der Zwischenzeit habe ich viele Ergebnisse von BSC-Einführungen gesehen – entweder, weil ich selbst bei der Einführung beteiligt war, weil ich versucht habe, die BSC in sogenannten Revitalisierungsprojekten wieder ins Leben zu rufen oder weil Manager nach einer misslungenen Einführung ratlos waren. Viele Jahre war ich dann auf der Suche danach, warum die BSC in vielen Unternehmen nicht funktioniert, bis ich vor ein paar Jahren im Zusammenhang mit Lean Management auf Hoshin Kanri gestoßen bin.

Viele Gespräche mit Experten, die ihre Erfahrung in japanischen Unternehmen sammeln konnten, mit Anwendern in Deutschland sowie meine eigenen mittlerweile langjährigen Implementierungserfahrungen bestätigen den Nutzen von Hoshin Kanri. In den vielen Diskussionen zeigt sich immer wieder, wie unbekannt Hoshin Kanri bzw. Policy Deployment in der Unternehmenswelt sind, jedoch der Bedarf nach einem derartigen Ansatz enorm hoch ist.

Das vorliegende Werk kombiniert eine tief gehende Erläuterung der Hoshin-Kanri-Philosophie mit einer Fülle von ausgewählten Beispielen aus Japan, USA, Deutschland und England. Ziel des Buches ist es, Vorständen, Geschäftsführen, Managern, Führungskräften und Lean-Management-Experten zum einen eine konkrete Vorstellung zu geben, was unter Hoshin Kanri verstanden wird. Auf der anderen Seite wird dem Leser praxisnahe Orientierungshilfe gegeben, wie Hoshin Kanri umgesetzt werden kann – sowohl im Mittelstand als auch in Konzernen, in Produktionsunternehmen sowie in Serviceunternehmen. Es werden verständliche und durchgängig praxistaugliche Darstellungen und Methoden, Schritt-für-Schritt-Anleitungen, Checklisten sowie Musterformulare dargestellt.

Im ersten Teil des Buches erhält der Leser einen Überblick über die Philosophie von Hoshin Kanri sowie eine Beschreibung des gesamten Einführungsprozesses basierend auf dem PDCA-Zyklus. Die Inhalte wurden mit Praktikern und Wissenschaftlern kritisch diskutiert, um Hoshin Kanri wissenschaftlich korrekt zu beschreiben und zugleich die Anwendbarkeit und mögliche Probleme bei der Umsetzung zu erfassen. Dabei wurden sowohl die Originalquellen als auch spätere Veröffentlichungen gesichtet und eingearbeitet.

Im zweiten Teil des Buches berichten Experten namhafter Unternehmen über die Einführung und die Umsetzung von Hoshin Kanri. Die Auswahl der Firmen erfolgte mit der Zielsetzung, ein möglichst breites Spektrum mit unterschiedlichen Schwerpunkten abzudecken. Es handelt sich durchweg um erstklassige Unternehmen, die es sich leisten können und wollen, einen Blick in ihr Inneres zu gewähren.

Mein größter Dank gilt meinem Mentor Jeff Liker, der mich während der gesamten Zeit mit seiner Expertise unterstützt, mir fortwährend neue Denkanstöße gegeben und sichergestellt hat, dass die Philosophie von Hoshin Kanri in Deutschland richtig vermittelt wird. Außerdem bedanke ich mich bei allen Autoren für ihre Zeit und ihr Engagement, bei diesem Buch mitzuwirken, sowie ihren Unternehmen für die Freigabe der Veröffentlichung. Die Zusammenarbeit hat mir sehr viel Spaß gemacht und die intensiven Diskussionen haben dazu geführt, dass jeder Beitrag den Lesern einen besonderen Nutzen bietet. Außerdem bedanke ich mich bei den Kollegen vom Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, die meine Buchidee sowohl vom Inhalt als auch von der äußeren Gestaltung von Anfang an stark unterstützt haben.

Januar 2019

Daniela Kudernatsch

1 Studienbericht 2018 Reifegrad Strategieumsetzung, KUDERNATSCH Consulting& Solutions

Teil I: Einführung und Umsetzung von Hoshin Kanri

Einleitung

Die Intention von Hoshin Kanri zu verstehen, ist nicht leicht, wobei das zunächst nichts mit der viel diskutierten japanischen Kultur zu tun hat. Auch geht es nicht um japanische Eigenschaften einer Methode, sondern um die Art und Weise, wie diese verstanden wird. Während westliche Unternehmen gerne den Fokus auf die Anwendung eines Instruments legen, versuchen die japanischen Unternehmen, ein Gleichgewicht zwischen seiner Anwendung und der Entwicklung von Mitarbeitern mit eigener Problemlösungskompetenz zu finden. Auch der unterschiedliche Umgang mit Fehlern zeigt, dass es sich dabei nicht um eine alleinige Eigenschaft der östlichen Kultur handelt, die sich in der westlichen Welt nicht einführen ließe. Während japanische Unternehmen das Auftreten eines Fehlers als Chance für Verbesserung sehen, wird in deutschen Unternehmen allerdings bis heute als Erstes der Schuldige gesucht.

Das besondere bei Hoshin Kanri ist es, dass es sich nicht um ein neues Instrument zur Strategieumsetzung handelt, sondern dass es Unternehmen einen Ansatz bietet, sich durch die konsequente Entwicklung von Führungskräften an herausfordernden Durchbruchzielen auszurichten und langfristige Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen.

Hoshin Kanri stellt einen transparenten, messbaren und abgestimmten Strategieplan bereit, der strategische Durchbruchziele (Breakthrough-Ziele) in jährliche Ziele auf die unteren Ebenen übersetzt und dafür sorgt, dass durch entsprechende Verbesserungsmaßnahmen die Unternehmensziele agil erreicht werden. Dabei rücken nicht die damit verbundenen Werkzeuge in den Vordergrund, sondern es geht darum, zur Erreichung der Ziele Führungsfähigkeiten und Know-how für signifikante Prozessverbesserungen zu entwickeln. Die erfolgreiche Umsetzung von Hoshin Kanri erfordert eine radikale Veränderung des Führungs- und Managementstils, da nicht mehr wie bisher gearbeitet wird.

Kernelement von Hoshin Kanri ist der PDCA-Zyklus (plan, do, check, act), der sich in jedem Umsetzungsschritt wiederfindet. In der Plan-Phase definiert das Topmanagement die entscheidenden Durchbruchziele. Hierbei geht es darum, Handlungsziele zu definieren, die zunächst als nicht erreichbar erscheinen. In der anschließenden Konkretisierung auf den einzelnen Ebenen wird herausgearbeitet, wie sie erreicht werden können. Hoshin Kanri basiert auf dem Prinzip, dass jeder seine eigenen Verpflichtungen hat und auch wahrnimmt, da es die Mitarbeiter sind, die das Potenzial von Prozessen und Systemen kennen. Hoshin Kanri legt die Verantwortung für Verbesserung damit in die Hände derjenigen, die die Performance beeinflussen können. Mitarbeiterpartizipation erzeugt höhere Qualität der Entscheidungen, erhöhtes Commitment und frühe Vermeidung von potenziellen Fehlern.

Der wesentliche Unterschied von Hoshin Kanri zu anderen Planungsmethoden wie z. B. Management by Objectives (MbO) ist der Catchball-Prozess. Dabei werden die Ziele über alle Ebenen eines Unternehmens kaskadiert. Ziele werden nicht in einem Vier-Augen-Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter vereinbart, sondern sie werden zwischen der Führungskraft und ihrem gesamten Team diskutiert und gemeinsam festgelegt. Das Besondere dabei ist, dass nicht nur Ziele vereinbart werden, sondern auch erarbeitet wird, wie die Ziele erreicht werden können. Dabei erfolgt nicht nur ein vertikaler Abgleich, sondern Ziele und Maßnahmen werden zwischen verschiedenen Bereichen harmonisiert (horizontale Abstimmung).

Schwerpunkt bei Hoshin Kanri ist die agile Umsetzung der festgelegten Ziele (Do-Phase). Dabei kommt es darauf an, die Führungskräfte dahin zu entwickeln, dass sie in der Lage sind, ihre Mitarbeiter zu der Umsetzung kurzzyklisch geplanter Aktionen oder auch sog. Experimente zu befähigen. Hoshin Kanri lässt sich nur auf den Ebenen anwenden, wo auch entsprechende Führungsfähigkeiten vorhanden sind. Am Beispiel des Führungskräfteentwicklungsmodells von Toyota wird dargestellt, wie diese Fähigkeiten mit der Zeit entwickelt werden können und welche Anforderungen auf die Führungskräfte zukommen. Dabei spielen Coaching, Mentoring oder die Unterstützung durch einen Sensei oder einen Hoshin Master eine wesentliche Rolle. Da die Entwicklung dieser Fähigkeiten eine gewisse Zeit benötigt, konzentriert man sich bei der Umsetzung lediglich auf eine kleine Auswahl von Instrumenten. Als wichtigstes Werkzeug wird der A3-Report gesehen, bei dem die Mitarbeiter während der Anwendung im strukturierten Denken und in der Entwicklung von Problemlösungsfähigkeiten geschult werden. Die Führungskräfte agieren dabei als Coach oder Mentor.

In der Check-Phase geht es darum, den Stand der Zielerreichung kurzzyklisch zu überprüfen, zu reflektieren und zu lernen. Hierbei wird der Fortschritt der Aktionen bottom-up ausgehend von der untersten Ebene regelmäßig überprüft, um sicherzugehen, dass die Ziele erreicht werden und darüber hinaus Lernprozesse in Gang gesetzt werden. Wesentlich ist hier das Shopfloor-Management, bei dem Führung vor Ort, Visualisierung, Standardisierung und Problemlösung eine wesentliche Rolle spielen. Neben diesen auf Stundenbasis durchgeführten Reviews wird außerdem dafür gesorgt, dass auf höheren Ebenen die Zielerreichung mindestens täglich bis wöchentlich überprüft wird. Am Ende des Jahres erfolgt mit der sogenannten president’s diagnosis eine Beurteilung der aktuellen Lage des gesamten Unternehmens.

Wenn die Mitarbeiter ihre Ziele erreicht haben, gilt es in der Act-Phase den erreichten Zustand abzusichern und Hoshin Kanri zu institutionalisieren. Dabei werden Folgeaktivitäten zur kontinuierlichen Verbesserung auf Basis des PDCA-Zyklus angestoßen. Man kann davon ausgehen, dass die Umsetzung der Act-Phase umso einfacher sein wird, je besser die ersten drei Phasen des PDCA-Zyklus umgesetzt wurden. Die Standardisierung von Prozessen ist der erste Schritt. Anschließend erfolgt regelmäßiges Kaizen oder Kaikaku, während parallel die Wirksamkeit von Führungskräfteentwicklung und Nachfolgeplanung überprüft wird. Abschließend gilt es in der Act-Phase, den Hoshin-Kanri-Prozess an sich permanent zu überprüfen und anzupassen.

Diese Methode mag in der Theorie gut klingen, ist aber in der Praxis nicht umsetzbar, weil sie zu viel Zeit in Anspruch nimmt und zu mühsam ist, könnten Einwürfe lauten. Das sind gültige Einwände. Hoshin Kanri braucht Zeit. Und es gibt Zeiten, da wird es lästig, wenn Teams sich abmühen, Konsens zu erreichen, um die Dinge zu identifizieren, die die Unternehmensziele unterstützen. Aber was passiert, wenn die Mitarbeiter nicht in den Unternehmensplan eingebunden werden, der von ihnen abhängt? Was passiert, wenn sie es versäumen, klare und ehrgeizige Ziele zu stecken, realistische Zielvorgaben zu setzen und die Kennzahlen mit der Strategie in Übereinstimmung zu bringen?

Am Ende tut eine erfolgreiche Organisation das, was eine nicht erfolgreiche nicht bereit ist zu tun. Bei Hoshin Kanri bedeutet das partizipatives Planen sowie vertikale und horizontale Anpassung. Wenn man sich Zeit nimmt, um die Aktionspläne zu koordinieren und Ursache und Wirkung zu überprüfen, reduziert man Unsicherheiten bei der Implementierung. Man erhält nicht einfach nur Ergebnisse, sondern geplante Ergebnisse.

Teil I: Einführung und Umsetzung von Hoshin Kanri

Da Hoshin Kanri in Deutschland erst in jüngster Zeit an Bekanntheit gewinnt, wird in diesem Teil des Buches einführend auf den Hintergrund und die Ursprünge von Hoshin Kanri eingegangen. Anschließend werden auf Basis der einzelnen PDCA-Schritte die Einführung und die Umsetzung von Hoshin Kanri ausführlich beschrieben. Es wird dargestellt, welche Voraussetzungen geschaffen werden müssen, um eine Kultur zu schaffen, die eine erfolgreiche Umsetzung von Hoshin Kanri ermöglicht, und welche Rolle den Mitarbeitern und Führungskräften zukommt. Dabei werden folgende Fragen beantwortet:

Vor welchen Herausforderungen stehen Unternehmen bei der Planung und Umsetzung ihrer Strategien?

Was bedeutet Hoshin Kanri und was ist seine Zielsetzung?

Wie grenzt sich Hoshin Kanri von anderen Instrumenten ab?

Wie verläuft der Planungsprozess und wie werden echte Durchbruchziele erarbeitet?

Wie sind dabei die Führungskräfte beteiligt?

Wie kann das gesamte Unternehmen an herausfordernden Durchbruchzielen ausgerichtet werden?

Wie gewinnt man die Mitarbeiter dafür?

Wie gestaltet sich der Umsetzungsprozess?

Wie werden Führungskräfte und Mitarbeiter zu der Umsetzung befähigt?

Welche Methoden werden ihnen zur Verfügung stellt?

Welche Rolle spielt dabei Mentoring und Coaching und welchen Mehrwert kann ein Sensei bieten?

Wie schaut eine typische Hoshin-Kanri-Einführung aus?

Teil II: Praxisbeispiele

Im zweiten Teil dieses Buches beschreiben Experten namhafter Unternehmen, wie Hoshin Kanri in der Praxis verstanden wird, wie es eingeführt wurde und wie die Umsetzung aktuell läuft. Die Auswahl der Firmen erfolgte nicht danach, ob es sich um Best-Practice-Beispiele handelt. Vielmehr wurden sie danach ausgesucht, wie ein möglichst breites Spektrum – angefangen von den unternehmerischen Gegebenheiten bis zu der jeweiligen Vorgehensweise der Umsetzung – dargestellt werden kann. Alles sind erstklassige Unternehmen, die ihre Erfahrungen und ihr Wissen weitergeben wollen und offen für kontinuierliche Verbesserung sind. Siemens, MAN, Alstom, Apex Tool Group, Federal Mogul und weitere Unternehmen zeigen, wie sie mit Hoshin Kanri bzw. Policy Deployment ihr Unternehmen erfolgreich auf die strategischen Vorgaben ausrichten. Jede genannte Firma befindet sich in einer unterschiedlichen Umsetzungsstufe und ist geprägt von ihrer Individualität. Alle Beiträge beschreiben das Verständnis von Hoshin Kanri, die Einführungsschritte sowie das tägliche Arbeiten damit. Dennoch verbindet sie alle eines: Kernelement ist immer der PDCA-Zyklus, und die Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern für die kontinuierliche Prozessverbesserung steht an oberster Stelle.

Um den Lesern eine bessere Orientierung zu geben, wurden die Praxisbeispiele in Teil II nach den Dimensionen Reifegrad Lean Management und der Durchgängigkeit der Zielabstimmung systematisiert.

Begleitend zu jedem Beitrag weise ich einleitend darauf hin, was der Leser von dem Beitrag erwarten bzw. lernen kann. Abschließend stelle ich zusammenfassend die Lessons learned, also die kritische Projektreflexion, eines jeden Beitrags dar. Sie gewähren dem Leser auf einen Blick die Erfolgsfaktoren, aber auch die Herausforderungen, die es bei der Einführung von Hoshin Kanri zu bewältigen gilt.

Teil III: Hoshin Kanri – Von den Voraussetzungen bis zur Vollendung

Der dritte Teil des Buches beinhaltet zwei Beiträge, die abschließend wichtige Themen in Bezug auf Hoshin Kanri behandeln. Der erste Beitrag von Müssig und Dohne stellt noch einmal dar, wie wichtig vorhandene Führungsfähigkeiten für eine erfolgreiche Umsetzung von Hoshin Kanri sind und welche Anforderungen auf Führungskräfte bei der Gestaltung eines durchgängigen Strategieprozesses zukommen. Beide Autoren beschäftigen sich seit vielen Jahren intensiv mit diesem Thema und beleuchten es auf Basis eigener Erfahrungen vor dem Hintergrund des Hoshin-Kanri-Prozesses.

Der letzte Beitrag betrachtet Hoshin Kanri abschließend unter einem ganz anderen Aspekt, dem Profit-Management. Thomas Jackson, ausgewiesener Hoshin-Kanri-Experte und Autor von Hoshin Kanri for the Lean Enterprise (2006), beschreibt, welche Schwachstellen das traditionelle Controlling hat, und welche tief greifenden Veränderungen in der Steuerung von schlanken Unternehmen notwendig sind. Dabei geht er explizit darauf ein, wie ein Steuerungssystem eines schlanken Unternehmens mit seiner radikal dezentralisierten Struktur gestaltet werden muss. Am Ende hält er fest, dass Hoshin Kanri in Verbindung mit dem Toyota-Produktionssystem das Steuerungssystem des 21. Jahrhunderts sei.

1 Grundlagen – Methoden – Erfolgsfaktoren

Daniela Kudernatsch

1.1 Ganzheitliche Unternehmenssteuerung und konsequente Strategieumsetzung

1.1.1 Die Situation in Unternehmen

Die Antwort vieler Unternehmen auf die Fragen »Wie kommen wir aus der Krise heraus?«, »Wie können wir den permanenten Kostendruck bestmöglich bewältigen?«, »Wie schaffen wir eine reibungslose Fusion?« usw. lautet in den meisten Fällen: Wir müssen so schnell wie möglich Ergebnisse schaffen!

Diese Haltung ist zunächst völlig richtig und auch einleuchtend, da kaum ein Unternehmen Jahrzehnte Zeit hat, diesen und ähnlichen Herausforderungen zu begegnen. Vielmehr muss sofort mit der Einleitung entsprechender Maßnahmen begonnen werden, um das Unternehmen kurzfristig neu auszurichten.

In vielen Fällen erfolgt eine drastische Veränderung in der Geschäftsleitung und neue Führungskräfte oder Berater von außen werden in das Unternehmen geholt, deren Aufgabe es ist, das »Restrukturierungsprojekt« zu leiten. Durch aggressive Kostenreduktion wird finanzielle Stabilität erreicht, die aber meist auf Kosten der langfristigen Stärke geht. Die Folge ist, dass sich die Kultur radikal verändert und viele wertvolle Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, weil ihnen entweder gekündigt wird oder sie woanders einen besseren Job finden.

Die Herausforderung für ein Unternehmen besteht darin, diese Anforderungen in kurzer Zeit zu bewältigen, aber parallel dazu eine entsprechende Kultur, notwendige Führungsfähigkeiten und operative Exzellenz aufzubauen, die alle notwendig sind, um langfristig erfolgreich zu sein. Nur dann kann die Planung von Zielen und deren Umsetzung positiv verlaufen.

Viele Unternehmen wissen, wie wichtig es ist, strategisch und agil zu planen. Es zeigt sich jedoch immer wieder, dass das nicht so einfach ist bzw. oft nicht immer leichtfällt. Unabhängig von der Machbarkeit der Planung lässt sich häufig erkennen, dass das Tagesgeschäft immer Priorität gegenüber der Abwägung hat, Zeit und Aufwand in die Planung der Zukunft zu investieren. Zwangsläufig geht die Planung unter oder sie wird nur unzureichend durchgeführt. Wenn ein Unternehmen jedoch langfristig erfolgreich und lebensfähig sein will, dann müssen Management und Führungskräfte lernen, sinnvoll zu planen und die Planung effektiv und agil umzusetzen.

Strategische Planung

Einer der bedeutendsten Strategen der Weltgeschichte, Dwight D. Eisenhower2, sagte bereits: »Pläne sind nichts – Planung ist alles«. Genauso wie dies für den militärischen Bereich gilt, trifft diese Aussage auch für die Strategien von Wirtschaftsunternehmen zu. Nach Eisenhower ist nicht der Plan selbst das Entscheidende, sondern der fortwährende Prozess der Planung.

Mintzberg stellt in seinem Buch The Rise and Fall of Strategic Planning3 die Schwächen von moderner strategischer Planung vor. Am Ende stellt er fest, dass die strategische Planung letztendlich doch die Rolle erfülle, für die sie ursprünglich gedacht war: Organisationen ein flexibles, fortwährendes, anpassbares System zur Verfügung zu stellen, um ihr strategisches Vorhaben (Vision) zu realisieren.

Viele Unternehmen machen den Fehler, dass sie immer wieder neue Initiativen starten, ohne jedoch einen umfassenden Plan für die Umsetzung zu haben, der auf die Strategie ausgerichtet ist. Deshalb sind viele der ursprünglich geplanten Veränderungen erfolglos. Die Folgen sind oft fatal, da neben verschwendeter Zeit, Energie und Investitionen auch die Glaubwürdigkeit des Managements infrage gestellt wird. Ohne einen Plan mit ernsthaftem Commitment für schnelle Veränderung geraten viele Initiativen ins Stolpern oder versagen bereits in frühen Phasen komplett.

Es gibt viele Gründe, warum traditionelle Pläne und deren Umsetzung oft scheitern:

Keine klare Vision zur Zukunft des Unternehmens. Das Topmanagement hat häufig keine genaue Vorstellung, wohin sich das Unternehmen in den nächsten Jahren entwickeln soll. Es wird vielmehr mit Intuition und Instinkt gelenkt. Doch wie bekommt man dadurch ein Unternehmen auf »Kurs«? Da niemand im Topmanagement weiß, wo die Reise hingeht, wird der Rest des Unternehmens auf genauso uninspirierte und unkoordinierte Weise arbeiten. Ähnlich schaut es aus, wenn zwar das Topmanagement die Richtung kennt, diese aber niemand anderem im Unternehmen bekannt ist.

Keine Beteiligung der Wissensträger aus unteren Ebenen bei der Erarbeitung der Strategie. Einer der größten Fehler des Topmanagements ist es, nicht zu erkennen, dass jede Veränderung der Strategie auch Veränderungen im Tagesgeschäft der gesamten Organisation bedeutet, und dass der Input und das Know-how aus unteren Ebenen essenziell für die Erarbeitung der Strategie ist. Häufig wird die Meinung vertreten, dass Strategie Aufgabe des Topmanagements sei und diese in »geheimer« Mission im Elfenbeinturm entwickelt werde.

Prognosen von Managern häufig unrealistisch. Ziele sind oft willkürlich gesetzt, ohne dass eine klare Verbindung zur Notwendigkeit oder Machbarkeit hergestellt ist. Die Gründe liegen häufig im Mangel an profundem Wissen des Geschäfts oder übertriebenen »Schönrechnereien« von Managern.

Fokus auf zu viele Ziele. Es gibt die natürliche Tendenz, sich als Unternehmen zu viele Ziele zu setzen. Oft ist es jedoch gar nicht möglich, alle Ziele gleichzeitig zu bewältigen. Diese »Man muss alles tun«-Mentalität begründet sich wiederum in einem Mangel an strategischer Klarheit. Die Folge ist, dass in keinem der Ziele ein nennenswerter Fortschritt gemacht wird. Dadurch werden Outputs reduziert, Ressourcen verschwendet und Mitarbeiter an ihre Grenzen getrieben.

Abteilungs- oder Bereichsziele sind nicht mit den Unternehmenszielen abgestimmt. Gibt es keine klaren Unternehmensziele oder werden diese nicht kommuniziert, definieren Abteilungs- und Bereichsleiter die aus ihrer Sicht relevanten Ziele. Da sie im Allgemeinen ihre eigenen Interpretationen von Geschäftszielen und Vorgaben haben, führt dies zu einem erheblichen Konflikt, suboptimalen Lösungen und zwangsläufig dazu, dass die Ziele nicht aufeinander abgestimmt sind. Rivalität und Konflikte in Bereichen und Abteilungen untereinander sind die Folge.

Konzentration auf finanzielle Ziele. Finanzielle Ziele und deren Vorgaben sind oft klar definiert, während qualitative Ziele eher schwammig festgelegt sind, wie z. B.: »Wir müssen die Performance steigern« oder »Wir müssen die Kundenzufriedenheit erhöhen«. Zunächst hören sich diese sehr rühmlich an, dennoch bedeuten sie gar nichts, weil sie viel zu vage definiert sind. In Planungen sind die nicht finanziellen Treiber des Geschäfts meist unterrepräsentiert, obwohl diese letztendlich für die Erreichung der monetären Ziele ausschlaggebend sind.

Zu viele strategische Initiativen. Kritisches Element der Planungsphase ist die Priorisierung der relevanten Initiativen. In dieser Phase muss das Management-team rigoros die unwichtigen Projekte eliminieren und auch »Lieblingsprojekte« streichen. Bei Unternehmen, die an zu vielen Initiativen gleichzeitig arbeiten, ist eine Unsicherheit auf allen Ebenen offensichtlich. Das zeigt sich meist in einer starken Mitarbeiterfluktuation, hohem Krankenstand oder hoher Abwesenheitsrate.

Hoher Aufwand für das Erstellen von Projektplänen. Insbesondere für Projekte zur Erreichung festgelegter Ziele werden häufig ausgiebige Projektpläne erstellt und bis auf ein oder mehrere Jahre im Detail geplant. Regelmäßige Projektreviews fokussieren auf »in plan«, »in quality« und »in budget« und mit der Zeit stellt man dann fest, dass der ursprüngliche, mit hohem Aufwand erstellte Projektplan lange keine Gültigkeit mehr hat.

Planung ist ein seltenes Ereignis. Viele Unternehmen sehen Planung als Ereignis und nicht als einen permanenten Prozess. Man erarbeitet am Jahresende die Planung für das Folgejahr und verabschiedet diese. Erst ein Jahr später wird diese wieder überarbeitet. (An dieser Stelle sei an die Aussage von Eisenhower erinnert.)

Separate Planungsabteilung. Meist werden Planungen von speziellen Abteilungen wie z. B. Controlling durchgeführt. Dies erzeugt große Probleme für viele Bereiche, da sie der Planung trotz Feedbackschleifen aus verschiedenen Gründen nicht zustimmen. Die Verantwortung für eine erfolgreiche Implementierung des Plans entfällt damit sowohl bei den Planern als auch bei den Umsetzern automatisch.

Umsetzung der Strategie

Das Wesentliche einer Strategie ist die Umsetzung der geplanten Aktivitäten, die kritisch für den Erfolg sind. Die Umsetzung stellt einen disziplinierten Prozess und ein sinnvolles Bündel von Aktivitäten dar, die es dem Unternehmen ermöglichen, die strategischen Ziele zu erreichen. Einen derartigen logischen Prozess zu entwickeln und umzusetzen, stellt eine anspruchsvolle Aufgabe für das Management dar. Manager sind normalerweise mehr darin geübt zu planen, als darin umzusetzen. Meist zeigt sich jedoch, dass schlechte Performance nicht auf die Planung, sondern auf die Umsetzung zurückzuführen ist. Folgende Probleme lassen sich bei der Umsetzung von Strategien erkennen:

Strategieumsetzung wird delegiert. Der Grund, warum die Umsetzung von Strategien fehlschlägt, kann im Allgemeinen auf die Art zurückgeführt werden, wie die Strategie entwickelt wurde. Wie beschrieben, verbringt meist eine kleine Gruppe viel Zeit damit, die Strategie zu formulieren, ohne der anschließenden Implementierung viel Aufmerksamkeit zu schenken. Häufig wird die Meinung vertreten, dass Strategieumsetzung von den unteren Ebenen erledigt werden müsse. Das Topmanagement erarbeitet die Strategie und weist die unteren Ebenen an, die Umsetzung durchzuführen. Genau an dieser Stelle läuft Strategieumsetzung falsch. Wenn Topmanager die Umsetzung unter ihrer Würde oder nicht zu ihrem Aufgabengebiet gehörend sehen, ist eine erfolgreiche Umsetzung stark gefährdet.

Starres Festhalten an definierten Zielen, Projekten und Projektplänen. An ursprünglich festlegten Zielen oder Projekten wird konsequent festgehalten und Abweichungen werden fleißig mit gelben oder roten Ampeln versehen. Unterjährig wird oft nicht reflektiert, ob die einst definierten Ziele oder Projekte vor dem Hintergrund der aktuellen, sich häufig schnell verändernden Marktsituation oder anderen Rahmenbedingungen überhaupt noch Gültigkeit haben.

Unzureichende Umsetzungsfähigkeiten. Insbesondere wenn es darum geht, Maßnahmen bzw. Projekte zur Erreichung der Ziele durchzuführen, mangelt es häufig an den entsprechenden Fähigkeiten und Kompetenzen, da entweder die falschen Mitarbeiter oder Führungskräfte ausgewählt werden oder weil sie über nicht ausreichende Fähigkeiten verfügen. Mitarbeiter haben oft keine Standardwerkzeuge an der Hand, die sie anwenden können, Teams arbeiten unkoordiniert vor sich hin und die Führungskräfte sind nicht in der Lage, die Projektteams zu führen und zu befähigen.

Mangelnde durchgängige Transparenz. Neben der Angst vieler Führungskräfte vor zu viel Transparenz in ihren Bereichen kommt häufig hinzu, dass Standardkennzahlen nicht definiert sind. Führungskräfte arbeiten ohne ein klar definiertes Ziel vor sich hin und eine durchgängige Performance der einzelnen Ebenen bis zur Unternehmensspitze ist nicht sichtbar. Meist existieren zwar viele Zahlen, aber diese ergeben kein aussagekräftiges Bild, um festzustellen, was tatsächlich notwendig ist, um die Ziele erreichen zu können.

Kein effektiver und effizienter Reporting- und Monitoring-Prozess. Häufig sind die Erhebung der Kennzahlen und der Umsetzungsstand von Maßnahmen mit einem hohen administrativen Aufwand verbunden. Man ist mehr mit der Erhebung und dem Zusammentragen von Informationen beschäftigt, anstatt sich um die Analyse zu kümmern. Eine regelmäßige Überprüfung der Performance mit einer systematischen Abweichungsanalyse findet daher selten statt, und entsprechende Maßnahmen, um gegenzusteuern, werden nicht ergriffen.

Manager benötigen einen sinnvollen Prozess, der sie durch die Umsetzung ihrer Strategien leitet. Ohne klare Richtlinien und Vorgaben wird die Umsetzung eine »Hals über Kopf«-Sache und jeder macht das, was er für richtig hält. Dies endet zwangsläufig in unkoordinierten, auseinanderlaufenden, konfliktreichen Entscheidungen und Aktivitäten.

Neben den Problemen bei der Planung und der Umsetzung kommen in den meisten Fällen zusätzliche Barrieren hinzu, die hauptsächlich mit dem Verhalten des Managements und der Führungskräfte sowie mit der Unternehmenskultur zu tun haben.

Management und Führungskräfte

»Was ist eine gute Führungskraft und wie unterscheidet sich diese von einer weniger guten?« Die Frage von Unternehmen und Experten ist sicherlich berechtigt, lässt sich aber nicht so einfach beantworten, da der Anteil guter Führungskräfte in einem Unternehmen häufig verschwindend gering ist.

Unzureichende Führungsfähigkeiten. Viele Mitarbeiter werden zur Führungskraft ernannt, weil sie gute Fachspezialisten bzw. Experten in ihrem Gebiet sind. Obwohl sie weder jemals Teams geführt noch gelernt haben, wie man führt, kommen sie an eine Position mit Mitarbeiterverantwortung. Natürlich bleibt das den Mitarbeitern nicht verborgen, die darauf mit Misstrauen reagieren. Mitarbeiter spüren relativ schnell, wenn ihr Chef nicht für diese Position geeignet ist.

Zu stark in operative Tätigkeiten eingebunden. Eine Folge der mangelnden Führungsfähigkeit ist, dass Führungskräfte intensiv in ihrem Fachgebiet mitarbeiten und »Feuerwehr« spielen, da ihnen ihre eigentliche Aufgabe zu »führen« vollkommen fremd ist. Im Allgemeinen beschränkt sich der Anteil eines klassischer Führungsalltags auf zehn Prozent für Führungsaufgaben. Deswegen geben Führungskräfte immer wieder an, sie hätten gar keine Zeit, sich um strategische Themen zu kümmern.

Kein Drang zur Selbstentwicklung. Man begegnet immer wieder Führungskräften, die offen für Lernen und bereit für kulturelle Veränderungen sind. Leider aber ist der Anteil von denjenigen, die nicht willig oder auch gar nicht fähig sind, ihre Perspektive und ihre Ansätze zu verändern, um den zukünftigen Herausforderungen zu begegnen, wesentlich größer. Insbesondere, wer schon viele Male gefördert wurde und als erfolgreich angesehen wird, empfindet sich nicht zur Selbstentwicklung verpflichtet und legt auch keinen Wert darauf, andere zu entwickeln.

Coaching und Entwicklung von Mitarbeitern ist unzureichend. Wenn eine Führungskraft selbst Defizite in der Führung hat, und noch schlimmer, wenn sie sich selbst nicht entwickeln will, wird sie auch keinen großen Wert darauf legen, ihre Mitarbeiter zu coachen oder zu entwickeln. Viel lieber werden Mitarbeiter auf kostspielige Schulungen oder Trainings geschickt, die fern der eigentlichen Probleme des Tagesgeschäftes sind und deren Inhalte nach kurzer Zeit wieder vergessen werden. Zwar braucht das Coachen von Mitarbeitern Zeit und ist aufwendig, aber ein gut gecoachtes und gut geführtes Team wird schneller seine Ziele erreichen.

Topmanagement ist zu weit weg vom Tagesgeschäft. Bei einigen Unternehmen sehen die Mitarbeiter das Management einmal im Jahr bei der Weihnachtsfeier oder bei der Betriebsfeier. Das Topmanagement begibt sich »doch nicht auf die Ebene der Mitarbeiter, denn erstens gibt es hierfür die entsprechenden Führungskräfte und zweitens hat man mit dem operativen Geschäft nichts zu tun«. Die Gefahr ist jedoch, dass diese Auffassung nach unten diffundiert und die zuständigen Führungskräfte ebenso wenig die Notwendigkeit sehen, permanent bei den Mitarbeitern vor Ort zu sein. Dadurch kann weder ein tieferes Verständnis von der Arbeit der Mitarbeiter noch eine Unterstützung beim Problemlösungsprozess erfolgen. Doch genau hier fängt Coaching und die Entwicklung von Mitarbeitern an.

Unzureichende Problemlösungsfähigkeiten. Führungskräfte übernehmen meist nur Verantwortung für ein Problem, wenn sie sich sicher sind, dass sie es auch lösen können. Das Risiko und die Konsequenzen für ein ungelöstes Problem sind für viele Führungskräfte nicht tragbar. Die Folge ist, dass viele Probleme jahrelang verdeckt werden. Außerdem kann der Prozess, die Ursachen eines Problems aufzudecken, auf großen Widerstand stoßen, was wiederum hohe Ansprüche an die Fähigkeiten der Führungskraft stellt. So finden z. B. geduldige Gespräche mit den involvierten Beteiligten selten statt, um Vertrauen aufzubauen und damit den Mitarbeitern zu ermöglichen, ehrlich zu sein und sich nicht persönlich angreifbar zu fühlen.

Falsches Prozessverständnis. Viele Führungskräfte haben den Unterschied zwischen guten und schlechten Prozessen noch nicht verstanden. Anstatt sich darum zu kümmern, dass der Prozess durch Standardisierung wiederholbar wird, versuchen sie, mit »Glück« positive Prozessergebnisse zu erreichen. Außerdem nehmen die meisten Führungskräfte an, ein guter Prozess sei frei von Fehlern. Sie vermitteln nicht die Philosophie, dass das Eintreten und das Lösen eines Fehlers der Weg zu einer kontinuierlichen Verbesserung sind. Wird ein Fehler entdeckt, erfolgt eine sofortige Schuldzuweisung, anstatt sich darum zu kümmern, wie das Problem am schnellsten gelöst werden und was man daraus lernen kann.

Mangelnde Ressourceneinteilung. Unzureichende Führungsfähigkeiten haben zur Folge, dass für Fragen der Kapazitätsverteilung im Team wenig oder keine Zeit bleibt. Die Mitarbeiter arbeiten wie gewohnt ihr Tagesgeschäft ab und haben keinerlei Kapazitäten für weitere Aufgaben.

Unzureichende Führung im Veränderungsprozess. Ohne eine klare Leitung des Veränderungsprozesses auf jeder Ebene wird dieser nicht erfolgreich sein. Sowohl das Topmanagement als auch die Führungskräfte müssen Verantwortung übernehmen und sich darum kümmern, dass die Aktivitäten im Veränderungsprozess konsequent umgesetzt werden.

Inhalt von Reviews meist zu operativ. Reviews werden von den Führungskräften in den meisten Fällen sporadisch oder im Rahmen von wöchentlichen oder monatlichen Bereichs- oder Teammeetings durchgeführt. Inhalt sind meistens Probleme im Tagesgeschäft, deren Lösungen oder der Stand von fachlichen Projekten. Dabei werden Abweichungen vom Plan und damit verbundene Ergebnisse meist unsystematisch identifiziert oder entsprechende korrigierende Aktionen festgelegt. Die Besprechung von strategischen Themen oder Zielen kommt meist zu kurz oder findet nicht statt.

Ungeduld. Insbesondere dem Management und Führungskräften gehen manche Dinge nicht schnell genug. Oft brauchen jedoch Veränderungen, wie z. B. die Entwicklung von Mitarbeitern, ihre Zeit, bis sie fruchten und erkennbare Ergebnisse hervorbringen.

Streitlust. Sehr häufig ist eine Art von Führungskräften anzutreffen, die eher aus Streitlust agiert, anstatt kooperativ mit den Kollegen zusammenzuarbeiten. Sie sind häufig nur an sich selbst interessiert und handeln nach dem Motto: »Überleben des Besten«.

Für eine intensivere Diskussion zum Thema Führungsverhalten soll an dieser Stelle auf den Beitrag von Müssig und Dohne (s. Kap. 3.1) im abschließenden Teil dieses Buches verwiesen werden.

Unternehmenskultur

Eine Unternehmenskultur ins Positive zu verändern, dauert Jahre. Verhalten, Einstellungen und Sichtweisen haben sich über viele Jahre gefestigt und lassen sich nicht einfach von heute auf morgen ändern. Es hat sich eine Kultur entwickelt, in der Silodenken, Autonomie von Führungskräften, Misstrauen, wenig Übernahme von Verantwortung, Nichteinhalten von Timelines, zu spätes Erscheinen in Meetings, nicht beenden, was man angefangen hat, etc. seit langer Zeit geduldet wird.

Mangelnde Prozessverantwortung. Ein weitverbreitetes Problem in vielen Unternehmen ist das Fehlen von Prozessverantwortung. In diesen Unternehmen ist jeder Bereich eine unabhängige, in sich geschlossene Einheit. Der Grund dafür ist, dass sich im Laufe der Jahre Silodenken entwickelt hat, wo zwar in gewisser Weise eine vertikale Abstimmung, jedoch keine horizontale Harmonisierung stattfindet. Jeder Bereich führt seine Aktivitäten durch und »schmeißt sie über den Zaun« zur nächsten Abteilung. Es findet wenig Kommunikation in die andere Richtung statt und es herrscht kaum Verständnis für die Bedürfnisse des anderen.

Festhalten an alten Methoden. In vielen Unternehmen ist eine Tendenz erkennbar, dass Methoden benutzt werden, mit denen man in der Vergangenheit schon häufig gearbeitet hat. Diese Unternehmen sind erneuerungsresistent, weil das Alte funktioniert und sich bewährt hat. In der heutigen Zeit genügt das jedoch nicht mehr. Ein Unternehmen wird nur lebensfähig bleiben, wenn es sich kontinuierlich verbessert und seine Führungskräfte und Mitarbeiter die besten und professionellsten Methoden anwenden können.

Mangelnde Kommunikation bei Handlungsbedarf. Oft wird der Veränderungsprozess im »Elfenbeinturm« des Managements begonnen. Eine erfolgreiche Veränderung setzt jedoch eine klare, offene und unternehmensweite Kommunikation voraus, in der die Notwendigkeit einer dringenden Veränderung deutlich gemacht wird. Alle Mitarbeiter müssen darüber informiert werden, damit sie Entscheidungen auch verstehen und nachvollziehen können.

Meinungsbasierte Entscheidungsfindung. Entscheidungen werden auf Basis von subjektiven Meinungen anstatt auf Grundlage von Zahlen und Fakten gefällt. Entweder liegen diese nicht vor oder man vertraut eher auf sein Bauchgefühl.

Kein offener Umgang mit negativen Ergebnissen. Ein häufiger Fehler von Managementteams ist, dass schwache Geschäftsergebnisse nicht offen zugegeben werden und die Organisation nicht rechtzeitig damit konfrontiert wird. Es ist die Aufgabe des Managements, kritische Erfolgsfaktoren zu identifizieren, darüber Einigung zu erzielen und die entsprechenden Maßnahmen einzuleiten. Solange sich das Management darüber nicht im Klaren ist, hilft keine Planungs- oder Umsetzungsmethode.

Unzureichende Berücksichtigung der Kultur im Strategieprozess. Häufig findet der Strategieprozess losgelöst von der eigenen Unternehmenskultur statt. Es werden zwar Markt- und Wettbewerbsanalysen in hohem Umfang durchgeführt und daraus Strategien abgeleitet, aber die Frage nach der Machbarkeit in Bezug auf die Unternehmenskultur hat häufig nachrangige Bedeutung oder wird komplett ignoriert.

Schuldzuweisung. Wenn Prozesse unweigerlich und häufig falsch ablaufen, herrscht vielfach die Praxis, dem anderen einfach die Schuld zuzuweisen. Meist dauert es nicht lange, dann hat sich eine Kultur durchgesetzt, in der bei aufgetretenen Fehlern sofort die Frage gestellt wird: »Wer war schuld?« Das führt zu einer Angstatmosphäre, in der es nicht mehr ehrlich zugeht und jeder versucht, eigene Fehler zu verschleiern. Folglich wird das Unternehmen es verfehlen zu »lernen«. Der richtige Ansatz wäre herauszufinden, was die Ursachen sind, um dann die Probleme anzugehen, anstatt die Mitarbeiter zu beschuldigen.

Incentives fördern die Komfortzone. In den meisten Unternehmen ist das Erreichen von Zielen an die variable Vergütung oder andere Incentives geknüpft. Die Frage, die sich dabei stellt, ist, ob das nicht die eigentliche Aufgabe des Mitarbeiters (laut Stellenbeschreibung) ist, für die er sowieso schon bezahlt wird. Hinzu kommt, dass Führungskräfte und Mitarbeiter für Ergebnisse entlohnt werden, die sie selbst gar nicht beeinflussen konnten. Was passiert? Die Leute bewegen sich in einer Komfortzone, da sie zusätzliches Gehalt bekommen, ohne dass sie sich groß anstrengen müssen.

Keine gemeinsame Sprache. Wurde die Planung schon mit unverständlichen oder komplizierten Begriffen vorgenommen, wird es von Ebene zu Ebene schwieriger nachzuvollziehen, was ursprünglich gemeint war. Das führt dazu, dass sich Begriffe verselbstständigen und jeder seine eigenen Interpretationen vornimmt.

Viele Unternehmen erfahren diese Art von Kultur auf einem harten Weg. So kann zum Beispiel eine derartige Kultur die besten Führungskräfte abstoßen, genauso wie der geduldige Versuch, eine neue Kultur aufzubauen, verhindert werden kann, wenn die Führungskräfte nicht mit der neuen Haltung verbunden sind. Insofern muss bei der Kreation einer neuen Kultur immer sichergestellt sein, dass die richtigen Führungskräfte mit an Bord sind. Kultur und Leadership sind zwei Seiten einer Medaille. Beide müssen konstant durch bewusste Aufmerksamkeit und Tätigkeiten jeden Tag aufgefrischt und verstärkt werden. KontinuierlicheVerbesserung von Prozessen verlangt kontinuierliche Führung.

Der Grund, warum sich viele Unternehmen über ihre unzureichenden Geschäftsergebnisse beklagen, liegt meist darin, dass eine Unzahl an Problemen, die eine gute Performance verhindern, in den eben beschriebenen Bereichen gleichzeitig auftritt. Hierzu gehören in den meisten Fällen ein unklarer Planungsprozess, mangelnde Umsetzung, eine ungeklärte Unternehmenskultur sowie unterentwickelte Führungsfähigkeiten. Nur wenn ein Unternehmen diese vier Parameter beherrscht, sind die Voraussetzungen für eine kontinuierliche Verbesserung und langfristige Wettbewerbsfähigkeit gegeben.

1.1.2 Die Notwendigkeit permanenter Veränderung – Ein Beispiel

David Hutchins beschreibt in seinem Buch Hoshin Kanri – The Strategic Approach to Continuous Improvement4 an zwei beispielhaften Unternehmen, wie wichtig eine kontinuierliche Verbesserung für das langfristige Überleben ist. Dabei kommt es nicht nur darauf an, dass ein Unternehmen weiß, wo es aktuell steht. Viel wichtiger ist es, zu wissen, wie weit man von seinen Wettbewerbern entfernt ist, und wer sich schneller entwickelt. Was das bedeutet und welche Folgen dies mitzieht, stellt Hutchins bei zwei Unternehmen dar.

Abbildung 1-15 zeigt zwei Unternehmen im gegenseitigen Wettbewerb. Seit vielen Jahren liegt Unternehmen A weit vor Unternehmen B. Unternehmen A war lange Zeit Marktführer, was zu Trägheit und Nachlässigkeit sowie zu einer unregelmäßigen Analyse seiner Wettbewerber geführt hat. Im Laufe der Zeit fängt Unternehmen B an, sich rasant zu entwickeln. Es legt eine viel dynamischere Form von Management an den Tag, mit dem Ziel, Unternehmen A einzuholen und die Lücke zu schließen. A erleidet einen Gewinneinbruch, während B überwältigendes Wachstum und finanzielle Performance verzeichnen kann.

Abb. 1-1: Beispiel für die Notwendigkeit von kontinuierlicher Verbesserung

Erst nach einiger Zeit erkennt A den Ernst der Lage und man entschließt sich, etwas zu unternehmen. Typischerweise beinhaltet dies einen Wechsel in der Geschäftsführung, die Unterstützung durch externe Berater oder die Schließung der am wenigsten profitablen Teile des Unternehmens. Während dies jedoch kurzfristige Schritte sind, muss früher oder später der Tatsache ins Gesicht gesehen werden, dass die alte Strategie nicht länger funktioniert und man sich überlegen muss, wie man langfristig erfolgreich sein kann. Die Trägheit von A ist letztendlich ein größeres Problem als die Performance des Wettbewerbers. Die beste Alternative für A ist es, sich durch eine überlegte Strategie und wirksame Maßnahmen wieder so weit wie möglich in Richtung B zu entwickeln.

An diesem Beispiel wird deutlich, dass für langfristigen Erfolg eine kontinuierliche Weiterentwicklung des Unternehmens nötig ist. Dies ist nur möglich, wenn man den Wettbewerb regelmäßig beobachtet und permanent versucht, sich entgegen allen Herausforderungen entlang der steilsten Kurve zu bewegen. Mit Hoshin Kanri können die größten, fast unmöglich erscheinenden Veränderungen bewältigt werden.

1.2 Ursprünge von Hoshin Kanri

1.2.1 Geschichte

In Deutschland ist Hoshin Kanri noch nahezu unbekannt, obwohl sich die Wurzeln schon auf Ende der 1940er-Jahre im Zusammenhang mit namhaften Managementvordenkern wie Walter A. Shewart, Edward W. Deming, Joseph M. Juran, Peter Drucker oder Kaoru Ishikawa zurückführen lassen. Es gibt bisher noch keine deutschsprachige ausführliche Veröffentlichung zu Hoshin Kanri. Deswegen soll zunächst auf die Geschichte von Hoshin Kanri eingegangen werden, da dies für das Grundverständnis und insbesondere zur Abgrenzung von anderen zunächst als ähnlich befundenen Managementmethoden wichtig ist.

Die Ursprünge von Hoshin Kanri gehen auf die Situation in Japan nach dem Zweiten Weltkrieg zurück. Das Land hatte eine militärische Niederlage erfahren und die alliierten Streitkräfte untersagten einen militärischen Neuaufbau. Stattdessen befürworteten die USA, dass Japan seine Ökonomie und seine Infrastruktur mit Unterstützung von amerikanischen Experten wiedererrichtete. Dies sorgte in Japan für Widerstand, da die USA nach wie vor als Feind galt und das Land zu besetzen schien.

Die amerikanischen Experten der CCS (Civil Communication Section) erkannten jedoch sehr schnell, dass japanische Manager aufgrund der Kriegszeit völlig unzureichend qualifiziert waren und sie notwendige Managementinstrumente weder kannten noch anwenden konnten. Daraufhin wurden Hunderte von Managern, Ingenieuren und Studenten von Edward W. Deming und später von Joseph M. Juran in entsprechenden Themen geschult, wie z. B. der Anwendung des PDCA-Zyklus, dem Verständnis von Abweichungsursachen, Prozesskontrolle mit Process Control Charts, Leitung von Verbesserungsinitiativen in der Verantwortung als Management sowie Definition der Qualitätspolitik und Sicherstellung, dass jeder sie versteht und anwenden kann.

Von den japanischen Managern wurde insbesondere der Planungsprozess als geeignetes Vehikel gesehen, um ihre Verantwortung im Qualitätsmanagement zu erfüllen. Zur gleichen Zeit erschien von Peter Drucker The Practice of Management (1954), welches das Konzept von Management by Objectives (MbO) beinhaltete. Die Japaner kombinierten ihre gelernten Methoden mit MbO und begannen ihre ersten Versuche in der strategischen Qualitätsplanung.

Mit der Vergabe des Deming Prize in den nachfolgenden Jahren verbreiteten sich Best Practices zur Planung von Verbesserungen, Vorgaben und operativen Tätigkeiten. Die Planungstechniken der Japaner entwickelten und verbesserten sich kontinuierlich. 1965 veröffentlichte Bridgestone Tire einen Bericht, in dem die Planungstechniken von Deming-Prize-Gewinnern analysiert wurden. Diese Techniken bekamen den Namen »Hoshin Kanri«.

Ab 1975 verbreitete sich Hoshin Kanri weitgehend in Japan, wobei Toyota und Komatsu den ersten Entwurf von Bridgestone Tire um eigene Ansätze weiterentwickelten. In den 1980er-Jahren wurde Hoshin Kanri auch in den USA wahrgenommen. Grund hierfür war, dass Tochterunternehmen oder Divisionen von amerikanischen Unternehmen in Japan Deming-Prize-Gewinner wurden (wie z. B. Hewlett-Packard YHP Division, Fuji-Xerox, Texas Instrument Oita Fabrik) und große Verbesserungserfolge in fast allen Geschäftsgebieten nachweisen konnten. Hewlett-Packard YHP Division konnte z. B. eine Produktivitätssteigerung von 91 Prozent, eine Bestandsreduzierung von 64 Prozent und eine Gewinnsteigerung von 177 Prozent nachweisen.6 Viele Gewinner führen ihre Erfolge auf die Anwendung von Hoshin Kanri zurück. Hoshin Kanri ist heute Kernbestandteil des Managementsystems von schlanker Produktion bzw. Lean Management.

1.2.2 Begriff und Übersetzung

Die Übersetzung des japanischen Begriffs Hoshin Kanri ermöglicht ein besseres Verständnis.

Der Begriff »Hoshin« besteht aus zwei Teilen: Die Übersetzung von »ho« bedeutet »Richtung« und »shin« wird mit »Nadel« übersetzt. Damit kann Hoshin mit »Kompassnadel« übersetzt werden oder äquivalent mit Richtungsmanagement.

»Kanri« kann ebenso differenziert werden in »kan«, übersetzt mit »Überprüfung«, und »ri«, was »Grund« oder »Logik« bedeutet. Damit bedeutet »Kanri« Management oder Steuerung, wobei der Prozess der Umsetzung, der Überprüfung und der Anpassung gemeint ist. Zusammengenommen bedeutet Hoshin Kanri »Management von Zielen und Plänen« (s. Abb. 1-2).

Abb. 1-2: Zusammensetzung des japanischen Begriffs Hoshin Kanri

Die englische Übersetzung für Hoshin Kanri lautet Policy Deployment, dieser Begriff wird häufig in den USA verwendet. Synonym werden auch »Management by Policy« (MbP) oder »Management by Planning«7 verwendet.

1.2.3 Grundverständnis und Definition von Hoshin Kanri

In der Literatur und in der Praxis lässt sich meist ein Unterschied im Verständnis von Hoshin Kanri bzw. Policy Deployment feststellen. Viele Unternehmen neigen dazu, Hoshin Kanri als neues Werkzeug zu betrachten und es in ihrem Unternehmen in dem Glauben einzuführen, dass sie dadurch ihre Strategie und Ziele besser als bisher umsetzen können. Natürlich ist es nach wie vor der Wunsch eines jeden Topmanagers, das gesamte Unternehmen konsistent an den obersten Zielsetzungen auszurichten. Deswegen verspricht man sich von neuen Methoden immer wieder vorschnell, dass genau sie der Erfolgsschlüssel seien. Kaum hört man etwas von ihnen, werden sie schon eingeführt.

Die meisten Unternehmen glauben, dass es die Methoden und Tools seien, die für das Ergebnis verantwortlich wären, und nicht die Menschen, die diese Instrumente benutzen. Um dieser irrigen Annahme von vornherein zu begegnen, wird in den folgenden Ausführungen beschrieben, was man richtigerweise unter Hoshin Kanri versteht bzw. wie und wann es angewendet wird.

Hoshin Kanri kommt dann zum Einsatz, wenn es notwendig ist, größere strategische Veränderungen oder breakthroughs (Durchbrüche) zu bewerkstelligen. Hierfür werden alle verfügbaren Ressourcen optimal eingesetzt, um diese wenigen, wichtigen Ziele (Breakthrough-Ziele) jedes Jahr zu erreichen. Hoshin Kanri ist der Prozess, bei dem Ziele gesetzt, konkrete Pläne zum Erreichen der Ziele erarbeitet werden und eine konsequente Umsetzung sichergestellt wird. Dabei werden Führungsfähigkeiten entwickelt, die es ermöglichen, die erforderlichen signifikanten Prozessverbesserungen durchzuführen.

Folgende Definition soll Hoshin Kanri zugrunde gelegt werden:

Definition

Hoshin Kanri ist ein durchgängiger Strategieplanungs- und -umsetzungsprozess, der ausgehend von einer Vision, strategische Durchbruchziele (Breakthrough-Ziele) in jährliche Ziele auf allen Ebenen übersetzt, diese vertikal und horizontal abstimmt und kurzzyklisch geplante Maßnahmen zur agilen Erreichung der Ziele festlegt. Dabei rücken nicht die damit verbundenen Werkzeuge in den Vordergrund, sondern es geht darum, Führungsfähigkeiten und Know-how für signifikante Prozessverbesserungen auf allen Ebenen zu entwickeln, damit die herausfordernden Ziele erreicht werden können. Die erfolgreiche Umsetzung von Hoshin Kanri erfordert eine radikale Veränderung des Führungs- und Managementstils, bei dem neben der Zielverfolgung insbesondere das Experimentieren und das Lernen im Vordergrund stehen.

Der Hoshin-Kanri-Prozess basiert auf folgenden Grundsätzen:

Der Hoshin-Kanri-Prozess setzt beim Topmanagement an, das eine genaue Vorstellung von der Vision und der Strategie des Unternehmens entwickelt.

Der gesamte Hoshin-Kanri-Prozess basiert auf dem PDCA-Zyklus, der auf die Erreichung der Durchbruchziele ausgerichtet ist.

Ziele und die dafür notwendigen Aktivitäten der Veränderung werden über alle Ebenen des Unternehmens hinweg (vertikal) definiert und innerhalb der jeweiligen Ebenen (horizontal) abgestimmt.

Es werden dynamische Pläne für die Implementierung der Aktivitäten erstellt und kurzzyklisch bzw. agil verfolgt und überprüft.

Führungskräfte werden im Hoshin-Kanri-Prozess geschult und fungieren als Coach bzw. Mentor für ihre Mitarbeiter und forcieren die Fähigkeit zu experimentieren und daraus zu lernen.

Führungskräfte und Mitarbeiter werden mithilfe von Werkzeugen aus dem Lean Management befähigt, signifikante Prozessverbesserungen vorzunehmen (Erstellen von Verbesserungsplänen, Durchführung von Performance-Checks, Definieren von adäquaten Korrekturen, Lösen von Problemen).

Das Unternehmen wird durch die Standardisierung erfolgreicher aktueller Prozesse in kontinuierlicher Verbesserung gestärkt.

Hoshin Kanri ist eine Methode, die auf Basis von klaren Regeln, Leitlinien und Formularen eine systematische sowie agile Vorgehensweise für den strategischen Planungs- und Umsetzungsprozess zur Verfügung stellt.

Hoshin Kanri wird jedoch nur dann funktionieren, wenn ein hohes Maß an persönlichen Führungsfähigkeiten existiert. Diese persönliche Führung wird durch die institutionelle Führung geleitet.

1.2.4 Ziele von Hoshin Kanri

Es ist unbestritten, dass die Initiierung von Veränderung nicht leicht ist. Die Herausforderung besteht zum einen darin, eine eher autokratische Organisation davon zu überzeugen, sich in Richtung eines partizipativen Managementstils zu bewegen. Es wird im Unternehmen immer einige Manager geben, die so fest verwurzelt in ihrer Praxis sind, dass sie ungeeignet für eine derartige Veränderung sind. Sie bedrohen das Überleben des Unternehmens, bevor sie ihr eigenes Verhalten ändern.

Die zweite große Herausforderung besteht darin, das Unternehmen so auszurichten, dass alle Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Abbildung 1-3 zeigt auf der linken Seite die Worst-Case-Situation eines Unternehmens, bei der – symbolisiert durch Pfeile – jede Abteilung in eine andere Richtung arbeitet. Es scheinen einige Dinge im Unternehmen unklar zu sein, angefangen bei einem mangelnden Strategieverständnis bis hin zur Kenntnis, was jede Abteilung tatsächlich tun muss.

Wenn zum Beispiel verschiedene Abteilungen an unterschiedlichen Projekten arbeiten, bei denen das eine Kostenreduzierung zum Ziel hat, das andere Sicherheit und wieder ein weiteres den Bestand reduziert, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass kein großer Nutzen für das Unternehmen insgesamt entsteht. Dies hat außerdem zur Folge, dass die Zusammenarbeit leidet und Konflikte zwischen Abteilungszielen und den obersten Unternehmenszielen auftreten. Meist ist es den Führungskräften offensichtlich gar nicht bewusst, dass sie kontraproduktiv arbeiten oder sie sind möglicherweise der Meinung, sie täten das Beste unter den gegebenen Umständen.

Typische Charakteristika derartiger Unternehmen sind:

Keine klare Vision

Keine Prozessverantwortung

Keine Reflexion und installierte Lern- bzw. Regelprozesse

Keine agile Organisationsstruktur

Qualitative Treiber sind nicht quantifiziert

Strategie des Wettbewerbs ist unbekannt

Entscheidungen basieren auf Meinungen, nicht auf Fakten

Schuldzuweisungskultur

Unsicherheit und Mangel an Verantwortung im mittleren Management

Abb. 1-3: Unternehmenssituation ohne und mit Hoshin Kanri (Quelle: Hutchins (2011))

Abbildung 1-38 vergleicht diesen Status quo mit dem Idealzustand. Im rechten Diagramm zeigen alle Pfeile auf die Spitze. Es existieren gemeinsame Unternehmensziele, die auf spezifischere Ziele für jede Abteilung heruntergebrochen sind. Alle Abteilungen kennen die Unternehmensziele und arbeiten gemeinsam daraufhin.

Hoshin Kanri hat zum Ziel, eine Organisation zu schaffen, die zu nachhaltig hoher Leistung befähigt ist und Ergebnisse erzeugt, die zunächst unerreichbar erscheinen. Dies wird dadurch erreicht, dass

langfristige Strategien und mittelfristige Breakthrough-Ziele erarbeitet werden sowie ein jährlicher Hoshin-Plan festgelegt wird,

die Ziele auf alle Ebenen heruntergebrochen und vertikal sowie horizontal abgestimmt werden,