How to fight a war E-Book

Mike Martin

• Herausgeber: E.S. Mittler & Sohn
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 348

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Ist jemals ein Krieg nach Plan verlaufen? Führungspersonen, seien es Monarchen, Diktatoren oder gewählte Staatsoberhäupter, haben im Hinblick auf militärische Entscheidungen eine miserable Bilanz vorzuweisen, die von übermäßig ehrgeizigen Zielen bis hin zur Vernachlässigung von Geheimdienstinformationen, Geländegegebenheiten und den Fähigkeiten des Gegners reicht. In How to fight a War führt der erfahrene Konfliktforscher Mike Martin seine Leser durch die strategische Logik eines schlüssigen zwischenstaatlichen Krieges, der dazu dient, geopolitische Probleme zu lösen und zukünftige Konflikte zu verringern. Sachlich und anhand präziser Analysen skizziert der frühere Armeeoffizier, wie man verschiedene militärische Kräfte koordiniert – angefangen von der Infanterie bis hin zur Informationsbeschaffung und von der strategischen Planung bis zur taktischen Umsetzung. Entstanden ist ein unverzichtbares Handbuch zum klaren Verständnis der modernen Kriegsführung, das die komplexen Grundprinzipien von Krieg und Kriegsführung zeitgemäß und leicht verständlich darlegt. Der Bestseller aus England widmet sich dabei nicht nur der Kriegskunst anhand klassischer Beispiele aus den Weltkriegen und dem jüngsten Ukraine-Krieg, sondern auch dem Kriegshandwerk, das sich im Laufe der Zivilisationen entwickelt hat.

Leseprobe

Inhalt

Einleitung

Warum Sie „How to Fight a War“ lesen sollten

Teil I

IMMATERIELLE GRUNDLAGEN

1. Strategie und Aufklärung

2. Logistik

3. Moral

4. Ausbildung

Teil II

MATERIELLE KAPAZITÄTEN

5. Zu Lande

6. Zu Wasser, in der Luft und im All

7. Cyber- und Informationskriegsführung

8. Atomare, chemische und biologische Waffen

Teil III

HOW TO FIGHT A WAR

9. Die Kunst, tödliche Gewalt anzuwenden

Fazit Wie man einen Krieg beendet

Epilog Die Zukunft des Krieges

Abbildungen und Karten

Zum Autor

Impressum

Einleitung

Warum Sie „How to Fight a War“ lesen sollten

Es gibt viele Missverständnisse darüber, was Krieg ist und was er nicht ist. Das gilt nicht nur für die Zivilbevölkerung und die Öffentlichkeit, sondern auch für Generäle und politische Führungspersönlichkeiten – also für diejenigen, deren Aufgabe es ist, über Kriege nachzudenken und insbesondere darüber, wie man sie gewinnt. Ein kurzer Blick auf die Geschichte des neunzehnten und zwanzigsten Jahrhunderts zeigt, dass weit mehr Kriege verloren gehen oder unentschieden enden, als dass sie gewonnen werden. Was läuft hier schief? Warum begehen so viele militärische Anführer katastrophale Fehler, durch die sie ihre Streitkräfte und damit ihre Nationen in die Niederlage führen?

Im Mittelpunkt dieses Buches steht der Gedanke, dass man Kriege nur gewinnen kann, wenn man grundlegende Prinzipien versteht und befolgt. Auch wenn der Krieg äußerst komplex ist, liegt der Grund dafür, dass er verloren wird, fast immer darin, dass dieselben einfachen Grundlagen falsch angewendet oder schlicht ignoriert werden. Krieg ist ein psychologisches Phänomen, ein Wettbewerb zwischen hoch entwickelten menschlichen Gehirnen, und hat sich – seit die Menschen vor Hunderttausenden von Jahren begannen, in Gruppen zu leben – im Kern kaum verändert.

Auf den ersten Blick scheint dieser Gedanke seltsam. Die ersten Kriege haben Menschen mit Keulen, Äxten aus Feuerstein und Steinen ausgefochten, heute führen wir sie mit Hyperschallraketen und Cyberangriffen. Die Technologie, mit der Kriege ausgetragen werden, hat sich in der Tat bis zur Unkenntlichkeit gewandelt (und verändert sich stetig weiter).

Doch der Sinn all dieser Technologie – ja des gesamten physischen Kriegsapparats – besteht in erster Linie darin, die Psychologie des Gegners und insbesondere des gegnerischen Anführers oder Befehlshabers zu beeinflussen. Letztlich geht es im Krieg darum, deren Meinung zu ändern und sie dazu zu bringen, die Dinge anders zu sehen – oder zu sterben.

Die Dynamik des Krieges – vorrücken, sich zurückziehen, flankieren, bluffen, fliehen, täuschen, einkreisen – findet in jedem Konflikt und auf jeder Ebene statt. Genau deshalb studieren die Anführer der heutigen Kriege frühere Schlachten. Lässt man die Technologie außen vor, sind Strategie und Aufklärung damals wie heute gleichermaßen von Bedeutung. Dies ist auch der Grund dafür, dass man zunächst unter Beweis stellen muss, einzelne Züge, Kompanien, Bataillone und Brigaden führen zu können, um später in den Rang eines Generals aufsteigen zu können, der eine ganze Division befehligt. Die Dynamik ist dieselbe, wenn auch in immer größerem Maßstab.

Der Gedanke, dass der Krieg zeitlos ist und seine Grundlagen in der menschlichen Psychologie liegen, ist von großer Bedeutung. Er ist das vorherrschende Konzept in der Kriegsforschung, von dem sich alles andere ableitet, und ein Thema, das in diesem Buch immer wieder auftaucht. Zudem bildet er die Grundlage für die harte, elegante Logik des Krieges: die Erklärung, warum die Dinge im Krieg so sind, wie sie sind.

Wenn Kriegführende in ihren Zielen scheitern, liegt das meist daran, dass sie die einfachen Ideen der Kriegsführung ignorieren, etwa weil sie denken, dass die Logistik für sie weniger wichtig sei als für ihre Feinde. Dieses Wunschdenken basiert meist auf drei Irrtümern: Die Entscheidungsträger überschätzen sich selbst, lassen sich von einer neuen Technologie betören, die ihre Probleme „lösen“ wird, oder sie verstehen den Gegner und seine Perspektive schlicht falsch. Diese drei Trugschlüsse, die in der menschlichen Psyche verwurzelt sind, tauchen in der Geschichte und in der Politik immer wieder auf.

Nach einer langen Periode, in der die Zahl der Kriege stetig abgenommen hat, werden in den kommenden Jahren wahrscheinlich wieder mehr Kriege geführt werden, da der Konsens aus der Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg langsam bröckelt. Zugleich schreiten globale Herausforderungen wie Klimawandel, Migration und die technologische Revolution weiter voran und bleiben unbewältigt.

Derzeit befinden wir uns in Europa in einem Krieg – dem ersten seit 1945 –, an dem vier der fünf wichtigsten Atommächte beteiligt sind. Die geopolitischen Spannungen im Fernen Osten, nicht zuletzt wegen China, Taiwan und dem Südchinesischen Meer, werden anhalten. Der Nahe Osten und die Sahelzone in Afrika werden immer instabiler. Seit Jahrzehnten war die Welt nicht mehr so komplex und unberechenbar.

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How to Fight a War wurde als Referenzhandbuch für die militärischen Oberbefehlshaber von Nationen geschrieben. In einer Zeit, in der Kriege unvermeidlich scheinen und immer häufiger vorkommen, müssen unsere Führungspersönlichkeiten über die strategischen, operativen und taktischen Fähigkeiten verfügen, um Kriege erfolgreich zu führen. Diese Fähigkeit beinhaltet, dass wir schneller und effizienter zu dauerhaften strategischen Antworten auf die drängenden geopolitischen Fragen unserer Zeit gelangen, als dies sonst der Fall wäre. Das erweckt den Eindruck, als wäre ich ein Kriegstreiber, was ich ganz sicher nicht bin – ich habe den Krieg hautnah erlebt. Doch einen Krieg erfolgreich zu führen, ist weitaus besser, als einen Krieg zu führen, der sich in die Länge zieht, ohne dass die angestrebten geopolitischen Ziele erreicht werden, was zu einer unnötigen Verschwendung von Soldatenleben, zum Tod von Zivilisten und zu Zerstörung führt.

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Gibt es allgemeine Erkenntnisse über den Krieg, die Sie – als Anführer – über seine psychologischen Wurzeln hinaus berücksichtigen müssen?

Die erste wichtige Erkenntnis ist, dass Krieg politisch ist. Eine berühmte These besagt, dass Krieg die bloße Fortsetzung der Politik mit anderen Mitteln sei. Sehr oft wird über Krieg auf der einen sowie über Politik und Diplomatie auf der anderen Seite gesprochen, als ob es sich dabei um getrennte Bereiche handele, zwischen denen kaum eine Verbindung bestehe.

Krieg ist ein Teilbereich der Politik, den Menschen wählen, wenn sie durch Gespräche zu keiner Entscheidung kommen. Manche bezeichnen ihn deshalb schlicht als bewaffnete Politik. Wenn Krieg Politik mit anderen Mitteln ist – also das, was wir tun, wenn wir uns nichts mehr zu sagen haben –, dann ist die Gewalt im Krieg eine Methode der Kommunikation.

Auf den ersten Blick erscheint dies abscheulich oder verrückt. Wenn ich mit Menschen, die keinen militärischen Hintergrund haben, über Krieg spreche, denken diese in der Tat, ich hätte den Verstand verloren. Und doch ist es eine logische Schlussfolgerung aus dem zugrunde liegenden Prinzip, dass Krieg ein politischer Akt ist. Sollten Sie mir jetzt noch nicht glauben, werden Sie dies vielleicht tun, wenn Sie am Ende des Buches angelangt sind.

Gewalt als Kommunikationsmittel funktioniert auf eine taktische Art und Weise. Wenn feindliche Truppen eine Bergkuppe einnehmen, können Sie sie bitten, wieder zu gehen. Wenn Sie sich allerdings in einem Krieg befinden, die feindlichen Soldaten gut versorgt sind und eine hohe Moral aufweisen, werden sie sich aller Voraussicht nach weigern. Welche anderen Mechanismen stehen Ihnen also zur Verfügung, um zu verdeutlichen, dass Sie die Bergkuppe geräumt sehen möchten? Sie werden schon bald auf tödliche Gewalt zurückgreifen und den Feind eliminieren. Damit drücken Sie unmissverständlich aus: „Ich will diese Bergkuppe haben und wenn ihr euch nicht ergebt oder die Stellung nicht aufgebt, werdet ihr getötet.“ Tödliche Gewalt ist eine einfache Form der Kommunikation, die Ihr Gegner nicht ignorieren kann.

Gewalt als Kommunikationsmittel hat auch in einem tieferen strategischen Sinn einen Wahrheitsgehalt. Besonders deutlich wird dies, wenn ein Staat einen einzigen Angriff – etwa eine Rakete oder einen Luftangriff auf eine Chemiewaffen-Forschungsanlage – auf ein anderes Land startet. Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass dieser Angriff nicht isoliert erfolgt. In der Regel geht eine lange Reihe von Gesprächen und Erklärungen zwischen den Ländern voraus, um das angegriffene Land davon zu überzeugen, etwas zu tun oder zu unterlassen – in diesem Beispiel, seine Forschung in Bezug auf Chemiewaffen nicht fortzusetzen. Hier wird der Raketenangriff genutzt, um klar zu verdeutlichen: „Wir wollen wirklich, dass ihr die Chemiewaffen-Forschung einstellt.“ Es geht weniger darum, die Produktion durch den Angriff zu stoppen.

Wenn Krieg Politik mit anderen Mitteln ist, dann ist die Unterscheidung zwischen Krieg und Frieden nicht so trennscharf, wie wir vielleicht denken. Im öffentlichen Diskurs werden Krieg und Frieden oft als binäre Gegensätze dargestellt, als unterschiedliche Zustände, wobei der eine von Natur aus schlecht und der andere von Natur aus gut ist. Doch Frieden bedeutet nicht einfach die Abwesenheit von Krieg.

Frieden ist die Fähigkeit, Konflikte mit friedlichen Mitteln zu lösen. Es geht um den Aufbau politischer Strukturen, die es uns ermöglichen, im Gespräch zu bleiben, sodass wir nicht auf tödliche Gewalt zurückgreifen müssen, um zu kommunizieren.

Krieg und Frieden bilden ein Kontinuum von Aktivitäten, bei denen eine Lösung für eine geopolitische Frage gesucht wird. Aus dieser Lösung gehen dann neue politische Strukturen hervor, die den künftigen Drang zur Gewalt in Gespräche umwandeln. Mitunter müssen wir jedoch einen Krieg führen, um einen dauerhaften Frieden zu erreichen, und manchmal wird einer oder beiden Kriegsparteien ein Frieden aufgezwungen, bevor alle Streitfragen geklärt sind, und damit die nächste Runde der Feindseligkeiten eingeläutet.

Da Krieg und Frieden ein Kontinuum bilden, beginnt Ihre Kriegsstrategie als Oberbefehlshaber bereits, wenn Sie sich noch im Frieden befinden. Zudem muss diese Strategie zunächst darin bestehen, den Krieg um jeden Preis zu vermeiden, weil er so zerstörerisch für Leben, Gesellschaft und Besitz ist. Einen toten Sohn oder eine tote Tochter bekommen Sie nie wieder zurück, und Ihr Dorf wird nie wieder so aufgebaut, wie es vorher war. Eine der besten Möglichkeiten, einen Krieg zu vermeiden, besteht also darin, Ihre Feinde abzuschrecken und ihnen zu signalisieren, dass Sie es ernst meinen, während Sie sich weiter um Ihre eigenen Angelegenheiten kümmern.

Paradoxerweise kann man zu dem Schluss kommen, dass der beste Weg, keinen Krieg zu führen, darin besteht, ein großes und leitungsfähiges Militär zu unterhalten, weil dies potenziellen Gegnern von vornherein Einhalt gebietet. Abschreckung ist ein zentrales Element von Strategien zur Vermeidung des Krieges, und Sie sollten ihr als Militärführer große Aufmerksamkeit widmen. Doch die Aufrechterhaltung eines Militärs mit voller Leistungsfähigkeit und globaler Reichweite ist außerordentlich teuer. Wenn Sie sich das nicht leisten können – und das können derzeit nur die Vereinigten Staaten – müssen Sie entweder die Kapazitäten, die Sie einsetzen wollen, einschränken oder Ihre strategischen Ambitionen auf eine bestimmte Region begrenzen. Schwache Streitkräfte, die nur in der Theorie gut aussehen, dürften in der Regel ebenso gedemütigt werden wie das Land, das sie schlecht ausgestattet hat.

Es gibt noch eine letzte Erkenntnis, die Sie berücksichtigen sollten, wenn Sie Ihr Land in den Krieg führen: Krieg ist kein rationaler Akt. Natürlich müssen Sie als Befehlshaber logisch und klar denken, um Ihre Strategie zu entwickeln und umzusetzen, sonst werden Sie nicht gewinnen.

Doch wenn Sie darüber nachdenken, werden Sie zu dem Schluss kommen, dass Krieg völlig unlogisch ist. Warum sollte ein Mensch sein Leben aufs Spiel setzen oder Entstellungen und Verletzungen riskieren, um die Position seiner Landsleute, seines Stammes oder seiner Religion zu stärken? In der Defensive erscheint der Krieg durchaus noch sinnvoll – man verteidigt seine Familie und sein Heim –, doch in der Offensive entbehrt das Kosten-Nutzen-Kalkül jeder Logik.

Zwar ist der Krieg ein psychologischer Akt, doch der Mensch ist kein rationales, sondern ein emotionales Wesen. Daher sind die Leitstrukturen des Krieges emotional – es geht um Stolz, Zugehörigkeit, Status, Eifersucht und Angst –, über die wir logisch nachzudenken versuchen, um zu siegen. Krieg ist sowohl eine Kunst als auch eine Wissenschaft.

Ein großer Fehler, den viele begehen, besteht darin, den Krieg als rationalen, logischen Akt zu betrachten – als Konflikt, der anhand von Tabellenkalkulationen geführt wird. In Wirklichkeit sind immaterielle Faktoren wie Moral und Strategie weitaus wichtiger als die verfügbare Ausrüstung oder Technologie. Dieser zentrale Grundsatz spiegelt sich auch in der Reihenfolge der Kapitel von How to Fight a War wider, wobei die wichtigsten Themen – also all diejenigen, die den größten Einfluss auf die Siegchancen beschreiben – zuerst behandelt werden.

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Kapitel 1 handelt von der Kunst der Strategie und von dem, was sie ermöglicht: ein Verständnis des Feindes und der Welt. Die Strategie steht in der Kriegsführung über allem, und sie ist der wichtigste aller immateriellen Faktoren des Krieges, die Teil I dieses Buches ausmachen. Im ersten Kapitel erfahren Sie, wie Sie über Strategien nachdenken sollten, wie Sie Ihre (menschlichen) Schwächen erkennen, während Sie versuchen, eine Strategie zu erarbeiten, und wie Sie Ihre Organisationen so gestalten, dass sie Ihnen wichtige Informationen liefern und Ihnen auf diese Weise helfen, kluge Strategien zu entwickeln. Um es in den Worten eines alten Weisen der Kriegsführung auszudrücken: „Strategie ohne Taktik ist der langsamste Weg zum Sieg. Taktik ohne Strategie ist der Lärm vor der Niederlage.“ Wenn Sie als Anführer nur eines richtig machen können, entscheiden Sie sich für die richtige Strategie!

Kapitel 2 befasst sich mit der Logistik. Hierbei geht es um viel mehr als nur darum, Material dorthin zu bringen, wo es benötigt wird, und es bedarf mehr als eines riesigen Systems, das sich über ganze Kontinente erstreckt. Erforderlich ist eine zugrunde liegende Philosophie dahingehend, wie Sie Ihre Kriege führen: Sie müssen dies immer auf eine Weise tun, die Ihre eigene Logistik schützt und diejenige Ihres Feindes untergräbt oder zerstört. Eine weitere altbekannte Maxime in der Kommandostruktur erfolgreicher Armeen, die die Bedeutung von Taktik in den Blick nimmt, lautet: „Amateure reden über Taktik, Profis reden über Logistik.“ Nachdem Sie die Strategie ausgearbeitet haben, müssen Sie Ihre Pläne als militärischer Anführer stets auf einer soliden Logistik aufbauen.

Als Nächstes erfahren Sie in Kapitel 3 etwas über die Moral, wie man diese aufbaut und wie man sie aufrechterhält. Sie werden lernen, dass Moral der Kitt ist, der Ihre Truppen zusammenhält und diese gegen Angst impft. Truppen, die zusammenhalten und zuversichtlich bleiben, tendieren dazu, Schlachten gegen Gegner zu gewinnen, die gespalten und ängstlich sind. Während Sie versuchen, Ihre Logistik zu schützen und die Ihres Feindes zu zerstören, sollte Ihr Ziel immer darin bestehen, die Moral Ihrer Kräfte zu stärken und die Ihres Feindes zu untergraben. Wie ein alter General einst feststellte: „Die Moral steht zum Materiellen im Verhältnis drei zu eins.“

Zuletzt wenden wir uns in Kapitel 4 der Ausbildung zu. Mit ihrer Hilfe bereiten Sie Ihre Soldaten auf die außergewöhnliche Komplexität der modernen Kriegsführung vor und stellen Ihre Einheiten anhand bestimmter Aufgaben zusammen. Das Training sorgt für die körperliche und geistige Widerstandsfähigkeit, um den Kampf rund um die Uhr und an 365 Tagen im Jahr zu überstehen. Gut ausgebildete Soldaten verfügen mit größerer Wahrscheinlichkeit über eine belastbare Moral und überleben einen Kampf eher als solche mit einer schlechten Ausbildung. Wenn Ihre Soldaten alle nach den gleichen Standards ausgebildet sind, ist es zudem einfacher, Ihre Armee inmitten der Kriegswirren neu zu organisieren, etwa indem Sie eine bestimmte Einheit einer anderen zuordnen und alle über dasselbe Logistiksystem versorgen. Durch die gemeinsame Ausbildung fühlen sich Ihre Soldaten wie eine Armee und nicht wie eine Reihe von Fraktionen, die zufällig auf derselben Seite kämpfen.

Diese vier Elemente – Strategie (und Aufklärung), Logistik, Moral und Ausbildung – bilden zusammen die immaterielle Basis, auf der Ihr Militär kämpft.

Der entscheidende Punkt hierbei besteht darin, dass die immateriellen Faktoren des Krieges weitaus wichtiger sind als die Technologie oder sogar die Größe der Streitkräfte, mit denen oder gegen die Sie kämpfen. Es ist ein weit verbreiteter Fehler, sich nur auf das zu konzentrieren, was sich zählen lässt, beispielsweise auf die Anzahl der Panzer. Wenn diese nicht im Rahmen der richtigen Strategie eingesetzt werden – mit genügend Treibstoff und Munition für den Kampf sowie mit Besatzungen, die über eine hohe Moral verfügen und gut ausgebildet sind –, dann werden diese Panzer zu teuren Zielen.

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In Teil II werden Sie mehr über die verschiedenen Domänen der Kriegsführung erfahren. Sie werden feststellen, dass die Landumgebung das wichtigste Terrain ist, auf dem Menschen kämpfen und wo geopolitischeFragen entschieden werden. Im militärischen Sprachgebrauch wird diese Umgebung deshalb auch als entscheidende Domäne bezeichnet. Dort leben die Menschen, und Kriege werden letztlich entschieden, wenn es einer Seite gelingt, ihre Infanterie in den Städten und Dörfern der anderen Seite zu platzieren. In Kapitel 5 erfahren Sie zudem, was Landstreitkräfte kennzeichnet und wie die verschiedenen Truppengattungen – Infanterie, Artillerie und Pioniere – zusammenarbeiten.

Kapitel 6 befasst sich mit den See-, Luft- und Weltraumstreitkräften, die zur Unterstützung der Landstreitkräfte eingesetzt werden. Sie werden lernen, dass es bei der Marine in erster Linie darum geht, Ihre globale Logistik zu schützen (und dem Feind die Möglichkeit zu nehmen, dasselbe zu tun), sowie in zweiter Instanz darum, Waffen gegen Ziele anLand einzusetzen. Die Luftstreitkräfte unterstützen primär die Landstreitkräfte, indem sie diese entweder transportieren, deren Umfeld aufklären oder die benötigten Mittel dorthin bringen, wo sie benötigt werden (und dem Feind die Möglichkeit dazu nehmen). Weltraumstreitkräfte, ein sich rasch entwickelnder Bereich der Militärwissenschaften, eröffnen neue, außergewöhnliche Möglichkeiten der Kommunikation und Aufklärung.

Kapitel 7 behandelt die Cyber- und Informationskriegsführung, die zur Unterstützung der Landstreitkräfte durchgeführt wird und in den letzten Jahren als neueste Art der Kriegsführung angepriesen wurde. Das Kapitel zeigt die realistischen Grenzen dessen auf, was mithilfe von Einsen und Nullen erreicht werden kann. Auch wenn es sich hierbei um ein wichtiges Thema handelt, das sich rasant entwickelt, ist es derzeit dennoch weit davon entfernt, alleine entscheidenden Einfluss auf das geopolitische Umfeld zu nehmen. In Kapitel 8 werden atomare, biologische und chemische Waffen beschrieben, und wir gehen der Frage nach, wie wahrscheinlich es ist, dass diese in den kommenden Kriegen eingesetzt werden oder nicht. Insgesamt werden die in Teil II behandelten Themen Sie in die Lage versetzen, die große Bandbreite an Kapazitäten und Technologien zu durchdringen, die Ihnen als Oberbefehlshaber zur Verfügung stehen.

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Teil III fasst alle Erkenntnisse noch einmal zusammen und zeigt Ihnen, wie Sie tödliche Gewalt einsetzen können, um Ihre politischen Ziele zu erreichen – oder anders ausgedrückt, wie Sie die Meinung Ihres Feindes ändern oder diesen töten können. Dieser Abschnitt beschreibt den dichten Nebel des Krieges mit all seinen Wirrungen und Unklarheiten, in dem Sie Entscheidungen schneller treffen müssen als Ihr Feind.

Kurz, er beschreibt, wie man einen Krieg führt.

WIE MAN EINEN KRIEG FÜHRT

Teil I

IMMATERIELLE GRUNDLAGEN

1. Strategie und Aufklärung

Die wichtigste Aufgabe jedes militärischen Anführers ist die Entwicklung einer realistischen Strategie. Dass dies in der Praxis der Kriegsführung von entscheidender Bedeutung ist, ist seit Jahrtausenden bekannt. So schrieb Sun Tzu bereits vor 2.500 Jahren, dass Strategie ohne Taktik der langsamste Weg zum Sieg sei. Taktik ohne Strategie dagegen sei der Lärm vor der Niederlage. Eine unrealistische oder anderweitig mangelhafte Strategie entwickelt zu haben, ist der häufigste Fehler, den Anführer begehen, wenn sie ihre Streitkräfte in den Krieg schicken. Ihr Land, Ihr Reich oder Ihre Koalition mag über die größte, bestausgerüstete und bestausgebildete Armee der Welt verfügen – ohneeine realistische Strategie des Anführers wird der Krieg immer sein Ziel verfehlen. Wenn Sie nur ein Kapitel von How to Fight a War lesen können oder wollen, sollten Sie sich für dieses entscheiden, auch wenn es das Kürzeste ist.

Der Begriff „Strategie“, der von dem altgriechischen Wort strategia abgeleitet ist, was so viel wie „Generalität“ bedeutet, ist eines der Wörter der deutschen Sprache, die am häufigsten falsch verwendet werden. Oft wird der Begriff mit „Plan“ gleichgesetzt, also einer Abfolge von Aktionen, obwohl eine „Strategie“ deutlich umfassender ist.

Eine solche beinhaltet ein generelles Verständnis der Welt, eine Reihe übergeordneter Ziele, eine Beschreibung der Methoden zur Erreichung dieser Ziele (einen Plan) sowie die benötigten und einzusetzenden Ressourcen. Generalität ist also viel mehr als nur ein Plan. Wenn ein Land oder eine Führungspersönlichkeit keine realistische Strategie hat, zeigt sich dies meist daran, dass anstelle eines eindeutigen, realistischen Ziels („Wir werden die Streitkräfte von Land X aus dem Gebiet von Land Y vertreiben“) entweder Aktivitäten („Wir führen Luftangriffe durch“) oder unklare Ziele („Land X muss verlieren“) genannt werden. Mit anderen Worten: Einzelne Aktivitäten werden mit dem Endergebnis verwechselt.

Ein weiterer klarer Hinweis ist, wenn sich die Kriegsziele eines Landes ständig ändern. Daran zeigt sich, dass die übergeordneten Ziele nicht durchdacht sind und die Akteure von den Ereignissen getrieben werden. Militärische Befehlshaber und Länder müssen ihre übergeordneten strategischen Ziele sorgfältig auswählen und dann weiterverfolgen. Dies ist ein Grundprinzip der Kriegsführung.

Eine gute Strategie sollte klare, einfache Ziele beinhalten. Im Zweiten Weltkrieg war das Ziel der alliierten Mächte (USA, Großbritannien, Sowjetunion etc.) die vollständige Niederlage und bedingungslose Kapitulation der Achsenmächte (Deutschland, Italien, Japan etc.). Die Niederlagen sollten dabei in einer bestimmten Reihenfolge erfolgen: Die Alliierten beschlossen, die Niederlage Deutschlands und Italiens vorrangig vor der Japans sicherzustellen. Während Deutschland und Italien besiegt wurden, führten die Alliierten den Krieg gegen Japan weiter, dem sie eine geringere Priorität einräumten. Der Grund dafür bestand darin, dass das nationalsozialistische Deutschland nach realistischer Einschätzung der alliierten Geheimdienste ein wesentlich stärkerer und gefährlicherer Gegner war, der unangreifbar zu werden drohte, wenn es ihm gelänge, die Russen und Briten in Europa zu besiegen.

Diese Vorgehensweise wurde als „Europe First“-Plan bekannt. Es zeugt von der Beständigkeit der alliierten Strategie, dass man sogar nach dem japanischen Angriff auf die Vereinigten Staaten in Pearl Harbor an ihr festhielt, auch wenn die USA die berechtigte Ansicht hätten vertreten können, dass nun Japan eine unmittelbarere Bedrohung darstelle.

Die für diese Strategie erforderlichen Ressourcen brachten eine Reiheanderer Ziele mit sich, nicht zuletzt den Sieg in der Schlacht im Atlantik, um alliierten Nachschub von den Vereinigten Staaten nach Großbritannien und Russland transportieren zu können. Auch wegen des immensen Ressourcenbedarfs beschlossen die Alliierten, ihre Feinde nacheinander zu besiegen, anstatt sie gleichzeitig anzugreifen.

Dieses Beispiel zeigt, dass sich die Komponenten der Strategie auf Ziele (übergeordnetes Ziel: die Niederlage der Achsenmächte), Wege (die Abfolge der Aktionen: der „Europe First“-Plan) und Mittel (die für die Durchführung des Plans erforderlichen Ressourcen: amerikanische Vorräte, die von Großbritannien und Russland benötigt werden) herunterbrechen lassen. Ihre Strategie – mit all ihren Zielen, Mitteln und Wegen – muss auf einem soliden, objektiven Verständnis des Problems, das Sie mit militärischer Gewalt zu lösen versuchen, und der Welt im Allgemeinen beruhen (die Einschätzung der Alliierten bezüglich der relativen Stärke Deutschlands und Japans).

Eine gute Strategie sollte Ihnen auch einen Rahmen bieten, anhand dessen Sie mögliche Handlungen beurteilen können. Wenn Sie also die Aktionen X oder Y starten, sollte die Strategie Ihnen bei der Entscheidung helfen, mit welcher der beiden Aktionen Sie mit größerer Wahrscheinlichkeit Ihr Ziel erreichen werden. Dies ist im Krieg besonders wichtig, denn die meiste Zeit über sind die andauernden Kämpfe bestenfalls verwirrend. Es wird schwer zu erkennen sein, wer eine bestimmte Schlacht gewinnt oder (vor allem) was der gegnerische Anführer denkt. Eine realistische Strategie wird Ihnen helfen, diese Unklarheiten zu beseitigen und Ihre begrenzten Ressourcen auf die Erreichung Ihrer übergeordneten Ziele zu konzentrieren.

Anfang 1941 stand der britische Premierminister Winston Churchill vor der kritischen Entscheidung, ob er mehrere Hundert neu produzierte Panzer in Großbritannien behalten sollte, um das Land vor einer Invasion zu schützen, oder ob er sie in den Nahen Osten schicken sollte, wo sie helfen würden, Ägypten (damals unter britischer Kontrolle) gegen die deutsche und italienische Armee zu verteidigen.

Letztlich wurde die Entscheidung getroffen, die Panzer im Nahen Osten einzusetzen, wo sie dazu beitragen sollten, die britische Ölproduktion und den strategischen Vorteil des Suezkanals zu sichern, über den damals die alliierten Streitkräfte im Mittelmeerraum sowie im Nahen und Fernen Osten versorgt wurden. Man war der Ansicht, dass Großbritannien den Krieg verlieren würde, wenn der Kanal und das Öl in die Hände des Feindes fielen. Es gab keine andere Möglichkeit, als die Panzer nach Ägypten zu schicken, auch wenn man dabei das Risiko einging, dass Großbritannien im Falle einer Invasion weniger gut für die Verteidigung aufgestellt wäre.

Am besten kann man sich die Strategie als einen dreibeinigen Schemel vorstellen, bei dem Wege, Ziele und Mittel jeweils ein Standbein bilden und der auf einem soliden Verständnis des globalen Kontextes sowie des Problems/Feindes ruht, dem man sich gegenübersieht [Abb. 1].

In der Theorie fällt es leicht, sich für eine Strategie zu entscheiden. In der Praxis ist dies jedoch selten der Fall. Das liegt daran, dass die Einfachheit der oben dargestellten Konzepte oft durch die Unfähigkeit des Menschen verdeckt wird, die Welt objektiv zu verstehen oder eine Strategie klar zu durchdenken, ohne der eigenen kognitiven Voreingenommenheit zum Opfer zu fallen. Wenn Staats- und Regierungschefs oder Länder schlechte Strategien entwickeln, rührt dies meist daher, dass sie nicht in der Lage sind, ihre eigenen Vorurteile zu überwinden. Diese Voreingenommenheit ist auf die Art und Weise zurückzuführen, wie sich die menschliche Wahrnehmung entwickelt hat, und lässt sich nicht vermeiden. Falls Sie denken, dass Sie keiner kognitiven Voreingenommenheit unterliegen, sollten Sie sich klarmachen, dass eines der häufigsten Vorurteile darin besteht, zu glauben, dass man keine Vorurteile habe.

Wie kognitive Voreingenommenheit das Verständnis von Informationen und die Strategiebildung beeinflusst

Sowohl das Verständnis der Welt anhand von Informationen als auch die Strategiebildung sind anfällig für immer wiederkehrende kognitive Verzerrungen des Menschen. Die häufigste davon ist die Selbstüberschätzung (Hybris), zu der Führungskräfte häufig neigen und vor der man sich hüten sollte. Die Leichtigkeit, mit der die britische und amerikanische Führung glaubte, den Irak nach der Invasion von 2003 wieder aufbauen zu können, ist ein deutliches Beispiel aus jüngster Zeit, das zeigte, dass man wenig oder gar keine Planung für die Zeit nach dem Krieg vorgenommen hatte. In der Folge versank das Land schnell im Chaos.

Diese Selbstüberschätzung wird durch den Hang zur Unterwürfigkeit verstärkt, unserer Tendenz also, den Aussagen derjenigen zuzustimmen, die in der Hierarchie über uns stehen. Wenn Sie als Anführer Selbstvertrauen ausstrahlen (wie es Anführer meist tun), werden Ihre Truppen Ihnen in der Regel zustimmen, weil sie nicht gegen die Hierarchie verstoßen wollen. Die Koalitions- und später die NATO-Operationen in Afghanistan von 2001 bis 2021 haben eine wichtige Lektion gelehrt: Jedes Jahr berichteten die Offiziere vor Ort über stetige Fortschritte und darüber, dass das kommende Jahr das entscheidende sein werde, in dem endlich die Wende erreicht würde. In Wirklichkeit – wie der Zusammenbruch der afghanischen Regierung sowie der Sicherheitskräfte bereits vor dem Abzug der NATO bewiesen hatte – gab es kaum oder gar keine Fortschritte. Für Sie als militärischer Anführer ist es am schwierigsten, diesen beiden Vorurteilen entgegenzuwirken, da sie auf Ihrer persönlichen Psyche und Machtbasis beruhen. Sie müssen sich ständig vor ihnen schützen.

Die andere Art von Voreingenommenheit, vor der Sie sich hüten müssen – und die mit übermäßigem Selbstvertrauen einhergeht – besteht darin, sich auf einen Statusstreit mit Ihrem gegnerischen Anführer einzulassen. Wenn Sie dies tun, personalisieren Sie den Krieg und machen ihn zu einer Angelegenheit zwischen Ihnen und dem feindlichen Anführer. Alle Führungskräfte werden davon angetrieben, einen bestimmten Status erlangen zu wollen, und haben ihre Position dadurch erlangt, dass sie gegenüber ihren eigenen politischen Parteien, Militärs oder Ländern zahlreiche Angriffe auf diesen Status abgewehrt haben. Sobald Sie zum Anführer Ihrer eigenen Gruppe werden, überträgt sich diese Gewohnheit, Statusanfechtungen zu suchen, abzuwehren und zu gewinnen, auf die Anführer anderer Gruppen. Geschieht dies dann im Krieg, geht es plötzlich mehr darum, den anderen Anführer zu schlagen oder zu demütigen, als strategische Ziele für Ihr Land zu erreichen.

Eine weitere wichtige Kategorie von Vorurteilen, die sich auf die Informationsanalyse und die Strategiebildung auswirken, bilden solche, die unser Verständnis von Eigen- und Fremdgruppen erschweren. Menschen haben eine natürliche Neigung, zwischen beiden zu unterscheiden: Die Eigengruppe sind wir, unsere Familie, unser Stamm oder unser Land; die Fremdgruppe sind die, die andere Familie, der andere Stamm oder das fremde Land.

Diesen kognitiven Mechanismus haben wir aus guten Gründen entwickelt: Als wir vor über 100.000 Jahren in kleinen Gruppen in der afrikanischen Savanne lebten, ermöglichte er es uns, soziale Gruppen zu bilden, die mehr Mitglieder umfassten als nur Blutsverwandte. Er erlaubte uns festzulegen, wer zur jeweiligen Gruppe gehören sollte und wer nicht.

Wir behandeln Eigen- und Fremdgruppe unterschiedlich. Der Eigengruppe vertrauen wir. Wir nehmen an, dass sie von positiven Motiven geleitet wird und ehrlich ist. Zudem gehen wir davon aus, dass die Handlungsweisen unserer Gruppe eine Norm für alle Menschen konstituieren (unsere Kultur oder unser politisches System zum Beispiel). Im Gegensatz dazu misstrauen wir Fremdgruppen häufig, halten sie für unehrlich oder stellen ihre Motive infrage und bewerten sie negativ. Ihre Handlungsweisen werden als unnormal angesehen. Wenn wir davon ausgehen, dass alle Gruppen das gleiche Verhältnis von ehrlichen zu unehrlichen und von positiv zu negativ empfundenen Menschen aufweisen, dann werden Sie verstehen, wie die genannten Vorurteile einen blinden Fleck in der Betrachtung der Fremdgruppe erzeugen, der die Strategiebildung erschwert.

Dies geschieht auf zweierlei Weise. Erstens: Wenn Sie die Motive Ihres Gegners oder Feindes missverstehen, werden Sie den Umfang der Unterstützung, die er sowohl innerhalb als auch außerhalb seines Landes genießt, falsch einschätzen. Falls Sie zum Beispiel glauben, dass er unehrlich ist, obwohl die gesamte Bevölkerung ihn für ehrlich hält, ist dies ein Warnzeichen, das Sie beachten sollten. Sie werden wahrscheinlich auch die Moral und den Zusammenhalt seiner Streitkräfte, die für deren Effizienz von grundlegender Bedeutung sind, falsch beurteilen [Kapitel 3]. Auch diese Fehleinschätzungen in Bezug auf den Gegner werden durch Überheblichkeit und Unterwürfigkeit noch verschärft.

Zweitens führt der blinde Fleck in der Betrachtung der Fremdgruppe dazu, Führungspersönlichkeiten glauben zu lassen, dass ihre Sicht der Dinge (zum Beispiel, dass ein bestimmtes Gebiet schon immer ihre alte Heimat gewesen sei oder dass eine bestimmte Regierungsform unübertroffen sei) die normale Sichtweise der ganzen Welt sei. Alle, die diese Sichtweise nicht teilen, sind dann folglich nicht normal und müssen deshalb „erzogen“ werden. Dieses Phänomen wird auch als Spiegelverzerrung bezeichnet. Militärische Anführer, die in den Krieg ziehen, neigen hierbei oft dazu, strategische Probleme falsch zu formulieren und Ziele zu setzen, die nichts mit der Realität zu tun haben, sondern nur ihre eigene Sichtweise widerspiegeln.

Der russische Einmarsch in die Ukraine im Jahr 2022 ist ein gutes Beispiel für diesen Fehler. Wladimir Putin betrachtete die Ukraine als Teil Russlands, obwohl sie ein unabhängiges Land war und ist. Er vertrat zudem die Auffassung, dass die Regierung von „Nazis“ geführt werde, die die Bevölkerung unterdrücken würden. In Wirklichkeit genoss die ukrainische Regierung, auch wenn sie sicherlich ihre Fehler hat, vor und insbesondere nach dem russischen Angriff eine breite Unterstützung in der Bevölkerung, was zu einem entschlossenen Widerstand gegen die Invasoren führte. Als die Russen versuchten, das ukrainische Umfeld zu verstehen, unterlagen sie eindeutig einem „Bestätigungsfehler“, das heißt sie wurden mit jeder neuen Information in ihren bereits bestehenden (falschen) Annahmen bekräftigt.

Ein weiteres Beispiel für die Fehleinschätzung eines strategischen Problems ist der globale Krieg gegen den Terrorismus nach 2001. Hier wurde eine Vielzahl interner Konflikte in verschiedenen muslimischen Ländern – Somalia, Jemen, Afghanistan, Irak usw. – in ein übergreifendes Narrativ der Bekämpfung des globalen Terrorismus gezwängt. Die Streitigkeiten waren jedoch aus ganz unterschiedlichen Gründen entstanden – schlechte Regierungen, interne ethnische Konflikte oder Stammeskonflikte, ungleiche Ressourcenverteilung zwischen den Gruppen etc. – und ihre falsche Einordnung verschärfte viele dieser Konflikte noch. Dasselbe geschah während des Kalten Krieges, als zahlreiche internationale Konflikte durch das globale Narrativ von Kapitalismus gegen Kommunismus betrachtet wurden.

Diese Vorurteile können jedoch überwunden werden. Die Eliminierung kognitiver Verzerrungen ist sogar ein Muss, wenn man realistische und umsetzbare Strategien entwickeln will. Um dies zu erreichen, müssen die Organisationen, die die Führungskraft umgeben, so gestaltet werden, dass jede unvermeidliche Voreingenommenheit minimiert wird. Dies gelingt, indem man Einzelpersonen, Teams und Ideengeber dazu zwingt, miteinander zu konkurrieren und sich kontinuierlich gegenseitig zu hinterfragen. Die Organisationen und Prozesse sollten dabei in zwei Bereiche unterteilt werden: in diejenigen, die zum Verständnis des Gegners und der Welt im Allgemeinen beitragen, und diejenigen, die Ihnen helfen, eine Strategie zu entwickeln. Beide Bereiche werden im Folgenden betrachtet.

Wie Sie Ihren Feind und die Welt besser einschätzen können

Informationen über die Welt werden Ihnen in zwei Formen vermittelt. Zum einen gibt es das öffentliche Wissen, das Sie in der New York Times oder im Internet nachlesen können. Zweitens haben Sie als Oberbefehlshaber der Streitkräfte eines Landes Zugang zu nachrichtendienstlichen Netzwerken, Organisationen und Ressourcen. Nachrichtendienste tragen Informationen zusammen, um bestimmte Fragen zu beantworten. Diese Informationen stammen aus vielen Quellen, auch aus geheimen. Die ausführliche Darstellung der verschiedenen Methoden der Nachrichtenbeschaffung würde den Rahmen von How to Fight a War sprengen. Für Sie als Anführer ist dabei von entscheidender Bedeutung, die Vor- und Nachteile der einzelnen Erhebungsmethoden (und von nachrichtendienstlichen Erkenntnissen im Allgemeinen) zu verstehen. Zugleich müssen Sie wissen, wie unkommentierte nachrichtendienstliche Erkenntnisse zu analysieren sind, um fundierte Schlussfolgerungen ziehen zu können und kognitive Verzerrungen zu vermeiden.

Als Leitprinzip gilt, dass nachrichtendienstliche Tätigkeiten Ihnen Aufschluss über die Absichten, Motive und Fähigkeiten Ihres Feindes geben sollten. Hierbei helfen Ihnen folgende W-Fragen: Was? („Was sind seine Pläne?“), Warum? („Warum hat er diese Pläne/Was ist seine Weltanschauung?“) und Wie? („Wie will er seine Pläne umsetzen – verfügt er beispielsweise über ein neues Waffensystem?“).

Die gesamte Operation und die dabei gewonnenen Erkenntnisse müssen streng geheim gehalten werden. Dies gilt nicht nur, weil Sie Ihre Quellen und Erfassungsmethoden schützen müssen, sondern auch, weil Sie, sobald Sie bestimmte Informationen gewonnen haben, sicherstellen müssen, dass Ihr Feind nicht weiß, was Sie wissen.

Auf dieser Verständnisebene müssen Sie versuchen, sich ein strategisches Bild der Welt zu machen. Dabei sollten Sie den Absichten und Motiven Ihres Gegners mehr Bedeutung beimessen als seinen Kapazitäten. Auf der taktischen Ebene [Kapitel 9] sind Informationen über die Kapazitäten des Gegners – also über Truppen, Waffensysteme und Nachschub – dann von größter Bedeutung (ansonsten würde es schwieriger werden, die Absichten und Motive in der wirren Umgebung des Gefechtsfeldes einzuschätzen, wo viele Bluffs und Tricks angewendet werden).

Dieses spezifische, geheime Wissen über einen Feind oder Gegner gilt es in ein breiteres Weltbild einzuordnen, das nicht von Geheimdiensten, sondern von Ihren Diplomaten, der Presse und der Wissenschaft gewonnen wird. Wie ist die Wirtschaft Ihres Gegners in die regionale und globale Wirtschaft eingebunden? Wer sind seine Verbündeten bei den Vereinten Nationen? Was wird in der Weltpresse allgemein über das Staatsoberhaupt berichtet? Wird es von anderen Staatsoberhäuptern respektiert und/oder gemocht?

Ihre Nachrichtendienste sollten routinemäßig Informationen aus offenen Quellen sammeln. In der Vergangenheit beinhaltete dies vorwiegend den Besuch von Messen, heute bedeutet es das Sammeln von Informationen aus dem Internet und insbesondere aus den sozialen Medien.

Die wichtigsten Arten der Informationsgewinnung sind Gespräche mit Menschen (Aufklärung mittels menschlicher Quellen), das Abfangen ihrer Kommunikation (Fernmeldeaufklärung), das Aufnehmen vonBildern aus Flugzeugen oder Satelliten (Luftaufklärung) und das Messenvon Emissionen und Signaturen von Geräten (elektronische Aufklärung).

Die Aufklärung mittels menschlicher Quellen – gemeinhin als Ausspionieren bekannt – hat einen entscheidenden Vorteil gegenüber allen anderen Arten der Aufklärung: Ihre Agenten können auf eine Art und Weise Zugang zu den Gedanken und Motiven der Zielpersonen erhalten, wie es durch andere Formen der Aufklärung nur selten möglich ist. So erfahren Sie zum Beispiel mehr über die Führungsdynamik im inneren Kreis des Feindes. Dies ist jedoch mit zwei großen Vorbehalten verbunden, die Sie stets im Hinterkopf behalten müssen: Erstens liefert die Aufklärung mittels menschlicher Quellen per definitionem die Sichtweise einer einzelnen Person und ist somit subjektiv. Zweitens könnte Ihre Quelle wissen, dass sie als solche benutzt wird, und Ihre Ansichten absichtlich in eine bestimmte Richtung lenken.

Unter Fernmeldeaufklärung versteht man das Abhören von Kommunikation. Traditionell beruhte dies auf dem Abfangen von Briefen des Gegners und von Gefechtsfeldnachrichten. Heutzutage bedeutet es das Abhören der Internetkommunikation, insbesondere der Kommunikation auf Smartphones (aufgrund der vielfältigen enormen Datenmengen, die wir alle auf unseren Smartphones speichern), sowie den Zugriff auf die verschlüsselte Militär- und Regierungskommunikation des Gegners.

Der mächtigste und erfolgreichste Nachrichtendienst der Geschichte ist das „Five Eyes“-Netzwerk, das die USA, das Vereinigte Königreich, Kanada, Australien und Neuseeland umfasst. Ich würde Ihnen dringend davon abraten, einen Krieg gegen eine dieser fünf Mächte zu führen oder, falls Sie es doch tun sollten, die Sicherheit Ihrer Kommunikation rigoros, forensisch und kontinuierlich neu zu bewerten.

Elektronische Aufklärung kann Ihnen spezifische Einblicke in die Planung einer Zielperson geben (zum Beispiel deren Reiserouten), sodass Sie sie beispielsweise mit einer Drohne angreifen können. Diese Methode ist allerdings weniger gut geeignet, um Informationen über Motive oder Gedanken der betreffenden Person zu liefern. Elektronische Aufklärung ist zudem kontextfrei – die nachrichtendienstliche Information gibt nur wieder, was eine bestimmte Person zu einem bestimmten Zeitpunkt gesagt hat. Das bedeutet wiederum, dass die Aufklärung mithilfe menschlicher Quellen und die elektronische Aufklärung ein sehr leistungsfähiges Mittel sein können, wenn sie miteinander kombiniert werden. Mit einer Einschätzung, die ausschließlich auf einer der beiden Erhebungsmethoden beruht, sollten Sie dagegen immer vorsichtig sein.

Bei der Luftaufklärung kommt die Analyse von Bildern zum Einsatz, die von Flugzeugen oder Satelliten aus aufgenommen werden. Die Auflösung solcher Bilder reicht heutzutage aus, um festzustellen, ob eine bestimmte Person etwa zu einem Treffen erschienen ist, und sie ist allemal gut genug, um die Aufstellung der gegnerischen Streitkräfte und die Art der auf dem Schlachtfeld eingesetzten Ressourcen zu erkennen (ungeachtet der Tarnung oder Täuschung, die der Gegner möglicherweise anwendet).

Dies lässt sich oft erfolgreich mit elektronischer Aufklärung koppeln, wobei eine Emissionsmessung von Geräten wie Radar, Kraftwerken, Fahrzeugen und Flugzeugen vorgenommen wird. Hierdurch kann ein sehr aussagekräftiges Bild von der Ausrüstung und den Kapazitäten des Gegners gewonnen werden: Einige Länder sind sogar in der Lage, anhand der Turbulenzsignatur einen bestimmten Flugzeugtyp zu identifizieren. Es gibt noch weitere Arten der Aufklärung, doch die genannten sind die vier wichtigsten, die in militärischen Angelegenheiten eingesetzt werden.

Jede dieser Methoden der Aufklärung verschafft Ihnen Zugang zu Informationen, die Ihr Feind vor Ihnen verbergen will.

Ebenso nützlich ist es, Zugang zu Informationen zu erhalten, von denen der Gegner nicht weiß, dass Sie sie haben. Beides ist ausgesprochen hilfreich dabei, Ihre Strategie und Ihre Pläne zu untermauern.

Sie müssen sich jedoch stets über die beiden Hauptmankos aller Arten von Aufklärung im Klaren sein: Erstens liefern sie kein Gesamtbild und können das auch nie leisten. Ihr nachrichtendienstlicher Überblick ist immer eine Momentaufnahme, die sich aus einzelnen Informationsfetzen zusammensetzt. Zweitens neigen Führungskräfte und staatliche Repräsentanten dazu, „geheimen“ oder „klandestinen“ Informationen ein besonderes Gewicht beizumessen (vor allem, weil sie „glamouröser“ erscheinen). Daher wird geheimen Informationen oft ein höherer Wahrheitsgehalt zugesprochen als Informationen aus offenen Quellen, die man auch in The Economist nachlesen kann.

Als Anführer müssen Sie dafür Sorge tragen, dass Ihre Nachrichtendienste nicht durch solche persönlich eingefärbten Einschätzungen unterminiert werden und sie nicht als alleinige Grundlage für ihre Beurteilung verwenden, zum Beispiel bei der Analyse kontextfreier bruchstückhafter Geheiminformationen wie Reiseplänen der gegnerischen Führungsriege, die durch das Hacken von Mobiltelefonen gewonnen wurden, oder beispielsweise eine menschliche Quelle, die einen für die darauffolgende Woche geplanten Angriff enthüllt. In diesem Szenario könnte es beispielsweise umfangreiche Berichte aus offenen Quellen geben, in denen die strategische Lage als unzuverlässig für einen solchen zeitnahen Angriff beschrieben wird. Betrachtet man geheime Informationen, ohne sie in einen breiteren Kontext einzubetten, kann das zu falschen Schlussfolgerungen führen.

Für die NATO-Streitkräfte in Afghanistan stellte dies ein immer wiederkehrendes Problem dar, da in einer Gesellschaft mit niedrigem Bildungsstand nur wenige Informationen aus offenen Quellen über kontextuell wichtige Themen wie Stammesstrukturen, religiöse Netze und Landbesitz verfügbar waren. Die NATO stützte sich häufig auf ein nachrichtendienstliches Bild, das stark von geheimen Informationen geprägt war und alle oben beschriebenen Schwächen aufwies. Diese grundlegenden Fehler lassen sich am besten dadurch vermeiden, dass man seine Nachrichtendienste anweist, sich anhand von Informationen aus offenen Quellen ein nicht geheimes Bild des Gegners und des globalen Umfelds zu verschaffen: etwa von Diplomaten, aus Zeitungen, von Länderexperten und Wissenschaftlern sowie aus Gesprächen mit ganz normalen Zivilisten an den Orten, an denen man operiert.

Diesem Verständnis der Welt sollte Vorrang eingeräumt werden, denn es liefert den Kontext, in den Sie später Ihre „Juwelen“ geheimer und äußerst wertvoller Geheimdienstinformationen einbetten müssen.

Am allerwichtigsten ist hierbei, dass ein allgemeines Grundverständnis der Welt Ihnen hilft, die richtigen Fragen an Ihre Nachrichtendienste zu adressieren. Wenn Sie sich nur auf geheime Informationen verlassen, um ein solches Verständnis aufzubauen, werden Sie die falschen Fragen stellen, die lediglich Ihr bereits vorhandenes Verständnis bestätigen (Bestätigungsfehler).

Sobald Sie alle verfügbaren Informationen – ob geheim oder nicht – zusammengetragen haben, müssen Sie als Führungskraft ein Umfeld schaffen, in dem sie so analysiert werden können, dass kognitive Verzerrungen auf ein Minimum reduziert werden. Das erreichen Sie am besten, indem Sie konkurrierenden Stimmen in Ihren Nachrichtendiensten den Raum und die Freiheit geben, ihre Argumente Ihnen gegenüber und untereinander frei vorzutragen. Menschen und Ideen konstruktiv miteinander konkurrieren zu lassen, ist ein bewährtes Mittel, um zu verhindern, dass Voreingenommenheit Ihre Analyse verzerrt. Diese kann noch weiter verbessert werden, indem Sie auf einen vielfältigen Pool von Geheimdienstanalysten zurückgreifen: profunde Kenner der Region und solche ohne jedes Fachwissen, Sprach- und Kulturspezialisten, Militärs und Zivilisten.

Vereinfacht ausgedrückt stellt die Konkurrenz verschiedener Ansichten sicher, dass die Annahmen einer Gruppe von Analysten von einer anderen Gruppe auf Herz und Nieren geprüft werden, wodurch Ihre Einschätzung verbessert wird. Wenn mehrere Analysten unterschiedliche Ansichten vertreten, ist außerdem die Wahrscheinlichkeit geringer, dass Sie das strategische Problem falsch einordnen: Die Voreingenommenheit der eigenen Gruppe gegenüber der anderen Gruppe wird minimiert.

Am einfachsten lässt sich dies dadurch erreichen, dass Sie abweichende Stimmen in Ihrer Organisation stärken. Dies kann entweder in Form eines „roten Teams“ geschehen, dessen einzige Aufgabe darin besteht, Ihre nachrichtendienstlichen Erkenntnisse zu zerpflücken, oder indem Sie „Einzelgängern“ – hochintelligenten und kreativen Sonderlingen – freien Lauf lassen, Ihre Analysen konstruktiv zu kritisieren oder sogar eigene zu entwickeln.

Unterlässt man es, unterschiedliche Standpunkte innerhalb der eigenen nachrichtendienstlichen Analysegemeinschaft zuzulassen und aufrechtzuerhalten, kann dies sehr kostspielig werden. Im Vorfeld des Irakkriegs im Jahr 2003 war der britische Geheimdienst davon überzeugt, dass der Irak unter Saddam Hussein über Massenvernichtungswaffen verfüge. Dabei zog er nicht in Betracht, dass der Irak diese bereits einige Jahre zuvor aufgrund des internationalen Drucks und der UN-Waffeninspektionen aufgegeben haben könnte.

Das Versäumnis, konkurrierende Ansichten zuzulassen und zu stärken, wurde durch die Selbstüberschätzung von Premierminister Tony Blair und seinem Team noch verschlimmert, die die Geheimdienstinformationen für besser hielten als sie waren. Im Chilcot-Bericht wurden die britischen Geheimdienste heftig kritisiert, weil sie es versäumt hatten, jene Selbstüberschätzung zu korrigieren: ein klassisches Beispiel für Unterwürfigkeit und Voreingenommenheit.

Als Führungskraft müssen Sie vor allem dafür sorgen, dass in Ihren Geheimdienststrukturen jeder auf jeden hört. Allein die Tatsache, dass Sie sich in einer Sitzung an einen Andersdenkenden wenden und ihn nach seiner Meinung fragen, wird diesen ermutigen, sich frei zu äußern, und jedem in Ihrer Geheimdienstorganisation verdeutlichen, dass alle Stimmen gehört werden. Durch einfache Handlungen wie diese werden Selbstüberschätzung und Unterwürfigkeit abgebaut, da Ihre Mitarbeiter weithin akzeptierte Weisheiten selbstbewusster infrage stellen.