HR-Trends 2020 E-Book

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 658

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Neben aktuellen Trends und Strategien aus HR werden in diesem Fachbuch wissenschaftlich fundierte Perspektiven und Methoden vorgestellt. Ebenso werden Konzepte für eine zukunftsorientierte Personalarbeit erläutert. Die Themen sind u.a. Agilität, Arbeit 4.0, Analytics und Prozesse. Mehr als 50 Autoren aus Wissenschaft und namhaften Unternehmen wie Arvato, Bayer, Boehringer Ingelheim, Bosch, B. Braun Melsungen, Daimler, Enercity, Henkel, Klöckner, Lufthansa, Phoenix Contact, Porsche, Schmitz Cargobull, Siemens, Telefonica, Zeppelin u.v.m. liefern interessante Informationen und praktische Umsetzungshilfen.   Inhalte: - HR-AGILITÄT: Führung und digitale Transformation - HR-ARBEIT 4.0: New Work und innovative Organisation - HR-ANALYTICS: Künstliche Intelligenz und neue Technologien - HR-RECRUITING: Talent Management und digitale Bildung Arbeitshilfen online: - Über 100 nationale und internationale thematisch passende Studien

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumGeleitwortVorwort der HerausgeberHR-Agilität: Führung und TransformationEinleitungAgiles Personalmanagement für agile OrganisationenDie zukunftsfähige OrganisationDigitaler Wandel – Erfolgsfaktor UnternehmenskulturDigitalisierung bedeutet HumanisierungMitarbeiter als Mitgestalter der kulturellen TransformationTransformationsreise vom Wollen zum WirkenTransformation bei der Schweizerischen Post – ein ExpeditionsberichtDigitales Personalmanagement in der PraxisFührung neu denkenTransformation der Unternehmenskultur im Zeitalter der DigitalisierungAgile Transformation als Frage von Kultur und KompetenzLiteraturtippsInternetlinksStudienHR-Arbeit 4.0: New Work & Innovative OrganisationEinleitungNew Leadership: Führungsformen der ZukunftSelbstorganisation – Erfahrungen aus der PraxisAgilität ist machbar – ein WerkstattberichtTasks & Teams: Agilität in einem TraditionsunternehmenTransformation und Kulturwandel kann die große Chance für HR seinDer Weg zum HochleistungsteamDiversity Management in der Arbeitswelt 4.0Leadershift: Die Triade der FührungsentwicklungLiteraturtippsInternetlinksStudienHR-Analytics: Künstliche Intelligenz & Digitale TechnologienEinleitungLearning Analytics zur Unterstützung des lebenslangen LernensVon Mensch und Maschine – wie die Digitalisierung HR verändertSmart Data im Personalwesen: People AnalyticsKünstliche Intelligenz: Probieren, lernen, machenPredictive People Analytics mit Business ImpactKünstliche Intelligenz in der PersonalauswahlMit Künstlicher Intelligenz schneller, besser und fairer rekrutierenDie Bedeutung von Datenqualität für Predictive AnalyticsEffizienteres Lernen durch Learning AnalyticsLiteraturtippsInternetlinksStudienHR-Prozesse: Talentmanagement & Neues LernenEinleitungDer Talent-Klima-Index: In welche Richtung entwickelt sich der Arbeitsmarkt?Strategisches Workforce Management in der digitalen TransformationKonstruktive Unruhestifter − Talententwicklung bei AXALatente Potenziale für die agile Transformation entdeckenDer digitale CRM-Ansatz im RecruitingMensch und Maschine in der PersonalgewinnungDie Rolle des Menschen bei der Digitalisierung im PersonalwesenDie Personalentwicklung dynamikrobuster Unternehmens.mile – Wie Coaching Entwicklung erleichtertDigitalisierung, Lernumgebung und betriebliche Qualifizierung im Kontext technologischer VeränderungenMit Nudging eine lernfreundliche Organisationskultur gestaltenLiteraturtippsInternetlinksStudienStichwortverzeichnisArbeitshilfen Online

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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[6]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-13259-3

Bestell-Nr. 14097-0001

ePub:

ISBN 978-3-648-13260-9

Bestell-Nr. 14097-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-13261-6

Bestell-Nr. 14097-0150

Karlheinz Schwuchow, Joachim Gutmann (Hrsg.)

HR-Trends 2020

1. Auflage, Oktober 2019

© 2019 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © sacitarios, Shutterstock

Produktmanagement: Jürgen Fischer

Copy Editing: Satz & Zeichen, Karin Lochmann, 91054 Buckenhof

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in diesem Werk ausschließlich die männliche Form verwendet. Sie bezieht sich auf Personen jederlei Geschlechts.

[11]Geleitwort

Dorothee Bär, MdB, Staatsministerin bei der Bundeskanzlerin und Beauftragte der Bundesregierung für Digitalisierung

Auch HR wächst mit ihren (neuen) Aufgaben

Die Arbeitswelt verändert sich. Das ist nicht neu und das hat sie schon immer getan. Aber zwei Aspekte, die man in der heutigen Entwicklung feststellen kann, sind vielleicht doch außergewöhnlich: Arbeit verändert sich schneller und vor allem: Sie verändert sich umfassender als jemals zuvor.

Nicht nur, dass alte Berufe verschwinden und neue entstehen. Es verändern sich Aufgaben, Abläufe und Prozesse innerhalb der Berufsfelder und Unternehmen und das an ganz vielen Stellen mehr oder weniger gleichzeitig.

Auf der einen Seite finden Automatisierungen statt und bisher menschliche Tätigkeiten werden von Technologie übernommen. Auf der anderen Seite bieten sich völlig neue Möglichkeiten, eingefahrene Prozesse aufzubrechen und Mitarbeiter durch neue Beteiligungs- und Kollaborationselemente teilhaben zu lassen. Der Input wird vielseitiger und es entwickelt sich ein neues kreatives und produktives Selbstbewusstsein an den Arbeitsplätzen.

Wo heute »gehobelt« wird, da fallen andere Späne als früher: Es fällt eine riesige Zahl von Daten an, die verarbeitet werden und die ebenso geschützt werden müssen, wie die Mitarbeiter selbst.

Digitalisierung bedeutet auch eine Veränderung von gesellschaftlichen Grundeinstellungen. Gerade für Frauen bieten sich Möglichkeiten, die bei jedem Unternehmen, das zukunftsfähig werden oder bleiben möchte, dringend ganz oben auf die Agenda der HR-Abteilungen stellen sollten. Gehaltstransparenz und die Gleichstellung der Geschlechter müssen in einer digitalen Arbeitswelt nachvollziehbar und so selbstverständlich sein wie flexible Arbeitszeitmodelle für Familien. Das gilt für Mütter ebenso wie für Väter.

[12]Über solche Selbstverständlichkeiten sollte man heute eigentlich schon gar nicht mehr nachdenken müssen ebenso wie über die Tatsache, dass Fachkräfte von heute, vor allem aber die von morgen, eine Welt ohne digitale Anwendungen nicht mehr kennen. Man wird sie nicht mehr davon überzeugen müssen, Technologie in ihrem Arbeitsalltag anzunehmen oder als selbstverständlich zu akzeptieren.

Aber dennoch gilt, was immer galt: Schule, Hochschule und Ausbildung sind unter anderem dazu da, auf das (Arbeits-)leben vorzubereiten. Grundsätzliche Affinität muss zu umfassender Kompetenz weiterentwickelt werden.

Dazu gehört es nicht nur, die Schulen entsprechend auszustatten – der Digitalpakt der Bundesregierung geht hier in die richtige Richtung – sondern es geht auch darum, auch hier an der oben erwähnten Grundeinstellung zu arbeiten. Unsere Bildungsinstitutionen müssen sich dahingehend neu justieren, dass nicht nur die Werkzeuge digital sind, sondern das gesamte Lernumfeld. Tablets sind schick, ändern aber nichts an pädagogischen Konzepten und an der Gestaltung von Lehrplänen. Da muss viel mehr geschehen: Open-Educational-Resources-Modelle, neue Lernwelten, neue Wege und Methoden, sich Wissen anzueignen, all das darf nicht nur im privaten Umfeld der Schüler eine Rolle spielen (denn das tut es längst), sondern muss fest verankert sein im Schulalltag.

Am Ende einer Schullaufbahn, egal welche Schulform man auch nimmt, muss also ein Mensch stehen, der digitale Kompetenz nicht nur »on top« aufweist und unter »sonstige Fähigkeiten« verbucht, sondern als selbstverständliche Eigenschaft, die heute in den meisten Unternehmen auch als solche gesehen wird. Nur so gelingt ein gelungener Berufsstart.

Auf der anderen Seite müssen Unternehmen als Arbeitgeber sich heute mehr denn je darauf einlassen, dass Mitarbeiter nicht mehr nur ausführend sind, sondern von den vielen Partizipations-, Mitgestaltungs- und Mitbestimmungsrechten auch Gebrauch machen möchten.

Noch nie war die Chance größer, sich einzubringen, gemeinsam Ideen zu entwickeln, Prozesse zu vereinfachen und Kommunikationsstrukturen aufzubrechen und neu zu gestalten. Und nie war es einfacher, verschiedene Menschen mit unterschiedlichen Interessen und Hintergründen zusammenzubringen, damit sie gemeinsam an einer Idee, einer Herausforderung oder einem bestimmten Problem arbeiten können. Flexible und neue Arbeitsmodelle schließen nichts und niemanden mehr aus, sondern integrieren Menschen, Perspektiven, Gedanken und Einschätzungen, die für das Gesamtergebnis wesentlich sind. Expertise ist keine Frage der richtigen Zeit am richtigen Ort mehr, sondern lediglich eine Frage der offenen Tür.

[13]HR in einer digitalen Arbeitswelt impliziert auch die entsprechenden Kompetenzen und das Bewusstsein um den erweiterten Grad an Verantwortung auf Seiten des Unternehmens. Dazu gehört ein sensibler Umgang mit den persönlichen Daten der Mitarbeiter ebenso wie die Bereitschaft, sich von alten Strukturen, Hierarchieleitern und Auswahlprozessen zu verabschieden.

Es müssen Weiterbildungsangebote ermöglicht werden, damit Menschen mit den technischen Entwicklungen mitwachsen können. Und es müssen digital gestützte Automatisierungen von Arbeitsvorgängen dort – und nur dort – eingesetzt werden, wo sie sinnvoll sind und Kapazitäten schaffen, die gezielt an besseren Stellen helfen können.

HR also hat die Aufgabe, die besten, spannendsten, kreativsten und manchmal vielleicht auch die originellsten Menschen zu gewinnen und das Selbstbewusstsein dieser Menschen nicht zu verformen, auf dass sie in das Unternehmen passen, sondern zu nutzen und weiterentwickeln zu lassen, auf das sich auch das eigene Unternehmen weiterentwickelt. Nie war HR spannender!

Dorothee Bär

[15]Vorwort der Herausgeber

Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow, Center for International Management Studies, Hochschule Bremen

Joachim Gutmann, CLC Glücksburg Consulting AG, Hamburg

HR-TRENDS 2020: Agilität, Arbeit 4.0, Analytics & Prozesse

Wie gelingt die digitale Transformation und welchen Herausforderungen muss sich die HR-Funktion stellen, will sie zum Agenten des Wandels werden? Welche Rolle wird die Künstliche Intelligenz (KI) künftig spielen, wie wird sie die Personalarbeit verändern? Und was müssen Unternehmen heute beachten, um die Mitarbeiter für morgen zu gewinnen und zu binden?

Die Fragen sind ebenso vielfältig wie die Antworten. Häufig sind es Schlagworte, die die aktuelle Diskussion bestimmen und schnell weite Verbreitung finden. Einer umfassenden und tiefergehenden Analyse halten sie dann aber oftmals nicht stand, da es an theoretischer Substanz und praktischer Evidenz fehlt. Vor diesem Hintergrund ist es auch in der durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität bestimmten heutigen VUKA-Welt geboten, die spontane Forderung nach mehr Agilität einmal zurückzustellen und vor die Aktion die Reflexion zu setzen. Die Verknüpfung von Analyse und Intuition eröffnet dann oftmals neue Perspektiven und Handlungsoptionen.

Diese zu vermitteln, ist Ziel des vorliegenden Buches »HR-TRENDS 2020«. In insgesamt 39 Einzelbeiträgen stellen 67 Autorinnen und Autoren aus Unternehmenspraxis, Wissenschaft und Beratung die Erfahrungen aus ihrer beruflichen Tätigkeit vor, aus 31 Unternehmen unterschiedlichster Größe und Branchen sowie aktuellen Beratungs- und Forschungsprojekten. Dabei werden bewusst nicht nur Erfolge präsentiert, sondern auch noch offene Fragen angesprochen sowie mögliche Fehleinschätzungen und Irrtümer thematisiert. Schwerpunktmäßig befasst sich die diesjährige, 29. Ausgabe unseres Jahrbuches mit den Bereichen Agilität, Arbeit 4.0, Analytics sowie HR-Prozesse.

Im thematischen Fokus stehen die Themenfelder Führung und Transformation, New Work und Innovative Organisation, Künstliche Intelligenz und Digitale Technologien sowie Talentmanagement und Neues Lernen.

[16]Dabei werden die Anforderungen an ein agiles Personalmanagement und die mit der digitalen Transformation verbundenen Herausforderungen für Führungskräfte und HR aufgezeigt. Die Rolle der Unternehmenskultur im digitalen Wandel ist ebenso ein Thema wie die der Mitarbeiter als Mitgestalter im Transformationsprozess und die Faktoren erfolgreicher Kulturveränderung. Es werden Zukunftsbilder entwickelt und umgesetzt, es wird eine Neuausrichtung der Personal- und Organisationsentwicklung als agile Reise vorgenommen und die Grenzen eines digitalen Personalmanagement werden betrachtet.

Neue Formen der Arbeitsorganisation, die damit verbundenen Implikationen für Führung und Zusammenarbeit und für die Mitarbeiterentwicklung sind Gegenstand der weiteren Ausführungen. Ferner Ansätze zur Organisationsentwicklung, die Möglichkeiten und Grenzen der Selbstorganisation sowie die Entwicklung von Hochleistungsteams und Führungsfähigkeit auf allen Unternehmensebenen. Dies beinhaltet die Organisationsentwicklung im Mitarbeiterdialog ebenso wie den Umgang mit Diversität in der Arbeitswelt 4.0.

Der Einsatz von künstlicher Intelligenz im Personalmanagement, der Weg von Big Data zu Smart Data und die Nutzung analytischer Verfahren in den für die Personalarbeit relevanten Bereichen werden ebenfalls thematisiert. Hier geht es um Perspektiven, aber auch Probleme datengestützter Mitarbeiterrekrutierung und -entwicklung. Und es geht um die Nutzung und Verknüpfung der jeweils spezifischen Fähigkeiten von Mensch und Maschine sowie um die Anforderungen an nachhaltige Analyseverfahren.

Die Diskussion aktueller Trends im Talentmanagement sowie neuer Wege der Mitarbeiterentwicklung beschließt das Buch. In beiden Bereichen gewinnt die Digitalisierung zunehmend an Bedeutung, sei es bei der Identifikation potenzieller Mitarbeiter im Rahmen des Active Sourcing oder bei der Schaffung neuer Lernumgebungen. Die Mitarbeiterrekrutierung neu aufstellen, verborgene Potenziale entdecken und wirksame Anreize setzen, lauten die Herausforderungen.

Wie in den vergangenen Jahren können wir auch in diesem Jahr nicht alle für die Personalarbeit relevanten aktuellen Trends thematisieren. Hierzu verweisen wir auf die Vorjahresausgaben dieses Buches mit jeweils anderen Schwerpunktsetzungen. Wir sind jedoch zuversichtlich, auch mit »HR-TRENDS 2020« wieder bewährte betriebliche Best Practices und relevante Next Practices ebenso wie praxisrelevante Forschung zu vermitteln, ergänzt durch Verweise auf aktuelle Literatur sowie weiterführende Internetlinks und Adressen. Dabei verknüpfen wir Print und Online ebenso miteinander wie redaktionelle Beiträge und weiterführende Ressourcen. Denn zum Buch gehört die Website http://mybook.haufe.de, auf der die Leser 116 aktuelle nationale und internationale Managementstudien finden.

[17]Ergänzend hierzu sind regelmäßige HR-Fachkonferenzen sowie HR-Roundtables seit einiger Zeit ein fester Bestandteil unseres Buchkonzeptes. Die Möglichkeit zum Dialog besteht u. a. am 20. Februar 2020 in Nürnberg und am 19. März 2020 in Bremen (https://www.hr-trends-tagung.de/).

Im Fokus dieses Gesamtangebotes steht stets der Nutzen für unsere Leser in ihrer täglichen Arbeit und darüber hinaus. Als Herausgeber hoffen wir, auch mit »HR-TRENDS 2020« wiederum innovative und relevante Denkanstöße sowie konkrete Handlungshilfen zu vermitteln und so einen Beitrag zur Wissensvernetzung zu leisten. Wir freuen uns über ein Feedback und Anregungen zur weiteren Entwicklung dieses Buches und laden herzlich zum Dialog ein – auch im Hinblick auf die kommende, dann 30. Ausgabe dieses Jahrbuches.

Danken möchten wir in diesem Zusammenhang allen Autorinnen und Autoren, die durch ihr Engagement trotz der wiederum sehr engen terminlichen Vorgaben das rechtzeitige Erscheinen erst ermöglicht haben, insbesondere unserer Korrektorin Doreen Rinke sowie den verantwortlichen Mitarbeitern der Haufe Group, Heiner Huss, Jürgen Fischer und Sandra Schönthaler.

Karlheinz SchwuchowJoachim Gutmann

[18]Hinweise zu den Herausgebern

Prof. Dr. Karlheinz SchwuchowProf. Dr. Karlheinz Schwuchow ist seit 1999 Inhaber der Professur für Internationales Management an der Hochschule Bremen und leitet das CIMS Center for International Management Studies. Nach dem BWL-Studium und einem MBA-Studium in den USA arbeitete er von 1985 bis 1991 am USW Universitätsseminar der Wirtschaft, Schloss Gracht. Anschließend war er in der Management- und Strategieberatung tätig und baute als Gründungsgeschäftsführer das Center for Financial Studies in Frankfurt/Main auf. Von 2001 bis 2004 war Professor Schwuchow Geschäftsführer der GISMA Business School in Hannover, 2010/2011 Dean der LIMAK Austrian Business School in Linz.Kontaktdaten:Hochschule Bremen, Center for International Management Studies, Werderstraße 73, 28199 Bremen, Tel.: [phone], Mail: [email protected], Internet: www.cims.hs-bremen.deJoachim GutmannJoachim Gutmann begann seine berufliche Tätigkeit als Abteilungsleiter Betreuungsdienste/Öffentlichkeitsarbeit im Studentenwerk Berlin (1975–1979) und ging anschließend als Geschäftsführer zum World University Service nach Bonn (1980–1982). Von 1983 bis 1989 arbeitete er als freier Journalist in Bonn. 1990 wechselte er als leitender Redakteur zum Handelsblatt nach Düsseldorf. Von 1993 bis 1999 war er als Leiter Unternehmenskommunikation bei Kienbaum Consultants International tätig. Von 2000 bis 2014 war er Vorstand, derzeit ist er Senior Consultant bei der GLC Glücksburg Consulting AG.Kontaktdaten:GLC Glücksburg Consulting AG, Albert-Einstein-Ring 5, 22761 Hamburg, Tel.: [phone], Mail: [email protected], Internet: www.glc-group.com

[19]HR-AGILITÄT: Führung und Transformation

[21]Einleitung

Traditionelle Führungslogiken basieren in der Regel auf Hierarchie und Seniorität als Entscheidungsprinzipien. Bei einem umfassenden Kulturwandel in Richtung Agilität, wie er sich gegenwärtig abzeichnet, ist genau hier eine Veränderung der Grundhaltung erforderlich. Dabei sind sowohl die Führungskräfte als auch die Geführten gefragt. Sie müssen ihr Verhältnis zueinander komplett überdenken und neu regeln.

Die Unternehmen erkennen heute zunehmend, dass sie auf wachsende Komplexität und das ständig zunehmende Innovationstempo in Folge der Digitalisierung nicht nur mit marginalen Anpassungen reagieren können. Organisationen, die in einer volatilen Arbeitswelt wettbewerbsfähig bleiben wollen, müssen alle existierenden Arbeitsprozesse einer Neubewertung und umfassenden Neuorganisation unterziehen.

Dieser Prozess der »digitalen Transformation« erfasst alle Bereiche von Wirtschaft und Gesellschaft in evolutionärer Weise: von der industriellen Fertigung über die Dienstleistung bis zur Verwaltung, von der Bildung über die Politik bis zu den verschiedenen Arbeits- und Lebenswelten. Die Dynamiken der Transformationen erzeugen dabei nicht nur mehrschichtige Wandlungsvorgänge und Wandlungswahrnehmungen, sondern sie verhalten sich zueinander zudem ungleichzeitig. Oft genug ist der technologische Wandel der Protagonist, der fällige soziale Wandel sein Epigone. Angesichts der Tiefe und der Geschwindigkeit des Wandels sowie der Wucht seiner Auswirkungen ist eine vertrauensbasierte, transparente und verlässliche Kultur des Aushandelns und Experimentierens unabdingbar, aber nicht immer in ausreichendem Maße vorhanden.

Hohe Veränderungsdynamiken stellen neue Anforderungen an eine flexible Arbeitsweise und schlagen unmittelbar auf die Arbeitsbedingungen der Menschen im Betrieb durch. In der Art und Weise, wie Unternehmen diese digitale Transformation im Sinne des Betriebs und der Beschäftigten gestalten, wird sich entscheiden, was gute Arbeit im digitalen Zeitalter ausmacht. Herausforderungen sind dabei speziell:

die Entgrenzung der Arbeit durch die Flexibilisierung von Arbeitszeit- und Arbeitsort,die Entwertung von formalen Qualifikationen durch sich rasch ändernde Anforderungsprofile,die Ablösung hierarchiegeprägter Arbeitsorganisation durch agile Formen der Zusammenarbeit unddie Transparenz des Arbeitsverhaltens der Beschäftigten durch digitale Arbeitsprozesse.

Dieser schnelle, komplexe und disruptive Wandel der Arbeitswelt bringt vor allem für Führungskräfte neue Herausforderungen mit sich. Ziele, Visionen, Arbeitskonzepte, [22]die heute noch gelten, können morgen obsolet sein. Entscheidungen müssen schnell getroffen und oftmals ebenso schnell revidiert werden. In einer Welt voller Unwägbarkeiten und steigender Komplexität bedarf es eines nie dagewesenen Maßes an Anpassungsfähigkeit und eines neuen Rollenverständnisses von Managern und Mitarbeitern.

Wer die betriebliche Gegenwart klug, effizient, human und erfolgreich gestalten will, muss sich die Frage stellen, wie das Profil seines Betriebes in wenigen Jahren aussehen soll und welche organisatorischen und technischen Handlungsschritte sich aus dem wahrscheinlichen Zukunftsszenario für die aktuellen Innovationsentscheidungen herleiten lassen. Für die Beantwortung dieser Frage und für die Umsetzung der dabei gewonnenen Erkenntnisse werden das Fach- und Sachwissen sowie vor allem – auf gleicher Augenhöhe – das intuitive Erfahrungswissen von Führungskräften und Beschäftigten kooperativ benötigt. Und sie müssen zugleich einen Ausgleich finden zwischen dem Interesse des Arbeitgebers an einem atmenden und anpassungsfähigen Betrieb auf der einen und der Wunsch der Beschäftigten nach einer verlässlichen Erwerbstätigkeit auf der anderen Seite.

Eine mögliche Lösung für diese Spannungssituation heißt: agile Führung. Die Führungskraft gibt die Rolle des einsamen Entscheiders auf und trifft Entscheidungen gemeinsam mit dem Team. Sie agiert als Moderator und Mentor, der berät und koordiniert. Sie greift nicht in das operative Geschäft ein, sondern vertraut der Selbstorganisationsfähigkeit ihres Teams. Hierarchieebenen werden eingeebnet, Weisung und Kontrolle wird zugunsten von Diskussion und gemeinsamer Verantwortung aufgegeben.

Beides ist eine logische Konsequenz aus der Arbeitswelt 4.0. Doch die Umstellung auf das agile Führungsmodell setzt bei allen Beteiligten einen erheblichen Veränderungswillen voraus. Denn die Einführung der neuen Methoden geht mit massiven Eingriffen in die Organisation und das Selbstverständnis von Führungskräften einher. Verantwortlichkeiten werden weg vom Vorgesetzten hin zu den Mitarbeitern verlagert, Mitarbeitergespräche werden agil und situativ. Gesprächspartner und -zyklen wechseln individuell. Mitarbeiter können sich Kompetenzen zuweisen und gegenseitig einschätzen. Teams stellen sich selbst zusammen und bestimmen ihre Vorgehensweise.

Hier ist das Personalmanagement gefragt ‒ und zwar in seiner ureigenen Aufgabe als Möglichmacher. Es kann Instrumente bereitstellen und mit fachlicher Kompetenz begleiten oder sich diese extern und vorübergehend beschaffen. Es muss intensiv mit allen Beteiligten kommunizieren und immer wieder Brücken bauen für die eigentlichen Träger des Personalmanagements − die Führungskräfte. Diese müssen in ein neues Rollenverständnis begleitet und entsprechend gecoacht werden, auch durch externe Spezialisten. Der digitale Umgang mit Technologien und Strukturen, die eine [23]aktive Beteiligung aller an sämtlichen HR-Prozessen ermöglichen, will ebenfalls gelernt sein.

Die Umstellung auf agile Organisationsformen ist kein Selbstläufer. Sie bedarf einer feinfühligen Steuerung. Wenn Unternehmen diesen Prozess zu schnell in Angriff nehmen, laufen sie Gefahr, sich selbst und ihre Kultur zu zerstören. Wenn sie zu langsam agieren, steigt das Risiko, hinter den Erwartungen der Kunden zurückzufallen.

Die folgenden Beiträge zeigen auf, wie Unternehmen und insbesondere das Personalmanagement die Transformation und die neuen Anforderungen an Führung bewältigen:

Prof. Dr. Stephan Kaiser, Universität der Bundeswehr München, beschreibt die Aufgaben eines agilen Personalmanagement für agile Organisationen.Dr. Rebecca Ray, The Conference Board, New York, und Marion Devine, The Conference Board, Brüssel, charakterisieren die zukunftsfähige Organisation.Jens Wagner und Dr. Carola Haas, beide Robert Bosch GmbH, Stuttgart, stellen die Unternehmenskultur bei Bosch als Erfolgsfaktor im Digitalen Wandel vor.Oliver Burkhard, Arbeitsdirektor und Personalvorstand bei der thyssenkrupp AG, Essen, meint: Digitalisierung bedeutet Humanisierung.Bianca Nunnemann, LVM Versicherung a. G. ., Münster, und Jan Oßenbrink, Managing Director, Eigenland GmbH, Haltern am See, treten eine Transformationsreise vom Wollen zum Wirken an.Dr. Thomas Tita, Merck KGaA, Darmstadt, sieht Mitarbeiter als Mitgestalter der kulturellen Transformation.Nadia Eggmann, Hanneke Gerritsen, Dr. Carole Rentsch und Peter Weishaupt, alle beschäftigt bei der Schweizerischen Post in Bern, legen einen Expeditionsbericht über PE/OE-Transformation bei der Schweizerischen Post vor.Alexander Michalski und Katharina Pfeuffer, beide ZF Friedrichshafen AG Industrietechnik in Passau, beschreiben die Anforderungen an Digitales Personalmanagement in der Praxis.Dr. Bernd Blessin, CCO, VPV Lebensversicherungs-AG in Stuttgart, fordert Führung neu zu denken.Prof. Dr. Markus H. Dahm und Clemens Holst, beide IBM Services GmbH in Ehningen, und Lisa-Marie Schmitz, duale Studentin bei der IBM Deutschland GmbH in Ehningen, stellen ein Konzept zur Transformation der Unternehmenskultur im Zeitalter der Digitalisierung vor.Dr. Uwe Klein, PA Consulting Group GmbH, Frankfurt am Main, und Prof. Dr. Manfred Mühlfelder, SRH Fernhochschule – The Mobile University, Riedlingen, betrachten agile Transformation als Frage von Kultur und Kompetenz.

Agile Führung, digitale Transformation und die Rolle des Personalmanagement finden auch ihren Niederschlag in der aktuellen Fachliteratur. Besonders hervorgeho[24]ben sei dabei die Veröffentlichung von Prof. Dr. Marius Leibold und Prof. Dr. Sven C. Voelpel, die in ihrem Buch »Digital Rebirth: Wie sich intelligente Unternehmen neu erfinden« Möglichkeiten und Wege einer über die digitale Transformation hinausgehenden Neuaufstellung von Organisationen beschreiben. Ferner die Publikation von Prof. Dr. Armin Trost »Neue Personalstrategien zwischen Stabilität und Agilität«, die vielfältige Impulse für die strategische Personalarbeit der Zukunft beinhaltet. Der von Dr. Michael Lang und Stefan Scherber herausgegebene Sammelband »Der Weg zum agilen Unternehmen« vermittelt in 15 Einzelbeiträgen einen kompakten, aber umfassenden und praxisnahen Überblick zum Thema Agilität.

Verweise auf weitere Bücher zum Thema, Internetlinks sowie zahlreiche Studien, die im Serviceteil zum Download zur Verfügung stehen, finden Sie am Ende dieses Kapitels.

Dabei gibt u. a. die Globale Human Capital Trendstudie der Unternehmensberatung Deloitte einen umfassenden Überblick über aktuelle HR-Trends, wobei im Mittelpunkt die Entwicklung von Unternehmen zu sozialen Organisationen steht, die Stakeholder-Interessen und Umweltaspekten ein stärkeres Gewicht einräumen. Die vielfältigen Aspekte der Führung in der digitalen Arbeitswelt beleuchtet die Studie »Digital Leadership – Führung in der digitalen Transformation« des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation. Kienbaum und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung erörtern in »All Agile-HR?« auf der Grundlage eines entsprechenden Rahmenmodells den Reifegrad der HR-Funktion in der agilen Transformation und zeigen bereits vorhandene Stärken und weitere Entwicklungsbedarfe auf.

Joachim Gutmann

[25]Agiles Personalmanagement für agile Organisationen

Prof. Dr. Stephan Kaiser, Universität der Bundeswehr München, München

Personalmanagement in agilen Organisationen ist nicht nur gefordert, die organisationale Agilität zu unterstützen, sondern sollte auf unterschiedlichen Ebenen selbst Eigenschaften der Agilität aufweisen. Ein Mehrebenen-Modell zeigt, wie sich organisationale Agilität durch das Personalmanagement fördern lässt und wie sich die Ideen agiler Organisation auf das Personalmanagement und dessen Praktiken selbst übertragen lassen. Vom Personalmanagement erfordert dies Innovation und systematisches Vorgehen, aber auch eine realistische Sichtweise jenseits reiner Rhetorik.

Einleitung

Organisationale Agilität lässt sich als die Fähigkeit einer Organisation beschreiben, die Volatilität der relevanten Märkte zu antizipieren, zu verstehen und so zu beantworten, dass kompetitive Vorteile entstehen (Saha et al., 2017). Wie es auch andere Konzepte bereits beschrieben haben, sollen agile Organisationen aufmerksam hinsichtlich der Veränderung von Rahmenbedingungen sein, eine hohe Reaktionsfähigkeit aufweisen sowie dann auch tatsächlich handeln (Sambamurthy et al., 2003). Organisationale Agilität lässt sich vor diesem Hintergrund als Weg und Befähigung

Lessons LearnedDie zunehmende Agilität verändert die Organisationen in vielerlei Hinsicht und führt zu einer Mehrdimensionalität. Auch klassische personalwirtschaftliche Fragestellungen sind von den Dimensionen der agilen Organisation betroffen. HR muss sich in seinen Funktionen und Praktiken auf Veränderungen in Richtung agile Organisation einstellen. Es muss einerseits selbst organisationale Agilität aufweisen und anderseits die Agilität der Organisation unterstützen Da organisationale Agilität nicht in Reinform umgesetzt wird, muss HR parallel die klassische Personalarbeit fortsetzen und neue Ansätze für agiles Arbeiten entwerfen.

[26]verstehen, mit komplexen und dynamischen Umfeldern − in der Praxis zurzeit oft als VUCA-Welt (volatility/Volatilität, uncertainty/Unsicherheit, complexity/Komplexität, ambiguity/Mehrdeutigkeit) bezeichnet − umzugehen. Die agile Organisation ist hingegen das Produkt und Ergebnis der organisationalen Agilität.

Die Idee der organisationalen Agilität greift damit ohne Frage historisch deutlich ältere Denkansätze, wie zum Beispiel die flexible Organisation, die fluide Organisation, die lernende Organisation oder auch das Konzept der Dynamic Capabilities auf. Man könnte mithin behaupten, dass der Begriff der agilen Organisation nicht wirklich neu ist und lediglich bekannte Managementkonzepte als neue Mode wieder auf den Markt bringt. Gleichwohl scheint der Begriff der agilen Organisation einen sehr umfassenden Blick auf die Beweglichkeit von Organisationen zu werfen, der so in der breiten Flexibilitätsdebatte nur in Ansätzen angelegt war. Agilität hat somit das Potenzial, ein sogenanntes Umbrella-Konstrukt (Hirsch/Levin, 1999) zu werden, unter dessen Schirm sich unterschiedliche Facetten einer unternehmenspraktischen Herausforderung versammeln und sortieren können.

So scheint man sich in der aktuellen, vor allem auch in der Unternehmenspraxis und -beratung geführten Diskussion zum Thema agile Organisation weitgehend einig zu sein, dass die zunehmende Agilität die betroffenen Organisationen in vielerlei Hinsicht verändert. Als Resultat ist von einer Mehrdimensionalität der agilen Organisation auszugehen, wie sich beispielhaft illustrieren lässt:

Organisationale Strukturen werden vernetzter und Prozesse werden beschleunigt. Neben traditionellen hierarchischen Strukturen entstehen parallel agile Projektstrukturen, in denen nach agilen Konzepten, wie zum Beispiel Scrum, iterativ und kundenorientiert gearbeitet wird.Die Führungsorganisation und Entscheidungsgremien werden partizipativer und demokratischer gestaltet, bei gleichzeitigem Versuch, Entscheidungs- und Bearbeitungsgeschwindigkeiten zu erhöhen.Die Vernetzung und die Kommunikation über Technologien und in virtuellen Welten nehmen zu. Dies geschieht sowohl in vertikaler als auch horizontaler Richtung, also hierarchie- und abteilungsübergreifend.Die in der Unternehmenskultur verankerten Werte und das Mindset von Mitarbeitern und Führungskräften passen sich neuen Arbeitspraktiken der Selbstorganisation und der Kundenorientierung an. Ebenso werden von Mitarbeitern und Führungskräften neue Fähigkeiten verlangt.Die Infrastruktur, die Architektur und die räumliche Gestaltung von Arbeitsplätzen richten sich an neuen agilen Arbeitspraktiken aus.

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Abb. 1: Mehrdimensionalität agiler Organisationen

Die Dimensionen der agilen Organisation weisen durch ihre inhaltliche Prägung bereits darauf hin, dass klassische personalwirtschaftliche Fragestellungen betroffen sind. Dies wiederum ist ein Indiz dafür, dass Personalmanagement sich in seinen Funktionen und Praktiken auf Veränderungen in Richtung agile Organisation einstellen muss. Allerdings ist es aufgrund der Mehrdimensionalität nicht trivial, die Auswirkungen des Konzepts der agilen Organisation auf das Personalmanagement abzuleiten. Deshalb müssen die Zusammenhänge systematisch betrachtet werden. Hierzu zählt zudem die Erkenntnis, dass auch die Organisation des Personalmanagements selbst – einem Stimmigkeitsgedanken folgend – agil sein sollte. Und dies wiederum entlang der diversen Dimensionen, die agile Organisationen ausmachen.

Zusammenhänge zwischen agiler Organisation und agilem Personalmanagement

Personalstrategien werden in der Regel von der Unternehmensstrategie abgeleitet. Man spricht hier von einer sogenannten derivativen Strategiebildung (Ringlstetter/Kaiser, 2008). Gleichzeitig wissen wir, dass organisationale Strukturen der Strategie des Unternehmens im Regelfall folgen sollten, was unter dem geflügelten Wort »structure follows strategy« thematisiert wird. Beides zusammenführend ist es nachvollziehbar, dass es einen wechselseitigen Zusammenhang gibt: Das Personalmanagement in einer agilen Organisation sollte einerseits selbst organisationale Agilität [28]aufweisen und anderseits die Agilität der Organisation unterstützen. Es geht also zum einen um die

Übertragung der Ideen agiler Organisation auf das Personalmanagement und dessen Praktiken selbst, sowie zum anderen um dieinhaltliche Unterstützung von organisationaler Agilität durch das Personalmanagement.

Der Zusammenhang zwischen agiler Organisation und agilem Personal weist aber nicht nur die skizzierten Wechselwirkungen auf, sondern auch unterschiedliche Ebenen, auf denen sich die Idee der organisationalen Agilität niederschlägt:

Auf der Mikro- oder Individualebene stehen Mitarbeiter und Führungskräfte mit Kompetenzen und Werthaltungen, die ein agiles Arbeiten in agilen Organisationen prinzipiell ermöglichen.Auf der Mesoebene sind die agilen Praktiken des Arbeitens verortet. Gemeint sind hier vor allem agile Methoden und Tools der Projektarbeit, die beispielsweise unter den Begriffen Scrum, Lean Startup oder Design Thinking Einzug in Unternehmen gefunden haben.Auf der Makroebene, der Ebene der Gesamtorganisation, bedeutet Agilität insbesondere eine Flexibilisierung von organisationalen Strukturen und Geschäftsmodellen, welche aktuellen Bedürfnissen der Organisation und der Kunden folgen.

Eine nicht zu unterschätzende, zusätzliche Komplexität ergibt sich dadurch, dass sich organisationale Agilität in der Praxis meist nicht in Reinform umsetzen lässt. Vielmehr ist zu beobachten, dass Agilität nur ansatzweise und partiell vorhanden ist. Ein gutes Beispiel ist hierfür die Forderung von Kotter nach einem zweiten, agilen Betriebssystem der Organisation. Dieses ergänzt die hierarchische Organisation um eine agile, durch Initiativen und Projekte geprägte, sekundäre Organisationsstruktur, in der Mitarbeiter sich parallel zu ihrer Linienfunktion je nach Motivation beteiligen sollen (Kotter, 2014). Für das Personalmanagement bedeutet das hinsichtlich der Förderung von Agilität in Organisationen, dass Beidhändigkeit notwendig ist. Es ist sowohl die bisherige Personalarbeit fortzusetzen und andererseits sind neue Ansätze für agiles Arbeiten zu entwerfen und mit dem bisherigen Personalmanagement stimmig zu kombinieren.

Ansatzpunkte für agiles Personalmanagement

Personalmanagement für agile Organisationen hat die Zielsetzung, zum richtigen Zeitpunkt die richtige Person für eine konkrete organisatorische Anforderung und Aufgabe zur Verfügung zu stellen. Das Personalmanagement von agilen Organisationen unterscheidet sich hinsichtlich der Zielsetzung somit zunächst nicht vom klassischen Personalmanagement. Allerdings sind die organisatorischen Anforderungen [29]und Aufgaben in agilen Organisationen neu. Dies beginnt mit der Formulierung von grundsätzlichen Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte, die in agilen Organisationen arbeiten. Hierzu stellten Dyer und Shafer (1998) bereits vor zwanzig Jahren folgenden, sehr ambitionierten Katalog gewünschter Eigenschaften und Kompetenzen auf:

Mitarbeiter sollen geschäftsorientiert sein, das heißt visionär, zukunftsorientiert, Zusammenhänge erkennend, kundenorientiert, das Geschäft verstehend und ergebnisorientiert.Sie sollen zudem fokussiert, also in der Lage sein, Prioritäten zu setzen und Lösungen zu erarbeiten.Mitarbeiter sollen organisatorisch versiert und experimentierfreudig sein, schnell lernen und neues Wissen als Teamplayer anwenden.Sie sollen anpassungsfähig und einfühlsam sein, mit sich selbst im Reinen, mit Mehrdeutigkeit umgehen, Paradoxien aushalten können sowie generell eine hohe Belastbarkeit aufweisen.Wichtig ist zudem eine Orientierung an den Werten des Unternehmens, so dass das individuelle Verhalten gleichsam instinktiv mit den Zielen des Unternehmens im Einklang steht.

Im Rahmen der Personalauswahl sind folglich eignungsdiagnostische Instrumente zu entwickeln, mit deren Hilfe die Selektion »agil«-fähiger Mitarbeiter und Führungskräfte gelingt. Dies ist insbesondere deshalb wichtig, da agiles Arbeiten auch zu einer deutlichen Überforderung der Mitarbeiter führen kann, wenn diese dafür mental und bezüglich ihrer Fähigkeiten nicht geeignet sind.

In agilen Organisationen verändern sich − beispielsweise aufgrund der Abflachung von Hierarchien − zudem die Karrieremodelle und Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter. Bisherige Systeme der vertikal ausgerichteten Führungs- und Fachlaufbahnen scheinen in agilen und flexibilisierten Strukturen überholt zu sein. Stärker projektbasierte Karrieren kombiniert mit demokratischen Instrumenten, wie der Wahl und auch Abwahl von Führungskräften, müssen deshalb durch das Personalmanagement vorgesehen werden. In Verbindung damit steht auch eine Veränderung der fachlichen Entwicklung von Mitarbeitern, denn das berufliche Lernen und die Weiterbildung lassen sich nicht mehr ohne weiteres langfristig planen. An die Stelle von organisierter Weiterbildung treten lernförderliche Arbeitswelten für arbeitsimmanentes Lernen und ein online und ad hoc ermöglichtes Lernen nach individuellem Bedarf.

Darüber hinaus sind Systeme der Leistungsbeurteilung so zu modifizieren, dass sie zu den neuen Formen der fluiden Arbeit in agilen Strukturen der Organisation passen. Dabei lassen sich etablierte Anreizsysteme und Zielvereinbarungen nicht beibehalten. Für die agile Arbeit müssten diese konsequenterweise überdacht werden und aufgrund der Vernetzung der Arbeit weniger individualisiert, sondern stärker kollektiv [30]ausgestaltet werden. Zielvereinbarungen auf Jahresebene sind in kurzlebigen agilen Projektzyklen wenig geeignet. Auswirkungen hat dies wiederum auf bestehende Vergütungsstrukturen, die Gültigkeit von Eingruppierungen etc.

Die Felder der Personaleinsatzplanung und der Stellenbesetzung werden in einigen Bereichen, wie zum Beispiel der Montage in der industriellen Fertigung, unverändert bleiben. In agilen Strukturen, in denen Personaleinsatz ad hoc auf Zuruf und selbstorganisatorisch gestaltet werden soll, muss sich das Personalmanagement jedoch von etablierten Instrumenten verabschieden. Dies führt zu einer zunehmenden Komplexität der Personalplanung, da unterschiedliche Systeme vorgehalten werden müssen und zumindest ein System hochgradig individualisiert, selbstorganisatorisch und flexibel ausgestaltet sein muss.

Agile Organisationen sind ferner durch eine Öffnung für neue Beschäftigungsformen gekennzeichnet, wodurch es zu einer funktionalen und numerischen Flexibilisierung der Personalausstattung kommt. Dadurch treten weitere Themen in den Vordergrund. So ist beispielsweise zu beantworten, welche Instrumente des Personalmanagements für die neuen Beschäftigungsformen geeignet sind und welche nicht (Kaiser et. al., 2013):

Wie können Unternehmen Solo-Selbstständige und Click-Worker motivieren, die zwar ihrem Status nach extern sind, aber vor Ort oder in virtuellen Räumen ihre Leistung erbringen und in die betrieblichen Leistungsprozesse unmittelbar eingebunden sind?Wie lässt sich die Karriere der neuen Beschäftigten (mit)planen, wie ihre Weiterbildung?

Darüber hinaus ist zu beachten, dass auch agile Organisationen Momente der Stabilität und Identität erfordern. Die Bindung von qualifizierten Mitarbeitern wird trotz aller Agilität weiterhin einen strategischen Erfolgsfaktor darstellen. Es ist deshalb nicht im Interesse des Unternehmens, das Personal als strategische Ressource vollständig zu flexibilisieren. Elemente der Bindung, der Identifikation mit dem Unternehmen und seinen Produkten werden weiterhin wichtig sein. Grundsätzlich muss das Unternehmen auch als agile Organisation ein stabiler, attraktiver und verlässlicher Arbeitgeber sein.

Organisation des agilen Personalmanagements

Aufgrund des oben skizzierten Stimmigkeitsgedankens sollte ein Personalmanagement für agile Organisationen auch selbst Merkmale einer agilen Organisation aufweisen. Hierzu gehört nach dem Mehrebenen-Modell (Abb. 2), dass Personaler ein agiles Mindset aufweisen, Kompetenzen für agiles Arbeiten besitzen und auch im Personal[31]management selbst agile Methoden angewandt werden. Jenseits dessen stellt die Agilität aber auch spezifische Herausforderungen an die Organisation des Personalmanagements auf der Makroebene. Die Personalarbeit wird damit selbst zum Objekt der zunehmenden Agilität in Organisationen. Gleichzeitig ist das Personalmanagement aber gefordert, bestehende und funktionierende Prozesse und Personalpraktiken weiter zu optimieren, da häufig nur Teile der Organisation tatsächlich agilen Organisationsmustern folgen.

Abb. 2: Mehrebenen-Modell zur organisationalen Agilität im Personalmanagement

Das Personalmanagement befindet sich folglich in einer Situation, in der es beidhändig agieren muss. Es muss einerseits Agilität zulassen und innovative Personalpraktiken einführen, andererseits muss es bestehende Maßnahmen des Personalmanagements bewahren und optimieren. In der Forschung spricht man in diesem Zusammenhang von Ambidextrie, ein zentrales Konzept des strategischen Lernens in und von Organisationen. Hierbei geht es darum, zwei Formen des organisationalen Lernens, der Exploration neuen Wissens (hier agiles Personalmanagement) und der Exploitation bestehender Routinen (hier klassisches Personalmanagement) gerecht zu werden. Beide Aktivitäten lassen sich als zentrale Faktoren langfristiger Wettbewerbsfähigkeit betrachten.

Durch gelungene Beidhändigkeit wäre es möglich, dass sich das Personalmanagement durch die gleichzeitige Kopplung von Flexibilität, Innovation und neuen Kompetenzen auf der einen und Stabilität, Effizienz und Ausschöpfung bestehender Kompetenzen auf der anderen Seite schrittweise verändern und an die agile Organisation anpassen kann. Hierfür sind jedoch strukturelle Maßnahmen notwendig, durch die im Personalmanagement eine strukturelle und räumliche Trennung der exploitativen (bestehendes Personalmanagement für die klassische Organisation) und explorativen Tätigkeiten (innovatives Personalmanagement für die agile Organisation) stattfindet. Konkret hieße das, dass auch im Personalmanagement im Sinne Kotters (2014) ein zweites Betriebssystem etabliert wird, das als eine Art agiler Forschungs- und Entwicklungsbereich innovative Personalpraktiken für die agile Organisation vorantreibt, und dies mit agilen Methoden und Tools.

[32]Folglich ist es für die eigene Agilität des Personalmanagements zielführend, eine permanente agile Innovationsstruktur zu schaffen, die zeitlich variierend mit ausreichend Personalkapazitäten und Budgets ausgestattet ist und sich als agiles zweites Betriebssystems des Personalmanagements versteht. Die entstehenden Strukturen sind zudem in zweierlei Hinsicht zu öffnen:

Erstens geht es um die Öffnung dieser Strukturen nach außen, um Trends in der agilen Arbeitswelt frühzeitig zu erkennen. Dies gelingt durch Beobachtungen von Trends auf Kongressen, in Medien, Verbänden oder durch eigene Zukunftsforschung zu Personalthemen und Arbeitswelt.Zweitens geht es um die Öffnung der Strukturen nach innen in die eigene Organisation, um Bedarfe bei Mitarbeitern und Führungskräften, die agil arbeiten, zu identifizieren.

Ausblick: Machbarkeit, Rhetorik und Realität

Viele Unternehmen sehen sich vor der Herausforderung, die eigene Organisation agiler zu gestalten. Agiles Personalmanagement für agile Organisationen scheint für die Unternehmenspraxis jedoch kein einfaches Unterfangen zu sein. Im Gegenteil: Die große Anzahl an betroffenen Dimensionen, die Berücksichtigung mehrerer Ebenen und zahllose Wechselwirkungen zwischen den Dimensionen auf allen Ebenen machen agiles Personalmanagement zu einem äußerst komplexen Vorhaben. Vor diesem Hintergrund liegt ein systematischer, schrittweiser und reflektierter Umgang mit Agilität nahe, um sie im Personalmanagement erfolgreich zu entwickeln.

Zunächst ist die Frage zu beantworten, welche Dimensionen und Themen der organisationalen Agilität für das Personalmanagement tatsächlich von Bedeutung sind? Diese lassen sich in einem Atlas der Agilität abbilden, um einen Überblick zu betroffenen Themen der Agilität zu erhalten.Hilfreich ist es, in einem zweiten Schritt abzuschätzen, wo das Personalmanagement im Hinblick auf die eigene organisationale Agilität steht. Ein sich daraus ergebender Agilitätsindex hilft dabei, die unternehmensspezifische Ausgangslage zur Agilität im Personalmanagement und gegebenenfalls auch darüber hinaus zu bestimmen.Auf Basis der Bestandsanalyse können Entscheidungen getroffen werden, welches Ausmaß an Agilität im Personalmanagement in welchen Dimensionen und Themen erreicht werden soll. Ein daraus resultierender Agilitätskompass gibt dem Personalmanagement eine Vorstellung darüber, welche Ziele für das Management der eigenen Agilität gelten sollen.Darauf aufbauend lässt sich die Frage angehen und beantworten, wie das gewünschte Ausmaß an Agilität im Personalmanagement erreicht werden soll. Erst eine solche konkrete Agilitätsagenda ermöglicht die Ableitung von Personalma[33]nagementmaßnahmen und -instrumenten für eine Veränderung in Richtung Agilität (siehe Abb. 3).

Abb. 3: Agilität im Personalmanagement systematisch entwickeln

Jenseits dieses systematischen Vorgehens, das in sich die Illusion der einfachen Machbarkeit von Agilität trägt, ist auch auf die Differenz zwischen Rhetorik und Realität hinzuweisen. Das Propagieren von Agilität geht an vielen Stellen über die organisationale Realität hinaus. Keinesfalls können alle Mitarbeiter die auch hier skizzierten Anforderungen an agiles Arbeiten jederzeit erfüllen. Zudem sind viele Ideen einer Demokratisierung der Organisation und der Abschaffung von Hierarchie durch agile Strukturen aus theoretischer Sicht nicht gedeckt. Im Gegenteil: Gerade auf Ebene der agilen Methoden wird verstärkt regelkonformes Verhalten gefordert, was klassische Ideen der Partizipation konterkariert und neue Formen der Überwachung und Steuerung von Mitarbeitern erzeugt. Auch hier haben Personalmanager die Aufgabe, sehr detailliert auf die Ausgestaltung agiler Arbeit zu sehen und zum Zwecke der Motivation und Bindung von Mitarbeitern realistische Annahmen zu treffen.

Literatur

Dyer, L.; Shafer, R. A. (1998): From human resource strategy to organizational effectiveness: Lessons from research on organizational agility. CAHRS Working Paper Series, 125.

Hirsch, P. M.; Levin, D. Z. (1999): Umbrella advocates versus validity police: A life-cycle model. Organization Science, 10 (2), 199−212.

Kaiser, S.; Süß, S.; Winter, S. (2013): Human Resource Management of a Highly Qualified External Workforce (Editorial). Journal for Business Economics, 83 (8), 831−835.

Kaiser, S.; Kozica, A.; Loscher, G. (2019, im Druck): Zukunftsfähiges Personalmanagement für agile Organisationen. In: Sackmann, S.: Führung und ihre Herausforderungen. Neue [34]Führungskontexte erfolgreich meistern und zukunftsfähig agieren. Springer Gabler, Wiesbaden.

Kotter, J. P. (2014): Accelerate: building strategic agility for a faster-moving world. Harvard Business Review Press, Boston.

Ringlstetter, M.; Kaiser, S. (2008): Humanressourcen-Management. Oldenbourg, München.

Saha, N.; Gregar, A.; Sáha, P. (2017): Organizational agility and HRM strategy: Do they really enhance firms’ competitiveness? International Journal of Organizational Leadership, 6 (3), 323−334.

Sambamurthy, V.; Bharadwaj, A.; Grover, V. (2003): Shaping agility through digital options: Reconceptualizing the role of information technology in contemporary firms. MIS quarterly, 27 (2), 237−263.

Hinweise zum Autor

Prof. Dr. Stephan KaiserProf. Dr. Kaiser ist seit 2009 Inhaber des Lehrstuhls für ABWL, insb. Personalmanagement und Organisation an der Universität der Bundeswehr München. Er wurde an der Kath. Universität Eichstätt-Ingolstadt promoviert und habilitiert. Seine Forschungs- und Publikationsschwerpunkte liegen in den Bereichen Personalmanagement, Organisation und Unternehmensführung. Seit 2018 ist er Vorsitzender der wissenschaftlichen Kommission Personal im Verband der Hochschullehrer der Betriebswirtschaft e. V. Zudem organisiert er den jährlich stattfindenden »Dialog Personalmanagement« und leitet das »Zentrum für Forschung und Praxis zukunftsfähiger Unternehmensführung e. V.«Kontaktdaten:Lehrstuhl für ABWL, insb. Personalmanagement und Organisation, Universität der Bundeswehr München, Werner-Heisenberg-Weg 39, 85577 Neubiberg, Tel.: [phone], Mail: [email protected], Internet: www.unibw.de/personalmanagement

[35]Die zukunftsfähige Organisation

Dr. Rebecca Ray, Executive Vice President, The Conference Board, New York (USA)

Marion Devine, Senior Human Capital Researcher, The Conference Board, Brüssel (Belgien)

Die Ergebnisse unserer Challenge-Umfrage unter Unternehmensvorständen im letzten Jahr haben gezeigt, dass sich Unternehmen mitten in der Anpassung an das digitale Wirtschaftssystem befinden. Die diesjährige globale Umfrage bot Führungskräften die Möglichkeit, über die digitalen Störfaktoren hinauszublicken und zu überlegen, wohin sie diese Transformation führt. Der Beitrag zeigt auf, wie das erfolgreiche Unternehmen im Jahr 2025 aussehen wird und was das für die Bereiche Führung und Talente bedeutet?

Wie sieht die Realität wirklich aus?

1.426 Vorstände, darunter 815 Chief Executive Officers (CEOs) rund um den Globus, skizzieren ein Unternehmen, das Kunden in den Mittelpunkt stellt, mit agilen, veränderlichen Projektteams arbeitet und das schwer erreichbare Gleichgewicht zwischen kurzfristiger Agilität und langfristiger Vision herstellt. In dieser Zukunft sind Führungskräfte sehr engagiert vielseitig. Sie spielen eine wichtige Rolle bei Aufbau und Aufrechterhaltung motivierender Unternehmenskulturen, die Talente anziehen und binden. Der Informationsfluss erfolgt frei und transparent über flachere, vernetzte Strukturen. Die interne und externe Zusammenarbeit wird durch eine integrative Kul[36]tur ermöglicht, die das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter fördert und ihnen die Möglichkeit zu kontinuierlichem Lernen bietet (Mitchel et al., 2019).

Lessons LearnedViele Unternehmen haben eine klare Vision von einer zukunftsfähigen Organisation, die kundenorientiert, agil und integrativ ist. Interne organisatorische Einschränkungen sowie externe Bedrohungen und Störfaktoren könnten diese Vision jedoch zunichtemachen. Der Mangel an talentierten Mitarbeitern und Führungskräften ist eine der größten Bedrohungen. Führungskräfte sind für Aufbau und Aufrechterhaltung motivierender Unternehmenskulturen verantwortlich, die Talente anziehen und binden. Neue Tools zur Förderung von kontinuierlichem Lernen und Talentmobilität ermöglichen, motivierende und integrative Arbeitsplätze aufzubauen.

Unternehmen sind jedoch weit davon entfernt, diese Zukunft zu erreichen. Auf die Frage nach ihren kurzfristigen Sorgen antworten CEOs, sie seien sehr besorgt über die Herausforderung, ihre Talentpipeline zu einer Zeit aufzubauen, in der Geschäftsmodelle durch bahnbrechende Technologien gekippt werden. Die Gewinnung und Bindung von Spitzentalenten hat oberste interne Priorität, dicht gefolgt von der Entwicklung von Führungskräften der nächsten Generation als drittwichtigstes Anliegen (siehe Abb. 1).

Abb. 1: Externe und interne Problemfelder 2019

Das gleiche Maß an Besorgnis hinsichtlich Talenten wurde auch in einer globalen Umfrage unter mehr als 25.000 Führungskräften und 2.500 HR-Experten in 2.488 Unternehmen deutlich, die vom Conference Board in Zusammenarbeit mit Ernst & Young (EY) und der Talent Management Beratung DDI durchgeführt wurde (2018). Nur 35 Prozent der HR-Experten bewerteten die Stärke der »Führungsersatzbank« ihres Unternehmens – also die Fähigkeit, kritische Führungspositionen in den nächsten drei Jahren zu besetzen – als ausreichend. Im Durchschnitt könnten nur 43 Prozent der Stellen sofort mit einem internen Kandidaten besetzt werden.

Eine noch schwierigere Herausforderung, die durch die C-Suite Challenge ans Tageslicht kam, ist die Suche nach Personen, die agil und innovativ sind und schnell auf Störfaktoren reagieren können. Die CEOs unserer C-Suite Challenge sehen die größten Hindernisse für Innovationen im täglichen Leistungsdruck, gefolgt von einem Mangel an Talenten und Fähigkeiten. Sie sehen diesen Mangel an Talenten als eines der wenigen Innovationshemmnisse, bei dem bis 2025 keine Verbesserung, sondern eine Verschlechterung in Sicht ist.

[37]Mit welchen Personalstrategienbauen Unternehmen zukunftsfähige Organisationen auf (siehe Abb. 2)? Die fünf besten Strategien sind nach Auffassung der im Rahmen der C-Suite Challenge befragten europäischen CEOs:

Führungskräften Verantwortung übertragen, mit denen motivierende Unternehmenskulturen aufgebaut und aufrechterhalten werden können, um so Talente zu gewinnen und zu binden.Agile, veränderliche Projektteams, deren Mitglieder je nach benötigten Fähigkeiten wechseln.Mehr Transparenz und stärkerer Informationsaustausch auf allen Unternehmensebenen.Flexiblere Strukturen und Netzwerke.Fähigkeit, die in Teams geleistete Arbeit effektiv bewerten und anerkennen zu können.

Abb. 2: Personalstrategien

Agile Teams am Beispiel der ING Group

CEOs mit Sitz in Europa stuften agile Teams als zweitwichtigste Strategie ein, während agile Teams bei Führungskräften im Bereich Personal in allen Regionen die wichtigste Strategie darstellen. Auch bei den größten Unternehmen der Umfrage (mit einem Umsatz von über fünf Milliarden US-Dollar) lagen flexible Strukturen und agile Teams unter den Top-3-Strategien.

Für diese Befragten beruht der zukünftige Erfolg darauf, althergebrachte Grenzen, Silo-Denken und Hierarchien zugunsten flexibler interner und externer Netzwerke und funktionsübergreifender Teams aufzugeben, die unter Einsatz agiler Methoden schnell auf veränderte Kundenbedürfnisse und -erwartungen reagieren. Unsere [38]Untersuchung weist darauf hin, dass viele Unternehmen mit agilen Teams experimentieren, jedoch noch nicht den Sprung wagen, einige oder all ihre Geschäftsmodelle komplett neu zu gestalten. Die ING Group ist eines der ersten europäischen Unternehmen, das eine umfassende agile Transformation verfolgt (Young, 2018). Vor rund drei Jahren hat die Bank eine unternehmensweite digitale Plattform ins Leben gerufen und in zwei Geschäftsbereichen (Delivery und Client Services) agile Strukturen eingeführt.

HR spielte bei der Transformation eine wichtige Rolle. Sie unterstützte das Führungsteam der Bank dabei, die neue Vision und Kommunikationsstrategie zu entwickeln, um die Mitarbeiter von den dringend notwendigen Veränderungen und dem Nutzen einer agilen Arbeitsweise zu überzeugen. Im Anschluss an die Kommunikationskampagne nahmen die Mitarbeiter an einem dreitägigen Schulungsprogramm teil, in dessen Rahmen sie die Arbeit in einem Team unter Anwendung agiler Methoden aus erster Hand kennenlernen konnten.

HR hat die Personal- und Stellenstruktur in Delivery und Client Services mit neuen Positionen wie Agile Coaches, Product Owners, Chapter Leads und Tribe Leader mit abgestimmten Schulungs- und Lernprogrammen neu gestaltet. Jeder Mitarbeiter in Delivery und Client Services musste kündigen, ein detailliertes Profil seiner Fähigkeiten und Erfahrungen erstellen und sich für die Tätigkeit im neuen agilen Unternehmen bewerben. Die Profil- und Leistungsdaten wurden in ein Tool eingegeben, das die Kandidaten mithilfe eines Algorithmus mit den neuen Talentanforderungen abglich. Führungskräfte und HR haben die Ergebnisse überprüft und die endgültige Entscheidung über die Einstellung getroffen. Etwa zwölf Prozent der Kandidaten wurden freigesetzt.

HR wurde (neben der IT-, Risk-, Finanzabteilung und dem Einkauf) als eigenständige Abteilung beibehalten, wird jedoch auch agiler gestaltet. Bisher hatte die Bank 50 HR-Partner, die jeweils ein Portfolio interner Kunden betreuten. Diese Partner werden auf zehn reduziert, während die anderen in einer Einsatzgruppe arbeiten werden, die als »High-Impact-Team« bezeichnet wird, um spezifische Projekte zu unterstützen. Nach Abschluss eines Projekts werden sie in einem anderem Projekt eingesetzt, wodurch sie eine flexible, schnell einsetzbare HR-Ressource darstellen.

Talente müssen mobil sein

Es ist wichtig, dass sich Talente und Fähigkeiten in einer vernetzten, teamorientierten und veränderlichen Organisation dorthin begeben, wo sie gebraucht werden. Unsere Untersuchung zeigt, dass die Mobilität von Talenten eine wichtige strategische Fähigkeit für jede zukunftsfähige Organisation darstellt (Erickson et al., 2019). So hat sich beispielsweise ein in Frankreich ansässiges globales Unternehmen, das in über 70 Ländern mit 150.000 Mitarbeitern tätig ist, der Mobilität von Talenten ver[39]schrieben und ermutigt Mitarbeiter zu lernen und zu experimentieren, indem sie flexibel in verschiedensten temporären Teams und Projekten arbeiten.

Dieses globale Unternehmen ging den Weg, sich vor der Annahme agiler Strukturen auf den kulturellen Wandel zu konzentrieren. Das Führungsteam legte als globale Priorität für 2018 fest, zu einer Kultur überzugehen, die »kollektive Agilität« unterstützt. Um dieses Konzept zu definieren, hat das globale HR-Team eine »Koalition für den Wandel« aus 500 Führungskräften zusammengestellt, die 45 verschiedene Leitungsgremien vertreten. Über mehrere Monate führten sie Debatten darüber, was für sie kollektive Agilität in Bezug auf Denkweise, Führungsverhalten und Arbeitsweise bedeutet. Sie ermittelten sechs kulturelle Schlüsselprinzipien, mithilfe derer sich Agilität in einfache Dinge, die Mitarbeiter im täglichen Leben umsetzen können, herunterbrechen lässt. Einige davon stellten eine Herausforderung für ihre hierarchische und expertenbasierte Kultur dar – weiter zu lernen und neugierig zu bleiben, Dinge einfach zu halten sowie »ausprobieren, machen und lernen«.

Sichere Bereiche schaffen

Der Übergang zum agilen Arbeiten wurde in kleinen Schritten vollzogen, indem die Möglichkeiten für Mitarbeiter ausgeweitet wurden, vorübergehend in funktionsübergreifenden Projekten zu arbeiten. Das Unternehmen hat erkannt, dass in einer risikoscheuen Kultur »sichere Bereiche« geschaffen werden müssen, in denen Mitarbeiter experimentieren und bei Bedarf scheitern dürfen. Das globale Unternehmen investierte in mehrere interne digitale Plattformen, um Mitarbeitern unterschiedliche Arbeitsweisen zu ermöglichen:

Durch das Delta-Portal können Mitarbeiter in temporären funktionsübergreifenden Arbeitsgruppen arbeiten.Das Projekt Alpha fördert Innovationen mit rund 80 laufenden Projekten zur Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen.Das PACE-Projekt basiert auf agilen Methoden, wobei verschiedene Teams Kundenerfahrungen neu gestalten, um die Markteinführung neuer digitaler Produkte und Dienstleistungen zu beschleunigen.

Vor kurzem hat dieses Unternehmen die Plattform My Mobility für Talentmobilität auf den Markt gebracht. Mitarbeiter können freiwillig zunächst ihre Interessen und Wünsche, auch ihren Wunsch nach geografischen Veränderungen, in ein digitales Tool namens About Me eingeben. Weltweite Stellenangebote werden zunächst intern in My Mobility veröffentlicht. Durch den Abgleich der Stellenanforderungen mit den Mitarbeiterprofilen in About Me findet das System passende offene Positionen für Mitarbeiter und zeigt dem Interessenten potenziell geeignete Stellen direkt an.

[40]Talentmobilität und kontinuierliches Lernen sind entscheidend für die kollektive Agilität. Wenn man Mitarbeiter jahrelang in der gleichen Position arbeiten lässt, entwickeln sie nicht die passenden Fähigkeiten. Sie verfügen über Fachkenntnisse für eine Position, die in der Zukunft vielleicht nicht mehr existiert. Eine Priorität der HR-Strategie 2020 besteht darin, eine lernende Organisation zu werden. Ein HR-Beratungsteam hat im vergangenen Jahr Vollzeit an einer Strategie zur Weiterbildung von Mitarbeitern gearbeitet. Das globale Unternehmen hat nun die für die Zukunft wichtigsten digitalen, verhaltensbezogenen und geschäftlichen Fähigkeiten für all seine Geschäftsfelder ermittelt. About Me ist jetzt mit einer Entwicklungsplattform verbunden, die maßgeschneidertes Lernen ermöglicht.

Andere internationale Unternehmen auf dem Weg zu mehr Agilität tätigen ähnlich große Investitionen in neue Lerntechnologien. Diese Tools dienen dazu, Lerninhalte aus zahlreichen Quellen bereitzustellen, und ermöglichen ein stark personalisiertes und flexibles Just-in-time-Lernen. Dazu zählen

Künstliche Intelligenz-Systeme, die Inhalte für einzelne Personen empfehlen oder anpassen, undExperience-APIs (Application Programming Interfaces), die Daten über die Erfahrungen eines Mitarbeiters on- und offline sammeln, und vieles mehr.

Unsere Untersuchung (Popiela et al., 2019) zeigt, dass Lerntechnologien eine Fülle von unschätzbaren Daten liefern, die Lernen, individuelles Verhalten und Geschäftsergebnisse in Beziehung setzen können − allerdings befinden sich Unternehmen bei der Entwicklung ihrer Fähigkeiten in der Lernanalytik erst in einem Frühstadium.

Engagierte und vielseitige Führungskräfte

Die diesjährige C-Suite Challenge bekräftigt erneut, wie wichtig es ist, Führungskräfte für Aufbau und Aufrechterhaltung motivierender Unternehmenskulturen verantwortlich zu machen, die Talente anziehen und binden. Die Aussagen der C-Suite deuten darauf hin, dass Führungskräfte zunehmend damit betraut werden, veränderliche, agile Teams durch bahnbrechende Veränderungen, insbesondere die digitale und agile Transformation, zu führen.

Unsere verschiedenen Studien über die sich verändernde Art der Führung zeigen, dass effektive Führung ein komplexes Zusammenspiel von Fähigkeiten, Verhalten und Denkweise ist. Digitale Führungskräfte benötigen beispielsweise Neugier und die Fähigkeit, ständig weiter zu lernen (Young, 2019). Es ist wichtig, dass digitale Führungskräfte funktionelle Befangenheiten überwinden, indem sie unternehmensorientiert denken. Sie benötigen eine Mischung aus digitalen und betriebswirtschaftlichen Kenntnissen. Es reicht nicht mehr aus, die Trends im Technologiebereich nur [41]zu kennen. Sie müssen sie auch anwenden, um reale Probleme im Unternehmen zu lösen.

Führungskräfte bei der Entwicklung dieser komplexen Eigenschaften zu unterstützen, ist eine schwierige Aufgabe. Die C-Suite Challenge zeigt, dass europäische CEOs umfassenden digitalen Erfahrungen Priorität einräumen. Viele der für unsere Studie über digitale Führung befragten Unternehmen sendeten ganze Führungsteams auf Expeditionen ins Silicon Valley, um von digitalen Innovatoren zu lernen. Andere gründeten digitale Beratungsgremien mit externen Experten oder brachten Start-ups ein, um von deren Know-how im Bereich Rapid Prototyping zu profitieren. In einem globalen Produktionsunternehmen leitete der CEO den Wandel, indem er mit Junior-Mentoren zusammenarbeitete, um sein digitales Wissen aufzubauen. Anschließend gab er den Anstoß für Schulungsprogramme für die 20 Spitzenführungskräfte, gefolgt von den 150 Führungskräften der nächsten Ebene und dann tiefer in die Organisation hinein.

Wie unsere Untersuchung zeigt, stellt die Fähigkeit, engagierte Teams zu bilden, gleichzeitig eine Reihe komplexer Führungsverhaltensweisen und -fähigkeiten dar (Popiela et al., 2019). Wie in Abbildung 3 dargestellt, müssen Teamleiter mit Vertrauen und Integrität führen, klar und transparent kommunizieren sowie effektiv befähigen und Aufgaben an das Team delegieren.

Abb. 3: Eigenschaften von hoch engagierten Teamleitern

[42]Führungskräfte für die Zukunft entwickeln

Für heutige Führungskräfte ist es eine schwierige Aufgabe, engagierte Teams inmitten von Störfaktoren und Veränderungen aufzubauen. Die C-Suite Challenge zeigt, dass Unternehmen immer noch auf traditionelle Methoden der Führungskräfteentwicklung zurückgreifen, jedoch auch ihre Führungspools erweitern, um unterschiedliche Talente aus unterrepräsentierten Gruppen von Mitarbeitern zu gewinnen. Auf die Frage, welche der drei wichtigsten Investitionen sie wahrscheinlich tätigen würden, um ihre Führungskräfte für die Zukunft zu entwickeln, antworteten die CEOs, dass sie in die formale Führungskräfteentwicklung investieren und ihre Führungskräfte im Rahmen von Rotationen funktionsübergreifende Erfahrungen sammeln lassen würden, jedoch darüber hinaus vielfältigere Führungsteams aufbauen (siehe Abb. 4).

Europäische CEOs nannten gemischte Führungsteams als ihre wichtigste Investition. Ein weiterer Blick ins reale Leben zeigt, dass Unternehmen immer noch darum kämpfen, über die ganz grundsätzliche Diversität hinauszugelangen. So hat sich beispielsweise trotz jahrzehntelanger Bemühungen zur Verbesserung der Geschlechterdiversität der Anteil älterer weiblicher Führungskräfte kaum verändert.

Abb. 4: Investitionen in die Entwicklung von Führungskräften der Zukunft

[43]Gemeinsame Untersuchungen des Conference Board und von Korn Ferry belegen einen »stockenden Motor für den Wandel in der Förderung von Frauen« (Hassler et al., 2019). Die Untersuchung ergab zwei kritische Karrierepunkte, an denen eine stärkere Intervention der Personalabteilung erforderlich ist, um Veränderungen herbeizuführen: Es sind der erste Schritt ins Management und der Übergang von der mittleren zur oberen Führungsebene. So wie die befragten CEOs die Stellenrotation als eine kritische Entwicklungsstrategie hervorheben, ergab die Untersuchung, dass die wichtigsten Entwicklungserfahrungen für den Fortschritt von Frauen internationale Erfahrungen und Stellenrotation, kundenorientierte Positionen, operative Branchenerfahrung, strategische Projekte und Veränderungsinitiativen sowie Arbeiten im Blickfeld von Führungskräften und Vorständen sind.

So schwierig wie es für Frauen auch sein mag, es erweist sich als noch schwieriger für Unternehmen, andere unterrepräsentierte Gruppen voranzubringen. Unsere Untersuchung weist auf die Notwendigkeit hin, dass Unternehmen integrative Kulturen aufbauen müssen, in denen Mitarbeiter ihre einzigartigen Perspektiven und Identitäten zum Ausdruck bringen können. Im Rahmen der C-Suite Challenge sollten die Teilnehmer die drei wichtigsten Merkmale einer wirklich integrativen Organisation im Jahr 2025 aufzeigen. Obwohl es eine breite Übereinstimmung gab, zeigten sich einige regionale Nuancen. Europäische CEOs nannten das Gefühl der Zugehörigkeit als Hauptmerkmal (siehe Abb. 5) und maßen der physischen und psychologischen Sicherheit im Vergleich zu anderen regionalen Antworten eine geringere Priorität bei (Platz 12 im Vergleich zu Platz 5 bei japanischen CEOs).

Unternehmen sind zunehmend von der Bedeutung überzeugt, Integration zu messen, um diese zu überwachen und um sie zu verbessern. Dies ist eine komplexe Herausforderung. Jedoch zeigt unsere Untersuchung der Messungen, dass trotz des Anfangsstadiums neue Datenerhebungs- und Analysemethoden über die Selbstberichterstattung (meist über Umfragen) hinausgehen und versprechen, die Komplexität der Integration zu erfassen (Young/Devine, 2019). Dazu gehören organisatorische Netzwerkanalysen, soziometrische Badges sowie Text- und Stimmungsanalysen.

[44]

Abb. 5: Die integrative Organisation von 2025

[45]Literatur

The Conference Board; DDI; EY (2018): Global Leadership Forecast 2018: 25 Research Insights to Fuel Your People Strategy.

Erickson R.; Devine M.; Ye, A. (2019): Total Talent Mobility: Strategic Purposes, Barriers, and Best Practices, in Research Report 1695-19, The Conference Board.

Hassler, S.; Popiela, A.; Ray R. L: (2019): Effective Leadership Development strategies at Pivotal Points for Women: Chief Human Resources and Senior HR leaders Speak Out, Beatrice Grech-Cumbo, in Research Report 1683-18, The Conference Board & Korn Ferry.

Mitchell C.; Maselli I.; Ray R. L., van Ark, B. (2019): C-Suite Challenge™ 2019: The Future-Ready Organization: How CEOs and C-Suite Executives are Transforming for the Future: Opportunities and Challenges Ahead, in Research Report 1676, The Conference Board.

Popiela, A.; Erickson, R.; Ray R. L.; Ye, A. (2019): DNA of Engagement: How Organizations Create and Sustain Highly Engaged Teams, in Research Report 1689, The Conference Board.

Young, M. (2018): The Agilification of ING: a Case Study, The Conference Board.

Young, M. (2019): Driving Digital Transformation: What Does it Take to Lead? The Conference Board.

Young, M.; Devine, M. (2019): Defining and Measuring Inclusion: using metrics to drive progress, in Research Report 1682-18, The Conference Board.

Young, M.; Phillips, P. P. (2019): Using Learning Analytics to Drive Business Results, in Research Report 1698-19, The Conference Board.

[46]Hinweise zu den Autorinnen

Dr. Rebecca RayDr. Ray ist Executive Vice President der weltweit tätigen mitgliederbasierten und gemeinnützigen Organisation The Conference Board und arbeitet als Leiterin der Forschungsbereiche »Knowledge Organization« und »Human Capital Practice«. Sie ist zudem Direktorin von The Engagement Institute. Zuvor war Frau Ray in verschiedenen Führungsfunktionen verantwortlich für die Talentgewinnung, organisatorisches Lernen, Training, Management- und Führungskräfteentwicklung, Mitarbeiterengagement, Leistungsmanagement, Executive Assessment, Coaching, Organisationsentwicklung und Nachfolgeplanung.Kontaktdaten:The Conference Board, 845 Third Avenue, New York, New York 10022-6600, United States, Tel.: [phone], Mail: [email protected], Internet: www.conferenceboard.orgMarion DevineMarion Devine ist Senior Researcher für den Bereich »Human Capital« (HC) des Europabüros von The Conference Board in Brüssel. Frau Devine ist Herausgeberin von Human Capital in Review: Voices from Europe von The Conference Board. Ihr Interesse gilt den Herausforderungen der Personalstrategie von Unternehmen, die in einem sich stark verändernden Wirtschaftsumfeld tätig sind. In ihren jüngsten Arbeiten berichtet Frau Devine, welche Vorteile europäische Unternehmen mit ihren älteren Arbeitnehmern haben können und wie sie sich den Herausforderungen im Personalbereich stellen können.Kontaktdaten:The Conference Board, Chaussée de La Hulpe 178 − 6th Floor, B-1170 Brussels, Belgium, Tel.: [phone], Mail: [email protected], Internet: www.conferenceboard.org

[47]Digitaler Wandel – Erfolgsfaktor Unternehmenskultur

Jens Wagner, Human Resources Executives, Robert Bosch GmbH, Stuttgart

Dr. Carola Haas, Human Resources, Robert Bosch GmbH, Stuttgart

Bei Digitalisierung denken viele zunächst an neue Technologien: Big Data, Automatisierung, vernetzte und robotergestützte Herstellungsprozesse, internetfähige Produkte, künstliche Intelligenz und lernende Maschinen. Doch diese Entwicklungen beeinflussen auch erheblich die Art und Weise, wie wir arbeiten. Führung und Personalarbeit kommen bei der Weiterentwicklung der wertebasierten Unternehmenskultur bei Bosch eine entscheidende Rolle zu: Wie wir dabei agieren, wirkt am stärksten auf die Entstehung von Kultur. Jede angestrebte kulturelle Veränderung muss daher insbesondere in der Führung und Personalarbeit sichtbar werden.

People matter: Menschen in den Mittelpunkt rücken

Der mit der Digitalisierung einhergehende Gegentrend der Re-Humanisierung (Horx, 2016) und der gesellschaftliche, kulturelle und demografische Wandel erhöhen den Druck auf alle Unternehmen, weil sich die Erwartungen der Menschen an Arbeitgeber verändern. Die Unternehmenskultur wird dadurch zu einem bedeutsamen Erfolgsfaktor. Es entstehen neue Möglichkeiten, die wir bewusst gestalten wollen. Worauf kommt es im Unternehmen der Zukunft besonders an? Um darauf eine Ant[48]wort zu finden, hilft es, das sich ständig ändernde Unternehmen nicht als statische Organisation, sondern als Organismus oder lebendes System zu betrachten (Horx, 2016).

Lessons LearnedDigitalisierung, die Wettbewerbssituation in den Arbeitsmärkten und veränderte Erwartungen an Arbeitergeber erfordern eine andere betriebliche Personalarbeit. Die Ausrichtung der HR-Arbeit am Menschenbild der Neurowissenschaften ermöglicht bessere menschliche Interaktionen. Sie sind eine wesentliche Voraussetzung für eine bessere Entfaltung der Potenziale der Mitarbeiter und der Organisation. Die Menschen in der Digitalisierung in den Mittelpunkt zu stellen, ist ein Garant für den Unternehmenserfolg. Eine positive Unternehmenskultur ist ein bedeutsamer Erfolgsfaktor für die Transformation von Bosch zu einer nachhaltig ertragsstarken IoT-Company.

Der Systemtheorie von Luhmann zufolge entscheidet letztlich die Güte der menschlichen Interaktionen darüber, wie erfolgreich ein Unternehmen ist (Luhmann, 1984). Die moderne Hirnforschung liefert ergänzend dazu zuverlässige Erkenntnisse darüber, welche Bedingungen erfüllt sein müssen, damit Menschen soziale Interaktionen als gut wahrnehmen und empfinden. Es entsteht allerdings zunehmend ein negatives Spannungsfeld zwischen der traditionellen Personalarbeit und den veränderten Rahmenbedingungen.

Damit wir weiterhin die richtigen Mitarbeiter gewinnen, diese ihre Potenziale bestmöglich entfalten und sich dafür begeistern, langfristig ihren Beitrag zum Erfolg von Bosch zu leisten, muss die Personalarbeit neu ausgerichtet werden und dabei die Erkenntnisse zur Funktionsweise des Gehirns und zur menschlichen Natur berücksichtigen. Davon profitieren die Mitarbeiter und das Unternehmen. So tragen wir als Human Resources (HR) im Zeitalter der digitalen Transformation und Industrie 4.0 wesentlich zum Unternehmenserfolg bei.

Der digitale Wandel bei Bosch

Das weltweit tätige Unternehmen Bosch – heute ein Stiftungsunternehmen mit rund 410.000 Mitarbeitern und 78,5 Milliarden Euro Umsatz (2018) – hat seinen Ursprung in der »Werkstätte für Feinmechanik und Elektrotechnik« in Stuttgart, die Robert Bosch im Jahr 1886 gegründet hat. Die Möglichkeiten der Digitalisierung wurden bei Bosch früh erkannt und bereits Ende der 1970er Jahre mit der Entwicklung neuartiger Steuergeräte für Bremsregelsysteme (ABS) erfolgreich genutzt. Inzwischen befinden wir uns mitten im Wandel zu einem der führenden Hersteller für Lösungen rund um das Internet der Dinge (Internet of Things). Bis 2025 sollen alle Produkte intra- beziehungsweise internetfähig sein. In Zukunft werden Autos autonom fahren, Maschinen und Produkte miteinander kommunizieren, Häuser werden smart – diese Entwicklung wollen wir in einer marktführenden Position mitgestalten und »dabei bleibende Spuren hinterlassen« (Denner, 2015).

Die Transformation stellt uns auch vor die Aufgabe, die Unternehmenskultur unter Berücksichtigung der langen Tradition weiterzuentwickeln. Kultur entsteht vornehmlich durch das Tun und Verhalten von Menschen. Bei Bosch stellen wir deshalb unsere Mitarbeiter in den Mittelpunkt des Wandels. Dieser ist sehr vielschichtig und erfordert deshalb viel Zeit und muss gut begleitet werden. Dem Leitbild »We are Bosch« kommt dabei eine wichtige Rolle zu. In klarer und kompakter Form drückt es unser unterneh[49]merisches Selbstverständnis aus. Es dient als Orientierungshilfe in diesem dynamischen Umfeld, bildet die Grundlage für die Strategie der Geschäftseinheiten und gibt wichtige Impulse für die Weiterentwicklung des Unternehmens. Es ist zugleich das Fundament für unseren kulturellen Wandel. Den Rahmen für die bewusste Gestaltung von Veränderungen bildet die Personalstrategie (»People Strategy«). Wir wollen auch im Zeitalter der Digitalisierung Maßstäbe setzen, wenn es um die Ausgestaltung moderner Arbeitsformen, Führung, Lernen und Personalarbeit geht.

Neue Anforderungen an unsere Arbeitsweise

In der Vergangenheit wurden die unternehmerischen Aktivitäten in einem überwiegend stabilen politischen und wirtschaftlichen Umfeld auf der Grundlage relativ verlässlicher Szenarien und Zahlen nach eher klassischen Ansätzen ausgerichtet und geplant. Unsere Planungshorizonte reichten bei strategischen Fragen deutlich über fünf Jahre hinaus. Die Organisation ist über die Zeit in erster Linie mit der Umsatzentwicklung in vergleichsweise festen Strukturen mitgewachsen. Bei der Auswahl und Entwicklung der Mitarbeiter wurde vor allem auf das sehr gute fachliche Können und eine hohe analytische Fähigkeit Wert gelegt. Für ein Technologieunternehmen wie Bosch waren und sind diese Anforderungen an Mitarbeiter unverzichtbar.