HR-Trends 2021 E-Book

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 737

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Digitalisierung und Künstliche Intelligenz, Führung und Unternehmenskultur, Diversity und Inklusion: HR muss sich neuen Herausforderungen stellen und nachhaltige Strategien, Strukturen und Prozesse entwickeln. In mehr als 35 Beiträgen erörtern Vordenker aus Wissenschaft und Wirtschaft aktuelle Themen, bewährte Methoden und innovative Konzepte. Inhalte: - HR-STRATEGIE: Innovation & Transformation - HR-KULTUR: Führung & Verantwortung - HR-BIG DATA: Künstliche Intelligenz & Arbeit 4.0 - HR-DIVERSITY: Gender & Demografie - HR-PRAXIS: Best Practices aus über 35 erfolgreichen Unternehmen unterschiedlichster Branchen und Größen - HR-RESSOURCEN: Aktuelle Literatur, Internetlinks, Adressen und mehr als 130 Managementstudien

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort der Herausgeber30 Jahre Personalarbeit: Was wurde erreicht? Was bleibt zu tun? Prof. Manfred Becker, Mainz30 Jahre HR-Transformation – Zeit für (neue) Haltung! Prof. Dr. Volker Stein, Universität SiegenHR-STRATEGIE: Innovation und TransformationEinleitungHR-Manager als IntrapreneureDr. Bernhard Wach, Fachhochschule Bielefeld, BielefeldDr. Benjamin Krebs, Universität Paderborn, PaderbornProf. Dr. Rüdiger Kabst, Universität Paderborn, PaderbornHR Steering Partner 2021 – das zukunftsorientierte PersonalmanagementProf. Dr. Gunther Olesch, Phoenix Contact GmbH & Co.KG, BlombergHR-Strategien im digitalen ZeitalterMichael Ziegler, Total Deutschland GmbH, BerlinStrategie und Führung − Schlüsselfaktoren für UnternehmenserfolgDr. Michael Prochaska, ANDREAS STIHL AG & Co. KG, WaiblingenDennis Blöcher, ANDREAS STIHL AG & Co. KG, WaiblingenMindset-Shift: Kern der agilen TransformationDr. Sebastian Harrer, ING-DiBa AG, Frankfurt am MainFlavio Passaro, ING-DiBa AG, Frankfurt am MainKathrin Lemmes, ING-DiBa AG, Frankfurt am MainHR als Objekt und Akteur in der TransformationDr. Thymian Bussemer, Volkswagen AG, WolfsburgSvenja Loock-Ahrens, Volkswagen AG, WolfsburgElsa Szwiec, Volkswagen AG, WolfsburgAgilität − Chancen, Risiken und (Neben-)Wirkungen für HRRoman Schachtsiek, Vodafone West GmbH, KölnFelix Schumann, Vodafone NRW GmbH, KölnLernwandel als Treiber einer modernen Unternehmens- und FührungskulturSven Haarhaus, VDM Metals Holding GmbH, WerdohlGesundheit und Wohlbefinden als Elemente der NachhaltigkeitKerstin Rücker, Eckes-Granini Group GmbH, Nieder-OlmZwischen Tradition und Moderne – Familienunternehmen im WandelCorinna Schittenhelm, Schaeffler AG, HerzogenaurachDr. Helen Schropp, Schaeffler AG, HerzogenaurachLiteraturtippsInternetlinksStudienHR-KULTUR: Führung & VerantwortungEinleitungNew Leadership für die neue ArbeitsweltDr. Sigrid Endres, FernUniversität, HagenProf. Dr. Jürgen Weibler, FernUniversität, HagenFührung und Organisation neu denkenJan Vonhöne, Pfalzwerke AG, LudwigshafenAndrea Vollweiler, Pfalzwerke AG, LudwigshafenFührung im Wandel – Wandel von FührungIrma Amrehn, Leiterin Personal, Knauf Gips KG, IphofenFührung in der VUCA-WeltOliver Maassen, TRUMPF Gruppe, DitzingenMaren Bürstner, TRUMPF Gruppe, DitzingenMit New Learning und New Leadership zur Lernenden OrganisationDorit Schalansky, Ottobock SE & Co. KGaA, DuderstadtMartina Pumpat, Ottobock SE & Co. KGaA, BerlinCaroline Göbel, Ottobock SE & Co. KGaA, DuderstadtDie neue FührungskraftHildrun Brendler, Schöffel Sportbekleidung GmbH, SchwabmünchenJan Hülbig, Oui Gruppe GmbH & Co. KG, MünchenNachhaltige PersonalarbeitProf. Dr. Rupert Felder, Heidelberger Druckmaschinen AG, HeidelbergNew Work mit Asterix, Obelix und Frederic LalouxOliver Herrmann, Deutsche Telekom AG, BonnUnternehmenskultur wird wertvollerKaren Walkenhorst, Techniker Krankenkasse, HamburgDie neue Führungskultur – angstfrei und stärkenfokussiertProf. Dr. Karlheinz Schwuchow, Hochschule BremenLiteraturtippsInternetlinksStudienHR-BIG DATA: Künstliche Intelligenz & Arbeit 4.0EinleitungPersonalentwicklung im Zeitalter von Smart MachinesDr. Christoph Meier, Universität St. GallenProf. Dr. Sabine Seufert, Universität St. GallenDigital Human Resources im PraxistestDr. Katharina Herrmann, Hubert Burda Media, MünchenDigitaler Wandel und Arbeit 2030 − #HRneudenkenJulia Bangerth, DATEV eG, NürnbergKünstliche Intelligenz in HR – Chance oder Risiko?Nora Schoenthal, DSM Group, HeerlenFrank Gierschmann, hkp Deutschland GmbH, Frankfurt am MainLuisa Schneider, hkp Deutschland GmbH, Frankfurt am MainDigitale Transformation in der beruflichen BildungStefan F. Dietl, Festo Didactic SE, DenkendorfTalentmanagement vor neuen HerausforderungenJennifer Weihs, Fresenius SE & Co. KGaA, Bad HomburgThomas Faltin, Korn Ferry GmbH, Frankfurt am MainCareer und Competency Management in der PraxisDieter Kern, Mercer Deutschland GmbH, MünchenTabea Wältermann, Mercer Deutschland GmbH, MünchenSpielend motivieren: Die Anwendung von Spielelementen zur VerhaltensänderungProf. Dr. Laila Maija Hofmann, Technische Hochschule Nürnberg Georg Simon Ohm, NürnbergBenjamin Löhner, Forschungsprojekt EMPAMOS, NürnbergProf. Dr. Thomas Voit, Technische Hochschule Nürnberg Georg Simon Ohm, NürnbergFuture of Work − Wie sieht die Arbeitswelt der Zukunft aus?Prof. Dr. Stephan Fischer, Hochschule PforzheimSabrina Matt, Herbstreith & Fox GmbH & Co. KG, NeuenbürgProf. Dr. Cathrin Eireiner, Hochschule PforzheimLiteraturtippsInternetlinksStudienHR-DIVERSITY: Gender & DemografieEinleitungDiversity und Chancengleichheit – Herausforderung und ChanceProf. Dr. Jutta Rump, Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft, LudwigshafenSilke Eilers, Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft, LudwigshafenErfolgsfaktor Diversity ManagementDr. Ariane Reinhart, Continental AG, HannoverDr. Martina Michel, Continental AG, HannoverVielfalt gestaltenMarion Rövekamp, EWE AG, OldenburgDiversity & Inclusion als Element der UnternehmensstrategieSimon Seebass, HP Deutschland GmbH, RatingenSvenja Ebbighausen, HP Deutschland GmbH, RatingenSchlüssel zur Innovation: Diverse Mitarbeiter und inklusive KulturenMarion Devine, The Conference Board, BrüsselDr. Rebecca Ray, The Conference Board, New YorkGender Diversity – Ein Wertbeitrag für ZukunftsfähigkeitClaudia Grusemann-Schmidt, Evonik Industries AG, EssenDr. Andrea Hohmeyer, Evonik Industries AG, EssenMehr Diversity wagen – Maßnahmen und WirkungenDr. Christoph Bertram, Bayer AG, BerlinDr. Daniela Grohmann, Bayer AG, BerlinMit allen Generationen in die ZukunftSonja Lambert, AOK Hessen, OffenbachWie Vielfalt Unternehmen bereichert: fünf ErfolgsfaktorenMartin Seiler, Deutsche Bahn AG, BerlinPersonalarbeit im demografischen WandelOliver Büdel, Leiter Personal, DZ Privatbank S.A., LuxemburgElisabeth Endres, DZ Privatbank S.A., LuxemburgLater Life Workplace Index – Demografie-Management für OrganisationenProf. Dr. Jürgen Deller, Leuphana Universität LüneburgDr. Anne M. Wöhrmann, Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA), DortmundMax Wilckens, Leuphana Universität LüneburgJulia Finsel, Leuphana Universität LüneburgLiteraturtippsInternetlinksStudienStichwortverzeichnis

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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[6]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-13519-8

Bestell-Nr. 14097-0002

ePub:

ISBN 978-3-648-14120-5

Bestell-Nr. 14097-0101

ePDF:

ISBN 978-3-648-14121-2

Bestell-Nr. 14097-0151

Karlheinz Schwuchow, Joachim Gutmann (Hrsg.)

HR-Trends 2021

1. Auflage 2020

© 2020 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

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Bildnachweis (Cover): © sacitarios, Shutterstock

Produktmanagement: Jürgen Fischer

Copy Editing: Satz & Zeichen, Karin Lochmann, 91054 Buckenhof

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Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird entsprechend den Empfehlungen des Rats fürDeutsche Rechtschreibung ausschließlich die männliche Form verwendet. Sie bezieht sich auf Personen jederlei Geschlechts.

[11]Vorwort der Herausgeber

Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow, Center for International Management Studies, Hochschule Bremen

Joachim Gutmann, GLC Glücksburg Consulting AG, Hamburg

30 Jahre: Ein Blick zurück – viele Schritte nach vorn

Tempora mutantur, nos et mutamur in illis (»Die Zeiten ändern sich, und wir ändern uns in ihnen«). Dieser auf Ovid zurückgeführte Hexameter ist nur eines von zahllosen Sprichwörtern und Aphorismen, die sich mal pessimistisch, mal humorig (Wilhelm Busch: »Eins, zwei, drei! Im Sauseschritt, läuft die Zeit; wir laufen mit.«) mit der Vergänglichkeit und dem Wandel der Zeit beschäftigen. Dass sich die Zeiten ändern und wir uns in ihnen, wollte wohl auch heute kaum jemand bestreiten. Er würde vielleicht nur hinzufügen wollen: Immer schneller. Und in der Tat ist in einer Zeit – Wende des 20. zum 21. Jahrhundert – die sich nicht weniger als den Quantensprung von der industriellen (Arbeit 3.0) zur digitalen (Arbeit 4.0) Produktion auf die gesellschaftlichen Fahnen geschrieben hat, der Wandel fast schon eine Konstante. Da sind dann 30 Jahre eine sehr lange Zeit.

Start im Handelsblatt-Verlag

1990 – also vor 30 Jahren – wurde die erste Ausgabe »Jahrbuch Weiterbildung 1991« im Handelsblatt Verlag, Düsseldorf, veröffentlicht (der damals mehrere Jahrbücher erfolgreich editierte). Im Untertitel wurde der Inhalt noch weiter eingegrenzt: »Managementweiterbildung – Weiterbildungsmanagement«. Damals steckte die Digitalisierung noch in den Kinderschuhen. Das Internet war etwas für Insider, die betriebliche Weiterbildung erfolgte primär im Seminarkontext. Dementsprechend waren auch Seminartage der Maßstab aller Dinge, wenn es um das Weiterbildungsengagement eines Unternehmens ging.

Aber schon im Vorwort wird das Tor wieder weit geöffnet. Alle Buzzwords, mit denen man auch heute eine Fachpublikation dieser Couleur einleiten würde, sind vertreten: »Mitarbeiterpotenzial«, »kritischer Erfolgsfaktor«, »dynamische Marktbedingungen«, »demografische Entwicklung«, »Qualifizierungsbedarf«, »enge Verknüpfung von HR- und Unternehmensstrategie«.

[12]Herausgegeben wurde das Jahrbuch von Karlheinz Schwuchow, damals tätig beim Universitätsseminar der Wirtschaft Schloss Gracht (der heutigen European School of Management and Technology, nicht mehr in Schloss Gracht). Um es im Markt zu etablieren und kräftig bewerben zu können, wurden ihm die beiden Redaktionsleiter Hans-Peter-Scherer (Management Wissen) und Joachim Gutmann (Handelsblatt-KARRIERE) als Mit-Herausgeber zur Seite gestellt.

In komprimierter Form wurden von 60 führenden Experten aus Wirtschaft, Hochschule und Politik Perspektiven und Trends der Weiterbildung dargestellt, wurden erprobte Personalentwicklungskonzepte und neueste Forschungsergebnisse vermittelt. Die Beiträge gingen dabei über den engen Bereich der Weiterbildung hinaus. Neben Methoden und Konzepten der Weiterbildung, der Qualifizierungsplanung und dem Bildungscontrolling wurden auch strategische Aspekte von Personalentwicklung und Personalmanagement thematisiert. Zahlreiche Serviceinformationen rundeten das Angebot ab, darunter Kurzrezensionen, Kurzdarstellungen internationaler Weiterbietungsanbieter und eine Übersicht personalwirtschaftlich ausgerichteter Lehrstühle mit deren Arbeitsschwerpunkten, Forschungsvorhaben, Publikationen, Dissertationen und Diplomarbeiten. Und das Jahrbuch enthielt Werbung!

Die Etablierung am Markt gelang. In den folgenden Jahren bis zum Jahrbuch 1995 änderte sich wenig: die Arbeitgeber der Herausgeber wechselten, ebenso die Farbe der ein »W« darstellenden Fieberkurve auf dem Cover, aber das Grundkonzept blieb. Im Oktober 1994 verstarb Hans-Peter Scherer (zuletzt Ressortleiter Management und Karriere bei der »Wirtschaftswoche«) im Alter von nur 50 Jahren. Er wurde nicht ersetzt; das Jahrbuch nunmehr von Schwuchow/Gutmann herausgegeben. 1997 erhielt es ein neues Layout und beschäftigte sogar einen eigenen Karikaturisten – aber sein Ende war nah, als der Handelsblatt-Verlag die Herausgabe von Jahrbüchern überraschend einstellte und dieses Geschäftsfeld aufgab.

Wechsel zum Luchterhand Fachverlag

Die Herausgeber mussten also eine neue »Heimat« für ihr Objekt finden, und fanden sie im Luchterhand Fachverlag, angedockt an die damals noch mit Redaktionssitz in Kriftel von Reiner Straub als Chefredakteur verantwortete Zeitschrift »Personalwirtschaft«.

Aus dem »Jahrbuch Weiterbildung« wurde das »Jahrbuch Personalentwicklung und Weiterbildung«, das Format wurde von »größer DIN-A4« auf »geringfügig kleiner DIN-A4« geändert, der Jahreszahl-Appendix auf ein Doppeljahr (1998/1999) erweitert (um die fortwährende Irritation zu beseitigen, nach der das Publikationsjahr immer ein anderes war als das auf dem Titel genannte), der Serviceteil deutlich erweitert. Er präsentierte nun auch personalwirtschaftlich ausgerichtete Kontaktstudiengänge, [13]Internet-Ressourcen für Weiterbildung, ein umfangreiches Glossar und Software-Programme für die Weiterbildung.

Wichtiger war die inhaltliche Erweiterung: An der Schwelle zum 21. Jahrhundert rückte der gesamte Prozess der Mitarbeiterentwicklung ebenso in den Mittelpunkt wie das Wissens- und Kompetenzmanagement. E-Learning und Multimedia, Aktionslernen und Mentoring wurden ebenso Bestandteil des Themenportfolios wie Leadership und Performance Management. Und erstmals enthielt dieses Jahrbuch einen Abschnitt, der mit der American Society for Training and Development (ASTD) gestaltet wurde. Er informierte über internationale Trends, »um den deutschen Horizont der Personalentwicklung kontinuierlich zu erweitern«. So ging es weitgehend unverändert (von den Arbeitgeberwechseln der Herausgeber abgesehen) bis zur 11. Ausgabe des Jahrbuchs 2001/2002. Mehr als Drittel des heutigen Weges war zurückgelegt.

Der erneute Format- und Layoutwechsel 2003, mit dem der Handbuch-Charakter unterstrichen werden sollte (und das Buch auch für den Buchhandel regalfähig wurde), war nicht nur ein Zurück zum alten Jahres-Appendix (weil die angegebenen zwei Jahre auch für Irritationen sorgten, nur für andere), sondern brachte auch eine technische Innovation, die 1991 noch nicht möglich war: Der Serviceteil erschien überwiegend auf einer dem Buch beigelegten CD-Rom mit Suchfunktion.

2005 (nach nunmehr 15 Jahren auf dem Markt) erweiterte das Jahrbuch erneut sein inhaltliches Spektrum. Es hieß nun »Jahrbuch Personalentwicklung« plus Jahreszahl und führte den Untertitel »Ausbildung, Weiterbildung, Management Development«. Grund dafür war die Integration des bis dahin im Fachverlag Deutscher Wirtschaftsdienst von Dr. h. c. Günter Cramer herausgegebenen Jahrbuchs »Ausbildungspraxis«. Der betrieblichen Ausbildungspraxis widmete sich das Jahrbuch nunmehr mit einem eigenen Kapitel, auch um die Basis der eigenen Leserschaft zu erweitern. Bei dieser Ausrichtung blieb es bis 2012, abgesehen von einem auf dem Cover visualisierten jährlich wechselnden Themenspecial und der (rückblickend gesehen) Anekdote, dass das Jahr 2012 einmalig »Trendbuch Personalentwicklung 2012« hieß.

Wechsel zur Haufe Group

Es war kein gutes Omen. Denn der Luchterhand-Verlag (mittlerweile auch mit der von Jürgen Scholl geleiteten Redaktion der »Personalwirtschaft« in Köln ansässig) wollte das Jahrbuch nicht weiter editieren. Den erneut heimatlos gewordenen Herausgebern gelang es aber ohne große zeitliche Verzögerung, die Haufe Group mit ihrer Publishing-Sparte in Planegg/München für eine Veröffentlichung zu interessieren: Ein neues Format, neues Layout, neue Untertitel (»Themen, Trends, Best Practices«) und eine technische Innovation waren die unmittelbaren Folgen: Insgesamt 70 aktuelle Managementstudien standen dem Leser online, auf einer speziell eingerichteten Internetseite, zur Verfügung. Haufe führte das Jahrbuch bis 2017 unter dem gewohnten Titel fort.

[14]Insgesamt prägten aber mittlerweile nicht nur die Personalentwicklung und Mitarbeiterqualifizierung, sondern in zunehmendem Maße auch Personalmanagement- und Managementthemen die inhaltliche Ausrichtung dieses Buches. Ob es die Rolle des Personalmanagements im Prozess der Internationalisierung, die Wertschöpfung durch Personalentwicklung oder die Steigerung des Unternehmenswertes durch Human Resources Management war – durch jährlich wechselnde inhaltliche Schwerpunktsetzungen wurden nahezu alle Bereiche des Personalmanagements abgedeckt.

Aus dem »Jahrbuch« wird HR-Trends

Herausgeber und Verlag waren sich aber einig, dass der Titel »Jahrbuch Personalentwicklung« diese inhaltliche Entwicklung und Erweiterung nicht mehr hinreichend widerspiegelte. Zum Erscheinungsjahr 2018 wurde er darum in »HR-Trends« (plus Jahreszahl und wechselnde Untertitel) geändert. Gegliedert ist das Buch nunmehr in insgesamt vier Kapitel mit jährlich wechselnden inhaltlichen Schwerpunktsetzungen, die von den Herausgebern kommentiert und um zusätzliche Hinweise ergänzt werden. Die bewährte Fokussierung auf aktuelle Best Practices aus Unternehmen und Perspektiven aus der Wissenschaft blieb dabei unverändert erhalten, ebenso der Serviceteil mit Literaturhinweisen auf relevante Neuerscheinungen, weiterführende Internetlinks und Adressen sowie die online abrufbaren aktuellen nationalen und internationalen Managementstudien.

30 Jahre Jahrbuch/HR-Trends, 30 Jahre auf einem Markt, der es mit dem gedruckten Buch nicht wirklich gut meint. 30 Jahre, in denen die fortschreitende Digitalisierung sowohl die Produktion (getipptes Manuskript, Floppy Disk, CD, Online-Dokument), die Kommunikation mit Autoren und Verlag (Brief, Fax, Mail, Down- und Upload), die Formate (Print, E-Book) und die Vermarktung (Buchhandel, Online-Plattformen, Social Media) entscheidend verändert haben. Aber ein unveränderter Anspruch: Wegweiser für die Zukunft sein zu wollen.

HR-Trends 2021 – Personalarbeit vor neuen Herausforderungen

Als die redaktionelle Planung der Ausgabe 2021 im Januar 2020 begann, war noch nicht abzusehen, welchen Verlauf das Jahr nehmen würde. Einzelne Facetten der Disruption und deren Auswirkungen auf das Personalmanagement sind auch in den Vorjahren regelmäßig beleuchtet worden. Nun aber trifft die aktuelle Krise nahezu alle HR-Bereiche.

An den für HR-Trends 2021 ursprünglich vorgesehenen Themenschwerpunkten – Strategie, Kultur, Big Data und Diversity – hat sich daher nichts geändert. Nur die inhaltliche Fokussierung der einzelnen Beiträge spiegelt die vielfältigen Implikationen von COVID-19 in umfassender Weise wider. Dabei wird deutlich, wo die aktuelle Situation [15]Entwicklungstrends beschleunigt und wo sie diese bremst. Nicht allein die digitale Dimension, sondern auch ökonomische, soziale und kulturelle Aspekte spielen hier eine entscheidende Rolle.

Mit dem ersten Kapital »HR-STRATEGIE: Innovation & Transformation« schaffen wir einen konzeptionellen Rahmen für die künftige Ausrichtung der Personalarbeit, die Positionierung des HR-Bereiches jenseits des HR-Business-Partner-Modells und dessen Erfolgsbeitrag im Kontext digitaler Geschäftsmodelle und agiler Unternehmenskonzepte.

Führung und Zusammenarbeit in der neuen Arbeitswelt und die damit verbundenen kulturellen Implikationen bilden den Kern des zweiten Kapitels »HR-KULTUR: Führung & Verantwortung«, das neben dem Wandel im Rollenverständnis der Führungskraft auch die immer stärker an Bedeutung gewinnenden Facetten von Nachhaltigkeit und sozialer Verantwortung in der Personalführung beleuchtet.

Die Arbeitswelt der Zukunft und die Möglichkeiten sowie Grenzen der Digitalisierung sind Gegenstand vom dritten Kapitel »HR-BIG DATA: Künstliche Intelligenz & Arbeit 4.0«. Was vor kurzem noch als Science Fiction anmutete, hält heute bereits Einzug in die Personalarbeit, eröffnet ungeahnte Möglichkeiten und Perspektiven, erzeugt gleichzeitig aber auch vielfältige und nicht immer offensichtliche Herausforderungen.

Die neben der Digitalisierung und Globalisierung wichtigste Aufgabe für das Personal- und Unternehmensmanagement steht im Mittelpunkt des vierten Kapitels »HR-DIVERSITY: Gender & Demografie«. Es beleuchtet die strategische Relevanz von Diversität und Inklusion sowie die damit verbundenen Handlungsfelder, wenn es um die Nutzung der Potenziale aller Mitarbeiter eines Unternehmens geht.

HR-Best Practices – Praxiserprobt und wissenschaftlich fundiert

Alle 42 Beiträge dieses Buches sind im Kontext der aktuellen Situation verfasst worden. Sie vermitteln Best Practice-Beispiele aus 31 Unternehmen sowie wegweisende Erkenntnisse aus Wissenschaft und Beratung, ergänzt durch einen umfassenden Serviceteil im Buch beziehungsweise auf der begleitenden Website mit jeweils mehr als 100 Hinweisen auf thematisch relevante Neuerscheinungen, Internetlinks und HR-Dienstleister sowie 140 nationale und internationale Managementstudien und HR-Dienstleister.

Unser Dank gilt in ganz besonderem Maße den 77 Autoren, die zur Realisierung dieser Buchausgabe beigetragen haben. Ebenso den Mitarbeitern der Haufe Group, insbesondere Heiner Huss, Jürgen Fischer und Carsten Zeller, sowie unserer Korrektorin Doreen Rinke.

[16]Im Verlauf der letzten 30 Jahre haben über 1.500 Autoren an dem Buch mitgewirkt. Ihnen gilt unser Dank genau wie all denen, die uns über viele Jahre fachlich wie persönlich unterstützt und immer dazu beigetragen haben, dass das Buch stets pünktlich erscheinen konnte. Eine ausführliche Danksagung würde mehr als einen weiteren Band füllen.

Drei für uns seit der Erstausgabe 1991 wichtige Wegbegleiter sind Prof. Dr. Manfred Becker, Prof. Dr. Christian Scholz und Prof. Dr. Gunther Olesch. Wir freuen uns daher sehr, dass Manfred Becker für HR-Trends 2021 einen einleitenden Rück- und Ausblick verfasst hat. Aufgrund seines plötzlichen Todes am 4. Oktober 2019 war es Christian Scholz nicht mehr möglich, wie geplant an dieser Ausgabe mitzuwirken. Dankenswerterweise knüpft sein langjähriger Mitarbeiter und Freund Prof. Dr. Volker Stein in einem einleitenden Beitrag an dessen Arbeiten an, die ihn in besonderer Weise als Vor- und Querdenker für HR-Trends ausgezeichnet haben. Mit Gunther Olesch schreibt einer der profiliertesten Vertreter aus der Unternehmenspraxis im ersten Kapitel dieses Buches ein HR-Konzept fort, das es vor 30 Jahren noch nicht gab: den HR-Business-Partner, begründet von Dave Ulrich im Jahr 1996.

Wir hoffen, dass auch die vorliegende 30. Ausgabe unseren Lesern vielfältige Impulse und nachhaltige Next Practices für ihre Arbeit vermitteln wird.

Karlheinz SchwuchowJoachim Gutmann

[17]Hinweise zu den Herausgebern

Prof. Dr. Karlheinz SchwuchowProf. Dr. Karlheinz Schwuchow ist seit 1999 Inhaber der Professur für Internationales Management an der Hochschule Bremen und leitet das CIMS Center for International Management Studies. Nach dem BWL-Studium und einem MBA-Studium in den USA arbeitete er von 1985 bis 1991 am USW Universitätsseminar der Wirtschaft, Schloss Gracht. Anschließend war er in der Management- und Strategieberatung tätig und baute als Gründungsgeschäftsführer das Center for Financial Studies in Frankfurt/Main auf. Von 2001 bis 2004 war Professor Schwuchow Geschäftsführer der GISMA Business School in Hannover, 2010/2011 Dean der LIMAK Austrian Business School in Linz.Kontaktdaten:Hochschule Bremen, Center for International Management Studies, Werderstraße 73, 28199 Bremen, Tel.: [phone], Mail: [email protected], Internet: www.cims.hs-bremen.deJoachim GutmannJoachim Gutmann begann seine berufliche Tätigkeit als Abteilungsleiter Betreuungsdienste/Öffentlichkeitsarbeit im Studentenwerk Berlin (1975 bis 1979) und ging anschließend als Geschäftsführer zum World University Service nach Bonn (1980 bis 1982). Von 1983 bis 1989 arbeitete er als freier Journalist in Bonn. 1990 wechselte er als leitender Redakteur zum Handelsblatt nach Düsseldorf. Von 1993 bis 1999 war er als Leiter Unternehmenskommunikation bei Kienbaum Consultants International tätig. Von 2000 bis 2014 war er Vorstand, derzeit ist er Senior Consultant bei der GLC Glücksburg Consulting AG.Kontaktdaten:GLC Glücksburg Consulting AG, Albert-Einstein-Ring 5, 22761 Hamburg, Tel.: [phone], Mail: [email protected], Internet: www.glc-group.com

[18]30 Jahre Personalarbeit: Was wurde erreicht? Was bleibt zu tun?

Prof. Dr. Manfred Becker, Mainz

Die Personalwirtschaft hat in Deutschland sowohl in der akademischen Lehre als auch in der betrieblichen Praxis einen enormen Emanzipationsprozess, eine starke inhaltliche Ausweitung und einen beachtlichen Imagegewinn erreicht. Dabei galt und gilt weiterhin: Wenn die Unternehmensführung neue Herausforderungen zu bewältigen hat, dann muss die Personalarbeit ihre Toolbox ebenfalls neu bestücken. Human Resources hat in den Jahren an Breite und Tiefe gewonnen. Im folgenden Beitrag soll Erreichtes hervorgehoben und auf künftige Herausforderungen hingewiesen werden.

Wo steht die Personalwirtschaft 2021: Daten und Fakten

Die Personalarbeit hat sich in den dreißig Jahren seit dem erstmaligen Erscheinen der damals »Jahrbuch Weiterbildung« betitelten Fachpublikation gut entwickelt. Wenn man bedenkt, dass Erich Gutenberg in seiner »Einführung in die Betriebswirtschaftslehre« im Jahre 1958 der Personalwirtschaft nicht einmal die Ehre eines Unterkapitels zukommen ließ, und sich Norbert Thom erst im Jahre 1984 bei Erwin Grochla mit einer Monographie zur Personalentwicklung habilitieren konnte, dann kann man sehr zufrieden sein mit der Entwicklung der Personalarbeit in den vergangenen 30 Jahren.

Lessons LearnedDie Personalarbeit hat sich in den dreißig Jahren gut entwickelt und ist im Funktionsgefüge der Unternehmen fest verankert. Corporate Social Responsibility und das Markenmanagement werden ganz wesentlich von HR mitgestaltet. Die methodische Absicherung der Personalarbeit und die empirische Theoriefundierung haben zugenommen, Theoriedefizite sind geblieben. Zukünftig wird sich HR mit dem Wertefundament, neuen Arbeitsformen sowie ökonomischen und ökologischen Veränderungen auseinandersetzen müssen.

[19]Zunächst fallen Veränderungen auf. Schaut man sich die Funktionsbezeichnungen an, dann tauchen immer mehr englische Jobtitel auf. »Manager Talent Acquisition«, »Lead People & Culture«, »Head of Human Resources (HR) Learning & Growth«, »HR Solutions Specialist« sind »neue« Bezeichnungen für personalwirtschaftliche Funktionen. An »HR Business Partner« und »HR Specialist« hat man sich schon gewöhnt. »Personalleiter« und »Leiter Personalentwicklung« tauchen auch noch auf, muten aber bereits als ein wenig verstaubt an.

Auch der Titel des Jahrbuches wurde im Laufe der Jahre verändert. Mit den Anpassungen folgte das Jahrbuch dem Trend der Praxis. In den Unternehmen wurden Firmierungen wie »Aus-, Fort- und Weiterbildung« zunächst durch die Funktionsbezeichnung »Personalentwicklung« abgelöst. Nun stehen Bezeichnung wie »Personal Development« und »People Management« an. Die schon in den 1990iger Jahren genutzten Bezeichnungen »Change Agent HR« und »Facilitator HR« erleben gegenwärtig eine Renaissance.

Schaut man sich die Autoren der Jahrbücher an, dann zeigt der folgende Bildausschnitt: Universitätsprofessoren haben über die Jahre abgenommen, Fachhochschulprofessoren haben deutlich zugenommen. Berater verharren über die Jahre auf niedrigem Niveau. HR-Praktiker stellen die größte Gruppe der Autoren. Es fällt auf, dass die öffentliche Verwaltung bisher keine Rolle spielt. Gewinner sind die Frauen. Im Startjahr 1990 war keine Frau unter den Autoren, im Jahre 2021 stellen die Frauen die Mehrheit.

Themenschwerpunkte der Jahrbücher

Die Beiträge der Jahrbücher waren von Anfang an auf eine enge Verbindung von Unternehmensführung und Personalmanagement ausgerichtet. Sie reichen von der Personalverwaltung bis zur HR-Business-Partnerschaft und dokumentieren über die Zeit, wie das traditionelle Image des Zählens, Zahlens und Zurückweisens von strategischer Business-Partnerschaft der Personalarbeit mit dem Management abgelöst wurde. Die Personalarbeit hat an Breite und Tiefe gewonnen. Die Personalentwicklung hat sich mit den Handlungsfeldern Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung fest etabliert.

Die Schwerpunkte der Jahrbücher bestätigen aber auch den andauernden Schwebezustand der Personalarbeit zwischen »Stabilitas et Mutabilitas«. Personalarbeit ist stets in Veränderung. Transition prägt die Konzepte und Inhalte der Personalarbeit. In den jüngeren Ausgaben werden die personalwirtschaftlichen Aspekte der »neuen« Formen der Unternehmensführung aufgegriffen. »Agiles Management«, »HR-Transformation«, »Diversity Management« tauchen als Themen ebenso auf, wie »Big Data«, »Arbeitswelt 4.0« und »HR-Technologie-Management«. Man kann vermuten, dass die Personalwirtschaft im Jahre 2020/21 (wieder einmal) an der Schwelle zu einer grundlegenden Erneuerung, auf dem Wege in ein neues Paradigma ist.

[20]Was wurde in dreißig Jahren erreicht?

Institutionalisierung und Konsolidierung

Die Kernbereiche der Personalarbeit haben in den dreißig Jahren feste Konturen angenommen. Der Funktionsbereich »Personal« ist im Funktionsgefüge der Unternehmen fest verankert. Ideen wie »virtuelle Personalarbeit« und die komplette Auslagerung der Personalarbeit sind vom Tisch. »Center-Konzepte HR« haben sich durchgesetzt. Ebenfalls fest verankert sind HR-Konzepte, die den normativen Rahmen, den Auftrag der Personalarbeit bestimmen.

Die systematische Absicherung der Personalarbeit ist insbesondere in der Personalentwicklung (PE) weit fortgeschritten. Die Absicherung der PE im Funktionszyklus ist zur bewährten Praxis geworden. Die Balanced Scorecard hatte versprochen, die Voraussetzungen (Readyness), die Handlungen (Acting) und die Resultate (Controlling) der Personalarbeit mit einer strategischen Landkarte (Roadmap), mit Kennzahlen (Key Performance Indicators) und mit der Bestimmung der erforderlichen Ressourcenbündel methodisch in den Griff zu bekommen. Diese Systematisierung ist bisher nur in Ansätzen gelungen. Geblieben sind nach wie vor Vorbehalte gegen die Messung der Personalarbeit. Sehr still geworden ist es um die Idee der »Corporate Universities«, die als bloße Umetikettierung der PE-Abteilungen nicht überzeugen konnten. Geblieben und ausgebaut wurden gute Beziehungen der Personalabteilungen zu Fachhochschulen und Universitäten.

Differenzierung und Systematisierung

Der Themenblock »Diversity« im aktuellen Buch belegt beispielhaft die Ausweitung der Personalwirtschaft um neue Handlungsfelder. Diversity Management als ein Handlungsfeld der Personalwirtschaft, insbesondere der Personalentwicklung, scheint sich durchzusetzen. Einerseits gilt es, mit einem leistungsstarken »Managing Diversity« Unterschiede, die keinen Unterschied machen, auch nicht zur Geltung kommen zu lassen. Rasse, Alter, religiöse, sexuelle Orientierung, Geschlecht, Behinderung und Herkunft sind Unterschiede, die keinen Unterschied machen dürfen. »Diversity Management« zielt dagegen auf Unterschiede, die einen Unterschied machen. Personalauswahl, Beförderungen, materielle und immaterielle Anerkennung müssen Leistungs- und Verhaltensunterschiede aufdecken und auch unterschiedlich behandeln. Ziel des Diversity Managements ist die bestmögliche Belegschaft und eine gerechte Behandlung.

Die Personalarbeit ist zum integralen Bestandteil der Unternehmensführung avanciert. Corporate Social Responsibility (CSR) wird ganz wesentlich von der Personalabteilung mitgestaltet. Auch das Markenmanagement ist Teil der Personalarbeit geworden. Die Ausweitung des Markengedankens auf die vier Marken

Corporate Brand,Employer Brand,[21] Department Brand undEmployee Brand

trägt ganz wesentlich die Handschrift der Personalabteilung. Die zu engen Lebensphasenkonzepte wurden um die »Lebenslage«, den »Lebensstil« und die »Lebensform« erweitert.

Untersucht man die Personalwirtschaft auf die Aspekte »Kontext« »Ziele«, »Inhalte«, Akteure und »Methoden«, dann sind für alle Aspekte Fortschritte festzustellen:

Der Kontext der Personalarbeit hat sich aus der Enge der Personaladministration auf strategische Themenfelder erweitert. Die Gestaltung der Unternehmenskultur, die Positionierung des Unternehmens nach außen, die Entwicklung leistungsstarker Marken, gehören mittlerweile zum Portfolio personalwirtschaftlicher Aktivitäten. Die Entgrenzung der Unternehmen rückt das Umfeld in den Fokus der Personalwirtschaft. Vielfältige Kooperationen und Netzwerke wurden aufgebaut.Die personalwirtschaftlichen Ziele werden aus den Unternehmenszielen abgeleitet. Die Personalverantwortlichen arbeiten aktiv an der Entwicklung der Unternehmensstrategie, der Formulierung der Unternehmensziele, der Erarbeitung der Bereichsstrategien und den Bereichszielen mit. Es ist ein großer Erfolg der Personalarbeit, sich im Spannungsfeld von Arbeit und Kapital sowohl als Anwalt der Unternehmen als auch der Beschäftigten fest etabliert zu haben. Komplementarität der individuellen und der institutionellen Ziele ist zur Leitlinie der Personalarbeit geworden.Die personalwirtschaftlichen Inhalte unterliegen starken Veränderungen. Globalisierung, Digitalisierung, Individualisierung, Fragmentierung, Temporalisierung und Ästhetisierung nennen Aspekte, die die Neubestimmung der personalwirtschaftlichen Inhalte erforderlich machen. Die Digitalisierung und die Künstliche Intelligenz (KI) verlangen eine intensive Diskussion, welche Aufgaben die Menschen in der Digitalwelt behalten und welche sie mit den Maschinen und Algorithmen teilen oder gar vollständig an Algorithmen abgeben müssen.Die Methoden verändern sich mit den Aufgaben der Personalarbeit. Design Thinking, Scrum, Cockpits, Agiles Arbeiten, Communities of Learning & Practice, die Ausweitung der Organisationsentwicklung, nennen aktuelle methodische Ansätze. Die methodische Absicherung der Personalarbeit, insbesondere der Personalentwicklung, hat Fortschritte gemacht. Der Grundsatz »If you can’t measure it, you can’t manage it«, bedarf allerdings noch der stärkeren Beachtung in der Praxis.

Akteure und Adressaten der Personalarbeit sind einerseits die Mitarbeiter in den Personalabteilungen und andererseits das Management, die Führungskräfte. Freelancer, Klick-Worker, Crowd-Worker und Cloud-Worker erweitern die Klientel der Personalarbeit. Die Erwartungen der Klientel und der Bedarf der Unternehmen sollte Kern der personalwirtschaftlichen Aktivitäten sein. Vielfach fallen Selbstbild und Fremdbild der Personaler und die Beurteilung der Passgenauigkeit der Personalarbeit zu den [22]Ansprüchen und dem Bedarf auseinander. Personaler sind von ihren HR-Produkten vollkommen überzeugt, die die »Kunden« dagegen als »Ladenhüter von vorgestern« oder schlicht als »gut gemeinte Überflüssigkeit« kritisieren.

Professionalisierung und Dynamisierung

Die Professionalisierung der Personalarbeit ist sinnvoll in zwei Bereiche zu unterteilen: Den Aufbau einer professionellen Handlungsbefähigung einerseits und die Herausbildung einer eigenständigen personalwirtschaftlichen Profession andererseits.

Beim Aufbau der professionellen Handlungsbefähigung hat die Personalwirtschaft sowohl hinsichtlich der akademischen Ausbildung als auch hinsichtlich der betrieblichen und überbetrieblichen Weiterbildung große Fortschritte gemacht. Fachliches Können, Methodenwissen, Sozialkompetenz und strategische Befähigung sind auf einem hohen Niveau angelangt. Der Personalabteilung wird durchweg ein eigenständiger Expertenstatus zuerkannt. Die empirische Theoriefundierung hat zugenommen, Theoriedefizite sind aber geblieben.

Ein zweites Hemmnis der professionellen Handlungsfundierung sind die »fast moving products«. Monatlich werden reißerische neue Themen platziert, deren Substanz oft nicht bis zur nächsten Ausgabe des Heftes reicht, in der sie angepriesen wurden. »Tamagotchi-HR« trägt wenig zur Herausbildung einer professionellen Handlungsbefähigung bei. Es wäre ertragreicher, wenn Themen aus unterschiedlichen Perspektiven und mit sachverständigem Tiefgang durchaus längerfristig diskutiert würden. Man kann die Kritik der Temporalisierung der Personalarbeit auch so formulieren: Wer seine Themen häufig wechselt, kann von seiner Arbeit nicht überzeugt sein.

Die Herausbildung einer eigenständigen personalwirtschaftlichen Profession hat ebenfalls Fortschritte gemacht. Die Sehnsucht nach einer abgegrenzten eigenständigen Berufsprofession wurde zum Beispiel offensichtlich, als der Bundesverband der Personalmanager gegründet wurde. In kürzester Zeit wuchs die Zahl der Mitglieder, der Verband ist fest etabliert und fördert die Herausbildung einer eigenständigen personalwirtschaftlichen Profession. Im Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft erforscht seit vielen Jahren die »Wissenschaftliche Kommission Personal« personalwirtschaftliche Themen.

Welche Herausforderungen bestimmen die HR-Zukunft?

Was die Personalarbeit in der Zukunft vordringlich beschäftigen wird, hängt maßgeblich von den Präferenzen der Beschäftigten, den Geschäftsmodellen, den Unternehmenszielen und den Rahmenbedingungen ab. Die Basistrends der gesellschaftlichen Entwicklung werden von der Politik und den sogenannten gesellschaftlich relevanten [23]Gruppen aufgegriffen und entfalten sich dann entweder zu manifesten Trends oder bleiben modische Episoden. Ohne konkrete Vorstellung, wie wir in der Zukunft leben und arbeiten wollen, bleibt jede Personalarbeit zufällig, beliebig, vorläufig, austauschbar. Drei Megatrends zeichnen sich jedoch deutlich ab: Digitalisierung, Demografie und Demokratie.

Digitalisierung

Wenn man sich mit der digitalen Revolution beschäftigt, die Massen von Humanoiden und Androiden auf die Menschen zukommen sieht, dann könnte man in eine tiefe kulturpessimistische Depression verfallen. Man könnte geneigt sein, zu fragen, was bleibt den Menschen, wenn die Androiden ihnen die Arbeit abnehmen, wenn Roboter die Angehörigen pflegen, Übersetzungen aus allen Sprachen und in alle Sprachen erledigen, wenn Rechtsalgorithmen Rechtsfragen entscheiden, Politiker und Manager beraten. Man kann sich aber auch erleichtert freuen, dass die Digitalisierung in vielen Lebensbereichen unterstützt und entlastet.

Die Berufs- und Lebenswelt wird mehr und mehr auf technischem Wissen aufgebaut. Techniker programmieren Algorithmen, verbinden Systeme und knüpfen Netzwerke. Ausgangs- und Zielpunkt des technischen Denkens ist die Funktionsfähigkeit, die Zweckrationalität von Maschinen, Programmen, Systemen. Das exponentielle Wachstum der weltweit verfügbaren Daten erlaubt für die Systeme der KI die Formel »Viel dumm macht schlau!« Die Systeme verarbeiten immer mehr Realität, sammeln Verhaltensweisen und erarbeiten daraus personalisierte Muster. Hinsichtlich der Sammlung und Auswertung der Daten und der anschließenden Konfiguration personalisierter Muster, ist der arbeitende Mensch den Systemen hoffnungslos unterlegen. Diese Unterlegenheit kränkt viele Menschen. Demonstrationen und Initiativen gegen die Digitalisierung deuten an, dass das Zweckrationale zugunsten des Wertrationalen zurückgedrängt werden soll (Weber, 1980).

Die Personalarbeit wird ihre bisherige starke Ausrichtung auf die Funktionsfähigkeit der Menschen überdenken müssen. Die Menschen müssen für sich neue Handlungsdomänen finden. Soziale, emotionale, personale und kreative Arbeitsinhalte sind auszubauen. Zweckrational sind die Maschinen, wertrational bleiben die Menschen.

Demografie

Die demografische Entwicklung erlebte vor der Corona-Krise gewissermaßen eine zweite Welle. Der Slogan »die Guten sind schon knapp«, hatte die Unternehmen alarmiert. Die Macht der hochqualifizierten Fachelite wachse, man müsse überlegen, wie Loyalität, Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit trotz dieses Machtzugewinns gesichert werden können. In der Gesellschaft wächst eine noch eher diffuse Sympathie für eine Absenkung der Wirtschaftsleistung. Alterung und Schrumpfung haben Einfluss auf die Digitalisierung und die Demokratie. Älteren Menschen wird »kristalline [24]Unbefangenheit« bei der Durchsetzung ihrer partikularen Interessen zu Lasten der nachwachsenden Generation nachgesagt. Die Älteren kritisieren die »freizeitorientierte Schonhaltung« der Jugend. Konflikte zwischen Alt und Jung stehen schon deshalb an, weil die nachwachsende Generation die gigantischen Schulden, nicht zuletzt die der Corona-Sanierung, zurückzahlen muss.

Der Fachkräftemangel und die stagnierende Arbeitsproduktivität bedrohen den Wohlstand. Bereits ein Drittel, so die Kreditanstalt für Wiederaufbau in einer Studie (FAZ, 2020), seien bereits Mangelberufe. Lediglich die Migration gleiche den Fachkräftemangel noch etwas aus. Ein Ausweg sei mehr Bildung. Begabungsreserven müssten mobilisiert werden. Mehr Bildung über die gesamte Lebensspanne wird gefordert. Die betriebliche Aus- und Weiterbildung muss den Gedanken des lebenslangen Lernens erneut aufgreifen. Ein wichtiges Thema für die Personalarbeit wird der flexible und spätere Ausstieg aus dem Berufsleben sein. Vor allem ist zu untersuchen, warum die Menschen in Frühverrentung fliehen, warum vielen die Freude an der Arbeit fehlt.

Demokratie

Die Demokratie steht unter Druck. Das deliberative Demokratieverständnis erhält immer weniger Zustimmung. Institutionen und deren Vertreter werden abgelehnt und angegriffen. Gegen Entscheidungen von Parlamenten wird demonstriert, Planungen der Exekutive werden mit langjährigen Rechtsstreitigkeiten verschleppt. Die Idee der partizipativen Demokratie erreicht wachsende Aufmerksamkeit und Beachtung. Die mittelbare Beteiligung über Wahlen, Petitionen, Anhörungsverfahren soll abgelöst werden durch eine unmittelbare Demokratie, soll gestaltet werden von den Menschen, die in ihr leben. Die partizipative Demokratie stellt die Artikulation der persönlichen Meinung und die Verfolgung partikularer Interessen in den Vordergrund. Slogans wie »Wir sind das Volk« und »Fridays for Future« bringen gleichgesinnte Gruppen zusammen.

Die beiden Demokratieansätze verbindet die Idee, die Demokratie nicht lediglich als technische Institution zur Regelung allgemeiner Anliegen anzusehen, sondern als »Lebensform« zu begreifen. Die Beteiligung der Bürger an der Gestaltung des Gemeinwesens sollte als Wert an sich, nicht lediglich als nützliche Institution begriffen werden. Damit verbunden ist die Forderung nach dem gebildeten und mündigen Bürger. Kritik an der Gesellschaftsform ist nur dann sinnvoll, wenn diese begründet ist, wenn ein wirklicher Grund für oder gegen etwas mit Argumenten vorgetragen wird. Beteiligung ohne Kenntnis der Zusammenhänge, ohne Wissen, gerät schnell zu gewaltsamer Durchsetzung irgendwie verspürten Unbehagens.

Institutionen, zu denen in besonderer Weise die Unternehmen gehören, haben in der Zukunft die Aufgabe, die partikularen Interessen der Bürger und Bürgergruppen in akzeptable Lösungen zum Wohle aller einzubringen.

[25]Wenn in der Demokratie viele mitreden und mitentscheiden, dann fallen die Urteile vielfältig und kontrovers aus. Wenn die Lebensverhältnisse komplexer, dynamischer und unsicherer werden, dann stellt sich die Frage, wer noch willens und befähigt ist, die Demokratie mitzugestalten. Wenn mit zunehmender Digitalisierung die Algorithmen »eineindeutig« vorgeben, was zu tun ist und wie eine Aufgabe auszuführen ist, dann geben die Demokraten die Beteiligung und die Entscheidung aus der Hand. Wenn das Internet exponentiell wachsende Informationen für die Beteiligung und für tragbare Entscheidungen bereitstellt, dann könnte man auch fragen, ob die deliberative Demokratie als Beteiligungsdemokratie nicht an der Schwelle einer neuen Blüte steht.

Welche HR-Handlungsfelder stehen an?

Einfalt und Vielfalt der HR

Die gegenwärtige Tendenz der »Fokusgruppen-orientierten Personalarbeit« muss überprüft und relativiert werden. Fokusgruppen-orientierte Personalarbeit befriedigt partikulare Interessen. Es entsteht die Gefahr der Zersplitterung. Spezialisierung ist der natürliche Feind der Gemeinschaft. Die Personalarbeit muss Sinnvermittlung betreiben, den Sinnzusammenhang aller Tätigkeiten als Gemeinschaftsleistung erklären und die Werbung für »die Vielfalt in der Einheit« intensivieren.

Als das »Jahrbuch Weiterbildung« im Jahre 1991 erstmals auf den Markt kam, wurden die separaten Personalabteilungen für Arbeiter, Angestellte und Leitende Angestellte mit dem Argument abgeschafft, es gebe keine Klassen von Beschäftigten. Diesem Trend folgte wieder eine stärkere Konzentration der Personalarbeit auf Fokusgruppen. Jungen, Alten, Frauen, Männern, Experten, Führungskräften, Teilzeit- und Vollzeitbeschäftigten wurden maßgeschneiderte Programme angeboten. Nun ist es wieder an der Zeit, fundamentale funktionale, soziale und gestaltende Weiterbildung auszubauen. Bildung, die sowohl funktional-qualifizierende als auch die sozial-integrierende Ziele verfolgt, ist zu forcieren.

Führungskräfte: Training und Entwicklung

Führungskräftetraining muss die Führungskräfte ermuntern und befähigen, zu differenzieren. Gute Leistungen müssen wieder strenger von Mittelmaß und schlechten Leistungen unterschieden werden. Unterschiede, die einen Unterschied machen, müssen erhoben, gemessen, beurteilt und entlohnt werden. Standing, Können, Wollen und Dürfen der Führungskräfte sind so zu stärken, dass diese die Vielfalt der Beschäftigten, die Dynamik der Entwicklung und die Unsicherheit des Führens bewältigen können. Führen aus der Distanz, das Zusammenführen der an unterschiedlichen Orten zu unterschiedlichen Zeiten erbrachten Leistung der Beschäftigten, bedarf neuer Führungsinstrumente. Führen aus der Distanz muss die wachsende physische, psychische und intellektuelle Distanz zu einer Gemeinschaftsleistung zusammenführen.

[26]Ausblick auf die Zukunft der Personalwirtschaft

Nimmt man die Zunahme der psychischen Erkrankungen in den dreißig Jahren seit dem erstmaligen Erscheinens dieses Jahrbuches als Beleg dafür, dass die Menschen unter der Art und Weise, wie sie leben, zunehmend leiden, dann liegt die Frage nahe, ob es nicht an der Zeit ist, die Lebensformen zu diskutieren und zu klären, was den Menschen wirklich wichtig ist? Die Anzahl stationärer Behandlungen aufgrund psychischer und verhaltensbedingter Störungen in Deutschland ist nach Angaben des Statistischen Bundesamtes von 770.000 im Jahre 1994 auf über 1,2 Millionen im Jahre 2017 gestiegen. Die ökonomische Lebensform gerät unter Druck. Das Wirtschaftssystem wird in Frage gestellt, Gewinn ist zum Schimpfwort avanciert, Leben, um zu arbeiten, ist dem Wunsch, Arbeiten, um zu leben, gewichen (Becker, 2020).

Die gegenwärtigen Lobpreisungen der durch die Corona-Pandemie stark an Bedeutung gewinnenden Digitalisierung darf die grundlegende Frage nicht ausklammern, was die Digitalisierung mit uns macht. Es ist zu fragen, ob die Menschen mit der zunehmenden Digitalisierung aller Lebensbereiche nicht zu sehr in die Defensive geraten. Wird das frei denkende Subjekt, die autonome Persönlichkeit, zum Objekt, zum Befehlsempfänger der Algorithmen und der KI? Wenn die Systeme Macht über die Menschen gewinnen, dann sind sie nicht mehr »Herr im eigenen Hause!« Freiheit des Denkens und Unabhängigkeit des Handelns dürfen nicht den Diktaten der KI geopfert werden (Becker, 2019).

Große Herausforderungen für die Personalarbeit der Zukunft werden sein:

Entwicklung der Gesellschafts- und Wirtschaftsordnung,Akzeptanz und Entwicklung politischer und gesellschaftlicher Institutionen,Entgrenzung der Unternehmen,Freiheit und Selbstbestimmung im digitalen Zeitalter,Vereinbarkeit von Ökologie und Ökonomie,Formen und Funktion von Gerechtigkeit,Demografische Entwicklung und Unternehmensnachfolge,Unternehmensdemokratie und Führung,Vielfalt und Einfalt der Lebensführung.

Fasst man diese Herausforderungen zusammen, dann wird sich die Personalarbeit mit dem Wertefundament, den neuen Formen der Arbeit, der Sicherung der Demokratie, den ökonomischen Veränderungen und den ökologischen Erwartungen auseinandersetzen müssen.

[27]Literatur

Becker, M. (2020): Personalwirtschaft. Lehrbuch für Studium und Praxis. 2. überarbeitete Aufl., Stuttgart (in Druckvorbereitung).

Becker, M. (2017): Laudato Si. Ein Lesebericht aus wirtschaftswissenschaftlicher Perspektive. In: George, W. (Hrsg.): Laudato Si. Wissenschaftler antworten auf die Enzyklika von Papst Franziskus. Gießen (S. 129−149).

Becker, M. (2019): Das digitale Narrativ. Wer schreibt es und was steht drin? München.

Becker, M. (2015): Systematisches Diversity Management. Stuttgart.

FAZ (2020): »Ab 2040 kein Wachstum mehr« In: FAZ vom 16.6.2020.

Gutenberg, E. (1958): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre. Wiesbaden.

Weber, M. (1980): Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriss der verstehenden Soziologie. Winckelmann, J. (Hrsg.), 5. Revidierte Auflage, Tübingen.

Hinweise zum Autor

Prof. Dr. Manfred BeckerManfred Becker, Jahrgang 1946, studierte, promovierte und habilitierte an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz. Von 1990 bis 2011 war er Universitätsprofessor für Betriebswirtschaftslehre an den Universitäten Duisburg und Halle-Wittenberg. Zuvor war Professor Becker zehn Jahre Personalmanager bei Opel und General Motors Europe. Er ist Wissenschaftlicher Leiter der eo ipso personal- und organisationsberatung gmbh in Mainz und Mittelstandslotse der Landesregierung Rheinland-Pfalz.Kontaktdaten:Prof. Dr. Manfred Becker, Gonsenheimer Straße 56a, 55126 Mainz, Mail: manfred.becker@ eoipso-beratung.de, Internet: https://eoipso.gmbh/

[28]30 Jahre HR-Transformation – Zeit für (neue) Haltung!

Prof. Dr. Volker Stein, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, Universität Siegen

Ein Blick zurück ist sicherlich nie verkehrt, um zu lernen. Die relevante Herausforderung für die Human-Resources-Transformation liegt allerdings in der Zukunft: Wie kann sich Human Resources (HR) aufstellen, um weiterhin seine Daseinsberechtigung im Unternehmen zu behalten? Der nachfolgende Beitrag nutzt den grundlegenden Gegensatz zwischen »Haben« und »Sein«, um HR Gelegenheit zur Positionsbestimmung zu geben und den Diskurs über die grundlegende Haltung zu beginnen, auf der es seine Zukunftsgestaltung aufbauen will.

HR-Transformation – Rückblick oder Ausblick?

Die Transformation von HR über die vergangenen 30 Jahre hinweg noch einmal Revue passieren zu lassen: Vermeintlich genau hiernach ruft das 30-jährige Jubiläum des »Jahrbuchs Weiterbildung«. 1990 ins Leben gerufen, hat es sich seitdem zu einer orientierungsgebenden Instanz der deutschsprachigen Personalmanagement-Community entwickelt.

Doch wollen die Leser tatsächlich zum wiederholten Male die Vergangenheit aufarbeiten, zumal doch »gerade eben« erst Scholz (2015) den 25. Geburtstag des Jahrbuchs [29]Weiterbildung für einen pointierten, aber nicht schmeichelhaften Rückblick genutzt hat? Leicht resigniert konstatierte Scholz, dass die operativen HR-Aufgaben zugenommen hätten, die strategische Relevanz von HR hingegen gesunken sei und HR sich durch Outsourcing vieler Aufgaben weiter selbst entmachte. Viel substanziell Neues hat sich seitdem nicht ergeben: Noch immer geht es um das Abgrenzen von HR-Aufgaben und -Aktivitäten, seine Entscheidungsreichweite, um Einfluss und Macht.

Lessons LearnedWenn HR-Transformation in die Zukunft gedacht wird, steht ein »Weiter-so« absehbar nicht mehr als vorrangige Option zur Verfügung. Wie kann HR (wieder) ein Mehr an strategischer Gestaltungsmacht haben, bevor auf HR als unternehmensinterne eigenständige Funktion verzichtet wird? Bestandserhaltende Aufgabe für HR wird sein, seine Fähigkeiten und Kompetenzen nicht legitimatorisch, sondern intrinsisch motiviert einzusetzen. Dafür muss HR genau das leben, was es sein will: Ermöglicher und Mitverantwortlicher für andere. Eine weitere notwendige Bedingung für die nachhaltige Wirksamkeit von HR-Arbeit ist zudem, dass das HR selbst professionell ist.

Wird HR-Transformation hingegen in die Zukunft gedacht, steht das »Weiter-so« absehbar nicht mehr als vorrangige Option zur Verfügung. Wir leben in einer Zeit, die von vielfältigen »Game-Changern« geprägt ist: dem Klimawandel, einer Pandemie, Änderungen in der globalen Gesellschafts- und Wirtschaftsordnung, Chancen und Risiken der Digitalisierung und vielem mehr. In der Folge bekommt Transformation ganz neue Konnotationen, denn neben den Oberflächenphänomenen werden auch die Tiefenstrukturen in den Blick genommen. Diskurse zur Postwachstums-Ökonomie und zur Verantwortung für die Schöpfung im weitesten Sinne zeigen an, dass zunehmend Grundannahmen auf den Prüfstand gestellt werden. Kritisches Hinterfragen wird gesamtheitlich auf alle Aspekte des Lebens heruntergebrochen. Selbst wenn sich die Antworten über verschiedene Kulturräume hinweg unterscheiden – »verhalten« müssen sich alle Gesellschaften und Menschen zu diesen Grundfragen.

In der Betriebswirtschaftslehre ist in diesem Zusammenhang nicht mehr nur vom traditionellen Unternehmenszweck, sondern vom moderner klingenden »Purpose« die Rede. Unternehmen sollen sich ihren größeren Daseinszweck bewusst machen und als Referenzpunkt für die intrinsische Motivation der Unternehmensakteure nutzen. Dies werde sich, so die Erwartung, auf die innere Bestimmung von Menschen ebenso auswirken wie auf die soziale Bestimmung des gesamten Unternehmens. Dies ist sicherlich möglich, aber dennoch ein hehres und anspruchsvolles Ziel, dessen Erreichung sich an Konsequenz und Glaubwürdigkeit messen lassen muss.

In diesem Beitrag wird stattdessen »Haltung« im Sinne einer (auch ethisch-moralisch überformten) Grundeinstellung verstanden, die Denken und Handeln prägt. Während man sich einen Purpose mittels bewusster Entscheidung aneignet und über ihn im instrumentellem Sinne verfügt, ist eine Haltung grundlegender Teil einer langfristigen und teilweise unbewussten Identitätsentwicklung und normalerweise nicht kurzfristig veränderbar.

In Bezug auf die kommende HR-Transformation drängt sich daher die Frage auf, ob hierzu nicht mit Blick auf die Zukunft ein vollkommen anderer Diskurs notwendig ist: nämlich einer, der HR einer grundlegenden Inventur unterzieht und den Mut hat, aus einer Fundamentalkritik heraus die Weichen neu zu stellen. Ein Diskurs, der sich am Sinn orientiert. Die Zeit hierfür scheint reif!

[30]Haben und Sein – ganz allgemein

Der philosophische Ansatz des Sozialpsychologen Erich Fromm in seinem Buch »Haben und Sein« (1976) stellt deren Gegensätzlichkeit in westlichen Gesellschaften gegenüber. Während eine individuelle und auch gesellschaftliche Geisteshaltung des Habens auf ein Besitzstreben hinausläuft, ist die Geisteshaltung des Seins durch das Nicht-Streben nach Besitz gekennzeichnet. Das extrinsische»mehr wollen« kommt durch materiellen Gewinn, Eigentum, Macht, Gier und Egoismus zum Ausdruck, das intrinsische »produktiver die eigenen Gaben und Talente einsetzen wollen« durch ein In-sich-Ruhen und Solidarität.

Menschliches Handeln kann jeweils beiden Geisteshaltungen folgen, wobei Fromm im Sinne eines humanistischen Gesellschaftsentwurfs für die Existenzweise des Seins plädiert. Dieses – durchaus ideologisch angelegte – Programm würde idealerweise zu einer individuell-bedürfnisgerechten Arbeit, einer nachhaltigen Nutzung natürlicher Ressourcen, einem sozial eingehegten Konsum, einer höheren Verteilungsgerechtigkeit und solidarischeren sowie friedlicheren Gesellschaften führen.

Warum soll dieser Gegensatz nachfolgend für die Analyse der HR-Transformation genutzt werden? Sie dient der Einordnung von Vergangenem und Zukünftigem, macht es unterscheidbar, besprechbar, kritisierbar, bearbeitbar und letztlich veränderbar.

Die HR-Transformation der Vergangenheit

Betrachtet man die bereits vielfach nachgezeichnete Entwicklung von HR, so fokussiert sie sich primär auf das Haben. HR konnte seit seinen Anfängen als betriebliche Funktion in den 1960er Jahren recht erfolgreich Strukturen und Prozesse aufbauen, dann in den 1980er Jahren das Feld der Personalstrategie besetzen und damit insgesamt immer mehr Einfluss im Unternehmen gewinnen. Doch in dem Ausmaß, wie die Führungskräfte und – digital unterstützt – die Mitarbeiter immer mehr Personalmanagementaufgaben vor Ort selbst übernehmen konnten, verkleinerte sich das Aufgabenspektrum des HR. Die Delegation von immer mehr HR-Aufgaben wie Personaleinsatz, Personalentwicklung, Personalbeschaffung, Personalberatung und Personalführung auf Nicht-Personaler entziehen einer zentralen HR-Abteilung immer stärker die Existenzberechtigung.

Übertragen auf die Analyse der HR-Transformation heißt dies: Zunächst »hatte« HR viele Aufgaben und damit eine große Legitimation als eigenständige betriebliche Funktion. Darüber hinaus »hatte« HR seine Errungenschaften wie qualitätsgesicherte Prozesse oder IT-Systeme, in die zuvor investiert wurde und die sich erst amortisieren [31]sollten, bevor sie neuen, flexibleren Realitäten weichen konnten. Im Laufe der Zeit verlor HR Aufgaben und Einfluss und »hatte« dadurch weniger Macht.

Mittlerweile stellt man die Frage, wie HR (wieder) ein Mehr an strategischer Gestaltungsmacht »haben« kann, bevor auf HR als unternehmensinterne eigenständige Funktion verzichtet wird, weil sie durch eine Mischung aus Self-Service, digitalisierte Dienstleistungen und outgesourcte Beratung ersetzt werden kann. Wie gut, dass HR mit den personalstrategischen Rollenmodellen von Ulrich (1997) plötzlich einen Purpose »hatte«. Ob administrativer Experte, Mitarbeiterexperte, Veränderungsexperte oder strategischer Business Partner – die bewusste Schwerpunktsetzung ist absolut sinnvoll, bleibt allerdings so lange ein Lippenbekenntnis, wie die gewählte Rolle nicht von innen heraus gelebt wird. Empirische Untersuchungen (z. B. Beck/Bastians 2013) zeigen teilweise sehr deutlich, wie stark das HR-Selbstbild sich von dem Bild unterscheidet, das sich die Mitarbeiter von HR machen, wie wenig also die Mitarbeiterwahrnehmung dem sich selbst zugeschriebenen Rollenbild der Personaler entspricht.

Die HR-Transformation der Zukunft

Wenn der Rückblick konstatieren muss, dass es dem HR bislang um das Haben ging, der Ausblick jedoch vermuten lässt, dass eine Transformation hin zum Sein erfolgen müsse, stellt sich die Frage: Wohin genau?

Der Kategorisierung des Seins folgend läuft eine tragfähige HR-Transformation auf die Meta-Kategorie »ermöglichender Gestalter« hinaus. HR war zwar immer schon eine Servicefunktion, aber in Kombination mit einem Weniger-haben-Wollen kann sich die Entwicklung verstärken, dass die institutionalisierte HR-Funktion im Unternehmen noch kleiner wird, der originäre HR-Beitrag für das Unternehmen aber größer und unverzichtbarer.

Der Seins-bezogene Weg der bestandserhaltenden Weiterentwicklung besteht für HR darin, seine Fähigkeiten und Kompetenzen intrinsisch motiviert einzusetzen, woraufhin HR von außen faktische Gestaltungsrelevanz zugesprochen wird. Anstatt Legitimation besitzen zu wollen, entsteht Legitimation sozusagen als Nebenprodukt, während HR genau das lebt, was es sein will: Ermöglicher für andere, Mitverantwortlicher für andere, Schenkender für andere. Es ist eine kulturelle Identität, die dem »Stewardship« (Davis/Schoorman/Donaldson, 1997) nahekommt. Nachfolgend wird dies an drei Beispielen konkretisiert.

Neues Wertschöpfen: HR-Professionalisierung

Eine notwendige Bedingung für die nachhaltige Wirksamkeit von HR-Arbeit ist, dass HR selbst professionell ist, was inhaltliche Kompetenzen wie auch die Qualitäten des [32]Gestaltungshandelns betrifft. Die Professionalisierung von HR (Stein, 2010) ist ein theoretisch orientiertes Programm, um HR besser auf Wertschöpfungsunterstützung hin auszurichten. Kern einer substanziellen Professionalisierung sind vier Handlungsfelder, die konsequent zu entwickeln und dann im Sinne einer Selbstverpflichtung ständig einzulösen sind:

Differenzierung: Professionelles HR berücksichtigt bewusst die unterschiedlichen Bedürfnisse der vielen Zielgruppen des Unternehmens. Alle Stakeholder haben jeweils spezifische individuelle Erwartungen an HR-Dienstleistungen. HR hofft seinerseits darauf, dass man mit ihm kooperiert. Auf jeden Fall gibt es nicht »die eine« Standardlösung für jedes Problem. HR-Professionalisierung erfordert, die tatsächlichen, differenzierten Bedürfnisse aller Zielgruppen genau zu kennen und gezielt abzuarbeiten. Wird Differenzierung hingegen vernachlässigt, läuft HR Gefahr, dass sich die Zielgruppen »persönlich nicht mitgenommen« fühlen und Engagement, Bindung, Leistungs- und Kooperationsbereitschaft erodieren.Kontinuität: Ein professionelles HR hält seine Ankündigungen ein und setzt auf Berechenbarkeit. Es ersetzt Einmalaktionen durch konsistentes Langfristhandeln. Gelebte Verlässlichkeit, klare Linie und Konsequenz erzeugen Nachhaltigkeit. Wird Kontinuität hingegen vernachlässigt, läuft HR Gefahr, Vertrauen zu verlieren – ein bedeutsamer Schritt hin zur inneren Kündigung von Mitarbeitern.Expertise: HR ist extrem komplex und muss sich im hochgradig vernetzten betriebswirtschaftlichen Umfeld aller übrigen Teilfunktionen des Unternehmens behaupten. Professionalisierung erfordert, HR zu einer zentralen inhaltlichen und methodischen Kernkompetenz des Unternehmens zu entwickeln. Es wird ernst genommen, wenn es fundiert ist, durch einschlägig geschulte Experten betrieben wird, sich mit allen Leistungserstellungsprozessen des Unternehmens sowie dessen Marktbedingungen auskennt, seine strategischen Kernprozesse selbst übernimmt und nicht an externe Dienstleister auslagert, ein Qualitätsmanagement für sich selbst einrichtet und eine lernende Funktion ist. Wird Expertise hingegen vernachlässigt, so verliert HR zunehmend die Akzeptanz der Stakeholder für personalwirtschaftliche Entscheidungen und infolgedessen deren konstruktives Mitwirken an deren Umsetzung.Governance: Unternehmensleitung und HR brauchen sich zur Sicherstellung der Gesamtsteuerung des Unternehmens als strategische Verbündete: So wie die Unternehmensleitung ihre Wertschöpfungs- oder Gewinnziele ohne HR nicht erreichen kann, kommt HR nicht ohne die Unterstützung der Unternehmensleitung aus. Ein HR, das den Aspekt Governance vernachlässigt, läuft Gefahr, in die Rolle der reinen Personalverwaltung verwiesen zu werden. Zudem wirkt sich eine zunehmende Frustration der Personaler, die sich abgehängt fühlen, negativ auf alle Stakeholder im Unternehmen aus.

Professionell zu »sein« ist zunächst eine Vorleistung und im Übrigen die Voraussetzung dafür, qualitativ hochwertige HR-Arbeit abzuliefern und auf diese Weise als [33]ermöglichender Gestalter dem übrigen Unternehmen Wertschöpfung auf hohem Niveau zu erleichtern.

Neues Spüren: HR-Risk-Governance

Dreh- und Angelpunkt aller strategischen Erfolgsbemühungen eines Unternehmens ist sein Geschäftsmodell: In ihm ist definiert, mit welchen wettbewerbsfähigen Leistungen die Kunden überzeugt werden sollen, wie die versprochenen Leistungen so organisiert und mit Personalressourcen ausgestattet werden, dass sie im Regelbetrieb effizient erbracht werden, und wie die benötigten Zahlungs- und Geldströme am Laufen gehalten werden. Die Leitplanken für das kontinuierliche oder manchmal disruptive Anpassen des Geschäftsmodells bilden die Beurteilungen zukünftiger Chancen und Risiken.

In der heutigen komplexen, vernetzten Risikolandkarte sind Risiken zunehmend schwieriger einzuschätzen: Denn es sind immer mehr altbekannte und vollkommen neue Risiken zu betrachten, die sich wechselseitig beeinflussen und möglicherweise potenzieren. Hinzu kommt die durch soziale Medien beförderte Dynamik, nach der Risiken annähernd ohne Vorwarnzeit auftreten können und in Echtzeit eskalieren. Deshalb stellt sich auch HR immer wieder neu die nicht ganz neue Frage, wie es dazu beitragen kann, die strategische Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu erhöhen.

Risikovermeidung und -absicherung ist traditionell das Handlungsfeld des Risikomanagements. Es gilt dann als besonders wirksam, wenn es kaum noch Risiken an die Leitungsebene berichtet, weil es mit seinen Risikomodellen und -prozessen die erkannten Risiken bereits bewältigt hat und damit herausfiltert. Unglücklicherweise geht dadurch der Unternehmensleitung aber auch wichtige strategierelevante Information verloren. Neuerdings wird das traditionelle Risikomanagement durch eine weitaus strategischere Funktion ergänzt: die »Risk Governance« (Stein/Wiedemann, 2016). Primär geht es um die Frage: Was muss getan werden, dass nicht plötzlich unvorhergesehene Risikoereignisse das Weiterbestehen des Unternehmens gefährden? Dazu strebt Risk Governance eine frühzeitig vorausschauend agierende, stakeholderorientierte Risikosteuerung von innen heraus mit explizitem Bezug zum strategischen Geschäftsmodell an, in der alle Akteure des Unternehmens in eine risikobezogene Mitverantwortung gebracht werden.

Die vier Kernaufgaben der Risk Governance sind:

Hinterfragen der verwendeten Risikomodelle,Bestimmung der Modellrisiken,forschungsbezogene Weiterentwicklung der vorhandenen Risikoexpertise sowieaktives Beraten der Unternehmensleitung in Risikothemen.

[34]Diese Aufgaben zahlen darauf ein, dass die Unternehmensleitung im Endeffekt gut mit ihrer komplexen Risikolandkarte umgehen kann und das Geschäftsmodell dynamisch weiterentwickelt. Konkret umgesetzt werden sie mithilfe eines Risk-Governance-Zirkels, der – ähnlich wie ein Qualitätszirkel im Produktionsunternehmen – unter Beteiligung von Mitarbeitern aus allen Funktionsbereichen Risikoinformationen, Zweifel und Bedenken aufnimmt, diese Frühwarninformationen systematisiert und auf ihre Auswirkungen auf das Geschäftsmodell hin diskutiert. Wer, wenn nicht die Mitarbeiter in ihrem jeweiligen Umfeld, wüssten besser, wo genau Risiken liegen.

Damit die Unternehmensleitung dann über eine eventuelle Anpassung des Geschäftsmodells entscheiden kann, bewertet der Risk-Governance-Zirkel die Risiken mit Geschäftsmodellbezug nur vorläufig und übermittelt sie ohne zu starkes Herausfiltern an die Unternehmensleitung. Diese gleicht die gemeldeten Risikobereiche dann mit ihrer strategischen Positionierung ab, setzt sich mit den geäußerten Warnungen auseinander, modifiziert im Lichte neuer Risikofakten ihre Planung von Zielen, Prioritäten und Ressourceneinsatz und meldet im Übrigen dem Risk-Governance-Zirkel zurück, dass (und mit welchem Ergebnis) sie sich mit den eingebrachten Informationen auseinandergesetzt hat. Danach kann die Umsetzung der getroffenen Entscheidungen erfolgen.

Wenn das komplexe Problem des Gesamtunternehmens ist, die Risikorobustheit des Geschäftsmodells zu erhöhen, dann ist ein wesentlicher Teil der Problemlösung die engere Einbindung vieler Akteure aus den verschiedenen Funktionsbereichen des Unternehmens, die Mitverantwortung übernehmen. HR ist prädestiniert, hierzu den übergreifenden Veränderungsprozess zu organisieren. HR kann dafür sorgen, dass jeder einzelne Mitarbeiter immer aktiver die an seinen Schnittstellen zu externen Stakeholdern wie auch zu internen Kollegen erhaltenen Informationen im Hinblick auf das Geschäftsmodell bewertet und im Risk-Governance-Zirkel teilt. HR fördert die Vernetzung von »unten und oben« im Unternehmen und implementiert so eine umfassende Risikokultur, die die Mitarbeiter auf Vorsicht, Transparenz und Verantwortlichkeit hin sensibilisiert.

Neues Sinngeben: »HARM«

Die HR-Transformation wird sich auf neue Realitäten einstellen müssen, und dies nicht reaktiv, sondern idealerweise proaktiv. Eine bereits sichtbare fundamentale Veränderung in der Arbeitswelt ist die zunehmende Automatisierung und Roboterisierung von Arbeit, beispielsweise in Smart Factories, wo mittlerweile extrem modularisierte Fertigungsprozesse über cyber-physikalische Systeme gesteuert werden und Menschen aus der Work-Cloud gemeinsam mit immer autonomer und schneller entscheidenden Maschinen in datenoptimierten Prozessen arbeiten, deren Überwachung ebenfalls immer weiter automatisiert wird. Der eigentliche Mehrwert entsteht dabei aus der sinnvollen Kombination von Mensch und Maschine.

[35]HR ist prädestiniert, Arbeitsressourcen jeglicher Art möglichst integriert zu denken und zu planen. Bislang steuern technologisch orientierte Funktionen wie Informationstechnik (IT) und Produktion den automatisierten Maschineneinsatz und Robotik. Aus deren Basisentscheidungen, wie die digitalen Prozesse ausgeformt werden, leitet sich dann ab, wie die Menschen darin eingebaut werden. Isoliert davon widmet sich HR der individuellen und sozialen Steuerung von Menschen, ist aber mit der Automatisierung sowie mit der Beschaffung und dem Einsatz von Robotern nur peripher befasst. Automatisierung und HR sind bislang zwei Parallelwelten.

Genau an dieser Stelle kommt HR ins Spiel: Es muss sich in diesen geänderten Rahmenbedingungen ganz neu erfinden. HR braucht eigene Antworten auf die Herausforderungen, vor denen menschliche Arbeit mittlerweile steht:

Wie ist die vielfach unbegründete Angst zu widerlegen, dass die Verteilung von Arbeit zwischen Maschine und Mensch ein Nullsummenspiel sei?Wie soll beispielsweise mit vollkommen neuen Fabriklayouts umgegangen werden?Wie lernen selbstlernende Maschinen noch von Menschen und Menschen von selbstlernenden Maschinen?Was passiert mit Unternehmenskultur und Arbeitsethik, wenn Roboter billiger und effizienter arbeiten, als Menschen dies jemals könnten?

HR ist gefordert, die Win-win-Lösung zu ermöglichen: die Integration von Human Resource Management (HRM) und Automation Resource Management (ARM) zu einer neuen betrieblichen Funktion »Human Automation Resource Management« (HARM) (Stein/Scholz, 2019). Eine solche HARM-Funktion kann mehrere Dinge leisten:

Erstens kann sie in Zeiten, in denen qualifizierte menschliche Qualifikation und fortschrittliche Automatisierungsressourcen noch vergleichsweise knapp und teuer sind, über beide Ressourcen unter Berücksichtigung ihrer Wechselwirkungen entscheiden und hat damit mehr Flexibilitätsspielräume für den integrierten Ressourceneinsatz.Zweitens kann sie vor dem Hintergrund anhaltender Prozessbeschleunigung schnell reagieren, weil bei Entscheidungen aus einer Hand über Maschinen und Menschen Informationsasymmetrien zwischen zuvor mehreren Entscheidern gar nicht erst entstehen.Drittens wäre gerade eine solche HARM-Funktion in der Lage, im digitalen Wandel grundlegend den Sinn zu vermitteln, wie Menschen und Maschinen in der Zukunft gemeinsam gedacht werden, sowohl in ihrem Zusammenspiel wie auch in ihrer gemeinsamen Weiterentwicklung. Dies würde betriebliche Zukunftsrisiken minimieren und positiv auf die Unternehmenskultur zurückwirken.

Auf diese Weise hebt HR die Synergien zwischen Mensch und Maschine. Synergie bedeutet, dass aus der Zusammenführung zuvor isolierter Aktivitäten ein Mehrwert [36]entsteht, der größer ist, als ihn die reine Addition der Aktivitäten erwarten lässt. Die HARM-Funktion kann beispielsweise modularisierte automatische Prozesse von Vornherein auf dezentrales, mobiles, agiles Arbeiten hin ausrichten und damit das Beste beider Welten miteinander verbinden.

Fazit: Eine neue Haltung für HR

Sobald HR also die Rahmenbedingung der Digitalisierung als gegeben ansieht, richtet es sein »Sein« auf diese neue Realität aus. Als ermöglichender Gestalter will es anstatt zu den Synergiebremsern zu den Synergieunterstützern zählen und die zukünftige Arbeitswelt aktiv mitformen.

30 Jahre HR-Transformation liegen hinter uns. Die 30 Jahre HR-Transformation, die vor uns liegen, werden ungleich dynamischer werden. Die Sinnfrage kann der Game-Changer für das HR werden: HR muss mehr sein als (Selbst-)Inszenierung und durch substanzielle Identitätsarbeit aus der Blase herauskommen, nicht viel anders als nur HR selbst optimieren zu wollen. Die eigentliche Herausforderung liegt damit nicht mehr länger im Beantworten der Frage »Was muss HR zukünftig noch alles haben, um sich als Unternehmensfunktion zu etablieren?«, sondern im Beantworten der Frage »Was muss HR zukünftig alles sein, um seine Existenzberechtigung zu behalten?«.

Aus den Karrieremodellen ist das Prinzip »Up or out« bekannt – das gilt im übertragenen Sinne auch hier: Wenn sich HR nicht weiterentwickelt, dann könnte es sich bald als überflüssig und aussortiert wiederfinden. Die Weiterentwicklung, wie sie sich als Trend abzeichnet, ist zweifach:

Erstens braucht das HR überhaupt die Bereitschaft, sich über eine »Haltung« zu definieren, also über etwas, wofür es sichtbar steht und was es glaubwürdig einlöst, was es lebt, was es ist. Dies ist dann mehr als ein Purpose, der sich schnell mal ändert: Es ist ein Teil der Identität, gepaart mit der Bereitschaft, diese Identität sowohl kognitiv als auch affektiv als auch handlungsorientiert wirksam werden zu lassen.Zweitens braucht es für dieses Sein einen Seins-würdigen Inhalt und damit eine »neue Haltung«. Diese ist nicht länger in den Kategorien des Habens zu finden, also finanzielle Ressourcen, Personalkapazitäten, Prozesshoheit, Entscheidungsmacht – denn das ist mittlerweile substituierbar –, sondern in den Kategorien des Seins: Wo stört der selbstbezügliche Fokus des HR? Was benötigen andere? Wo kann HR ermöglichend gestalten?

[37]Literatur

Beck, Chr.; Bastians, F. (2013): HR-Image 2013. Die Personalabteilung: Fremd- und Eigenbild, Koblenz/Köln: Haufe Lexware.

Davis, J. H.; Schoorman, R. /Donaldson, L. (1997): Toward a Stewardship Theory of Management, in: Academy of Management Review 22 (1), 20–47.

Fromm, E. (1976): Haben oder Sein. Die seelischen Grundlagen einer neuen Gesellschaft, Stuttgart: Deutsche Verlagsanstalt.

Scholz, Chr. (2016): Das etwas andere Personalmanagement der Zukunft, in: Schwuchow, K.; Gutmann, J. (Hrsg.), Personalentwicklung. Themen, Trends, Best Practices 2016, Freiburg: Haufe, 23–32.

Stein, V. (2010): Professionalisierung des Personalmanagements: Selbstverpflichtung als Weg, in: Zeitschrift für Management 5 (3), 201–205.

Stein, V.; Scholz, T. M. (2019): Manufacturing Revolution Boosts People Issues: The Evolutionary need for »Human-Automation Resource Management« in Smart Factories, in: European Management Review (in Druck; online: https://doi.org/10.1111/emre.12368).

Stein, V.; Wiedemann, A. (2016): Risk Governance: Conceptualization, Tasks, and Research Agenda, in: Journal of Business Economics 86 (8), 813–836.

Ulrich, D. (1997): Human Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results, Boston, MA: Harvard Business School Press.

Hinweise zum Autor

Prof. Dr. Volker SteinVolker Stein ist seit 2006 Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Personalmanagement und Organisation an der Universität Siegen. Er ist Gründungsvorstand der Universität Siegen Business School. Seine Forschungsschwerpunkte umfassen das strategische Personalmanagement, die Humankapitalbewertung, internationale empirische Organisationsforschung, marktbasierte Führung in Organisationen, die Steuerung von Universitäten sowie Risk Governance. Seit 2019 ist er Prorektor für Ressourcen und Governance der Universität Siegen.Kontaktdaten:Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Personalmanagement und Organisation, Universität Siegen, Unteres Schloss 3, 57072 Siegen, Tel.: [phone], Mail: volker. [email protected], Internet: www.pmg.uni-siegen.de

[39]HR-STRATEGIE: Innovation und Transformation

[41]Einleitung

Die kontinuierlich wachsende Komplexität aller Prozesse durch disruptive Veränderungen und das ständig zunehmende technische Innovationstempo in Folge der Digitalisierung lassen nicht sich nur mit marginalen Anpassungen bewältigen. Organisationen, die in einer volatilen Arbeitswelt wettbewerbsfähig bleiben wollen, müssen ihre existierenden Arbeitsprozesse einer grundlegenden Neubewertung und umfassenden Neuorganisation unterziehen.

Dieser Prozess der digitalen Transformation erfasst alle Bereiche der Wirtschaft und Gesellschaft: von der industriellen Fertigung über die Dienstleistung bis zur Verwaltung, von der Bildung über die Politik bis zu den verschiedenen Arbeits- und Lebenswelten. Er tritt in den verschiedenen Bereichen sehr ungleichzeitig auf, wird manchmal eher technologisch, manchmal eher sozial getrieben, erzeugt mehrschichtige Veränderungsvorgänge und -wahrnehmungen, zielt auf die Gesellschaft und das Individuum gleichermaßen. Seine Bewältigung angesichts dieser Tiefe und Geschwindigkeit sowie der Wucht seiner Auswirkungen verlangt eine unisono formulierte und umgesetzte Antwort: Gefragt ist eine vertrauensbasierte, transparente und verlässliche (Transformations-)Kultur des Aushandelns und Experimentierens. Doch sie ist nicht immer in ausreichendem Maße vorhanden – und das schafft zahlreiche Probleme.

Denn hohe Veränderungsdynamiken stellen neue Anforderungen an eine flexible Arbeitsweise. Sie schlagen unmittelbar auf die Arbeitsbedingungen der Menschen im Betrieb durch. Nicht zuletzt die durch die Corona-Krise ausgelösten Veränderungen in der betrieblichen Organisation haben das dramatisch gezeigt. Denn diese Krise hat nicht nur vorübergehende Einschränkungen in Alltag und Arbeitsleben mit sich gebracht, sondern auch Entwicklungen im betrieblichen Umfeld beschleunigt, die bisher ein Nischendasein führten oder sich wegen verschiedenster Widerstände noch nicht durchsetzen konnten. Dazu zählen vor allem organisatorische und technologische Veränderungen, die den Transformationsprozess deutlich beschleunigt haben.