HR-Trends 2022 E-Book

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 748

Beschreibung

Vor dem Hintergrund der aktuellen Situation präsentiert das Jahrbuch krisenbewährte Best-Practice-Konzepte und neueste Forschungsergebnisse. Neben aktuellen Trends und Strategien aus der HR-Praxis im Umgang mit den Folgen von COVID-19 werden wissenschaftlich fundierte Konzepte und Methoden vorgestellt. Ebenso werden Wege einer zukunftsorientierten Personalarbeit erläutert. Schwerpunktthemen sind u.a. die digitale Transformation, agile Personalarbeit, Werteorientierung und Wertegenerierung sowie KI-Strategien im Personalmanagement.  Mehr als 50 Autor:innen aus Wissenschaft und namhaften Unternehmen wie Allianz, Bayer, BMW, Claas, Continental, Covestro, Daimler, Deutsche Post DHL, Dr. Oetker, EnBW, Freudenberg, Hettich, Kion, McDonald's, Merck, Metro, Telefónica, Volkswagen u.v.m. vermitteln innovative Ansätze und konkrete Hilfen. Inhalte: - Covid 19: Krise und Transformation - Smart Work: Führung und Organisation - Purpose: Kultur und Performance - Digitalisierung: Lernen und Analytics Mit digitalen Extras: - Über 150 (inter-)nationale Management-Studien zu den Schwerpunkten

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumGeleitwortVorwort der HerausgeberHR-COVID 19: Krise & TransformationEinleitungBewirkt Covid-19 eine nachhaltige Transformation der Arbeitswelt?Arbeiten, lernen und führen nach der Pandemie HR als Triebkraft für UnternehmenstransformationCovid-19 – Neue Herausforderungen für HR Learnings aus Corona – Erfordernisse und Möglichkeiten für HR Zwischen Krise und Zukunft − Ausrichtung der Arbeitswelt nach der Corona-PandemieHR-Management im New NormalDie Weichen für eine erfolgreiche Transformation sind gestelltNeues Führen in und nach der KriseDigital Leadership in Zeiten von Covid-19Zukunftsfähige Unternehmenskultur im Kontext der neuen ArbeitsweltLiteraturtippsInternetlinksStudienHR-SMART WORK: Führung & OrganisationEinleitungNew Work Leadership – Erfolgreich führen in komplex unsicheren ZeitenFührung in der neuen ArbeitsweltEntwicklung und Umsetzung eines KompetenzmodellsHR im Wandel – zwischen Disruption und UnsicherheitErfahrungen bei der Einführung von New Work New Work aktiv gestaltenJenseits der Hierarchie: Organisation ohne OrganigrammOrganisationsentwicklung durch Transparenz und VernetzungDer Weg zur agilen VerwaltungSelbstorganisation – Der neue Weg für HR? New Work – Traum oder Trauma?LiteraturtippsInternetlinksStudienHR-PURPOSE: Kultur & PerformanceEinleitungDigital Leadership: Mindset, Skills und ExecutionAuf dem Weg zur digitalen ArbeitskulturDie Zukunft des Personalbereichs heißt netzwerken nach innen und außenDiversity, Equity und Inclusion – Wegweiser für Führung und UnternehmenskulturKultur schafft Employee ExperienceKultur und Performance durch eine mutige Vision fördernEmployer Culture ist eine (Führungs-)StilfrageUnternehmenskultur: Orientierung und Resilienz Anforderungen an Führungskompetenz und ihre DiagnostikLiteraturtippsInternetlinksStudienHR-DIGITALISIERUNG: Lernen & AnalyticsEinleitungZwischen Mensch und Maschine – Digitale Transformation von HRTechnologie als treibende Kraft der kulturellen TransformationNew Work und Digitalisierung – Perspektiven und HerausforderungenFührung 4.0 – Möglichkeiten und Grenzen der digitalen UnterstützungTalentmanagement im WandelRobotics in HR – Hype oder Hilfe?Chatbots & Künstliche Intelligenz in HR – Fluch oder Segen?Future Work – Der Weg zur neuen Arbeits- und LernkulturSelbstorganisiertes und kuratiertes Lernen in neuen LernräumenForesight Journey – Lernen auf neuen WegenLiteraturtippsInternetlinksStudienStichwortverzeichnisDigitale Extras

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[6]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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ISBN 978-3-648-15293-5

Bestell-Nr. 14097-0003

ePub:

ISBN 978-3-648-15294-2

Bestell-Nr. 14097-0102

ePDF:

ISBN 978-3-648-15295-9

Bestell-Nr. 14097-0152

Karlheinz Schwuchow/Joachim Gutmann (Hrsg.)

HR-Trends 2022

1. Auflage 2021

© 2021 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

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Bildnachweis (Cover): sacitarios, Shutterstock

Produktmanagement: Jürgen Fischer

Copy Editing: Satz & Zeichen, Karin Lochmann, 91054 Buckenhof

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[11]Geleitwort

Dr. Rainer Dulger, Präsident der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA)

Die Corona Pandemie hat in der Arbeitswelt einiges verändert. Unsere Arbeit ist in vielen Bereichen flexibler, mobiler und digitaler geworden. Das wird auch nach der Pandemie so bleiben. Unternehmen und ihre Beschäftigte müssen sich anpassen, um diese Flexibilität für alle gewinnbringend nutzen zu können. Damit erhöht sich auch die Bedeutung von Personalabteilungen in der Personalentwicklung und im strategischen HR-Management. Personaler werden immer mehr zu den Treibern der digitalen Transformation in den Unternehmen.

Insbesondere das mobile Arbeiten – wo es möglich und sinnvoll ist – wird uns auch nach der Pandemie begleiten. Viele Unternehmen sind aktuell auf der Suche nach der richtigen Balance zwischen Homeoffice und Arbeit im Betrieb. Beide Seiten müssen zusammengebracht werden: Einerseits die unbestrittenen Vorteile mobiler Arbeit wie der Wegfall von Pendelzeiten, die bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie ein konzentriertes und fokussiertes Arbeiten in vertrauter heimischer Umgebung. Andererseits darf nicht die kreative und innovative Kraft vergessen werden, die Beschäftigte entwickeln, wenn sie gemeinsam an Projekten arbeiten.

Dabei gilt es auch die Frage zu beantworten, wie Teams in Zeiten von Homeoffice zusammengehalten werden können. Ein wirkliches Zusammengehörigkeitsgefühl im Team entsteht schließlich erst, wenn man sich − zumindest ab und zu − auch im realen Raum trifft. Richtiger Teamspirit erfordert (auch) Präsenz. Ein für beide Seiten passender Mix aus Remote Work und Präsenz mit festen Anwesenheitstagen für das gesamte Team kann hier beispielsweise hilfreich sein.

Durch die Pandemie und die Ausweitung von mobiler Arbeit haben sich auch die Anforderungen an Führungskräfte verändert. Sie müssen trotz erschwerter Kommunikation die Nähe und den persönlichen Kontakt zu ihren Kollegen aufrechterhalten und das Team zusammenhalten. Viele Unternehmen haben in beeindruckender Weise mit einem nötigen Maß an Kreativität Nähe trotz räumlicher Distanz geschaffen. Führungskräfte auf diese neue Rolle vorzubereiten und die notwendigen Maßnahmen zu ermöglichen, wird weiterhin eine große Aufgabe für das Personalmanagement sein. [12]Dazu kommt der Aufbau von Soft Skills, um auch in virtuellen Teams erfolgreich miteinander interagieren zu können.

Ein weiterer Trend, der sich klar abzeichnet, ist ein Mehr an Flexibilität. In der Krise haben wir einen Pragmatismus erlebt, wie wir ihn in Deutschland nicht erwartet hätten. Das sollten wir uns erhalten und nicht die Uhr zurückdrehen. Unbürokratisches Homeoffice, flexible Handhabung von Arbeitszeit und virtuelle Betriebsratsarbeit sind nur einige Beispiele. Aber auch ein Mindset, das offen war für digitale Tools und neue Arbeitsweisen, hat uns durch die Krise getragen. Dass wir alle heute mit verschiedensten Videokonferenz- und Kollaborations-Tools umgehen können, ist kein Verdienst lang geplanter Weiterbildungskonzepte. Es waren die Umstände, die uns einen Schub gegeben haben.

Hier sollten wir dranbleiben: Die Unternehmen haben die Krise als Chance genutzt, um ihre Beschäftigten auf dem Weg durch die digitale Transformation der Arbeitswelt mitzunehmen. Sie haben flexibel auf die Anforderungen der letzten Monate reagiert und vermehrt auf die Qualifizierung ihrer Beschäftigten gesetzt. Lebenslanges Lernen wird zunehmend zum Pflichtbestandteil einer jeden Erwerbsbiografie. Die herausfordernde Aufgabe besteht darin, Beschäftigte in ihrer beruflichen Weiterentwicklung zu unterstützen, sie zu motivieren und sie fit für die Entwicklungen der neuen Arbeitswelt zu machen. Dabei bedarf es einer strategischen Neuausrichtung von Rollen- und Stellenbeschreibungen mit entsprechend angepassten Kompetenzprofilen.

Gleichzeitig werden auch weiterhin geeignete Fachkräfte vielerorts händeringend gesucht. Der Mangel an qualifiziertem Personal wird ein Hemmnis für Wachstum bleiben – vor allem im wirtschaftlichen Aufschwung. Die digitale Transformation braucht kluge Köpfe, die den Wandel in den Unternehmen gestalten und vorantreiben. Um diese zu finden und zu halten, werden auch im Recruiting und Employer Branding immer neue innovative Ideen nötig sein.

Wir wollen und müssen die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen mit einer starken Wirtschaft erfolgreich meistern und neue Akzente setzen. Die Rolle von Personalern gewinnt hierbei eine immer größere Bedeutung. Das zeigen die spannenden Impulse im vorliegenden Jahrbuch »HR Trends 2022« sehr deutlich. Ich wünsche Ihnen viel Inspiration durch die Lektüre.

Dr. Rainer Dulger

[13]Vorwort der Herausgeber

Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow, Center for International Management Studies, Hochschule Bremen,

Joachim Gutmann, GLC Gücksburg Consulting AG, Hamburg

HR-Trends in Corona-Zeiten

Seit dem erstmaligen Erscheinen dieses Jahrbuches im Herbst 1990 hat sich kein Ereignis derartig umfassend und schnell auf die Personalarbeit ausgewirkt – sowie weit darüber hinaus – wie die aktuelle Covid-19 – Pandemie.

Erste Implikationen und Unternehmensreaktionen konnten wir bereits im vergangenen Herbst in HR-TRENDS 2021 beleuchten. Die vorliegende Buchausgabe geht nun einen Schritt weiter und erörtert die aktuelle Transformation der Arbeitswelt unter verschiedenen Aspekten. Dabei werden strukturelle und arbeitsorganisatorische Fragen ebenso diskutiert wie technologische Themen, aber auch grundsätzliche strategische und unternehmenskulturelle Implikationen.

In insgesamt 41 Einzelbeiträgen präsentieren 78 Autorinnen und Autoren aus Unternehmenspraxis, Beratung und Wissenschaft aktuelle Erfahrungen und Erkenntnisse sowie konkrete Fallbeispiele aus 35 Unternehmen. Im Fokus stehen dabei die Themenfelder Krise und Transformation, Führung und Organisation, Kultur und Performance sowie Lernen und Analytics.

Die Auswirkungen von Covid-19 auf die Arbeitswelt und die daraus resultierenden Implikationen für die Personalarbeit sind Gegenstand von Kapitel 1 »HR-COVID-19«. Dabei werden künftige Herausforderungen ebenso beleuchtet wie erste Erfahrungen im Hinblick auf Erfordernisse und Möglichkeiten der Transformation sowie die Rolle der Personalfunktion und das erforderliche HR-Kompetenzportfolio.

Kapitel 2 »HR-SMART WORK« geht auf die Führungsanforderungen in der neuen Arbeitswelt ein. Es werden Wege zur agilen Organisation und zu einer neuen Arbeits- und Lernkultur aufgezeigt, ferner Gestaltungsoptionen für New Work, die Möglichkeiten einer holokratischen Organisation jenseits etablierter Hierarchien und neue Perspektiven für Selbstorganisation und eine offene Organisationsentwicklung – im Sinne von Open Innovation.

[14]Dem steigenden Stellenwert von Werte- und Sinnorientierung widmet sich Kapitel 3 »HR-PURPOSE«. Nachhaltige Führung und Unternehmenskultur stehen ebenso im Fokus wie die Anforderungen an werteorientiertes Handeln und die Rolle der Unternehmenskultur in Krisenzeiten im Hinblick auf Orientierung und Resilienz. Die Konsequenzen von Digitalisierung und Internationalisierung sind weitere Aspekte, die erörtert werden.

Perspektiven und Probleme neuer Informations- und Kommunikationstechnologien sowie die Rolle der Personalarbeit im Spannungsfeld von Mensch und Maschine werden im abschließenden Kapitel 4 »HR-DIGITALISIERUNG« erörtert. Neben dem Einsatz künstlicher Intelligenz, von Chatbots und Robotics werden praxiserprobte Anwendungen und innovative Lernszenarien präsentiert und bewertet.

Trotz der stets notwendigen inhaltlichen Fokussierung hoffen wir, mit HR-TRENDS 2022 wiederum konkrete Impulse für die betriebliche Personalarbeit vermitteln zu können – basierend auf konkreten Praxisbeispielen und neuesten Forschungsergebnissen, ergänzt durch Verweise auf aktuelle Literatur sowie weiterführende Internetlinks.

Eine in Umfang und inhaltlicher Tiefe einzigartige Wissensbasis bietet darüber hinaus auch der zum Buch gehörende Ressourcenteil. Auf der Website http://mybook.haufede finden sich u. a. 167 nationale und internationale Managementstudien. Inhaltlich strukturiert nach den Schwerpunkten der einzelnen Buchkapitel vermitteln sie vielfältiges Fachwissen und umfassende empirische Evidenz.

Regelmäßige HR-Fachkonferenzen und HR-Roundtables sind seit mehreren Jahren ein weiterer fester Bestandteil unseres Buchkonzeptes. In virtuellen und Präsenzformaten bieten sie vielfältige Möglichkeiten zum Dialog – aktuelle Informationen hierzu finden sich unter http://www.hr-trends.org

Auch im 31. Jahr unseres Erscheinens möchten wir allen Autorinnen und Autoren danken, die trotz vielfältiger anderer Belastungen durch ihre Mitwirkung diese Buchveröffentlichung erst möglich gemacht haben – eine in Krisenzeiten oftmals nicht einfache und in keiner Weise selbstverständliche Aufgabe. Unser besonderer Dank gilt darüber hinaus auch Doreen Rinke für ihre Korrekturarbeiten sowie der Haufe Group, allen voran Heiner Huss und Jürgen Fischer, die dieses Buch nun bereits seit bald zehn Jahren begleiten.

Und wir danken unseren Leserinnen und Lesern, die uns immer wieder stimulieren, den Schritt zur nächsten Ausgabe gehen.

Karlheinz SchwuchowJoachim Gutmann

[15]Hinweise zu den Herausgebern

Prof. Dr. Karlheinz SchwuchowProf. Dr. Karlheinz Schwuchow ist seit 1999 Inhaber der Professur für Internationales Management an der Hochschule Bremen und leitet das CIMS Center for International Management Studies. Nach dem BWL-Studium und einem MBA-Studium in den USA arbeitete er von 1985 bis 1991 am USW Universitätsseminar der Wirtschaft, Schloss Gracht. Anschließend war er in der Management- und Strategieberatung tätig und baute als Gründungsgeschäftsführer das Center for Financial Studies in Frankfurt a. M. auf. Von 2001 bis 2004 war Professor Schwuchow Geschäftsführer der GISMA Business School in Hannover, 2010/2011 Dean der LIMAK Austrian Business School in Linz. Als Gastprofessor lehrt und forscht er darüber hinaus in Brasilien, China, Indien und Südafrika. Als Autor bzw. Herausgeber hat er mehr als 150 Publikationen in den Bereichen Personal- und Unternehmensmanagement veröffentlicht.Kontaktdaten:Hochschule Bremen, Center for International Management Studies, Werderstraße 73, 28199 Bremen, Tel.: [phone], Mail: [email protected], Internet: http://www.schwuchow.comJoachim GutmannJoachim Gutmann begann seine berufliche Tätigkeit als Abteilungsleiter Betreuungsdienste/Öffentlichkeitsarbeit im Studentenwerk Berlin (1975 – 1979) und ging anschließend als Geschäftsführer zum World University Service nach Bonn (1980 – 1982). Von 1983 bis 1989 arbeitete er als freier Journalist in Bonn. 1990 wechselte er als Redakteur zum Handelsblatt nach Düsseldorf und leitete dort die Beilage KARRIERE. Von 1993 bis 1999 war er als Leiter Unternehmenskommunikation bei Kienbaum Consultants International tätig. Von 2000 bis 2014 war er Vorstand, derzeit ist er Senior Consultant bei der GLC Glücksburg Consulting AG und Chefredakteur von »health@work«. Gutmann hat als Autor bzw. Herausgeber mehr als 80 Publikationen in den Bereichen Personal-, Finanz- und Gesundheitsmanagement veröffentlicht.Kontaktdaten:GLC Glücksburg Consulting AG, Albert-Einstein-Ring 5, 22761 Hamburg, Tel.: [phone], Mail: [email protected], Internet: http://www.glc-group.com

[17]HR-COVID 19: Krise & Transformation

[19]Einleitung

HR-COVID-19: Krise & Transformation

Wenn dieses Buch im November 2021 erscheint, wird es noch zu früh sein, vom Ende der Covid-19 – Pandemie zu sprechen. Ob zurück zum Status quo ante – zum Zustand vor der Pandemie – oder nach vorn zum New Normal – dem davon substantiell abweichenden Zustand nach einer Krise – der vorherrschende Trend sein wird, wird ebenfalls noch in der Schwebe sein. Dies gilt für unsere augenblickliche Situation in Deutschland – in der Politik, im öffentlichen Leben, im Gesundheitswesen, im Privaten, aber auch und vor allem in den Unternehmen.

Nicht zu früh ist es, Lehren daraus ziehen, wie die Unternehmen mit den Belastungen der Krise umgegangen sind und mit welchen Strategien sie diese bewältigt haben. Denn die Corona-Krise hat nicht nur vorübergehende Einschränkungen in Alltag und Arbeitsleben mit sich gebracht, sondern auch Entwicklungen im betrieblichen Umfeld beschleunigt, die bisher ein Nischendasein führten oder sich wegen verschiedenster Widerstände noch nicht durchsetzen konnten. Dazu zählen organisatorische Veränderungen ebenso wie technologische, dazu zählen veränderte Prioritäten, Einstellungen und Wertesysteme ebenso wie individuelle Erfahrungen.

Viele dieser Veränderungen und Entwicklungen könnten rückgängig gemacht werden, wenn die Pandemie-Abwehr entsprechende Regelungen nicht mehr erfordert – aber sollten sie es auch? Ob Arbeit im Homeoffice oder in Zeitautonomie, ob die Relevanz der individuellen Gesundheit oder des Gesundheitssystems, ob Digitalisierung und Automatisierung, ob Workplace Design oder Kommunikation: Aus den Corona-Erfahrungen können Trends abgeleitet werden, die weit in die Zukunft weisen. Sie bieten eine gesellschaftliche und unternehmerische Chance, den Quantensprung in eine digitalisierte und demokratisierte Arbeitswelt zu wagen, wenn die Unternehmen dazu bereit sind.

Die Haufe-Group hat in einer Studie »Wir nach Corona« im Jahr 2020/21 1.600 Menschen in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt, wie sie in ihren Unternehmen die wirtschaftliche Lage wahrnehmen und vier Gruppen identifiziert, die ganz unterschiedlichen Zukunftsszenarien anhängen:

Die Schlagkräftigen (26 Prozent), die Marktchancen sehen, durchweg optimistisch sind und durchstarten wollen. Sie sind von der Krise kaum betroffen, weil ihre Produkte und Services gerade jetzt gebraucht werden. Diese Unternehmen sind im Denken und im Tun schon über die Krise hinaus.Die Hoffnungsvollen (29 Prozent), die wirtschaftliche Herausforderungen sehen, ihnen aber im Vertrauen auf die eigenen Stärken und die eigene Anpassungsfä[20]higkeit glauben erfolgreich begegnen zu können. Sie bauen auf ihre kreativen, tatkräftigen Mitarbeiter und sie vertrauen ihrer Anpassungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft.Die Unsicheren (30 Prozent), die skeptisch in die Zukunft blicken und nicht genau wissen, wie sie die Entwicklungen bewerten sollen und wie sie auf diese reagieren wollen. Sie agieren zögerlich und suchen nach Orientierung. Sie brauchen Rat und Begleitung und müssen wohl auch in digitale Infrastruktur und die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter investieren.Die Resignierten (15 Prozent) die die volle Wucht der Pandemiefolgen abbekommen, sich im Krisenmanagement aufreiben und nur noch wenig Handlungs- und Gestaltungsspielraum sehen. Diesen Unternehmen fehlt Liquidität und Kraft, um lange durchzuhalten und sich den Konsequenzen der Pandemie-Bekämpfung entgegen zu stellen.

Zumindest gegenwärtig sieht es so aus, als hätten die Unternehmen Gefallen gefunden am »New Normal«. Viele wollen dauerhaft häufiger virtuelle Konferenzen ansetzen oder Meetings im Büro und Dienstreisen auch langfristig reduzieren. Die vermehrte Nutzung von digitalen Werkzeugen ist über alle Sektoren und Unternehmensgrößen hinweg sichtbar. Ähnlich sieht es bei der Entkopplung von Arbeitsort und Arbeitszeit (Telearbeit) aus. Das unternehmensseitige Angebot, im Homeoffice zu arbeiten, wird auch nach dem Ende der Homeoffice-Pflicht eine größere Rolle spielen als bisher. Gleiches gilt für zentrale Personalprozesse, die bisher fast ausschließlich in physischer Präsenz abgewickelt wurden, wie zum Beispiel Bewerber- und Einstellungsgespräche.

Für viele Beschäftigte stellt sich gleichwohl die Frage, wohin sie zurückkehren, ob in das alte oder ein verändertes Unternehmen. Weiterzumachen wie zuvor wird in vielen Fällen gar nicht so einfach möglich sein – und ist vielleicht auch aus Sicht der Beschäftigten gar nicht wünschenswert. Stattdessen sollte, wenn Unternehmen in den Normalbetrieb zurückkehren, in jeglicher Hinsicht überlegt werden, wie die Erfahrungen aus der Krise für einen qualitativen Sprung genutzt werden können.

Beispiel Agilität: Corona hat die Arbeitswelt auf den Kopf gestellt und viele Unternehmen erstmalig dazu gezwungen, New Work zu leben. Agiles Arbeiten, flache oder keine Hierarchien, Selbstverwaltung, weitreichende Vernetzung – all das könnte nun einen deutlichen Schub bekommen, indem gemeinsam mit den Mitarbeitern geprüft wird, in welchem Umfang mehr Flexibilität zum Beispiel bei Homeoffice- und Arbeitszeit-Lösungen beibehalten werden kann.

Beispiel Digitalisierung: Im Zuge der Corona-Krise sind in den Unternehmen viele Arbeitsprozesse erfolgreich digitalisiert worden. Manches, was bisher als schwer umsetzbar galt, wurde nun über Nacht in Gang gebracht. Viele dieser organisatorischen und technologischen Änderungen wurden dabei krisenbedingt schnell und spontan [21]umgesetzt. Hier sind nun Betriebsvereinbarungen notwendig, die Arbeits- und Datenschutzbelange der Beschäftigten sicherstellen.

Beispiel Transformation: Die meisten Unternehmen und Institutionen erleben aktuell umfassende Veränderungen. Doch wie können Unternehmen ihre Mitarbeiter davon überzeugen, dass Veränderungen notwendig sind und sie für den Wandel begeistern? Hier muss klar und offen kommuniziert werden, dass die Zeit möglicherweise tiefgreifender Änderungen nicht vorbei ist. Mitarbeiter erwarten hier keinen Blick in die Kristallkugel, aber eine frühzeitige und transparente Informationspolitik, die sie an den Veränderungen beteiligt.

Die folgenden Beiträge zeigen auf, wie die Unternehmen und insbesondere das Personalmanagement die Covid-19 – Krise bewältigt haben und die digitale Transformation angehen:

Prof. Dr. Stefan Süß, Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf, Ingo Klingenberg, Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf, Dr. Sascha Ruhle, Privatdozent und Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf und René Schmoll, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf, fragen, ob COVID-19 eine nachhaltige Transformation der Arbeitswelt bewirkt.Dietmar Eidens, Chief Human Resources Officer (CHRO), Merck KGaA, Darmstadt, thematisiert das Arbeiten, Lernen und Führen nach der Pandemie.Marion Devine, Senior Researcher, Human Capital, The Conference Board Europe, Brüssel, berichtet auf Basis der C-Challenge-Umfrage über HR als Triebkraft für Unternehmenstransformation.Dr. Thomas Ogilvie, Vorstand Personal und Arbeitsdirektor, Deutsche Post DHL Group, Bonn, beschreibt neue Herausforderungen für HR durch Covid-19.Nicole Gerhardt, Chief Human Resources Officer und Arbeitsdirektorin, Telefónica Deutschland Holding AG, München, analysiert Learnings aus Corona – Erfordernisse und Möglichkeiten für HR.Markus Fink, Chief Human Resources Officer (CHRO), Infineon Technologies AG, Corinna Wolf, Abteilungsleitung HR, Infineon Technologies AG, und Alexandra Miller, Projektleiterin HR, Infineon Technologies AG, alle in Neubiberg, beschreiben die Ausrichtung der Arbeitswelt nach der Corona-Pandemie zwischen Krise und Zukunft.Joachim Skura, Strategy Director Human Capital Management Cloud Applications, Oracle Deutschland, Frankfurt a. M., und Dr. Wilhelm Frost, WHU – Otto Beisheim School of Management, Vallendar, informieren über HR-Management im New Normal.[22] Barbara Burghardt, Bereichsleiterin Personalmanagement und Personal Services, BMW Group, Dr. Philip Wenzel, Hauptabteilungsleiter Personalstrategie, -planung und -steuerung, BMW Group, Benjamin Schneider, Teamleiter Personalplanung und -steuerung, BMW Group, und Daniel Pohlmann, Projektleiter Strategische Personalplanung & Kompetenzumbau, BMW Group, alle in München, sagen: Die Weichen für eine erfolgreiche Transformation sind gestellt.Benedikt Füssel, Ständiger Vertreter der Zentralbereichsleitung Personal, Deutsche Bundesbank, Frankfurt a. M., berichtet über neues Führen in und nach der Krise.Olaf Christiansen, Managing Director HR, Interhyp AG, München, beschreibt Digital Leadership in Zeiten von Covid-19.Prof. Sonja Sackmann, Ph. D., Emerita der Fakultät für Wirtschafts- und Organisationswissenschaften, Universität der Bundeswehr München, schreibt über zukunftsfähige Unternehmenskultur im Kontext der neuen Arbeitswelt.

Krisenbewältigung und digitale Transformation sowie die Rolle des Personalmanagements bei deren Umsetzung in den Unternehmen finden auch ihren Niederschlag in der aktuellen Fachliteratur. Besonders hervorgehoben seien dabei die Publikationen »Die Post Corona Welt« von Dr. Georg Vielmetter, die sich als umfassender Strategiekompass versteht, und »The Unknown is the New Normal« von Harald Fortmann und Daniela Conrad – als Herausgeberband ein Brückenschlag zwischen COVID-19 und digitaler Transformation mit 27 Impulsbeiträgen. Ergänzend zu ihrem Buchbeitrag genannt sei ferner der von Professor Sonja Sackmann herausgegebene Sammelband »Führung und ihre Herausforderungen«, der der Frage nachgeht, welche Rolle Führung im Kontext aktueller und künftiger Herausforderungen spielt.

Verweise auf weitere Bücher zum Thema, Internetlinks sowie zahlreiche Studien, die im Serviceteil zum Download zur Verfügung stehen, finden Sie am Ende dieses Kapitels (S. 131–139).

Dabei ergänzt u. a. die Studie »C-Suite ChallengeTM: Leading in a Post-Covid-19 Recovery« des Conference Board den Buchbeitrag von Marion Devine zur Personalarbeit der Zukunft. In umfassender Weise gehen darüber hinaus auch die Studien »2021 CEO Studie – Find Your Essential: How to Thrive in a Post-Pandemic Reality« von IBM sowie der »Annual Global CEO Survey: A Leadership Agenda to Take on Tomorrow« von PricewaterhouseCoopers auf die aktuellen Herausforderungen ein und vermitteln wertvolle Impulse für Unternehmensstrategie und Mitarbeiterführung. Es handelt sich dabei zum einen um eine Befragung von 3.000 Führungskräften zur künftigen Positionierung ihrer Organisationen, zum anderen um die Perspektiven von 5.000 Top-Managern zum Umgang mit globalen Disruptionen im Hinblick auf nachhaltiges Wachstum.

Joachim Gutmann

[23]Bewirkt Covid-19 eine nachhaltige Transformation der Arbeitswelt?

Prof. Dr. Stefan Süß, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf

Ingo Klingenberg, Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf

Dr. Sascha Ruhle, Privatdozent und Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf

René Schmoll, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf

Die Covid-19 – Pandemie veränderte die Arbeitswelt in vielen Bereichen schlagartig. Die Erfahrungen daraus haben das Potenzial, etwa durch ein ausgeweitetes Homeoffice und veränderte Kooperationen, die Arbeitswelt nachhaltig zu prägen Dieser Artikel zeigt entsprechende Veränderungen auf und diskutiert, inwieweit diese eine nachhaltige Transformation der Arbeitswelt bewirken.

Die Auswirkungen von Covid-19 auf die Arbeitswelt

Die Covid-19 – Pandemie hat die Arbeitsbedingungen von Millionen Menschen schlagartig verändert. Ganz offenkundig gibt es dabei branchenabhängig Unterschiede: Die Arbeitsbelastungen etwa von Beschäftigten pflegender und ärztlicher Berufe haben [24]deutlich zugenommen und wurden zu einem Thema in Öffentlichkeit und Politik, nicht zuletzt, weil die Arbeitsbedingungen dieser Beschäftigten ohnehin nicht besonders gut sind (Klingenberg, 2021). Für Beschäftigte in anderen Berufen, zum Beispiel im Handel, änderte sich die alltägliche Arbeit durch Abstandsgebote, Kundenbeschränkungen, das Tragen von Masken oder die Notwendigkeit von Tests.

Lessons Learned Die Covid-19 – Pandemie wird Teile der Arbeitswelt nachhaltig verändern, indem sie technologische und organisationale Entwicklungen beschleunigt. Sie hat gezeigt, dass Flexibilität im Beruf durchaus positiv für die selbstbestimmte Integration von Berufs- und Privatleben sein kann. Es kann davon ausgegangen werden, dass das Arbeiten im Homeoffice als langfristige Folge der Pandemie künftig häufiger genutzt werden wird. Innerhalb der Betriebe ist zu erwarten, dass sich Kooperationen verändern werden, Teamarbeit und Führung digitaler werden könnten. Beides gewinnt an Bedeutung, da ins Berufsleben nachrückende Generationen stärker nach Flexibilität, Selbstbestimmtheit und Work-Life-Balance streben.

Änderungen von Arbeitsprozessen und -routinen

Besonders deutliche Veränderungen haben sich branchenübergreifend für viele Beschäftigte insbesondere mit Blick auf Arbeitszeit und Arbeitsort ergeben. Ein Großteil der Wissensarbeit wurde aus dem Büro ins Homeoffice verlagert und die digitale Zusammenarbeit wurde intensiviert. Seit Beginn der Covid-19 – Pandemie arbeitet fast die Hälfte aller Berufstätigen in Deutschland zumindest teilweise von zuhause aus; jeder Fünfte davon erstmals (Bitkom, 2020a), wobei Schwankungen zu beobachten sind: Im Zuge der »ersten Corona-Welle« im März 2020 wurden zahlreiche Tätigkeiten ohne Vorbereitung in die häusliche Umgebung der Beschäftigten verlagert. Nachdem im Sommer 2020 wieder stärkere Präsenz in den Unternehmen herrschte, fand in der »zweiten Corona-Welle« Ende 2020 erneut eine Verlagerung ins Homeoffice statt. Während der »dritten Welle« im Jahr 2021 wurden Unternehmen durch die SARS-CoV-2 – Arbeitsschutzverordnung (Corona-ArbSchV) verpflichtet, Beschäftigten anzubieten, im Homeoffice zu arbeiten, sofern betriebliche Gründe dem nicht entgegenstehen.

Im Rahmen der Pandemie haben zudem flexible Arbeitszeiten an Relevanz gewonnen (z. B. Gleitzeit, Arbeitszeitkonten). Dies geschah einerseits, um Beschäftigten im Homeoffice mehr Zeitsouveränität einzuräumen, und andererseits, um kurzfristig auf Auslastungsschwankungen reagieren zu können (Hofmann/Piele/Piele, 2021).

Forschung zu Digitalisierung und Flexibilisierung

Die generelle Option im Homeoffice zu arbeiten, ist Schätzungen zu Folge bei etwa 56 Prozent aller Arbeitsplätze gegeben (Alipour/Falck/Schüller, 2020). Viele Betriebe und Beschäftigte haben im Rahmen der Pandemie durchaus positive Erfahrungen mit der Arbeit im Homeoffice gemacht, so dass digitale Arbeit generell einen Schub erhalten hat. In zahlreichen Betrieben sind Mischmodelle etabliert worden. Damit werden erhebliche Änderungen von Arbeitsprozessen und -routinen verbunden sein. So werden die Digitalisierung der Arbeitswelt und die Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort erheblich gefördert werden.

Die Forschung befasst sich bereits jetzt mit zahlreichen Folgen von Covid-19 für die Arbeit, etwa der Veränderung von Karrieren (Hite/McDonald, 2020), der mentalen und physischen Gesundheit (Griffiths et al., 2021), dem Pendelverhalten (Barbieri et al., 2021), den Folgen für die organisationale und berufliche Wechselbereitschaft (Kramer/Kramer, 2020) oder der Sozialisation in einem neuen Arbeitsumfeld während der [25]Krise (Carnevale/Hatak, 2020). Daneben werden spezielle Berufsgruppen intensiv erforscht (z. B. Pflegepersonal, Ärzte, IT-Experten).

Auch zu Aspekten, die das Arbeitsleben mittelbar betreffen, gibt es erste Erkenntnisse, etwa zur veränderten Rolle der Familie (Vaziri et al., 2020), den Gefahren der sozialen Isolation in Kombination mit Gender-Effekten (Gao/Sai, 2020), dem generellen Umgang mit dem Thema Covid-19 in sozialen Gruppen (Marmarosh et al., 2020) sowie den Folgen der Pandemie für das Bildungssystem (Uzun/Karaca/Metin, 2021). Schwerpunkte können aber in folgenden Bereichen gesehen werden, auf die sich der Beitrag fokussiert:

Digitalisierung der Arbeit,Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort sowiegesundheitlichen Folgen dieser Entwicklungen.

Digitalisierung der Arbeit

Bereits vor Covid-19 wurde die Arbeitswelt zunehmend digitaler. Die Pandemie und die damit verbundenen Kontaktbeschränkungen sorgten allerdings dafür, dass diese Entwicklung noch einmal beschleunigt wurde und viele Unternehmen von heute auf morgen verschiedene Prozesse digitalisieren mussten (Bitkom, 2020b).

Informations- und Kommunikationstechnologien

Die Erscheinungsformen der Digitalisierung im Arbeitskontext sind vielfältig, sodass die Digitalisierung der Arbeitswelt differenziert betrachtet werden muss. Beispielsweise wird die Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort erst durch zunehmend digitale Prozesse ermöglicht. Die Weiterentwicklung sowie zunehmende Verbreitung von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) sind der wichtigste Treiber der Digitalisierung. In Kombination mit einer immer stärkeren Nutzung des Internets hat vor allem die Entwicklung mobiler Endgeräte (z. B. Laptop, Smartphone) die Erwerbsarbeit massiv verändert. Zum einen ist Arbeit durch moderne IKT flexibler geworden, sodass viele wissensintensive Tätigkeiten praktisch jederzeit und von überall aus erledigt werden können. Zum anderen können Informationen schneller transportiert und in kürzester Zeit von einem Server abgerufen werden.

Veränderung der Kommunikation

Kontaktbeschränkungen und Homeoffice während Covid-19 haben dazu beigetragen, dass viele Unternehmen ihre digitale Infrastruktur ausbauen mussten. Dies geschah z. B. durch die (kurzfristige) Versorgung von Mitarbeitern mit mobilen Endgeräten und/oder den Ausbau von Serverkapazitäten (Bitkom, 2020b). Aufgrund der Investitionen in diesen Bereich, aber auch aufgrund oft guter Erfahrungen lässt sich annehmen, dass viele Prozesse auch nach der Pandemie digital bleiben werden.

[26]Damit verbunden kommt es zu einer Veränderung der Kommunikation. Covid-19 hat dazu beigetragen, dass viele Unternehmen zwangsläufig die Kommunikation auf digitale Medien verlagern mussten. Neben E-Mails werden in Unternehmen daher zunehmend Messenger, soziale Medien oder Online-Kommunikationsplattformen angewendet. Dies gilt insbesondere für Videokonferenzen, die im Zuge der Kontaktbeschränkungen als Substitut für persönliche Treffen genutzt wurden. Waren sie bisher meist in einzelnen Branchen (z. B. Beratung) oder im Rahmen internationaler Kooperationen stärker verbreitet, haben sie während der Pandemie auch Einzug in Bereiche gefunden, die diese traditionell eher seltener benutzten (z. B. Schule, öffentliche Verwaltung) (Bitkom, 2020c) und könnten sich auch hier langfristig etablieren.

Chancen der Digitalisierung

Die skizzierten Entwicklungen beeinflussen Arbeitsprozesse in unterschiedlicher Art und Weise und führen z. B. zu einer Veränderung des sozialen Miteinanders, der Führungsinteraktion und der Verantwortung von Mitarbeitern. Somit geht die Digitalisierung mit verschiedenen Chancen und Risiken für Organisationen und Individuen einher.

Eine Chance auf individueller Ebene besteht für viele Mitarbeiter in der zunehmenden Flexibilität der Kommunikation. Eine individuellere Gestaltung der Kommunikation ermöglicht es, Präferenzen der Beteiligten besser zu berücksichtigen. Beispielsweise bietet die Teilnahme an Videokonferenzen den Vorteil, dass Anfahrtszeiten und Wege für Teilnehmer wegfallen. Zusätzlich kann die Nutzung von IKT mit zeitlich effizienterer Arbeit verbunden sein, da möglicherweise weniger Übergangszeiten zwischen Terminen entstehen. Darin liegt auch eine Chance auf organisationaler Ebene. Aufgrund der höheren Dynamik und Flexibilisierung können diverse Arbeitsprozesse schneller durchgeführt werden. Zusätzlich geht die digitale Datenverarbeitung mit Ressourcenersparnissen einher, beispielsweise durch die direkte Verarbeitung digital vorliegender Daten. Die Flexibilisierung bietet zudem den Vorteil, dass Arbeitsprozesse zeitlich unabhängig durchgeführt werden können, was sich durch die Covid-19 – Pandemie im Unternehmensalltag an vielen Stellen bewährt hat.

Risiken der Digitalisierung

Nichtsdestotrotz birgt die Digitalisierung Risiken auf individueller Ebene. Das höhere Tempo und zunehmende Anforderungen können zu Überforderungen der Mitarbeiter führen, was psychische Erkrankungen begünstigen kann (Tarafdar et al., 2007). Zudem geht die Digitalisierung für einzelne Berufsgruppen mit einem erhöhten Risiko einher, durch Technik ersetzt zu werden. Weiterhin können sich Kommunikationsprobleme entwickeln. Denn während mit der E-Mail-Kommunikation in den letzten Jahren zunehmend (kollektive) Erfahrungen gesammelt wurden, ist dies aufgrund der oft erst kurzen Nutzungsdauer anderer digitaler Kommunikationswege nicht der Fall. [27]Erste Regeln zur digitalen Kommunikation müssen ausgearbeitet und im nicht von der Pandemie geprägten Alltag erprobt werden.

Auch auf organisationaler Ebene lassen sich Risiken identifizieren. Die organisationalen Veränderungen führen zu einer Veränderung von Routineprozessen. Dies bricht etablierte Prozesse auf und kann gerade in Übergangsphasen Unklarheiten und Fehler mit sich bringen. Weiterhin gehen Veränderungsprozesse in aller Regel mit Widerständen von Mitarbeitern einher, die deren Erfolg gefährden (Faupel/Süß, 2019). Dies gilt insbesondere, wenn bereits erfolgte Änderungen, die im Rahmen der Pandemie notwendig waren (z. B. das Bearbeiten von sensiblen Daten außerhalb der Organisation), im Anschluss rückgängig gemacht werden sollen. Auch der geringere persönliche Kontakt kann das Vertrauen innerhalb von Teams reduzieren und somit das Organisationsklima negativ beeinflussen (Antoni/Syrek, 2017).

Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort

Die durch Corona vorangetriebene Digitalisierung bietet ein großes Flexibilisierungspotenzial hinsichtlich Arbeitszeit und Arbeitsort. Diese Entwicklung wird in Deutschland unter den Schlagworten zeit- und ortsflexibles Arbeiten diskutiert. Vor allem Mitarbeitern mit wissensintensiven Tätigkeiten werden zunehmend Möglichkeiten eingeräumt, die Arbeitszeit (zeitliche Flexibilität) und/oder den Arbeitsort (örtliche Flexibilität) selbst zu bestimmen, wobei das Ausmaß der jeweiligen Flexibilität variieren kann.

Zeit- und ortsflexibles Arbeiten

Die Covid-19 – Pandemie hat insbesondere den Trend zur Arbeit im Homeoffice deutlich beschleunigt. Allerdings wurde die Wahlfreiheit, die zeit- und ortsflexibler Arbeit normalerweise zugrunde liegt, teilweise durch Zwang ersetzt. Auch Unternehmen, die der örtlichen Flexibilisierung der Arbeit eher kritisch gegenüberstehen, mussten Homeoffice anbieten. Zudem wurde Homeoffice im Zuge der Pandemie auch von Mitarbeitern genutzt, die eher eine Trennung der beruflichen und privaten Lebensbereiche präferieren.

Auch wenn einige Unternehmen und Mitarbeiter ihrer Präferenz folgend wieder vollständig zur Arbeit in die Betriebsstätte zurückkehren werden, ist davon auszugehen, dass das Ausmaß der zeit- und ortsflexiblen Arbeit über dem Vorkrisenniveau bleiben wird. Umfrageergebnissen zufolge möchten bis zu drei Viertel aller Beschäftigten weiterhin flexibel im Homeoffice arbeiten (YouGov, 2020). Diesem Wunsch folgend haben bereits viele Unternehmen, z. B. Fujitsu, SAP und Spotify, ihre bisherige Strategie zur Arbeitsgestaltung überdacht und medienwirksam angekündigt, weiterhin zeit- und ortsflexible Arbeit anzubieten.

[28]Chancen der Flexibilisierung

Die Literatur hinsichtlich der Folgen von zeit- und ortsflexibler Arbeit wird bis dato durch positive Befunde dominiert. Der Zugewinn an Flexibilität wird häufig als »Win-Win-Situation« beschrieben, von der sowohl Mitarbeiter als auch Organisationen profitieren. Als Chance auf individueller Ebene wird vor allem eine Verbesserung der Work-Life-Balance angeführt. Studienübergreifend ließen sich vor der Pandemie schwach positive Effekte identifizieren (z. B. Allen/Golden/Shockley, 2015). Im Rahmen der Pandemie zeigte sich allerdings, dass die empfundenen Konflikte zwischen Arbeit und Privatleben zugenommen haben (Süß/Ruhle/Schmoll, 2020), was unter anderem auf die Rahmenbedingungen (z. B. Schulschließungen) zurückzuführen sein könnte.

Auf organisationaler Ebene können sich positive Effekte für die organisationale Leistungsfähigkeit ergeben. So herrscht in der Forschung Konsens darüber, dass ausgeglichene und zufriedene Mitarbeiter positiv zum Organisationserfolg beitragen. Unternehmen können durch die Ausweitung flexibler Arbeit auch Einsparpotenziale (z. B. Kosten von Büroflächen) realisieren, besser auf Kapazitätsauslastungen reagieren und Flexibilisierungsangebote als Mittel zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität nutzen (Schmoll/Süß, 2019). Folglich sind Angebote flexibler Arbeitszeiten und -orte in vielen Unternehmen zu einer strategischen Maßnahme geworden, um Talente im »War for Talent« zu gewinnen und an sich zu binden.

Risiken der Flexibilisierung

Trotz überwiegend positiver Befunde lassen sich auch Risiken auf individueller Ebene ausmachen. So kann es bei intensiver flexibler Arbeit dazu kommen, dass Arbeits- und Privatleben miteinander verschwimmen, was Konflikte begünstigen kann. Konfliktverstärkend können spezifische Rahmenbedingungen im Homeoffice wirken, wie z. B. Ablenkung und erhöhte Lautstärke durch Familienangehörige (Süß/Ruhle/Schmoll, 2020). Auch berufliche Isolation, die Verringerung möglicher Karrierechancen sowie ergonomisch problematische Arbeitsbedingungen können sich für Mitarbeiter nachteilig auswirken (Buomprisco et al., 2021). Aktivitäten der betrieblichen und überbetrieblichen Interessensvertretung sind eingeschränkt, wenn Mitarbeiter weniger im Betrieb sind.

Als Risiken auf organisationaler Ebene können beispielsweise die entstandenen Work-Life-Konflikte den Unternehmenserfolg negativ beeinflussen. Eine schlechte Ausstattung von Arbeitsplätzen im Homeoffice kann ergonomische Belastungen erhöhen, was wiederum Krankheitskosten verursacht. Insbesondere die Koordination und Kooperation im Rahmen von zeit- und ortsflexibler Arbeit kann schwieriger sein und Unternehmen zusätzlich vor arbeits- und datenschutzrechtliche Herausforderungen stellen.

[29]Die Folgen von Covid-19 für Gesundheit in der Arbeitswelt

Die möglichen gesundheitlichen Auswirkungen der Covid-19 – Pandemie für Beschäftigte und Unternehmen sind vielschichtig, selbst wenn unmittelbare, gesundheitliche Folgen durch eine Infektion mit Covid-19 außen vor bleiben. Es ist davon auszugehen, dass das Thema Gesundheit infolge der Covid-19 – Pandemie einen stärkeren Einfluss in der Arbeitswelt erhalten wird.

Um einen sicheren Arbeitsablauf vor Ort in den Betrieben zu gewährleisten, wurden viele Organisationen durch Covid-19 gezwungen, staatliche Vorgaben beispielsweise hinsichtlich Hygienemaßnahmen, Arbeitsplatzbelegungen und Abständen umzusetzen. Gleichzeitig wurde auch ein veränderter Umgang mit Erkrankungen in Unternehmen kommuniziert. Denn während formale Vorgaben, wie etwa die Coronavirus-Schutzmasken-Verordnung (SchutzmV), einheitlich umsetzbar waren, war der Umgang mit Erkrankungen vor Covid-19 im höchsten Maße unterschiedlich und stark abhängig von der jeweiligen Organisationskultur (Ruhle/Süß, 2020). Unternehmen haben ihre Beschäftigten verstärkt darauf hingewiesen, dass im Falle von Erkrankungen, insbesondere mit Covid-19 – Symptomen, der Arbeitsort nicht aufzusuchen ist.

Präsentismusverhalten von Beschäftigten

Während die Anwesenheit im Betrieb trotz solcher Symptome vor der Pandemie oft akzeptiert oder gar erwartet wurde (Ruhle/Süß, 2020), damit Unternehmen produktiv bleiben, wurde nun regelmäßig das Gegenteil kommuniziert: Achtsamkeit, sowohl für die eigene Gesundheit, als auch die der Kollegen, wurde als wichtige Verantwortung dargestellt. Entsprechende Appelle werden die Pandemie überdauern, auch, da das Bewusstsein für Erkrankungen und die eigene Gesundheit während der Pandemie zugenommen hat (Ding et al., 2020). Beschäftigte werden von Unternehmen vermehrt einen fürsorglichen Umgang mit Erkrankungen sowie Maßnahmen der aktiven Prävention und Förderung von Gesundheit erwarten.

Damit verbunden ist auch ein verändertes Präsentismusverhalten von Beschäftigten zu erwarten. Hierbei treffen zwei Entwicklungen der Pandemie aufeinander:

Auf der einen Seite entwickelt sich ein zunehmendes Gesundheitsbewusstsein, das zu einer Reduktion von Präsentismus führen könnte, da Arbeiten trotz gesundheitlicher Einschränkungen negativ auf die Gesundheit wirken kann.Auf der anderen Seite besteht zunehmend die Möglichkeit, auch bei Vorliegen einer Erkrankung im Homeoffice zu arbeiten, was zu einer Zunahme von Präsentismus führt, wenn Kontrollmöglichkeiten durch Vorgesetzte entfallen.

In diesem Spannungsfeld werden sich Organisationen zukünftig bewegen müssen, um einerseits die Gesundheit der Beschäftigten zu fördern und ihrer Fürsorgepflicht auch [30]im Homeoffice nachzukommen sowie andererseits die individuellen Wünsche und Bedürfnisse der Beschäftigten hinsichtlich einer Arbeit im Homeoffice zu berücksichtigen. Eine Möglichkeit der Gestaltung können Richtlinien sein, die das gewünschte Verhalten insbesondere für die Arbeit im Homeoffice – auch mit Bezug auf Krankheitsfälle – skizzieren.

Umgang mit psychischer Gesundheit

Schließlich sind Auswirkungen der Pandemie auf den Umgang mit psychischer Gesundheit der Beschäftigten zu erwarten. Durch aufgezeigte negative Zusammenhänge zwischen psychischer Gesundheit und Leistung, beispielsweise zwischen sozialer Isolation im Homeoffice und Produktivität (Süß/Ruhle/Schmoll, 2020), ist die wirtschaftliche Bedeutung der psychischen Gesundheit noch einmal präsenter geworden. Unternehmen werden sich auch nach Covid-19 daher vermehrt mit den Auswirkungen psychischer Belastungen beschäftigen müssen. Ein proaktiver Umgang mit Erkrankungen von Beschäftigten oder das Angebot eines Gesundheitsmanagements, vor allem mit Bezug auf die stellenweise noch immer stigmatisierten psychischen Erkrankungen, kann attraktivitätssteigernd für Unternehmen sein.

Fazit: (Wie) verändert Covid-19 die Arbeitswelt?

Die Covid-19-Pandemie ist seit Beginn des Jahres 2020 ein bestimmendes gesellschaftliches und politisches Thema, das selbstverständlich Unternehmen und Beschäftigte erreicht und die Arbeit in den Betrieben massiv geprägt hat, aktuell prägt und als (Spät-)Folge der Pandemie auch weiter prägen wird. Es ist zu erwarten, dass die Erfahrungen aus der Pandemie auch künftig Auswirkungen auf den Arbeitsalltag von Unternehmen und Beschäftigten haben werden.

Oft bedarf es externer Effekte oder gar Schocks für einen drastischen Wandel von Strukturen und Prozessen in Unternehmen. Die Pandemie ist ohne Frage ein solcher externer Effekt in einer Stärke, wie es ihn zuvor lange nicht gegeben hat. Sie hat in Unternehmen und infolgedessen für die Beschäftigten zahlreiche Veränderungen ausgelöst, die anfangs daraus resultierten, dass sie aufgrund staatlicher Eingriffe und des geringen Wissens über das Virus alternativlos waren. Manche Eingriffe sowie Veränderungen haben sich im Laufe der Zeit relativiert, andere intensiviert. Vor allem haben Unternehmen und Beschäftigte jedoch einen schnellen, intensiven und alternativlosen Wandel vollzogen. Es wurden Erfahrungen gemacht, die nützlich für die Einschätzung dessen sind, was nach der Pandemie bewahrt werden sollte und was nicht. Unternehmen und Beschäftigte werden in den nächsten Jahren von den Erfahrungen profitieren und individuell ermitteln, welche Entwicklungen sie beibehalten wollen.

[31]Literatur

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[32]Klingenberg, I. (2021): Stressbewältigung durch Pflegekräfte: Eine latente Profilanalyse, https://www.orgaperso.hhu.de/fileadmin/redaktion/Fakultaeten/Wirtschaftswissenschaftliche_Fakultaet/Organisation_Personal/Dokumente/Management_Summary_LPA_Klingenberg.pdf.

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[33]Hinweise zu den Autoren

Prof. Dr. Stefan SüßStefan Süß ist seit 2010 Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Arbeit, Personal und Organisation an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf. Derzeit ist er Dekan der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät. Von 2019 bis 2021 war er Vorsitzender der Wissenschaftlichen Kommission Personal im Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft. Er ist (Teilprojekt-)Leiter zahlreicher Forschungsprojekte. Schwerpunkte sind gegenwärtig das Personalmanagement, die Flexibilisierung der Arbeit, Arbeitgeberattraktivität, Arbeitsstress sowie verschiedene Aspekte des Organizational Behavior.Kontaktdaten:Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Arbeit, Personal und Organisation, Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf, Universitätsstraße 1, 40225 Düsseldorf, Tel.: [phone], Mail: [email protected], Internet: https://www.orgaperso.hhu.de/Ingo KlingenbergIngo Klingenberg ist seit 2016 Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Arbeit, Personal und Organisation der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf. Er war dort u. a. im BMBF-Verbundprojekt PragmatiKK beschäftigt und arbeitet derzeit als Projektmitarbeiter im HBS-Projekt »Digitale Arbeit gesundheitsförderlich gestalten«. Schwerpunkte seiner Forschung liegen in den Bereichen Arbeitsstress, Coping und Resilienz.Kontaktdaten:Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Arbeit, Personal und Organisation, Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf, Universitätsstraße 1, 40225 Düsseldorf, Tel.: [phone], Mail: [email protected], Internet: https://www.orgaperso.hhu.de/Dr. Sascha RuhleSascha Ruhle ist Privatdozent und seit 2014 Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Arbeit, Personal und Organisation der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf. Derzeit ist er dort Akademischer Oberrat. Er ist Gutachter für zahlreiche nationale und internationale Fachzeitschriften, und die Schwerpunkte seiner Forschung liegen in den Bereichen Anwesenheitsverhalten, insbesondere Absentismus und Präsentismus von Individuen, Mitarbeiterbindung, Organizational Behavior sowie Methoden der empirischen Personal- und Organisationsforschung.Kontaktdaten:Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Arbeit, Personal und Organisation, Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf, Universitätsstraße 1,40225 Düsseldorf, Tel.: [phone], Mail: [email protected], Internet: https://www.orgaperso.hhu.de/[34]René SchmollRené Schmoll ist seit 2016 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Arbeit, Personal und Organisation an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf. Außerdem betreut er seit 2015 mehrere personalwirtschaftliche Beratungsprojekte, u. a. in verschiedenen DAX-30 – Unternehmen. Er ist Gutachter für diverse wissenschaftliche Fachzeitschriften. Schwerpunkte seiner Forschung liegen in den Bereichen Flexibilisierung und Digitalisierung von Arbeit.Kontaktdaten:Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Arbeit, Personal und Organisation, Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf, Universitätsstraße 1, 40225 Düsseldorf, Tel.: [phone], Mail: [email protected], Internet: https://www.orgaperso.hhu.de/

[35]Arbeiten, lernen und führen nach der Pandemie

Dietmar Eidens, Chief Human Resources Officer (CHRO), Merck KGaA, Darmstadt

Die Pandemie hat eine der größten Arbeitsplatztransformationen unserer Zeit beschleunigt. Die Arbeit von Human Resources spielte eine entscheidende Rolle dabei, den Weg durch den Sturm zu navigieren: Die Veränderungen, die sich jetzt abzeichnen, sind fundamental, so dass es Experten braucht, um diese Transformation zu gestalten. Mit einem eigens dafür initiierten Programm treibt die Personalabteilung des globalen Wissenschafts- und Technologieunternehmens Merck neue Arbeitsweisen voran, die einen signifikanten Einfluss auf den zukünftigen Erfolg des Konzerns haben werden.

Die Rolle von HR in Krisenzeiten

Auch bei Merck war Human Resources (HR) federführend am Krisenmanagement beteiligt: In allen Bereichen hat die Pandemie nahezu über Nacht dazu geführt, dass gewohnte Arbeitsweisen überdacht werden mussten – auch in den Forschungslaboren und Produktionsanlagen. In der Pandemie hat Merck alles darangesetzt, die Gesundheit der Mitarbeiter zu schützen und gleichzeitig die Kontinuität des Geschäftsbetriebs sicherzustellen. Die Belegschaft hat bei Merck nicht erst seit Covid-19 höchste Priorität – und dennoch rückte deren Sicherheit und Wohlbefinden durch diese Ausnahmesituation mehr denn je in den Fokus der Aufmerksamkeit.

Lessons Learned Während Covid-19 wurden durch Umfragen quantitative Anhaltspunkte über den neuen Arbeitsalltag gesammelt. Hybrides Arbeiten wird für Unternehmen immer mehr zur Notwendigkeit, um Talente zu erreichen. Unternehmenswerte und Unternehmenszweck können in Krisenzeiten als Kompass dienen. Für zukünftige Krisen brauchen Organisationen mehr Widerstandsfähigkeit, um nicht nur reagieren, sondern auch aktiv handeln und gestalten zu können. Darüber hinaus ist es entscheidend, den Mitarbeitern zu ermöglichen, ihre individuelle Widerstandsfähigkeit auszubilden.

[36]Aus diesem Grund und auch weil Merck von Anfang an entschlossen war, über die Pandemie hinauszublicken und aus den gewonnenen Erkenntnissen langfristig Nutzen zu ziehen, wurden während der Krise regelmäßige globale Mitarbeiterumfragen durchgeführt. Das Ziel war, am Puls der Organisation zu bleiben und quantitative Anhaltspunkte über den neuen Arbeitsalltag zu sammeln, sodass diese Erkenntnisse in die Unternehmenskultur und in neue Arbeitsweisen einfließen können. So kann die Organisation auch in Zukunft in einem sich schnell verändernden Umfeld möglichst resilient und agil bleiben. Die gestellten Fragen beleuchteten alle Facetten des Arbeitsalltags im Kontext der Pandemie, unter anderem

wie es um das allgemeine Wohlbefinden steht,ob die Pandemie-Maßnahmen von Merck auf Zustimmung stoßen,wie gut sich die Mitarbeiter von ihren Führungskräften unterstützt fühlen,wie viel mobil gearbeitet wird undob die technologischen Voraussetzungen dies gut genug ermöglichen.

Vor den Hintergrund dieser Daten und nach Analyse externer Studien, wurde das Programm »Future Ways of Working« von der HR-Abteilung ins Leben gerufen. Auf diese Weise können Lehren und Best Practices aus der globalen Pandemie gezogen und das Unternehmen auf die neue Realität vorbereitet werden. Merck hat so erneut seine Anpassungsfähigkeit unter Beweis gestellt: Angetrieben durch die Neugier und dem Sinn für die Gemeinschaft, entwickelt sich Merck stetig weiter und passt sich an die Gegebenheiten des Marktes an. Denn diese haben einen direkten Einfluss darauf, wie wir arbeiten, lernen und führen.

Wie wir arbeiten

Schon vor Beginn der Pandemie galt Merck als einer der Vorreiter in Sachen flexibles Arbeiten. Das Angebot MyWork@Merck ermöglichte es seit 2013 in einigen Ländern, darunter auch in Deutschland, innerhalb der Landesgrenzen ortsunabhängig und mobil zu arbeiten. Dies ist jedoch für die Mitarbeiter in der Forschung und Entwicklung oder der Produktion nicht einfach umsetzbar. Die Pandemie hat das flexible Arbeiten noch relevanter gemacht. Laut der internen Covid-Mitarbeiterumfrage, arbeiten 86 Prozent der Befragten mobil mindestens genauso effizient wie vor Ort – 17 Prozent davon sogar signifikant effizienter. Externe Studien belegen ebenfalls, dass die Zukunft im »hybriden« Arbeiten liegt.

[37]Hybrides Arbeitsmodell

Während einige an ihren Arbeitsplatz vor Ort zurückkehren werden, wird es viele geben, die weiterhin einen wesentlichen Teil ihrer Arbeitszeit an einem anderen Ort verbringen wollen. Hybrides Arbeiten wird für Unternehmen immer mehr zur Notwendigkeit, um Talente zu erreichen – und gleichermaßen eine Chance, da mehr Talente in anderen Geografien infrage kommen.

Die Pandemie hat gezeigt, dass die Zeit reif ist für noch mehr Flexibilität. Die Personalabteilung bei Merck hat daher einen globalen Standard erarbeitet: In Zukunft kann die Arbeitszeit flexibel bestimmt werden, und unterschiedliche Arbeitsmodelle (z. B. Teilzeit oder Jobsharing) werden wo möglich gefördert. Das mobile Arbeiten wird bei Mitarbeitern in Bürotätigkeiten weiterhin ein zentraler Bestandteil bleiben. Bei aller Flexibilität ist es jedoch auch wichtig, eine gesunde Balance zwischen individuellen Bedürfnissen und Teambedürfnissen zu finden. Aus diesem Grund wurde die Vorlage für eine »Team Charter« entwickelt, anhand derer Teams durch das Beantworten verschiedener Fragen gemeinsame Leitplanken für ihre Zusammenarbeit entwickeln können.

Der Erfolg des hybriden Arbeitsmodells wird darin liegen, das Beste aus zwei Welten zu verbinden: die ortsunabhängige Arbeit, die von 73 Prozent der von Microsoft Befragten in Zukunft weiter eingefordert werden wird, und die Arbeit vor Ort, die sich 67 Prozent der Befragten zwecks Zusammenarbeit in Person nach der Pandemie wünschen (Microsoft, 2021). Nur so kann weiterhin eine lebhafte Unternehmenskultur gepflegt werden, deren Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens schon lange unbestritten ist (Homma/Bauschke/Hofmann, 2014).

Unternehmenskultur hat einen direkten Einfluss auf die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber, das Engagement und die Bindung der Belegschaft und somit auf die Produktivität und Innovationskraft eines Unternehmens. Da Innovation und Inspiration meist dort entstehen, wo Menschen sich (auch zufällig) begegnen können, arbeitet Merck an vielen Standorten und vor allem in der Zentrale in Darmstadt daran, die Arbeitsumgebung so zu gestalten, dass sie Leistungsfähigkeit und Kreativität fördert und das hybride Arbeiten unterstützt.

Beschleunigte Digitalisierung

Ein Schwerpunkt der Innovationsarbeit bei Merck liegt auf der Digitalisierung. Wir wollen das Potenzial nutzen, das darin für unsere Geschäftsentwicklung steckt. Aufgrund der drei Unternehmensbereiche – Healthcare, Life Science und Electronics – haben wir Zugang zu einer breiten Palette von Technologien und tiefen Einblick in verschiedene Märkte. Die breite Aufstellung verschafft zudem einen Wettbewerbsvorteil, wenn neue Produkte entwickelt werden. Digitale Technologien ermöglichen den Zugriff auf große Datenmengen und deren schnelle Auswertung. Das beschleunigt Forschung [38]und Entwicklung – vor allem im Unternehmensbereich Healthcare. Digitale Technologien helfen aber auch, das Lieferkettenmanagement zu verbessern. Durch die zentrale Erfassung aller Daten werden wichtige Informationen in Echtzeit geliefert. So können wir beispielsweise weltweit Lieferengpässe im Life-Science-Geschäft vorhersehen und schnell darauf reagieren. Das hilft, die Versorgungssicherheit zu verbessern.

Die zentrale Herausforderung für HR bei dieser enormen Dynamik der digitalen Transformation ist deren Geschwindigkeit und der Einzug von Daten- und Technologiekompetenz in nahezu allen Berufsfeldern. Wir wollen unsere Mitarbeiter dabei auf die Einführung neuer Technologien vorbereiten und sie begleiten, um zu verhindern, dass sie plötzlich davon »überrollt« werden. Es ist uns wichtig, dabei das Augenmerkt nicht nur auf Technologie, sondern auch auf die kulturellen und organisatorischen Begleiterscheinungen zu lenken.

Die Pandemie hat einige HR-Prozesse bei Merck beschleunigt. Systematisierte Online-Interviews und Assessments gewinnen stärker an Bedeutung, da sie es ermöglichen, Kandidaten ortsunabhängig kennen zu lernen und für Merck zu begeistern. Auch virtuelle Anwendungen zur Weiterbildung und zur Kommunikation zwischen Teams nehmen eine größere Rolle ein. Glücklicherweise hat die interne Covid-Mitarbeiterumfrage gezeigt, dass nahezu 90 Prozent der Befragten während der Pandemie den Eindruck hatten, dass ihr Team gut zusammengearbeitet und sich unterstützt hat. Das wird durch externe Studien, wie die des McKinsey Global Institute (2021), bestätigt: 82 Prozent der Teilnehmer sagen, dass die virtuelle Zusammenarbeit effektiv war. Zudem besagt die Studie, dass etwa 70 Prozent der Tätigkeiten, denen bislang am Computer im Büro nachgegangen wurde, in Zukunft auch mobil möglich wären.

Intern arbeiten wir in verschiedenen Projekten intensiv daran, die Digitalisierung weiter voran zu treiben und dabei alle Mitarbeiter einzubeziehen. So sollen digitale Lernangebote auch denjenigen zugänglich gemacht werden, die nicht regelmäßig am Computer arbeiten. Für den Erfolg einer solchen Strategie ist es entscheidend, dass auch HR mit relevanten neuen Technologien ausgestattet ist und sich personell adäquat aufstellt, um mit diesen neuen Möglichkeiten umgehen zu können. Dazu braucht es zum einen Investitionen in HR-Systeme und -Tools sowie den Aufbau von Datenstrukturen, aber auch ein Upskilling, New-Skilling oder gar die Neurekrutierung von nicht vorhandenen Qualifikationen.

Zukunftsgerichtetes Personalmanagement

Die Verfügbarkeit von Talenten im Bereich Technologie und Daten ist ein zentraler Baustein für den künftigen Geschäftserfolg. Die Post-Pandemie-Zeit wird helfen, indem z. B. standortunabhängig und global rekrutiert wird und High-Potentials noch [39]attraktivere Arbeitsmodelle und Benefits geboten werden. Für die HR-Verantwortlichen bei Merck bedeutet dies,

dass sie teilweise erheblich breitere, tiefere und neuartige Qualifikationen besitzen müssen,dass sie die spezifischen Geschäfte und Prozesse aller Unternehmensbereiche kennen, verstehen und einschätzen können müssen, um passgenaue Personallösungen zusammenstellen und offerieren zu können.

Dabei setzt Merck in seiner Recruiting-Abteilung dezidiert und zunehmend auch auf Fachexperten eben dieser Unternehmensbereiche, nicht nur auf traditionell ausgebildetes HR-Personal. Zudem müssen Merck-Recruiter auch hohe IT-Kompetenz mitbringen.

Zusätzlich ist es wichtig, die Organisationsstruktur auf die Herausforderungen der Zukunft auszurichten. Die administrativen und operativen Personalprozesse für alle Mitarbeiter, sollen in Zukunft möglichst automatisiert und in Self-Services überführt werden. Neben diesen Themen steht die strategische Personalberatung der oberen Führungskräfte im Vordergrund. Dabei gehen die HR-Verantwortlichen bei Merck ähnlich vor wie externe Strategieberater. Eigens dafür gegründete HR-Teams, sogenannte Sektor-HR Business Partner, agieren als hochspezialisierte Lösungsanbieter und strategische Implementierungspartner für die oberen drei Führungsebenen. Im Gegensatz zu externen Beratungsunternehmen stehen wir jedoch auch für die effiziente Umsetzung und Implementierung unserer strategischen Personalarbeit gerade. Ein ergänzender Baustein ist hier die Zusammenstellung eines dedizierten HR-Consultingteams, das als flexibel einsetzbare Expertenressource bei den verschiedenen Implementierungsprojekten zum Einsatz kommt.

Es ist auch unsere Aufgabe als Personalabteilung, Trends zu verfolgen, die in der Zukunft eine Rolle spielen werden – ohne dabei den Fehler zu begehen, verfrüht auf jeden Zug aufzuspringen. Ein Beispiel für einen Trend, der bereits jetzt beginnt Realität zu werden, ist die fortschreitende Verbindung von Mensch und Maschine. Wir wollen unsere Führungskräfte – vom Meister in der Produktion über den Bereichsleiter Vertrieb bis hin zum Leiter eines Forschungslabors – auf die Einführung Künstlicher Intelligenz (KI) vorbereiten. Neue Technologien sollen nicht als Bedrohung für Arbeitsplätze gesehen werden, sondern als Möglichkeit, zeitraubende, repetitive Tätigkeiten zu erledigen und so die Effektivität zu steigern.

In einer Kooperation mit der Technischen Universität Darmstadt wurde daher der humanoide Roboter namens Elenoide entwickelt. In einer Studie wurde analysiert, wie Kollegen über die Integration von KI in ihren Arbeitsalltag denken und es wurden mögliche Formen der Zusammenarbeit untersucht. Dies ist einer der Schritte, um sicher[40]zustellen, dass KI auf eine sinnvolle Art und Weise integriert wird, sodass sie das Leben einfacher macht und Zeit für andere Aufgaben freisetzt.

Wie wir lernen

Neugier ist eines der Kernelemente der Strategie und Ambition von Merck. Wir haben ein »Activate Curiosity«-Programm entwickelt, in dem Teams Taktiken lernen, die das innovative Denken erhöhen. Wir wollen aber auch wissen, an welchem Punkt das Ausmaß der Neugier bei Merck zu gewissen Zeitpunkten steht, was unsere Mitarbeiter an Ideen zu dem Thema mitbringen und wo es Probleme gibt. Daher haben wir bereits 2016 den »Curiosity Council« aus internationalen Wissenschaftlern gebildet. Dieser Rat misst das Arbeitsumfeld, um es zu analysieren und zu bewerten. Daraus entsteht eine wissenschaftliche Studie, an der im August 2020 zuletzt mehr als 9.000 Arbeitnehmer aus 23 Ländern teilnahmen. Die Ergebnisse haben uns darin bestärkt, dass die Fokussierung auf das Thema Neugier für uns unverzichtbar ist.

Die Neugier der Mitarbeiter korreliert direkt mit den Arbeitsumgebungen, die wir als Arbeitgeber aktiv schaffen können. Nicht nur vom Inhalt der Arbeit her, sondern auch bezüglich der Frage: »Auf welche Art und Weise erledige ich meinen Job?« Das ist natürlich durch die Pandemie teilweise erschwert worden, denn Neugier hat zum einen viel mit dem individuellen Forschergeist zu tun, zum anderen aber auch mit Teamarbeit. Es geht darum, auch in Zeiten virtuellen Arbeitens die »Neugierkultur« aufrechtzuerhalten.

Maßgeschneiderte Entwicklungsangebote

Neugier wird auch durch entsprechende Entwicklungsangebote gefördert. Der Beweis dafür sind mehr als zwei Millionen Aufrufe der Lernvideos, die wir im ersten Jahr auf unsere neue LinkedIn-Learning-Plattform stellten. Über diese Plattform bieten wir individualisierte Lernformate an, die bereits über die Hälfte der Belegschaft nutzt. Wir sind zudem davon überzeugt, dass uns verschiedene Perspektiven einer Gruppe weiterbringen. Gerade die Online-Angebote haben während der Pandemie dazu beigetragen, dass die Mitarbeiter sich trotz der schwierigen Lage weiterbilden konnten.

Zusätzlich ist es jedoch sehr wichtig, maßgeschneiderte Entwicklungsangebote zur Verfügung zu stellen. Der Fokus liegt auf strategischen Fähigkeiten und der Erarbeitung von Lösungen, die für den Unternehmenserfolg essenziell sind. Zwei Projekte treiben wir in diesem Zusammenhang in besonderem Maße voran: Ende 2021 wird zum ersten Mal eine »Skills of the Future«-Weiterbildungskampagne ausgerollt, mit der wir eine tägliche Lernroutine etablieren wollen, die zu den Erfordernissen des Geschäfts passt. Angesprochen werden hier alle Mitarbeiter mit dem Ziel, einen vir[41]tuellen Lernmethoden-Mix zu fördern, der sich auf die folgenden strategischen Kompetenzen fokussiert:

Agilität,digitale Fähigkeiten,Resilienz undZusammenarbeit.

Des Weiteren ist es aber auch wichtig, die Gruppen mit entsprechenden Angeboten zum kontinuierlichen Lernen zu befähigen, die im Produktions- und Laborumfeld tätig sind.

Wie wir führen

Die Pandemie hat dazu geführt, dass sich auf der ganzen Welt die Menschen in einem Schwebezustand befanden, der aus einer beispiellosen internationalen Gesundheitskrise resultierte. Es ergaben sich neue Trends und veränderte Arbeitsmuster aufgrund von physischen Schutzmaßnahmen.

Agile Führungskultur

Die Covid-19-Krise und die digitalisierte Arbeitswelt verlangen von Führungskräften extreme Flexibilität und neue Führungsansätze. Man musste lernen, mit Unsicherheit umzugehen und sich weg von hierarchischen Strukturen hin zu einem flexibleren Arbeitsumfeld und agilerem Führungsstil zu bewegen. Anstatt lediglich für das Management von Aufgaben und Abläufen verantwortlich zu sein, wird es immer mehr die Aufgabe von Führungskräften, komplexe, globale Strukturen effektiv zu navigieren und Mitarbeiter im Umgang mit Unsicherheit zu unterstützen. Dies ist keine leichte Aufgabe, denn auch hier bestimmt die richtige Balance den Erfolg:

Zum einen müssen Führungskräfte eine klare Richtung kommunizieren und umsetzen,zum anderen müssen sie ihre Pläne schnell anpassen, offen für neue Ideen sein und ihre Teams stärken.

In Zeiten zunehmender Technologienutzung und sozialer Isolation ist es auch unerlässlich, sich der inhärenten Herausforderungen bewusst zu sein. Ständige virtuelle Arbeit macht müde: Laut Microsoft ist die in Meetings verbrachte Zeit pro Woche seit Februar 2020 um 148 Prozent gestiegen und es wurden in der Pandemie rund 40 Milliarden mehr Emails verschickt als zuvor (Microsoft, 2021). Da hilft es, klare Ziele zu setzen und Teammitglieder und Vorgesetzte zu ermutigen, sich nach getaner Arbeit gezielt auszuchecken.

Führungskräfte haben einen hohen Einfluss darauf, wie Mitarbeiter die Krise bewältigen und können durch ihr Führungsverhalten Vertrauen aufbauen, das auch nach der [42]Krise bestehen bleibt. Im Rahmen der internen Covid-Mitarbeiterumfrage haben 84 Prozent der Befragten bestätigt, dass sie sich von ihrer direkten Führungskraft unterstützt fühlen; eine gleich hohe Anzahl vertraute darauf, dass der obere Führungskreis in der Pandemie die richtigen Entscheidungen für Merck trifft. Wichtig sind vor allem folgende Aspekte der Führungsverantwortung:

verantwortungsvoll und schnell Entscheidungen zu treffen;Sicherheit durch Optimismus und Priorisierung zu schaffen;den Dialog zu fördern;ein Fokus auf übergeordnete Ziele;Klarheit und Flexibilität;Unterstützungsbedarf zu sehen;Kompetenzen aufzubauen;die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern;gemeinsam im Team Ergebnisse zu erzielen undauf Emotionen einzugehen.

Laut Microsoft sind 61 Prozent der befragten Führungskräfte der Ansicht, dass sie während der Krise erfolgreicher sind als sonst, während 56 Prozent der arbeitenden Mütter, 60 Prozent der Generation Z, und 67 Prozent der befragten Singles Schwierigkeiten haben, mit psychischen und physischen Belastungen der Ausnahmesituation klar zu kommen (Microsoft, 2021).

Die Personalabteilung von Merck wird die Themen, die in der Krise beschleunigt wurden, wie etwa virtuelle Führung, Empowerment und Empathie in den Fokus rücken. Bei der Bewertung der Leistung einer Führungskraft wird künftig nicht nur diskutiert und bewertet, was erreicht wurde, sondern auch, wie es erreicht wurde. Darüber hinaus richten wir unsere Führungsentwicklungsprogramme neu aus und stellen dabei »Empowerment« und virtuelle Führungskompetenzen in den Mittelpunkt. Auch Talentbewertungs- und Entwicklungskriterien werden entsprechend angepasst. Neben einem Fokus in der Personalentwicklung auf die digitalen Fähigkeiten, sind Coachings oder Online-Trainings für Führungskräfte zum Thema »Digitale Mitarbeiterführung« ein wichtiger Baustein. Ergänzend kann ein Peer-Group-Austausch zwischen Kollegen und Führungskräften zielführend sein, um Probleme und Herausforderungen des digitalen Arbeitens zu diskutieren.

Programme zur Gesundheitsförderung und zum Wohlbefinden, zu denen auch eine globale Support-Hotline zählt, runden das Angebot ab. Parallel erfassen wir die Stimmung und Belastung unserer Mitarbeiter über regelmäßige Mitarbeiterbefragungen, um etwaige Problemfelder rechtzeitig zu erkennen.

[43]Leitlinien für die Zukunft

Jedes Unternehmen muss sich die Frage beantworten, was während der Pandemie getan wurde, um die Sicherheit und das Wohlergehen der Mitarbeiter sicherzustellen. Das gestiegene Sicherheitsbedürfnis der Menschen weltweit wird selbstverständlich auch bei den Arbeitgebern voll durchschlagen. Weiterentwickelte Konzepte, welche die Gesundheit und das Wohlbefinden der Belegschaft fördern, werden sicherlich ein großes Thema der zukünftigen Monate und Jahre werden. Zusätzlich dazu hat Merck in der neuen HR-Strategie drei zentrale Themen definiert, die für Führungskräfte relevant bleiben werden:

Strategische Personalplanung: HR muss sich auf die Position und nicht auf die Personen in den Positionen fokussieren. Die Definition geschäftskritischer Positionen ermöglicht außerdem gezieltes Nachfolge-Management.Erweiterte People Analytics: Talent-Entscheidungen müssen auf Daten basieren. Darum liegt der Fokus auf der Verknüpfung von personenbezogenen Daten und Geschäftsindikatoren.Ein Pool agiler HR-Fachleute: Transformationen werden zu einem festen Bestandteil unseres Tagesgeschäfts. Daher werden wir einen flexiblen und agilen Pool von HR-Fachleuten für Themen rund um die Restrukturierung schaffen.

Unternehmenswerte und Purpose als Kompass