Human Capital Auditierung - Aufgabe für das Personalmanagement E-Book

• Herausgeber: Bertelsmann, W
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: DGFP PraxisEdition
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 288

Veröffentlichungsjahr: 2013

Beschreibung

Für das Personalmanagement im Unternehmen spielt das systematische Management der Humanressourcen eine wichtige Rolle. Die Herausgeber informieren über wichtige Themen und Trends im Human Capital Management und geben einen Einblick in die Aufgaben eines Human Capital Auditors. Die Autoren stellen Methoden und Verfahren zur Bewertung von Human Capital vor und diskutieren die Bedeutung von ethikorientierter Führung. Der Band sensibilisiert für die Möglichkeiten und Ansatzpunkte des Human Capital Managements im Unternehmen.

Leseprobe

Peter Friederichs, Sascha Armutat (Hg.)

Human Capital Auditierung – Aufgabe für das Personalmanagement

Grundlagen, Verfahren, Anwendungen

DGFP-PraxisEdition | Band 101

Herausgegeben von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V.

Peter Friederichs, Sascha Armutat (Hg.)

Human Capital Auditierung – Aufgabe für das Personalmanagement

Grundlagen, Verfahren, Anwendungen

DGFP e. V. (Hg.)

Human Capital Auditierung – Aufgabe für das Personalmanagement Grundlagen, Verfahren, Anwendungen

DGFP-PraxisEdition Band 101

Reihenherausgeber:

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., Düsseldorf

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Umschlag, Gestaltung und Satz: Christiane Zay, Potsdam

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ISBN 978-3-7639-3865-0 (Print) Bestell-Nr. 6001966

ISBN 978-3-7639-3866-7 (E-Book)

© 2012, W. Bertelsmann Verlag GmbH & Co. KG, Bielefeld

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1 Human Capital Management: Eine Aufgabe für Personalmanager

1.1 HC-Management als Erfolgsfaktor im Unternehmen (Martin Schütte)

1.2 Human Capital Management im Personalbereich (Sascha Armutat)

1.3 Das Berufsbild des Human Capital Auditors

1.3.1 Die Ausbildung zum Human Capital Auditor (Peter Friederichs)

1.3.2 Der HCA in der Praxis – das Beispiel der Metro Group (Paul Kittel)

2 Methoden und Verfahren zur Bewertung von Human Capital

2.1 Wirkungsmessung von Personalmanagementmaßnahmen (Silke Wickel-Kirsch)

2.1.1 Wirkungsmessung von Personalarbeit – Grundlagen

2.1.2 Die Kostenseite des Personalmanagements und die Wirkungsmessung

2.1.3 Die Erlös- bzw. die Nutzenseite des Personalmanagements und die Wirkungsmessung

2.1.4 Fazit

2.2 Bewertungsmethoden für Human Capital (Klaus Möller, Ramin Gamerschlag)

2.2.1 Grundlagen der Bewertung des Human Capitals

2.2.2 Methoden zur Bewertung von Human Capital

2.2.3 Ganzheitliche Bewertung und Steuerung von Human Capital

2.2.4 Ausblick

2.3 Indikatorenmodelle zur Messung des Human Capitals (Volker Mayer)

2.3.1 Indikatoren zur organisatorischen Effektivität

2.3.2 Indikatoren zur Risikobewertung

2.3.3 Indikatoren zum kurzfristigen Human Capital

2.3.4 Indikatoren zum langfristigen Human Capital

2.4 Steuerung von Humankapital mit der HC-Scorecard (Sascha Armutat)

3 Referenzrahmen zur Interpretation von HC-Werten und HCM-Maßnahmen

3.1 Vier verschiedene Benchmarkingstrategien (Andreas Melcher, Silvan Winkler)

3.2 Internes Benchmarking mit dem Employee-Value-Index (Peter Friederichs)

3.2.1 Innerbetriebliches Benchmarking der Personalführungsleistung

3.2.2 Evaluation des Employee-Value-Index

3.2.3 Entwicklung und Evaluation des Personal-Risiko-Portfolios

3.2.4 Anwendung des EVI in der betrieblichen Personalpraxis

3.3 Externes Benchmarking mit dem Human-Potential-Index (Andreas Schubert, Marco Haferburg)

3.3.1 Entwicklung des HPI

3.3.2 Instrumentenstruktur des HPI

3.3.3 Anwendung des HPI in der betrieblichen Praxis

3.3.4 Fazit

3.4 Human Capital Audits: Grundlagen und Praxisbeispiele (Volker Mayer)

3.4.1 Notwendigkeit der Auditierung von Human Capital

3.4.2 Umsetzung eines Human Capital Audits

3.4.3 Einige praktische Handlungsempfehlungen

4 Einsatzfelder der Human-Capital-Bewertung

4.1 Der Einsatz von HC-Analysen im Human Capital Management (Andreas Melcher, Silvan Winkler)

4.1.1 Deskriptive Auswertung am Beispiel Talent-Management

4.1.2 Korrelationen und Pfadmodelle am Beispiel Mitarbeiterengagement und Business Performance

4.2 Personalrisikomanagement und Human Capital (Jean-Marcel Kobi)

4.2.1 Die Bedeutung der Personalrisiken

4.2.2 Das Modell der Personalrisiken

4.2.3 Unternehmensspezifische Anpassung des Grundmodells

4.2.4 Das Zusammenspiel der Personalrisiken mit anderen Personalthemen

4.2.5 Personalrisiken in der Human-Capital-Betrachtung

4.2.6 Fazit

4.3 Human Capital Reporting – Grundlagen und Voraussetzungen (Martin Schütte)

4.3.1 Rechtliche Grundlagen

4.3.2 Externe Berichterstattung

4.3.3 Der Human Capital Transparency Monitor (Peter Friederichs)

4.3.4 Interne Berichterstattung

5 Ethikorientierte Führung im HC-Management(Dieter Frey, Claudia Peus, Silke Weisweiler)

5.1 Führung und Zieldefinitionen

5.2 Die Bedeutung ethikorientierter Führung

5.3 Prinzipien ethikorientierter Führung

5.4 Zielgruppen der ethikorientierten Führung

5.5 Instrumente ethikorientierter Führung

5.6 Rollen und Eigenschaften einer ethikorientierten Führungskraft

5.7 Die Grenzen ethikorientierter Führung

5.8 Probleme ethikorientierter Führung

5.9 Fazit

6 Ausblick(Sascha Armutat)

7 Anhang

7.1 Literaturverzeichnis

7.2 Abbildungsverzeichnis

7.3 Autorenverzeichnis

7.4 Stichwortverzeichnis

Vorwort

Menschen machen den Unterschied in und zwischen Unternehmen – das Verständnis dafür ist in vielen Unternehmen vorhanden, doch das entsprechende Handeln bleibt häufig aus. Jetzt ist die Zeit, um Ernst mit dem Thema zu machen: Fachkräftemangel, Stakeholderinteressen und eine neue Generation von Mitarbeitern fordern von den Unternehmen, sich mit den Menschen in ihren Betrieben, Werkhallen, Labors und Büros auseinanderzusetzen.1

Wer Ernst mit dem Thema macht, kommt auch um ein systematisches Management der Humanressourcen nicht umhin. Und wer systematisches Human Capital Management betreibt, der muss in der Lage sein, den Wert, den die Menschen ins Unternehmen einbringen, auszuweisen – für die unternehmensinterne Steuerung und für das unternehmensübergreifende Berichtswesen.

Diese Facette der Personalarbeit setzt spezifische Kompetenzen voraus: Der verantwortliche Personalmanager muss die Methoden sowohl des Personalmanagements als auch des Personalcontrollings beherrschen und mit den Prozessen der Ressourcensteuerung im Unternehmen verknüpfen können. Die Ausbildung zum Human Capital Auditor, die gemeinsam von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP e. V.) und dem Human-Capital-Club e. V. (HCC e. V.) durchgeführt wird, bereitet auf dieses umfangreiche Tätigkeitsprofil vor. Dieses Buch gibt einen Einblick in die Aufgaben eines Human Capital Auditors und informiert über wichtige Themen und Trends im Human Capital Management.

Lektoriert wurde das Buch von Dr. Sabine Giehle, Mainz. Vonseiten der DGFP e. V. wurde das Projekt durch Susanne Kath, Lena Anlauf und Johannes Mikutta unterstützt.

Der Herausgeberrat der DGFP wurde über die Veröffentlichung in der DGFP-Schriftenreihe PraxisEdition informiert.

Allen Lesern wünschen wir eine anregende Lektüre.

Die Herausgeber

Peter Friederichs,

Human Capital Club e. V.

Dr. Sascha Armutat

Deutsche Gesellschaft

für Personalführung e. V.

1 Human Capital Management: Eine Aufgabe für Personalmanager

1.1 HC-Management als Erfolgsfaktor im Unternehmen(Martin Schütte)

Die Bedeutung des Humankapitals für den Erfolg des Unternehmens

Unternehmen arbeiten mit verschiedenen Ressourcen: den finanziellen (Finanzkapital), den materiellen (Sachkapital), den immateriellen (intellektuellem Kapital) und den Menschen (Humankapital). Davon sind die Mitarbeiter die einzigen, die Werte schaffen können durch ihr Tun und den Einsatz der anderen Ressourcen.

Das Human Capital eines Unternehmens kann dabei als das von den Mitarbeitern bereitgestellte Leistungspotenzial definiert werden.2 Dieses Potenzial umfasst „die Gesamtheit der Fähigkeiten, Fertigkeiten, Erfahrungen und Kenntnisse von Individuen, aber auch deren Wissen, Können und Kreativität“3.

Definition Human Capital

Als Bewertungsobjekt wird somit nicht der Mensch als Potenzialträger betrachtet, sondern die dem Arbeitgeber vertraglich zugesicherte Überlassung seines Arbeitspotenzials. Die Mitarbeiter als Träger jenes spezifischen Wissens und spezieller Fähigkeiten gewährleisten dabei den Nutzen, den das Unternehmen aus ihrer Beschäftigung zu erzielen verfolgt und der die Investition insofern für sie lohnenswert macht. Im Vergleich zu dem in der Unternehmung vorliegenden Sachkapital ist das Human Capital deshalb personengebunden und geht mit dem Abgang des Mitarbeiters verloren.4

Mitarbeiter als Erfolgsfaktor

Damit werden die Mitarbeiter auch zu dem entscheidenden Erfolgs- und Differenzierungsfaktor im Wettbewerb. Gleichzeitig sind sie die einzige wirklich knappe Ressource. Geld und Kapital gibt es eher zu viel, und selbst Rohstoffe sind kein wirklicher Engpass, sondern eine Frage des Preises. Lediglich der Mangel an qualifizierten Mitarbeitern wird seit Jahren von den Unternehmen als entscheidende Wachstumsbremse bezeichnet. Diese Situation wird sich aufgrund der demografischen Entwicklung massiv verschärfen, da die Bevölkerung und damit das Arbeitskräftepotenzial in Deutschland dramatisch schrumpfen werden. Gleichzeitig sind die Mitarbeiter auch ein bedeutender, häufig der bedeutendste Kostenfaktor. All das macht die Mitarbeiter zur wichtigsten Ressource des Unternehmens, und Peter Drucker hat recht mit dem Credo, das ihm nachgesagt wird: „Es sind die Menschen, die Menschen und noch einmal die Menschen.“