Hybrid Work E-Book

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 384

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Hybrid Work stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Dieses Herausgeberwerk betrachtet das Thema erstmals aus einer gesamtunternehmerischen Perspektive. Es bezieht die Unternehmensstrategie, die Organisationsentwicklung, hybrides Führen bis hin zur Raumgestaltung mit ein und beschreibt, wie eine erfolgreiche Umsetzung  auf allen Ebenen gelingt. Das Buch zeigt, wie eine gelungene Hybrid Work ( = Arbeit im Büro + Home + Dritte Orte) aussehen kann und wie sie gestaltet wird. Und es beweist, welchen Einfluss letztlich eine gute hybride Arbeitsorganisation auf die Unternehmensperformance hat (Umsatz, Mitarbeitendenwachstum, etc.).  Das Buch bezieht sich auf das von der Herausgeberin Johanna Bath entwickelte Oganisationsentwicklungsmodell, welches auf einer großangelegten quantitativen Studie basiert.  Inhalte: - Was wir schon heute über die Zukunft der Arbeit wissen (und was noch nicht) - Wie eine gelungene Hybrid Work aussehen kann und wie sie gestaltet wird - Welche Rolle die Führung spielt und wie sie optimiert werden kann - Mitarbeiter:innen mitnehmen - Change Management  - Digitalisierung und Toollandschaft, Infrastruktur, Arbeitswelten Die digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - Zugriff auf ergänzende Materialien und Inhalte - E-Book direkt online lesen im Browser - Persönliche Fachbibliothek mit Ihren Büchern Jetzt nutzen auf mybookplus.de.  

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumVorwortHybrid Work1 Hybrid Work/hybride Arbeit – was sie mitbringt und wie sie sich heute und künftig entwickelt1.1 New Work, Remote Work, Homeoffice und Hybrid Work – alles das Gleiche?1.2 Hybrid Work – the best of both worlds?2 Hybrid Work gestalten: welche Faktoren ein gutes hybrides Arbeitsmodell bestimmen2.1 Führung2.2 Kommunikation2.3 Zusammenarbeit 2.4 Infrastruktur2.5 LiteraturFührung in hybriden Arbeitsmodellen3 Die Kunst, hybrid zu führen3.1 Was Führungskräfte herausfordert3.1.1 Mindset in einer digital orientierten Welt3.1.2 Menschenorientiertes Handeln 3.1.3 Teamkultur herstellen3.1.4 Vertrauen schaffen3.1.5 Mentale Modelle teilen3.1.6 Was Führungskräfte können sollten 3.1.6.1 Diversitätssensibilität 3.1.6.2 Distanzüberbrückung3.1.6.3 Dialogfähigkeit3.1.6.4 Digitalkompetenz3.1.6.5 Disziplin3.1.6.6 Dynamisierungsfähigkeit3.1.6.7 Delegationsfähigkeit3.2 Wie Führungskräfte den Herausforderungen begegnen3.2.1 Diversitätssensibilität3.2.2 Distanzüberbrückung3.2.3 Dialogfähigkeit3.2.4 Digitalkompetenz3.2.5 Disziplin3.2.6 Dynamisierungsfähigkeit3.2.7 Delegationsfähigkeit 3.3 Fazit3.4 LiteraturKommunikation in hybriden Arbeitsmodellen4 Die Rolle der internen Kommunikation4.1 Die zunehmende Bedeutung der internen Kommunikation in der hybriden Arbeitswelt 4.2 Grundlagen der organisationsinternen Mitarbeiterkommunikation 4.2.1 Begriffsbestimmung und Elemente der organisationsinternen Mitarbeiterkommunikation4.2.2 Herausforderungen der internen Kommunikation4.2.3 Ziele der internen Kommunikation 4.2.4 Ziele der internen Kommunikation in hybriden Kontexten erreichen4.3 Fazit4.4 Literatur5 IT-gestützte Arbeitskommunikation – Werkzeuge und Methoden5.1 Digitale Tools in der heutigen Arbeitswelt5.2 Einsatzdimensionen digitaler Tools5.2.1 Synchrone versus asynchrone Zusammenarbeit5.2.2 1 : 1- versus 1 : n-/m : n-Kommunikation5.3 Ziele digitaler Zusammenarbeit5.3.1 Kommunikation5.3.2 Koordination5.3.3 Wissensmanagement5.3.4 Projektmanagement5.4 Tipps und Tricks für effizientere hybride Zusammenarbeit5.4.1 Das richtige Tool für die richtige Information5.4.2 Zentrale Datenspeicherung5.4.3 Priorisierbarkeit5.4.4 Nachvollziehbarkeit und Versionierung5.4.5 Schulungsaufwand5.4.6 Ausblick: virtuelle Zusammenarbeit im Metaverse5.5 Fazit5.6 LiteraturZusammenarbeit in hybriden Arbeitsmodellen6 Social Glue6.1 Soziale Einbindung als psychologisches Grundbedürfnis 6.2 Einflussfaktoren einer sich wandelnden Arbeitswelt auf den sozialen Zusammenhalt der Mitarbeitenden6.2.1 Herausforderungen6.2.2 Potenziale6.2.3 Aufgaben zur Sicherung des sozialen Zusammenhalts in der hybriden Zusammenarbeit 6.3 Fazit/Ausblick6.4 Literatur7 Teambeziehungen stärken – vom Miteinander zum Füreinander7.1 Team 1.07.2 Team 2.07.3 Team 3.07.4 Team 4.07.5 Zusammenfassung7.6 Literatur8 Die Rolle und Bedeutung von Teambuilding bei hybriden Arbeitsmodellen8.1 Ergebnisse und Bedeutung von Teambuilding8.2 Das System »Teambuilding«8.3 Wie kann modernes Teambuilding im hybriden Arbeitskontext erfolgen?8.4 Was kann im Zuge des Teambuildings konkret getan werden?8.5 LiteraturInfrastruktur in hybriden Arbeitsmodellen9 Digital Workplace für hybride Zusammenarbeit9.1 Wie sich die Arbeit völlig verändert9.2 Das klassische Büro neu denken9.3 Die Suche nach einem hybriden Bürodesign9.4 Kollaboration im Digital Workplace9.5 Erfolgreiche hybride und digitale Arbeitsplätze im Einsatz9.5.1 Modelle des hybriden Arbeitens von morgen9.5.2 Beispiele erfolgreicher hybrider Konzepte9.5.3 Die nächsten Schritte zum Digital Workplace9.6 Literatur10 Future Workspace10.1 Status quo: New Work10.2 New Work – New Buildings?10.3 Die vier Reifegrade10.4 Kernelemente einer zukunftsfähigen Arbeitswelt10.4.1 Hardware10.4.2 Software 10.4.3 Soulware10.4.4 Programming10.5 Ein Beispiel aus der Praxis – eine Arbeitswelt, die bietet, was remote nicht möglich ist10.6 LiteraturHybrid Work Transformation11 Transformation zu hybrider Arbeitskultur11.1 Grundfragen und Kontext des Transformationsprozesses11.2 Transformationsprozess auf organisationaler Führungsebene11.3 Transformationsprozess auf kollaborativer Teamebene11.4 Transformationsprozess auf individueller Ebene der Selbststeuerung11.5 Erfolgsfaktoren für die Transformation11.6 Fazit11.7 Literatur12 Mitarbeitergetriebener, funktionsübergreifender KVP in digitalen Prozessen12.1 Die klassische Gestaltung von kontinuierlicher Verbesserung in Unternehmen12.2 Erforderliche Kompetenzen für eine kontinuierliche Verbesserung digitaler Prozesse12.3 Aufbauorganisatorische Verankerung von Veränderungsprojekten im Prozessmanagement12.4 Vier mögliche Wege von der Verbesserungsidee bis zur Umsetzung in digitalen Prozessen 12.5 Die Umsetzung eines Process-Floor-Managements 12.6 Fazit12.7 Literatur13 Den Change zu einem hybriden Arbeitsmodell aktiv gestalten13.1 Die Symptomanalyse für den Status quo13.2 Diversität und Einbindung des Transformationsteams als Schlüsselelement bei Transformationsprojekten13.3 Voraussetzungen zur Einführung von Hybrid Work 13.4 Co-Creation-Prozesse organisieren 13.5 LiteraturDie Zukunft ist hybrid14 Future Digital Workplace14.1 Chance auf eine neue und bessere Zukunft der Arbeit 14.2 Einige Trends für die Zukunft der Arbeit14.3 Fazit 14.4 Literatur15 Virtual Reality in der Teamentwicklung15.1 Virtual Reality – eine Annäherung15.2 Potenziale von Virtual Reality in der Teamentwicklung15.2.1 Nähe trotz Distanz15.2.2 Fokus und Kontextwechsel15.2.3 Maske und Avatar15.3 Synthese15.4 Literatur16 Hybrid Work der Zukunft: die Zusammenarbeit menschlicher Intelligenz mit künstlicher Intelligenz16.1 Die Zukunft von KI16.2 Wie verändert sich die Arbeitswelt durch diese Weiterentwicklung von KI?16.3 Hybrid Work bedeutet auch: Zusammenarbeit zwischen menschlicher und künstlicher Intelligenz16.4 Was Unternehmen tun können, um sich auf die hybride Arbeitswelt mit KI vorzubereiten16.5 Literatur17 Virtual Reality und Metaverse – die Zukunft der immersiven Arbeit17.1 Virtual Reality – die immersive Art der Kommunikation17.2 Der Aufschwung des Metaverse17.2.1 Das Metaverse – Definition und Merkmale17.2.2 Was tut man im Metaverse?17.3 Die Zukunft der Arbeit im Metaverse17.3.1 Neue Formen der Zusammenarbeit17.3.2 Schnelleres Lernen im Metaverse17.3.3 Neue Rollen in einer Metaverse-Welt17.3.4 Was sind die Vorteile der Arbeit im Metaverse?17.3.5 Was sind die möglichen Nachteile der Arbeit im Metaversum?17.4 Der Weg in die Zukunft ist noch lang17.5 Ein Blick in die Zukunft – Alltag im Metaverse17.6 LiteraturFazit und AusblickLiteraturDie HerausgeberinnenDie Autor:innenStichwortverzeichnis

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Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-16788-5

Bestell-Nr. 10873-0001

ePub:

ISBN 978-3-648-16789-2

Bestell-Nr. 10873-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-16790-8

Bestell-Nr. 10873-0150

(Hrsg.): Prof. Dr. Johanna Bath, Prof. Dr. Katrin Winkler

Hybrid Work

1. Auflage, Juli 2023

© 2023 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © iStock.com/littlehenrabi

Produktmanagement: Mirjam Gabler

Lektorat: Ursula Thum

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Vorwort

Liebe Leserinnen und Leser,

willkommen in der neuen Arbeitswelt, die sich im rasanten Tempo verändert. Gerade hat die Pandemie den bereits laufenden Umbruch der Arbeitswelt in den letzten drei Jahren kräftig beschleunigt und die Entwicklung neuer Arbeitsmodelle gefördert. Für diese Entwicklung gibt es kein Zurück. Die Vielzahl, die Volatilität und die Unvorhersehbarkeit der unternehmerischen Herausforderungen prägen mehr denn je in den kommenden Jahren erforderliche neue Arbeitsmodelle für Arbeitnehmer:innen, Unternehmen und Gesellschaft.

Dabei sind räumliche und zeitliche Flexibilität mitnichten die einzigen Veränderungen, die hier Treiber sind. Die zunehmende Automatisierung von Arbeitsprozessen und neue Technologien, wie z. B. die künstliche Intelligenz, Augmented Reality und Robotik, werden viele Arbeitsplätze verändern, bis zu 1,5 Millionen Jobs werden bis 2035 in Deutschland verloren gehen; gleichzeitig entstehen ebenso viele neue. Für Unternehmen und Arbeitnehmer:innen ist dieser Skill Shift und die neue Verteilung der Arbeit zwischen Technologie und Mensch eine enorme Herausforderung. Die Diversität und Integration von Zuwanderern, die Verteilung von Aufgaben an verschiedenen Standorten und die zunehmenden Mobilitätsbedürfnisse von Arbeitnehmer:innen führen zu einer weiteren Steigerung des Wettbewerbs am Arbeitsmarkt. Zudem sinkt die Zahl der arbeitsfähigen Menschen in Deutschland demografiebedingt im selben Zeitraum bis 2035 um bis zu 30 %. Immer mehr Arbeitnehmer:innen und Verbraucher:innen legen Wert auf umweltfreundliche und nachhaltigere Arbeitsbedingungen und Produkte. Und nicht zuletzt sind sie anspruchsvoller, wenn es um die Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben geht.

So zeigen aktuelle Studien (u. a. Gensler Research Institute, Gallup), dass in vielen Unternehmen die Arbeitsmodelle noch gar nicht »ready« und nachhaltig verankert sind. Folglich gibt es eine hohe Wechsel- und Kündigungsbereitschaft bei den Mitarbeitenden. Jüngste Arbeitnehmerbewegungen, wie die »Great Resignation« und »Quiet Quitting«, gingen durch die Presse. Der Wandel vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt ist in vollem Gang.

Diese Herausforderungen werden den Arbeitsmarkt in Deutschland verändern. Unternehmen sollten ihre Geschäftsmodelle und Arbeitsbedingungen laufend anpassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben, und Mitarbeitende sollten sich kontinuierlich weiterbilden und flexibel bleiben, um den Anforderungen der Arbeitswelt gerecht zu werden. Die (Weiter-)Entwicklung der Arbeit ist kein Projekt – sie ist eine Kernkompetenz. Und das stellt viele vor große Herausforderungen.

Die Anforderungen an die Arbeitsmodelle der Zukunft sind hoch. Und sie können nicht mehr in Silos und top-down entwickelt werden, sie sind crossfunktional und hierarchieübergreifend im Unternehmen zu verankern. Der digitale und physische Arbeitsplatz sowie die Führung und Zusammenarbeit im Unternehmen sind als integrierte Lösungen für die Mitarbeiter:innen abzubilden.

Kein Wunder, dass es bei all den Anforderungen noch viel Unsicherheit rund um die neue Arbeitswelt gibt. Es gibt kein »one size fits all«; jedes Unternehmen muss seinen individuellen Weg finden. Mitarbeiterbindung, Performance und Attraktivierung sind die großen Herausforderungen der aktuellen Dekade. Dabei steht für die Unternehmen viel auf dem Spiel. Um nachhaltig in dieser neuen Arbeitswelt Erfolg zu haben, ist Ambidextrie und ein radikales Umdenken im Topmanagement erforderlich. Es geht darum, bestehende Arbeitsmodelle ständig zu verbessern und neue parallel zu entwickeln. Es geht um eine neue Haltung, die Eigenverantwortung und Inspiration im Unternehmen fördert. Verantwortungen und Entscheidungen sind vor Ort bei der fachlichen Kompetenz auf Mitarbeiterebene zu treffen. Die Kultur sollte Transparenz und Vertrauen im Unternehmen fördern und lebenslanges Lernen verankern. Es ist wichtig, dass das Topmanagement das Lernen und die Entwicklung von Mitarbeitenden priorisiert und eine Kultur des Lernens und der kontinuierlichen Verbesserung fördert. Ziele und Ergebnisse sowie regelmäßiges Feedback und eine klare, ehrliche Kommunikation sind weitere wichtige Eckpfeiler für nachhaltige Arbeitsmodelle. Unternehmen, die eine flexiblere und agilere Arbeitsweise entwickeln, werden in der Lage sein, sich besser an die Veränderungen der Arbeitswelt anzupassen und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten oder zu steigern.

Prof. Dr. Johanna Bath und Prof. Dr. Kathrin Winkler haben Expert:innen aus der Wirtschaft, der Politik und der Wissenschaft eingeladen, die Herausforderungen, Chancen und Lösungen der neuen Arbeitsmodelle vorzustellen und einen Blick in die Zukunft zu werfen. Sie diskutieren die Auswirkungen von hybrider Arbeit auf die Produktivität und das Wohl der Mitarbeitenden sowie die Anforderungen an Führungskräfte, um erfolgreich zu führen. Dieses Buch richtet sich an alle, die sich für die Zukunft der Arbeit interessieren, einschließlich Führungskräfte, Arbeitnehmer:innen, Studierende und alle, die sich für den Wandel im Berufsleben engagieren. Wir hoffen, dass Sie durch die Lektüre ein besseres Verständnis für die Chancen und Herausforderungen von hybrider Arbeit und dem digitalen Arbeitsplatz gewinnen und inspiriert werden, um die Zukunft der Arbeit aktiv mitzugestalten. Denn es ist eine gemeinsame Verantwortung aller Beteiligten, die anstehenden Veränderungen zu antizipieren und Rahmenbedingungen zu schaffen, die die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland und seiner Unternehmen halten und steigern.

Jörg Staff

Hybrid Work

1 Hybrid Work/hybride Arbeit – was sie mitbringt und wie sie sich heute und künftig entwickelt

Johanna Bath und Vanessa Kolodziej

Hybrid WorkEine Schlagzeile hat im Juni 2022 die New-Work-Welt polarisiert. Tesla-Chef Elon Musk verbietet das Homeoffice und legt fest, dass jede:r Mitarbeiter:in bei Tesla mindestens 40 Stunden in der Woche im Büro verbringen muss. Die Konsequenz bei einer Missachtung? »Diese Aktion wird als freiwilliges Verlassen des Unternehmens von dem jeweiligen Mitarbeiter oder der jeweiligen Mitarbeiterin angesehen.« So wird Musk überall auf Social Media zitiert. Und Musk gibt auch bei viel Gegenwind nicht klein bei: Als sein Arbeitskonzept auf Twitter von Usern als veraltet abgestempelt wird, lässt Musks Antwort nicht lange auf sich warten: »Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Remote Work und Homeoffice bevorzugen, sollen bitte woanders so tun, als ob sie arbeiten würden« (Göpfert, 2022).

An scharfen Aussagen wie diesen zeigt sich eines klar: Das Thema hybrides oder remotes Arbeiten ist ein heißes Eisen, das wird es auch noch auf absehbare Zukunft bleiben. Und es bewegt die Gemüter. Es gibt sowohl klare Fronten von Gegnern als auch Superfans, die es sich absolut nicht vorstellen können, ihre Vollzeitstelle im Büro zu verbringen.

Das zeigt sich auch in den vielen Studien, die seit 2020 zu diesem Thema durchgeführt wurden. Laut der Cisco Global Hybrid Work Study 2022 sind 62 % der Arbeitneh‑mer:innen auf globaler Ebene der Meinung, dass die Möglichkeit, von überall aus zu arbeiten, einen Einfluss darauf hat, ob sie beim aktuellen Unternehmen bleiben oder es verlassen (Cisco, 2022b). Als besonders attraktiv und gefragt wird von 83 % der Arbeitnehmer das Arbeitsmodell »Hybrid Work« gesehen (Smith/Silverstone/Whittall/Shaw/McMillian, 2021b, S. 8). Zusätzlich hat PricewaterhouseCoopers in der Arbeitsmarktstudie »Hopes and Fears 2022« beschrieben, dass lediglich 11 % der Menschen, die während der Pandemie im Homeoffice gearbeitet haben, noch täglich ins Büro fahren wollen (Sethi/Brown/Stubbings/Mukherjee, 2022, S. 20).

Egal, wie man selbst zu dem Thema steht – er ist nicht wegzudiskutieren, der große Wandel der Arbeitswelt. Auf der einen Seite ist dieser Wandel nicht neu: Blicken wir in die Vergangenheit zurück, fallen unterschiedliche Meilensteine auf, die die Arbeitsformen, die wir heutzutage kennen, maßgeblich beeinflusst haben. Schon immer ermöglichte der technische Fortschritt, wie beispielsweise die Elektrizität oder auch das Internet, dass sich die Art, wie wir arbeiten, massiv veränderte – und in deren Folge auch die Art, wie wir leben. Auch Megatrends wie die Globalisierung, die VUCA-Welt oder zuletzt die Pandemie haben einen maßgeblichen Einfluss auf die Arbeitswelt und -weise. Und wer ein Ende des Wandels der Arbeitswelt sieht, dem sei an dieser Stelle gesagt, dass wir damit rechnen können, dass die Dynamik noch weiter zunehmen wird. Gerade aus dem Bereich der technischen Weiterentwicklung, wie zum Beispiel der künstlichen Intelligenz, werden in naher Zukunft große Veränderungen auf die Arbeitswelt zukommen (diesen Themen haben wir den letzten Teil dieses Buches gewidmet). Die Frage, wie wir in Zukunft arbeiten werden, ist in weiten Teilen noch unbeantwortet. Das stellt Organisationen vor die Herausforderung, die Entwicklung agil aufzugreifen und positiv in das eigene Unternehmen zu tragen.

»Die Arbeit an der Arbeit wird zur Arbeit.«

Johanna Bath

Neben den äußeren Einwirkungen, die Unternehmen massiv beschäftigen, verändern sich auch die Anforderungen, die von innen, also von den Beschäftigten selbst, kommen. Dies wird durch den demografischen Wandel aktuell noch stärker befeuert als in den vergangenen Dekaden und der »Mythos Gen Z« hängt vielerorts als Damoklesschwert über HR-Abteilungen und Recruitingteams.

New WorkRemote WorkDabei fehlt es schon an einem klaren, gemeinsamem Vokabular: Begriffe wie »Hybrid Work«, »New Work« oder auch »Remote Work« sind in aller Munde. Welcher HR- oder Personalverantwortliche saß noch nicht in einem Meeting, in dem es um das New Normal mit der New Work ging? Dabei ist zu beobachten, dass bestimmte Begriffe zu einem New-Work-Einheitsbrei verschmelzen und beispielsweise gern synonym verwendet wurden. Das Resultat ist dann, dass nicht nur kein gemeinsames Verständnis des Begriffs erreicht wird, sondern die Wörter auch meist nur als Buzzwords ohne Substanz verwendet werden.

Die Konsequenzen:

New Work, Hybrid Work und Co. werden als leere Buzzwords abgestempelt, die als Selbstbeschäftigung und Nabelschau von bestimmten Akteuren abgetan werden.

Es entstehen keine ganzheitlichen Arbeitsmodelle mit einer maßgeschneiderten Infrastruktur, sondern unvollständige und kleinteilige Silolösungen, die dann kurzerhand mit dem Begriff »New Work« aufgehübscht werden.

Die Mitarbeitenden rücken aus dem Zentrum der Aktivitäten und werden oft nicht mal zu Beteiligten gemacht – in dem Irrglauben, dass sich substanzielle Probleme im Unternehmen mit der Renovierung des Büros oder einem neuen IT-Tool lösen lassen. Teure Irrwege, die oft mehr schaden als nützen.

Oberflächliche Infrastrukturdiskussionen ohne tieferen Sinn à la: »Zwei Tage mache ich Homeoffice und die restlichen Tage muss ich ins Büro« sollen der Beginn und das Ende der neuen Arbeitswelt sein. Hier ist der Frust der Mitarbeitenden oft schon vorprogrammiert.

Das Resultat ist, dass nicht durchdachte Arbeitsmodelle in Unternehmen eingeführt werden, die die Mitarbeiter:innen letzten Endes nur noch ausbaden müssen und die sie nicht wirklich in ihrer Arbeitsweise unterstützen.

1.1 New Work, Remote Work, Homeoffice und Hybrid Work – alles das Gleiche?

Um im weiteren Verlauf des Kapitels auf das Arbeitsmodell »Hybrid Work« und auch das Zukunftspotenzial eingehen zu können und ein kohärentes Verständnis zu erreichen, sollen daher an dieser Stelle die Begriffe »New Work«, »Hybrid Work«, »Remote Work« und »Homeoffice« voneinander abgegrenzt werden.

Definitionen: New Work, Hybrid Work, Remote Work, Homeoffice

New Work

New Work, DefinitionBezeichnet den strukturellen Wandel der Arbeitswelt hin zu mehr Entfaltungsmöglichkeiten und Eigenverantwortung für die Mitarbeitenden. Der Begriff umfasst sowohl praktische Methoden als auch neue Mindsets, um auf äußere und innere Einflüsse besser reagieren zu können. Dabei können globale Trends sowohl bestimmende äußere Einflüsse sein als auch Enabler (also Faktoren, die neue Arbeitsweisen überhaupt ermöglichen), wie beispielsweise die Digitalisierung, der demografische Wandel oder auch die Globalisierung.

Hybrid Work

Hybrid Work, DefinitionEine von vielen Dimensionen innerhalb des New-Work-Kontexts ist Hybrid Work. Es gilt als zeit- und ortsunabhängiges Arbeitsmodell, bei dem Arbeiten zum Teil im Büro, im Homeoffice oder auch an einem dritten Ort stattfinden kann. Die Aufteilung sollte nicht konstant, sondern in Abhängigkeit von äußeren und inneren Einflüssen individuell getroffen werden, wie beispielsweise der technischen Ausrüstung oder Projektarbeiten. Bei einer Projektarbeit kann es sinnvoll sein, dass bei einer Brainstorming- und Austauschphase gemeinsam im Büro oder an einem physischen Ort gearbeitet wird. So kann ein schneller, kreativer und effektiver Austausch mit unterstützenden Materialien und ungeteilter Aufmerksamkeit gewährleistet werden. Diese Kreativphase sollte nicht durch eine starre Remote-Work-Regelung negativ beeinflusst werden, sondern individuell getroffen werden können, damit maximale Effektivität möglich wird.

Remote Work

Remote Work, DefinitionAls »Remote Work« wird das Arbeiten außerhalb der Büroräumlichkeiten bezeichnet. Dabei ist das Arbeiten in einem Office überflüssig und die Mitarbeiter:innen sind nicht an bestimmte Räumlichkeiten, wie das Homeoffice oder das Firmenbüro, gebunden. Remote Work kann Teil eines hybriden Arbeitsmodells sein, jedoch ist es nicht hybrides Arbeiten.

Homeoffice

Homeoffice, DefinitionAls »Homeoffice« bezeichnet man das Arbeiten in den eigenen vier Wänden. Dementsprechend ist es nicht mit Remote Work gleichzusetzen, da es keine Ortsunabhängigkeit ausdrückt. Außerdem ist die Festlegung von festen Homeoffice-Tagen noch keine Umsetzung von Hybrid Work.

Abgrenzung der Begriffe New Work, Hybrid Work, Homeoffice und Remote Work. Bath, Johanna: eigene Darstellung

Hybrid Work ermöglicht also durch die Mischform aus Office, Homeoffice und Arbeiten an dritten Orten (z. B. bei Lieferanten, Kunden, an Forschungseinrichtungen, in Co-Working Spaces etc.) eine örtliche und bisweilen auch zeitliche Flexibilisierung der Arbeit. Das Rezept, wie diese Mischform für das Unternehmen aussieht, muss jedes Unternehmen anhand interner und externer Strukturen selbst bestimmen und ist hochgradig individuell. Hybrides Arbeiten verbindet idealerweise »the best of both worlds« und ist nicht mehr nur eine vorübergehende Erscheinung der Corona-Pandemie. Diese Arbeitsform ist gekommen, um zu bleiben.

1.2 Hybrid Work – the best of both worlds?

Hybrid Work, VorteileWelche Vorteile hat Hybrid Work gebracht? Stimmt das Vorurteil unter anderem von Elon Musk, dass im Homeoffice oder auch bei Remote Work nichts getan und nicht gearbeitet wird? Kurz gesagt kann und muss dies statistisch widerlegt werden. Laut der Cisco Global Hybrid Work Study gaben 60,4 % der 28.000 Befragten aus 27 globalen Märkten an, dass die Produktivität zugenommen hat, und 61,4 % der Befragten, dass sich die Qualität der Arbeit durch Hybrid Work gesteigert hat (Cisco, 2022a, S. 5). Auch Studien aus der Vor-Corona-Zeit haben ergeben, dass die Möglichkeit, im Home‑office zu arbeiten, zu einem gesteigerten Arbeitsengagement der Mitarbeitenden führt und nicht zu einem Rückgang der Performance. Bereits 2013 wurde im Callcenter des chinesischen Unternehmens CTrip (16.000 Mitarbeitende) eine groß angelegte Vergleichsstudie durchgeführt. Ein Teil der Callcenter-Mitarbeiter:innen durfte neun Monate von zu Hause aus arbeiten, während ein weiterer Teil wie zuvor im Büro arbeitete. In der »Homeoffice-Gruppe« stellte sich eine Performanceverbesserung von 14 % ein. Zum einen weil die Mitarbeitenden länger (also quantitativ mehr Zeit) arbeiteten, zum anderen weil auch eine höhere Anzahl von Anrufen angenommen und bewältigt wurde (Bloom/Liang/Roberts/Ying, 2013).

Hybrid Work, Work-Life-BalanceEin weiterer wichtiger Baustein, der in den letzten Jahren immer mehr an Fokus gewonnen hat, ist das Thema »Work-Life-Balance«. 78,9 % der Cisco-Studienteilnehmer gaben an, dass sich ihre Work-Life-Balance durch Hybrid Work verbessert hat (Cisco, 2022a, S. 7). Im Jahr 2021 haben 64,2 % der Befragten vier oder mehr Stunden pro Woche durch Remote Work und somit dem Wegfallen der Arbeitswege einsparen können und bei 25,8 % der Studienteilnehmer waren es sogar acht oder mehr Stunden pro Woche (Cisco, 2022a, S. 7). Diese gewonnenen Stunden konnten daraufhin in das private Leben der Arbeitnehmer:innen reinvestiert werden (Cisco, 2022a, S. 7). Die Mitarbeitenden sind so im Schnitt glücklicher, da sie mehr Zeit für Freunde, Familie und den persönlichen Ausgleich zur Arbeit haben. Dies hat einen positiven Einfluss auf das soziale, finanzielle, physische, emotionale und mentale Well-Being. Freiheit und Flexibilität im Job sind zentrale Aspekte von hybridem Arbeiten und werden meist als Kernpotenziale gesehen. Das Resultat aus mehr Freiheit, Flexibilität, Work-Life-Balance und ein Anstieg an Well-Being führt dazu, dass ein Arbeitgeber attraktiv bleibt und weniger Mitarbeiter:innen an Jobwechsel denken. Eine Win-win-Situation für Arbeitgeber und Arbeitnehmer.

Hybrid Work, RecruitingGeneration Z, RecruitingEin weiteres Potenzial ist die Attraktivität beim Recruiting. »32 % der 18- bis 34-Jährigen und 19 % der 35-Jährigen« (Owl Labs, 2022) suchen aktiv nach Arbeitsstellen, die hybride Arbeitsweisen anbieten. Die Tendenz ist steigend! Zudem würden 39 % der Jobinteressierten ein Jobangebot ausschlagen, wenn flexible Arbeitszeiten oder -orte nicht angeboten werden (Owl Labs, 2022). Dies ist insbesondere bei der Generation Z und den Millennials zu beobachten. Diese Generationen sind die Zukunft der Arbeitswelt. Wieso die Chance verpassen, als attraktiver Arbeitgeber zu gelten und somit Toptalente für sich zu akquirieren? Die große Hybrid-Work-Trend-Studie von Microsoft hat ergeben, dass 77 % der Gen Z mit einem Unternehmen in Verbindung treten wollen, wenn bei LinkedIn-Posts »Flexibilität« als Keyword auftritt. Das Angebot von Hybrid Work zeigt Jobinteressierten, aber auch außenstehenden Personen, dass der potenzielle Arbeitgeber zukunftsorientiert denkt und handelt, was zusätzlich auch noch das Unternehmensimage verbessert (Qualtrics, 2022).

Aber nicht nur die Steigerung der Attraktivität eines Unternehmens steht beim Recruiting-Potenzial im Mittelpunkt, sondern auch die globale Akquise von Talenten, ohne dass ein Umzug nötig ist. Durch Hybrid Work ist man nicht mehr orts- und zeitgebunden, was Toptalenten die Möglichkeit gibt, sich auch im Ausland auf Stellen zu bewerben, für die dann kein Umzug notwendig ist. Der Vorteil für Unternehmen ist hier, dass man sich beim Recruiting nicht mehr örtlich einschränken muss. Man eröffnet sich somit unzählige Möglichkeiten, die im Hinblick auf den Fachkräftemangel auch unbedingt genutzt werden müssen. Es geht nicht mehr um Nice-to-have, sondern um die Möglichkeit, überhaupt weiter zu wachsen. Wer möchte nicht das volle Potenzial an Talent Acquisition ausschöpfen?

Hybrid Work bietet unzählige Zukunftspotenziale, die das eigene Unternehmen intern wie extern auf ein ganz neues Level heben können. Der größte Druckpunkt für Unternehmen kommt momentan aus dem Bereich Recruiting. Gerade jüngere Mitarbeitende starten mit einem völlig neuen Mindset ins Berufsleben. Galten früher Werte wie eine lange Betriebszugehörigkeit oder hohe Kontinuität im Lebenslauf zu erstrebenswerten Zielen, ist heute der Wunsch nach Selbstbestimmung, Freiheit und dem Leben im »Hier und Jetzt« das Ziel vieler Berufstätiger. Unternehmen müssen auf diesen Mindshift reagieren, um im freien Markt weiterhin attraktiv zu bleiben. Eine Anpassung erscheint auch hier unumgänglich. Hybrid Work bietet für viele Menschen das berühmte »best of both worlds«. Haben wir nicht alle das Beste verdient? Das Beste aus beiden Welten? Orts- und zeitungebunden? Arbeiten dann, wenn das Potenzial für einen selbst am besten abrufbar ist. 69 % der Unternehmen, die hybride Arbeit noch nicht umgesetzt haben und für tägliche Büroarbeit plädieren, werden laut einer Accenture Studie langfristig ein negatives oder gar kein Wachstum haben (Smith/Silverstone/Whittall/Shaw/McMillian, 2021a).

Dabei ist es aber dringend notwendig, nicht nur auf den Schein nach außen (also zum Beispiel im Recruiting), sondern auch auf das Sein im Inneren bei den eigenen Mitarbeitenden zu achten.

Herausforderungen in hybriden Arbeitsmodellen

Hybrid Work, HerausforderungenTrotz aller Vorteile gibt es aber natürlich auch Herausforderungen, die vor allem dann entstehen, wenn in Unternehmen eine gewisse »Laissez faire«-Haltung vorherrscht. Einfach nur ein Arbeitsmodell als hybrides Arbeitsmodell zu betiteln, wenn auch remote gearbeitet werden kann, ist nicht hybrides Arbeiten. Es muss gut durchdacht und geplant werden. Die wichtigste Ressource eines Unternehmens muss hier in den Mittelpunkt gestellt werden: Nämlich die Mitarbeiter:innen. Mit ihnen gemeinsam muss dann im nächsten Schritt ein passendes und sinnvolles Arbeitsmodell ausgearbeitet werden. Nur so kann sichergestellt werden, dass man »the best of both worlds« umsetzt. Die Realität, die wir heute in vielen Unternehmen beobachten können, ist allerdings eine andere. 74 % der Studienteilnehmer einer großen Studie »Status quo von Hybrid Work in Deutschland« aus dem Jahr 2022 gaben an, dass sie »besorgt sind, dass ihr Unternehmen Arbeitsplätze, Anforderungen und Richtlinien nicht an die Hybridarbeit anpasst« (Owl Labs, 2022). Diese Studie zeigt, dass ein großer Handlungsbedarf im Bereich Hybrid Work und dessen Umsetzung gegeben ist und auch von den Unternehmen ernst genommen werden muss. Dabei ist eine der großen Herausforderung genau diese Selbsterkenntnis.

Denn oft gibt es eine große Diskrepanz zwischen der Sichtweise von Führungskräften und der Unternehmensleitung auf der einen Seite und Mitarbeitenden auf der anderen Seite (Bath, 2022). Mit diesen Biases und unterschiedlichen Sichtweisen ist es sehr schwer, eine erfolgreiche Transformation und Umsetzung eines hybriden Arbeitsmodells positiv und Mitarbeitenden-zentriert in die Wege zu leiten. Diese Diskrepanzen gilt es zu minimieren. Wie dies getan wird und welche Faktoren bei der Entwicklung eines hybriden Arbeitsmodells betrachtet und einbezogen werden müssen, kann den nachfolgenden Kapiteln entnommen werden.

Hybrid Work, ParadoxaAuch bringt Hybrid Work ein gewisses Maß an Paradoxen innerhalb der Mitarbeiterschaft mit sich. Auf der einen Seite lieben wir die Flexibilität, zu jeder Zeit und an jedem Ort zu arbeiten, und würden diese auch nicht mehr missen wollen. Auf der anderen Seite sind wir nicht besonders gut darin, diese Freiheit zu unserem eigenen Wohl zu managen. 50 % der Deutschen geben an, sich ständig überarbeitet und gestresst zu fühlen (Microsoft, 2021). Sich gegenüber der Arbeit abzugrenzen, klare Pausenzeiten einzuhalten und am Wochenende nicht ständig die E-Mails im Auge zu behalten – das ist für viele mittlerweile nicht mehr möglich. Dabei ist es nicht zwingend das Unternehmen, das ständige Erreichbarkeit einfordert – vielmehr sehen wir, dass sich selbst zu strukturieren, Arbeit zu priorisieren und sich auch abzugrenzen eine Fähigkeit ist, die zum einen charakterlich bedingt und zum anderen durch gesunde Verhaltensweisen auch eingeübt werden will.

Schrumpfende Netzwerke, ein Abnehmen an Zufallsbegegnungen am Arbeitsplatz sowie weniger enge Beziehungen zu Kolleg:innen werden vermehrt nachgewiesen (Microsoft, 2021). Doch diese Faktoren sind von hoher Bedeutung, da sie sich positiv auf Innovationskraft, Well-Being, Bindung an das Unternehmen und Performance auswirken (Nelson, 2020).

Auch hier liefern Studien ein Paradoxon: Fast alle bewerten die Beziehungen zu ihren unmittelbaren Kolleg:innen als genauso gut wie vor der Pandemie. Aber wir können nichts vermissen, an das wir uns nicht mehr erinnern. Die Gespräche mit Fremden an der Kaffeemaschine, das Zunicken auf dem Flur oder die Begegnung mit einem Kollegen, den man seit Jahren nicht gesehen hat – all diese Momente haben eine große positive Wirkung auf Teams und Organisationen. Hier bedarf es einer klaren Intention, diese Beziehungen zu erhalten oder wiederzubeleben – das muss nicht immer in Präsenz sein, aber es will geplant, organisiert und orchestriert werden.

Hybrid Work, FokuskriseFokuskrise, Hybrid WorkDie wohl größte Herausforderung, die es zu bewältigen gilt, ist die »Fokuskrise«, in der sich viele Wissensorganisationen mittlerweile befinden. Anstatt konzentriert an einer Aufgabe oder einem Konzept auf einem Softwarecode zu arbeiten, hängen Experten in einem Onlinemeeting nach dem anderen und lassen sich ständig von E-Mails und Chatnachrichten unterbrechen. Im Schnitt schauen Wissensarbeiter alle sechs Minuten in ihren Posteingang und die längste zusammenhängende Zeit, die Menschen konzentriert auf eine Aufgabe verwenden, ist im Durchschnitt 20 Minuten (Newport, 2021). Viel zu kurz, um im Gehirn die notwendigen Strukturen zu schaffen, um wirklich tief konzentriert in eine Aufgabe einzutauchen. Eine Mammutaufgabe, diese negative Entwicklung wieder zurückzudrehen.

2 Hybrid Work gestalten: welche Faktoren ein gutes hybrides Arbeitsmodell bestimmen

Johanna Bath und Vanessa Kolodziej

Hybrid Work, ErfolgsfaktorenWie aus dem vorherigen Kapitel entnommen werden kann, ist Hybrid Work ein Arbeitsmodell, das sehr zukunftsträchtig und nachhaltig, aber auch von Komplexität geprägt ist. Was bestimmt diese Komplexität? Wenn wir zurück zur Definition von »Hybrid Work« springen, sehen wir, dass Hybrid Work ein flexibles, orts- und zeitunabhängiges Arbeitsmodell ist. Die Mitarbeiter:innen können sowohl vom Büro, von zu Hause oder einem dritten Ort, wie zum Beispiel von Co-Working Spaces, von anderen Unternehmens- oder auch Kundenstandorten aus arbeiten. So weit, so einfach. Dennoch impliziert die einfache Frage des »Wo« viele weitere Fragen: Denn passend zum »Wo« muss entschieden werden, wann woran und mit wem am besten und produktivsten gearbeitet werden kann. Und vor allem, warum. Auch vor der Zeit flächendeckender hybrider Arbeit waren diese Fragen schon relevant, aber diese Frage wurde standardmäßig mit »Büro« und »9 to 5« beantwortet. Dieser Autopilot wurde durch die Pandemie abgeschaltet und damit verlangen die Fragen jetzt nach explizite(re)n Antworten.

Eine Studie von McKinsey zeigte klar: Unternehmen, die nach der ersten Phase der Pandemie aktiv ein neues Arbeitsmodell (»Post-Covid Policy«) erarbeitet und dieses auch proaktiv an die Mitarbeiter:innen kommuniziert haben, erreichten bessere Performance- und Commitment-Werte als Unternehmen, die dies nicht taten. So bekundeten die Mitarbeitenden, dass sie ein stärkeres Gefühl der Zugehörigkeit hätten, sich besser unterstützt fühlten, und sie schätzen sogar ihre individuelle Leistung als besser ein (Alexander/Smet/Langstaff/Ravid, 2021).

Hybrid Work, BüroinfrastrukturDabei ist einer der größten und auch am weitesten verbreitete Fehler, die Antwort auf diese Frage nur in der Büroinfrastruktur zu suchen. Nach dem Motto: »Wir arbeiten nun auch hybrid, denn bei uns werden derzeit die Arbeitsflächen umgebaut, damit sie uns noch mehr bei der Arbeit unterstützen und hybride Arbeit fördern.« Solche Vorgehensweisen sind mit Vorsicht zu genießen. Natürlich profitiert Hybrid Work von einer unterstützenden Infrastruktur, aber bevor die Räumlichkeiten an die Bedürfnisse der Mitarbeitenden angepasst werden können, müssen viele weitere Schritte im Voraus geklärt sein. Beispielsweise, wie das Arbeitsmodell die Unternehmensstrategie unterstützen soll und welche Rolle Kultur und Führung in der Zusammenarbeit spielen. Und genau dieses Zusammenspiel bringt Komplexität. Um ein hybrides Arbeitsmodell zu gestalten, müssen neben Strategien, Führungsinstrumenten, Kommunikation und Zusammenarbeit auch Prozesse und die Infrastruktur, die den Mitarbeitenden und Teams das hybride Arbeiten ermöglichen, angepasst werden.

Hybrid Work, ArbeitsmodellDoch es gibt gute Anhaltspunkte, wie ein gelungenes Arbeitsmodell gestaltet werden muss. Gerade in den Vereinigten Staaten wird seit Jahrzehnten in den Bereichen Organisationsentwicklung und Motivationspsychologie sowie in vielen verwandten Themengebieten in Forschung investiert und darüber publiziert. Weltweit kommen Expert:innen zu ähnlichen Resultaten. Ein gutes Arbeitsmodell muss mehrere Dimensionen und darunterliegende Faktoren adressieren. Silos und Bereichsgrenzen dürfen bei der Entwicklung und Weiterentwicklung keine Rolle spielen. Der Kunde (in diesem Fall die Mitarbeitenden) muss konsequent ins Zentrum gerückt werden. An seiner Employee Experience muss eine Ausrichtung stattfinden.

In diesem Buch stellen wir ein Modell mit vier Dimensionen vor (an dem sich auch die weitere Kapitelstruktur orientiert): Führung, Kommunikation, Zusammenarbeit und Infrastruktur. Dabei spielen nicht nur die Dimensionen und deren Faktoren eine Rolle, sondern auch die Reihenfolge. So stehen am Anfang die Übersetzung der Unternehmensstrategie in eine Arbeitsplatzstrategie sowie das entsprechende Führungsverhalten und das Rolemodelling. Die unterstützende Infrastruktur, wie Büros oder Tools, kommen bewusst zum Schluss, wenn alle Bedarfe der Organisation bereits bekannt sind. Jede Dimension steht für sich und gleichzeitig gibt die Reihenfolge eine sinnvolle Projektstruktur vor, bei der das Ergebnis bzw. die Ausgestaltung einer Dimension die Ausgangslange für die Gestaltung der nächsten Dimension ergibt.

2.1 Führung

Hybrid Work, FührungDie Führung spielt die zentrale Rolle in einer erfolgreichen Transformation hin zu einem neuen Arbeitsmodell. Dennoch schlafen viele Organisationen den Dornröschenschlaf, wenn es um die Erkenntnis geht, welche hohe Bedeutung ein Arbeitsmodell für ein Unternehmen hat. Noch viel zu oft wird die Qualität der Arbeit im Unternehmen als reines HR-Thema angesehen, das man als Nice-to-have-Thema dann umsetzt, wenn gerade Zeit und Geld übrig sind. Viel zu wenig wird erkannt, dass das Arbeitsmodell ein strategischer Stellhebel ist, der direkt genutzt werden muss, um die Unternehmensziele zu erreichen.

Führung, Perception GapPerception GapAber auch in Unternehmen, die diese Selbsterkenntnis bereits haben, stehen sich Führungsteams oft ungewollt selbst im Weg. Grund dafür ist der »Perception Gap« – der Wahrnehmungsunterschied zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden –, der immer wieder nachgewiesen werden kann. Eine Microsoft-Studie zum »Work Trend Index« fand heraus: Nur 12 % der Führungskräfte haben volles Vertrauen in ihre Mitarbeiter:innen, dass diese produktiv arbeiten. Bei den Mitarbeitenden sind es hingegeben 87 %, die angeben, mindestens genauso produktiv zu arbeiten wie vor der Pandemie (Microsoft, 2022b).

Führung, Pulse ChecksPulse ChecksDas A und O, um den Perception Gap zu überwinden, ist es, regelmäßig mit den Mitarbeitenden in Kontakt zu treten und sie nach ihrer Arbeitssituation sowie nach ihrer Wahrnehmung der Führung und Zusammenarbeit zu befragen. Die MIT Sloan School of Management hat herausgefunden, dass sogenannte Pulse Checks eine wertvolle Methode sind, um einen Einblick in die Arbeitssituation, aber auch Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter:innen zu erhalten (Gray/Cross/Arena, 2021). Durch das Sammeln von Pulse Checks der Mitarbeitenden aus dem Unternehmen kann zudem festgestellt werden, wo das Unternehmen als Ganzes steht und welche Maßnahmen notwendig sein könnten, um die Transformation hin zu einem neuen Arbeitsmodell weiterhin erfolgreich umzusetzen (Gray/Cross/Arena, 2021). Solche Pulse Checks bieten nicht nur Vorteile für den Arbeitgeber, sondern zeigen auch den Mitarbeiter:innen, dass der Arbeitgeber an einer erfolgreichen Umsetzung interessiert ist und dabei nicht nur die Umsetzung an sich sieht. Sie haben damit den Vorteil, sowohl intern als auch extern aufzuzeigen, dass ein Unternehmen seine Mitarbeitenden ins Zentrum stellt und diese in die kontinuierlichen Veränderungen der Arbeitswelt einbezieht.

Aus diesen Checks kann das Unternehmen wichtige Erfahrungen, Bedürfnisse oder auch Verbesserungsvorschläge extrahieren. Durch die gezielte Auswertung können Pläne und Maßnahmen entwickelt werden, um weiterhin die geforderte Flexibilität hybriden Arbeitens umsetzen zu können und den Mitarbeitenden eine Orientierungshilfe zu geben, während man von ihnen lernt und sich weiterentwickeln kann (Microsoft, 2021). Aus externer sowie aus interner Sicht wird somit ein Image geformt, in welcher Weise und wie gut ein Unternehmen bei plötzlich auftretenden Veränderungen reagiert und wie gut es diese annimmt. Zudem kann kontinuierlich durch innerhalb von Pilotprojekten getestet werden, welche Maßnahmen zielführend sind, um die Organisation weiterzuentwickeln. Dies führt laut Microsoft dazu, dass ein Unternehmen nachhaltig an Attraktivität gewinnt und damit Talente an sich binden oder auch neue Toptalente akquirieren kann (Microsoft, 2021).

Führung, SkilltransformationSkilltransformationEine Transformation beinhaltet auch immer eine Skilltransformation – das spielt in allen Unternehmensbereichen eine Rolle, besonders jedoch im Bereich der Führung, da das gesamte Konzept »Führung« neu gedacht werden muss. Gerade die neu gewonnene Flexibilität durch Hybrid Work muss gemanagt werden – ein Skill, den viele Führungskräfte noch nicht ausreichend beherrschen. Eine BCG-Studie, die sich mit der Thematik auseinandersetzt, wie hybride Arbeit in Zukunft aussehen und funktionieren soll, fand heraus, dass der wichtigste Muskel, der zu Beginn in einer Transformation trainiert werden muss, in der Unterstützung der Führungskräfte liegt, die neue Herausforderung ihre Mitarbeiter:innen an unterschiedlichen Orten und Zeiten führen zu können (Vaduganathan/Bailey/Lovett/Breitling/Laverdiere/Lovich, 2021). Daher müssen sich Führungskräfte der Herausforderung bewusst sein, dass neben dem Faktor Zeit auch die Entfernung eine Komplexität und einen Einfluss auf die Zusammenarbeit im Team mitbringt, deren Auswirkungen gemildert werden müssen (Hirsch, 2022).

Führung, VertrauenskulturVertrauenskulturBeispielsweise steht in hybriden Arbeitsmodellen das Delegieren von Aufgaben nicht mehr als Key Skill im Mittelpunkt, sondern das Führen mit Authentizität, emotionaler Intelligenz und Offenheit für Veränderungen. Zusätzlich werden der Aufbau von Mitarbeiternähe sowie die daraus resultierende Vertrauenskultur als wichtige Elemente der Zukunft gesehen. In der neuen volatilen Welt, in der viele Veränderungen in kurzer Zeit stattfinden, sind solche Skills maßgebend für eine erfolgreiche Führung – gerade in Bezug auf eines der Kernelemente, nämlich der Fähigkeit, eine Vertrauenskultur zu schaffen, sodass sich Mitarbeiter:innen selbstbestimmt fühlen und ohne ständigen und direkten Austausch einander in ihrer Arbeit vertrauen können.

Führung, emotionale Intelligenzemotionale IntelligenzDoch bisher wurde noch nicht viel in diese Skilltransformation investiert. Mit dem Begriff »ungenügend« wurde das Ergebnis aus einer Capgemini-Studie zur Thematik, inwiefern Führungskräfte auf die veränderten Anforderungen in einer hybriden Arbeitswelt vorbereitet sind, zusammengefasst. Nur 34 % der Unternehmen haben Schulungsprogramme, in denen die Kernfähigkeit »Aufbau einer Vertrauenskultur« erlernt und entwickelt werden kann. 84 % der Befragten aus der Studie gaben an, dass sie diese Fähigkeit als wesentliche Kompetenz von Führungskräften ansehen (Cap‑gemini, 2021, S. 1). 75 % der Befragten halten darüber hinaus »emotionale Intelligenz« für eine der zukünftig wichtigsten Skills einer Führungskraft (Capgemini, 2021, S. 2).Aber auch hier enttäuscht die Faktenlage, da nur 27 % der Unternehmen Schulungen und Weiterentwicklungsmaßnahmen zum Bereich »emotionale Intelligenz« anbieten (Capgemini, 2021, S. 2).

Solche Skills sind maßgebliche Erfolgsfaktoren, um eine gute Mitarbeiterführung zu ermöglichen. Es ist bekannt, dass eine gute Mitarbeiterführung zentral ist, da hier Fehlzeiten, Arbeitsunfälle, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit gesteuert werden können – Faktoren, die einen großen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit haben (Tödtmann, 2022). Die volkswirtschaftlichen Fluktuationskosten schlechter Mitarbeiterführung und ihrer Auswirkungen werden auf zwischen 93 und 115 Milliarden Euro jährlich geschätzt (Tödtmann, 2022). Jeder Schwabe würde bei diesen Zahlen erst einmal zusammenzucken und schnellstmöglich Veränderungen anstreben. Eine McKinsey-Studie belegt, dass mehr als die Hälfte der Mitarbeiter:innen, die ein Unternehmen in den letzten sechs Monaten verlassen haben, dies getan haben, weil sie sich von ihrer Führungskraft oder ihrem Unternehmen nicht wertgeschätzt oder dazugehörig gefühlt haben (Smet/Dowling/Mugayar/Marino, 2022). Bekanntermaßen verlassen Mitarbeitende nicht nur Unternehmen, sondern in erster Linie ihre Führungskraft. Ein Satz, der nicht nur eine Phrase auf Social Media ist, sondern jetzt auch mit Zahlen belegt werden kann.

Blickt man hinter den gesamten Themenbereich »Skilltransformation«, kommen immer wieder die Begriffe »Kultur« und »Werte« auf, die im hybriden Arbeiten ganz klar die Richtung hin zu Vertrauenskultur und Vertrauen schaffende Werte weisen. Das Capgemini Research Institute hat hierzu in seiner Studie zu »Re-Learning Leadership« herausgefunden, dass 80 % der Mitarbeiter:innen, die in einem führenden Unternehmen im Bereich hybrides Arbeiten tätig sind, sich selbstbefähigt und wertgeschätzt fühlen, was einen großen Einfluss auf die allgemeine Leistung hat (Crummenerl/Paolini/Perronet/Zillmann et al., 2021, S. 17). Ein Unternehmen muss hierzu aber erst einmal eine kulturelle Grundlage schaffen und diese auch erfolgreich im Unternehmen implementieren. Dazu müssen Entscheidungen getroffen werden, die mit dem zuvor definierten Purpose eines Unternehmens übereinstimmen müssen.

Führung, PurposePurposePurpose – ein Buzzword, das jedoch unheimlich wichtig im Bereich der Führung ist. Denn in einer Organisation müssen klare Ziele und auch Zielstellungen definiert sein, damit adäquate und nachhaltige Entscheidungen getroffen werden können, die die definierten Ziele unterstützen. Das Capgemini Institute belegt, dass sich Mitarbeiter:innen durch das Definieren und vor allem durch das Leben nach klaren Zielen mit dem Unternehmen identifizieren und sich auch stärker an das Unternehmen binden (Crummenerl/Paolini/Perronet/Zillmann et al., 2021, S. 22). Mitarbeiter:innen, die keinen Sinn oder auch keine eigene Beteiligung an den Unternehmenszielen sehen, würden um 630 % wahrscheinlicher den Job wechseln als Mitarbeiter:innen, die einen Sinn und auch eine eigene Beteiligung an den Unternehmenszielen sehen (Bock, 2021). Dieses Ergebnis wird durch die bereits aufgeführte Studie des Research Institute von Capgemini gestützt. 80 % der Mitarbeiter:innen, die in einem führenden hybrid organisierten Unternehmen tätig sind, vertreten die Meinung, dass ihre Führungskraft nach den definierten Zielen des Unternehmens führt und zu positiver Kommunikation, einem soliden Werteverständnis und einer verlässlichen Vertrauenskultur anregt (Crummenerl/Paolini/Perronet/Zillmann et al., 2021, S. 22). Dies hat auch eine psychologische Auswirkung, wie eine Studie der Harvard Business Review gezeigt hat, da sich neben dem steigenden Zugehörigkeitsgefühl auch das Wohlbefinden verbessert und weniger Fälle von Burn-out, Entfremdung oder auch schlechterer Leistung auftreten (Chamorro-Premuzic/Berg, 2021).

Führung, VorbildfunktionFührung, RolemodellingNeben der Kultur, dem Führungsverständnis und der zielorientierten Führung kommt zuletzt auch der Vorbildfunktion (Rolemodelling) der Führungskräfte eine hohe Bedeutung zu. Gerade in der Transformation oder Optimierung eines Arbeitsmodells ist es von nicht zu unterschätzender Bedeutung, ob es den Führungskräften gelingt, ihren Mitarbeitenden das Arbeiten mit dem neuen Arbeitsmodell positiv vorzuleben. Hybrid Work ist nichts, was man den Mitarbeiter:innen per Betriebsvereinbarung oder Prozessbeschreibung diktieren kann. Es muss sowohl vom Unternehmen als auch von den Führungskräften implementiert, umgesetzt und vorgelebt werden.

Gerade einmal 28 % der Führungskräfte haben bisher eine Orientierungshilfe zum hybriden Arbeiten entwickelt, in der festgelegt ist, wann und wieso Mitarbeiter:innen ins Büro kommen sollen (Microsoft, 2022, S. 16). 74 % der Befragten haben in der Studie über den Stand von hybridem Arbeiten in Deutschland im Jahr 2022 angegeben, dass sie besorgt sind, weil die Unternehmen ihre Richtlinien oder auch Anforderungen an hybride Arbeitsmodelle nicht angepasst haben (Owl Labs, 2022). Dabei ist zu betonen, dass diese Ergebnisse oft nicht auf den mangelnden Willen der Akteure zurückzuführen sind, sondern die Verantwortung für die Ausgestaltung des Arbeitsmodells oft immer weiter nach unten delegiert wurde, gleichzeitig aber weder in einen vernünftigen Rahmen (Hybrid Work Framework) noch in ein Upskilling der Führungskräfte investiert wurde.

Alle genannten Argumente zeigen, dass jede Transformation bei der Führung beginnt. So wird ein Grundgerüst gebaut, das den nächsten Dimensionen als Orientierungshilfe dient.

2.2 Kommunikation

Hybrid Work, KommunikationEs kann niemanden, der sich mit Transformation im Unternehmenskontext beschäftigt, überraschen, dass Kommunikation die zweite wichtige Dimension in unserem Modell darstellt. Es gilt hier genauso wie in vielen anderen Bereichen: »Communication is key«.

Kommunikation, UnternehmenskommunikationLeider passiert es in der Praxis aber noch viel zu oft, dass eine wirkliche Verzahnung der Kommunikation – mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens und dem daraus abgeleiteten Arbeitsmodell – nicht konsequent genug umgesetzt wird. Ohne klare Richtlinien und auch Spielregeln kann gar nicht richtig kommuniziert werden.

Kommunikation, interneUnd nicht nur die interne Unternehmenskommunikation ist hier von Bedeutung. Gerade bei hybriden Arbeitsmodellen, bei denen Mitarbeiter:innen arbeiten können, wo und wann sie am produktivsten sind, müssen Kommunikationsregeln klar sein. Maßgeblich zu betrachten und neu zu bedenken sind Aspekte wie Spielregeln, Teilen von Arbeitsergebnissen und auch die Verschiebung der zeitlichen Achse durch synchrone oder auch asynchrone (Zusammen-)Arbeit.

Eine McKinsey-Studie hat herausgefunden, dass die kontinuierliche Kommunikation mit Mitarbeitenden über neue Rahmenbedingungen, Veränderungen im Unternehmen oder auch andere zukünftig auftretende Themen die Mitarbeiter:innen bindet und ihnen das Gefühl gibt, ein Teil des Unternehmens zu sein. Dieses Inklusionsgefühl steigert deren Well-Being und die Produktivität um fast das Fünffache im Vergleich zur vorherigen Leistung (Alexander et al., 2021).

Kommunikation, kontinuierlicheDie kontinuierliche Kommunikation über aktuelle und zukunftsentscheidende Themen ist damit äußerst wichtig. Es geht dabei aber nicht darum, auf jede Frage eine Antwort zu haben. Auch zuzugeben, dass man bestimmte Entwicklungen noch nicht absehen kann oder dass es sich bei einer bestimmten Maßnahme um ein Pilotprojekt mit offenem Ausgang handelt, ist wertvoll, um Mitarbeiter:innen an sich zu binden und zusätzlich noch bessere Arbeitsergebnisse zu erzielen. Problematisch wird es eher, wenn vage, oberflächlich oder auch schlicht gar nicht über zukünftige Themen, Visionen oder Entwicklungen kommuniziert wird. Dies kann dazu führen, dass Mitarbeiter:innen Ängste oder auch Sorgen am Arbeitsplatz haben. Diese Emotionen sind dafür bekannt, die Arbeitsleistung, die mentale Gesundheit, zwischenmenschliche Beziehungen sowie das Verbundenheitsgefühl mit dem Unternehmen negativ zu beeinflussen (Alexander/Smet/Langstaff/Ravid, 2021). Laut einer McKinsey-Studie wird durch schlechte oder auch vage Unternehmenskommunikation und deren negativen Auswirkungen auf die Gesundheit sowie auf interne und externe Unternehmensbeziehungen global bis zu eine Billion US-Dollar an Arbeitsleistung eingebüßt (Alexander/Smet/Langstaff/Ravid, 2021). Dieses Geld könnte man sicher besser investieren!

Auch in einem weiteren Punkt ist die Dimension »Kommunikation« im Unternehmen maßgebend. Denn 74 % der Arbeitnehmer:innen befürchten, dass Maßnahmen zu hybridem Arbeiten im Unternehmen ergriffen werden, mit denen sie nicht einverstanden sind oder die nicht transparent, fair oder bewusst getroffen wurden (Owl Labs, 2022). Um dieser Angst zu begegnen, hilft auch hierbei eine kontinuierliche Kommunikation über Prozesse und Zwischenergebnisse, um Mitarbeiter:innen auf Entscheidungswegen zu begleiten und deren Inklusion im Unternehmen zu gewährleisten. Grundsätzlich will die Mehrheit der Mitarbeitenden bei Unternehmensprozessen mitgenommen werden, wirklich ein Teil des Unternehmens sein und ihr zukünftiges Arbeitsumfeld mitgestalten.

Kommunikation, PartizipationDie Einführung von Regeln und auch Rahmenbedingungen ist gerade beim Themenbereich Kommunikation maßgebend. Nur 27 % der Unternehmen haben laut Microsoft ihre Meeting-Etikette ans hybride Arbeiten angepasst (Microsoft, 2022, S. 19). Das führt dazu, dass über 44 % der befragten hybrid arbeitenden Mitarbeitenden sich bei Meetings nicht einbezogen fühlen, was nicht nur zu einer Leistungsminderung, sondern auch zu einem verminderten Wohlbefinden beiträgt (Microsoft, 2022). Die Beiträge zu Meetings werden homogener, Gegenstimmen melden sich seltener zu Wort und Vorteile, die durch die Diversität des Denkens entstehen, werden nicht genutzt. Durch klare Regelungen zur Meeting-Etikette schafft man dagegen ein allgemeines Verständnis, wie die Kommunikation untereinander, gerade im hybriden Umfeld, verlaufen sollte.

Kommunikation, ArbeitsergebnisseKlare Regelungen müssen aber auch geschaffen werden, um Arbeitsergebnisse jederzeit im eigenen Team sowie team- oder auch unternehmensübergreifend sinnvoll zu teilen. Wenn wir hybride Arbeit näher betrachten, gibt es neben Off- und Online-Meetings noch viele weitere Arten von Kommunikation, die fast täglich verwendet werden, zum Beispiel E-Mails, Chats, Video- und Telefonanrufe oder auch Dokumentationen bzw. Arbeitsergebnisse, die weitergereicht werden. Alle Arten von Kommunikation haben ihre eigenen Herausforderungen. Dementsprechend muss klar kommuniziert werden, wie, wann und wo die Arbeitsergebnisse und Informationen geteilt werden. Leider gibt es hier keine optimale vorgefertigte Lösung, da jedes Unternehmen unterschiedliche Kommunikationskanäle und auch ein unterschiedliches Projekt-Workflow- und Wissensmanagement hat. Resultierend aus dieser Situation müssen die richtigen (IT-)Anwendungen an die Hand gegeben werden, um die Auffindbarkeit von Informationen sicherstellen zu können. Denn wer kennt nicht die tägliche Herausforderung, dass es unzählige Laufwerke, Sharepoints oder auch Tools gibt, in denen unterschiedliche Arbeitsergebnisse abgelegt werden und bei denen der Überblick leicht verloren geht? Dies führt zu Stress und Frustration unter den Mitarbeitenden, was zugleich die Arbeitsleistung und Motivation mindert.

Solche Frustrations- und Stresssituationen können auch entstehen, wenn die Führungskraft zum Bottleneck wird, weil sie zu wenig Präsenz für ihre Mitarbeiter:innen zeigt – sei es, um Feedback zu geben, Aufgaben und Projekte zu organisieren oder Entscheidungen zu treffen. Dazu müssen die Mitarbeitenden aber die Chance bekommen, mit ihren Führungskräften in Kontakt zu treten. Gerade im hybriden Umfeld, in dem viele Veränderungen erst einmal durch Experimentieren getestet werden müssen, ist eine einfache Kontaktaufnahme zur Führungskraft maßgebend. Solche sogenannten Touchpoints mit Führungskräften helfen dabei, die einzelnen Arbeitssituationen der Mitarbeiter:innen besser zu verstehen, aber auch Zweifel und Stress durch gezielte Maßnahmen abzubauen. Somit kann eine bessere Arbeitsumgebung geschaffen werden, es können aber auch Diskrepanzen zwischen Sichtweisen abgebaut werden.

Kommunikation, Proximity BiasProximity BiasDie Beziehung zur direkten Führungskraft kann zusätzlich noch durch den sogenannten Proximity Bias negativ beeinflusst werden. Diese unbewusste Voreingenommenheit sorgt nämlich dafür, dass Mitarbeitende oder Kolleg:innen, mit denen wir eine große räumliche Nähe teilen, unbewusst und unbeabsichtigt bevorzugt werden. Somit fühlen sich Mitarbeiter:innen in remoten Arbeitsphasen leicht benachteiligt, ungesehen oder auch gestresst, wenn sie nicht die Möglichkeit haben, sich mit der Führungskraft auszutauschen. Und auch Führungskräfte neigen in diesen Situationen eher zur Ungleichbehandlung, sei es weil sie Aufgaben an die immer gleichen Mitarbeiter:innen verteilen oder bestimmten Meinungen mehr Gehört schenken als anderen.

Kommunikation, Meetinganzahl