Innovationsökosysteme E-Book

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 937

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Innovationsökosysteme sind von entscheidender Bedeutung für eine stärker vernetzte, dynamische und nachhaltige Wirtschaft. Klaus-Michael Ahrend und Katrin Redmann versammeln in ihrem Buch führende Expert:innen aus Wissenschaft und Wirtschaft, die zeigen, wie Innovationsökosysteme beispielsweise durch das Etablieren von Corporate Start-ups, intelligente Matching-Mechanismen über geografische Gebiete hinweg und die Zusammenarbeit auch von kleinen und mittleren Unternehmen in Forschungs- und Entwicklungsprojekten gestärkt werden kann. Das Buch bildet dabei die ganze Breite an Herausforderungen, Maßnahmen und Akteuren auf diesem Gebiet ab und inspiriert, wie durch verbesserte Rahmenbedingungen und Zusammenarbeit die Wirkung von Innovationsökosystemen gestärkt werden kann. Mit Beiträgen von: Kai Beckmann, Carolin Bock, Tilmann Drebes, Rainer Erne, Svenja Falk, Barbara Flügge, Martin Führ, Ralf Gitzel, Sebastian Göddel, Ksenia Grubets, Alena Hänsch, Gerhard Hofer, Timon Hölle, Harald Holzer, Carsten Hutt , Ralf Isenmann, Uwe Kenntner, Kristian Kersting, Irène Kilubi, Silke Kleihauer, Peter Klement, Ulrich Klüh, Jana Krüger, Rafael Laguna de la Vera, Ulrike Lehmann, Nils Madeja, Annette Miller, Frank Piller, Elvira Pöschko, Thomas Ramge, Andreas Rickert, Daniel Roß, Dominik Rüchardt, Kai Ruf, Christopher Schiereck, Dirk Schiereck, Christian Schiller, Fabian Schmidt, Boris Schmitt, Martina Schwarz-Geschka, Arnd Steinmetz, Meriem Tazir, Philipp Thiele, Julia von Grote-Pastré, Meike Walli-Schiek, Dieter Wegener, Janine Weirich, Norbert Weis, Marion A. Weissenberger-Eibl, Christina West.

Leseprobe

[23]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort der HerausgeberGrußwort von Dr. Kai BeckmannGrußwort von Dr. Andreas RickertGrußwort von Prof. Dr. Marion Weissenberger-EiblGrußwort von Prof. Dr.-Ing. Arnd SteinmetzAbkürzungsverzeichnisTeil 1: Entwicklung von Innovationsökosystemen in Staaten1 Innovationsökosysteme und ihre Akteure – 1.1 Im Wettbewerb dank Innovation1.2 Innovation – Transformation1.3 Neue Akteure gefällig?!1.4 Open Innovation & Co.1.5 Innovationsökosysteme1.6 Innovation gestalten – sechs Stellschrauben1.6.1 Offenheit für Technologie1.6.2 Offenheit für alternative Ansätze1.6.3 Vernetzung1.6.4 Experimentierfreude 1.6.5 Investition und Rahmenbedingungen1.6.6 Lebenslanges Lernen1.7 Was folgt?Literatur2 Generationsübergreifende Zusammenarbeit als Erfolgsfaktor für zukunftsfähige Innovationen in Europa 2.1 Einführung2.2 Demografischer Wandel als Kernproblem2.3 Status quo: Innovation in Europa2.4 Fehlende Innovation in Europa: Was ist der Grund dafür?2.5 Anforderungen an Innovationen in Europa2.6 Warum generationsübergreifende Zusammenarbeit ein Erfolgsfaktor für Innovationen ist2.7 Die Dynamik der generationsübergreifenden Zusammenarbeit2.8 Warum generationsübergreifende Zusammenarbeit gerade in Europa so wichtig ist2.8.1 Fachkräftemangel in Europa2.8.2 Innovation und Unternehmertum2.9 Wie die Zusammenarbeit von Jung und Alt Innovationen voranbringt2.9.1 Teamwork statt Egoismus: Warum Teamwork gerade in diesen Zeiten wichtig ist2.9.2 Wie generationsübergreifende Zusammenarbeit am Arbeitsplatz gelingen kann2.9.3 Voraussetzungen für eine gelingende Zusammenarbeit zwischen Alt und Jung2.9.4 Generationsübergreifende Zusammenarbeit sichert die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen2.9.5 Generationsübergreifende Innovation im digitalen Zeitalter2.9.6 Wie Innovation und Kollaboration zusammenhängen2.9.7 Erfolgreiche generationsübergreifende Kommunikation als Voraussetzung für Innovationsfähigkeit2.10 FazitLiteratur3 Der unternehmerische Staat 3.1 Die Welt von Grund auf verändern3.2 Der unternehmerische Staat4 Zehn Thesen, wie digitale Geschäftsmodelle und datengetriebene Ökosysteme Nachhaltigkeit in der Industrie 4.0 ermöglichen 4.1 Notwendigkeit einer Nachhaltigkeitstransformation heutiger Geschäftsmodelle4.2 These 1: De-Materialisierung durch Digitalisierung senkt den Ressourcenverbrauch 4.3 These 2: Ressourceneffizienz ist gut – nachhaltige Geschäftsmodelle sind besser4.4 These 3: Informationsfähigkeit wird zum Wertversprechen nachhaltiger Geschäftsmodelle4.5 These 4: Nachhaltige digitale Geschäftsmodelle kombinieren Profitmaximierung mit gesellschaftlicher Verantwortung4.6 These 5: Nachhaltigkeit ermöglicht und benötigt eine neue Quantifizierung der Input- und Outputwerte der industriellen Wertschöpfung4.7 These 6: Servicebasierte Geschäftsmodellmuster bilden die Grundlage für zirkuläres Wirtschaften4.8 These 7: Digitale Marktplätze werden zum Enabler der Nachhaltigkeit 4.9 These 8: Offene Partnerschaftsmodelle sind der Treiber zirkulärer Wirtschaftssysteme4.10 These 9: Das Management des Rebound-Effekts bietet Potenzial für Geschäftsmodellinnovationen4.11 These 10: Smarte politische Rahmenbedingungen ebnen den Weg in die Nachhaltigkeitstransformation 4.12 Ausblick: Von der Industrie 4.0 zur Industrie 4.ULiteratur5 Steuerrechtliche Hürden und Anreize für Innovationen 5.1 Einleitung5.2 Begriffsbestimmung5.3 Förderungsmöglichkeiten in Deutschland5.3.1 Direkte Förderung5.3.2 Forschungszulage5.4 Steuerliche Rahmenbedingungen mit Einfluss auf forschende Unternehmen und Innovationen5.4.1 Lizenzschranke5.4.2 Gewerbesteuerliche Hinzurechnung5.4.3 Verlustabzugsbeschränkung und Mindestbesteuerung5.4.4 Sonderabschreibungen5.4.5 Steuerliche Rahmenbedingungen und Förderung im internationalen Vergleich5.5 Zusammenfassung und kritische WürdigungLiteratur6 Besondere Herausforderungen für Corporate Entrepreneurship im öffentlichen Sektor 6.1 Einleitung6.2 Corporate versus Public Entrepreneurship6.2.1 Corporate Entrepreneurship6.2.2 Eigenschaften und Charakteristika des öffentlichen Sektors6.3 Public Entrepreneurship6.3.1 Charakteristika von Public Entrepreneurship6.3.2 Herausforderungen bei der Anwendung im öffentlichen Sektor6.3.3 Umsetzung von Public Entrepreneurship6.3.4 Eigenschaften und Aufgaben eines erfolgreichen Public Entrepreneurship Manager6.3.5 Generierung von Innovationen im öffentlichen Sektor6.3.6 Zusammenfassung der Möglichkeiten aus Public Entrepreneurship6.4 Aktuellere Entwicklungen in der Forschung zu Public Entrepreneurship6.5 FazitLiteraturTeil 2: Entwicklung von Innovationsökosystemen in Städten1 Stärkung von Gründerökosystemen 1.1 Nutzung von Kairos-Momenten1.2 Entwicklung des Gründungsgeschehens1.3 Elemente eines Gründerökosystems1.3.1 Grundverständnis1.3.2 Modell der regionalen Stärken1.3.3 Modell von Isenberg 1.3.4 Modell von Hwang und Horowitt 1.3.5 Akteure im Gründerökosystem1.4 Empfehlungen für Gründerökosysteme1.4.1 Empfehlungen für das persönliche Umfeld1.4.2 Empfehlungen für das institutionelle Umfeld1.4.3 AusblickLiteratur2 Reallabore und Innovationen – transdisziplinäre Reallabore als (regionale) Innovationsökosysteme 2.1 Reallabore – Experimentierfelder für Zukunftsfragen und Innovation2.2 Die BaWü-Labs: Startpunkt und Archetyp der Reallaborlandschaft in Deutschland2.3 Reallabore der Energiewende (Regulatory Sandboxes) 2.4 Regulatory Sandboxes und BaWü-Labs – durch Differenz verbunden?2.5 Reallabor HYBRID: Next-Generation (?!)-Reallabore in Transformation – das Beispiel DELTA2.6 Gesellschaft der Energiewende Literatur3 (Kommunale) Innovationen durch Orientierung an den globalen Nachhaltigkeitszielen 3.1 Globale Nachhaltigkeitsziele und Verzahnung auf der kommunalen Ebene3.2 Definition von öffentlichen Innovationen3.3 Handlungsspielraum und Handlungsoptionen der Kommunen3.3.1 Handlungsspielraum3.3.2 Handlungsoptionen3.4 Zwischenfazit3.5 Integration auf praktischer Ebene3.5.1 Handlung durch Bedarf3.5.2 Handlung durch Mindset 3.5.3 Handlung durch Zusammenarbeit3.5.4 Handlung durch Partizipation3.5.5 Handlung durch Fördermittelakquise3.6 Zwischenfazit3.7 Wie lässt sich der Prozess hin zum nachhaltigen Zukunftsort beschleunigen?3.7.1 Handlungsempfehlung für die umsetzende Kommunalebene 3.7.2 Handlungsempfehlung für den Fördermittelgeber (I)3.7.3 Handlungsempfehlung für den Fördermittelgeber (II)3.8 ZusammenfassungLiteratur4 Systeminnovation für Nachhaltige Entwicklung – Transfer als Lernprozess in der Region 4.1 Einleitung4.2 Innovations- und Transformations-Plattform für Nachhaltige Entwicklung (itp:ne)4.2.1 Anforderungen an Wissenstransfersysteme und Nachhaltige Entwicklung4.2.2 Transment-Ansatz4.2.3 Erfahrungen der Jahre 2018 bis 20214.2.4 Zwischenbilanz4.3 Entwicklungsbedarfe und Transformationspotenziale 4.3.1 Offenheit für ein interdisziplinäres Vorgehen4.3.2 Transdisziplinäre Zusammenarbeit strategisch ermöglichen4.3.3 Zusatznutzen der Perspektivenvielfalt veranschaulichen4.3.4 Chancen erkennen und in proaktive Strategien überführen4.3.5 Begleitende Evaluation als Rückkopplungsmechanismus4.4 Strukturelle Maßnahmen zum Ausbau der Innovations- und Transformationsplattform 4.4.1 Leistungsfähigkeit der interdisziplinären Teams4.4.2 Strukturierte Zusammenarbeit im Transment 4.5 Perspektiven4.5.1 Fortentwicklung des lernenden Systems4.5.2 Aufbau von Innovationssystemen4.5.3 Systeminnovationen: Forschungspraktiker und Praxisforscher zusammenbringenLiteratur5 Amazon, Apple oder Dell: Die Rolle von Unternehmen in Innovationsökosystemen am Beispiel von Mobilitätsinnovationen 5.1 Fragestellung: Welche Rolle ist für disruptive Innovationen in einem Ökosystem wesentlich?5.2 Problemlage: Innovationserfordernisse und Innovationslösungen der Mobilität5.2.1 Innovationserfordernisse der Mobilität5.2.2 Innovationslösungen für die Mobilität5.3 Lösungsidee: Mobility-as-a-Service5.3.1 Die Idee Mobility-as-a-Service5.3.2 Ökosysteme für Mobility-as-a-Service5.4 Optionen: Mögliche Rollen in Mobility-as-a-Service-Ökosystemen5.4.1 »Amazon der Mobilität«5.4.2 »Apple der Mobilität«5.4.3 »Dell der Mobilität«5.5 Bedarf: Auf der Suche nach den »Amazons« von InnovationsökosystemenLiteratur6 Technologie-Roadmapping als Ankerinstrument zur Entwicklung von Innovationsökosystemen – Fallbeispiel aus dem deutsch-tunesischen Projekt TRIFOLD 6.1 Einführung6.2 Issue: Technologie-Roadmapping als Ankerinstrument zur Entwicklung von Innovationsökosystemen eingesetzt6.3 Methode: Fallbeispiel aus dem deutsch-tunesischen Projekt TRIFOLD 6.4 Implikationen für das Technologie-Roadmapping zu Einsatz und Anwendung bei der Entwicklung in InnovationsökosystemenLiteratur7 ZUKUNFTSKERN – Bottom-up-Innovation 7.1 Einleitung7.2 Methoden7.2.1 Anforderungen7.2.2 Mission7.2.3 Vision7.2.4 Methodenset für Innovationsmanagement7.3 Umsetzung in der Praxis7.4 Fazit8 MOONSHOT: 3,5 Mannjahre in nur 72 Stunden 8.1 Rein mit einer Idee, drei Tage später raus mit einem markfähigen, klar organisierten Unternehmen8.2 Der MOONSHOT …8.3 Geboren am 3. April 20178.3.1 Ein interdisziplinäres High-Performance-Team8.3.2 Eine wirklich brillante Idee, die den Aufwand wert ist8.3.3 Ein ECONAUTEN-Team mit Passion und Power8.3.4 Ein Framing, das gelernte Paradigmen auf den Kopf stellt8.3.5 Ein klares Rollenbild 8.3.6 Kindliche Neugier mit erwachsener Siegermentalität8.3.7 Mut zum Chaos und keinerlei Zweifel8.4 Nachwort: Der Große Filter9 Die Agentur für Sprunginnovation und dezentrale Anknüpfungen 9.1 Die xchange-orientierte Wissenschaft – Erfolgsfaktoren für Sprunginnovationen9.2 Vision der TU Darmstadt: xchange4transformation9.3 Start-up- und Innovationsförderung9.4 Bedeutung des regionalen Innovationsökosystems9.4.1 Forschungs- und Bildungseinrichtungen9.4.2 foundersXchange 9.4.3 Gründerzentren9.4.4 Finanzierungspartner9.4.5 Partner aus der Wirtschaft9.5 Ausblick10 FabLabs, Bürgerlabore und Makerspaces: Chancen für kreative Köpfe 10.1 Einleitung10.2 Beispiele für Organisationsstrukturen10.3 Innovationsräume10.3.1 Merkmale, Grundlagen und Gemeinsamkeiten von Innovationsräumen10.3.2 Wie entsteht ein Projekt?10.3.3 Transfer10.4 FazitLiteraturTeil 3: Entwicklung von Innovationsökosystemen in Unternehmen1 Innovationen in Unternehmen: Zur Notwendigkeit eines mehrdimensionalen und multidisziplinären Verständnisses für ein komplexes Phänomen 1.1 Einleitung1.2 Ziel des Artikels1.2.1 Verständnis von Innovation1.2.2 Soziale Innovationen1.2.3 Innovation als Prozess1.2.4 Struktureller Handlungskontext1.2.5 Innovation und Strategie1.2.6 Innovation und Entrepreneurship1.2.7 Innovation und Netzwerke1.2.8 Innovation und Beteiligung1.3 ZusammenfassungLiteratur2 Facetten der Ambidextrie in Innovationsökosystemen 2.1 Die derzeitige Metaebene als Voraussetzung für Ambidextrie2.2 Definition der Ambidextrie2.3 Bedeutung und Ziel der Ambidextrie in der Wirtschaft2.4 Bedeutung der Ambidextrie für Geschäftsmodelle2.5 Beleuchtung der Ambidextrie und ihres Nutzens für Unternehmen2.5.1 Wie gehen Leader in ihrer Unternehmensführung mit Ambidextrie um?2.5.2 Bedeutung der Ambidextrie für Mitarbeiter von großen Unternehmen2.5.3 Wie gehen Gründer und Mitarbeiter von Start-ups mit Ambidextrie um?2.5.4 Zusammenhänge der einzelnen Player im Innovationsökosystem2.6 Welchen Effekt hat Ambidextrie auf Innovation?2.7 Wozu führt Ambidextrie in Innovationsökosystemen?2.8 Wo bieten Innovationsökosysteme die größten Chancen für Unternehmen?2.9 Ausblick: Zukunft der AmbidextrieLiteratur3 DESIGNED-4-CIRCULARITY – ein Innovationsansatz für die Kreislaufwirtschaft 3.1 Einführung3.1.1 Die Anforderungen3.1.2 Motivation3.1.3 Definitionen von Kreislaufwirtschaft3.1.4 Anwendbarkeit in der Produktinnovation3.2 Das DESIGNED-4-CIRCULARITY-Tool3.2.1 Ansatz eines Kreislaufwirtschaftsmodells für die Produktinnovation3.2.2 DESIGNED-4-CIRCULARITY-Kriterien3.2.3 Bewertungsalgorithmus3.2.4 Einbettung in den Innovationsprozess3.2.5 Künftige Nutzung des Tools3.3 Das DESIGNED-4-CIRCULARITY-Tool in der Anwendung3.3.1 Einsatz des DESIGNED-4-CIRCULARITY–Tools bei FHCS 3.3.2 Illustration des DESIGNED-4-CIRCULARITY-Tools anhand von drei Anwendungsbeispielen3.4 FazitLiteratur4 Digitale Innovationen 4.1 Wann ist dein Unternehmen innovativ?4.2 Die Quadratur des Ereignisses4.3 Die Reichweite digitaler Innovationen4.4 Von der NORMAL AG zur MMM AG4.5 Vorausschauendes und sozial-nachhaltiges Innovationsdesign in der MMM AG4.5.1 Das Mobility Moves Minds R-Tool©4.5.2 26 sozial-nachhaltige Tranformationsoptionen – das ABC-Resilience-Tool4.6 Mentale Mobilität als Brückenbauer für erfolgreiche digitale Innovationen4.7 Fazit und AusblickLiteratur5 Die Rolle von Wissenschaft und Start-ups: Chancen forschungsbasierter Innovationsökosysteme in der KI 5.1 Einleitung5.2 KI-Forschung als Quelle für Innovationen5.3 Start-ups als Motor von KI-Innovationen5.4 Das Zusammenspiel von forschungsbasierten KI-Innovationsökosystemen und KI-Start-ups5.5 SchlussfolgerungenLiteratur6 Thinking outside the box: Wie geht das wirklich? 6.1 Einleitung6.2 Bedeutung und Definition6.3 »Thinking outside the box« für den Produktentwickler und Konstrukteur6.3.1 Fokus auf das Problem und nicht auf die Lösung6.3.2 Features, Funktionen und Wirkprinzipien 6.3.3 In das Fuzzy-Front-End investieren6.3.4 Systeme und Domänen abstimmen6.3.5 Neuentwicklung und Service-Business6.3.6 Viele, einfache und schnelle Prototypen erstellen6.3.7 Produkte nachhaltig entwickeln6.3.8 Fertigungsgerecht konstruieren6.3.9 Passende Werkzeuge und Methoden nutzen6.3.10 Frühes Scheitern akzeptieren und umsetzen6.4 Zusammenfassung und AusblickLiteratur7 Coopetition and symbiosis: Revisiting two buzzwords of the ‹innovation ecosystem› metaphor 7.1 Introduction 7.2 Coopetition and symbiosis 7.3 Use in applied business (research)7.3.1 Coopetition 7.3.2 Symbiosis 7.4 Critical perspectives7.5 Concluding remarksReferences 8 Besondere Innovation im Kommunalkredit – Perspektiven der Digitalisierung 8.1 Einleitung8.2 Datengrundlage und institutionelles Design8.3 Empirische Evidenz für deutsche Finanzverwaltungen8.3.1 Allgemeine Erkenntnisse zum Stand der Digitalisierung8.3.2 Innovative Lösungen bei der Kreditaufnahme8.3.3 Innovative Lösungen bei der Kreditvergabe8.3.4 Innovative Lösungen für kommunale Einlagen8.4 FazitLiteratur9 Innovationsmanagement – vom Trend zur Strategie 9.1 Innovationsmanagement in der Unternehmenspraxis9.1.1 Verständnis von Innovation und Innovationsmanagement9.1.2 Die Entwicklung des Innovationsmanagements9.1.3 Strategische Vorausschau im Innovationsmanagement9.2 Die Szenariotechnik9.2.1 Historische Entwicklung der Szenariotechnik9.2.2 Szenarien – ein Denkmodell9.2.3 Die acht Schritte der Szenariotechnik nach Geschka/Schwarz-Geschka9.2.4 Die Szenariotechnik in der Praxis9.3 Weiterentwicklung: Agile Szenariotechnik 9.3.1 Agile Ansätze im Projektmanagement9.3.2 Anforderung an einen agilisierten Ablauf der Szenariotechnik9.3.3 Agile Szenariotechnik nach Schwarz-Geschka9.4 AusblickLiteratur10 Von der Bachelorarbeit zum eigenen Start-up: Gemeinsam Zukunft gestalten 10.1 Die Gründungsreise beginnt10.2 Ökosystem Schule – Hafen oder Handbremse für Innovation10.3 Ökosystem Uni/Hochschule – Nährboden für Innovationen und Gründungen10.4 Bachelorprojekt – Xeem 10.5 Die Idee lernt laufen – Gründungsberatungen, -inkubatoren und stipendien 10.5.1 Das Hessen Ideen Stipendium10.5.2 Das EXIST-Gründerstipendium10.5.3 LAB3e. V.10.5.4 THE MISSION Inkubator 10.6 Zum ersten Mal – gründen10.6.1 Gründen – eine Kurzanleitung in 7 Schnitten10.6.2 Das erste eigene Start-up – Einblicke von jungen Gründern10.6.3 Erste Kunden begeistern10.6.4 Vor Investoren treten – Die Höhle der Löwen10.6.5 Wie Familie, Freunde und Partner junge Gründer unterstützen können10.7 Weiter geht’s – Team und Strukturen aufbauen10.7.1 Personal finden und einarbeiten10.7.2 Mit wenig Ressourcen maximalen Output generieren – Beispiel SUSHI Bikes 10.8 Gemeinsam Zukunft gestalten – Communitys 10.8.1 Communitys aufbauen und halten10.8.2 Markenvertrauen durch Communitys steigern – Beispiel BraTee 10.8.3 Communitys der Zukunft – WEB310.9 SchlussworteLiteratur11 Kunst als Nährboden für Innovationen 11.1 Schöne neue Welt11.2 Zwischen Angst und Mut – der Faktor Mensch11.3 Mut und Kreativität11.4 Kunst als Nährboden für Innovationen11.4.1 Der erste Schritt11.4.2 Kommunikation fördern mit Kunst11.4.3 Kunst als Ausgangspunkt für Kreativität11.4.4 Eine kurze Reise zu Innovationen in und mit der Kunst11.4.5 Von der Kunst für die Wirtschaft lernen11.5 Künstlerische Kreativtechniken 11.6 Unternehmen auf dem Weg zu Innovationen11.7 Coaching mit Kunst – Perspektivwechsel 11.8 FazitLiteraturDie Autorinnen und AutorenDigitale Extras

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Ahrend, Klaus-Michael/Redmann, Katrin (Hrsg.)

Innovationsökosysteme

1. Auflage, März 2023

© 2023 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

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Bildnachweis (Cover): © Ruslan Dashinsky, iStock

Produktmanagement: Frank Baumgärtner

Lektorat: Jana Fritz, TEXTECHT, Stuttgart

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[7]Vorwort der Herausgeber

Die Innovationsfähigkeit ist ein wesentlicher Faktor für unsere gemeinsame Zukunft – ob technisch, wirtschaftlich, gesellschaftlich oder umweltbezogen. Nur mit neuen Ideen und vom Markt akzeptierten Innovationen können wir uns auf eine lebenswerte Zukunft freuen. Typische Quellen für neue Innovationen sind Ideen einzelner oder mehrerer Beschäftigter, die FuE-Abteilung in Unternehmen, FuE-Dienstleister, Innovationslabore, Qualitäts- und Innovationszirkel (Communities of Practice), neu gegründete Unternehmen (Start-ups), Open-Innovation- oder Crowd-Innovation-Plattformen, wissenschaftliche Einrichtungen (Grundlagen- und angewandte Forschung sowie Wissens- und Technologietransfer), Forschungsnetzwerke wie ENHANCE, Kundenvorschläge (User Innovation) oder Projekte zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Zu Innovationen trägt eine hohe Diversität der beteiligten Akteure bei, z. B. bei generationsübergreifenden Hackathons, InnoJams oder Young-Entrepreneur-Wettbewerben.

Die Expertenkommission Forschung und Innovation (EFI) verdeutlicht in ihrem Gutachten von 2022, dass es nicht mehr ausreicht, »die Technologiebereiche und Wirtschaftszweige, die Deutschland in den letzten Dekaden wirtschaftlich stark gemacht haben, weiterzuentwickeln sowie auf inkrementelle, auf höchste Qualität und auf größte Effizienz ausgerichtete Innovationen zu setzen«1. Stattdessen bedarf es erheblicher, oft radikaler technologischer Neuerungen, sozialer und ökologischer Innovationen und dazu komplementärer Verhaltensänderungen. Entsprechend zielen die Empfehlungen auf die Formulierung einer umfassenden Forschungs- und Innovationsstrategie, die Stärkung der Forschungs- und Entwicklungsintensität von 3,14 Prozent des Bruttoinlandsprodukts auf 3,5 Prozent und die Ergänzung um qualitative Faktoren sowie auf das Festhalten an wichtigen Zukunftsinvestitionen trotz der aktuellen Krisen. Weitere Empfehlungen beinhalten die energische Umsetzung der Klimaziele, das Aufholen von technologischen Rückständen insb. bei digitalen Technologien, digitaler Infrastruktur und E-Government, die Stärkung der Fachkräftebasis durch Bildung und Qualifizierung, die Erhöhung der Innovations-Beteiligung (z. B. durch eine umfassende Start-up-Strategie) sowie mehr Agilität bei Governance-Strukturen und im politischen Handeln (mit besserer Verzahnung von Maßnahmen, ressortübergreifender Projektzusammenarbeit und Verbesserung der Bedingungen für die Agentur für Sprunginnovationen). Eine zentrale Schlussfolgerung aus diesen Empfehlungen ist, dass Ressourcen – seien es Gelder, Zeit, persönliches Engagement oder Betriebsmittel – stärker innovationsorientiert ausgerichtet werden sollten.

Dies war die Hauptmotivation für dieses Buch. Es soll ein Leitfaden sein, der die Leserinnen und Leser in ihrem persönlichen Handlungsbereich dabei unterstützt, innovationsorientierter zu handeln. Wie können Ideen für Innovationen gefördert werden? Wie lassen sich Ideen gegen Widerstände durchsetzen? Welche Faktoren helfen bei der Wandlung von Ideen zu Innovationen?

[8]Deutschland hat mit 3,2 Prozent eine relativ hohe FuE-Intensität2. Mehr Forschung betreiben Länder wie Israel (4,9 Prozent), Südkorea (4,6 Prozent) und Schweden (3,4 Prozent). Im FuE-Bereich entfallen 37,3 Prozent der unternehmensinternen Aufwendungen auf den Kfz-Bau. Die fünf stärksten Branchen vereinen 75 Prozent und die sieben stärksten Branchen 90 Prozent der internen FuE-Aufwendungen auf sich3. Dies verdeutlicht die sehr gute Position bei Industrien der Hochwertigen Technik, aber auch die relativ schwache Präsenz bei Spitzentechnologien und Dienstleistungen im Vergleich zum globalen Wettbewerb4. Zwar stieg die Innovatorenquote, d. h. der Anteil der Unternehmen mit Innovationen an allen Unternehmen, im Jahr 2020 auf 55,6 Prozent (gegenüber 54,6 Prozent im Vorjahr5), doch bedarf es offenbar weiterer Anstrengungen für die Entwicklung von Innovationen in diesen Bereichen – ob durch FuE, die Weiterentwicklung bestehender Geschäftsmodelle, die Entwicklung neuer kundenorientierter Prototypen oder Unternehmensgründungen. Um diese schwierige Aufgabe bewältigen zu können, brauchen wir neue und veränderte Sichtweisen sowie unterstützende Werkzeuge. Das Festhalten am heutigen Handwerkszeug reicht nicht mehr aus. Der zielorientierten, digitalen und effizienten Aus-, Fort- und Weiterbildung sowie dem Austausch von Wissen und Erfahrungen kommt eine immer größere Bedeutung zu. Das Bildungssystem sollte schnell und konsequent überdacht und weiterentwickelt werden. Generationenübergreifendes Lernen wird zum Schlüssel für die Beschleunigung der Wissensvermittlung.

Und es braucht mehr nachhaltige Innovationen, mehr Innovationen mit Sinn6. Als Herausgeber-Duo sind wir mit dem Zentrum für nachhaltige Wirtschafts- und Unternehmenspolitik (ZNWU) der Hochschule Darmstadt verbunden und auch darüber hinaus mit der Entwicklung nachhaltiger Geschäftsmodelle beschäftigt. Diese sind angesichts der Handlungsnotwendigkeiten aus ökologischen und sozialen Gründen zwingend erforderlich. Gleichwohl stellt ihre Entwicklung vor dem Hintergrund von Krisen, zunehmender Komplexität und dem immer wichtiger werdenden gesellschaftlichen Diskurs über die künftige Entwicklung eine große Herausforderung dar.

Dies war die zweite Motivation für dieses Buch. Wie lassen sich Spitzentechnologien (etwa die Digitalisierung oder die Entwicklung von digitalen Plattformen), Dienstleistungen und nachhaltige Geschäftsmodelle durch Innovationsökosysteme stärken und ausbauen? Die Betrachtung von Innovationsökosystemen bietet dabei die Chance, Empfehlungen für die strategische Entwicklung der betreffenden Systeme abzuleiten, und nicht nur für die einzelnen Akteure7. Dabei sind die Ökosysteme dynamische Systeme, die sich über Veränderungen ihrer Mitglieder koevolutionär weiterentwickeln. Letztlich findet Wettbewerb heute nicht mehr nur zwischen einzelnen Unternehmen, sondern immer mehr zwischen Ökosystemen statt.

[9]Alle Beiträge dieses Buches verdeutlichen, dass es kreative Freiräume und gemeinsame Anstrengungen vieler verbundener Akteure im jeweiligen Innovationsökosystem (auf staatlicher, kommunaler und regionaler Ebene sowie auf Unternehmensebene) braucht, um Innovationen hervorzubringen. Wie bei einer Bergwanderung sind außerdem Disziplin, Geduld und Erfahrung erforderlich. Und dabei sind das Austarieren zwischen Wettbewerb und Kooperation, zwischen Zentralisierung und Föderalismus, zwischen Industriepolitik und lokaler Selbstbestimmung und zwischen privaten und öffentlichen Akteuren notwendig. Auch wenn Mariana Mazzucato in ihren Beiträgen herausgearbeitet hat, dass wesentliche Innovationen ohne die öffentliche Anschub- bzw. Transferaktivitäten und -ressourcen nie entstanden wären8, bedarf es gleichwohl der v. a. wirtschaftlich motivierten FuE-, Unternehmensentwicklungs- und Vertriebsabteilungen privater Unternehmen, um grundlegende Innovationen zu skalieren und weiterzuentwickeln. Ein solches Zusammenspiel zwischen öffentlichen und privaten Akteuren wird auch in Zukunft eine der wesentlichen Säulen für deutsche Innovationsökosysteme bleiben, ganz im Sinne der Entwicklung von Biontech.

Zum Aufbau des Buches

Dieses Buch gliedert sich in drei Teile mit insgesamt 27 Kapiteln. Eingeleitet wird es durch vier augenöffnende Grußworte. Neben theoretischen Annäherungen an das Thema finden sich Pilotprojekte und Fallbeispiele aus verschiedenen Unternehmen und öffentlichen Institutionen, um Innovationsökosysteme in ihrer Vielfältigkeit abzubilden.

Teil 1 behandelt Innovationsökosysteme auf staatlicher Ebene:

Dr. Meike Walli-Schieck und Prof. Dr. Marion Weissenberger-Eibl laden uns zum Auftakt ein, gemeinsam mit allen Akteuren Innovationsökosysteme zu gestalten. Dafür identifizieren sie sechs Stellschrauben.Dr. Irène Kilubi entdeckt mit uns die Chancen für Innovationen auf EU-Ebene durch generationsübergreifende Zusammenarbeit.Der Beitrag von Rafael Laguna de la Vera und Dr. Thomas Ramge geht auf den Ansatz der Bundesagentur für Sprunginnovationen (SprinD) ein. Die Agentur wurde 2019 gegründet und zielt darauf, Forschungsideen, die das Potenzial zur Sprunginnovation haben, zu entdecken und weiterzuent-wickeln. Ideengeber waren die staatlichen US-Innovationsagenturen ARPA und DARPA. Dem Ansatz folgend wird 2022 die britische Agentur ARIA ergründet.Prof. Dr. Frank Piller, Prof. Dr. Svenja Falk, Ralf Gitzel, Peter Klement, Prof. Dr. Nils Madeja, Dominik Rüchardt, Christian Schiller, Fabian Schmidt und Prof. Dr. Dieter Wegener diskutieren in zehn Thesen, wie digitale Geschäftsmodelle Nachhaltigkeit in der Industrie 4.0 ermöglichen.Prof. Dr. Philipp Thiele stellt den Zusammenhang zwischen Steuersystemen und Innovation her und präsentiert Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung der finanzwirtschaftlichen Anreizstrukturen.Das Autoren-Duo Christopher Schiereck und Prof. Dr. Carolin Bock beleuchtet die besonderen Herausforderungen für Corporate Entrepreneurship im öffentlichen Sektor. Ebenso entwickeln sie Möglichkeiten für mehr Public Entrepreneurship.

[10]Teil 2 behandelt Innovationsökosysteme auf kommunaler Ebene:

Prof. Dr. Klaus-Michael Ahrend präsentiert die Elemente von Gründerökosystemen und entwickelt eine Reihe von Empfehlungen zur Stärkung dieser.Dr. Christina West berichtet von ihren Erfahrungen und aus der Welt der Reallabore als (regionale) Innovationsökosysteme.Dr. Timon Hölle und Boris Schmitt zeigen, wie Zukunftsorte durch die Orientierung an den Nachhaltigkeitszielen der Vereinten Nationen entstehen können.Dr. Silke Kleihauer und Prof. Dr. Martin Führ gehen auf Systeminnovationen für nachhaltige Entwicklung ein. Dabei zeigen sie, wie der Transfer zu einem Lernprozess in einer Region führen kann.Prof. Dr. Rainer Erne zeigt am Beispiel von Amazon, Apple und Dell die Rolle von Unternehmen in Innovationsökosystemen. Der Autor vertieft dies anhand von Mobilitätsinnovationen.Prof. Dr. Ralf Isenmann hebt in seinem Beitrag die Bedeutung des Technology Roadmapping für die Entwicklung von Innovationökosystemen hervor. Dabei geht er auf das Beispiel des Projekts TRI-FOLD ein.Dr. Carsten Hutt führt uns ein in die Methode ZUKUNFTSKERN als »Turbo« für Innovationsökosysteme.Gerhard Hofer und Elvira Pöschko stellen uns die Methode Moonshot vor: die Zeitraffer für Veränderung und Innovation.Der Beitrag von Harald Holzer beleuchtet die Bedeutung des Transfers aus der Wissenschaft als Grundlage für Sprunginnovationen.Kai Ruf gibt einen Einblick in FabLabs, Bürgerlabore und Makerspaces als Chance für Innovationen aus der Bürgerschaft.

Teil 3 behandelt Innovationsökosysteme auf unternehmerischer Ebene:

Dr. Tilmann Drebes vertieft aus verschiedenen Blickrichtungen die Entwicklung von Innovationen in Unternehmen. Damit präsentiert er einen Ansatz für die Entwicklung eines unternehmerischen Innovationsökosystems.Katrin Redmann beleuchtet die Facetten der Ambidextrie in Innovationsökosystemen und ihre Bedeutung für die Agilität und Innovationskraft von Unternehmen.Dr. Meriem Tazir, Ksenia Grubets, Alena Hänsch, Dr. Norbert Weis, Dr. Julia von Grote-Pastré und Jana Krüger präsentieren mit »Design-Circularity« einen Ansatz für Innovationen in der Kreislaufwirtschaft.Dr. Barbara Flügge stellt in ihrem Beitrag den Zusammenhang zwischen digitalen Innovationen und ihrem Wert für Unternehmen her.Dr. Annette Miller und Prof. Dr. Kristian Kersting präsentieren, welches Innovationspotential in der künstlichen Intelligenz steckt.Prof. Dr. Uwe Kenntner sensibilisiert uns für das Denken über den Tellerrand bei der Produktentwicklung.Prof. Dr. Ulrich Klüh diskutiert die Begriffe »Coopetition« und »Symbiose« und beleuchtet dabei kritisch das Verständnis von Innovationsökoystemen.Prof. Dr. Dirk Schiereck und Daniel Roß stellen digitale Innovationen im Kommunalkredit vor.Dr. Martina Schwarz-Geschka und Sebastian Göddel beleuchten das Innovationsmanagement und präsentieren die neue Methode der agilen Szenariotechnik.[11] Janine Weirich beschreibt die Innovationsreise einer Gründerin mit einem Start-up, das sich mit Open Innovation befasst.Dr. Ulrike Lehmann hebt die Bedeutung von Kunst für das unternehmerische Innovationsökosystem hervor.

So ist ein Buch entstanden, dass für Interessierte aus Unternehmenspraxis, Wissenschaft und Studium, Politik und Gesellschaft zahlreiche Vorschläge bereithält, welche Modelle, Methoden und konkrete Empfehlungen für die Stärkung von Innovationsökosystemen auf staatlicher, lokaler und Unternehmensebene genutzt werden können. Entsprechend ist das Buch eine Handreichung für die gemeinsame diskursive Entwicklung unserer Zukunft. Wir hoffen, dass unsere Leserinnen und Leser vieles davon aufgreifen, damit Deutschland innovativer, wettbewerbsfähiger und nachhaltiger wird.

Danksagungen

Wir bedanken uns sehr herzlich bei allen, die dieses Buch zu einem derart reichhaltigen Thinktank gestaltet haben. Besonders dankbar sind wir für die Grußworte von Dr. Kai Beckmann (Vorstandsmitglied der Merck KGaA), Dr. Andreas Rickert (Gründer und Vorstandsvorsitzender von Phineo), Prof. Dr. Arnd Steinmetz (Präsident der Hochschule Darmstadt) und der Innovationswissenschaftlerin Prof. Dr. Marion A. Weissenberger-Eibl, die unserem Gemeinschaftswerk die richtige unternehmerische, visionäre und akademische Bedeutung verleihen.

Wir freuen uns auf die gemeinsame Weiterentwicklung des Themas und über Feedback und Projekte für eine nachhaltige, innovative Zukunft.

Wir wünschen Ihnen gute Inspirationen und viel Freude bei der Lektüre.

Prof. Dr. Klaus-Michael Ahrend | Katrin Redmann

Darmstadt/Heidelberg, im September 2022

1 EFI (2022): Gutachten zu Forschung, Innovation und technologischer Leistungsfähigkeit Deutschlands 2022. Berlin: Expertenkommission Forschung und Innovation, S. 22.

2 Vgl. EFI (2022): Forschung und Entwicklung in Staat und Wirtschaft: Deutschland im internationalen Vergleich, Studie zum deutschen Innovationssystem, Nr. 2–2022. Berlin, S. 13 für 2019.

3 Ebd., S. 12.

4 Ebd., S. 14.

5 Vgl. ZEW (2022): Indikatorenbericht zur Innovationserhebung 2021. Mannheim.

6 Vgl. dazu auch Ahrend, K.M. (2022): Geschäftsmodell Nachhaltigkeit: Ökologische und soziale Innovationen als unternehmerische Chance. 2. Aufl., Wiesbaden.

7 Ähnlich Meißner, D. (2001). Wissens- und Technologietransfer in nationalen Innovationssystemen. Dissertation Universität Dresden; Jacobides, M./Cennamo, C./Gawer, A. (2018): Towards a theory of ecosystems. In: Strategic Management Journal, 39(8), S. 2255–2276.

8 Vgl. Mazzucato, M. (2011): The Entrepreneurial State. London.

[13]Grußwort von Dr. Kai Beckmann

Wir leben in einer Zeit grundlegender Veränderungen in der Geopolitik und im globalen Wirtschaftsleben. Der Aufstieg Chinas, die Corona-Pandemie, der Angriff Russlands auf die Ukraine mit seinen weltweiten Auswirkungen und nicht zuletzt die Herausforderungen durch den Klimawandel zeigen, dass die Globalisierung, wie wir sie kennen, keine Konstante ist. Die Verfügbarkeit von Rohstoffen, die Versorgung mit Energie, die Zuverlässigkeit der Lieferketten: Vieles, was in der westlichen Welt Grundlage unseres Wohlstands und seit Jahrzehnten selbstverständlich war, ist heute infrage gestellt. Wir haben lernen müssen, mit dem Unvorstellbaren zu rechnen. Wir wissen nicht, was morgen kommt. Umso mehr sind kollektive Anstrengungen erforderlich, um die Globalisierung – politisch, wirtschaftlich und gesellschaftlich – unter veränderten Bedingungen zukunftsfähig zu machen. Und wer in dieser Welt konkurrenzfähig bleiben will, ob als Unternehmen oder als Volkswirtschaft, muss seine Innovationskraft stärken.

Innovationen sind seit jeher eine entscheidende Triebkraft der Wirtschaft. Sie können ausschlaggebend dafür sein, ob Unternehmen im Wettbewerb bestehen und sich an Veränderungen erfolgreich anpassen. Für Technologieunternehmen gilt das umso mehr: Für sie sind Innovationen der Motor für Konkurrenzfähigkeit und Wachstum. Denn die technologischen Neuerungen von heute sind die Museumsstücke von morgen. Das Neue muss immer wieder neu erfunden werden.

Wie kommt das Neue in die Welt? Der FAZ-Herausgeber Jürgen Kaube beginnt sein Buch Die Anfänge von allem mit dem Hinweis: »Die wichtigsten Erfindungen haben keine Erfinder«; ja, man könne sich »nicht einmal vorstellen, dass sie überhaupt von einzelnen Menschen erfunden worden seien«1. Kaube spricht ausdrücklich nicht über technische Erfindungen, sondern über zivilisatorische Errungenschaften wie den aufrechten Gang oder die Sprache. In der hochtechnisierten Welt von heute stellen wir aber fest: Auch deren Innovationen verdanken sich nur noch selten dem Erfindergeist einer einzelnen Person. Bei aller Wertschätzung für Steve Jobs: Können wir uns vorstellen, er allein habe das iPhone erfunden? Es sind vielmehr Teams von Expertinnen und Experten, die arbeitsteilig Probleme lösen und vielversprechende Ideen zu marktreifen Innovationen werden lassen. Und diese Teams wiederum brauchen den produktiven Austausch und das richtige Umfeld, um ebenso kreativ wie zielorientiert erfolgreich zu sein. Funktionierende Innovationsökosysteme sind eine Lebensbedingung für dauerhaft innovative Unternehmen.

Deutschland und Europa können nur mit Spitzentechnologie und -innovation konkurrenzfähig bleiben. Das wird auch auf politischer Ebene seit Langem anerkannt und unterstützt. Es gibt zahllose staatliche Förderprogramme. Auch die Europäische Union verfügt über Rahmenprogramme für Forschung und Innovation und hat 2010 sogar eine Innovation Union zur Umsetzung ihrer Strategie für das anstehende Jahrzehnt ausgerufen. Immer wieder gibt es Diskussionen, wie bestimmte Rahmenbedingungen weiter verbessert werden können, sei es die steuerliche Förderung von Ausgaben für FuE, die Gründer- [14]förderung oder die Bereitstellung von Venture Capital. Es gibt viele Faktoren, die dazu beitragen, dass Unternehmen innovativ sein können. Unter dem Begriff der Innovationsökosysteme kommt nun eine ganzheitliche Perspektive auf die Entstehungsbedingungen von Innovation hinzu. Es ist sehr verdienstvoll, dass das vorliegende Buch hierzu eine Vielzahl spannender und aufschlussreicher Beiträge versammelt.

Für den Erfolg von Merck als führendes Wissenschafts- und Technologieunternehmen spielt das Innovationsökosystem eine entscheidende Rolle. Wir sind fest davon überzeugt, dass offene Innovation der richtige Ansatz ist. Das Schicksal von früheren Branchenführern wie Kodak oder Nokia zeigt, wie leicht ein Innovationsvorsprung verspielt werden kann, wenn man nicht über den Tellerrand des eigenen Unternehmens und Geschäftsmodells hinausblickt.

Daher bedeutet offene Innovation für uns Aufbau und Pflege eines lebendigen Ökosystems für Innovationen. Investitionen in diese Innovationen lohnen sich für alle Beteiligten, indem sie durch ein zeitlich begrenztes Monopolrecht geschützt und gleichzeitig über eine Offenlegungspflicht allgemein zugänglich gemacht werden.

Der aktive Austausch und die Entwicklung von Ideen bis hin zur marktreifen Innovation gemeinsam mit anderen wie Studierenden, Start-ups oder externen Partnern beginnt übrigens im eigenen Unternehmen: Bei Merck kommen gute Ideen nicht nur aus unseren globalen FuE Zentren. Alle unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können einen innovativen Beitrag leisten. Daher haben wir die Plattform Innospire entwickelt, über die jeder Einzelne Ideen für neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle einbringen kann. Die besten Ideen werden dann mithilfe des Group Science & Technology Offices weiterentwickelt und in einem begleiteten, mehrstufigen Prozess zu professionellen Business-plänen ausgearbeitet.

Den offenen Austausch über das eigene Unternehmen hinaus unterstützen wir mit in einer ganzen Reihe von Förderprogrammen und Auszeichnungen. Einige Beispiele: Der Innovation Cup von Merck bringt jedes Jahr in einem Sommercamp talentierte Studierende aus den Bereichen Life Science, Informatik und Wirtschaft mit unseren Expertinnen und Experten zusammen, um gemeinsam Ideen für bisher nicht gelöste medizinische Herausforderungen zu entwickeln und in marktfähige Pläne zu übersetzen. Der erste Platz beim Innovation Cup ist mit einem Preisgeld von 20.000 Euro dotiert. Unsere Merck Research Grants sind Forschungsstipendien mit bis zu 450.000 Euro pro Jahr für bis zu drei Jahre. Sie werden für Projekte in besonders zukunftsträchtigen Bereichen vergeben. Bei unserer Future Insight Conference kommen jedes Jahr weltweit führende Fachleute aus Wissenschaft, Technologie und Wirtschaft zusammen, um sich über die größten globalen Herausforderungen in den Bereichen Gesundheit, Energie und Ernährung auszutauschen. Im Rahmen dieser Veranstaltung verleihen wir den mit einer Million Euro dotierten Future-Insight-Preis an Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler und ihre Teams, die mit ihrer Arbeit zu Lösungen in diesen Themenfeldern beitragen. Im Sommer 2019 wurde der Preis übrigens im Bereich der Pandemieforschung vergeben – das zeigt, wie sehr die Forschenden und die Jury an konkreten Problemen interessiert sind, die schnell zur Realität werden können. Nach dem Ausbruch der Corona-Pandemie konnten die ausgezeichneten Preisträger und ihre Teams mithilfe des Preisgelds umgehend Diagnostika und Therapieoptionen für COVID-19 entwickeln.

[15]Offene Innovation heißt für uns auch: Wir gehen dahin, wo Innovationen gebraucht werden und wo Innovationen stattfinden. Unser Programm Merck Accelerator für Start-ups hatte seinen ersten Standort außerhalb Deutschlands in Nairobi mit dem Schwerpunkt Digital Health – ein Bereich, der sich in Afrika sehr dynamisch entwickelt. Inzwischen sind wir auch in China präsent. China ist nicht nur eine riesige, dynamische Wirtschaftsmacht, sondern auch ein großer Marktplatz für innovative Unternehmen. Mit unserem Merck China Accelerator unterstützen wir Start-ups, die in den chinesischen Markt eintreten oder ein Produkt dafür entwickeln wollen. Das Programm steht aber jungen Unternehmen aus der ganzen Welt offen. Ziel ist es, mit vereinten Kräften innovative Ideen zu verwirklichen, nachhaltige Geschäftsverbindungen zu knüpfen und voneinander zu lernen – der Grundgedanke offener Innovation.

Als das Rad erfunden wurde (von einer einzelnen Person oder einer Gruppe?), war die Welt nicht mehr dieselbe, die sie vorher war. Auch unsere Welt wird bald schon wieder eine andere sein. Wenn wir sie aktiv mitgestalten wollen, müssen wir innovativ bleiben – als Unternehmen, als Volkswirtschaft, als Europäische Union. Der Weg dahin heißt nach meiner Überzeugung: offene Innovation. Der Rahmen dafür sind Innovationsökosysteme. Sie zu verstehen und zu gestalten trägt dazu bei, unsere Zukunft zu sichern.

Dr. Kai Beckmann

1 Kaube, J. (2017): Die Anfänge von allem. Berlin, S. 13.

[17]Grußwort von Dr. Andreas Rickert

Wir leben in einem Jahrzehnt des technologischen, ökologischen und politischen Wandels. Noch im Bloomberg Innovation Index 2020 war Deutschland mit Top-Bewertungen als Weltmarktführer in der wertschöpfenden Produktion verzeichnet. Doch um eines der innovativsten, sozial und gesellschaftlich engagiertesten Länder der Welt zu sein und zu bleiben, bedarf es einiger Anstrengung. Zur Lösung der Herausforderungen unserer Zeit – zusammengefasst in den 17 Sustainable Development Goals (SDGs) der UN – werden die verfügbaren finanziellen Ressourcen – das Kapital von Staat, Wirtschaft oder Privatpersonen – nicht reichen. Deshalb müssen wir in allen Bereichen auf innovatives Denken und gemeinsames Handeln für die Gesellschaft setzen. Unser Vorteil ist unsere plurale, offene, wertebasierte und starke Gesellschaft. Sie bietet den Rahmen für eine neue Generation impactorientierter Akteur*innen, die Lösungsansätze für gesellschaftliche, soziale und ökologische Herausforderungen bereitstellen.

Mit sozialen Innovationen kann ein eindeutiger gesellschaftlicher Mehrwert geschaffen werden. Die soziale Wirkung bzw. der Social Impact sollte ein unverzichtbarer Maßstab und die neue Richtschnur des Handelns werden. Investitionen und soziale bzw. ökologische Verantwortung müssen in allen Bereichen Hand in Hand gehen, auch in der Finanzwirtschaft. Auf die Agenda gehört es, das Bewusstsein für die gesellschaftliche Wirkung von Investmentkapital zu stärken und den Impact-Investing-Ansatz in Deutschland auszurollen.

Beim Impact Investing wird in Unternehmen und Projekte investiert, die soziale und ökologische Probleme aktiv angehen, die neben einer finanziellen auch bewusst eine soziale oder ökologische Rendite erzielen. Private Investor*innen investieren dabei noch gezielter in Ideen mit sozialer Wirkung, und institutionelle Investoren speisen große Fonds, z. B. für Klima-, Bildungs- oder Gesundheitsinvestments.

Innovationen braucht es auch auf politischer Ebene und in der Verwaltung. Ressortübergreifendes Arbeiten und Partnerschaften zwischen Politik, Zivilgesellschaft und Wirtschaft sind unverzichtbar, um innovativ und zukunftsorientiert zu denken und zu handeln. Kommunen mit wirkungsorientierter Steuerung und innovativen Modellen können wichtige Weichen für die Zukunft stellen und z. B. mit wirkungsorientierten Finanzierungsmodellen wie Social Impact Bonds einen wichtigen Beitrag zur Finanzierung öffentlicher Daseinsfürsorge leisten.

Staatliche Maßnahmen und Mittel sollten durch Stiftungen und private Philanthropie ergänzt werden, denn diese Gelder zeichnen sich durch ein hohes Maß an Risikobereitschaft und Freiheit aus, womit besonders innovative Ansätze in der Frühphase angeschoben werden können. Auch die Wirtschaft – von Großkonzernen über den Mittelstand bis hin zu Start-ups – muss auf soziale Innovationen setzen. Ohne eine funktionierende, moderne Gesellschaft können Unternehmen die eigene Leistungskraft nicht erhalten. Ihr Anspruch muss es sein, die ökonomischen, ökologischen und sozialen Auswirkungen der gesamten Wertschöpfungskette zu messen und zu verbessern. Unverzichtbar ist auch, dass die Wissenschaft dazu beiträgt, Ansätze zur Lösung gesellschaftlicher Herausforderungen in die Praxis zu transferieren und zu skalieren. Insgesamt braucht es einen ganzheitlichen Ansatz, mit dem einerseits innovative und [18]agile Start-ups gefördert werden, in den andererseits aber auch etablierte Wirtschaftsunternehmen und zivilgesellschaftliche Organisationen involviert sind.

Innovative Ideen, agile Strukturen, kreative Teams und kompetente Netzwerke benötigen Raum und Rahmen zugleich, um entstehen und sich ausprobieren zu können. Damit Zivilgesellschaft, Wissenschaft, Wirtschaft und Politik gemeinsam Innovationen vorantreiben können, sollte eine von allen gesellschaftlichen Stakeholdern getragene Transformations-Agentur entstehen. Ziel ist die Koordination, Entwicklung und Skalierung sozialer Innovationen. Mit einer grundlegenden Transformation des Denkens und Handelns auf allen gesellschaftlichen Ebenen kann der gesellschaftliche Wandel gelingen. Andere Optionen zur Lösung der sich auftürmenden gesellschaftlichen Herausforderungen als gemeinsames Handeln gibt es nicht.

Dr. Andreas Rickert, PHINEO gAG

[19]Grußwort von Prof. Dr. Marion Weissenberger-Eibl

Innovationsökosysteme sind zurzeit ein beliebtes Thema in Politik, Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft. Akteure aus allen gesellschaftlichen Bereichen haben berechtigte Interessen, Innovationsökosysteme zu entwickeln und zu stärken. Sie alle sind auch Teil von Innovationsökosystemen. Innovationsökosysteme zeichnen sich u. a. durch eine Zusammenarbeit aller an der Wertschöpfung beteiligten Akteure aus. Dadurch werden ganzheitliche Lösungen wahrscheinlicher. Gerne möchte ich den griechischen Philosophen Aristoteles zitieren: »Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.« Denn seine Aussage trifft auch auf Ökosysteme zu.

Insbesondere vor dem Hintergrund der aktuellen wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Problemlagen und Herausforderungen sowie steigender Dynamiken sind neue Lösungsansätze gefragt. Wenn einzelne Akteure ihre individuellen Wege einschlagen, ist die Wahrscheinlichkeit von diametralen Effekten absehbar. Die Diffusion von Innovationen setzt zudem ihre Akzeptanz durch Anwender:innen und Gesellschaft voraus. Dies sollten wir schon bei der Entwicklung von Innovationen berücksichtigen und gesellschaftliche Stakeholder frühzeitig einbinden. Klimawandel, Energieversorgung, Ernährung, Mobilität, Zukunftsstädte und künstliche Intelligenz sind nur einige wenige Beispiele, die mutige und ganzheitliche Antworten auf unternehmerischer, lokaler/regionaler, nationaler und internationaler Ebene erfordern. Die Entwicklung und Stärkung von Innovationsökosystemen gehört sicherlich zu den vielversprechenden Strategien – nicht zuletzt, weil Innovationsökosysteme flexibel aufgestellt sind und sich das Konzept auf verschiedenen Ebenen anwenden lässt. Letzteres macht auch das vorliegende Buchprojekt deutlich, welches Innovationsökosysteme für Staaten, Städte und Unternehmen mit spannenden Beiträgen in den Mittelpunkt rückt. Aber auch in anderen Bereichen findet die »Ökosystem-Metapher« Anwendung. Wir sprechen bspw. von Gründer:innenökosystemen, digitalen Ökosystemen oder regionalen Ökosystemen.

Sich mit dem Thema »Ökosystem für Innovation« auseinanderzusetzen ist daher aus meiner Sicht sehr vielversprechend. Auch am Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung ISI und an meinem Lehrstuhl am KIT beschäftigen wir uns seit jeher mit den wissenschaftlichen, wirtschaftlichen, ökologischen, sozialen, organisatorischen, rechtlichen und politischen Entstehungsbedingungen für Innovationen und deren Auswirkungen. Dabei entwickeln wir unser Verständnis von Innovationssystemen beständig weiter. Dazu gehören theoretisch-konzeptionelle sowie methodisch-empirische Beiträge zur Weiterentwicklung unseres Innovationssystemansatzes. Auch das Thema »Innovationsökosysteme« steht in der jüngeren Zeit auf unserer Agenda. Umso mehr freue ich mich, dass das vorliegende Buch neue Impulse in diesem Themenfeld setzt und seine Autor:innen verschiedene Perspektiven, Facetten und Ebenen beleuchten.

Univ.-Prof. Dr. Marion Weissenberger-Eibl

[21]Grußwort von Prof. Dr.-Ing. Arnd Steinmetz

Liebe Lesende,

der Titel »Innovationsökosysteme« – in diesem Buch von den Herausgeber*innen als Begriff schon früh »aufgespürt« – ist inzwischen durch die vorgesehene Gründung der DATI (Deutsche Agentur für Innovation) in aller Munde. Die DATI soll den Transfer von an den Hochschulen für angewandte Wissenschaften entwickelten Innovationen in die Wirtschaft und Gesellschaft fördern und dazu die benannten regionalen Innovationsökosysteme etablieren. Somit stellt sie eine wichtige Einrichtung für eine in Deutschland lange vernachlässigte Aufgabe dar.

Erlauben Sie mir als Präsident der Hochschule für Angewandte Wissenschaften Darmstadt (h_da), meine Sicht auf Innovationsökosysteme darzustellen:

Traditionell wird in Deutschland die Grundlagenforschung insbesondere durch die Deutsche Forschungsgemeinschaft DFG mit vielen Milliarden Euro pro Jahr gefördert. Ziel der Grundlagenforschung ist es im Wesentlichen, neue Fragestellungen zu entdecken. Dies ist eine wichtige Aufgabe, gut geeignet, neues Wissen hervorzubringen, und sie muss ganz unabhängig von jeglicher Anwendbarkeit betrieben werden.

Dennoch blickte Deutschland stets neidvoll auf Länder wie z. B. die USA, in denen eine intensive Förderung von angewandter Forschung betrieben wird. Angewandte Forschung zeichnet sich dadurch aus, dass sie Lösungen für in der Realität existierende Probleme der Gesellschaft zu finden sucht. In aller Regel kann dies nur in interdisziplinären Teams gelingen. Eine tiefe Spezialisierung innerhalb von wissenschaftlichen Fachgebieten wie in der Grundlagenforschung üblich ist hier nicht zielführend.

Eng damit verknüpft ist der Transfer dieses Wissens in die Gesellschaft. Die Realwelt-Probleme werden den Wissenschaftler*innen in der Regel aus der Gesellschaft und aus der Wirtschaft heraus angetragen, woraufhin dann häufig Lösungen für diese erforscht werden. Auch Ausgründungen aus den Hochschulen – auf Neudeutsch »Spin-offs« – gehören zu diesen Transfermethoden. In den Hochschulen für angewandte Forschung sind zudem die Praxissemester und die Studien- und Abschlussarbeiten in Wirtschaftsunternehmen und Kommunen seit jeher Teil des Lehrkonzepts.

Damit erklärt sich auch der Begriff »Innovationsökosystem« aus Sicht einer Hochschule für Angewandte Wissenschaft (HAW) wie der h_da. Es ist die Hochschule im Zentrum zusammen mit ihren Partnern aus Wirtschaft und Gesellschaft, ihren Spin-offs und den regionalen Förderern, die im Austausch von Fragestellungen und erarbeiteten Lösungen gemeinsam eine regionale Innovationsökonomie betreiben. Gerade die HAWs arbeiten dabei zusammen mit dem Mittelstand als dem Leistungsträgern der deutschen Wirtschaft.

Der nächste Schritt ist dann die Verknüpfung dieser regionalen Systeme im europäischen Raum, wie wir es im Rahmen der European University of Technology (Eut+) mit 8 Partnern in 8 Regionen tun. Damit [22]ermöglichen wir nicht nur unseren Studierenden einen einfachen Austausch, sondern auch unseren regionalen Partnern den Zugang zu weiteren Innovationsregionen innerhalb Europas. Das so entstehende Innovationsökosysteme-Netzwerk stärkt die beteiligten Regionen, fördert den Zusammenhalt Europas und multipliziert die europäische Innovationskraft auf dem globalen Markt.

Es freut mich daher, dass eine Vielzahl von Artikeln der Wissenschaftler*innen der h_da Eingang in dieses Buch gefunden haben und somit das Spektrum der Aktivitäten an der Hochschule ausleuchten. Zusammen mit den übrigen renommierten Autor*innen haben die Herausgeber*innen in diesem Band die Definitionen von Innovationsökosystemen aus unterschiedlichen Sichtweisen zusammengetragen. Eine gute Lektüre also auch für die Mütter und Väter der DATI.

Ich wünsche Ihnen, liebe Lesende, eine erkenntnisreiche Lektüre.

Prof. Dr.-Ing. Arnd Steinmetz

[35]Abkürzungsverzeichnis

Abb.AbbildungAGAktiengesellschaftAppApplikationAufl.AuflageBd.BandBMWiBundesministerium für Wirtschaft und Technologiebspw.beispielsweiseBWLBetriebswirtschaftslehrebzgl.bezüglichbzw.beziehungsweiseCO2Kohlenstoffdioxidd. h.das heißtDILDigital Innovation LabsDINDeutsche Industrie Normet al.et alii, et aliae, et aliaetc.et ceteraevtl.eventuellf.folgendeff.fortfolgendeFuEForschung und EntwicklungGABAGerman American Business Associationgegr.gegründetggf.gegebenenfallsHrsg.Herausgeberi. d. R.in der Regeli. R. d.im Rahmen des/derinkl.inklusiveITInformationstechnologieIuKInformation und KommunikationJg.JahrgangKMUKleine und mittelständische UnternehmenKPIKey Performance IndicatorMio.MillionenMrd.MilliardenNASANational Aeronautics and Space AdministrationNo.NumberNr.Nummero. A.ohne Autoro. J.ohne JahrgangPkwPersonenkraftwagen[36]R&DResearch & Development (Innovationsabteilung)s.siehes. o.siehe obenS.Seitesog.sogenanntTab.Tabelleu. a.unter anderemu. U.unter UmständenUSPUnique Selling Propositionusw.und so weitervgl.vergleicheVol.Volume (englisch für »Ausgabe«)z. B.zum Beispiel

[37]Teil 1:

Entwicklung von Innovationsökosystemen in Staaten

[39]1Innovationsökosysteme und ihre Akteure – gemeinsam innovieren und Zukunft gestalten

Prof. Dr. Marion Weissenberger-Eibl (Fraunhofer ISI, KIT) und Dr. Meike Walli-Schiek (Fraunhofer ISI)

Innovativ zu sein gehört zum Zeitgeist. Das ist auch gut so. Denn Innovationen bringen uns einen Schritt weiter. Innovationen stehen auch in engem Zusammenhang mit Gründergeist. Nie zuvor standen Gründer:innen so sehr in der öffentlichen Wahrnehmung wie in den letzten Jahren. »Start-up« ist für viele kein fremder Begriff mehr, und wir können uns auch unter Gründungswettbewerben und -shows etwas vorstellen. Dabei ist und bleibt Innovation ein hartes Geschäft, das nur Früchte trägt, wenn die Bedingungen stimmen. Zu Beginn sind Innovationen kleine, starke Pflänzchen, die aus einer Idee entstehen. Damit eine Idee wachsen und groß werden kann, braucht sie fruchtbaren Nährboden. Schließlich muss sie sich am Markt behaupten. Innovationen sind zudem von Rahmenbedingungen auf lokaler, regionaler und nationaler Ebene abhängig. In jüngster Zeit sprechen Wissenschaft, Politik, Wirtschaft und Gesellschaft von Innovationsökosystemen, um neue Entwicklungen im Innovationsgeschehen abzubilden. Ziel dieses Beitrags ist es, das Thema »Innovationsökosysteme« zu beleuchten. Dafür wollen wir kurz umreißen, warum Innovieren wichtig ist.

1.1Im Wettbewerb dank Innovation

Das Wesen einer Innovation liegt darin, dass etwas Neues entsteht (vgl. Weissenberger-Eibl 2016). Folglich bringen Innovationen Veränderungen mit sich. Seit jeher ist Innovation ein Instrument, um den technologischen und gesellschaftlichen Wandel zu gestalten. Gleichzeitig erfordern neue Herausforderungen – allen voran die Grand Challenges wie bspw. der Klimawandel, die Energiekrise, die Mobilitätswende oder Fragen der Armut und Migration – neuartige technische Lösungen sowie alternative ökonomische und soziale Entwicklungen auf allen Ebenen: in Unternehmen, in Stadt, Region und Nation sowie weltweit. Es geht bspw. um die Fragen, wie wir neue und digitale Arbeitswelten gestalten, das Bestehen von Unternehmen am Markt sichern, uns künftig fortbewegen, das soziale Miteinander leben, Hunger und Armut begrenzen, unsere Rohstoffversorgung sicherstellen und den Klimawandel abfedern. Die Entwicklungsspirale dreht sich mittlerweile so schnell, dass deutlich zu sagen ist: Wer stehen bleibt, verlieht. Kurzum: Innovationen sichern unsere Anpassungsfähigkeit in einem immer dynamischeren System (vgl. Beyer et al. 2022).

Das gilt auch in Krisenzeiten. Die Corona-Pandemie bspw. war ein exogener Schock, auf den viele Unternehmen zurückhaltend reagiert haben. Operative Problemlösungen haben aufgrund von finanziellem Druck oder knapper werdenden Ressourcen die Ausgaben für FuE in den Hintergrund gerückt. Für andere Unternehmen war die Pandemie auch ein Weckruf, um Themen wie Digitalisierung und Nachhaltigkeit mit mehr Geschwindigkeit anzugehen. Denn auch in Krisenzeiten ist es ratsam, Innovationsaktivitäten nicht zu vernachlässigen. Denn Innovation trägt in besonderem Maße zur eigenen Wettbewerbsfähigkeit bei. Wer auch in Krisenzeiten schnell reagiert, kann wichtige Wettbewerbsvorteile sichern.

[40]Die Innovationsleistung in Deutschland ist beachtlich. Länder-Rankings zu Innovation und Wettbewerbsfähigkeit belegen dies.1 Der Innovationsindikator, den das Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung ISI sowie das Leibnitz-Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) für den Bundesverband der Industrie (BDI) seit vielen Jahren ermitteln, weist Deutschland im Jahr 2020 erneut den vierten Rang zu. Grundlage bilden 38 Einzelindikatoren in den fünf Subsystemen Wirtschaft, Wissenschaft, Bildung, Staat und Gesellschaft, die zu einem Gesamtindex verdichtet werden. Spitzenreiter war wieder die Schweiz. Die Innovationsstärke der Schweiz beruht auf Spitzenleistungen in drei der fünf Subsysteme (Wirtschaft, Wissenschaft und Bildung). Deutschland ist nur vorne mit dabei, weil das Land in keinem der fünf Teilbereiche wirklich schlecht abschneidet, sondern sich bei allen Subindikatoren im Mittelfeld positioniert (vgl. BDI 2020).2

Die letzten Jahre zeigen zudem, dass der Abstand zur Spitze wächst und andere Nationen aufholen. Innovationen sind keine Selbstläufer. Auch ein Innovationsland wie Deutschland ist gefragt, ein innovationsfreundliches Umfeld zu schaffen und in die Bereiche Wissenschaft, Wirtschaft, Bildung, Staat und Gesellschaft zu investieren. Nicht zuletzt verdeutlicht der Innovationsindikator, dass Innovationen und damit die Innovationsstärke eines Landes auf einem eingespielten und funktionierenden System verschiedener gesellschaftlicher Bereiche beruhen (vgl. Warnke et al. 2016).

1.2Innovation – Transformation

Innovationen sind nicht per se gut. Innovation ist auch kein Selbstzweck. Unser Anspruch sollte sein, dass Innovationen einen nachhaltigen Impact haben. Bspw. sollten nicht nur wirtschaftliche Ziele im Vordergrund stehen. Innovationen sollten auch einen langfristig positiven Beitrag für unsere Umwelt und unsere Gesellschaft leisten. Einen Zielkorridor für zu entwickelnde Lösungen geben die Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen (SDGs)3 vor (vgl. Weissenberger-Eibl 2020; s. auch den Beitrag von Hölle/Schmitt in Teil 2, Kapitel 3). Innovation geht aber noch einen Schritt weiter. Die Grand Challenges sind zu komplex für etablierte Lösungsansätze. Sie erfordern Neuerungen, die vom gewohnten Schema abweichen und Wandel anstoßen. Damit rückt die einzelne Neuerung aus dem Mittelpunkt, und der Fokus richtet sich auf das »Veränderungspotenzial«. Die Aufgabe ist nicht, »einfach zu innovieren« und etablierte Routinen zu festigen, sondern ganzheitliche, sprich systemische Lösungen für – idealerweise – drängende gesellschaftliche Herausforderungen zu entwickeln, die etablierte Routinen überschreiten. Diese haben das Potenzial, ein System grundlegend zu transformieren (s. auch den Beitrag von Kleihauer/Führ in Teil 2, Kapitel 4). Als Beispiele lassen sich Transformationsprozesse in Richtung vernetzter Mobilität, Kreislaufwirtschaft, Digitalisierung von Unternehmen oder nachhaltiger Arbeit (vgl. Lessenich et al. 2021) nennen. Auch Geschäftsmodelle, die von Tag eins auf den Prinzipien nachhaltigen Wirtschaftens fußen, gehören dazu (vgl. Sühlmann-Faul/Rammler 2018). In der Zukunft wird also nicht das »Mehr«, sondern das »Anders und besser« entscheidend sein (vgl. Beyer et al. 2019).

[41]1.3Neue Akteure gefällig?!

Ganzheitliche Lösungen erfordern die Integration aller Perspektiven. Das Wissen über Problemlagen und die Fähigkeiten, Innovationen anzustoßen und Lösungsvorschläge zu gestalten, sind über viele Akteure in Wissenschaft, Wirtschaft, Politik und Gesellschaft verteilt. Innovationsprozesse zu öffnen, das eigene Terrain zu verlassen und Zukunftsthemen in und mit den verschiedensten Sektoren und gesellschaftlichen Bereichen zu bearbeiten, ist daher verheißungsvoll. Dazu gehört auch, Anwender:innen und Nutzer:innen von Anfang an in Innovations- und Gestaltungsprozesse einzubinden. Sie sind die Expert:innen ihrer Lebenswelt. Sie wissen, wo der Schuh drückt und was sie unterstützen könnte.

Die Realität sieht allerdings anders aus. Die meisten Neuerungen floppen, weil sie an den gesellschaftlichen Bedarfen und spezifischen Anforderungen vorbei entwickelt werden.4 Die Potenziale, Perspektiven, Ansichten und Ansätze von verschiedenen Stakeholdern zu integrieren und zu berücksichtigen kann nicht nur den Lösungsbeitrag verbessern, sondern auch die gesellschaftliche Akzeptanz und den Innovationserfolg steigern. Denn am Ende geht es immer darum, die Gesellschaft von neuen Ideen und Lösungen zu überzeugen. Eine Neuerung wird erst zur Innovation, wenn sie am Markt besteht.

Neue Akteure und eine wachsende Zahl an Akteuren im Innovationsgeschehen erhöhen auch die Chancen auf radikale und disruptive Innovationen. Letztere führen zu neuen Geschäftsmodellen, verändern Märkte und/oder erschaffen neue (vgl. Weissenberger-Eibl 2016). Anders ausgedrückt: Sie transformieren Systeme. Sie denken die Welt und unsere Vorgehens- und Handlungsweisen gänzlich anders. Alternative Pfade einschlagen und auf neue Pferde setzen ist das Credo der Stunde. Erfolgsgeschichten können abrupt enden, wenn wir uns zu lange von gut funktionierenden Geschäftsmodellen blenden lassen und dabei Märkte und Trends der Zukunft übersehen. Nokia, Kodak, Blackberry und IBM sind Beispiele von Unternehmen, die Opfer ihres Erfolgs wurden und es verpassten, ihre Geschäftsmodelle zu innovieren (vgl. Vahlne/Jonsson 2017 und O’Reilly/Tushmann 2021). Wachsamkeit, Anpassungsfähigkeit und Agilität sind in diesem Zusammenhang wichtige Fähigkeiten. Sich selbst, die eigenen Produkte und die eigene Position zu hinterfragen ist daher sehr ratsam. Impulse von außen helfen dabei.

1.4Open Innovation & Co.

Angesichts der komplexen Herausforderungen und des Handlungsdrucks erkennen Unternehmen mehr und mehr, dass sie ihre Ideen nicht mehr allein »im stillen Kämmerlein« erarbeiten können. Die vermehrte Zusammenarbeit mit Start-ups spricht bspw. dafür. Seit 2019 organisieren sich z. B. namhafte Unternehmen aus Ostwestfalen-Lippe wie Dr. Oetker, Miele, Phoenix Contact und Schuco in der Hin[42]terland Allianz, um Mittelständler und Start-ups zusammenzubringen und Themen wie Digitalisierung und innovative Unternehmenskultur gemeinsam anzugehen (vgl. Busch/Weissenberger-Eibl 2020).5 Auf kommunaler Ebene geht die Stadt Bielefeld mit der Initiative »Open Innovation City« mit gutem Beispiel voran. Die Stadtgesellschaft kann sich u. a. über eine digitale Plattform an der Entwicklung zukunftsweisender Lösungen beteiligen. Außerdem pflegt die Stadt Innovationspartnerschaften mit vielen Städten und Regionen in der Welt.6

Zu hoffen ist, dass hier ein Paradigmenwechsel stattfindet: von negativen Einstellungen des »Not Invented Here« (Katz/Allen 1982) – was vielen guten Ansätzen keine Entwicklungschancen gibt – hin zu einem »Proudly Found Elsewhere«. Dabei helfen Konzepte wie Open Innovation, die eine Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen und Forschungspartnern forciert, oder Co-Kreation, die Kund:innen in den Innovationsprozess integriert. Nicht zuletzt erfordert der rasante technologische Fortschritt mit seinen weitreichenden Folgen für die Wirtschafts- und Arbeitswelt sowie die Lebenswelten von Menschen, dass sich Unternehmen bspw. gegenüber (neuen) Playern aus anderen Branchen öffnen. Ein eingängiges Beispiel ist die Automobilbranche, die für neue Mobilitätskonzepte und digitale Services Partnerschaften mit Playern der Digitalbranche und im Bereich künstliche Intelligenz eingehen muss. Nicht zuletzt erwachsen hieraus auch neue Geschäftsmodelle. Immer geht es darum, schnell, agil und anpassungsfähig zu sein.

1.5Innovationsökosysteme

In jüngster Zeit verwenden Wissenschaft, Wirtschaft und Politik den Begriff des Innovationsökosystems, um die Veränderungen im Innovationsgeschehen abzubilden und vielfältige Akteurslandschaften zu berücksichtigen. Wenngleich das Thema in aller Munde ist, mangelt es bisher an konzeptuellen Annäherungen und Begriffsbestimmungen. Mit Ökosystemen bezeichnen wir ursprünglich systematische Interaktionen in biologischen Umwelten, die aus physischen und biologischen Komponenten bestehen. Mittlerweile findet die Ökosystem-Metapher (vgl. Isenberg, 2016) auch in anderen Kontexten Anwendung: Entrepreneurship Ecosystem/Entrepreneurial Ecosystem, Gründungsökosystem (Henn/Terzidis 2019; s. auch den Beitrag von Ahrend in Teil 2, Kapitel 1), Start-up-Ökosystem, digitales Ökosystem, Stakeholder-Ökosystem (Gyrd/Kornum 2013) etc. Die Biodiversitätskonvention bezeichnet mit Ökosystem »einen dynamischen Komplex von Gemeinschaften aus Pflanzen, Tieren und Mikroorganismen sowie deren nicht lebender Umwelt, die als funktionelle Einheit in Wechselwirkung stehen«7.

Wenn wir den Gedanken auf sozio-technische und sozio-ökonomische Systeme übertragen, lassen sich u. a. folgende Merkmale ableiten: Ökosysteme sind (1) dynamisch und anpassungsfähig, (2) integrieren verschiedene Akteure und Akteursgruppen, die (3) in Beziehung zueinanderstehen und sich wechselseitig beeinflussen. Damit bilden sie (4) eine funktionelle Einheit. Ferner sind (5) bestimmte Rahmenbedingungen erforderlich, die ein Ökosystem funktionsfähig oder wie im vorliegenden Fall innovativ werden [43]lassen. In der Praxis lässt sich folgende definitorische Annäherung an ein Innovationsökosystem finden (Jeltsch 2020):

Ein Innovationsökosystem ist ein kollaboratives Netzwerk, das Organisationen, Stakeholder, Nutzer und andere relevante Personengruppen miteinander verbindet. Es erstreckt sich über alle Phasen der Wertschöpfungskette, um Innovationen zum Nutzen aller beteiligten Akteure durch einen zielgerichteten Fluss von Informationen, Ideen, Daten und Wissen voranzutreiben.

Bisher stand insbesondere die FuE im Fokus von Innovationsprozessen. Wenn alle Phasen der Wertschöpfungskette Teil von Innovationsökosystemen sind, kommen jedoch auch bislang vernachlässigte Akteure und Stakeholder ins Spiel. Dies geht zum einen mit einem Bedeutungsgewinn nachgelagerter Disziplinen und Branchen einher. Zum anderen entstehen Wissen und Innovationen nicht mehr in disziplinären und sektoralen Strukturen, sondern in breiter definierten gesellschaftlichen Zusammenhängen (vgl. Botthof et al. 2020). Alle Akteure eines Innovationsökosystems sind folglich als »resource integrators« zu verstehen, die den gemeinsamen Mehrwert – im Sinne eines »shared value« (Porter/Kramer 2011) ko-kreieren. Austausch entsteht, weil einzelne Akteure nicht (mehr) genügend Ressourcen haben. Dabei ändert jede Aktion oder jeder Input die Natur des Ökosystems (vgl. Pera et al. 2016). Folglich ist davon auszugehen, dass die Innovationsmuster sich als flexibel und unstrukturiert darstellen (vgl. Botthof et al. 2020) und sich der Koordinationsaufwand erhöht. Der Begriff »Innovationsökosystem« hebt – im Gegensatz zum eher planerischen Verständnis des Innovationssystems – den evolutionären Charakter der sich entgrenzenden Forschungs- und Innovationslandschaft hervor (vgl. Erdmann/Fuchs 2015).

1.6Innovation gestalten – sechs Stellschrauben

Die Herausforderungen von Innovationsökosystemen sind groß. Sie sind nicht nur inhaltlicher Natur – Stichwort: Grand Challenges. Die Herausforderungen richten sich auch darauf, Innovationsökosysteme aufzubauen, um mit Partnern aus bis dato häufig unbekannten Sektoren und Milieus Innovationen für die Zukunft zu gestalten. Wir präsentieren im Folgenden sechs Stellschrauben oder Bedingungen, um Schritte in Richtung Innovationsökosysteme zu gehen. Der Fokus liegt dabei auf den Akteuren von Innovationsökosystemen.

1.6.1Offenheit für Technologie

Innovation verlangt erstens, dass wir uns technologieoffen den Herausforderungen stellen. Offenheit für Technologie ist daher ein wichtiges Stichwort. Technologien begleiten uns nicht erst seit gestern. Mittlerweile sind bspw. digitale Technologien fest in unsere Arbeits- und Lebenswirklichkeit integriert. Technologie bringt auch Risiken mit sich, etwa im Hinblick auf Arbeitsplätze, Datensicherheit/Datensouveränität, Überwachung, ethische Fragestellungen und Umweltwirkung. Bei diesen Diskursen ist Fingerspitzengefühl gefragt – und eine Portion Optimismus. Denn Technologie ist unverzichtbar für moderne Gesellschaften und die gesellschaftlichen Problemlagen, die uns herausfordern. Umso wichtiger ist es, [44]sich frühzeitig mit Technologien und Zukunftsthemen auseinanderzusetzen und ihre Wirkungen abzuschätzen.

Die Fraunhofer-Gesellschaft hat jüngst technologische und gesellschaftliche Entwicklungen nach ihrem Innovationspotenzial analysiert und auch ihre sozialen und ökologischen Auswirkungen sowie Marktrelevanzen in den Blick genommen (vgl. Fraunhofer-Gesellschaft 2019). Dabei ist das Veränderungspotenzial von Technologien unterschiedlich. Manche haben bereits heute eine hohe Relevanz, andere werden sich erst zukünftig dynamisch aus ihren Nischen entwickeln. Die Fraunhofer Foresight-Studie unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen Gesellschaftsgestaltern, Durchstartern, Zukunftsoptionen und Langläufern. Die vorausschauende Identifikation und Bewertung von Zukunftsthemen und Technologien ist eine notwendige Bedingung für Offenheit gegenüber Technologie. Wir können uns erstens ein Bild von der Zukunft machen und uns zweitens auf die anstehenden Veränderungen vorbereiten. Wir haben drittens die Möglichkeit, zu reagieren und zu gestalten. Nicht zuletzt ist es auch eine große Kommunikationsaufgabe, eine offene Haltung gegenüber Technologie zu erreichen – sowohl innerhalb von Unternehmen als auch in der Gesellschaft – Politik und Verwaltung eingeschlossen. Sie ist aber notwendig. Denn ohne Offenheit und Technologieakzeptanz werden wir notwendige technologische Innovationen nicht verwirklichen können.

1.6.2Offenheit für alternative Ansätze

Innovation braucht zweitens widerstrebende Perspektiven, Ansichten und Denkweisen. Komplexe Aufgaben lösen wir besser und ganzheitlich, indem wir Grenzen überschreiten und uns auf völlig unbekanntes Terrain begeben. Dazu gehört auch, das technologische Feld zu verlassen und sich bspw. mit sozialen und ethischen Fragestellungen auseinanderzusetzen. Das erfordert Offenheit. Schließlich geht es darum, andere Perspektiven, Denkweisen und Ansätze nicht nur anzuhören, sondern auch wertzuschätzen und zu berücksichtigen. Klingt trivial, ist es aber nicht. Das weiterhin vorherrschende »Not Invented Here«-Syndrom belegt dies eindrucksvoll. Bislang dominiert eine ablehnende Haltung von Organisationsmitgliedern gegenüber Wissen, Ideen und Technologien, die von außerhalb in ein Unternehmen einfließen (vgl. Weissenberger-Eibl/Hampel 2021). Doch wer die Welt mit wertvollen und erfolgreichen Innovationen gestalten möchte, sollte Antworten auch in anderen Fach- und gesellschaftlichen Bereichen suchen: bspw. ressortübergreifend in der Politik, interdisziplinär in der Wissenschaft und branchenübergreifend in der Wirtschaft.

Ein Beispiel ist der Anlagen- und Maschinenbau, der immer intensiver mit Umweltexpert:innen ins Gespräch kommt. Ein hilfreicher Schritt ist dabei zu fragen: Was sind unsere Kompetenzen? Worin sind wir stark? Was haben wir bislang außen vorgelassen? Wo haben wir Lücken? Wer ergänzt unser Wissen und unsere Fähigkeiten? Es geht letztlich darum, in und mit inter- und transdisziplinären Teams zu arbeiten. Folglich kommen Menschen zusammen, die unterschiedliche (Fach-)Sprachen sprechen. Hier gilt es, Übersetzungsarbeit zu leisten. Eine gemeinsame Ebene und eine gemeinsame Sprache zu finden oder sich auf gemeinsame Ziele zu verständigen gelingt nicht sofort und nicht immer. Der Koordinationsaufwand ist hoch. Doch wer die Chancen nicht wahrnimmt, verspielt ganzheitliche Lösungen.

[45]Die Digitalisierung bspw. überlassen wir nicht der Informatik allein. Wir beziehen u. a. Perspektiven aus Soziologie und Psychologie sowie ethische und juristische Expertise ein, um digitale Technologien zum Wohle aller zu gestalten und – wo es notwendig ist – zu regulieren.

Niedrigschwellige Ansätze in Organisationen bestehen darin, den interdisziplinären Austausch in einem Team oder zwischen Teams – auch abteilungsübergreifend – zu fördern. Austausch schafft Möglichkeiten, um gewohnte Pfade zu verlassen und neue Wege zu gehen. Auf den Zufall sollten Unternehmen dabei aber nicht hoffen. Gemeinsames Denken »outside the box« braucht Gelegenheiten, die Organisationen schaffen können (s. auch den Beitrag von Kenntner in Teil 3, Kapitel 6). Das Ideenmanagement bietet bspw. verschiedene Ansätze und Methoden, um Ideen zu generieren, zu sammeln und auszuwählen. Für die eigene Innovationskraft sind darüber hinaus branchenübergreifende Netzwerke wichtig. Input von außen erweitert den Horizont und kann zu Aha-Momenten führen: Andere Branchen stehen mitunter vor ähnlichen Herausforderungen, bringen Lösungsansätze mit oder suchen nach komplementären Ansätzen.

Innovationen verlangen, dass wir uns immer wieder neugierig auf den Weg machen und uns ergebnisoffen den Herausforderungen stellen. Wir brauchen eine Portion Begeisterung für alternative Ideen, aber auch Experimentiergeist und Risikobereitschaft, um neue Entwicklungspfade zu erschließen.

1.6.3Vernetzung

Folgerichtet lautet die dritte Stellschraube, um ein Innovationsökosystem zu etablieren: Wir sollten uns gezielt miteinander vernetzen. Wir sprechen in diesem Kontext von »Innovationsvernetzung« (Weissenberger-Eibl 2018). Menschen aus Wissenschaft, Wirtschaft, Politik und Gesellschaft kommen zusammen, um gemeinsam Neues zu denken. Doch in Deutschland passiert das noch zu wenig.

Um bspw. die Mobilitätswende ganzheitlich umzusetzen, d. h. über eine Antriebs- und Verkehrswende hinaus, sind Konzepte gefragt, die alle gesellschaftlichen Bereiche und Stakeholder berücksichtigen – von den Kommunen über die Unternehmen, die Universitäten und Bildungseinrichtungen bis zu den Akteuren der Zivilgesellschaft. Gefragt sind wirkungsvolle Instrumente, welche die Lebenswelt verschiedener Generationen, Lebensstile und Wohnumfelder sowie der Organisationen treffen. In Reallaboren bspw. können Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft zusammenkommen und gemeinsam neue Ideen entwickeln und Lösungen erproben (vgl. Walli-Schiek et al. 2022 und Fraunhofer ISI 2019; s. auch die Beiträge von West und Ruf in Teil 2, Kapitel 2 und 10).

Ein Beispiel für eine Innovationsvernetzung ist der Zukunftsdialog Oberbayern 2030+, den der Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement am Karlsruher Institut für Technologie (KIT) zwei Jahre begleitet hat.8 Über 500 Teilnehmer:innen aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und vielen Bereichen der Gesellschaft haben gemeinsam Themen, Trends und Szenarien der kommenden Jahrzehnte dis[46]