Innovative Rechtsberatung E-Book

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 260

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

In Zeiten zunehmender Regulierung und politischer Volalität ist der Markt für Rechtsberatungsdienstleistungen in Bewegung. Treiber des Wandels sind Faktoren wie steigende Rechtsrisiken für Unternehmen, Kostendruck und die dynamische Entwicklung der digital economy. Wie können sich mittelständische Wirtschaftssozietäten in diesen unruhigen Zeiten resilient für die Zukunft aufstellen? Welche Rechtsgebiete und Industrien sind dabei besonders zukunftsträchtig?  Anette Schunder-Hartung hat in Zusammenarbeit mit führenden mittelgroßen Wirtschaftskanzleien 20 Rechtsgebiete und Branchen identifiziert, die nachhaltiges Wachstum versprechen und auf die es schon heute besonders ankommt. In vier Fragen und Antworten stellen sie dar, welche strategischen Weichenstellungen wichtig sind, welche Skills künftig gefragt sein werden und was aus Sicht der unternehmensinternen Rechtsberatung Inhouse-Jurist:innen von Wirtschaftskanzleien erwarten. Das Buch richtet sich an Jurist:innen insbesondere in mittelständischen Wirtschaftskanzleien, Notariaten und Prüfungsgesellschaften, die mit strategischen Fragestellungen befasst sind.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumAbkürzungenVorwortTeil 1 – Allgemeiner Teil1 Strategische Geschäftsentwicklung für Juristinnen und JuristenWelche drei Faktoren prägen den heutigen Arbeitsalltag im Bereich der juristischen strategischen Geschäftsentwicklung maßgeblich?Wo liegen die drei maßgeblichen Herausforderungen für eine erfolgreiche strategische Beratung von Juristinnen und Juristen?Welche Weichen sind für eine juristische Strategieberatung in zehn Jahren jetzt zu stellen?Wenn Sie als Strategieentwicklerin einen Wunsch an den Gesetzgeber frei hätte: Welcher wäre das?Teil 2 – Wirtschaftsnahe Rechtsbereiche aus Unternehmensperspektive2 Die Zukunft der unternehmensinternen RechtsberatungWelche drei Faktoren prägen den heutigen Arbeitsalltag in der unternehmensinternen Rechtsberatung maßgeblich?Faktor Aufgabenstellung: Risikomanagement und Business PartnerFaktor TeamarbeitFaktor DigitalisierungWo liegen die drei maßgeblichen Herausforderungen für eine gute unternehmensinterne Beratung?Unternehmenskultur aufgreifen und gestaltenCompliance fördern und Bürokratie abbauenInnere OrganisationWelche Weichen sind für eine gute unternehmensinterne Rechtsberatung in zehn Jahren jetzt zu stellen?Wenn der Bereich der unternehmensinternen Rechtsberatung einen Wunsch an den Gesetzgeber frei hätte: Welcher wäre das?Teil 3 – Wirtschaftsnahe Rechtsbereiche aus Anwaltsperspektive3 ArbeitsrechtWelche drei Faktoren prägen den heutigen Arbeitsalltag im Bereich Arbeitsrecht maßgeblich?Wo liegen die drei maßgeblichen Herausforderungen für eine erfolgreiche arbeitsrechtliche Beratung?Anspruch an die arbeitsrechtlichen BeraterEffizienz der BeratungEine feste GrößeWelche Weichen sind für eine arbeitsrechtliche Marktpräsenz in zehn Jahren jetzt zu stellen?Wenn der Bereich Arbeitsrecht einen Wunsch an den Gesetzgeber frei hätte: Welcher wäre das?4 Banking & FinanceWelche drei Faktoren prägen den heutigen Arbeitsalltag im Bereich Banking & Finance maßgeblich?Soft Skills und das richtige MindsetStarke aufsichtsrechtliche PrägungDo what you love and love what you doWo liegen die drei zentralen Herausforderungen für eine erfolgreiche Beratung?Geschäftsmodelle verinnerlichenKampf um TalenteRechtliche PendelbewegungenWelche Weichen sind für die eigene Marktpräsenz in zehn Jahren zu stellen?Wenn der Bereich der Rechtsberatung im Bereich Banking & Finance einen Wunsch an den Gesetzgeber frei hätte: Welcher wäre das? 5 ComplianceWelche drei Faktoren prägen den heutigen Arbeitsalltag im Bereich Compliance maßgeblich?Wo liegen die drei maßgeblichen Herausforderungen für eine erfolgreiche Compliance-Beratung?Welche Weichen sind für eine Marktpräsenz im Bereich Compliance in zehn Jahren jetzt zu stellen?Wenn der Bereich Compliance einen Wunsch an den Gesetzgeber frei hätte: Welcher wäre das?6 Corporate/M&AWelche drei Faktoren prägen den heutigen Arbeitsalltag im Bereich Corporate/M&A maßgeblich?Wo liegen die drei maßgeblichen Herausforderungen für eine erfolgreiche Corporate-/M&A-rechtliche Beratung?Welche Weichen sind für eine Corporate-/M&A-rechtliche Marktpräsenz in zehn Jahren jetzt zu stellen?Wenn der Bereich Corporate/M&A einen Wunsch an den Gesetzgeber frei hätte: Welcher wäre das?7 Datenschutz- und IT-RechtWelche drei Faktoren prägen den heutigen Arbeitsalltag im Bereich IT- und Datenschutzrecht maßgeblich?Wo liegen die drei maßgeblichen Herausforderungen für eine erfolgreiche IT- und datenschutzrechtliche Beratung?Welche Weichen sind für eine IT- und datenschutzrechtliche Marktpräsenz in zehn Jahren jetzt zu stellen?Wenn der Bereich IT- und Datenschutzrecht einen Wunsch an den Gesetzgeber frei hätte: Welcher wäre das?8 EnergierechtWelche drei Faktoren prägen den heutigen Arbeitsalltag im Bereich Energierecht maßgeblich?Wo liegen die drei maßgeblichen Herausforderungen für eine erfolgreiche energierechtliche Beratung?Welche Weichen sind für eine energierechtliche Marktpräsenz in zehn Jahren jetzt zu stellen?Wenn der Bereich Energierecht einen Wunsch an den Gesetzgeber frei hätte: Welcher wäre das?9 Freizeit und TourismusWelche drei Faktoren prägen den heutigen Arbeitsalltag im Bereich Freizeit und Tourismus maßgeblich?QuerschnittsmaterieWeitreichende HaftungInternationalitätWo liegen die drei maßgeblichen Herausforderungen für eine erfolgreiche rechtliche Beratung im Reise- und Freizeitbereich?TechnikVerständnis der ZusammenhängeWelche Weichen sind für eine freizeit- bzw. reiserechtliche Marktpräsenz in zehn Jahren jetzt zu stellen?ESG et al.MarktveränderungenWenn der Bereich Reise- und Freizeitindustrie einen Wunsch an den Gesetzgeber frei hätte: Welcher wäre das?10 Immobilien- und BaurechtWelche drei Faktoren prägen den heutigen Arbeitsalltag im Bereich des Bau- und Immobilienrechts?Asset ManagementBaurechtDigitalisierungBuilding Information Model (BIM)Künstliche Intelligenz (KI) und Augmented Reality (AR)Wo liegen die drei maßgeblichen Herausforderungen für eine immobilienrechtliche Beratung?Welchen Weichen sind für eine immobilienrechtliche Marktpräsenz in zehn Jahren jetzt zu stellen?Wenn der Bereich des Immobilienrechts einen Wunsch an den Gesetzgeber frei hätte: Welcher wäre das?11 InsolvenzrechtWelche drei Faktoren prägen den heutigen Arbeitsalltag im Bereich Insolvenzrecht maßgeblich?SchnelligkeitInformationserlangung und -verarbeitungInterdisziplinäres ArbeitenWo liegen die maßgeblichen Herausforderungen für eine erfolgreiche insolvenzrechtliche Beratung?VorbemerkungGeringere Überlebenschance von GeschäftsmodellenZunehmende Komplexität in den FällenDigitalisierung der JustizPersonal- und AusbildungssituationWelche Weichen sind für eine insolvenzrechtliche Marktpräsenz in zehn Jahren zu stellen?PersonalDigitalisierungEigenes Geschäftsmodell überwachenWenn der Bereich Insolvenzrecht einen Wunsch an den Gesetzgeber frei hätte: Welcher wäre das?12 Internationales RechtWelche drei Faktoren prägen den heutigen Arbeitsalltag im Bereich Internationales Recht maßgeblich?Unzuverlässigkeit der LieferketteWo liegen die drei maßgeblichen Herausforderungen für eine erfolgreiche Beratung im internationalen Recht?FlexibilitätDen Anschluss bewahrenGutes TeamWelche Weichen sind für eine Marktpräsenz im Bereich Internationales Recht in zehn Jahren jetzt zu stellen?ComplianceAn die neue Arbeitswelt angepasste Aufstellung der FachreferateMultinationalität vorantreibenWenn der Bereich Internationales Recht einen Wunsch an den Gesetzgeber frei hätte: Welcher wäre das?13 KartellrechtWelche drei Faktoren prägen den heutigen Arbeitsalltag im Bereich Kartellrecht maßgeblich?Wo liegen die drei maßgeblichen Herausforderungen für eine erfolgreiche kartellrechtliche Beratung?Welche Weichen sind für eine kartellrechtliche Marktpräsenz in zehn Jahren jetzt zu stellen?Wenn der Bereich Kartellrecht einen Wunsch an den Gesetzgeber frei hätte: Welcher wäre das?14 NotariatWelche drei Faktoren prägen Ihren heutigen Arbeitsalltag im Bereich Notariat maßgeblich?Spagat zwischen Amtsträger und DienstleisterBerufs- und StandesrechtNotarinnen und Notare als unparteiisch BeratendeWo sehen Sie die drei zentralen Herausforderungen für eine erfolgreiche notarielle Tätigkeit?DigitalisierungMitarbeitendeNotarielles SelbstverständnisWelche Weichen sind für die Marktpräsenz von notarieller Tätigkeit in zehn Jahren zu stellen?Wenn der Bereich Notariat einen Wunsch an den Gesetzgeber frei hätten: Welcher wäre das?15 PatentrechtWelche drei Faktoren prägen Ihren heutigen Arbeitsalltag im Bereich Patentrecht maßgeblich?Inhaltliche Arbeit/technisches FachwissenKommunikation mit der MandantschaftZeitmanagement und BüroorganisationWo sehen Sie die drei zentralen Herausforderungen für eine patentanwaltliche Beratung?Zunehmende Internationalisierung/gesetzgeberische Veränderungen»Mehrwert« für die MandantschaftPersonalWelche Weichen sind für eine patentrechtliche Marktpräsenz in zehn Jahren zu stellen?DigitalisierungRegionale und fachliche DiversifikationArbeitsumfeldWenn Sie einen Wunsch an den Gesetzgeber frei hätten: Welcher wäre das?HintergrundKonkrete Ausgestaltung16 ProzessführungWelche drei Faktoren prägen den heutigen Arbeitsalltag im Bereich der Prozessführung maßgeblich?Faktor Berufsrecht und DigitalisierungFaktor Marktbeteiligte und TechnikFaktor Kosten und DigitalisierungWo liegen die drei maßgeblichen Herausforderungen für eine erfolgreiche Beratung im Bereich der Prozessführung?ModernisierungTeam- und Knowledge-ErhaltungMarketingWelche Weichen sind für eine gute Rechtsberatung im Bereich der Prozessführung in zehn Jahren jetzt zu stellen?Wenn der Bereich Prozessführung einen Wunsch an den Gesetzgeber frei hätte: Welcher wäre das?17 RestrukturierungWelche Faktoren prägen den heutigen Arbeitsalltag im Bereich Restrukturierung maßgeblichWo liegen die drei maßgeblichen Herausforderungen für eine erfolgreiche Beratung im Bereich Sanierungs-/Restrukturierungsrecht?Welche Weichen sind für eine sanierungsrechtliche Marktpräsenz in zehn Jahren jetzt zu stellen?Wenn der Bereich Restrukturierungs-/Sanierungsrecht einen Wunsch an den Gesetzgeber frei hätte: Welcher wäre das?18 UmweltrechtWelche drei Faktoren prägen den heutigen Arbeitsalltag im Bereich Umweltrecht maßgeblich?Wo liegen die drei maßgeblichen Herausforderungen für eine erfolgreiche umweltrechtliche Beratung?Welche Weichen sind für eine umweltrechtliche Marktpräsenz in zehn Jahren jetzt zu stellen?Wenn der Bereich Umweltrecht einen Wunsch an den Gesetzgeber frei hätte: Welcher wäre das?19 VergaberechtWelche drei Faktoren prägen den heutigen Arbeitsalltag im Bereich Vergaberecht maßgeblich?Digitalisierung der Auftragsvergabe»Vergaberechtsfremde« Auftraggeber und geförderte Projekte»Vergaberechtsfremde« Veränderungen des VergaberechtsWo liegen die drei maßgeblichen Herausforderungen für eine erfolgreiche vergaberechtliche Beratung?Identifizierung des Vergabegegenstandes, Beseitigung von Missverständnissen und FehlvorstellungenSchnelle und unkomplizierte VergabeEntscheidungsfreude trotz Regelungsflut und UnsicherheitenWelche Weichen sind für eine vergaberechtliche Marktpräsenz in zehn Jahren jetzt zu stellen?Regelmäßige Fortbildung des VergaberechtsteamsIdentifizierung mittel- und langfristig vergaberechtrelevanter MärkteInterdisziplinärer AnsatzWenn der Bereich Vergaberecht einen Wunsch an den Gesetzgeber frei hätte: Welcher wäre das?20 VersicherungsrechtWelche drei Faktoren prägen den heutigen Arbeitsalltag im Bereich Versicherungsrecht maßgeblich?Wo liegen die drei maßgeblichen Herausforderungen für eine erfolgreiche versicherungsrechtliche Beratung?Welche Weichen sind für eine versicherungsrechtliche Marktpräsenz in zehn Jahren jetzt zu stellen?Wenn der Bereich Versicherungsrecht einen Wunsch an den Gesetzgeber frei hätte: Welcher wäre das?21 Vertriebs-, Handels- und LogistikrechtWelche drei Faktoren prägen den heutigen Arbeitsalltag im Bereich Vertriebs-, Handels- und Logistikrecht maßgeblich?Instabilität der LieferkettenInstabilität der PreiseNeue Vertikal-GVOWo liegen die drei maßgeblichen Herausforderungen für eine erfolgreiche vertriebs-, handels- und logistikrechtliche Beratung?Kreativität und UmsetzungsgeschwindigkeitKomplexitätRobustheitWelche Weichen sind für eine rechtliche Präsenz im Bereich Vertrieb, Handel und Logistik in zehn Jahren jetzt zu stellen?Multidisziplinärer oder vielseitiger BeratungsansatzSteigerung der wahrnehmbaren PräsenzSteigerung der KosteneffektivitätPersonalWenn der Bereich einen Wunsch an den Gesetzgeber frei hätte: Welcher wäre das?22 WirtschaftsstrafrechtDie Zukunft der wirtschaftsstrafrechtlichen RechtsberatungWelche drei Faktoren prägen den heutigen Arbeitsalltag im Bereich der wirtschaftsstrafrechtlichen Beratung maßgeblich?Faktor KomplexitätDynamik in Rechtsprechung und GesetzgebungIndividualität vs. TeamworkWo liegen die drei maßgeblichen Herausforderungen für eine gute wirtschaftsstrafrechtliche Beratung?KommunikationUmgang mit Interessen und PositionenRückschaufehlerWelche Weichen sind für eine wirtschaftsstrafrechtliche Marktpräsenz in zehn Jahren jetzt zu stellen?Wenn der Bereich der wirtschaftsstrafrechtlichen Rechtsberatung einen Wunsch an den Gesetzgeber frei hätte: Welcher wäre das?Teil 4 – Ausblick23 Zukunftsfeste Rechtsberatung im ÜberblickAutorinnen und Autoren

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InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

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Herausgeberin:Dr. Anette Schunder-Hartung, Rechtsanwältin, Inhaberin der aHa Strategische Kanzleientwicklung, Frankfurt a. M.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-7910-5793-4

Bestell-Nr. 17217-0001

ePub:

ISBN 978-3-7910-5794-1

Bestell-Nr. 17217-0100

ePDF:

ISBN 978-3-7910-5795-8

Bestell-Nr. 17217-0150

Anette Schunder-Hartung (Hrsg.)

Innovative Rechtsberatung

1. Auflage, Mai 2023

© 2023 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): Stoffers Grafik-Design, Leipzig

Produktmanagement: Anna Pietras

Lektorat: Barbara Buchter, extratour, Freiburg

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart Ein Unternehmen der Haufe Group SE

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Abkürzungen

AO

Abgabenordnung

ArbGG

Arbeitsgerichtsgesetz

AEUV

Vertrag über die Arbeitsweise der Europäischen Union

AR

Augmented Reality

BBodSchG

Bundes-Bodenschutzgesetz

beA

besonderes elektronisches Anwaltspostfach

BGB

Bürgerliches Gesetzbuch

BGBl .

Bundesgesetzblatt

BIM

Building Information Model (Ganzheitlicher Prozess zum Erstellen und ­Verarbeiten von Informationen für ein Bauobjekt)

BImSchG

Bundes-Immissionsschutzgesetz

BMWK

Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz

BNatSchG

Bundesnaturschutzgesetz

BNotK

Bundesnotarkammer

BNotO

Bundesnotarordnung

BRAO

Bundesrechtsanwaltsordnung

BVerfG

Bundesverfassungsgericht

CCZ

Corporate Compliance Zeitschrift

CSR

Corporate Social Responsibility (gesellschaftliche Verantwortung eines ­Unternehmens für nachhaltiges Wirtschaften)

CRRC

China Railway Rolling Stock Corporation (chinesisches Unternehmen zur ­Herstellung und Vertrieb von Eisenbahntransportmitteln)

DiRUG

Gesetz zur Umsetzung der Digitalisierungsrichtlinie

DSGVO

Datenschutz-Grundverordnung

DSVO

Drittstaatensubventionsverordnung

EEG

Erneuerbare-Energien-Gesetz

EnLAG

Gesetz zum Ausbau von Energieleitungen

EnWG

Energiewirtschaftsgesetz

EPO

 Europäische Patentorganisation

ESG

Environmental, Social and Governance (Umweltschutz, soziale Gerechtigkeit und gute Unternehmensführung)

EuGH

 Europäischer Gerichtshof

EUIPO

Amt der Europäischen Union für geistiges Eigentum

GNotKG

Gesetz über Kosten der freiwilligen Gerichtsbarkeit für Gerichte und Notare

 GG

Grundgesetz

GWB

Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen

HGB

Handelsgesetzbuch

IFRS

International Financial Reporting Standards (weltweites System von ­Rechnungslegungs- und Berichtsvorschriften für Unternehmensabschlüsse)

InsO

Insolvenzordnung

IPO

Initial Public Offering (erstmaliges öffentliches Angebot bei Börsengang)

IoT

Internet of Things (Netzwerk technologiegestützter physischer Objekte)

KYC

Know Your Customer (Kenne deinen Kunden)

KrWG

Kreislaufwirtschaftsgesetz

LkSG

Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz

M&A

Mergers and Acquisitions (Fusionen und Übernahmen)

NABEG

Netzausbaubeschleunigungsgesetz

OCR

Optical Character Recognition (optische Zeichenerkennung)

ODI

Overseas Direct Investment (Übersee-Direktinvestition)

OwiG

Gesetz über Ordnungswidrigkeiten

PlanSiG

Planungssicherstellungsgesetz

RDG

Rechtsdienstleistungsgesetz

RVG

Rechtsanwaltsvergütungsgesetz

StaRUG

Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für ­Unternehmen

StPO

Strafprozessordnung

UPC

Unified Patent Court (Einheitliches Patentgericht)

VerSanG

Verbandssanktionengesetz

Vertikal-GVO

Gruppenfreistellungsverordnung für vertikale Beschränkungen

VR

Virtual Reality (computergenerierte künstliche Wirklichkeit)

WHG

Wasserhaushaltsgesetz

WIPO

Weltorganisation für geistiges Eigentum

ZPO

Zivilprozessordnung

Vorwort

Die Herausforderungen im juristischen Arbeitsalltag nehmen zu. Digitalisierung, Personalfragen und weitere Marktveränderungen erzeugen Diskussionsbedarf. Meist finden entsprechende Erörterungen aber nur punktuell und/oder in fachlich begrenztem Rahmen statt. Man spricht auf besonderen Tagungen und in thematisch begrenzten Arbeitsgemeinschaften miteinander oder publiziert in Medien mit einem bestimmten fachlichen Schwerpunkt. Was die Arbeitsrechtlerin umtreibt, bleibt dadurch dem Baurechtler, sollten die beiden nicht in derselben Kanzlei arbeiten, ziemlich fremd. Insolvenzrechtlerin und Kartellrechtler sprechen vor allem als Studienfreunde miteinander, haben ansonsten aber nur noch wenig Gelegenheit zum systematischen Austausch. Energierechtler und Versicherungsrechtlerin begegnen sich ihrerseits vor allem dann, wenn sie im gleichen Unternehmen oder am gleichen Fall arbeiten.

Dabei gilt es zahlreiche übergeordnete Aspekte zu bedenken.

Seit einigen Jahren ist zunächst der große gemeinsame »Gamechanger« einzuordnen: die digitale Transformation. Hierzu ist mittlerweile eine Reihe umfassender Publikationen erschienen (statt vieler: Hartung/Bues/Halbleib, 2018; Schulz/Schunder-Hartung, 2019). Allerdings enthebt keine noch so gute technische Lösung die juristischen Beteiligten von weiterführenden strategischen Überlegungen. Hier gilt das alte Sprichwort: »A fool with a tool is still a fool«. Tools sind Werkzeuge, wie man sie sinnvoll einsetzt, muss jede und jeder selbst entscheiden.

Hinzu kommen geopolitische Verwerfungen – auf übergeordneter Ebene beispielsweise im Zuge der globalen Covid-19-Pandemie, die sich nahtlos an den juristisch noch immer nicht ganz bewältigten Brexit angeschlossen hat. Zwei Jahre später überfiel Russland die Ukraine, und es begann zum ersten Mal seit Jahrzehnten wieder ein Krieg in Europa, mit weiteren Rechtsfolgen für das Geschäft. Über all das ließ sich über einen längeren Zeitraum hinweg allenfalls online diskutieren, Zusammenkünfte fanden nur in sehr begrenztem Rahmen statt.

Nationale Herausforderungen schlossen und schließen sich an. So wird im berufsständischen anwaltlichen Bereich der Schutz vor Konkurrenz durch die Berufsrechtsanwaltsordnung (BRAO) immer weiter aufgelockert. Bezeichnend dafür ist die große BRAO-Reform mit der Liberalisierung der interprofessionellen Zusammenarbeit zum 1. August 2022. Intern erhöhen eine zunehmend segmentierte Mandatsvergabe und schließlich ein immer anspruchsvollerer juristischer Nachwuchs den Druck. Wie lässt es sich in dieser Situation weiterhin zukunftsfest beraten? Als langjährige leitende Redakteurin, die über die Jahr(zehnt)e mit den unterschiedlichsten Wirtschaftskanzleien zu tun hatte, habe ich gelernt, dass es auf eine solche Frage die eine richtige Antwort nicht geben kann.

Seit 2011 habe ich die Freude, eine Gruppe von derzeit bundesweit rund 80 Juristinnen und Juristen – vor allem: Anwaltspartnern, aber auch Unternehmensjuristen und Gerichtspräsidenten – regelmäßig in unseren bundesweiten aHa-Kanzleireihen zu versammeln. Sie befassen sich mit den unterschiedlichsten Fragestellungen des B2B-, also des unternehmensberatenden Bereichs. Dabei erlebe ich zu ganz unterschiedlichen Fragestellungen immer wieder den Effekt der Schwarmintelligenz: Gemeinsam setzen wir unsere Erkenntnisse und Fähigkeiten dazu ein, auf neue, bessere Zukunftsideen zu kommen. Aus diesem Impuls heraus entstand auch das vor Ihnen liegende Werk.

Darin haben wir uns aus allgemeinstrategischer, unternehmensjuristischer und dann vor allem aus anwaltlicher Sicht jeweils dieselben Fragen gestellt, und das zu 20 unterschiedlichen, zentralen Bereichen der B2B-Betreuung.

Unsere Autorinnen und Autoren haben sich übereinstimmend damit befasst,

welche drei Faktoren ihren heutigen Arbeitsalltag maßgeblich prägen,

wo sie die drei zentralen Herausforderungen für ihren Erfolg sehen und

welche Weichen sie für ihre Marktpräsenz in zehn Jahren stellen.

Schließlich: Wenn man einen Wunsch an den Gesetzgeber frei hätte – welcher wäre das?

Zu all diesen Aspekten finden Sie im letzten Abschnitt einen weiterführenden Über- und Ausblick. Auf diese Weise möchten wir allen Interessierten einen möglichst klaren Einblick in die wichtigsten metajuristischen Fragen auf dem Weg in die Zukunft verschaffen.

Unser besonderer Dank gilt dem hervorragenden Lektoratsteam von Schäffer-Poeschel, allen voran Anna Pietras und Claudia Knapp.

Frankfurt, im April 2023

Dr. Anette Schunder-Hartung, Rechtsanwältin

Literatur

Hartung, Markus/Bues, Micha-Manuel/Halbleib, Gernot (Hrsg.) (2018): Legal Tech – Die Digitalisierung des Rechtsmarkts. München.

Schulz, Martin/Schunder-Hartung, Anette (Hrsg.) (2019): Recht 2030 – Legal Management in der digitalen Transformation. Frankfurt.

Teil 1 – Allgemeiner Teil

1 Strategische Geschäftsentwicklung für Juristinnen und Juristen

Dr. Anette Schunder-Hartung

Welche drei Faktoren prägen den heutigen Arbeitsalltag im Bereich der juristischen strategischen Geschäftsentwicklung maßgeblich?

Strategische Geschäftsentwicklung umfasst die Analyse, Festlegung, Formulierung, sodann das Implementieren und Nachhalten zukunftsführender Maßnahmen entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Wer im juristischen Bereich entsprechend praxisAFFIN arbeiten will, muss eine Vielzahl von Faktoren im Blick behalten. Sie beginnen bei der Mandatsanbahnung und Personalgewinnung und erstecken sich über die effektive und effiziente, aber auch wohlwollend akzeptierte Arbeit am Fall aus einer gut strukturierten Einheit heraus. Am Ende der Wertschöpfungskette steht die ansprechende Darstellung der juristischen Ergebnisse gegenüber Dritten, sowohl intern als auch nach außen hin. Hier wie dort sind die unterschiedlichen Wahrnehmungswege der Stakeholder ebenso zu beherzigen wie deren voneinander abweichende Interessen.

Dabei sind juristische Dienstleistungen für Außenstehende anders als früher keine »Black Boxes« mehr. Anhand öffentlich zugänglicher Informationsquellen lässt sich heute besser denn je nachvollziehen, was rechtens ist. Das hat Juristinnen und Juristen von Halbgöttern in Roben zu hoch qualifizierten, aber nicht weiter aufsehenerregenden Dienstleistern gemacht – ähnlich wie IT-Spezialisten auch. Man verlangt nicht nur eine transparente, unter Compliance-Aspekten einwandfreie Vorgehensweise von ihnen.

Ebenso gefragt sind Sekundärtugenden wie Empathie und Kommunikationsfähigkeit. Persönliche, soziale und methodische Social Skills werden mehr erwartet denn je (vgl. hierzu bereits Schunder-Hartung, 2021). Gleichzeitig konfrontiert der eigene Berufsnachwuchs die Juristenwelt mit ungekannten Idealen und Forderungen. Hier geht es immer weniger um eine traditionelle Entlohnung in Form von hohen Gehältern und Statussymbolen wie Dienstwagen oder Eckbüros. Stattdessen werden Maßnahmen zur Verbesserung der Work-Life-Balance eingefordert, die auf Kosten der Erreichbarkeit gehen und die die Delegation von Arbeiten auf den Nachwuchs, der sich traditionell »seine Sporen noch verdienen soll«, behindern.

Gleichzeitig eröffnet die Liberalisierung des Anwaltsmarkts zum einen nichtjuristischen Unterstützern als Nebenleistern im Sinne des § 5 RDG den Zugang zum Betreuungsmarkt – seien es Versicherungen oder Fuhrparkanbieter. Um das lukrative Transaktionsgeschäft wiederum konkurrieren anwaltliche M&A- bzw. Banking-und-Finance-Anwälte mit Finanzexperten, die durch den Abbau von Arbeitsplätzen bei Kreditinstituten freie Kapazitäten haben.

Zum anderen und vor allem aber verändert die digitale Transformation die Vorstellung des Marktes von der Wertigkeit juristischer Dienstleistungen. Sie bringt eine zunehmende Zahl von Plattformen hervor, die eine automatisierte Informationsverarbeitung leisten. Noch ist das vor allem im Convenience-Bereich, in Standardkonstellationen der Fall. Prominente Beispiele betreffen im B2B-Bereich vorgelagerte Due Diligence- und im Weiteren: Vertragsprüfungen im Arbeits-, Handels- und Gesellschaftsrecht, von populären B2C-Begleitfragen aus dem Miet- oder Verkehrsrecht ganz zu schweigen.

Zwar ist die Bearbeitung komplexerer Sachverhalte derzeit ein originär menschliches Geschäft. Das wird allerdings nicht so bleiben. Trotz Big Data fehlt es vor allem noch an entsprechend guten selbstlernenden Logarithmen. Prinzipiell ist der bisherige Kern juristischer Dienstleistungen aber nicht nachahmungsfest. Zu sehr ähnelt die Verarbeitung von Sachverhaltselementen und Rechtsnormen zu Entscheidungen bzw. Prognosen der KI-förmigen Kombination von Daten und Regeln.

Vor diesem Hintergrund ist es für die Zukunft unseres Berufsstands hochproblematisch, dass auch in Studium und Referendariat syllogistische Schlüsse noch immer im Mittelpunkt stehen. Zwar werden an den Universitäten durchaus fachfremde Schlüsselqualifikation gelehrt. Benachbarte Fakultäten wie Philosophie, Soziologie, Psychologie stellen Wissen und Kapazitäten zur Verfügung. Für den Examenserfolg sind jedoch nach wie vor dogmatische Erfolge in den juristischen Kernfächern des privaten, öffentlichen und des Strafrechts entscheidend. Nur wer in kurzer Zeit möglichst gut Ober- und Untersätze zu Konklusionen verarbeiten kann, hat die Aussicht auf ein Prädikat. Das ist eine kurzsichtige Selektionsweise, die die nächste Juristengeneration nur unzureichend auf die Neuerungen der nächsten Jahrzehnte vorbereitet. Von einem sinnvollen »Embracing the Revolution« (Glock, 2019) ist sie weit entfernt.

Für die juristische strategische Geschäftsentwicklung bedeutet das, dass sie entlang der gesamten Wertschöpfungskette Transformationshilfe leisten muss. Juristinnen und Juristen müssen in Theorie und Praxis lernen, worauf es für den langfristigen Geschäftserfolg wirklich ankommt – nämlich auf die optimale Einpassung des Gelernten in einen sich stark wandelnden Markt. Für strukturkonservatives Denken und Handeln ist 2023 kein Raum mehr. Das gilt (1) von der Zielrichtung her sowohl (a) personell als auch (b) sachlich, (2) im (a) Innenverhältnis ebenso wie (b) in der Außendarstellung und (3) für alle juristischen Berufsgruppen.

Wo liegen die drei maßgeblichen Herausforderungen für eine erfolgreiche strategische Beratung von Juristinnen und Juristen?

Die Juristerei bietet Ihren Vertreterinnen und Vertretern etwas ganz Besonderes: Sie schafft einen verbindlichen sozialen Ordnungsrahmen. Kaum eine andere Disziplin, die sich diesem Vorhaben widmet, hat eine vergleichbare gesellschaftliche Durchsetzungskraft. Dieser Umstand zieht von Vorneherein einen bestimmten Menschentypusan, der tendenziell strukturkonservativ, durchsetzungsstark und – das ist die nicht seltene Kehrseite – rechthaberisch ist. Weder das juristische Studium noch der Referendardienst »verschleifen« diese Tendenzen, im Gegenteil: Man bleibt schon aus Zeitgründen im Fachbereich unter sich, Doppelfachstudierende sind die Ausnahme. Auch privat sind Juristinnen und Juristen gerne mit ihresgleichen befreundet. Erwerb und Anwendung von Social Skills tragen kaum zum Examenserfolg bei und werden in gewissen Kreisen bis heute belächelt.

Eine systematische Verbesserung der Arbeitskultur durch qualifizierte Coaches findet anders als im benachbarten Bankenbereich nur in Einzelfällen statt. Die Mehrzahl der (potenziellen) juristischen Führungskräfte findet Coaching in völliger Verkennung ihres eigenen blinden Flecks unnötig. Persönlichkeiten, die weltoffen sind und sich gerne in neue Verhältnisse und gemischte Teams einfinden, zieht man auf diese Weise nicht heran.

Das ist umso heikler, als zahlreiche Vertreterinnen und Vertreter der juristischen Profession sich ohnehin nicht besonders stark mit anderen arrangieren müssen. Viele von ihnen arbeiten nämlich in Konstellationen ohne weisungsbefugten übergeordneten Ordnungsrahmen. Ob Richterin oder Einzelanwalt, beide besitzen ein hohes Maß an Handlungsfreiheit, auf das Dritte nur sehr begrenzt Einfluss nehmen können. Auch Equity Partner in Wirtschaftskanzleien sind keine »besseren Abteilungsleiter«: Als Miteigentümer ihrer Sozietät bilden sie ein Vorstandskollektiv, das im Innenverhältnis nur einander verantwortlich ist und keiner übergeordneten Geschäftsführung.

Zwar gibt es in B2B-Sozietäten regelmäßig Managing Partner. Sie sind allerdings meist keine Alleingeschäftsführer, sondern allenfalls Erste unter Gleichen auf Zeit. In der Folge tun sie schon wegen der »Zeit danach« gut daran, es sich mit den anderen Sozien nicht zu sehr zu verscherzen. Da zudem wichtige Entscheidungen oft einstimmig getroffen werden, findet in vielen Fällen kein fortwährender Lern- und Entwicklungsprozess statt. Die Betroffenen bleiben hinter den Kooperationsstandards ihrer (potenziellen) Stakeholder zurück.

Eine durch jährliche Akkumulation und Ausschüttung geprägte Gewinnverteilung tut ein Übriges, um systematische Fortschritte zu verhindern: Rückstellungen für strategische Entwicklungsmaßnahmen sind viel weniger stark ausgeprägt als bei herkömmlichen Unternehmen. Eine Research-und-Development-Abteilung, für Mandanten selbstverständlich, ist für die meisten Wirtschaftskanzleien und erst recht die Gerichte ein Fremdwort.

Diese Kombination aus organisatorischen und psychosozialen Faktoren erschwert die strategische Planung im juristischen Bereich in einer Zeit, in der sich die Berufsgruppe ein »Weiter so« aus den oben genannten Gründen nicht mehr lange leisten kann. Viele Sozietäten verhalten sich bei näherem Hinsehen wie ein Kunde am Bankschalter, der sich 1000 Euro in 50-Euro-Scheinen auszahlen lässt. Nachdem ihm 700 Euro vorgezählt wurden, winkt er ab mit der Begründung: »Schon gut, bis hierher war’s okay, dann wird der Rest auch richtig sein.« Um auf dem Rechtsmarkt erfolgreich beraten zu können, ist ein viel genaueres Hinsehen nötig.

Dabei sind (1) Markt und Bedarf mitsamt allen Stolpersteinen präzise zu erfassen, (2) muss man den Grundtypus des jeweiligen juristischen Beraters mit seinen spezifischen Stärken und Schwächen genau verstehen. Last but not least ist (3) eigene Autorität vonnöten. Beraterinnen und Berater, die selbst keine erfahrenen Juristen sind, können das meist nicht leisten. Hier gilt nichts anderes als im operativen juristischen Geschäft auch: Nötig ist eine solide fachliche und Branchenspezialisierung. Auch aus Akzeptanzgründen führt daran kein Weg vorbei – Juristen neigen dazu, nichtjuristische Unterstützung nicht ernst zu nehmen. Dann können deren Anregungen und Vorschläge noch so geeignet, erforderlich und angemessen sein – sie finden kein Gehör.

Welche Weichen sind für eine juristische Strategieberatung in zehn Jahren jetzt zu stellen?

Um den Fortbestand von Kanzleien am Markt zu sichern, müssen selbst gute juristische Dienstleistungen vor allem eines sein: nachahmungsfest. Das bedeutet, dass solche Fähigkeiten und Fertigkeiten erlernt und praktiziert werden müssen, die die Betreffenden gegenüber ihren Konkurrenten im Beratungsgeschäft auszeichnen.

Unter anderem müssen sich Juristinnen und Juristen auf neue, flexiblere Arbeitsformen einlassen, wie sie bei ihren Auftraggebern zuweilen schon gang und gäbe sind. Ein bekanntes Beispiel dafür ist agiles Arbeiten. Methoden wie Legal Design Thinking, im Rahmen derer mit fachübergreifenden Stakeholdern in Rückkopplungsschleifen geplant, verworfen und neugeplant wird, verdienen viel größere Aufmerksamkeit als gewohnt (siehe dazu bereits Schunder-Hartung, 2021).

Dass damit auch eine neue Fehlerkultur einhergeht, sei nur am Rande bemerkt. Zwar hat sich der Deutsche Anwaltverein dieses Themas bereits 2018 in verdienstvoller Weise angenommen: Der 69. Deutsche Anwaltstag wählte »Fehlerkultur in der Rechtspflege« zum Leitthema. Viel geändert hat sich in dem halben Jahrzehnt, das seither verging, allerdings nicht. (Auch) Hier besteht Nachholbedarf.

Diskussionsrunden sind stärker als bisher so zu gestalten, dass sich nicht immer wieder die gleichen Leute die gleichen Dinge über ihre Praxisgruppen- bzw. Branchenarbeit erzählen. Dafür sind die Wege auszubauen, die einen qualifizierten Austausch unterschiedlicher Berufsträger über Fach-, Branchen- und Arbeitgebergrenzen hinaus ermöglichen.

Ein praktisches Beispiel sind die seit 2011 stattfindenden aHa-Kanzleireihenfür Wirtschaftssozietäten, an denen auch Unternehmensjuristinnen und Richter teilnehmen. Auch das anwaltliche Autorenteam des vor Ihnen liegenden Buchprojekts setzt sich fast ausschließlich aus dem Kreis unserer Reihenteilnehmenden zusammen. Anders als bei herkömmlichen Branchenveranstaltungen kommen die aHa-Runden nämlich nicht auf zufällige Anmeldungen hin zustande. Um Verzerrungen zu vermeiden, sind die Gruppen aus entsprechenden Bewerbern gezielt zusammengesetzt. Der Auswahlprozess beherzigt das persönliche Augenhöhe-Prinzip ebenso wie eine komplementäre Fachexpertise.

Arbeitet man mit einer nach anderen Kriterien entstandenen Gruppe, sind verbesserte Kommunikationsmuster anzustreben. Interne Prozesse lassen sich beispielsweise dadurch demokratisieren, dass die wichtigsten und dringendsten Herausforderungen von allen Beteiligtenvisualisiert werden. Zu diesem Zweck eignen sich Block, Stift und Smartboard ebenso wie beispielsweise Lego-Serious-Play®-Sets. Damit lassen sich Themen Stück für Stück von allen Teilnehmenden darstellen und erläutern.

Auch eine verstärkteSpracharbeittut not. Die juristische Sprache ist eine Formsprache, die auch im B2B-Bereich nicht immer gut ankommt. Je mehr Auswahlmöglichkeiten potenzielle Auftraggeber haben, umso wichtiger ist es, dass sie sich gerade hier und jetzt gut angenommen fühlen. Wer hier extrovertiert-sachbezogene Auftraggeber beispielsweise nicht im ZDF-Stil mit Zahlen, Daten, Fakten abholt, wird einen schweren Stand haben. Umgekehrt empfinden eher personenbezogene Entscheiderinnen und Entscheider den Verzicht auf freundliches Beiwerk leicht als unhöflich.

Die wirksame Ansprache von Mandantinnen und Verfahrensteilnehmern ist in entsprechenden Trainings fortwährend zu üben. Im Zuge dessen tut auch ein sorgfältigeres Customer Relationship Management not, als das bisher in den meisten Kanzleien zu beobachten ist (siehe dazu grundlegend Schunder-Hartung, 2023a).

Mit dem gekonnten Eingehen auf ein Gegenüber lässt sich umgekehrt ein herausragendes Wohlfühlmoment erzielen, mit dem man die Konkurrenz hinter sich lässt und auch Multiplikatoren positiv beeinflusst. Eine entsprechend gut konfigurierte User Experience (UX) setzt allerdings mehr als die üblichen Mailantworten, Telefonate und Business Lunches voraus. Sie bedingt ein planmäßiges sensibles Eingehen auf unterschiedliche Menschentypen, die man zuvor erkennen lernen muss (siehe hierzu bereits Schunder-Hartung, 2020).

Selbst dann ist zu konzedieren, dass man nicht alles jedem rechtmachen kann. Das ist allerdings auch gar nicht wünschenswert: Everybody’s darling is everybody’s Depp. Wessen Profilnicht erkennbar ist, der fällt zurück in die Austauschbarkeit. Auch aus diesem Blickwinkel ergeben sich für eine juristische Strategieberatung vielfältige Anforderungen. So muss sie nicht nur in der Lage sein, die tatsächlichen Motivationsgrundlagen der beratenen Juristen herauszuarbeiten. Ist der grundlegende Arbeitsansatz eher idealistisch oder pragmatisch? Sollten die Mitstreiterinnen möglichst standfeste Persönlichkeiten oder eher Rollenträger sein, nach deren Arbeit sich die Wasseroberfläche wieder schließt wie nach einer herausgezogenen Hand? Welche Selbstwahrnehmung und welche Wertvorstellungen bestimmen ihr Handeln? Welche Glaubenssätze herrschen vor? Ab wo beginnt die tendenziöse Wahrnehmung im Sinne eines Bias und welche Verrauschungen finden im Arbeitsalltag statt (siehe hierzu grundlegend Schunder-Hartung, 2023b, und zum letztgenannten Aspekt weiterführend Kahneman/Sibony/Sunstein, 2021)?

Je nach Tendenz ist man als Einzelperson, Gruppe und Organisation für verschiedene Adressaten ein mehr oder weniger geeignetes Gegenüber. Und je nach Verortung sind die konkreten Zielvorstellungen, die es anschließend zu ermitteln gilt, unterschiedlich gut umzusetzen. Ein von Managementberater Peter Drucker entwickelter essenzieller Merksatz lautet: »Culture eats strategy for breakfast.« Je komplexer die schon beschriebene Herausforderungsmatrix für juristische Dienstleister wird, desto wichtiger ist diese Erkenntnis. Die Klarheit über die eigene Arbeitskulturgeht jeder sinnvollen strategischen Maßnahme voraus. Ohne diese Vorarbeit werden noch so vernünftige Zielsetzungen scheitern – sei es im Wege von Objectives und Key Results (OCR) oder nach der bekannten SMART-Methode.

Eine zukunftsorientierte Strategieberatung muss Juristinnen und Juristen entlang all dieser Aspekte ganzheitlichunterstützen. Mit profundem Wissen darüber, wen sie da in welchem Setting betreut, muss sie die unterschiedlichsten Instrumentarien anbieten können. Dazu zählt neben Empfehlungen im eigentlichen Sinne last but not least auch die klassische Hilfe zur Selbsthilfe. Entsprechende Zusatzbefähigungen verleiht eine qualifizierte, zertifizierte Coaching-Ausbildung. Wer kluge Menschen langfristig fördern möchte, sollte neben Markt- – und selbstverständlich – Digitalverständnis auch die dort gelehrten Skills besitzen und vermitteln können.

Wenn Sie als Strategieentwicklerin einen Wunsch an den Gesetzgeber frei hätte: Welcher wäre das?

Mein dringlichster Wunsch ist eine systematische Aufmerksamkeit oder Awareness der Juristinnen und Juristen für die grundlegenden Veränderungen im Markt, und zwar entlang der gesamten Wertschöpfungskette juristischer Produkte. Damit geht eine entschlossene Änderung der juristischen Aus- und Fortbildung einher. Begehrenswerte Juristen und Juristinnen werden sich in zehn Jahren nicht so sehr durch noch mehr Fachwissen als durch besondere technische und soziale Fähigkeiten herausheben. Für das juristische Examensstudium und das ihm nachgelagerte Referendariat bedeutet das, dass IT-Verständnis und Soft Skills eine nie gekannte Aufwertung erfahren müssen. Beide müssen für einen nicht unerheblichen Teil des Prüfungserfolgs verantwortlich zeichnen.

Mit Blick auf Sozialkompetenz wird insoweit gerne eingewandt, dass sich entsprechende Fertigkeiten nur schwer messen lassen können. Bei näherem Hinsehen verfangen diese Bedenken aber nicht. Andere Fachbereiche, bei denen diese weicheren Faktoren eine größere Rolle spielen, sind ebenso wie wir in der Lage zur Wissensvermittlung und Notengebung. Daran muss sich die künftige juristische Ausbildung messen lassen.

Auch ökonomisches Denken und Handeln muss eine größere Rolle spielen als heute. Judex non calculat – aber auch der Anwaltsbereich hinkt in Sachen wirtschaftliches (Investitions-)Verständnis oft hinterher. Hier wird noch immer zu viel »nach Gefühl« gehandelt. Dass auch Kolleginnen und Kollegen über entsprechende Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen müssen, sollte sich eigentlich von selbst verstehen. Praktisch selbstverständlich ist es aber bis heute nicht.

Das Gleiche gilt für ein koordiniertes Customer Relationship Management (CRM), das im strukturkonservativen Anwaltsbereich schlicht unterentwickelt ist. So unverzichtbar eine systematische Betreuung aller Stakeholder an der Schnittstelle zwischen Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozessen ist, so wenig selbstverständlich ist sie vielerorts bis heute selbst in B2B-­Sozietäten. Als die Autorin dieses Thema für den neuen Legal-Tech-Stichwort-Kommentar (Ebers, 2023) recherchierte, stieß sie selbst in großen Kanzleien nicht auf entsprechende Marketing Funnels. Das darf kanzleiseitig so nicht bleiben (Schunder-Hartung, 2023a).

Was die Fortbildung betrifft, ist gerade im Anwaltsbereich zudem eine Weiterentwicklung der bisherigen FAO-Dogmatik geboten. Wer sich – wie bisher – ausschließlich dogmatisch nach Fachgebieten weiterbilden muss, bei dem bleibt alles andere zu leicht auf der Strecke. Die Folgen eines »Weiter so« können wir uns als Juristinnen und Juristen aber nicht leisten. Das gilt nicht nur um unserer eigenen Karrieren willen – es dient auch der Liquidität unseres berufsständischen Versorgungswerks. Die meisten von uns haben noch viele Lebensjahrzehnte vor sich, in dieser Zeit sollte uns auch die kommende Juristengeneration versorgen können.

Wenn wir uns als Juristinnen und Juristen nicht entsprechend weiterentwickeln, droht uns umgekehrt das, was der israelische Historiker und Philosoph Yuval Noah Harari (Harari, 2022) so formuliert: »Leider gewährt die Geschichte keinen Rabatt. Wenn über die Zukunft … in unserer Abwesenheit entschieden wird, weil wir zu sehr damit beschäftigt sind, unsere Kinder zu ernähren …, werden wir und sie dennoch nicht von den Folgen verschont. Das ist ausgesprochen unfair; aber wer will behaupten, die Geschichte sei fair?«. So weit dürfen wir es alle nicht kommen lassen.

Literatur

Ebers, Martin (2023): Stichwort-Kommentar Legal Tech. Baden-Baden.

Glock, Philipp (2019): Kollege Software – Der Anwalt der Zukunft? In: Schulz, Martin/Schunder-Hartung, Anette (Hrsg.), Recht 2030. Frankfurt a. M., S. 129–140.

Harari, Yuval Noah (2022): 21 Lektionen für das 21. Jahrhundert. 19. Aufl., München.

Kahneman, Daniel/Sibony, Olivier/Sunstein, Cass R. (2021): Noise. Was unsere Entscheidungen verzerrt – und wie wir sie verbessern können. München.

Schunder-Hartung, Anette (2020): Erfolgsfaktor Kanzleiidentität. Wiesbaden.