Interkulturelle Arbeitskontexte E-Book

• Herausgeber: ibidem
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Serie: Kultur - Kommunikation - Kooperation
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 357

Veröffentlichungsjahr: 2014

Beschreibung

Obwohl interkulturelle Kompetenz häufig als eine Schlüssel­kom­petenz für das Arbeiten in international vernetzten Unternehmen und Organisationen bezeichnet wird, fehlt es bisher an systematischen Analysen interkultureller Arbeitskontexte. Einer Vielzahl normativer Bestimmungen interkultureller Kompetenz stehen wenige Untersuchungen der tatsächlichen Arbeitsanforderungen und Handlungsweisen in einer globalisierten Arbeitswelt gegenüber. Ob und auf welche Weise Kultur und kulturelle Vielfalt im Arbeitsprozess wirksam werden und wie die Beteiligten damit umgehen, ist das Thema des vorliegenden Bandes. Die Beiträge stellen empirische Untersuchungen des Handelns und Erlebens in interkulturellen Arbeitskontexten vor. Sie greifen dabei auf theoretische Konzepte und methodische Vorgehensweisen aus unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen zurück. Damit soll der Band einen Beitrag zum interdisziplinären Austausch über die Erforschung interkultureller Arbeitskontexte und zu einer empirisch verankerten Konzeptionalisierung interkultureller Kompetenz in der Arbeitswelt leisten. Der Band richtet sich an Interessierte in Forschung, Lehre, Beratung und Training.

Leseprobe

ibidem-Verlag, Stuttgart

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Friederike Barié-Wimmer, Katharina von Helmolt, Bernhard Zimmermann

Einleitung

Zusammenarbeit in und zwischen Organisationen

Steffen Steglich, Andreas Boes, Tobias Kämpf

Arbeit in globalen Kooperationsbeziehungen – Die Bedeutung sozialer und organisationaler Rahmenbedingungen in der Softwareentwicklung

Alois Moosmüller

Interkulturalität in multinationalen Unternehmen. Organisationsethnographische Beispiele aus Japan und Deutschland

Mareike Martini

Strategien sprachmittlerischen Handelns in deutsch-kubanischer Hochschulkooperation

Interpersonale Kommunikation in interkulturellen Arbeitskontexten

Katharina von Helmolt

Interkulturelle Performanz. Zur Bedeutung empirischer Untersuchungen interkultureller Arbeitskontexte

Friederike Barié-Wimmer

„und (.) hat irgendwas gefehlt“ – Kommunikationssituationen in der Ausländerbehörde zwischen Fremd- und Fachsprache

Michael Brenker, Sarah Möckel, Stefan Strohschneider

Kommunikation in der internationalen Handelsschifffahrt: Heterogenität und Standardisierung

Kirsten Nazarkiewicz

Kulturreflexivität als systematische Herangehensweise in interkulturellen Arbeitssituationen und Berufsfeldern

Steuerung kultureller Vielfalt durch Management und Personalauswahl

AstridPodsiadlowski, Daniela Gröschke

Ansätze zum strategischen Management organisationaler Diversität – Beispiele aus Österreich und Deutschland

Eckart Koch

Interkulturelles Management in transnationalen Unternehmen. Theoretische Ansätze und empirische Ergebnisse

Wolf Rainer Leenen, Siegfried Stumpf, Alexander Scheitza

„Interkulturelle Kompetenz“ in der Personalauswahl – Konzeptionalisierung und Integration in bestehende Auswahlsysteme

Autoren und Autorinnen dieses Bandes

Vorwort

Der vorliegende Band geht auf die Tagung „Interkulturelle Arbeitsplätze, Arbeitssituationen und Berufsfelder“ zurück, dieimNovember 2013 als„10. Internationaler Tag“der Hochschule München stattfand.Im Rahmender Tagung wurden Berichte empirischer Untersuchungen interkultureller Arbeitskontexte aus unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen vorgestellt und diskutiert. Der Tagungsband umfasst die ausgearbeiteten Vorträge der Tagung.

Wir danken allen Autorinnen und Autoren herzlich für ihre Beiträge und ihre Offenheit für unsere Anregungen und Hinweise.

DieDurchführung derTagung selbst wäre ohne die Unterstützung vieler Personen nicht möglich gewesen. Wir danken Gerda Walter und Mahalia Wandelt-Peröti für die organisatorische Unterstützung im Vorfeld und während der Tagung, Nico Fung für die fotografische Dokumentationder TagungsowieFlorian Anfang, Stefanie Armbruster, Carola Bilitik Oculi,Surya Diwald, Sarah Schmid undVerena Tauchertfür ihrenBeitrag zum reibungslosen Ablauf der Tagung.

Allen Leserinnen und Lesern wünschen wir eine interessante Lektüre und Anregungen zu einem interdisziplinären Austausch über dieMerkmale und Besonderheitenvon Arbeit in interkulturellen Kontexten.

Friederike Barié-Wimmer Katharina von Helmolt Bernhard Zimmermann

Einleitung

Arbeit ist in vielen Bereichen durch eine Zunahme kulturellerVielfalt gekennzeichnet. Dafür sind vor allem zwei Entwicklungenausschlaggebend. Zumeinen führt die grenzüberschreitende Verflechtung von Wirtschaft und Politik dazu, dassUnternehmen international agieren, um Standortbedingungen zu nutzen oder wachsende Märkte zu erreichen. Zum anderen findetindividuelle Migration über nationale Grenzen hinweg statt undstellt Unternehmen, Organisationen und Behörden vor die Herausforderung,sich interkulturell zu öffnen undPersonen mit unterschiedlicher kultureller Herkunft und Zugehörigkeit in Arbeitsabläufe zu integrierenoder als Zielgruppe für Produkte oder Dienstleistungen zu berücksichtigen (Griese/Marburger 2012).

Als Folge dieser Entwicklungen kann kulturelle Vielfalt in verschiedenen Bereichen von Arbeit eine Rolle spielen: Personen mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen arbeiten an einem Standort oder auf virtueller Basis an verschiedenen Standorten zusammen, sie kommunizieren an internen oder externen Schnittstellen mit Kolleginnen oder Geschäftspartnern im Ausland oder werden zur Wissensvermittlung an ausländische Standorte entsandt. Kulturelle Vielfalt kann aber auch dann zum Tragen kommen, wenn Funktionsbereiche wie Entwicklung, Fertigung oder Vertrieb kulturell unterschiedliche Zielgruppen im Blick haben müssen oder länderspezifische Gesetzgebungen, Messgrößen und Technikanwendungen aufeinanderstoßen (v. Behr 2004: 88ff.).

Ob und auf welche Weise Kultur und kulturelle Vielfalt im Arbeitsprozess wirksam werden und wie Arbeitende damit umgehen, ist das Thema des vorliegenden Bandes, der auf die Tagung „Interkulturelle Arbeitsplätze, Arbeitssituationen und Berufsfelder“ an der Hochschule München zurückgeht.[1]Im Fokus stehen arbeitsbezogene Interaktionen, in denen sich Kultur als Einflussgröße zeigt, weil die Beteiligtenaufgrund unterschiedlicher Sozialisationen und Lebenswege voneinander abweichende Kommunikationsformen, Deutungsmuster und Arbeitsroutinen erworben haben oder in expliziter oder impliziter Form kulturelle Zuschreibungen vornehmen. Diese Bedingungen bezeichnen wir hier als „interkulturelle Arbeitskontexte“.[2]Die Beiträge des Bandes behandeln aus der Perspektive unterschiedlicher wissenschaftlicher Disziplinen Arbeitsinteraktionen, subjektive Interpretationen dieser Interaktionen durch die Beteiligten, institutionelle Rahmenbedingungen und strategische Steuerungsmöglichkeiten auf der Ebene der Unternehmensführung und der Personalauswahl.

Dass interkulturelle Arbeitskontexte besondere Kompetenzen erfordern, ist im Forschungsdiskurs unbestritten. Welche das aber sind, ist bisher nicht abschließend beantwortet worden.Obwohl interkulturelle Kompetenz als eine Schlüsselkompetenz für das Arbeiten in internationalen Zusammenhängen gilt und als Lehr- und Lernzielzahlreicher akademischer Bildungsangebote und weiterbildenderQualifizierungsmaß­nahmen angegeben wird, gibt es noch wenigesystematische Analysen inter­kultureller Arbeitskontexte. Ohne Erkenntnisse darüber, welche spezifischen Anforderungen interkulturelle Arbeitskontexte an Beschäftigte stellen, lässt sich jedoch nur unzureichend beurteilen, ob interkulturelle Kompetenz kontextübergreifend oder bezogen auf spezifische Arbeitskontexte zu konzeptualisieren ist, also etwabranchen-, arbeitsplatz-, aufgaben- oder anforderungsspezifisch. Für den Bereich der Vermittlung von interkultureller Kompetenz ist zudem die Frage von Bedeutung, ob Beschäftige in interkulturellen Arbeitskontexten auf Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten zurückgreifen, die sich in formalen Lehr- und Lernformaten vermitteln lassen, oder eher auf ein implizites praktisches Wissen, das in informellen Lernprozessen erworben wird.[3]Schließlich ist es für Bildungs- und Auswahlverfahren von Interesse, inwieweit die für die Beschäftigung in interkulturellen Arbeitskontexten benötigte interkulturelle Kompetenz überhaupt durch Wissensaneignung oder Training erworben werden kann oder vielmehr auf stabilen Persönlichkeitsmerkmalen beruht.[4]Antworten auf die offenen Fragen zur Beschaffenheit von interkultureller Kompetenz mit Relevanz für Arbeitskontexte kann letztlich nur die Analyse der Arbeitspraxis selbst geben.

Vor diesem Hintergrund ist Forschung notwendig, die sich mit interkultureller Kommunikation in Arbeitskontexten befasst, insbesondere mit den Handlungsweisen und subjektiven Sichtweisen der in diesen Kontexten agierenden Personen. Dabei besteht eine grundsätzliche Herausforderung der Erforschung interkultureller Kommunikation darin, die Wirksamkeit von Kultur und kultureller Vielfalt empirisch nachzuweisen, denn Forschungsinteresse und -design sind in der Regel so angelegt, dass Kultur als Kontextvariable bestätigt und reproduziert wird. Damit trägtder Forschungsdiskurszur interkulturellen Kommunikation dazu bei, das„interkulturelle Paradigma“(Haas 2008) fortlaufendzu reproduzieren.[5]Auch wenn oder gerade weil sich dieses Dilemma nicht umgehen lässt, besteht Bedarf an empirischen Untersuchungen von Arbeitskontexten, die sich nicht a priori auf Kultur als Deutungsansatz festlegen, sondern weitere für den Arbeitsprozessrelevante Kontextvariablen systematischberücksichtigen.

Je nach disziplinärer Verankerung und methodischem Verfahren geht die Forschung zur interkulturellen Kommunikation auf unterschiedliche Weise mit dieser Herausforderung um. Dies entspricht dem breiten Spektrum an Erkenntnisinteressen und methodischem Repertoire, das die Forschung zur inter­kulturellen Kommunikation kennzeichnet.[6]In Abhängigkeit von Kulturkonzepten und wissenschaftlichen Bezugsdisziplinen werden unterschiedliche Methoden der Erhebung und Auswertung von Daten bevorzugt. Forschungen, die Kultur als eine handlungs- und deutungsdeteminierende Einflussgröße betrachten, setzen bevorzugt Methoden ein, die auf einen Vergleich von Strukturen, Einstellungen und Handlungsweisen abzielen. Forschungsansätze, die Kultur als Prozess auffassen, wenden dagegen Forschungsmethoden an, die es erlauben, die Entstehung von Kultur in sozialer Praxis nachzuvollziehen. Beide Perspektiven sind von Bedeutung, wenn es darum geht, interkulturelle Arbeitskontexte zu analysieren und das Handeln und Erleben der Beteiligten zu verstehen.

Dieser Band stellt Untersuchungen in unterschiedlichen Arbeitskontexten vor, die auf verschiedene wissenschaftliche Bezugs­disziplinen wie die Soziologie, die Ethnologie, die Psychologie, die Wirtschaftswissenschaften und die ethnographisch orientierte Gesprächs­analyse zurückgreifen. Dabei werden sowohl strukturvergleichende als auch rekonstruierende Forschungsverfahren angewendet. Die Beiträge bieten einen Einblick in das breite Panorama der Fragstellungen und möglichen methodischen Vorgehensweisen im Bereich der empirischen Erforschung von interkulturellen Arbeitskontexten.

Zu den Beiträgen des Bandes

Die Beiträge des Bandes befassen sich mit empirischen Untersuchungen auf der Mesoebene der Zusammenarbeit in und zwischen Organisationen, auf der Mikroebene der interpersonalen Kommunikation in Arbeitskontexten und auf der Ebene der Steuerung von Unternehmen und Organisationen durch Personalauswahl und Management.

Im ersten Abschnitt des Bandes werden Ergebnisse empirischer Untersuchungen der internationalen, interkulturellen und interinstitutionellen Zusammenarbeit in und von Unternehmen und Organisationen vorgestellt. Die Untersuchungen basieren auf Methoden der Soziologie, der Ethnologie und der ethnographischen Gesprächsanalyse.

Um die globale Zusammenarbeit im Bereich der IT-Dienstleistungsbranche geht es im Beitrag vonSteffen Steglich, Andreas BoesundTobias Kämpf.Ihre arbeitssoziologische Forschung umfasstmehr als 30 FallstudienausDeutschland, Indien, Mittel- und Osteuropa sowie den USA. Die Autoren zeigen auf, welche Auswirkungen verschiedene Kooperationsmodelle auf das Erleben und Agieren der Beschäftigten haben, und diskutieren die Notwendigkeit, interkulturelle Aspekte von Zusammenarbeit im Kontext organisationaler Rahmenbedingungen zu betrachten.

Mit der Beschreibung interkultureller Prozesse in multinationalen Unternehmen durch die Methode der ethnographischen Organisationsforschung befasst sich der Beitrag vonAlois Moosmüller. An drei Beispielen organisationsethnographischer Untersuchungen aus Japan und Deutschland wird gezeigt, welche Erkenntnisse aus einem situations- und kontextbezogenen Forschungszugang über die Praxis eines multinationalen Unternehmens gewonnen werden können. Der Fokus liegt dabei auf dem Umgang mit Interkulturalität und den Auswirkungen auf die Beschäftigten.

Mareike Martinistellt die Untersuchung einer deutsch-kubanischen Hochschulkooperation vor. Mit den methodischen Verfahren der teilnehmenden Beobachtung und der ethnographischen Gesprächsanalyse geht die Autorin in ihrer Untersuchung der Frage nach, mit welchen kommunikativen Mitteln die Beteiligten ihre Kooperationsaufgaben bearbeiten. Neben spezifischen Gattungsformen der Aufgabenbearbeitung werden Problemfelder der Kooperationsbesprechungen heraus­gearbeitet, die auf kulturelle, institutionelle und individuelle Faktoren zurückzuführen sind. Besonderes Augenmerk wird dabei auf die Handlungsweise sprachmittelnder Personen und ihren Einfluss auf den Verlauf der Koopationsbesprechungen gelegt.

Die Beiträge des zweiten Abschnitts thematisieren die interpersonale Kommunikation in interkulturellen Arbeitskontexten. An Fallbeispielen interpersonaler Arbeitskommunikation werden Herausforderungen und Lösungsansätze der kommunikativen Bearbeitung von Arbeitsaufgaben in interkulturellen Arbeitskontexten behandelt.

Katharina von Helmoltspricht sich in ihrem Beitrag dafür aus, die Performanz interkultureller Arbeitspraxis zum Gegenstand von Forschung und Lehre zu machen. Nach einer begriffsgeschichtlichen Einführung des Begriffspaars Kompetenz und Performanz wird eine authentische Arbeitssituation exemplarisch analysiert. Dabei wird gezeigt, welchen Beitrag die Methode der Gesprächsanalyse durch ihre Fokussierung der Performanz interkultureller Kommunikation zu einer kontextspezifischen Bestimmung interkultureller Kompetenz leisten kann.

Gespräche in der Ausländerbehörde finden in einem gleichermaßen institutionellen wie interkulturellen Setting statt. Dies gilt insbesondere für die Fremd- und Fachsprachlichkeit der Kommunikationssituationen. Wie sich die genannten Aspekte auf die Gespräche zur Anliegensbearbeitung zwischen SachbearbeiterInnen und ausländischen KundInnen auswirken und wie die Gesprächsbeteiligten mit Fach- und Fremdsprachlichkeit umgehen,zeigt der Beitrag vonFriederike Barié-Wimmermithilfe der Analyse authentischer Gesprächsdaten im Rahmen einerethnographischenGesprächsanalyseauf.

Das Arbeitsfeld der internationalen Handelsschifffahrt wird im Beitrag vonMichael Brenker, Sarah MöckelundStefan Strohschneiderthematisiert.Obwohl die internationale Handelsschifffahrt einen elementaren Beitrag zur Globalisierung leistet und die Besatzung eines Handelsschiffes in der Regel international und interkulturell zusammengesetzt ist, sind die Formen der Zusammenarbeit sehr traditionell und weisen einen geringen Innovationsgrad auf. Nach einer Übersicht über die organisationalen Strukturen und Bedingungen der Zusammenarbeit auf einem Handelsschiff beschreiben die Autoren die Ergebnisse eines auf der Grundlage von Fragebogenerhebungen und Computersimulationen durchgeführten Forschungsprojektes zur Untersuchung der Kommunikation der Besatzungsmitglieder im Alltag und in kritischen Situationen.

Die Herausforderungen der interpersonalen Beratung in interkulturellen Kontexten behandeltKirsten Nazarkiewiczin ihrem Beitrag. Anhand von drei orientierenden Metakonzepten wird zunächst erläutert, wie unterschiedlich Kultur in der Beratung aufgefasst und als Deutungsansatz eingesetzt werden kann. Die Potenziale und Risiken der drei Konzepte werden anschließend diskutiert. An einem Fallbeispiel aus der Beratungspraxis wird aufgezeigt, wie in einem als „kulturreflexiv“ bezeichneten Beratungsansatz alle drei Konzepte integriert werden können.

Im dritten Abschnitt des Bandes geht es um den Umgang mit kultureller Vielfalt in Unternehmen und Organisationen auf der Ebene des Managements und der Personalauswahl. Die vorgestellten empirischen Untersuchungen sind im Hinblick auf die zugrunde gelegten theoretischen Voraussetzungen und die methodischen Verfahren in der Psychologie und in den Wirtschaftswissenschaften verortet.

Astrid PodsiadlowskiundDaniela Gröschkeberichten in ihrem Beitrag von mehreren Studien zum Thema Diversität in Organisationen. Nach einem Überblick über Ansätze des Diversitätsmanagements in Organisationen stellen die Autorinnen Ergebnisse aus quantitativen Befragungen zum Umgang mit Diversität in Unternehmen in Österreich und Deutschland vor. Die strategischen Ansätze des Diversity­managements werden unter verschiedenen Perspektiven analysiert. Die Ergebnisse der Erhebungen in Österreich und Deutschland werden anschließend kontrastierend dargestellt.

Eckart Kochbeschäftigt sichmit der Praxis interkulturellen Managements in transnationalen Unternehmen. Nach einer Darstellung der Rahmenbedingungen, die sich den Unternehmen durch die Globalisierung stellen, werden die Grundfunktionen des Managements beschrieben und davon verschiedene Felder des interkulturellen Managements abgeleitet. Nach einer Diskussion interkultureller Basis­kompetenzen präsentiert der Autor Ergebnisse von Befragungen zur Praxis interkulturellen Managements, die Studierende eines interkulturellen Studiengangs in Unternehmen durchgeführt haben.

Wolf Rainer Leenen, Siegfried StumpfundAlexander Scheitzastellen ein Forschungsprojekt zur Analyse desPersonalauswahlverfahrensder Polizei NRWvor. Ein Ziel des Projektes besteht darin, dasKriteriumder interkulturellenKompetenz in das Auswahlverfahren der Polizeifür Direkteinsteiger zu integrieren. Nach einem Überblick über den Forschungsstand zum Thema interkulturelle Kompetenz werden Vorgehensweise und Ergebnisse des Projektes dargestellt. Durch die inhaltsanalytische Auswertung von Daten, die durch Interviews und Fragebögen erhoben wurden, gelangen die Autoren zu induktiv gewonnenen Kompetenzmerkmalen. Auf dieser Grundlage wird ein Vorschlag entwickelt, die durch die Anforderungsanalyse gewonnenen Kompetenzmerkmale in das Kompetenzprofil der Polizei NRW zu integrieren.

Literatur

Behr, Mahrhild von (2004): Im Sog der Internationalisierung. Startpunkte, Wege und Ziele kleiner und mittlerer Unternehmen. In: Behr, Mahrhild von / Semlinger, Klaus (Hg.): Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen. Neue Entwicklungen bei Arbeitsorganisation und Wissensmanagement. München: Campus, 45-98.

Busch, Dominic (2013): Im Dispositiv interkultureller Kommunikation. Bielefeld: transcript.

Griese, Christiane / Marburger, Helga (2012): Interkulturelle Öffnung – Genese, Konzepte, Diskurse. In: Griese, Christiane / Marburger, Helga (Hg.): Interkulturelle Öffnung. München: Oldenbourg, 1-23.

Haas, Helene (2008): Das interkulturelle Paradigma.Passau: Karl Stutz.

Otten, Matthias / Geppert, Judith (2009). Mapping the Landscape of Qualitative Research on Intercultural Communication. A Hitchhiker's Guide to the Methodological Galaxy [62 paragraphs]. Forum Qualitative Sozialforschung / Forum: Qualitative Social Research, 10(1), Art. 52,[http://nbnresolving.de/urn:nbn:de:0114-fqs0901520, 01.07.2014].

Straub, Jürgen (2007): Kompetenz. In: Straub, Jürgen / Weidemann, Arne / Weidemann, Doris (Hg.): Handbuch interkulturelle Kommunikation und Kompetenz. Stuttgart/Weimar: Metzler, 35-46.

[1]Die Tagung „Interkulturelle Arbeitsplätze, Arbeitssituationen und Berufsfelder“ fand am 15. November 2013 als 10. Internationaler Tag der Hochschule München statt.

[2]Der Begriff „interkultureller Arbeitskontext“ ist in der wissenschaftlichen Diskussion noch nicht systematisch eingeführt. Er wird in diesem Band in der oben beschriebenen weiten Bedeutung verwendet, um die thematische Vielfalt der einzelnen Beiträge abzudecken.

[3]Vgl.dazuauchStraub 2007: 42-44.

[4]Vgl. dazu auch Leenen, Stumpf, Scheitza in diesem Band.

[5]Vgl. dazu Busch 2013.

[6]Einen Überblick über das Feld der empirischen Erforschung interkultureller Kommunikation geben z. B. Otten/Geppert 2009.

Zusammenarbeit in und zwischen Organisationen

Steffen Steglich,Andreas Boes, Tobias Kämpf

Arbeit in globalen Kooperationsbeziehungen – Die Bedeutung sozialer und organisationaler Rahmenbedingungen in derSoftwareentwicklung

1Globale Kooperationsbeziehungen auf Arbeitsebene – interkulturelle und organisationale Faktoren für Konflikte

Das Thema Kooperation in globalen Arbeitszusammenhängen erhält in neuen globalen Produktionsstrukturen eine zunehmende Bedeutung und stößt somit auf ein immer größer werdendes Interesse.Lange Zeit hatte sich der Diskurs zur Globalisierung vordringlich mit der Internationalisierung von Unternehmen und deren Folgen für Wirtschaft und Politik befasst, häufig mit Fokus auf die Verlagerung von Arbeitsplätzen im Bereich der Fertigung und der klassischen Industrien. Wie Beschäftigte die Globalisierung in ihrer Arbeit erlebten, spielte zunächst eine vergleichsweise geringe Rolle. Schließlich waren direkte Kooperationsbeziehungen mit Kollegen an einem anderen Standort auf der Welt wenigen Spezialisten oder dem Management vorbehalten und beschränkten sich meist auf koordinierende Aufgaben.Kooperationsbeziehungen auf Arbeitsebene über Grenzen hinweg bliebendaherlange eine Ausnahme.

Heute sind nicht mehr nur die klassischen Industrien von Globalisierungsprozessen betroffen, sondern auch neue Bereiche wie die hochqualifizierte Angestelltenarbeit in der IT-Industrie. Immer mehr Felderder Kopfarbeit werden zum Gegenstand internationaler Arbeitsteilung, was ein komplexes Gefüge von globalen Kooperations­beziehungen auch und gerade auf der unmittelbaren Arbeitsebenebedingt. Vor allem die Diskussion um Offshoring und Nearshoring zeigt diese veränderte Situation (einen Überblick über die Diskussion bieten Boes 2004, 2005und Kämpf 2008; siehe auch Mayer-Ahuja 2011; Flecker/Huws 2004; Flecker/Kirschenhofer 2002; Flecker 2007; Holtgrewe/Meil 2008; Sahay et al. 2003).[1]Insbesondere Länder wie Indien und China sowiedie Region Mittelosteuropawerden nun zuattraktiven und kostengünstigen Alternativen zu den traditionellen Hightech-Standorten der westlichen Welt.Im Zentrum dieser Entwicklung stehtdie Internationalisierung von Software-Entwicklung und IT-Dienstleistungen.

Die Entwicklung beschränkt sich allerdings nicht auf eine bloße Verlagerung von Arbeit. Vielmehr haben die Unternehmen begonnen, auf derBasis einer Standardisierung von Produkten und Prozessen ihre Wertschöpfung sehr grundlegend auf globaler Ebenezureorganisieren.Auf der Basis moderner Informations- und Kommunikationstechnologien entwickeln sich dauerhafte standortübergreifende Kooperationsbeziehungen auf Arbeitsebene. Als Resultat von strategischen Suchprozessen nach einer weltweiten Organisation der Arbeitsteilung entsteht das„global integrierte Unternehmen“(Palmisano 2006), das zum strategischenLeitkonzept avanciert ist(Boes et al. 2008).

Damit erweist sich dieVerlagerung von Arbeitsplätzenalsnur eine von vielen Facetten der Internationalisierung. Entscheidend ist, dass sich die betroffenen Beschäftigten zunehmend in einem globalen Verweissystem bewegen und die Kooperation mit Kollegen aus weltweit verteilten Standorten immer mehr zu einer alltäglichen Erfahrung wird. Die Internationalisierung von Kopfarbeit und die damit verbundenen neuen Formen der globalen Kooperation bezeichnen wir als „neue Phase der Globalisierung“ (Boes et al. 2008; Boes/Kämpf 2010a, 2011).An den Strategien der Unternehmen wird jedoch deutlich, dass die Herausforderungen dieser neuen Phase kaum als abschließend gelöst gelten können. Immer wieder stellt sich die Frage neu, wie sich eine global verteilte Zusammenarbeit erfolgreich gestalten lässt. In der Praxis ist diese häufig mit einer Vielzahl von Problemen verbunden.

Im Folgenden wollen wir aus einer arbeitssoziologischen Perspektive zeigen, dass gerade eine globale Zusammenarbeit häufig auf komplexen sozialen Beziehungen der Kooperationspartner beruht und damit äußerst voraussetzungsreich und störanfällig ist. Der unmittelbare Kontakt von Personen mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen ist sicherlich eine der am häufigsten diskutierten Ursachen für Probleme in der globalen Zusammenarbeit und Gegenstand verschiedener wissenschaftlicher Analysen (z. B. Maletzky 2008; Huang/Trauth 2008; vgl. allgemein Buche et al. 2013). An diese Diskussion knüpfen wir an. Unsere These ist, dass das Erleben und Agieren von Beschäftigten in interkulturellen Kooperationsbeziehungen im Zusammenhang mit den erweiterten sozialen und organisationalen Settings dieser Kooperation steht.Ohne Zweifel kann eine standortübergreifende Zusammenarbeit durch die unterschiedlichen kulturellen Hintergründe der Beteiligten erschwert werden. Darüber hinaus erweisen sich jedoch Interessenkonflikte zwischen den Standorten, die von den Beschäftigten häufig als interkulturelle Konflikte interpretiert bzw. thematisiert werden, als Hemmnis. So werden in diesen Fällen widersprüchliche Interessen kulturell aufgeladen.Gerade in den von uns untersuchten standortübergreifenden Kooperationsbeziehungenstelltensich Faktoren wie die Organisation und dieInteressenkonstellationenim Unternehmenals entscheidend für das Verständnisstandort­übergreifenderKonflikteheraus. Konkretrekonstruieren wir die Praxis der globalen Zusammenarbeit im Kontext der beiden für die IT-Branche typischen Modelle „verlängerte Werkbank“ und „kollaboratives Entwicklungsnetzwerk“ (Boes et al. 2007). Im organisationalen Kontext der „verlängerten Werkbank“ wird die Zusammenarbeit durch eine Standortkonkurrenz der Beschäftigten unterminiert. Dass kulturelle Unterschiede als Hindernis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit betont werden, ist sehr wesentlich auch dieser Konkurrenzsituation geschuldet. Im organisationalen Kontext des „kollaborativen Entwicklungsnetzwerkes“zeigen sich hingegen Beispiele für eine erfolgreiche Bearbeitung von Hindernissen in der Kooperation, die eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ermöglicht. Die empirische Basis unserer Überlegungen bilden mehr als 30 Fallstudien in Deutschland, Indien, Mittel- und Osteuropa sowie den USA. Dabei wurden insgesamt mehr als 570 Expertengespräche und Tiefeninterviews mit hochqualifizierten Beschäftigten geführt.[2]

Im folgenden Abschnitt 2 führen wir zunächst den Begriff des „Informationsraums“(Baukrowitz/Boes 1996)als theoretisch-konzeptionellen Rahmen zur Analyse globaler Kooperationsbeziehungen ein. Danach wird am Beispiel der IT-Industrie gezeigt, wie sich neue Formen der Zusammenarbeit entfalten, die zwischen den Polen „verlängerte Werkbank“ und „kollaboratives Entwicklungsnetzwerk“ verortet werden können. Abschließend wird argumentiert, dass nur eine Unternehmensstrategie, die den Menschen in den Mittelpunkt der Globalisierung stellt und seine Bedürfnisse und Interessen ernst nimmt, eine nachhaltige globale Zusammenarbeit ermöglicht.

2Der„Informationsraum“als Basis global verteilterZusammenarbeit

Aktuell beobachten wir eine deutliche Zunahme in der Internationalisierung von Arbeit. Diese Entwicklung ist im Wesentlichen Folge eines global verfügbaren „Informationsraums“. Der Ursprung dieser Entwicklung liegt im Aufstieg und der rasanten Verbreitung globaler Informationsnetze. Auf der Basis von Informations-undKommunikationstechnologien entsteht somit eine neue Handlungsebene, auf deren Grundlage sich Wirtschaft und Gesellschaft grundsätzlich verändern. Insbesondere im Bereich der Kopfarbeit werden neue Geschäftsmodelle und Formen der Arbeitsteilung ermöglicht. Somit bietet der „Informationsraum“ das Potenzial, speziell die Kopfarbeit standortübergreifend über verschiedeneWeltregionen hinweg zu organisieren.

2.1Der „Informationsraum“ als „sozialer Handlungsraum“ und „Raum der Produktion“

Wer den„Informationsraum“in seiner gesellschaftlichen Bedeutung und in seiner Rolle als Motor der „neuen Phase der Globalisierung“ genauer verstehen will, muss dessen neue Qualität im Gebrauch und in der Verarbeitung von Informationen in den Blick nehmen. Entscheidend ist, dass mit dem Aufstieg des Internets nicht einfach eine gigantische digitale Bibliothek oder ein bloßer „Daten-Highway“ entstanden ist, sondern ein neuer „sozialer Handlungsraum“ (Boes 1996).Menschen können hier nicht nur Informationen bearbeiten und austauschen, sondern miteinander interagieren. Noch Anfang der1990er Jahre ging es bei der Arbeit mit dem Computer (z.B. Textverarbeitung) vor allem um eine Interaktion zwischen Mensch und Maschine. Der„Informationsraum“eröffnet nun einen„Aktionsraum“ (Dolata/Schrape 2013: 39), in dem es um die Interaktion zwischen Menschen geht. Anders als in vorherigen Entwicklungsphasen, bei denen sich menschliche Arbeit stets in„monologisch programmierten Strukturen“ (Boes 1996:170)bewegte, ist die Wirklichkeit dieses sozialen Raums nicht vorprogrammiert, sondern er verändert seine Struktur und die in ihr bestehenden Handlungsmöglichkeiten durch das praktische Tun der Nutzer(Baukrowitz/Boes 1996; vgl. ähnliche Überlegungen zum Internet bei Orlikowski 2000). Er ist also nicht einfach nur „Technik“ oder ein Medium zum Transport digitaler Informationen, sondern eine lebendige globale Informations- und Kommunikationsumgebung, deren Zwecke und Verwendungsmöglichkeiten sich durch aktive Nutzung beständig verändern und erweitern. Weil so geistige Tätigkeiten in neuer Qualität aneinander anschlussfähig werden, entsteht hier ein ganz neues Potenzial der Nutzung geistiger Produktivkraft(vgl. Boes 2005).

Dieses neue Potenzial wird deutlich, wenn man die Veränderungen in der Arbeitswelt betrachtet(vgl. z.B. Castells 1996). Der„Informationsraum“wird hier zur zentralen Basisinfrastruktur und zur dominanten Bezugsebene von Arbeit. Für einen immer größer werdenden Anteil von Beschäftigten werden digitalisierte Informationen und Informationssysteme zum zentralen Arbeitsgegenstand und Arbeitsmittel. Die Arbeit findet dann sozusagen „im Netz“ statt. Informationssysteme sind nicht mehr nur zentrale Basis der Steuerung und Planung von Produktionsprozessen.Der„Informationsraum“wirddarüber hinausimmer mehr zur zentralen Handlungs- und Eingriffsebene von Arbeit selbst – er wird zu einem neuen „Raum der Produktion“(Boes 2004,2005). Damit entsteht eineveränderteGrundlage, geistige Tätigkeiten arbeitsteilig zu organisieren und neue Formen der Kommunikation und des Austauschs von Wissen in den Arbeitsprozess zu integrieren(vgl. dazu z.B. auch Kleemann et al. 2008; Fuchs 2010; Leimeister/Zogaj 2013). Gerade weil der„Informationsraum“ein„sozialer Handlungsraum“ist, können insbesondere die notwendige Kooperation und der Fluss von Know-how selbst über den„Informationsraum“erfolgen.Auch im Hinblick auf die Globalisierung von Arbeit führt die Entwicklung dieser neuen Handlungsebene zu einem Bruch in den bisherigen Formen der Arbeitsteilung und Organisationsstrukturen.

3 Die Praxis globaler Kooperation im „Informationsraum“

Die zunehmende Bedeutung des „Informationsraums“ als globaler „sozialer Handlungsraum“ und als gemeinsame Infrastruktur räumlich verteilter Kooperations­partner kommtin vielfältigen Bereichen gesellschaftlich relevanter Arbeit zum Ausdruck. Soziale Initiativen, insbesondere im Kontext von „freier Software“ bzw.der Open-Source-Bewegung, wären ohne diese neue Handlungsebene überhaupt nicht denkbar. Sie machen auf das Potenzial globaler Kooperationsformen im „Informationsraum“ aufmerksam(vgl. z.B. Grassmuck 2004; Tepe/Hepp 2008; Sebald 2008). Weitere Beispiele für zivilgesellschaftliche Initiativen der letzten Jahre sinddas „Guttenplagwiki“ (Reimer/Ruppert 2013)oderauch die Koordination der Hilfseinsätze um das Erdbeben von Haiti 2008[3](s.Tapscott 2006auch für weitere Beispiele). Gemeinsam ist diesen Projekten in der Regel die Arbeitsweise einer Gemeinschaft („community“) bzw. eine „(sub-)politische Vergemeinschaftung“ (Tepe/Hepp 2008). Die Community bietethinreichende Rahmenbedingungen fürerfolgreicheKooperationsformen. Auch wenn diese Beispiele nicht verklärt werden sollten (vgl. dazu auch Crowtson/Howision 2005; Finck/Bleek 2006), zeigen sie doch deutlich die Potenziale von Kooperationsbeziehungen im „Informationsraum“.

Diese Potenziale werden zunehmend auch im Kontext von Unternehmen aufgegriffen.Wenn der Arbeitsgegenstand digitalisierbar ist, wird der „Informationsraum“ als globaler „Raum der Produktion“ (Boes 2004, 2005) genutzt. Gerade mit Blick auf die Diskussion zu Offshoring oder Nearshoring wächst die Zahl der Beispiele für solche Formen global verteilter Kopfarbeit beständig: sei es die Bearbeitung einer digitalisierten Reisekostenabrechnung in einem Shared-Services-Center, sei es die Arbeit in einem ausländischen Call-Center, sei es die Remote-Wartung von bestehenden IT-Systemen oder die Entwicklung von Software-Produkten.

Die Zusammenarbeit in diesem Kontext kann dabei die Arbeit an einem gemeinsamen Arbeitsgegenstand (wie Dokumenten, Softwarecode und Grafiken) sowie die Kommunikation und den Austausch von Wissen zwischen den Mitarbeitern umfassen. Wurde diese Zusammenarbeit bisher räumlich an einem Ort erbracht, also im Büro, gehen Unternehmen nun zunehmend dazu über, diese im „Informationsraum“ zu integrieren. Arbeitsgegenstände werden also digital auf internen Servern oder in der Cloud bearbeitet. Mitarbeiter kommunizieren über Videokonferenzen, Chats oder E-Mail. Außerdem teilen und generieren sie Wissen in Wikis, Foren, Blogs usw. Auf diese Weise treten die Nutzer durch die gemeinsame Praxis im „Informationsraum“ in eine soziale Beziehung zueinander. Diese kann trotz räumlicher Distanz entstehen, da Mitarbeiter im „Informationsraum“ als Personen identifizierbar werden: als Vorgesetzter bzw. Untergeordneter, als vertrauter Kooperationspartner bzw. Konkurrent oder als Experte auf einem Gebiet bzw. Inhaber einer spezifischen Rolle innerhalb der Organisation. Dennoch müssen bei der Analyse globaler Zusammenarbeit die lokalen Standorte der Kooperationspartner einbezogen werden.

3.1 Lokale Bindungen von Arbeit im „Informationsraum“

Die Nutzung des „Informationsraums“ als globaler „Raum der Produktion“ löst– trotz der im Internet gegebenen Infrastruktur, Kommunikationstools und Arbeitsplattformen – die Bindung der Beschäftigten an konkreteArbeitsortenicht auf.Die Arbeit der Menschen bleibt stets in diesozialen undorganisationalen Kontexte ihres Standortes eingebunden. So arbeiten Personen im „Informationsraum“ zusammen, die durch den jeweiligen kulturellen Kontext ihres Standortes in ihren Verhaltensweisen geprägt sind. Außerdem müssen die Kooperationspartner auf die jeweiligeninfrastrukturellen Bedingungenund materiellenInformationsnetze ihres Arbeitsortes zurückgreifen. Die lokale Ausgangsbasis globaler Kooperationsbeziehungen wirkt sich auf die konkrete Praxis der Zusammenarbeit aus.Die neuen Potenziale derGlobalisierung sind dahernicht mit einer Virtualisierung von Arbeit zu verwechseln.Arbeit im „Informationsraum“ wirdweder „virtuell“ noch „footloose“ oder gar „entbettet“ (vgl. dazu auch Mayer-Ahuja 2011; Flecker 2000; Granovetter 1985).

Vor diesem Hintergrund entfalten sich Standortkonkurrenzen (nicht selten in strategischer Absicht genutzt), die den Zusammenhalt und die Kooperation in global verteilten Arbeitsprozessen unterminieren. Beschäftigte unterschiedlicher Standorte, die sich zum Beispielhinsichtlich der Lebensbedingungen und des Lohnniveaus erheblich unterscheiden können, treffen im Arbeitsprozess aufeinander. Gerade die Zusammenarbeit mit Kollegen, die eine ähnliche Arbeit bei niedrigerem Lohnniveau ausüben, kann von Beschäftigten als Konkurrenzsituation erlebt werden.In der Folge drohenÄngste und Sorgen um Arbeitsplatzsicherheit sowie Unsicherheitenbezüglich der beruflichen Perspektive erfolgreicheKooperationsbeziehungen zu unterminieren.Die Globalisierung wird so für viele unmittelbar erfahrbar, und zwar oft auch in negativer Hinsicht.

4 Formen global verteilter Zusammenarbeit am Beispiel der IT-Industrie – interkulturelle und organisationale Dimensionen

Die wohl am weitesten fortgeschrittenen Formen zur Nutzung des „Informationsraums“ finden sich im Bereich der IT-Industrie. Sie steht im Zentrum der neuen Phase der Globalisierung (Boes et al. 2006). Betrachtet man die konkrete Internationalisierungspraxis in der IT-Industrie, so fällt auf, dass sich keineswegs ein einfacher „one best way“ zur Etablierung globaler Produktionsmodelle herausgebildet hat (vgl. dazu auch Boes/Kämpf 2011; Holtgrewe/Meil 2008). Vielmehr zeichnen sich bei der Organisation globaler Zusammenarbeit strategische Suchprozesse ab, die zu keiner einheitlichen Lösung geführt haben. Die in der Praxis vorgefundenen Formen der globalen Integration von Arbeit lassen sich zwischen zwei Polen verorten: 1. das Modell der „verlängerten Werkbank“ und 2. das „kollaborative Entwicklungsnetzwerk“. Beide idealtypischen Modelle haben ihre je eigenen Vor- und Nachteile und bilden als organisationalen Kontext jeweils eigene Muster in den globalen Kooperationsbeziehungen ihrer Mitarbeiter aus.

4.1 Global verteilte Arbeit im Modell der „verlängerten Werkbank“

Ende der 1990er Jahre begannen IT-Unternehmen im Bereich der IT-Dienstleistungen und der Software-Entwicklung mit dem Aufbau neuer Standorte in Indien und später auch in Osteuropa. Dem Leitbild Offshoring folgend, war das Ziel vor allem Kostensenkung durch die Verlagerung von Tätigkeitsbereichen in„Niedriglohnregionen“. Die neuen Standorte wurden dabei nach dem Modell der „verlängerten Werkbank“ konzipiert.

4.1.1 Das Modell der „verlängerten Werkbank“

Das Modell der „verlängerten Werkbank“ zeichnet sich durch eine spezifische Rolleder neu aufgebauten Standorte in der Wertschöpfungskette aus. Es ist ihrezentrale Aufgabe,einfache, meist standardisierte Arbeitspakete abzuarbeiten. In diesem Sinne fungieren die Offshore-Standorte idealtypisch nur als ein Anhängsel der Zentralen, die ihrerseits weiterhin die strategischen Knoten im Netzwerk bleiben. Dort werden die wertschöpfungsträchtigen Arbeitsanteile erbracht und die Zentralen bleiben insbesondere für die strategische Funktion der Innovation verantwortlich(Boes et al. 2007:12).Richtung und Dynamik von Innovationsprozessen bleiben damit die Domäne der Zentren.Kernkompetenzen und strategischesKnow-howsind nach wie vor in erster Linieinden Zentralen angesiedelt. Auch ein Wissenstransfer von den Offshore-Standorten zur Zentrale findet kaum statt. Dies ist meist schon in der Arbeitsteilung so angelegt, da die abzuarbeitenden Arbeitspakete zwar offshore erledigt und geliefert werden, eine weitere Kommunikation aber häufig nicht vorgesehen ist. In der Folgekönnensich die Offshore- und Nearshore-Standorte als abhängige Zulieferernur eingeschränkt zu eigenständigen und strategiefähigen Akteuren in deninternationalen Unternehmensnetzwerken entwickeln.

Mit Blick auf die Arbeitsebene und die Kooperationsbeziehungen der Beschäftigten ist entscheidend, dass sich zwischendenbereitsbestehenden Entwicklungsstandortenundden Standorten der neu erschlossenen Offshore- bzw.Nearshore-Regionen einhierarchischesVerhältnisentwickelt.Analytisch gewendet, werden Macht und direkte Kontrolle zum Modus der Binnenintegration der verteilten Wert­schöpfungs­prozesse. Die hierarchische Beziehungspiegelt sichauchin der Form der Arbeits­teilung und der Gestaltung der Kooperationzwischen den Beschäftigten an den verschiedenen Standortenwider.Die Zusammenarbeiterfolgt keineswegs aufAugenhöhe, sondern ist durch einMachtgefälle und einseitige Anweisungs- und Kontrollstrukturen gekennzeichnet.Damit werden zwischen den Beschäftigten asymmetrische Kooperationsverhältnisse entwickelt, die die Freiräume der Beschäftigten an den Offshore-Standorten empfindlich einschränken, indem sie eigenständiges Engagement und Entwicklungsperspektiven reglementieren.

Aufgrund dieser Konstellation leidet das Modell an inneren Widersprüchen. Einerseits krankt es an einem zu geringen standortübergreifenden Austausch von Wissen. Der Kontakt zwischen den Beschäftigten verschiedener Standorte reduziert sich tendenziell auf formalisierte und regelhafte Prozesse. Ein gezielter Austausch von Wissen ist dabei häufig nicht einmal vorgesehen. Insbesondere die kollektive Lernfähigkeit innerhalb global aufgestellter Abteilungen, Projekte oder Teams wird so blockiert. Andererseits zeigen sich Aufwärtsspiralen bei Kontrollmechanismen: Beschäftigte an Hochlohnstandorten reagieren auf Misserfolge in grenzübergreifenden Projekten mit einer zunehmenden Anzahl von Kontrollschleifen. Damit geht eine Erhöhung des Arbeitsaufwandes in der Zusammenarbeit einher, die im Hinblick auf die Effizienz fragwürdig ist. Unter anderem erhöht sich der Arbeitsaufwand auch aufgrund der hohen Fluktuation der Beschäftigten am Niedriglohnstandort. Es ist immer wieder erforderlich, dort neue Mitarbeiter einzuweisen und eine funktionierende Abstimmung zu etablieren (vgl. Abschnitt 4.1.2). Zusammenfassend lässt sich sagen, dass dem Modell der „verlängerten Werkbank“ Blockaden inhärent sind, die eine erfolgreiche Zusammenarbeit behindern. Sie lassen sich genauer untersuchen, wenn man den Blick darauf richtet, wie die Beschäftigten Internationalisierung erleben.

4.1.2Fallbeispiel „verlängerte Werkbank“ – kulturelle Differenzen imSpannungsfeld von Kooperation und Konkurrenz

Am Fallbeispiel[4]eines großen europäischen, global agierenden Softwareherstellers sollen aus der Perspektive der Beschäftigten globale Kooperationsbeziehungen in den Blick genommen werden. Das Fallunternehmen eignet sich zu diesem Zweck in besonderer Weise, da sich dessen Internationalisierungsstrategie zunächst am Modell der„verlängerten Werkbank“orientierte und im Anschluss auf das „kollaborative Entwicklungsnetzwerk“ umgestellt wurde.

Mit dem massiven Aufbau von Offshore-Standorten und der Etablierung einer„verlängerten Werkbank“zur globalen Entwicklung von Software wurde eine neue Phase in der Entwicklung des Unternehmens eingeläutet, die von den Beschäftigten in den Zentralen als eine vollkommenneue Erfahrung erlebt wurde. In der grenzübergreifenden Zusammenarbeit in gemeinsamen Teams sowie im Zusammenhang des öffentlichen Diskurses um Offshoring realisierten die Softwareentwicklerhier erstmals das Risiko der Verlagerung ihrer Arbeit. Zu diesem Zeitpunkt bestanden keinerlei Erfahrungswerte, wohin diese Entwicklung führen könnte. Somit begegneten die Beschäftigten in den „Hochlohnstandorten“der Internationalisierung von Arbeit mit Skepsis bis hin zu Ängsten im Hinblick auf die eigenen Arbeitsbedingungen und Arbeitsplatzsicherheit. Darüber hinaus beurteilte man auch die standort­übergreifende Zusammenarbeit selbst als äußerst problembehaftet. Neben sprachlichen Schwierigkeiten war wohl die häufigste Begründung eine kulturell unterschiedliche Arbeitsmentalität, die sich in der Herangehensweise der vorwiegend indischen Kollegen an den Offshore-Standorten gezeigt habe.

Zu den typischen Vorwürfen, die den indischen Kollegen von deutscher Seite gemacht wurden, gehörte der Mangel an Loyalität gegenüber dem Unternehmen. Während deutsche Entwickler häufig ihre gesamte Karriere innerhalb des Fallunternehmens verbrachten, lag die Fluktuation am indischen Standort sehr hoch. Die häufigen Wechsel ihrer Kollegen erklärten sich Teile der deutschen Belegschaft aus einer unterschiedlichen kulturellen Prägung. Demnach sei dieIdentifikation mit dem Unternehmen bei deutschen Entwicklern wesentlich stärker ausgeprägt als bei ihren indischen Kollegen. Die hohe Fluktuation war eine ernsthafte Herausforderung für die Zusammenarbeit. Einerseits fanden die Wechsel zum Teil abrupt und ohne Ankündigung statt. Andererseits mussten Teammitglieder immer wieder neu angelernt werden und die Zusammenarbeit verlor somit an Kontinuität. Ein zweiter typischer Kritikpunkt an indischen Kollegen war eine nicht ausreichend exakte Arbeitsweise bei der Entwicklung von Software. Auch wenn diese oft durchaus kreativ im Lösen von Problemen seien, sei die Qualität ihrer Arbeit zum Teil sehr schlecht. Fehler würden demnach daraus resultieren, dass ihnen der Gesamtüberblick über das zu erarbeitende Programm fehle. Auch dieser Aspekt wurde immer wieder in den Kontext einer von der deutschen Genauigkeit abweichenden Mentalität gestellt.

Die Beschäftigten am indischen Standort hingegen vertraten eine dementgegengesetzte Position. Dennoch beurteilten sie die Zusammenarbeit ebenfalls kritisch. Aus ihrer Perspektive erschwerten die Einstellungen der deutschen Kollegen die Zusammenarbeit. Indische Entwickler fühlten sich bevormundet, da ihnen häufig nur einfachere und unattraktive Hilfstätigkeiten zugewiesen würden.Es fehlte demnach an„Empowerment“,hier verstanden als die ChancederKooperationspartner, eigenverantwortlich Aufgaben oder Projekte im Kontext des grenzübergreifenden Teams zu erbringen.Außerdem empfanden sie die zahlreichen Kontrollschleifen von Seiten der deutschen Kollegen als unangebracht. Eine eindeutige Verteilung von Kompetenzen, in deren Folge sie eine größere Verantwortung übernehmen könnten, erschien ihnen effektiver. Stellte das Unternehmen keine entsprechenden Entwicklungsmöglichkeiten zur Verfügung, suchten sie häufig einen neuen Arbeitgeber. Die grundlegende Voraussetzung für die Häufigkeit der Fluktuation bildete dabei der indische IT-Arbeitsmarkt,der aufgrund der hohen Wachstumsdynamikder indischen IT-Industrie extrem„arbeitnehmerfreundlich“war. So ermöglichte ein Wechsel des Unternehmens den IT-Fachkräften deutlich bessere Chancen auf eine günstige Gehaltsentwicklung als ein interner Aufstieg im Unternehmen.

Resümierend lässt sich festhalten, dass die konkrete Zusammenarbeit in diesem Modell an inneren Widersprüchen litt. Bei einem Vergleich der zunächst unvereinbar erscheinenden Positionen wird jedoch deutlich, dass diese nicht ausschließlich Ausdruck kultureller Unterschiede oder Mentalitäten waren. Vielmehr erlebten die Beschäftigten die konkrete Kooperation als gegen die eigenen Interessen gerichtet.

Aus dem Blickwinkel der deutschen Entwickler war die Zusammenarbeit mit einem Risiko verbunden. Eine erfolgreiche Zusammenarbeit erforderte die aktive Förderung der Kooperationspartner, zum Beispiel durch die permanenteVermittlung tieferen Wissens. Dieser Transfer geschah in den meisten Teams nicht hinreichend bzw. wurde zum Teil sogar unterlassen. Diese Leistung wäre mit einem zusätzlichen Aufwand verbunden gewesen, da die Kollegen an weit entfernten Standorten arbeiteten. Gerade dieses Engagement wurde unter den gegebenen Unsicherheiten vermieden. Schließlich wurde der indische Standort durch seine niedrigen Löhne zumindest potenziell als Konkurrenz erfahren. Auch um diesen nicht aufzuwerten, vergab man deshalb lediglich einfachere Tätigkeiten an den neuen Standort.

Auf der anderen – indischen – Seite war die Verrichtung dieser einfachen Tätigkeiten unbefriedigend. Darüber hinaus fehlten wegen des blockierten Wissenstransfers tatsächlich häufig das Wissen und die Fähigkeiten, komplexere Tätigkeiten zu erbringen. Das Scheitern von Projekten mit standortübergreifender Arbeitsteilung führte im Anschluss auf beiden Seiten zu Frustration. Es liegt nahe, dass die hohe Fluktuation der Mitarbeiter am indischen Standort auch durch diese unbefriedigende Arbeitssituation zu erklären war.

Als Fazit lässt sich hier abstrahierend eine selbstverstärkende Verschärfung der Widersprüche des Modells konstatieren. Das Vermeiden einer Aufwertung des indischen Standortes (unzureichender Wissenstransfer, Vergabe einfacher Tätigkeiten) wirkte sich negativ auf die Arbeit der indischen Kollegen aus (unbefriedigende Aufgaben, mangelndes Wissen, hohe Fluktuation). Diese negativen Folgen für den indischen Standort verschlechterten dessen geringe Entwicklungschancenwiederum noch weiter. In Reaktion auf das Scheitern bei der Vergabe von Tätigkeiten teilten viele deutsche Entwickler die zu vergebenden Tätigkeiten in zunehmend kleinere Teileoder ließen engere Kontrollschleifen folgen. Darüber hinaus sank durch die häufigen Wechsel die Motivation der deutschen Beschäftigten, neue Kollegen aus Indien anzulernen.

Aufgrund dieser Dynamik sich wechselseitig verstärkender Widersprüche, wie sie hierbeispielhaft veranschaulicht wurden, erwies sich dasModell der„verlängerten Werkbank“als fragil und wenig nachhaltig. Es hatte im hier beschriebenen Fallunternehmen keinen Bestand und wurde abgelöst durch dasModell des„kollaborativen Entwicklungsnetzwerkes“.

4.2 Global verteilte Arbeit im Modell des „kollaborativen Entwicklungsnetzwerkes“

Gegenüberder „verlängerten Werkbank“ zeichnet sich heute in den fortgeschrittenen Unternehmen ein deutlicher Reifungsprozesshin zum Modell des „kollaborativen Entwicklungsnetzwerkes“ab.In diesem Zusammenhang istderAufbau von ausländischen Standorten oft nicht mehr eine singuläre Maßnahme zur unmittelbaren Kostensenkung, sondern Teil einer umfassenden Neuorganisation globalerWertschöpfungsketten (Boes/Kämpf 2010; vgl. dazu auch Sahay et al. 2003; Flecker/Huws 2004). Aktuell hat sich dieses Modell des „kollaborativenEntwicklungsnetzwerkes“ als Alternative zum Modell der „verlängerten Werkbank“ etabliert. Allerdings hat es dieses keineswegs vollständig abgelöst. In der Praxis koexistieren beide Modelle als alternative Leitkonzepte für die Unternehmen.

4.2.1 Das „kollaborative Entwicklungsnetzwerk“

Immer seltener sind allein die Lohnkosten derEntscheidungsparameterfür die Konstitution globaler Produktionsmodelle. Vielmehr werdendie Nähe zu Kunden, die Verfügbarkeit spezifischerQualifikationensowie die Erschließung von Innovationspotenzialenwesentlich. Ziel ist es, nicht nur billige, sondern auch qualitativ hochwertige Leistungen off- oder nearshore zu erbringen. In der Folge werden auch komplexere Tätigkeiten wie das Design von Software von den ausländischen Niederlassungen übernommen. Die vormaligen verlängerten Werkbänke gewinnen so an strategischem Gewicht. In den globalen Entwicklungsnetzwerken vieler IT-Unternehmen streben sie nun auch gegenüber den traditionellen Standorten eine zunehmend eigenständige Rolle an.

Ausgehend von US-amerikanischen und indischen Unternehmen beginnen sich im Zuge dieses Reifungsprozesses neue, global integrierte Produktionsstrukturen durchzusetzen (Boes et al. 2008; aus Unternehmensperspektive Palmisano 2006). Diese gehen zunehmend über ein einfaches Modell des Offshorings hinaus. Auf Basis der Standardisierung von Produkten und Prozessen und eines „neuen Typs der Industrialisierung“ (Boes 2005) werden die vorher ausdifferenzierten Standorte im Sinne eines integrierten Netzwerks weltweit systemisch organisiert. Die unterschiedlichen Stand­orte erfüllen als Knotenpunkte eines Netzwerks unterschiedliche Teilaufgaben im Kontext komplexer, hochgradig ausdifferenzierter Geschäftsprozesse im systemischen Zusammenwirken. Nachdem lange die Bündelung der innovativen Kapazitäten an einem zentralen Standort für viele IT-Unternehmen als strategisches Erfolgsmodell galt, erweist sich heute vor allem die Fähigkeit, Entwicklungsprozesse und die Erbringung von Dienstleistungen weltweit integriert zu organisieren, als zentraler Erfolgsfaktor in einem globalen Markt (Boes et al. 2008).[5]

Entsprechend wird in fortgeschrittenen Unternehmen statt auf die „verlängerte Werkbank“ auf den Modus des „kollaborativen Entwicklungsnetzwerkes“ (Boes et al. 2007) gesetzt. Beschäftigte verschiedener Standorte sollen „auf Augenhöhe“ interagieren und Wissen austauschen. Die Binnenstrukturen im Unternehmen werden dabei so gestaltet, dass auf der einen Seitedas Machtgefälle zwischen den verschiedenen Standorten reduziert wird, um gleichrangige Kooperationsbeziehungen zu ermöglichen,und auf der anderen Seite die neuen Produktions- bzw. Entwicklungsstandorte ein eigenständiges inhaltliches Profil entwickelnkönnen. Mit Blick auf die spezifischen Skills vor Ort übernehmen die einzelnen Standorte spezifische Rollen im Entwicklungsnetzwerk, die sich nicht mehr vorwiegend an den Kosten orientieren. Systematisch wird vielmehr versucht, spezifische Kompetenzen an den jeweiligen Standorten aufzubauen und zu bündeln. In der Praxis kooperieren dann zum Beispiel in Entwicklungsprojekten oftmals bis zu drei verschiedene Standorte. Das Ausmaß und die Bedeutung internationaler Zusammenarbeit steigen damit enorm. Es werden nun auch direkte Kooperationsbeziehungen zwischen den ausländischen Standorten aufgebaut. Das vormalssternförmig um die Unternehmenszentrale ausgerichtete Entwicklungsnetzwerk bekommt so erst die Gestalt eines echten Netzwerkes.

Die Folgendieses Wandelsschlagen sich auf verschiedenen Unternehmensebenen nieder. So wird z. B. in vielen Fällen nun auch das Management internationalisiert oder als offizielle Unternehmenssprache Englisch durchgesetzt. Auch Themen wie „cultural diversity“ prägen nicht selten die unternehmenskulturelle Integration nach innen. Vor allem aber verändert sich die Arbeit der Beschäftigten selbst. Die Zusammenarbeit in global verteilten Teams ist in den fortgeschrittenen Unternehmen zu einer Selbstverständlichkeit geworden. Um die Erschließung spezifischer Skills und Innovationspotenziale auch off- und nearshore integrieren zu können, müssen Beschäftigte in global verteilten Teams verstärkt direkt zusammenarbeiten. Zwar werden so der direkten bzw. informellen Kommunikation mit dem Kollegen „vom Büro nebenan“ Grenzen gesetzt, stattdessen werden aber E-Mail, Skype und (seltener) Videokonferenzen zu Medien der globalen Kommunikation und Zusammen­arbeit.Der „Informationsraum“ – auch auf Basis weitererinnovativer Web-2.0-Anwendungen– wird somit zur Grundlageglobaler Kooperation, weil er einen globalen „sozialen Handlungs­raum“ eröffnet, in demauch informelle Kommunikations­beziehungenentstehen können.

Damit stehen die Beschäftigten zunehmend weltweit in direkten Kooperations-und Interaktionsbeziehungen, in denen die standortübergreifende Zusammenarbeit nicht auf Anweisung von Arbeitstätigkeiten mit anschließender Kontrolle beruht, sondern auf Vertrauen baut. Die Mitarbeiter müssen darauf vertrauen, dass ihre Kollegen auch eigenständig Arbeiten erledigen und Lösungen finden („personales Vertrauen“). Gleichzeitig müssen in der Organisation die Grundlagen für Vertrauen geschaffen werden: Sämtliche Beteiligten müssen darauf vertrauen können, dass sich ihr Engagement und Wissenstransfer nicht gegen ihre eigenen Interessen richtet und z. B. ihr Status innerhalb der Organisation oder ihre Aufstiegschancen gewahrt bleiben („Systemvertrauen“ – Luhmann 2000)[6].Die Herausforderung ist alsoeine doppelte: Auf der einen Seite gilt es, personale Vertrauensbeziehungen über große Entfernungen hinweg auf Basis des„Informationsraums“zu etablieren, auf der anderen Seite wird es nötig, vor dem Hintergrund eines latenten Bedrohungsszenarios GlobalisierungeinSystemvertrauen als Basis personalen Vertrauens zu gewährleisten.

Als Modus der Binnenintegration bietet Vertrauen im Modell des„kollaborativen Entwicklungsnetzwerkes“zentrale Vorteile gegenüber der Hierarchie im Modell der „verlängerten Werkbank“. Aus analytischer Perspektivebetrachtet,bedarf dieses Modell eines geringeren Formalisierungsgrads organisatorischer Regelungen der Zusammenarbeit undeiner geringerenKontrolle der Kooperationspartner (vgl. Loose/Sydow 1994) – damit kann der Aufwand zur Koordination der Zusammenarbeit gesenkt werden. Vor allem aber kann ein auf Vertrauen basierender Integrationsmodus auch über Standorte hinweg kollektive Lernschleifen und einen erheblich effektiveren Austausch von Wissen ermöglichen. Selbst die Herausbildungvon „Communitiesof Practice“ (Lave/Wenger 1991) erscheint durch einen Binnenintegrationsmodus möglich, der nicht auf Macht und direkter Kontrolle basiert.

In der Unternehmenspraxis zeigt sich allerdings, dass im Kontext global verteilter Kopfarbeit die Ausbildung von Vertrauen immer wieder an Grenzen stößt.Die Etablierung von Vertrauen in diesen Beziehungen erweist sich alsetwas hoch Komplexesund lässt sich nicht verordnen. Die Versuche, innerhalb eines Unternehmens Bedingungen zu schaffen, die vertrauensvolle Beziehungen zulassen, sind Gegenstand des nächsten Fallbeispiels.

4.2.2Fallbeispiel „kollaboratives Entwicklungsnetzwerk“: Das Ringen umVertrauen in globalen Kooperationsbeziehungen

Der Reifungsprozess vom Modell der„verlängerten Werkbank“zum„kollaborativen Entwicklungsnetzwerk“vollzog sich ebenfalls in dem bereits in Abschnitt4.1.2 geschilderten Fallunternehmen. Mit dem Wandel des Produktionsmodells ging eine Veränderung der Art und Weise einher, wie die Beschäftigten die globalen Kooperationsbeziehungen erlebten. Deutlich wurdedabei das Ringen um ein vertrauensvolles Verhältnis in der Zusammenarbeit der deutsch-indischen Teams. Im Vergleich zur ersten Phase der Internationalisierung im Unternehmen konnte der überwiegende Teil der Belegschaften nun bereits auf Erfahrungen in der grenzübergreifenden Kooperation zurückgreifen. Die vormals starke Verunsicherung der deutschen Beschäftigten wich aufgrund der Tatsache, dass keiner der Mitarbeiter in den letzten Jahren be