Карьера Software Engineering Manager. Эффективное управление командой разработчиков ПО E-Book

Джеймс Стэньер

• Herausgeber: Питер
• Kategorie: Wissenschaft und neue Technologien
• Sprache: Russisch

Seitenzahl: 508

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Перед вами неожиданно открылась возможность возглавить команду разработчиков ПО? Пора становиться менеджером? Как решить, подходит ли вам такой шаг в карьере? И если да, то чему нужно научиться, чтобы добиться успеха? С чего начать? Как понять, что вы все делаете правильно? Что вообще означает «менеджмент»? Джеймс Стэньер делится секретами, которые необходимо знать, чтобы успешно управлять командой разработчиков. Смена статуса с «инженер-разработчик» на «руководитель команды» не должна вас пугать — инженеры могут быть менеджерами, причем идеальными. Отбросьте болтовню и сосредоточьтесь на практических методах и инструментах. Вы станете эффективным лидером команды, на которого будут равняться ваши сотрудники. Великие менеджеры могут сделать мир лучше. Присоединяйтесь к нам!

Leseprobe

Джеймс Стэньер

Карьера Software Engineering Manager. Эффективное управление командой разработчиков ПО

Переводчик М. Трусковская

Джеймс Стэньер

Карьера Software Engineering Manager. Эффективное управление командой разработчиков ПО. — СПб.: Питер, 2023.

ISBN 978-5-4461-2069-7

© ООО Издательство "Питер", 2023

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Отзывы о книге

Книга Джеймса будет первой в моем списке ориентиров, когда я начну свое дело. Она предназначена не только для SEM1, но и для технических руководителей, CTO и обычных менеджеров. Практические рекомендации из этой книги помогут им добиться успеха в управлении и работе с людьми.

Стивен Басси (Stephen Bussey). Автор книги «Real-Time Phoenix» («Феникс в реальном времени»); архитектор ПО, SalesLoft

Я очень рад, что наконец появилась книга о том, как стать хорошим техническим менеджером, с четкими инструкциями инженерного уровня. Только благодаря этой книге я выжил на новой работе первые два месяца. Я следовал советам из книги по найму, индивидуальной работе с персоналом и, самое главное, по управлению временем. Мы привлекли замечательных сотрудников, и они, как и мой разум, до сих пор в строю, так что эта книга, вероятно, меня чему-то да научила.

Лев Константиновский (Lev Konstantinovskiy). Тимлид команды Data Science, трейдинговая компания

Я бы хотел, чтобы каждый начинающий SEM прочитал эту книгу, прежде чем приступать к своим обязанностям. В ней собраны краткие советы по менеджменту в сфере инженерии, в духе изданий Pragmatic Publishers.

Патрик Куа (Patrick Kua). Основатель Patkua.com

До сих пор существует очень мало книг, написанных менеджерами-практиками, которые работают в технологических компаниях, о том, как добиться успеха в этой сфере. Эта книга — одна из немногих. Истории в ней понятны и близки читателю, выводы четко сформулированы, а упражнения помогают улучшить навыки управления. Эту книгу я буду рекомендовать новичкам, переходящим на управленческую должность, менеджерам, приступающим к работе в новой организации, и опытным специалистам, стремящимся повлиять на работу всей компании.

Гергели Орош (Gergely Orosz). Software Engineering Manager, Uber

Джеймс производит впечатление искреннего автора, который пишет на основе своего опыта в менеджменте, и это видно из текста.

Крис Дадли (Chris Dudley). Инженер-разработчик, Brandwatch

1SEM — Software Engineering Manager, менеджер команды разработчиков ПО. — Примеч. ред.

Благодарности

Сто́ящие вещи редко создаются в одиночку. Исполнителя главной роли всегда окружают усердные и талантливые актеры второго плана, способные сделать спектакль еще лучше.

Я хотел бы поблагодарить всех, с кем я работал в Brandwatch последние восемь лет. Вы все невероятно умные и амбициозные люди, и вы привели небольшую технологическую компанию в живописном приморском городке к международному успеху. Мне повезло, что я провожу с вами каждый рабочий день. Благодаря вам я всегда узнаю что-то новое и смотрю на мир с разных точек зрения. Именно вы призывали меня начать вести скромный блог — и посмотрите, к чему это привело.

Особая благодарность моим неизменным руководителям — Фаб­рису Ретковски (Fabrice Retkowsky), Дэйву Джонсу (Dave Jones) и Крису Бингему (Chris Bingham) — за предоставленную возможность стать менеджером, а затем продолжать расти, расти и расти. Дополнительная благодарность всем, кем мне посчастливилось руководить. Вас слишком много, чтобы перечислить здесь! Благодаря вам я получил хорошую практику менеджера и улучшил все навыки, о которых написал в этой книге, до такой степени, что я могу поделиться ими с остальным миром.

Я благодарю Наоми Трики (Naomi Trickey) за то, что она любезно позволила мне написать о треках компетенций и сопутствующих упражнениях по развитию карьеры, которые она разработала совместно с Эми Коллинз (Amy Collins). Я надеюсь, что мне удалось показать их огромную пользу, и теперь люди во всем мире оценят их по достоинству. Спасибо Олли Глассу (Ollie Glass) за то, что познакомил меня с творчеством Льва Выготского и его теориями обу­чения.

С моим издательством, The Pragmatic Bookshelf, работать было просто потрясающе. От первой презентации до конечного продукта я чувствовал поддержку и вдохновение на то, чтобы делать больше. Адаоби Оби Талтон (Adaobi Obi Tulton), ведущий редактор, оказала мне неоценимую помощь в том, чтобы добраться до сути повествования и не сбиваться с пути. Без нее я бы не справился с этим.

Пока я писал эту книгу, я получал важную обратную связь от многих людей. Спасибо Бурхану Али (Burhan Ali), Крису Дадли, Дэвиду Джонсу, Джеймсу Да Косте (James Da Costa), Льву Константиновскому, Стиву Ханту (Steve Hunt), Джессике Бернс (Jessica Burns), Стивену Басси, Янику Неддерхоффу (Yanick Nedderhoff), Крису Джонсону (Chris Johnson), Наоми Трики, Патрику Куа, Сильвии Альваро (Silvia Alvaro) и Рафаэлю Барбозе (Rafael Barbosa). Кроме того, все, кто читал и комментировал мои статьи на протяжении многих лет, сделали меня лучше.

И последнее, но не менее важное: я хотел бы поблагодарить Ребекку Харрисон (Rebecca Harrison) за… да, в общем-то, за все. Ты мой партнер, мой лучший друг, мое доверенное лицо и мой катализатор совершенствования во всех аспектах жизни. Так уж случилось, что ты, кроме всего прочего, проделала невероятную работу по иллюстрированию этой книги.

О, Финч — наш вельштерьер — тоже заслуживает упоминания, в основном потому, что, если я не сделаю этого, она это узнает (хотя и не умеет читать). Порой похищенный носок или устроенный ею беспорядок напоминают мне, что не стоит чересчур серьезно ко всему относиться. Жизнь может быть игрой, если мы того захотим. Время от времени так оно и бывает.

И чуть не забыл: спасибо вам за то, что читаете эту книгу. Я надеюсь, она откроет вам нужные двери.

От издательства

Ваши замечания, предложения, вопросы отправляйте по адресу [email protected] (издательство «Питер», компьютерная редакция).

Мы будем рады узнать ваше мнение!

На веб-сайте издательства www.piter.com вы найдете подробную информацию о наших книгах.

Введение

Итак, вы здесь. Почему? Задумайтесь. Вы планируете стать менеджером? Возможно, вас повысили и вам нужен совет, с чего начать. А может, вы уже работаете менеджером и ищете руководство, которое поможет вам стать лучше. На каком бы этапе своей карьеры вы ни находились, эта книга для вас.

Технологическая отрасль переживает кадровый кризис. Не потому, что мы не знаем, как писать программы или как масштабировать инфраструктуру. Мы стали намного лучше в этом разбираться. Кризис возник потому, что мы не знаем, как управлять людьми. Не компьютеры, а люди создают программы. Мы должны сделать как можно больше людей успешными. Хороший менеджер может решить эту проблему. И вы способны им стать.

Эта книга поможет справиться с кризисом навыков, дав необходимые практические советы по управлению. Вы не найдете здесь болтовни или бравады, армейских анекдотов, героизма, дрянных метафор или разговоров о Стэнфорде. Эта книга посвящена инструментам, которые вам необходимы, — реальным навыкам для работы. Точно так же, как другие книги помогают выучить новый язык программирования, эта книга поможет вам разобраться, как стать менеджером мирового уровня.

Праведный путь

Проблема менеджеров, особенно в технологической отрасли, заключается в том, что многие из них не планировали становиться на этот путь (в отличие от создания ПО). Многие из нас возились с сайтами, записывали онлайн-уроки программирования или рисовали воображаемые схемы отличных программ задолго до того, как получить формальное образование или начать зарабатывать на этом деньги.

Часто мы не имеем представления о менеджменте, пока не войдем в отрасль и не увидим пример других людей. Мы можем не знать о нем, пока не увидим открытую вакансию руководителя одной из команд в нашей компании. К сожалению, иногда этот выбор навязывается нам как единственный способ продвинуться по карьерной лестнице.

Это значит, что у нас нет ни подготовки, ни формального образования, ни представления о том, что мы должны делать в качестве менеджера. Мы можем учиться только в процессе работы или у окружающих, а это не гарантирует, что мы управляем другими правильно.

Разумеется, я не планировал становиться менеджером. Когда я присоединился к местному стартапу, я только что получил степень PhD по компиляторам. Весь год до этого я пытался стать преподавателем, но не смог. Пришлось искать другое занятие. Я решил попробовать писать бэкенд-код. Это было интересно, и у меня получалось кое-что классное. Но я понятия не имел, в какой сфере хочу развиваться. Писать код, пока не выйду на пенсию? Это ли мой путь?

Стартап быстро рос, и начали формироваться команды. Я спросил, могу ли я стать менеджером одной из них — в основном из любопытства.

Я не знал, что означает быть менеджером, поэтому купил книги. Огромное количество книг. Ими были завалены мои столы и в офисе, и дома. Некоторые из книг были хорошими, большинство — плохими. Лишь немногие содержали практические советы, которые я действительно мог применить в работе. Конечно, интересно, как CEO2 компании из списка Fortune 500 проводит свой день, но какое отношение это имеет ко мне? Я просто хотел знать, что делаю правильные вещи для себя и своей команды.

Искать советы в интернете было еще хуже: там была слишком противоречивая информация. Какие-то советы предлагали те, кто явно продвигал свои коучинговые услуги. Какие-то были просто неверными, устаревшими или неуместными. Мне не нужны были 7 способов мотивации сотрудников, и я не хотел знать единственный способ добиться успеха для вашей команды. Что мне действительно было нужно понять, так это то, что я должен делать каждый день, неделю и месяц, чтобы стать лучшим менеджером и повысить эффективность своей команды.

Это было почти девять лет назад. К сожалению, для новых менеджеров ситуация не слишком изменилась. Я до сих пор общаюсь с людьми, которые впервые руководят командой и оказываются без поддержки, без подходящих образцов для подражания и без уверенности, что они делают то, что нужно. Так быть не должно, ведь работа менеджера может приносить огромное удовлетво­рение.

Задумайтесь: у вас есть возможность создать условия, в которых другие люди будут добиваться успеха, учиться, чувствовать себя спокойно и уверенно и проявлять творческий подход. Вы способны стать человеком, который помогает сотрудникам расти и достигать гораздо большего, чем они могли представить. Вы можете создать команду, члены которой получают удовольствие от работы каждый день и готовы вместе решать сложные проблемы. Через двадцать лет, когда ваших сотрудников спросят, с чего началась их карьера, они назовут именно вас. Да, это действительно можете быть вы. Эта книга покажет вам, как этого добиться.

Менеджмент и лидерство

У слова «менеджмент» плохая репутация. Услышав его, мы представляем себе скучных людей в костюмах, несущих пачки документов в кожаных папках. Бюрократия на бюрократии. Бессмысленные усилия ради сохранения высокооплачиваемых должностей. А вот лидерство — это, возможно, то, к чему вы стремитесь. Быть вдохновителем, на которого равняются остальные. Выступать перед отделом под восторженные аплодисменты. Быть в списке «40 моложе 40»3. Однако эти два понятия вовсе не являются несовместимыми. Они тесно связаны.

Менеджмент — это метод и инструменты, которые вы используете для выполнения управленческих задач. Однако правильное их применение, а также скромность и заботливость помогут добиться большего. Вы научитесь действовать с уважением, тактом и вниманием и вести честный, откровенный диалог. Вы будете подкреплять свои принципы действиями, и именно это сделает вас лидером.

Быть усердным, умелым и чутким менеджером сложно. Это редкое умение. Но его можно освоить, если прочитать эту книгу, изучить несколько новых концепций, а затем начать действовать. Менедж­мент — это ремесло, очень похожее на написание программ. Вы будете становиться лучше с каждым днем. Это искусство, а не наука. Это смесь творчества, личности, сердца, ума, этики и ценностей. Это вы. Вы можете быть менеджером и лидером, на которого равняются остальные. Тем, на кого люди хотят работать. Руководителем, о котором вы сами всегда мечтали.

Ваш путь

Вы можете находиться на разных этапах пути. Возможно, вы взялись за эту книгу, потому что хотели понять, понравится ли вам роль менеджера. Или вы только что получили повышение в своей компании. А может, вы пришли на должность менеджера на новом месте работы. Неважно, где вы находитесь: вы найдете пользу для себя на этих страницах. Даже если вы никогда не станете ме­неджером, вы поймете, чем они занимаются. Вы научитесь их понимать. Строить с ними взаимоотношения. Мы обсудим множество инструментов и методов, которые применимы к каждому сотруднику, независимо от того, какую работу он выполняет.

Однако в рамках этой книги предположим, что вы впервые вышли на работу в новой компании в качестве менеджера. Мы начнем трудиться вместе и все построим с нуля. Это будет весело, и для меня честь отправиться с вами в это путешествие.

Книга состоит из трех частей. Она начинается с четких инструкций: я буду предлагать вам попробовать то или сделать это. Дерзайте. По ходу книги мы будем рассматривать более абстрактные и сложные вопросы управления, на которые нет правильного ответа. Есть только вы и ваш способ работы с ними. То, как вы действуете в подобных ситуациях, позволяет вам лучше понять себя в роли ме­неджера.

Вам не обязательно читать книгу от начала до конца, хотя это и приветствуется. Она написана таким образом, чтобы главы можно было изучать независимо друг от друга, если вам понадобится руководство по той или иной теме.

Структура книги

В первой части книги «Входим в курс дела» вы сразу же приметесь за новую работу. В главе 1 «Новое приключение» вы освоитесь с должностью и поймете, кто входит в вашу команду, чем она занимается и какова ее роль в организации. Затем вы научитесь в первую очередь управлять собой (глава 2), приводя в порядок свой рабочий график и привычки.

Далее мы перейдем ко второй части книги «Работа с людьми». Здесь вы изучите все необходимые инструменты и процессы, помогающие добиться успеха в повседневной работе. Мы рассмотрим способы ежедневного взаимодействия с людьми (глава 3), сосредоточившись на том, как сделать этот диалог плодотворным и позитивным. Затем вы узнаете, как начать еженедельные индивидуальные встречи4 (глава 4), которые лежат в основе ваших отношений с сотрудниками.

В главе 5 «Какая работа подходит человеку» вы узнаете, что мы все мотивированы по-разному, и поймете, как использовать эти знания, чтобы помочь сотрудникам добиваться успеха и получать удовольствие от работы. Затем перей­дем к деталям. Мы поговорим о найме сотрудников в главе 7 «Присоединяйтесь к нам!» и увольнении в главе 8 «Game Over». В завершение второй части книги, в главе 9 «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», мы рассмотрим, как увеличить свое влияние за пределами команды: здесь вы найдете ряд способов внести свой вклад в развитие отдела.

Третья часть книги называется «Взгляд шире». Здесь вы познакомитесь с непростыми вопросами менеджмента. Мы разберемся, почему люди и проекты сложны (главы 10 и 11) и как поступать в затруднительных ситуациях. Затем мы узнаем, какую информацию вам придется обрабатывать и хранить, а какой — делиться на информационной фондовой бирже (глава 12). После этого мы углубимся в зачастую парадоксальную психологию эффективного менеджера в главе 13 «Отпуская ситуацию».

Затем мы сосредоточим внимание на среде. В главе 14 «Порядок в доме» вы узнаете, как сделать коммуникацию в отделе более эффективной. Далее, в главе 15 «Два пути развития карьеры», мы обсудим, как создать возможности для карьерного роста сотрудников. Глава 16 «Современное рабочее место» посвящена инклюзивности, разнообразию и культуре, а также тому, что вы можете сделать, чтобы ваша компания стала лучше для каждого.

Наконец, мы обратимся к вашему будущему. Ведь эта книга — о вас. В главе 17 «Стартапы» вы поймете, подойдет ли вам вариант ускорить карьеру, присоединившись к небольшой, но быстрорастущей компании. Затем в главе 18 «Хрустальный шар» мы вместе выполним упражнение, чтобы проанализировать, куда движется ваша карьера. Догадайтесь, что еще? Да, упражнение можно использовать и в работе с сотрудниками.

А что дальше?

Мне осталось только поблагодарить вас за то, что вы отправились в это путешествие вместе со мной. Я надеюсь, что оно будет интересным и информативным и поможет вам стать лучше как менеджеру и, возможно, даже как человеку. Все, что я знаю, это то, что, если бы у меня была эта книга, когда я начинал, я чувствовал бы себя увереннее и спокойнее и знал, что делаю то, что нужно мне и особенно моей команде. Я искренне надеюсь, что вы почувствуете то же самое.

Ну что ж, приступим! Вы готовы к первому дню?

2CEO (Chief Executive Officer) — генеральный/исполнительный директор, президент компании. — Примеч. ред.

3Ежегодный список журнала Fortune «40 Under 40», куда входят самые влиятельные бизнес-лидеры, политики, спортсмены и т.д. в возрасте до 40 лет. — Примеч. ред.

4Индивидуальные встречи называют также встречами один на один, 1-2-1, 1-to-1, 1 : 1, 1-on-1 и т.д. Для краткости в дальнейшем используется «встречи 1 : 1». — Примеч. ред.

Часть I. Входим в курс дела

Вы здесь новенький? Не проблема.

Мы поможем вам сориентироваться на первых порах в новой должности: подскажем, что делать, с кем говорить и что узнавать. Это настроит вас на успех.

Затем, прежде чем приступать к руководству другими, мы поговорим об управлении собой. Вы постараетесь упорядочить свои действия и разработать общие принципы, которые позволят вам быть эффективным и показывать результат.

Итак, давайте разбираться, что к чему!

Глава 1. Новое приключение

Если нечто тебя пугает, возможно, это стоит попробовать.

Сет Годин

Вы рассматриваете свой пропуск. К счастью, ваше имя написано без ошибок. Хотя фотография ужасная. Вы опускаете пропуск в карман. Вы на месте. Это ваш первый день.

— Рада, что вы здесь! — к вам подходит женщина, протягивая руку. Ее рукопожатие энергично. Это Лиза, ваш новый босс.

Следуя за своим руководителем по открытому офисному пространству, вы осматриваетесь и наслаждаетесь видами и звуками нового рабочего места. Проходя мимо кухни, вы слышите шум капучинатора в кофемашине и болтовню ваших новых коллег. Шарик для пинг-понга рикошетом отлетает от стеклянной перегородки. Мимо проносится мужчина на самокате. Разительные отличия от предыдущей работы.

Белую доску посреди офиса обрамляет красная бархатная лента. Лиза поворачивается к доске. Вы озадачены. Доска заполнена мудреными математическими формулами. В правом нижнем углу несколько подписей. Лиза указывает на доску.

— Это алгоритм, с которого началась наша компания. Подписи наших учредителей. Кто бы мог подумать, что в результате таких красивых вычислений получится единорог?

Вы согласно киваете и улыбаетесь, делая вид, что все поняли.

Лиза идет в часть офиса с панорамными окнами. Вы видите, как она направляется к пустому столу. Она указывает на ваш стул.

— Садитесь, — говорит она. — Мне нужно бежать на встречу, но если вам что-то понадобится, напишите мне в личку. Я зайду позже.

— Конечно, спасибо! — отвечаете вы. Лиза устремляется к одной из досок. В отличие от той, что в центре офиса, она не покрыта сложными математическими символами. Вместо этого на ней ужасный рисунок лошади с каким-то текстом под ним. Вы щуритесь, чтобы его прочитать.

«Здравствуй, новый сосед5!»

О, боже. Вы садитесь. Ваш стул издает ужасный скрип. Вы двигаете рукой. Еще один оглушительный скрип. Надо сказать, он быстро надоедает.

Вы нажимаете клавишу пробела, и компьютер оживает. Вы вводите логин и временный пароль в приглашение для входа в систему и нажимаете «Enter». У вас два непрочитанных письма. Первое:

Привет,

я забыла сообщить мой ник в мессенджере. Я @lisag. Пишите, если вам что-нибудь понадобится. И извините за лошадь. Рада приветствовать вас на борту!

Лиза

Следующее сообщение автоматическое.

Добро пожаловать!

Мы гордимся, что вы стали частью нашей компании. Перейдите по ссылке ниже, чтобы проверить правильность ваших личных данных.

Нажмите здесь, чтобы проверить данные.

Автоматическое сообщение от PeopleWare HR Solutions. Не отвечайте на него.

Вы нажимаете на ссылку и попадаете на страницу своего профиля. Ваш взгляд притягивает поле с вашей должностью.

Должность: Software Engineering Manager

Подразделение: Инфраструктура

Здравствуйте, и добро пожаловать на вашу новую работу в качестве менеджера. Здорово, что вы здесь. Перейдем к делу. Это ваша стартовая неделя. С чего начать? Что делать? Помощь рядом. Мы дадим вам ориентиры, чтобы первые дни прошли для вас легко.

Быть менеджером трудно, и те, кто приходит на эту позицию, часто не знают, как поступить. Жаль, что нет API или технической документации по работе с людьми! Инженеры приходят на свою первую работу после того, как годами изучали или оттачивали навыки либо в учебных заведениях, либо самостоятельно. Однако большинство новоиспеченных менеджеров никогда прежде никем не руководили и часто чувствуют себя перегруженными и не уверенными в том, что они делают. Это может вылиться в огромный стресс. Интересно, сколько потенциально отличных менеджеров так и не пошли по этому пути, потому что не получили поддержки, в которой нуждались? Хватит. Довольно.

Вот почему написана эта книга. Читая ее, вы освоите главные навыки менеджера, которым вы хотели бы стать. Мы постепенно перейдем от практических умений, применяемых ежедневно, к более широким темам, таким как давление, социокультурное разнообразие и развитие карьеры.

Мы начнем с первой недели работы в должности менеджера, покажем, как познакомиться с командой и рабочим местом, и предоставим инструменты, необходимые для управления собой. Затем разберем, как эффективно общаться и проводить встречи 1 : 1, а также рассмотрим мотивацию разных сотрудников. После этого научимся проводить перформанс-ревью, нанимать и увольнять людей, а также узнаем, как повысить свою заметность и влияние.

Далее мы обсудим стресс, политику на рабочем месте, ваше собственное психическое здоровье, передовые практики отдела, развитие карьеры, разнообразие и инклюзивность. В заключение мы уделим внимание стартапам и спланируем желаемое карьерное будущее.

Однако вернемся к вашей первой неделе. В это время вы:

• Познакомитесь с командой и своим руководителем.

• Назначите необходимые встречи.

• Создадите свой «снапшот»6 команды.

• Составите план действий на будущее.

Готовы? Вперед!

Ваша первая неделя

Поздравляю с новой должностью! Возможно, в реальной жизни вы еще не перешли на нее, но в этой книге она ваша, так что вы молодец. Вы звезда этой истории.

Помните свой первый день на нынешней работе? Возможно, вы пришли в офис и обнаружили, что все нужные вам сведения записаны и легкодоступны, структура компании современна, процесс онбординга (введения в должность) информативен, и можно спокойно заниматься созданием своей среды разработки. Так, стоп. Мы живем в реальном мире. На деле независимо от того, кто вы — Java-разработчик, специалист QA7 или Scrum-мастер, — скорее всего, в первую неделю вас окружал хаос, вы чувствовали себя самозванцем и беспокоились о том, какое впечатление вы производите на новых коллег. Не переживайте. Мы все через это проходили.

Начинать работать менеджером в новой компании (или просто продвинувшись по службе) — пугающая задача. Быть инженером-нович­ком не менее страшно, но, по крайней мере, вам дают возможность исправить какие-то баги, пока вы разбираетесь, как все устроено. Всегда можно найти хоть что-то полезное, что вы способны сделать прямо сейчас. Но если вы пришли на должность менеджера… Чувство гордости, которое вы испытали, принимая оффер, быстро угаснет и сменится кучей вопросов:

• Как правильно начать работать с командой?

• Как изменятся мои отношения с коллегами теперь, когда я стал начальником?

• Почему я постоянно забываю свой пропуск, когда иду в туалет?

• Как я должен распоряжаться своим временем с точки зрения компании?

• Когда мне следует чувствовать себя продуктивным?

• Каким должен быть мой результат?

• За что я действительно несу ответственность?

• Как оценивается моя эффективность?

• Как заставить этот стул перестать скрипеть?

Синдром самозванца

Даже успешные сотрудники часто испытывают сомнения относительно своих способностей и из-за этого чувствуют себя мошенниками или неудачниками. Это явление известно как синдром самозванца. Людям кажется, что они притворяются и их скоро выведут на чистую воду.

Если вам как менеджеру-новичку это знакомо, не волнуйтесь. Это нормально. Знайте, что ваши переживания вызваны тем, что вы стремитесь работать хорошо на благо других. Вас назначили на эту должность в первую очередь потому, что вы подходили для нее. Помните это. Со временем вы почувствуете себя более уверенно. Мы рассмотрим синдром самозванца и его последствия в главе 10«Люди сложны».

В зависимости от того, насколько хорошо вы подготовились, возможно, у вас уже есть план действий. Но многие новички чувствуют, будто просто придумывают себе занятия на ходу и, что более важно, не имеют необходимой квалификации. У вас наверняка уже были разные руководители, каждый со своим стилем и подходом: может быть, это был мудрый менеджер-интраверт, которому лучше давалось письменное общение, чем индивидуальные встречи; или прыткий предприимчивый менеджер, прекрасно мотивирующий, но не умеющий поддерживать; или человек, которого вы никогда не видели (поверьте, я слышал о таком). Что же делать вам?

Не волнуйтесь. Эта книга вам поможет. Мы начнем со структурирования вашей первой недели. Все в этой главе будет связано с действиями, о которых вы узнаете и которым научитесь по ходу чтения книги, но пока просто следуйте за ходом повествования.

Создание снапшота

Если у вас есть опыт программирования, вам знакома концепция мгновенных снимков, или снапшотов: они фиксируют состояние системы в данный момент времени и часто используются для быстрого восстановления программы из резервной копии.

Поскольку вы — управляющее приложение, только что развернутое в рабочей среде, вам потребуется выполнить восстановление из резервной копии. Только — какой ужас! — ее не существует, так что вам придется создать ее: сделать снапшот самостоятельно. Он станет основой, на которой вы начнете работать с людьми.

Со временем вы сформируете собственное независимое представление о своей команде. Вы увидите, как работают ее участники, познакомитесь с ними и узнаете их цели на будущее. Но вы только начинаете свой путь, поэтому придется заняться исследованием. В любой момент времени на команду можно взглянуть с трех точек зрения, а далее сравнить их и сопоставить. Это поможет понять, над чем стоит поработать прямо сейчас.

Рассмотрим эти точки зрения:

• Что думаете вы. То, что вы видите изо дня в день, работая с командой. Однако поскольку вы новичок, вам нужно полагаться на других, пока вы не составите собственное мнение.

• Что думает ваш руководитель. Он заинтересован в вашей результативности, которая, по сути, является эффективностью вашей команды. Что он думает о ваших сотрудниках и почему?

• Что думает ваша команда. На самом деле эта часть включает представления каждого отдельного члена команды, но для простоты мы сгруппируем их вместе. Как сотрудники относятся к себе и своим коллегам? Чувствуют ли они себя частью крупной компании?

Ваша первая задача — выяснить эти мнения. После этого вы сможете сравнить их друг с другом, чтобы узнать, с чего начать работу.

Готовы? Отлично. Продолжаем.

Представьтесь команде

Прежде всего стоит познакомиться. Команда — это люди, через которых вы выполняете свою работу как менеджер. Ваши отношения с ними являются фундаментом, на котором строится все остальное. Организуйте очные встречи с ними — лично или по видеосвязи — вместо общения в чате или по электронной почте. Найдите время, чтобы поговорить с каждым сотрудником отдельно, а не просто поприветствовать всю группу. Это важно: сейчас вы собираете информацию отовсюду, чтобы создать безопасную, приватную среду, в которой каждый участник команды сможет открыто и честно делиться своими мыслями.

Попросите сотрудников выделить полчаса свободного времени на этой неделе в удобное для них время. Встретиться ли с каждым из них в отдельном кабинете или выпить чашечку кофе, решать вам: только вы знаете, что лучше всего подходит для конкретной рабочей обстановки и вашей команды. Тем не менее встреча должна быть неформальной, ведь две основные цели подобного знакомства проще всего достичь в открытом разговоре:

1. Пусть сотрудники расскажут, за что отвечает команда и чем они сейчас занимаются.

2. Выясните, что им нравится в работе, что идет хорошо, в чем заключаются сложности и что, по их мнению, нужно улучшить.

Это общие вопросы, но, учитывая, что вы только приступили к работе и являетесь новым руководителем команды, с их помощью вы начнете получать информацию.

Например, вы, скорее всего, узнаете:

• Детали текущего(-их) проекта(-ов) и то, насколько ясны его цели.

• Понимают ли сотрудники, кто отвечает за конкретные решения, например за расстановку приоритетов и за roadmap8.

• Как они относятся к своей работе.

• Как, по их мнению, к ним относятся в отделе и компании.

• Довольны ли они текущим проектом, что им в нем нравится, а что нет.

Возможно, вы даже узнаете секрет, как починить скрипучий стул.

Разбивая лед

Когда я стал менеджером, сложнее всего для меня оказалось улучшать навык общения. В детстве мне было легко вести обстоятельные дискуссии на темы, в которых я разбирался, но трудно поддерживать светскую беседу, а значит, сложно общаться с новыми людьми. Нетрудно догадаться, что знакомства давались мне тяжело.

Существует техника, позволяющая растопить лед на первой встрече с вашими подчиненными: просто задавайте открытые вопросы, чтобы большую часть времени говорили сотрудники, и пусть информация, которую вы хотите узнать, всплывет сама собой. Постоянно представляйте над головами сотрудников облачко с текстом. Мы узнаем больше об этой технике коучинга в главе 9 «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей». Например, попробуйте задать эти вопросы:

Как проходит ваша неделя?

Над чем вы сейчас работаете?

Каким результатом команды вы действительно гордитесь?

За что, по вашему мнению, в первую очередь отвечает команда?

Как дела у ваших товарищей по команде?

Что вам больше всего нравится в работе здесь?

А что меньше всего нравится?

О чем никто не хочет говорить?

Как вы считаете, чем я мог бы вам помочь?

Вы можете задать любой из этих вопросов (или все) — они пригодятся, если темы для разговора иссякнут или если собеседник, как я в прошлом, не болтлив по своей природе.

Когда вы начнете общаться со своими сотрудниками, вы обнаружите множество трудностей и конфликтов, в том числе сложности в коммуникации, межличностные проблемы, стрессы и т.д. Это отличная отправная точка, чтобы приступить к улучшению условий работы команды. Фиксируйте все самое важное на компьютере, в блокноте или любым удобным способом. Мы рассмотрим этот момент подробнее в главе 2 «В первую очередь управляйте собой», предложив систему сбора и управления информацией.

Завершите первую встречу, поблагодарив собеседника за уделенное время, и дайте ему знать, что вы все зафиксировали. Проговорите действия, которые вы планируете предпринять для закрепления результата беседы.

Когда вы встретитесь со всеми сотрудниками, вы начнете представлять, как обстоят дела. Довольна ли ваша команда? Соот­ветствуют ли действительности ваши представления о сфере ее ответственности? Есть ли какие-то сложности или проблемы, о которых рассказали сразу несколько че­ловек?

Не старайтесь решить все и сразу. Просто запишите результаты и продолжайте работу. Уверен, вам есть чем заняться.

Запланируйте еженедельные индивидуальные встречи с сотрудниками

После того как вы со всеми познакомились, пора планировать встречи. В зависимости от вашего опыта вы, возможно, шарахались от совещаний как от чумы: они прерывали ваш поток, потому что случались тогда, когда вы были сосредоточены на решении сложных задач программирования. Тем не менее вы скоро увидите, что встречи занимают большую часть рабочего времени менеджера. Если у вас аллергия на них, то, как ни тяжело это признавать, уходите сейчас же. Бегите. Вы будете проводить на совещаниях и встречах много времени. Однако, проявив настойчивость, вы можете научиться их терпеть или даже любить. Поверьте мне.

Рабочий день исполнителя и руководителя

Соучредитель фонда Y-Combinator Пол Грэм (Paul Graham) написал статью [Gra09] об основных различиях между расписанием рабочего дня исполнителей (например, программистов) и руководителей.

Менеджеры обычно планируют свой день по часам, тогда как исполнители наиболее продуктивны, когда планируют свое время блоками по полдня. Это связано с тем, что их работа требует глубокого погружения, а чтобы войти в состояние потока, нужно время.

У менеджера-новичка может возникнуть соблазн запланировать встречи с сотрудниками на время, удобное ему, а не им. Иногда выбора нет, но по возможности старайтесь ценить время исполнителей. Проводите встречи с ними в такое время, когда они менее всего сосредоточены на своих основных обязанностях.

Индивидуальные встречи (1 : 1) — одна из самых важных регулярных обязанностей менеджера. Они настолько важны, что мы посвятили им целую одноименную главу. Мы скоро углубимся в детали, а пока запланируйте их. Откройте календарь и приступайте.

Придерживайтесь этих правил:

• Встречи должны проходить еженедельно, желательно в одно и то же время и в одном и том же месте. Регулярность важна.

• Для начала отводите на встречу час.

• Убедитесь, что они проходят в уединенном месте, например, в переговорной, чтобы вы могли обсуждать конфиденциальные и деликатные вопросы, не беспокоясь о том, что разговор услышат посторонние.

И еще: сейчас ваш календарь, вероятно, свободен. В конце концов, это ваша первая неделя. Используйте это обстоятельство по максимуму: спросите каждого из сотрудников, в какое время им удобнее всего встретиться с вами. Это разумно и не нарушит их состояние потока.

Итак, вы со всеми назначили встречи 1 : 1? Отлично. Но мы еще не закончили. Вам нужно провести еще одну ознакомительную встречу.

Поток

Термин «поток» ввел в 1975 году Михай Чиксентмихайи (Mihály Csíkszentmihályi). Поток — это ментальное состояние, в котором человек полностью и с удовольствием погружен в свою деятельность.

Подобное высокопродуктивное состояние вы могли испытать, занимаясь программированием, рисованием, письмом, вязанием, починкой велосипеда или многим другим, что требует навыков и концентрации.

Программисты часто полагаются на состояние потока, чтобы достичь наибольшей продуктивности. Оно позволяет им целиком погрузиться в задачу, над которой они работают. Это особенно важно, когда они занимаются сложной проблемой.

Познакомьтесь со своим руководителем

Вы познакомились со всеми членами своей команды, и пришло время сделать то же самое с вашим собственным руководителем. Но не ждите инициативы от него: проявите ее сами и попросите уделить вам время. Не беспокойтесь о том, что он сочтет это грубостью, и не думайте, что лучше подождать. Как руководителю, мне очень нравится, когда мои сотрудники активно ищут моего времени и совета — ведь мне не приходится планировать это самому.

Делайте то же, что и на встрече с подчиненными. Используйте открытые наводящие вопросы, слушайте и делайте заметки. Однако вопросы должны быть более точными, так как ваш руководитель, скорее всего, знает важную информацию, которая и вам пригодится.

Например, следует выяснить:

• Мнение руководителя о команде и ее работе.

• Подробную информацию о сотрудниках: они суперзвезды или «не тянут»?

• Общие детали текущего проекта или работы. Как давно коман­да им занимается? Значительно ли он изменился?

• Мысли руководителя о том, как вам лучше всего выстроить работу с командой. Вам не обязательно им следовать, но другое мнение всегда помогает.

• Общие советы касательно того, как выполнять свои обязанности в организации.

Полезная информация от вашего руководителя будет еще одной частью снапшота, который вы делаете. В конце, так же как и со своими подчиненными, поблагодарите босса за уделенное время и договоритесь с ним о регулярных еженедельных встречах 1 : 1.

Итак, сбор данных закончен. Давайте их упорядочим.

Создайте свой снапшот

К концу стартовой недели вы проведете первые встречи со своими подчиненными и руководителем. Вы также успеете погрузиться в работу команды, ознакомиться с деталями проекта и установить первые связи с другими сотрудниками компании. Вы начнете формировать собственные представления о команде: как ее участники работают вместе? Насколько они довольны? Вы рады возглавить эту команду или вас что-то смущает?

Вы получите свой снапшот, собрав то, что вы узнали от команды, от руководителя и самостоятельно, и наложив эти данные на диаграмму Венна. Затем можно вписывать конкретные наблюдения в пересечения окружностей.

Возьмем четыре пересечения и посмотрим, что означают попавшие в них наблюдения:

• Единогласие. Представления и/или мнения, которые разделяете вы, ваша команда и ваш руководитель. Например, вы все согласны, что сотрудники в целом довольны или что серверы разработчиков постоянно ломаются.

• Плохая коммуникация сверху вниз. Положение, когда ваши представления совпадают с мнением вашего босса, но подчиненные либо не знают о них, либо не согласны с ними. Например, вы с руководителем видите, что у одной команды больше багов в коде, чем у других, но сама команда не подозревает об этой проблеме. По какой-то причине ее не проинформировали.

• Плохая коммуникация снизу вверх. Положение, когда ваши представления совпадают с мнением команды, но ваш руководитель не знает о них. Например, вы с коллегами видите, что вам не хватает людей для выполнения поставленных задач, но начальник не знает об этих трудностях. Почему-то эту проблему не поднимали.

• Ошибочные представления. Положение, когда точка зрения руководителя и команды отличается от вашей. Оно особенно часто встречается, если вы новичок в организации и знаете, что в других местах дела обстоят иначе. Например, команда и начальство уверены, что процесс развертывания идет хорошо, но вы замечаете, что релизы выходят только раз в месяц, обычно вручную, с множеством усилий, и нередко проваливаются. На вашей предыдущей работе команды проводили автоматическое развертывание в рабочей среде в любое время, зачастую ежедневно.

Стоит отметить, что эти сценарии охватывают как положительные, так и негативные стороны. Команда, которая работает хорошо, но не знает об этом, нуждается в том, чтобы ей об этом сказали.

Вы не сможете сразу решить все обнаруженные проблемы. Но снапшот, который вы создали, станет началом продуктивных обсуждений и исследований. Неплохо для первой недели, не так ли?

Составление плана действий

Итак, прежде чем завершить эту главу и отправить вас на отдых в выходные, который вы заслужили, составим план действий на следующую неделю, когда вы начнете проводить встречи 1 : 1 с сотрудниками. На основе сделанного снапшота распределите свои наблюдения по группам:

• Вопросы для обсуждения с командой. Любые проблемы, возникающие из-за плохой коммуникации сверху вниз. Возвращаясь к предыдущему примеру, почему в готовой версии продукта много багов? Это связано с процессом QA, сжатыми сроками или с чем-то еще? Кроме того, вы сможете проверить ошибочные представления с помощью собственных внешних наблюдений.

• Вопросы для обсуждения с руководителем. Проблемы, возникающие из-за плохой коммуникации с начальством. Например, почему вы и ваша команда видите, что вам не хватает людей, а ваш босс — нет? Руководитель не знает, что команде приходится тяжело? Если нет, то как измеряется продуктивность сотрудников и почему этот показатель ускользает от его внимания? Вы также можете обсудить ошибочные представления, чтобы узнать другое мнение по этим вопросам.

В зависимости от команды таких вопросов может быть в лучшем случае несколько, а в худшем у вас может накопиться материал на месяцы обсуждений. Если верно последнее, расставьте приоритеты в вопросах, которые следует обсудить, в порядке их влияния на рабочий процесс, чтобы избежать перегрузки. Затем собирайте вещи и отправляйтесь домой, гордясь, что ваша первая неделя была очень продуктивной.

Наконец, отдых…

Ух! Как вы себя чувствуете после всего этого? Хотя у вас было много работы, вы прошли долгий путь всего за неделю. Вот что вы сделали:

• Познакомились с командой. Вы продуктивно провели время с сотрудниками и из первых рук узнали, чем они занимаются.

• Познакомились с руководителем. Вы наладили первый контакт с боссом и узнали мнение о своей команде со стороны.

• Сделали собственные наблюдения. Вы провели неделю, выясняя, в чем состоит ваша работа и обязанности команды.

• Создали снапшот. Вы записали все, что узнали, и проанализировали эти заметки, чтобы понять, по каким вопросам существует единогласие, а где есть проблемы.

• Запланировали индивидуальные встречи. Вы решили важную административную задачу.

• Составили план действий. Вы определили несколько вопросов, на которые стоит обратить внимание в дальнейшем.

Без четкой структуры многие менеджеры чувствуют себя потерянными в первую же неделю. Однако вы не такой. Отличная работа. Найдите минутку, чтобы сравнить свою прежнюю жизнь с новой. Чувствуете ли вы, что происходит слишком много всего? Начинаете ли вы стремиться упорядочивать информацию? Тогда продолжайте читать: это была только первая глава.

5Игра слов (англ. neigh — иго-го!, neighbor — сосед). Отсюда рисунок лошади на доске. — Примеч. пер.

6Снапшот, или мгновенный снимок, — моментальная копия текущего состояния системы. — Примеч. ред.

7Quality Assurance (QA) — обеспечение качества. — Примеч. ред.

8Roadmap (букв. «дорожная карта») — стратегический план работы над проектом, разбитый на этапы со сроками их выполнения. — Примеч. ред.

Глава 2. В первую очередь управляйте собой

Настоящая жизнь начинается только после того, как вы приведете в порядок свой дом.

Мари Кондо

День начался отлично. Вы чувствуете, что ваша первая неделя прошла на высоте. Вы познакомились со своей командой и с руководителем, а также наметили, что собираетесь делать дальше. Вы видели хорошее в мире, и мир видел хорошее в вас. А потом началось… Проблема в продакшене, возникшая по вине вашей команды, обрушила сайт. Вы пропустили несколько встреч-знакомств, пока разбирались с последствиями этой проблемы, и не успели пообедать. Во второй половине дня вы наверстывали упущенное, голодный и напряженный, а в довершение ко всему, как в замедленной съемке, случайно разлили бутылку с водой на свой блокнот.

Вас вновь одолевают сомнения. Неужели этот хаос и есть менедж­мент? Действительно ли вы приняли правильное решение, выбрав эту должность? Как вообще организоваться и что-то делать в таких условиях?

Не волнуйтесь. У всех случались такие дни, и они будут случаться в будущем. Бывает. Не обязательно должна произойти катастрофа, чтобы вы почувствовали, что ваш рабочий день был пустой тратой времени. Заставить вас страдать могут тысячи неприятностей.

Скорее всего, у вас бывали дни, когда вас постоянно прерывали, или вы не могли сосредоточиться, или у вас просто было слишком много дел одновременно, и вы толком не смогли завершить ни одно из них. Если вы уже менеджер, то я уверен, что вы с этим сталкивались, и не однажды. Вы начинали с красиво выстроенного плана работы и оптимистичного утра только для того, чтобы все это рухнуло. Срочные задачи, проблемы с выпуском продукта, обед с внезапными посетителями — все это полностью нарушило планы на день. Вы вышли из офиса недоумевая, зачем вообще приходили сюда.

В предыдущей главе мы ввели понятие потока, в котором программисты стараются проводить бо́льшую часть времени, чтобы быть максимально продуктивными. Есть множество советов на тему, как добиться и поддерживать это состояние у разработчиков, начиная от формирования внутренних установок отдельного человека до организации процессов в команде. Возьмем, к примеру, Scrum — agile-фреймворк, который часто используется в разработке. Согласно этой методике команды работают над задачами в фиксированные промежутки времени, называемые спринтами, обычно продолжительностью от одной до двух недель. Во время спринта команда не вносит изменений, которые могут поставить под угрозу его цель. Новые задачи ставятся в план следующего спринта. Это помогает команде не отклоняться от поставленной цели и дает ее участникам больше возможностей для вхождения в поток и повышения продуктивности.

Все это хорошо для исполнителей, но теперь вы менеджер. Какие основополагающие принципы и способы работы помогают вам? Действительно ли ваша цель — справиться с хаосом, чтобы другие могли быть эффективнее в ущерб вам?

Я заявляю, что так быть не должно. Вы тоже можете быть счастливым, здоровым и продуктивным менеджером, который управляет своим временем. У всех бывают плохие дни, когда ничего не получается. Однако вам нужна надежная методология. В этой главе мы внедрим систему, которая позволит вам фиксировать, организовывать, приоритизировать, выполнять и измерять свою работу.

Вы сможете сделать следующее:

• Организоватьсебя так, чтобы ничего не забыть. Вы никогда не преуспеете, если будете держать все в голове, на клочках бумаги и стикерах. Мы рассмотрим систему, которую использую я, чтобы навести порядок в хаосе электронных писем, личных сообщений и взаимодействий.

• Упорядочить свою активность в течение дня. Даже короткая беседа на кухне, пока вы готовите кофе, при правильной организации может стать эффективной частью работы по управлению. Мы познакомимся с категориями, а затем покажем, как много можно сделать даже в самые сумбурные дни.

• Измерять результат таким образом, чтобы принимать обоснованные решения о дальнейших действиях, и понимать, чем именно стоит заняться в первую очередь, а чем во вторую. Мы узнаем, что на самом деле является результатом работы менеджера.

Организуйся!

Первая часть системы, которую мы освоим, — это сбор и фиксирование информации. Как менеджер, вы обнаружите, что информация поступает отовсюду: по электронной почте, в мессенджерах, во время личных встреч, на собраниях — она везде. Важная часть работы эффективного менеджера заключается в том, чтобы хранить все эти сведения в таком месте, где при необходимости их легко найти и просмотреть.

О действенных способах самоорганизации написаны целые тома. Тем не менее я поделюсь с вами системой, которую я разработал для себя по итогам многолетнего опыта. Возможно, она прекрасно подойдет и вам или со временем вы найдете собственное решение. Оба варианта хороши, главное — иметь систему. Без нее вам не выжить.

Основной принцип таков: держать в голове как можно меньше данных. Человеческий мозг способен на многое, но при обилии сенсорной информации он плохо запоминает мелочи. Сколько раз вы говорили себе, что купите жидкость для мытья посуды по пути с работы домой, а после ужина тянулись за отсутствующим средством? Так происходит потому, что мы всего лишь люди. Но мы изобрели множество способов сбора и организации информации, так что давайте используем их в своих интересах.

Моя система сводится к четырем полезным инструментам:

• Календарь для организации времени.

• Список дел для организации задач.

• Электронная почта для систематизации входящих сообщений.

• Другое средство сбора информации: когда три первых инструмента недоступны.

Все эти инструменты, как правило, бесплатны и просты в использовании. Если вы освоите эту систему, ваш рабочий день станет более спокойным и управляемым, а другие люди сочтут вас волшебником. Вы будете помнить, что обещали сделать, когда болтали с ними на кухне на прошлой неделе. Ни одна моя строчка кода не произвела на людей большее впечатление, чем моя способность запоминать вещи благодаря этой системе. Освоив ее, вы станете менеджером-супергероем — Менеджериусом Великим, если хотите.

Теперь разберем подробнее каждый из инструментов и то, как он работает. А затем посмотрим, как выглядит типичный рабочий день при использовании этой системы, чтобы оценить ее на практике.

Инструмент 1. Календарь

Любите вы их или ненавидите, но календари станут неотъемлемой частью вашей менеджерской жизни. Календарь — это отображение того, что вы делаете со своим временем. Вы должны проживать свой день в соответствии с ним. Каждая встреча должна быть отмечена в нем, иначе как вы о ней вспомните? Также вы должны следить, чтобы в вашем календаре было достаточно времени, свободного для других сотрудников.

Пока все нормально. Поскольку вы, скорее всего, уже работаете в организации, где используется программа-календарь, ничего нового из абзаца выше вы не узнали. Тем не менее календарь можно сделать более эффективным инструментом, и для этого существует пара приемов.

Прежде всего используйте его только для организации времени. Календарь — это не список дел; существуют программы, которые гораздо лучше подходят для фиксации задач, и взгляд на загроможденный календарь не будет вызывать панику. Вносите в него только следующее:

• встречи;

• сигналы о том, что вы заняты (например, обед, отсутствие в офисе, визит к врачу);

• блоки времени, недоступные для бронирования другими сотрудниками (например, когда вам нужно сосредоточиться).

Вот и все. Если в вашем календаре будут отмечены только эти блоки, то он может выглядеть заполненным, но будет последовательным и организованным. Он должен сообщать тому, кто на него смотрит, где вы сейчас находитесь и где планируете оказаться далее. Сделайте календарь простым для понимания, не перегружая его. Это важно и для других: люди могут просматривать ваш календарь, чтобы видеть, когда вы свободны. Они не должны изучать каждую запись и гадать, значит ли она реальную встречу или это напоминание отправить email. Держите задачи в другом месте. Порядок в календаре — порядок в мыслях.

Ваш календарь так же важен для вас, как и для окружающих. Однако если вы менеджер, это не значит, что ваше время полностью контролируют другие. Выделите периоды, которые не должны прерываться встречами. Регулярно оставляйте себе время для концентрации. Просто напишите для пары часов: «Встречи не планировать». В этот момент вы можете закрыть почту, надеть наушники и сфокусироваться на задаче. И вы имеете полное право так поступить.

Далее, помните, что, хотя в календаре девять часовых полей для рабочего дня, ваша энергия не будет одинаковой от часа к часу. Заполняя ячейки, убедитесь, что вы оставили время на обед и ежедневную прогулку на свежем воздухе. Например, в период интенсивного набора новых сотрудников для вас могут планировать собеседования восемь часов подряд без перерыва, и в этом не будет ничьей вины, кроме вашей собственной, ведь вы не настроили свой календарь! Я рекомендую сделать свои встречи видимыми для всей организации по умолчанию и скрывать их, только если предмет разговора является конфиденциальным. Так другие сотрудники будут видеть, чему вы уделяете свое время. Прозрачность — это плюс.

Наконец, используйте напоминания. Автоматические уведомления, которые сообщат вам о встрече за десять минут до ее начала, полезны. Установите их на компьютере и телефоне. Они гарантируют, что вдали от рабочего места вы не забудете о своих планах. А еще они напоминают, что пора завершать текущую задачу, чтобы перей­ти к следующей.

Каждое утро, придя на работу, открывайте календарь и анализируйте день, чтобы при необходимости расставить приоритеты подготовки к запланированным делам. Возьмите за правило проводить встречи одну за другой, чтобы вой­ти в состояние потока. Выделите свободное время пометками «Встречи не планировать», чтобы вас не прерывали.

Правила: календарь

Календари чрезвычайно полезны, но они могут и навредить, если использовать их неправильно. Запомните следующие правила:

• Календарь предназначен только для организации времени. И ни для чего более.

• Управление календарем — ваша обязанность. В том числе — обеспечение достаточного количества перерывов и времени на погружение в работу.

• Ваш календарь используют и другие люди. Пусть он будет аккуратным и понятным. Он представляет вас.

• Ваши встречи, по умолчанию видимые для всех, помогут людям планировать время, чтобы встретиться с вами.

• Используйте уведомления, чтобы не пропускать мероприятия.

Календарь — ваш основной инструмент. Тщательно его ведите, соблюдайте порядок и управляйте собой с его помощью. Создайте структуру своего дня. Меняйте местами блоки, перемещайте их при необходимости, чтобы календарь поддерживал вас, а не диктовал, что делать.

Задание. Ваш календарь

Прежде чем перейти к следующему разделу, изучите свой календарь и ответьте на следующие вопросы:

• Используете ли вы его для чего-либо, кроме планирования времени? Если да, то для чего? Где это лучше записывать и отслеживать?

• Регулярно ли (ежедневно или еженедельно) вы оцениваете запланированное на предстоящую неделю и меняете свой календарь, чтобы он поддерживал вас?

• Выделяете ли вы время на погружение в работу? Сможете ли вы делать это регулярно?

• Есть ли у кого-нибудь из ваших коллег «безумный» календарь? Посмотрите на него. Как вы думаете, почему он такой? (Худший календарь, который я когда-либо видел, представлял собой смесь расписания встреч, списка рабочих и домашних дел и напоминаний. Он был ужасен. Я не забыл его по сей день.)

Инструмент 2. Список дел (To-Do List)

Итак, мы рассмотрели календари, с помощью которых можно управлять своим временем. Но как организовать задачи и расставить для них приоритеты? Здесь на помощь приходит список дел. Я уверен, что вы уже использовали его. Но, как и с календарями, требуется определенная дисциплина, чтобы он действительно работал на вас.

Список дел должен быть единственным местом, где записаны ваши задачи. Их можно какое-то время держать где-то еще, например в голове или в почте, но их основное хранилище — это список дел.

Возьмем за строгое правило: если задачи нет в вашем списке дел, значит, вы ею не занимаетесь. У такого подхода есть два преимущества: он позволяет вам поддерживать список в актуальном состоянии и расставлять приоритеты, сохраняя порядок, а также не держать в уме все задачи, о которых вам нужно помнить. Что делать с просьбой, которую вам прислали на почту? Занести ее в список дел. А со стикером, который кто-то прилепил вам на клавиатуру? Правильно, он отправляется туда же.

Список дел — это стартовая площадка на каждый день. В нем должны быть зафиксированы все задачи, какими бы обыденными они ни были. Он ваш двигатель. Он первое, что вы открываете утром, и последнее, что вы закрываете в конце дня.

Тем из вас, кто не привык вести свой день по списку, потребуется немного практики и дисциплины. Однако вы полюбите порядок, который он создает.

В программах-планировщиках для ведения таких списков есть функции, освоив которые трудно даже представить себе возвращение к бумажным записям. Например, во многих приложениях предусмотрена функция регулярного расписания для повторяющихся задач (например, ежедневно, еженедельно, раз в две недели и т.д.). Это позволяет автоматизировать напоминания и удерживать в голове как можно меньше вещей, что освобождает время для размышлений о важном.

Например, я завел ежедневные задачи по проверке электронной почты и календаря в начале рабочего дня. Это может показаться глупым, но так мне проще формировать привычки. Также у меня есть еженедельные задачи по подготовке к личным встречам в течение дня, чтобы я был готов к обсуждению повестки. У меня есть схожие еженедельные задачи по отправке дайджестов для компании и моего руководителя. Позволив списку дел автоматизировать все напоминания, я могу просто спокойно следовать тому, что говорит мой надежный сообщник.

Итак, ваш второй инструмент — это список дел. Если вы будете пользоваться им со всей ответственностью, другие будут считать, что у вас сверхчеловеческая память и организаторские способности, но на самом деле это всего лишь грамотное применение программного инструмента.

Правила: список дел

Вот правила ведения списка дел:

• Выберите любой удобный для вас инструмент. Однако до тех пор, пока бумага не сможет синхронизироваться с несколькими устройствами и автоматически повторять задачи, лучше всего использовать программы-планировщики.

• Пусть список дел станет первым, что вы открываете утром, и последним, на что вы смотрите перед уходом домой. Вскоре вы полюбите ставить галочки.

• Используйте список, чтобы напоминать себе о чем угодно: проверить почту утром, разобраться с назначенными заявками, отправить email с благодарностью. Держите как можно меньше дел в голове.

• Если задачи нет в вашем списке, не отвлекайтесь на нее, пока она там не появится. Это поможет сформировать привычку использовать этот инструмент.

Какую программу выбрать?

Вы начинаете чувствовать себя более организованным. Возможно, вы даже захотите попробовать разные программы для составления списка дел. Замечательно! Ищете, с чего начать? Лично я использую Asana. Возможно, вам подойдет что-то другое, но меня привлекают следующие функции:

• Повторяющиеся задачи. Удобны, чтобы автоматически напоминать себе о необходимости что-то сделать.

• Срокивыполнения. Для каждой задачи можно указывать дату завершения, чтобы расставлять приоритеты и планировать дела по своему усмотрению.

• Возможность скрывать информацию. Программа позволяет помещать все, что не требуется завершать сегодня, в папку «Позже» и скрывать, чтобы снизить перегрузку информацией. Когда придет время, эти задачи автоматически снова появятся в разделе «Сегодня».

• Подзадачи. У каждого элемента списка есть поле для ввода произвольного текста описания, удобное для длинных заметок, а также для оформления подзадач и комментариев.

• Категории. Можно разбить задачи на категории, что позволит отображать и скрывать различные проекты и рабочие потоки. Это полезно для контроля информационной перегрузки.

Эти функции сделали меня счастливее и организованнее. А еще после завершения задачи на экране появляется маленький единорог. Прелесть.

Какое ПО для составления списка дел вы используете? Попробуйте разные. Подобно выбору IDE9, выбор программы-планировщика — сугубо индивидуальный. Если вы достаточно храбры, можете даже использовать режим org в emacs!

ЗАДАНИЕ. Ваш список дел

Прежде чем двигаться дальше, ответьте на следующие вопросы.

• Какая программа-планировщик вам больше всего подходит?

• Вы записываете задачи в нескольких местах? Если да, то где?

• Вы используете электронные письма как неявный список дел, оставляя их непрочитанными или в папке «Входящие»? Как часто вы забываете выполнить такие задачи?

• Попробуйте провести один день по списку. Как ощущения? Вы заметили, что можете действовать уверенно, что ничего не забыли и смогли лучше сосредоточиться на том, что делаете?

Инструмент 3. Электронная почта

Рассмотрим третий инструмент. Это электронная почта, и она правит миром. Бороться с ней — и ненавидеть ее — означает сопротивляться неизбежному. Лучше выработайте надежную систему, которая заставит ваш почтовый ящик работать на вас, а не наоборот.

Научиться любить почту (хорошо, не любить, но сделать ее такой же частью жизни, как чистку зубов) помогут несколько простых ритуалов, но главным образом внимательность и самодисциплина.

Подобно тому как вы встречали коллег с хаотичным календарем, скорее всего, вы не раз видели и сводящие с ума почтовые ящики. Десятки тысяч непрочитанных сообщений! Письма самому себе в качестве напоминаний! Сотни новостных рассылок, которые, возможно, будут прочитаны! У меня давление повышается, как только я думаю об этом.

Правила: электронная почта

Вот правила работы с почтой:

• Почта — основной источник входящих сообщений. Любая другая программа, например мессенджер или тикет-система, считается вторичной. Настройте в них отправку уведомлений на ваш электронный адрес, если вам кто-то пишет или происходит какая-то активность. Так вам придется следить только за почтой, а не за всем сразу.

• Архивируйте все выполненное. Прочитали email (не требующий ответа) — отправьте его в архив. Ответили — в архив. Если нужно сделать что-то кроме ответа, внесите задачу в список дел и поместите письмо в архив. Так ваш почтовый ящик не будет ломиться от писем. Если email вам снова потребуется, вы просто найдете его. Письма может быть не видно, но оно есть.

• Никогда не удаляйте письма. Это запись коммуникации. Письма нужно архивировать, но ни в коем случае не удалять. Вам может потребоваться переписка за 2010 год, и вы сможете ее найти. Рано или поздно возникнет ситуация, когда вам нужно будет отыскать письмо пятилетней давности.

• Отпишитесь от рассылок, которые вы не читаете. Если вы подписались на рассылку, но по факту не читаете ее, просто отпишитесь от нее. Не храните ненужные подписки. Они только создают беспорядок.

• Настройте правило обработки важных сообщений. Если вы получаете много писем, скажите сотрудникам, что добавление определенного слова в тему письма автоматически поместит письмо в начало списка непрочитанных сообщений и сделает заметным среди множества остальных.

Хотя эти правила довольно просты, они чрезвычайно эффективны для управления электронной почтой, особенно когда вы менеджер и, вероятно, получаете больше писем, чем раньше.

Занимайтесь почтой несколько раз в день, не держите ящик открытым все рабочее время. Электронная почта по своей природе асинхронна, так что воспользуйтесь этим. Не следите за ней, так как вы постоянно будете находиться в режиме ожидания и ничего не сделаете: сосредоточьтесь на необходимой работе.

Метод Inbox zero — это расширение описанного выше подхода, при котором вы стремитесь всегда держать папку входящих сообщений пустой. Рациональность этого подхода зависит от того, сколько писем вы получаете. Конечно, если бы мне пришлось выбирать между тем, чтобы пойти домой после работы или отвечать на кучу неважных писем, я бы предпочел первое, а к письмам вернулся бы завтра. Не стремитесь к Inbox zero любой ценой. Используйте этот принцип как руководство, а не обязательство.

Стоит повторить один важный пункт: электронная почта — это не список дел! Список дел — это список дел. Занесите в него то, что вам нужно выполнить, и отправьте соответствующее письмо в архив. Это важно, я подчеркиваю.

По моему опыту, люди нередко забывают что-то сделать, если вы пишете им об этом по почте. Они читают письмо, делают мысленную пометку, чтобы вернуться к нему позже, потому что заняты в этот момент чем-то другим, а ­затем забывают о нем, и оно теряется среди остальных. Так происходит очень часто. Добавьте задачу в список, а затем заархивируйте e-mail. Дело сделано. Не совершайте ошибок большинства.

ЗАДАНИЕ. Ваша электронная почта

У нас появился еще один инструмент. Но прежде чем мы двинемся дальше, несколько вопросов:

• Подумайте о том, как вы сейчас управляете почтой. Вы вообще справляетесь? Есть ли у вас система? Она работает на вас?

• Проведите день, соблюдая правила, изложенные выше. Как вы себя чувствовали? Испытывали ли вы неудобства с архивацией, если вы раньше ее не делали? Что вы думаете о маленьком количестве сообщений в папке «Входящие»?

• Перегружаете ли вы свой ящик другими задачами, помимо самой почты? Используете ли вы его как список дел, систему напоминаний или что-то еще?

• На сколько непрочитанных или игнорируемых рассылок вы подписаны? От скольких вы можете отписаться прямо сейчас?

Инструмент 4. Средство сбора информации

Остался еще один инструмент, и именно он самый гибкий в реализации. Если вы сидите за своим столом, для эффективной работы вам потребуются только первые три инструмента, которые мы разобрали. Но что делать, если компьютер далеко, а вам нужно зафиксировать задачу? Например, в ходе короткого разговора на кухне вы должны что-то запомнить, но держать все в памяти нежелательно. Как лучше всего записать информацию на ходу?

Лично я, как правило, использую телефон и заношу все прямо в список дел. Возможно, для вас удобнее небольшой бумажный блокнот. Что бы это ни было, убедитесь, что эта вещь всегда при вас и вы можете записывать информацию на ходу или всякий раз, когда возникает интересная мысль. Тогда все, что вам останется сделать, когда вы вернетесь на рабочее место, — перенести то, что вы записали, в список дел.

• Что лично вам удобнее всего для сбора информации? Блокнот, телефон или что-то еще?

• Имейте в виду: если на собрании вы ведете записи в телефоне, люди могут подумать, что вы их игнорируете.

Инструменты: итоги

Вот и все: чтобы оставаться сосредоточенным и никогда не забывать ничего важного, вам нужны только четыре инструмента. Прежде чем продолжить, повторим то, что мы узнали. Четыре инструмента — это:

• Календарь: для организации времени.

• Список дел: для организации задач.

• Электронная почта: для систематизации входящих сообщений.

• Средство сбора информации: когда три других инструмента недоступны.

Доверяйте своим инструментам. Используйте их ежедневно. Соблюдайте простые правила. Вы удивитесь, как много вы сможете вспомнить и насколько продуктивным будете себя чувствовать, а также тому, что ваши коллеги будут считать вас одним из самых организованных людей, которых они когда-либо встречали.

Пример дня с использованием инструментов

Разберем типичный рабочий день с применением описанных инструментов.

8:45. Вы садитесь за стол и открываете список дел. Раздел «Сегодня» содержит несколько повторяющихся задач, например подготовка к еженедельному совещанию и встрече 1 : 1, а также ежедневное напоминание о просмотре почты. Вы открываете календарь и изу­чаете, что вас ждет сегодня. Затем добавляете несколько задач в список дел и расставляете их по порядку приоритета. Вы даете себе установку, что день можно считать успешным, если вы выполните все задачи из списка.

9:00. Вы просматриваете электронную почту. Некоторые письма не требуют ответа и отправляются в архив; это информационные рассылки. На другие вы отвечаете, а затем также помещаете их в архив. Все, что требует дополнительных действий, кроме ответа — например, беседы с сотрудником, — заносите в список дел. Затем архивируете email.

9:15–12:00. Вы занимаетесь обычными утренними делами. Проводите пару встреч, в ходе которых делаете пометки в блокноте. В нем вы также записываете напоминания для себя. Вернувшись на рабочее место, вы переносите записанное в список задач, перераспределяете приоритеты и начинаете действовать по списку.

12:45. Вы еще раз просматриваете почту, попутно отправляя письма в архив. Теперь ваш ящик пуст.

12:50. Дзынь! Напоминание из календаря: пойти пообедать.

13:50. Вы вернулись на свое место, и у вас есть час до начала еженедельного собрания руководителей, к которому нужно подготовиться. Это самая важная текущая задача в списке дел. Вы готовитесь и отправляетесь на собрание.

15:50. На кухне вы встречаете коллегу, и она рекомендует вам оценить новый проект с открытым исходным кодом, который набирает обороты. Вы делаете пометку в блокноте.

16:00. Вы снова за своим столом, переносите недавние записи из блокнота в список дел. Вы помечаете их завтрашним днем, так как они несрочные, и перемещаете в папку «Позже», чтобы не видеть их до следующего утра. Затем вы решительно расправляетесь с оставшимися задачами из списка, чтобы достичь намеченной цели к концу дня.

17:30. Все задачи выполнены, кроме одной, с самым низким приоритетом. Что ж, вы переносите ее на завтра, установив дату и переместив в папку «Позже». Ваш список дел на сегодня опустел. Вы закрываете вкладку.

17:45. Еще одна проверка почты, архивирование — и ваш ящик тоже пуст. Пора идти домой!

Частое повторение и выработка привычек — залог ясности ума. Используйте эту систему для достижения цели, и вы будете недоумевать, как же вы раньше обходились без нее.

Как классифицировать свои действия, чтобы чувствовать себя продуктивным

Независимо от того, насколько вы организованны, различные факторы мешают вам чувствовать себя счастливым и продуктивным. Когда я был программистом, в конце рабочего дня я мог посмотреть на код, который написал за день, и сказать: «Я сделал вот это». Я также мог проверить тикет-систему и поздравить себя: «Я закрыл все тикеты». Даже в тяжелые дни, когда возникала проблема с релизом или мы занимались изнурительной отладкой, мы в конечном итоге решали проблему, фиксировали код, и вновь я мог указать на него и сказать: «Я сделал это!»

Существует несколько причин, по которым менеджеры часто не могут ощутить подобное удовлетворение:

• В основном ваш результат зависит от других людей, поэтому он менее ощутим.

• Вы выполняете десятки мелких задач, а не малое количество важных.

• Вы постоянно переключаетесь между задачами в течение дня, что может утомлять и разочаровывать.

• Больше всего времени вы тратите на собрания и обсуждения, в результате которых не появляется конкретный документ или код и не происходит развертывание.

• Скорее всего, вас прервут, и вы все равно не сможете выполнить запланированную работу!

Если вы не можете выстроить управленческую деятельность так, чтобы чувствовать себя продуктивным, то со временем начнете ощущать, что работа выполняется вокруг вас, а не вы выполняете работу.

Но решение есть. Один из менеджеров, которым я восхищаюсь, — покойный Энди Гроув (Andy Grove), один из основателей и многолетний генеральный директор Intel. Он советовал [Gro95] разделить ежедневные задачи по управлению на четыре группы:

• сбор информации;

• принятие решений;

• подталкивание (наджинг)10;

• демонстрация образца для подражания.

Если распределить вашу деятельность в течение дня по этим категориям, то вы увидите, что ваша работа более значима, чем вы думали. Также учитывайте их, чтобы эффективнее планировать свои действия. Разберем категории по очереди.

Сбор информации

В начале главы мы уже говорили о необходимости выработать ­систему сбора информации, фиксации и выполнения задач. Информация, которой вы владеете, имеет решающее значение для вашего успеха как менеджера. Благодаря вашей базе знаний вы понимаете, что происходит у вас в команде и в компании, и именно на ней вы основываете свои решения. Чтобы пополнять ее, необходимо собирать данные.

Стоит отметить, что сбор информации — не формальный процесс. Этим можно заниматься в любом месте в любое время. Например, болтая с коллегой у кофемашины, вы узнаете, что ее команда занимается созданием нового API для другого продукта компании. Вы понимаете, что это может быть полезно для вашей собственной команды, поэтому записываете эту информацию. Через несколько недель менеджер по продукту спрашивает, может ли ваша команда сама создать эту функцию. Вы уже знаете об API, поэтому налаживаете коммуникацию между командами и экономите своим подчиненным массу времени и сил.