Karriereplanung für Mediziner E-Book

• Herausgeber: Kohlhammer Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 428

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Jungen Ärztinnen und Ärzten bieten sich vielfältige berufliche Möglichkeiten. Gefragt ist nach wie vor die Tätigkeit im Krankenhaus, sei es in der Patientenversorgung oder im Management. Das Buch zeigt Einsatzbereiche im Kontext zunehmend erschwerter Rahmenbedingungen auf, stellt Karriereoptionen vor und gibt viele praktische Hinweise zum Erreichen der verschiedenen Karrierestufen (z.B. Fach-, Ober- oder Chefarzt). Schwerpunkt ist zudem die erfolgreiche Bewältigung des Praktischen Jahres (PJ) und der Ärztlichen Weiterbildung. Angaben zur Positionierung von Ärztinnen in einem männlich dominierten Umfeld, zu geeigneten Fortbildungen und zu alternativen Berufsfeldern außerhalb des Krankenhauses runden das Buch ab.

Leseprobe

Herausgeber und Herausgeberinnen

Prof. Dr. Wolfgang Hellmann

Professor an der Hochschule Hannover, Gründer der Akademie für Management im Gesundheitswesen e.V., Initiator des Studienmodells Hannover für Berufe im Gesundheitswesen, Wissenschaftlicher Planer und Leiter des Studienprogramms MHM®-MBA für Führungskräfte im ärztlichen Dienst am Standort Hannover, Gründer der DSÖGG (Deutsch-Schweizerisch-Österreichische Gesellschaft für Gesundheitsmanagement), Kompetenzzentrum KoKiK® – Kooperative Kundenorientierung im Krankenhaus, Mitglied in zahlreichen Beiräten, z. B. Gesundheitsbildung e.V., Schweiz; Herausgeber zahlreicher Buchpublikationen zum Krankenhausmanagement für Leitende Ärzte.

Prof. Dr. Frank Meyer

Apl. Professor nach Habilitation in der Viszeralchirurgie – Med. Fakultät der Otto-von-Guericke-Universität mit Universitätsklinikum Magdeburg A.ö.R., Facharzt für Allgemein- und Viszeralchirurgie, MBA für Hospitalmanagement (i.R. des Studienprogramms MHM®– MBA für Führungskräfte im ärztlichen Dienst am Standort Hannover), akademischer Chirurg, »clinical researcher«, wissenschaftliches Interesse u. a.: Onkologische Viszeralchirurgie, Qualitätsmanagement in der klinischen Medizin (insbesondere Allgemein- und Viszeralchirurgie), Qualitätssicherung und klinische Versorgungsforschung in der Chirurgie.

Dr. Gunda Ohm

Seit 2015 Leitung der Strategischen Unternehmensentwicklung am Universitätsklinikum Hamburg Eppendorf. Davor tätig als Fachärztin für Chirurgie, als examinierte Krankenschwester und seit über 20 Jahren im Bereich Krankenhausmanagement. Sie war im Management im Landesbetrieb Krankenhäuser Hamburg, in der Schön Klinik Neustadt, bei der Hanseatischen Krankenkasse und ist nun wieder im Universitätsklinikum tätig und verfügt über einen MBA-Abschluss im Health Care Management.

Dr. Julia Schäfer

Studium Neuere/Neueste Geschichte, Philosophie und Kunstgeschichte an der Westfälischen Wilhelms Universität in Münster, dem London University College und der Humboldt Universität. Promotion am Zentrum für Antisemitismusforschung in Berlin bei Prof. Benz, parallel Arbeit in einem Drittmittelprojekt der DFG am Medizinhistorischen Institut der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf. 2005 Wechsel in die Personalberatung, bis 2018 vielfältige Top-Positionen in der Gesundheitswirtschaft. Seit September 2019 Leitung Personalentwicklung am Universitätsklinikum Bonn.

Wolfgang Hellmann, Frank Meyer, Gunda Ohm, Julia Schäfer (Hrsg.)

Karriereplanung für Mediziner

Der Weg in Führungspositionen ist weit, aber er lohnt sich

Verlag W. Kohlhammer

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Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Handelsnamen und sonstigen Kennzeichen berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese frei benutzt werden dürfen. Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige geschützte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche gekennzeichnet sind.

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1. Auflage 2020

Alle Rechte vorbehalten

© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-035098-4

E-Book-Formate:

pdf:       ISBN 978-3-17-035099-1

epub:    ISBN 978-3-17-035100-4

mobi:    ISBN 978-3-17-035101-1

Herausgeber- und Autorenverzeichnis

Herausgeber und Herausgeberinnen

Prof. Dr. Wolfgang Hellmann

Hochschule Hannover

Kompetenzzentrum KoKiK® – Kooperative Kundenorientierung im Krankenhaus

Junkerngarten 15

30966 Hemmingen

E-Mail: [email protected]

Prof. Dr. Frank Meyer

Klinik für Allgemein-, Viszeral-u. –Gefäßchirurgie

Universitätsklinikum Magdeburg

Leipziger Str. 44

39120 Magdeburg

E-Mail: [email protected]

Dr. Julia Schäfer

Abteilungsleitung Personalentwicklung

Geschäftsbereich 1 Personalmanagement

Universitätsklinikum Bonn AöR

Venusberg Campus 1

53127 Bonn

E-Mail: [email protected]

Dr. med. Gunda Ohm

Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf

Leiterin Strategische Unternehmensentwicklung des UKE

Martinistraße 52

20246 Hamburg

E-Mail: [email protected]

Autorinnen und Autoren

Jana Aulenkamp

Bundesvertretung der Medizinstudierenden e.V.

Robert-Koch-Platz 7

10115 Berlin

Babette Brennecke

Leitung Health Care Region Nord/Ost

KPMG

Michaelis Quartier

Ludwig-Erhard-Str. 11-17

20459 Hamburg

E-Mail: [email protected]

Peter Jan Chabiera

Präsident der Bundesvertretung der Medizinstudierenden e.V.

Robert-Koch-Platz 7

10115 Berlin

E-Mail: [email protected]

Priv.-Doz. Dr. med. Costanza Chiapponi

Klinik für Allgemein-, Viszeral- u. Tumorchirurgie an der Universitätsklinik Köln

Leiterin der Endokrinen Chirurgie an der Universitätsklinik Köln

und am Evangelischen Krankenhaus Weyertal

Kerpenerstr. 62

50937 Köln

E-Mail: [email protected]

Dr. Ulf Dennler, MBA

Städtisches Klinikum München GmbH

Medizinische Leistungssteuerung

Thalkirchner Straße 48

80337 München

E-Mail: [email protected]

Ute Düvelius, MA

Koordinatorin UKE INside

Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf

E-Mail: [email protected]

Andres Eilers

Bundesvertretung der Medizinstudierenden e.V.

Huttropstr. 73

45138 Essen

RA Jens Hartke

Rechtsanwalt, Steuerberater

Director, Audit – Governance & Assurance Services

Prinzenstraße 23

30159 Hannover

E-Mail: [email protected]

Prof. Dr. Wolfgang Hellmann

Hochschule Hannover

Kompetenzzentrum KoKiK® – Kooperative Kundenorientierung im Krankenhaus

Junkerngarten 15

30966 Hemmingen

E-Mail: [email protected]

Dr. med. Markus Holtel

Geschäftsführender Ärztlicher Direktor

KRH Klinikum Neustadt am Rübenberge

Lindenstraße 75

31535 Neustadt

E-Mail: [email protected]

Jeyanthan Charles James

Bundesvertretung der Medizinstudierenden e.V.

Kerschensteinstraße 1

58454 Witten

Dr. Wolfgang Kauffels, MBA

Kretschmerhof 1

30655 Hannover-Buchholz

E-Mail: [email protected]

Dr. Stefan Kottmair

Gartenstr. 16

82067 Ebenhausen

E-Mail: [email protected]

Prof. Dr. Jessica M. Leers

Leiterin Klinische Forschung

Chirurgische Leiterin Funktionelle Speiseröhrenerkrankungen

Universitätsklinik Köln

E-Mail: [email protected]

Lisa Leikeim

Bundesvertretung der Medizinstudierenden e.V.

Nietzschestraße 4

68165 Mannheim

Michael van Loo

Geschäftsbereichsleiter

Wissen – Forschen – Heilen durch vernetzte Kompetenz – das UKE

Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf

Geschäftsbereich Personal

Martinistraße 52

20246 Hamburg

E-Mail: [email protected]

Prof. Dr. Frank Meyer

Klinik für Allgemein-, Viszeral- u. Gefäßchirurgie

Universitätsklinikum Magdeburg

Leipziger Str. 44

39120 Magdeburg

E-Mail: [email protected]

Dr. med. Konrad Rippmann

Geschäftsführer, Lohmann Konzept,

Stormsweg 3, 22085 Hamburg

E-Mail: [email protected]

Uta Rohrschneider

grow. up Managementberatung GmbH

Quellengrund 4

51647 Gummersbach

E-Mail: [email protected]

Dr. Julia Schäfer

Abteilungsleitung Personalentwicklung

Geschäftsbereich 1 Personalmanagement

Universitätsklinikum Bonn AöR

Venusberg Campus 1

53127 Bonn

E-Mail: [email protected]

Dr. Tobias Schilling

Medizinische Hochschule Hannover

Klinik für Herz -, Thorax-, Transplantations- und Gefäßchirurgie

Carl-Neuberg-Straße 1

30625 Hannover

E-Mail: [email protected]

Rainer Schmeißer

Governance & Assurance Services KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Ludwig-Erhard-Str. 11-17

20459 Hamburg

E-Mail: [email protected]

RA Jens Wernick

Grasserstr. 10

80339 München

E-Mail: [email protected]

Inhalt

Herausgeber- und Autorenverzeichnis

Vorwort

1 Karriere erfordert geeignete Rahmenbedingungen – Das Krankenhaus hat eine Bringschuld!

1.1 Das Krankenhaus muss liefern!

Wolfgang Hellmann

1.2 Leadership, Management und Karriereplanung – ein sinnvoller Bestandteil des Medizinstudiums

Peter Jan Chabiera und Jana Aulenkamp

1.3 Veränderungsmanagement ist unverzichtbar – Anregungen für das Krankenhaus der Zukunft von der Bundesvertretung der Medizinstudierenden e.V. (bvmd)

Jana Aulenkamp, Jeyanthan Charles James, Andres Eilers und Lisa Leikeim

2 Ärztliches Berufsbild, Zukunftsaussichten, veränderte Arbeitsbedingungen, Auswahl eines Krankenhauses

Wolfgang Hellmann

2.1 Das ärztliche Berufsbild im Wandel

2.2 Zukunftsaussichten

2.3 Veränderte Arbeitsbedingungen

2.4 Auswahl eines Krankenhauses

3 Medizinische Ausrichtung und Managementaufgaben von Krankenhäusern im Überblick

3.1 Medizinische Ausrichtung von Krankenhäusern

Wolfgang Hellmann

3.2 Medizinische Ausrichtung und Aufgaben einer Fachabteilung am Beispiel Allgemeinchirurgie

Frank Meyer

3.3 Managementaufgaben des Krankenhauses

Wolfgang Hellmann

3.4 Managementaufgaben und Qualitätsmanagement in der Fachabteilung

Wolfgang Hellmann

4 Innovative Unternehmensstrategien und neue Geschäftsfelder für das Krankenhaus

4.1 Die Bildung von Behandlungszentren im Krankenhaus – Mehr Chance als Risiko!

Wolfgang Hellmann

4.2 Kooperative Kundenorientierung im Krankenhaus KoKiK

®

– Grundlage für die Umsetzung einer neuen Sicht von Qualität nach dem ≪Drei-Komponenten-Modell≫

Wolfgang Hellmann

4.3 Kluges Personalmanagement in schwierigen Zeiten

Julia Schäfer

4.4 Zukunftsplan Medizin – ohne selbstbewusstes medizinisches Management geht es nicht

Konrad Rippmann

4.5 Mit motivorientierter Mitarbeiterführung Zufriedenheit und Bindung erhöhen

Uta Rohrschneider

4.6 Führung unter veränderten Bedingungen

Uta Rohrschneider

4.7 Innovative Strategiekonzepte und neue Geschäftsfelder zur Wettbewerbssicherung im Krankenhausmarkt

Stefan Kottmair

4.8 Compliance im Krankenhaus

Babette Brennecke, Jens Hartke und Rainer Schmeißer

5 Ausbildungsstufen – Merkmale, Anforderungen, Karriereoptionen

5.1 Das Hierarchiegefüge im Krankenhaus – vom PJ zur Führungsposition

Wolfgang Hellmann

5.2 Das praktische Jahr (PJ) – Lehrjahre sind keine Herrenjahre

Wolfgang Hellmann

5.3 Karriereplanung

Wolfgang Hellmann

5.4 Ärztliche Weiterbildung

Wolfgang Hellmann

5.5 Dauerhafte Tätigkeit als Facharzt oder Oberarzt?

Wolfgang Hellmann

5.6 Der Chefarzt – Vom ≪Halbgott in Weiß≫ zum Teamplayer

Wolfgang Hellmann

5.7 Ziel Chefarztposition – Eine kritische Abwägung des Für und Wider aus der Sicht eines erfahrenen Chefarztes

Wolfgang Kauffels

5.8 Der Ärztliche Direktor – Alternative zur Tätigkeit als Chefarzt

Wolfgang Hellmann

5.9 Die Geschäftsführung – Hohe medizinische Expertise und Managementqualifikationen sichern den Erfolg

Wolfgang Hellmann

6 Alternativen zur ärztlichen Tätigkeit im Krankenhaus

6.1 Der Arzt im Controlling – Anforderungen, Aufgaben und Erfahrungen

Ulf Dennler

6.2 Problemlöser – Arzt im Qualitätsmanagement

Markus Holtel

6.3 Ärztlicher Klinikmanager – Management der Fachabteilung mit dem und für den Chefarzt

Tobias Schilling

7 Tätigkeiten in der ambulanten Versorgung, im öffentlichen Gesundheitswesen und weiteren Berufsfeldern

Wolfgang Hellmann

8 Besonderheiten für die ärztliche Tätigkeit von Frauen im Krankenhaus und weiteren Arbeitsfeldern

8.1 Willkommene Frauenpower

Michael van Loo und Ute Düvelius

8.2 Rechtsaspekte zu Arbeitsverhältnissen im Krankenhaus unter besonderer Berücksichtigung der Belange von Ärztinnen

Jens Wernick

8.3 Praktische Karrieretipps für Ärztinnen unter besonderer Berücksichtigung der Besetzung von Führungspositionen (Oberärztin, Leitende Oberärztin, Chefärztin)

Costanza Chiapponi und Jessica M. Leers

9 Effiziente Fort- und Weiterbildung als Grundlage für die Bestandsicherung des Krankenhauses

Wolfgang Hellmann

9.1 Sicherstellung von Managementkompetenzen für Ärztinnen und Ärzte – Das Konzept Medical Hospital Management

9.2 Hilfe zur Selbsthilfe – Entwicklung eines Strategiekonzepts für die Umsetzung von Weiterbildung im Krankenhaus

9.3 HNM® – Health Network Management, ein innovatives Fortbildungskonzept für die Optimierung der Gesundheitsversorgung in ländlichen Regionen

Stichwortverzeichnis

Vorwort

Ärztliche Karriere im Krankenhaus lässt sich nur langfristig sichern. Vom Grundsatz her beginnt sie bereits im Medizinstudium. Nur wenn das Studium eine Ausrichtung ausweist, die den Erfordernissen des Marktes umfassend Rechnung tragen kann, wird der zukünftige Arzt in der Lage sein, diesen Erfordernissen in der beruflichen Praxis genügen zu können. Im Kontext aktueller umfassender Veränderungen im Gesundheitswesen (neue Patienten- und Mitarbeiterklientele, kooperative Versorgungsstrukturen, Herausforderungen der Digitalisierung, erhöhte Anforderungen an Kommunikation und Kooperation) muss das Studium Veränderungen berücksichtigen. Dies ist bisher nicht umfassend geschehen, vor allem in Bezug auf die notwendige Einbeziehung der Vermittlung von kommunikativen und kooperativen Kompetenzen. Eine statische Betrachtung des Medizinstudiums (»so wie es immer war«), ist nicht mehr zeitgemäß und richtungsweisend. Vielmehr muss sich das Studium am Begriff »Curriculum« wirklich orientieren. Dieser Begriff beinhaltet die Notwendigkeit einer kontinuierlichen Weiterentwicklung des Studiums.

Ärztliche Karriere muss bereits am Ende des Medizinstudiums geplant werden und den frühzeitigen Erwerb von Managementkompetenzen (ergänzend zur medizinischen Expertise) einbeziehen. Dies schließt Kenntnisse zu den Aufgaben des ärztlichen Managements und einen Überblick über das, was von einer erreichten Karrierestufe aus getan werden muss, um die nächste Stufe erreichen zu können, mit ein.

Höchste Priorität muss die Beantwortung der Frage nach den Arbeitsbedingungen haben. Erfolgreiche Tätigkeit im Krankenhaus setzt persönliche Arbeitszufriedenheit voraus. Erreichbar ist diese, wenn das »richtige« Krankenhaus gefunden wird und die Arbeitsbedingungen stimmen. Ziele von Krankenhäusern sind, in Abhängigkeit von ihrer Trägerschaft, unterschiedlich.

Die Arbeitsmöglichkeiten sind vielfältig. Wer das Erklimmen der aufwändigen Karriereleiter in der Patientenversorgung (vom Assistenzarzt1 bis zum Chefarzt) scheut, findet interessante alternative Tätigkeitsfelder im Qualitätsmanagement (Ärztlicher Qualitätsmanager), im Controlling (Arzt im Controlling) und im Abteilungsmanagement (Klinikmanager). Tätigkeiten in diesen Arbeitsfeldern sind auf gut überschaubare Aufgaben mit meist geregelten Arbeitszeiten ausgerichtet. Der Wunsch nach einer angemessenen Vereinbarung von Beruf und Familie (Work Life Balance) lässt sich hier einfacher realisieren als in einer Position mit hoher Verantwortung auf Abteilungsebene (z. B. Tätigkeit als Chefarzt).

Für eine Tätigkeit in der Krankenversorgung wird in der Regel eine Vollzeitstelle als angestellter Krankenhausarzt das Ziel sein. Eine kombinierte Tätigkeit mit Teilanstellung im Krankenhaus und im angeschlossenen Medizinischen Versorgungszentrum (MVZ) kann eine reizvolle Alternative sein. Ähnliches gilt für die Tätigkeit als Honorar- oder Belegarzt. Sie schafft Unabhängigkeit vom Krankenhaus.

Karriere verbindet sich oft mit dem Wunsch nach Veränderung. Die Kenntnis von Arbeits- und Karrieremöglichkeiten in Feldern außerhalb des Krankenhauses kann deshalb nützlich sein (ambulanter Bereich, MDK, Gesundheitspolitik, Pharmaindustrie, Beratungsunternehmen, Tätigkeit im Ausland).

Insgesamt betrachtet, sind Krankenhäuser attraktive Arbeitgeber mit komplexen Aufgaben, die zunehmend neuen und schwierigen Herausforderungen ausgesetzt sind. Vielerorts ist somit noch alles nicht so, wie es vielleicht sein sollte (z. B. zu hohe Arbeitsdichte aufgrund von chronischem Personalmangel, erschwerte Karriereoptionen, nicht immer zufriedenstellende Möglichkeiten für die Vereinbarung von Beruf und Familie, schwierige Patienten- und Mitarbeiterklientele, Umsetzung der notwendigen Transformation zur Digitalisierung etc.).

Unternehmerischer Anspruch ist nicht im Ganzen zu kritisieren. Die zentrale Forderung sollte aber lauten: »Erst der Patient, dann die Ökonomie«!

Dieser Logik folgen zu können, ist für Ärzte schwieriger geworden. Die Geschäftsführungen bestimmen die Richtung, ökonomische Ziele stehen häufig im Mittelpunkt. Für Chefärzte ist es deshalb unverzichtbar, ihre Fachabteilungen effizient zu managen und damit zu Kosteinsparungen beizutragen. Der Erwerb oder die Optimierung von Managementkenntnissen ist dazu wichtige Voraussetzung.

Vermittelt wird im vorliegenden Buch zu allen genannten Aspekten praktisches Handlungswissen mit dem Schwerpunkt auf durchgängige Karriereplanung im Krankenhaus.

Das Buch ist eine Kombination aus Ratgeber und Sachbuch, inhaltlich trifft es in eine Lücke. »Ärztliche Karriere als Stufenmodell im Krankenhaus« im Kontext umfassender praktischer Hinweise zur Bewältigung damit einhergehender Managementaufgaben und von vielfältigen Angaben für die Geschäftsführungen zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit des Krankenhauses wurden in der vorliegenden Form bisher nicht thematisiert.

Gedankt sei den Mitherausgebern und allen Autorinnen und Autoren für die Bereitstellung der hervorragenden Beiträge, meiner Frau Ilse Hellmann für ständige Diskussionsfreudigkeit und Herrn Dominik Rose (Lektorat Kohlhammer Verlag) für die immer professionelle und kompetente Hilfe.

Dank gilt ebenfalls der zukünftigen Ärztegeneration, vertreten durch die Bundesvertretung der Medizinstudierenden e.V. (bvmd), für die Unterstützung bei der Realisierung dieses Buchprojekts. Sie – die zukünftige Ärztegeneration – wird zukünftig maßgeblich an neuen Wegen im Krankenhaus mitwirken und Gestaltungsmacht im Krankenhaus erhalten. Es war deshalb auch selbstverständliches Anliegen dieses Buchs, grundlegende Vorstellungen des Vereins zur Entwicklung des Krankenhauses zu erfassen. Diese sind in zwei Beiträge des Buchs eingeflossen.

Prof. Dr. habil. Wolfgang Hellmann

Hannover, im Oktober 2019

1     Hier und im Folgenden wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit nur die männliche Form benutzt, es sind jedoch ausdrücklich immer beide Geschlechter gemeint.

1          Karriere erfordert geeignete Rahmenbedingungen – Das Krankenhaus hat eine Bringschuld!

Karriere im Krankenhaus setzt ein an den jeweiligen Rahmenbedingungen orientiertes Medizinstudium vorausundmuss die Möglichkeit zur Weiterentwicklung medizinischer Expertise und der Persönlichkeit beinhalten. Sie fordert ebenfalls den Erfordernissen der Zeit gemäße Arbeitsmöglichkeiten und eine zukunftsorientierte ärztliche Weiterbildung ein. Beiden Aspekten wird oft nicht ausreichend Rechnung getragen. Gute Arbeitsbedingungen zur Vereinbarung von Beruf und Familie sind nicht gegeben, die ärztliche Weiterbildung ist Stiefkind. Daraus ergibt sich für das Krankenhaus eine Bringschuld. Es muss seinen Ärztinnen und Ärzten bestmögliche Bedingungen für optimale Karrieremöglichkeiten bieten und damit auch längst überfällige strukturelle Defizite im Krankenhaus beseitigen. Berücksichtigt werden muss, dass die jungen Generationen eigene Vorstellungen vom Krankenhaus haben. Sie sind von den Entscheidern im Krankenhaus zu reflektieren, um ausreichend ärztlichen Nachwuchs anwerben und die Wettbewerbsfähigkeit des Krankenhauses sicherstellen zu können. Das Kapitel fasst notwendige Veränderungen zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit des Krankenhauses zusammen ( Kap. 1.1) und lässt die Generation Y ihre Vorstellungen zu einem wegweisenden Medizinstudium ( Kap. 1.2) und zum Krankenhaus der Zukunft beschreiben ( Kap. 1.3).

1.1       Das Krankenhaus muss liefern!

Wolfgang Hellmann

Krankenhäuser sind unterschiedlich aufgestellt. Sie differieren in Bezug auf strukturelle Ausrichtung, Qualität und Leistungsportfolio. Gemeinsam ist vielen Krankenhäusern, dass sie der Notwendigkeit nach strukturellen Veränderungen nicht oder nur unzureichend nachkommen. Es wird an Symptomen herumkuriert, die eigentlichen Ursachen negativer Entwicklungen (wie z. B. schlechte Zusammenarbeit zwischen den Berufsgruppen, Fehlen von Fachärzten) werden aber nicht immer zielgerichtet angegangen. Daran ändern positive Überzeichnungen von spezifischen Interessengruppen wenig. Diese zeichnen oft Bilder, die der Realität nicht immer entsprechen. Dies gilt zum Beispiel für Aussagen zur Qualität. Hier liegt durchaus manches im Argen. Was Qualität sein soll, welche Qualitätskategorien zu berücksichtigen sind und welche Qualitätsindikatoren Eingang finden sollen, bleibt nach wie vor weitgehend offen (Hellmann 2016a und 2016b). Weiterbildung als originäre Aufgabe des Krankenhauses wird vielerorts vernachlässigt. Fatales Ergebnis ist, dass immer weniger qualifizierte Fachärzte für die Patientenversorgung zur Verfügung stehen!

Die fehlende Beseitigung bestehender Defizite in Krankenhäusern beeinträchtigt massiv notwendige gute Karrieremöglichkeiten für Ärzte. Wie soll ein Arzt ohne qualitativ hochwertige Weiterbildung, mangelnde Möglichkeiten für eine gute Vereinbarung von Beruf und Familie oder fehlende effiziente Zusammenarbeit ergebnisorientiert sein zentrales Karriereziel erreichen können?

Der Arzt muss sich für das Erreichen einer angestrebten höheren Position fachlich und persönlich weiterentwickeln können. Das eigene Wollen, auch bei hohem persönlichen Einsatz, reicht dazu aber alleine nicht aus. Es müssen den jeweils notwendigen Rahmenbedingungen angepasste Arbeitsbedingungen gegeben sein, die dies ermöglichen (Hellmann 2016abc, Hellmann 2017abc). Wichtig sind vor allem:

•  Gute ZusammenarbeitDie Zusammenarbeit zwischen den Berufsgruppen, vor allem von Geschäftsführungen und Ärzten, ist häufig nicht zufriedenstellend. Massive Konflikte induzieren Arbeitsunzufriedenheit und beeinträchtigen die Motivation. Wichtige Aufgaben der Krankenhausleitung sind deshalb die Entwicklung von prozessorientierten Strukturen mit flachen Hierarchien zur Förderung besserer Zusammenarbeit zwischen den Berufsgruppen und die Etablierung einer Dialogkultur als Grundlage für ein gutes Miteinander.

•  Gewinnmaximierung muss in den Hintergrund tretenProfitstreben gewinnt massiv an Fahrt. Ärzte werden unter Druck gesetzt, schwarze Zahlen zu schreiben. Ihr Anspruch an hohe Versorgungsqualität im Kontext notwendigen ethischen Verhaltens gerät damit vielerorts ins Wanken.Dies ist weder einem guten Miteinander noch einer langfristigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Krankenhauses förderlich. Lösungen sind gefragt, die Leitende Ärzte und die Geschäftsführer als gleichberechtigte Partner begreifen und für beide Seiten gemeinsame Ziele möglich machen.

•  Modifiziertes Rollenverständnis der Chefärzte und GeschäftsführungenAutokratisch agierende Chefärzte mit »Halbgott-in-Weiß«-Mentalität sind »out«. Gefragt sind Ärzte mit der Fähigkeit zu kollegialer Mitarbeiterführung und flexibler Kommunikation mit sehr unterschiedlichen Patientenklientelen. Ähnliches gilt für die Geschäftsführungen. Sofern vor allem Qualifikationen für neue Formen von Führung und Mitarbeitermotivation nicht vorliegen, sollten sie über Schulungen und Fortbildungen erworben werden können. Sowohl Zusammenarbeit als auch neue Verhaltensmuster lassen sich »erlernen«!

•  Qualitativ hochwertige WeiterbildungGute Weiterbildung ist das Pfund, mit dem Krankenhäuser wuchern können. Sie ist z. B. wichtiges Instrument zur Bindung und Rekrutierung junger Ärzte und damit auch zur Sicherung einer ausreichenden Zahl von Fachärzten. Aktuelle Befragungen haben ergeben, dass in der ärztlichen Weiterbildung vieles im Argen liegt und somit verbessert werden muss. Einzufordern sind attraktive Weiterbildungsangebote, die auch zukünftigen Entwicklungen im Krankenhaus Rechnung tragen. Notwendig sind aber auch auszubildende Ärzte, die fähig und befähigt sind, im Sinne von Vorbildcharakter und methodisch-didaktischem Geschick den ärztlichen Nachwuchs kompetent zu schulen.

•  Schaffung attraktiver Arbeitsbedingungen für die jungen Generationen: Gute Vereinbarung von Beruf und Familie, leistungsgerechte Vergütung, offene Karrierewege, Möglichkeiten zur Teamarbeit, Zugang zu innovativen Möglichkeiten der Patientenversorgung etc.

Weckruf - Rettet die Medizin!

Das Diktat der Ökonomie in deutschen Krankenhäusern mit negativen Folgen zu Lasten der Patienten wird nunmehr auf breiter Basis auch in der Ärzteschaft nicht mehr hingenommen. Zahlreiche ärztliche Verbände machen Front gegen unsinnige finanzielle Regelungen für Krankenhäuser und schlechte Versorgungsbedingungen. Und das ist gut so!

(S. auch: stern vom 5.9.2019)

Ausblick

Der Grad der Möglichkeiten für eine gute ärztliche Karriere wird maßgeblich durch die Arbeitsbedingungen im Krankenhaus bestimmt. Gute Arbeitsbedingungen resultieren in Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter als Grundlage für eine gute Patientenversorgung. Das Krankenhaus muss dafür alle notwendigen Rahmenbedingungen schaffen. Insbesondere den Forderungen und Wünschen der jungen Generationen muss Rechnung getragen werden. Sie werden das Krankenhaus zukünftig prägen und gestalten (Hellmann 2020).

Literatur

Hellmann W. (2016a): Qualitätsmängel in deutschen Krankenhäusern- Neue Sicht auf Qualität und Qualitätssicherung ist unverzichtbar. Handbuch Integrierte Versorgung, 50. Aktualisierung. medhochzwei Verlag, Heidelberg.

Hellmann, W. (2016b): Multidimensionale Qualität und Kooperative Kundenorientierung- Erfolgsfaktoren für mehr Qualität und eine neue Logik der Qualitätssicherung. Handbuch Integrierte Versorgung, 50. Aktualisierung. medhochzwei Verlag, Heidelberg

Hellmann W. (2016c): Kooperative Kundenorientierung – Ein Weg zu mehr Qualität im Krankenhaus. das Krankenhaus 10, S. 865-870.

Hellmann, W. (2017a): Kundenorientierung und Qualität im Krankenhaus- ein Paradigmenwechsel ist unverzichtbar. Gesundh ökon Qual manag; 2: 1-6DOI http:/dx.doi.org/10.1055/s-0042-120475

Hellmann, W. (2017b): Qualitätsmanagement für Chirurgen. Kenntnis grundlegender Zusammenhänge und innovativer Strategien fördert die Wettbewerbsfähigkeit der Fachabteilung. Zentralbl Chir, Online Publikation, Thieme

Hellmann, W. (2017c): Kooperative Kundenorientierung im Krankenhaus. Ein wegweisendes Konzept zu mehr Qualität. Kohlhammer, Stuttgart 2017

Hellmann, W. (2020): Wer wir sind und was wir wollen. Wünsche und Forderungen der Generation Y an das Krankenhaus der Zukunft. Kohlhammer, Stuttgart (im Druck)

1.2       Leadership, Management und Karriereplanung – ein sinnvoller Bestandteil des Medizinstudiums

Peter Jan Chabiera und Jana Aulenkamp

Karriereplanung sollte bereits im Studium beginnen

Oft haben Medizinstudierende die Vorstellung, dass man sich am Ende des Studiums oder mit Beginn der ersten Arbeitsstelle Gedanken um die Karriereplanung machen sollte. Dieser Prozess kann und sollte bereits viel früher beginnen. Wie dies gelingen kann und wie die medizinischen Fakultäten dies fördern können, soll in diesem Beitrag dargestellt werden.

Es geht dabei nicht darum, frühzeitig festzulegen, welche Position genau am Ende der Karriere angestrebt wird. Vielmehr soll es darum gehen, dass Studierende durch eine aktive Karriereplanung selbst herausfinden können, welche Arbeitsfelder und Gegebenheiten zu ihnen passen und wie sie ihr Profil entsprechend schärfen können.

Eine Karriereplanung während des Studiums beinhaltet ebenfalls die Berücksichtigung persönlicher Gegebenheiten, wie Familienwunsch und -gestaltung sowie Lebenseinstellung oder Einschränkungen wie gesundheitliche Probleme. Zu den diversen Möglichkeiten der ärztlichen Tätigkeit, die immer mit Führungsverantwortung einhergeht, gehört ein ganzes Bündel an Kompetenzen, deren Erwerb bereits im Studium beginnen sollte. Promotion, Nebentätigkeiten, Teilnahme an Veranstaltungen oder ehrenamtliches Engagement im medizinischen, aber vor allem auch nicht-medizinischen Bereich können die Kompetenzen und den eigenen Erfahrungshorizont erweitern und so zur Karriere beitragen. Sowohl Universitäten als auch Studierende sind hier gefragt, um Möglichkeiten zu schaffen, im Pflicht- und Wahlbereich des Studiums als auch nebenbei essenzielle Aspekte kennenzulernen. Hierzu gehören unter anderem Kenntnisse und Fertigkeiten zur Führung und Selbstführung, Möglichkeiten des lebenslangen Lernens, der Karriereplanung, der persönlichen Weiterentwicklung, zu den Strukturen im Gesundheitswesen und zu den Grundlagen des Managements im Gesundheitswesen.

Im Verlauf dieses Beitrags soll aufgezeigt werden, in welchen Bereichen Veränderungen im Studium notwendig sind, um aktive Karriereplanung für Medizinstudierende besser als bis jetzt möglich zu machen.

Aktive Karriereplanung entlang der CanMed-Rollen

Als Rahmen zur Darstellung relevanter Kompetenzen für die Karriereplanung im Studium wird das weit verbreitete Modell des CanMEDS Framework (Frank et al. 2015) genutzt. Dies definiert den Arzt als Absolvent mit erlerntem Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Haltungen in folgenden sieben Bereichen: Der Arzt als

•  Medizinischer Experte

•  Gelehrter

•  Kommunikator

•  Mitglied eines Teams

•  Gesundheitsberater und -fürsprecher

•  Verantwortungsträger und Manager

•  Professionell Handelnder

Eine deutsche Beschreibung der einzelnen Rollen findet sich im Nationalen Kompetenzbasierten Lernzielkatalog Medizin (MFT – Medizinischer Fakultätentag der Bundesrepublik Deutschland e. V. 2015).

Diese Rollen beinhalten Grundlagen, die Medizinstudierende benötigen, um eine aktive Karriereplanung zu betreiben und sich selbst für eine Verantwortungsübernahme zu qualifizieren. Wichtig ist hierbei zu bedenken, dass manche Kompetenzen vor allem außerhalb des regulären Studiums zu erwerben sind. So werden bestimmte Aspekte der Teamarbeit besonders in Gruppenarbeit, in Projekten oder im Ehrenamt erworben. Hier steht die Hochschule in der Pflicht, einen Rahmen zu schaffen, der diese Entwicklungen fördert und Freiräume schafft. Ein Beispiel sind die Koordinierungsstellen für Auslandsaufenthalte, die Studierende im Prozess unterstützen oder Räumlichkeiten, die für Fachschaften und Projekte zur Verfügung gestellt werden.

Im Folgenden werden die Rollen, die für eine aktive Karriereplanung besonders wichtig sind, vorgestellt. Im Anschluss daran sind Beispiele aufgezählt, in denen die zugehörigen Kompetenzen insbesondere erworben werden können.

Diese Beispiele sind nicht zwangsweise einer Rolle zugehörig, sondern es können Kompetenzen verschiedener Rollen beispielhaft erlernt werden.

In der Didaktik wird das explizite Curriculum vom impliziten Curriculum getrennt betrachtet. Das explizite Curriculum beinhaltet den Lehrinhalt, der durch Lehrveranstaltungen und Prüfungen vermittelt werden soll. Das implizite Curriculum, auch das »hidden curriculum« genannt, ist die Summe der nicht offiziell vorgesehenen Vermittlung von Lehrinhalten und Formen sowie der im Studium stattfindenden Sozialisation und Rollenidentifikation. Bestimmte Rollen wie beispielsweise die Rolle des Managers sind aktuell kaum ins Curriculum integriert. Ein Abgleich der Unterrichtsinhalte von sechs deutschen Universitäten zeigt, dass nur unzureichend Lernziele und Kompetenzen vorhanden sind, die dieser Rolle zugeordnet werden können. Es gab es weder explizite noch implizite Lehrveranstaltungen, um den Medizinstudierenden an die Rolle des Managers heranzuführen (Griewatz und Lammerding-Koeppel 2019). Im Anschluss wird das Konzept einer neuen visionären Rolle als Erweiterung der bestehenden Rollen vorgestellt. Abschließend werden Möglichkeiten aufgezeigt, wie Universitäten und Kliniken die Karriereplanung ihrer Studierenden unterstützen können.

Verantwortungsträger und Manager

Ärztinnen und Ärzte sind mit Einstieg in den Beruf Verantwortungsträger für eine Vielzahl an Personen und Prozessen. Dabei treffen sie nicht nur Entscheidungen mit Folgen für die individuelle Gesundheit von Menschen, sondern tragen auch eine ökonomische Verantwortung, verwalten begrenzte Ressourcen und koordinieren ein interprofessionelles Team im stationären oder ambulanten Setting.

Die Fähigkeit zur Selbst- und Teamorganisation sowie Gruppenführung sind wichtige Komponenten dieser Rolle. Voraussetzung für deren professionelle Ausübung ist auch die Kenntnis von relevanten gesundheitsökonomischen, juristischen und gesundheitspolitischen Grundlagen.

Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, mit dem Erwerb von Qualifikationen bereits im Studium zu beginnen. Einige Beispiele für mögliches Engagement:

•  Studierendenorganisationen, insbesondere in Leitungsfunktionen (Vorsitz der Fachschaft, nationale Leitung von Studierendenverbänden oder weiteren politischen bzw. gesellschaftlichen Verbänden).

•  Studierendenorganisationen, wie zum Beispiel AIESEC (Association Internationale des Etudiants en Sciences Economiques et Commerciales) oder Enactus (internationale und gemeinnützige Nichtregierungsorganisation), die zum Ziel haben, Führungskräfte auszubilden.

•  Studierendenorganisationen, die einen starken Managementfokus haben. Hierzu zählen insbesondere studentische Unternehmens- und Wirtschaftsberatungen.

Projektarbeit/punktuelle Projektleitung in den oben genannten Institutionen ist eine Möglichkeit zum Qualifikationserwerb.

Darüber hinaus kommen z. B. in Frage:

•  Qualifikationsprogramme zur Gesundheitsökonomie, zum Qualitätsmanagement etc. Der Erwerb ist beispielsweise im Wahlpflichtbereich, an Fernuniversitäten oder in Wochenend- und Ferienseminaren möglich.

Mitglieder eines Teams

Die zukünftige Versorgung von Patienten wird mehr als heute von multiprofessionellen Versorgungseinheiten geprägt sein. Die Rolle des Arztes als einziger Entscheider, dem alle anderen zuarbeiten, hat ausgedient, Ärztinnen und Ärzte arbeiten in allen Karrierestufen und Arbeitsbereichen in Teams zusammen. In diesem Sinne ist es wichtig, Teamfähigkeit, Teamentwicklung und professionelle Formen der Zusammenarbeit bereits im Studium zu erlernen und seine eigene Aufgabe und Rolle im Team zu entwickeln.

Dies ist insbesondere möglich durch:

•  Die Nutzung interprofessioneller Ausbildungsangebote, beispielsweise auf interprofessionellen Ausbildungsstationen (Cichon und Schmenger 2018a, 2018b), Notfalltage mit dem Rettungsdienst/Hilfsorganisationen, gemeinsame interaktive Lehrveranstaltungen mit weiteren Gesundheitsberufen oder Studiengängen.

•  Ein Pflegepraktikum, FSJ (Freiwilliges Soziales Jahr)

•  Ehrenamtliche Projektarbeit und Vereinsarbeit, im Gesundheitsbereich beispielsweise bei DRK, DLRG, ASB, Malteser, Flüchtlingshilfe, Medinetze oder Studierendenorganisationen (s. o.).

•  Balintgruppen für Studierende

Gelehrter

Sowohl klinische Entscheidungsfindung als auch Entscheidungen in der Führung von Kliniken, Praxen und Politik orientieren sich an wissenschaftlichen Erkenntnissen und individuell erhobenen und ausgewerteten Daten. Das lebenslange Lernen und der geschulte Umgang mit wissenschaftlicher Erkenntnis und Reflexion sind somit grundlegende Voraussetzung für Ärztinnen und Ärzte in allen Karrierestufen. Auch die Einführung in die Methodenkompetenz zur Entwicklung eigenverantwortlicher Forschungstätigkeit und konstruktiv-kritisches Hinterfragen bestehender Annahmen ist bereits im Studium erlernbar. Darüber hinaus sind Ärztinnen und Ärzte auch stets Lehrende gegenüber unterschiedlichsten Zielgruppen. Insbesondere in Führungspositionen sind professionelle Kenntnisse in der Vermittlung von verschiedenen Kompetenzen und Lehrinhalten zwingend notwendig.

Dies ist insbesondere möglich durch:

•  Eine Promotion inklusive strukturierter und begleitender Lehrangebote

•  Präsentationen eigener (Forschungs-)Ergebnisse auch außerhalb der Promotion

•  Journal Clubs

•  Studentische Tutoren/studentische Didaktikschulung

•  Präventionsprojekte mit besonderen Bevölkerungsgruppen (z. B. Sexualprävention in Schulen)

Kommunikatoren

Kommunikation ist ein wichtiges Handwerkszeug für Ärztinnen und Ärzte. Sie ist Basis einer professionellen und vertrauensvollen Zusammenarbeit mit Patienten, Kollegen sowie allen weiteren Beteiligten.

Entgegen häufiger Annahmen ist professionelle Kommunikation, sowohl für die Arbeit am Patienten als auch in Führungspositionen, erlernbar. Fast alle Fakultäten im deutschsprachigen Raum haben zumindest eine grundlegende Kommunikationsschulung in das Curriculum implementiert, wenn auch in unterschiedlichem Maße (Härtl et al. 2015).

Nichtsdestotrotz sind weitere Initiativen empfehlenswert:

•  Studentische Kommunikationstrainer

•  Anamnesegruppen

•  Ehrenamt mit Schwerpunkt Presse und Social Media

•  Fachschaftszeitung

•  Patienteninitiativen wie Was hab’ ich? (»Was hab’ ich?« gGmbH)

Medizinstudierende entwickeln das Konzept des Visionärs

Medizinstudierende in der Bundesvertretung der Medizinstudierenden in Deutschland beschäftigen sich auch mit der Weiterentwicklung des Medizinstudiums. Sie schlagen eine Erweiterung der CanMEDs-Rollen im Nationalen Kompetenzbasierten Lernzielkatalog Medizin um den Visionär vor (Bundesvertretung der Medizinstudierenden in Deutschland e. V. 2018).

Diese soll wie eine neue longitudinale Achse zu allen bisher bestehenden Rollen ergänzt werden. Kernelement dieser Rolle ist das Bild eines reflektierenden Zukunftsorientierten Arztes.

Diese Dimension ist entscheidend für den Entwicklungsprozess eines Medizinstudierenden und auch den eines Arztes im Verlauf seiner/ihrer Berufslaufbahn und sollte deshalb als Basis aller Lernziele verstanden werden.

Es sollen im Medizinstudium Kompetenzen erworben werden, um den Status quo zu reflektieren und zu hinterfragen, sowie daraus eine professionell geplante Handlungskonsequenz abzuleiten. Gerade in Bezug auf die eigene Karriereplanung, die Selbstführung in einer dynamischen Umgebung und die Umsetzung der eigenen Ideen ist diese Achse von essenzieller Bedeutung.

Aus dieser Erkenntnis heraus reflektieren visionäre Ärzte bestehende Strukturen und Prozesse, erarbeiten daraus nachhaltige Innovations- und Lösungskonzepte und initiieren und begleiten deren Umsetzung aktiv.

Durch die visionäre Achse soll den Absolvierenden ermöglicht werden, als transformativ Gestaltende einer zukunftsfähigen und patientenzentrierten Medizin im Zeitalter der Digitalisierung zu agieren. Dabei begreifen sie Diversität und Individualität als Bereicherungen und überschreiten so intra- und interprofessionelle Grenzen. Sie nutzen zeitgemäße Kommunikations-, Führungs- und Managementkompetenz und erkennen persönliches sowie strukturelles Verbesserungspotenzial im Sinne eins Qualitätsmanagements mit positiver Feedback- und Fehlerkultur.

Self-Assessment, Berufsfelderkundung, Entscheidungsfindung, Umsetzung des Plans und Mentoring

Ein weiterer wichtiger Schritt in der Vorbereitung auf verschiedene Laufbahnen und Lebenswege als Ärztin oder Arzt ist eine Karriereplanung und Beratung mit Unterstützung der Fakultät. Karriere- und Berufsberatung sind im internationalen Kontext vielfach wissenschaftlich erforschte und erprobte Methoden, um Studierenden in der eigenen Lebensplanung zur Seite zu stehen. Übergreifende Schemata wie beispielsweise das vierstufige Vorgehen (Richard 2005; Multiprofessional Faculty Development Unit Professional Development Team, London and South East 2019) mit self-assessment (Selbsteinschätzung), career exploration (Berufsfelderkundung), decision-making (Entscheidungsfindung), plan implementation (Umsetzung des Plans) sind bewährte Leitfäden für das begleitende Mentoring von Studierenden.

Auch bei unrealistischen Plänen helfen strukturierte Konzepte, um Studierenden durch Reflexion und gezieltes Fragen eine bessere Selbsteinschätzung zur potenziellen Berufsplanung und dem persönlichen Werdegang zu geben.

Dabei ist zu beachten, dass die Aussagekraft von Testergebnissen zur Findung des Weiterbildungsfachs beschränkt ist, da unter anderem mehr Variation in den Variablen der Persönlichkeit innerhalb eines Fachgebiets als zwischen den Fachgebieten besteht (Borges und Savickas 2002). Als Teil zur Reflexion der Selbsteinschätzung haben quantitative und qualitative Formate allerdings durchaus ihre Berechtigung. Insbesondere qualitative standardisierte Fragebögen können die Karriereberatung erweitern (Walsh 2001; Hartung und Borges 2005).

Mentoring als Treiber der Karriereplanung

Treiber der Karriereplanung und der persönlichen Weiterentwicklung von Medizinstudierenden kann ein Mentoringprogramm sein (Launer 2014) (Reynolds 2008). Es gibt immer mehr Universitäten, die die Wichtigkeit einer Begleitung der Studierenden in ihrer Entwicklung sehen und diese fördern. Das Fehlen eines Mentoringprogramms kann einer der Gründe sein, warum eine medizinisch-akademische Karriere scheitert (Jackson et al. 2003). Gerade die Pflichtpraktika im Studienverlauf werden zu selten genutzt, um über die eigene Fachkompetenz hinaus auch den Lernfortschritt und die eigenen Ziele zu reflektieren. Daher ist es umso wichtiger, dass Fakultäten und Kliniken die Voraussetzungen dafür schaffen, dass Mentoren qualifiziert werden und Studierende begleiten.

Literatur

»Was hab’ ich?« gGmbH. Dresden. Online verfügbar unter https://washabich.de/, zuletzt geprüft am 15.09.2019.

Borges, Nicole J.; Savickas, Mark L. (2002): Personality and Medical Specialty Choice: A Literature Review and Integration. In: Journal of Career Assessment 10 (3), S. 362–380. DOI: 10.1177/10672702010003006.

Bundesvertretung der Medizinstudierenden in Deutschland e. V. (Hrsg.) (2018): Erweiterung des NKLM um die Achse des Visionärs/ der Visionärin. Online verfügbar unter https://www.bvmd.de/fileadmin/redaktion/Grundsatzentscheidung_2018-11_Erweiterung_NKLM_-_Vision%C3%A4r.pdf, zuletzt geprüft am 15.09.2019.

Cichon, Irina; Schmenger, Kerstin (Hrsg.) (2018a): Gemeinsam besser werden für Patienten (Engl. Improving Patient Care through Teamwork). Interprofessionelle Lehrkonzepte aus der Förderung der Robert-Bosch-Stiftung (Engl. Interprofessional teaching models supported by the Robert Bosch Stiftung). Robert Bosch Stiftung; Robert Bosch Stiftung, Heidehofstraße 31, 70184 Stuttgart. Stuttgart: Robert Bosch Stiftung.

Cichon, Irina; Schmenger, Kerstin (Hrsg.) (2018b): Interprofessionelle Ausbildungsstationen - Ein Praxisleitfaden. Gemeinsam besser werden für Patienten. Robert Bosch Stiftung; Prof. Dr. Lukas Nock im Auftrag der Robert Bosch Stiftung GmbH, Heidehofstraße 31,70184 Stuttgart. Stuttgart: Robert Bosch Stiftung.

Frank, Jason R.; Snell, Linda; Sherbino, Jonathan (Hrsg.) (2015): Can Meds 2015 Physician Competency Framework. Royal College of Physicians and Surgeons of Canada. Ottawa. Online verfügbar unter http://www.royalcollege.ca/rcsite/canmeds/canmeds-framework-e, zuletzt geprüft am 15.09.2019.

Griewatz, Jan; Lammerding-Koeppel, Maria (2019): Intrinsic roles in the crosshair - strategic analysis of multi-site role implementation with an adapted matrix map approach. In: BMC medical education 19 (1), S. 237. DOI: 10.1186/s12909-019-1628-5.

Härtl, Anja; Bachmann, Cadja; Blum, Katharina; Höfer, Stefan; Peters, Tim; Preusche, Ingrid et al. (2015): Desire and reality–teaching and assessing communicative competencies in undergraduate medical education in German-speaking Europe–a survey. In: GMS Zeitschrift fur medizinische Ausbildung 32 (5), Doc56. DOI: 10.3205/zma000998.

Hartung, Paul J.; Borges, Nicole J. (2005): Toward Integrated Career Assessment: Using Story to Appraise Career Dispositions and Adaptability. In: Journal of Career Assessment 13 (4), S. 439–451. DOI: 10.1177/1069072705277923.

Jackson, Vicki A.; Palepu, Anita; Szalacha, Laura; Caswell, Cheryl; Carr, Phyllis L.; Inui, Thomas (2003): »Having the right chemistry«: a qualitative study of mentoring in academic medicine. In: Academic medicine : journal of the Association of American Medical Colleges 78 (3), S. 328–334. DOI: 10.1097/00001888-200303000-00020.

Launer, John (2014): Supervision, mentoring and coaching. In: Tim Swanwick (Hrsg.): Understanding medical education. Evidence, theory, and practice. Second edition. Chichester, West Sussex: Wiley Blackwell.

MFT Medizinischer Fakultätentag der Bundesrepublik Deutschland e. V. (Hrsg.) (2015): Nationaler Kompetenzbasierter Lernzielkatalog Medizin (NKLM). Online verfügbar unter http://www.nklm.de/kataloge/nklm/lernziel/uebersicht, zuletzt geprüft am 15.09.2019.

Multiprofessional Faculty Development Unit Professional Development Team, London and South East (2019): A framework for career planning. Online verfügbar unter https://faculty.londondeanery.ac.uk/e-learning/careers-advice/a-framework-for-career-planning, zuletzt aktualisiert am 15.09.2019.

Reynolds, Herbert Y. (2008): In choosing a research health career, mentoring is essential. In: Lung 186 (1), S. 1–6. DOI: 10.1007/s00408-007-9050-x.

Richard, George v. (2005): International Best Practices in Career Development: Review of the Literature. In: International Journal for Educational and Vocational Guidance 5 (2), S. 189–201. DOI: 10.1007/s10775-005-8799-9.

Walsh, W. Bruce (2001): The Changing Nature of the Science of Vocational Psychology. In: Journal of Vocational Behavior 59 (2), S. 262–274. DOI: 10.1006/jvbe.2001.1832.

1.3       Veränderungsmanagement ist unverzichtbar – Anregungen für das Krankenhaus der Zukunft von der Bundesvertretung der Medizinstudierenden e.V. (bvmd)

Jana Aulenkamp, Jeyanthan Charles James, Andres Eilers und Lisa Leikeim

Warum das Krankenhaus Veränderungen bedarf

Als Studierende erhalten wir vom Krankenhaus folgenden Eindruck: Viele gestresste Ärzte, die ein viel zu hohes Arbeitspensum in einer viel zu kurzen Zeit erfüllen müssen. Die Tage sind meist sehr lang, dafür die Wochenenden aber garantiert umso kürzer. An ausreichend Zeit für die Patientenbetreuung, wissenschaftliches Arbeiten oder Aktivitäten im sozialen Umfeld ist oft nicht zu denken. Die Folgen sind bekannt: Stress, Burnout und Depressionen.

Laut einer Umfrage des Marburger Bunds sind knapp drei Viertel der Klinikärzte der Meinung, ihre eigene Gesundheit sei durch die Arbeitsbedingungen im Krankenhaus gefährdet, ein Großteil würde sich weniger Arbeitsstunden wünschen (Marburger Bund Online). In einer US-amerikanischen Meta-Analyse, in die auch Daten aus Deutschland eingeschlossen wurden, konnte gezeigt werden, dass junge Assistenzärzte deutlich höhere Depressionsraten als die Normalbevölkerung aufweisen und sich ähnliche Verhältnisse bereits früh im Studium wiederfinden (Rotenstein et al. 2016). Die berufsentfremdende Bürokratie, die viele Ärzte immer wieder beklagen (Marburger Bund Online, Pedrazza et al. 2016, Kumar 2016), der häufige Personalmangel in Kliniken und die immer gleichen Dilemmata zwischen Ethik und Ökonomie tun ein Übriges, um die Arbeitsbelastung zu erhöhen.

Der Arztberuf gehört damit paradoxer-, aber treffenderweise, »zu den besonders gesundheitsgefährdenden Tätigkeiten« (Zwack 2011).

So bestimmend der zeitliche und ökonomische Druck im Klinikalltag ist, umso frustrierender ist anzusehen, in welcher Arbeitskultur wir eines Tages arbeiten werden.

Kaum ein Berufszweig ist so geprägt von starren Hierarchien wie die der Ärzteschaft. Ein überholtes Verständnis von Führung, das weder partizipativ noch transparent bei den Entscheidungsprozessen ist, nimmt vielen jungen Ärzten die Handlungsautonomie und folglich wesentliche Elemente des intrinsisch motivierten und engagierten Arbeitens.

Eine weitere Fortführung des hierarchischen Denkens findet sich ebenfalls in der ärztlichen Kommunikation und Tätigkeit, die sich noch allzu oft an den Berufsgruppen orientiert, statt an Teamarbeit und Interprofessionalität. Doch gerade hier ist die Verbesserung von professionsübergreifender und teamorientierter Arbeit ein wichtiger Baustein, der die Patientenversorgung positiv beeinflussen kann (Mazzocco et al. 2009, McEwan et al. 2017).

Selbst die potenziell hochwertige Lehre gerät im Praxistest der Universitätskliniken und Lehrkrankenhäuser regelmäßig unter die Räder des Klinikalltags.

Dabei sind die Beschwerden über die individuelle Belastung nur ein Teil des Gesamtproblems: Ein vertiefender Blick auf die Folgen der Arbeitsbedingungen offenbart weitreichende und langfristige Missstände für das Patientenwohl und das gesamte Gesundheitssystem.

Es konnte in Studien gezeigt werden, dass unzureichende Teamarbeit in Folge schlechter Kommunikation und fehlendem Verständnis füreinander sich negativ auf die Versorgung der Patienten auswirkt (Welp 2016). Ebenfalls gezeigt werden konnte, wie Ärzte, die unter Burnout und Depressionen leiden, ein geringeres Engagement für den Patienten aufbringen und mehr Fehler machen, mit teils negativen Auswirkungen für die Patientensicherheit (Medscape 2018, West et al. 2018).

Im Gesundheitssystem äußern sich die genannten Krankheitsbilder und hohe Arbeitsbelastung wiederum durch krankheitsbedingte Fehltage, verminderte Produktivität, Frühverrentung und Kündigung des Berufs mit möglicher Abwanderung ins Ausland (Dewa et al. 2017, Grunfeld et al. 2000, Dewa et al. 2014a, Dewa et al. 2014b, Marburger Bund Online, Patenburg et al. 2016).

Das Patientenwohl, das, wie der deutsche Ethikrat 2016 forderte, die Maxime aller Handlungen sein sollte, erhält in der Summe eine zu geringe Gewichtung (Stellungnahme des Deutschen Ethikrates 2016).

Paradigmenwechsel der Arbeitskultur und das Krankenhaus der Zukunft

Die genannten Probleme stehen in eindrucksvollem Kontrast zu der Motivation, mit der viele Medizinstudierende in ihre Berufung »Arzt« oder »Ärztin« starten. Ein Konzept für diese Motivation ist »Work Engagement«, das einen positiven, arbeitsbezogenen Zustand beschreibt, der durch Energie, Hingabe und Aufgehen in der Arbeit charakterisiert ist (Schaufeli et al. 1996). Work Engagement geht damit über Arbeitszufriedenheit hinaus; es ist proaktiv und bildet das Gegenteil von Burnout ab (Warr 2007, Maslach & Leiter 2008). Es beschreibt das Gefühl, das wir aus Studium und Ehrenamt kennen und von dem wir befürchten, im Klinikalltag viel zu wenig bewahren zu können: die Liebe und Begeisterung für unsere Arbeit.

Wir wünschen uns, dass unsere Arbeit nicht Pflichterfüllung wird, sondern Berufung bleibt, und wir wünschen uns von unserem Arbeitgeber – und letztendlich auch von den äußeren Rahmenbedingungen –, dass wir in diesem Wunsch unterstützt werden. Auch in Studien konnte immer wieder gezeigt werden, dass Work Engagement nicht etwa auf Kosten der Klinik oder der Patienten ausgelebt wird, sondern zu einer Win-Win-Situation führt: Es korreliert im Health Care-Sektor nicht nur positiv mit Mitarbeiterzufriedenheit, sondern mit Arbeitsqualität und Arbeitserfolg (Mache et al. 2014, Van Bogaert et al. 2013).

Deshalb wollen wir im Folgenden vier Bereiche vorstellen, die besonders zu Work Engagement beitragen und in unseren Augen wichtige Stellschrauben für ein Gesundheitssystem der Zukunft sind: Sinnerfüllung (Höge & Schnell 2012), Teamarbeit (Fiabane et al. 2012, Lasalvia et al. 2009), Führung (Mache et al. 2014) und persönliche Weiterentwicklung (Mache et al. 2014, Harter et al. 2002b, Schaufeli & Bakker 2004).

Sinnerfüllung

Arbeit kann nur mit Freude erledigt und als wertvoll erachtet werden, wenn sie auch als sinnerfüllend betrachtet wird. Gerade bei Angestellten in sozialen Berufen ist die Bedeutung der Arbeit für andere und generell die Kongruenz der eigenen Werte mit denen des Unternehmens eine wichtige Voraussetzung für Einsatz, Arbeitszufriedenheit und Identifikation mit dem Beruf (Höge & Schnell 2012, Hegney et al. 2006, Maslach et al. 2001) und ein Schutzfaktor für Burnout (Leiter et al. 2009). Für uns angehenden Ärztinnen und Ärzte ist es deshalb besonders wichtig, dass nicht der Gewinn im Mittelpunkt unserer Arbeit steht, sondern unser Antrieb, gute Medizin zu machen. Dafür sollen Ärzte auch Zeit und Rückhalt von ihren Vorgesetzten haben.

Interprofessionelle Teamarbeit

Es ist gerade die interprofessionelle Teamarbeit, die in der Medizin häufig dem Arbeitsalltag geopfert wird, obwohl sie sowohl Arbeitszufriedenheit als auch Patientensicherheit erhöht (Mickan 2005, Lasalvia et al. 2009) und von allen Berufsgruppen als wichtig erachtet wird (Leipzig et al. 2002). Gute Teamarbeit steht dabei klassischerweise auf mehreren Säulen. Zunächst einmal ist es unabdingbar, dass ein Team gemeinsame Ziele verfolgt. Dafür ist es notwendig, sich von der individuellen Belohnung zu lösen, insbesondere, da im Krankenhaus verschiedene Professionen für ihren Anteil an der Gesundung der Patienten sehr unterschiedliche Anerkennung und Entlohnung bekommen (Michan & Rodger 2000). Stattdessen sollten patientenzentrierte, langfristige (z. B. Wiedereinweisung innerhalb 30 Tagen) und kurzfristige schriftliche 24-Stunden-Ziele im Mittelpunkt stehen, in die der Patient eingebunden werden muss (und somit Teil des therapeutischen Teams wird) (Michan & Rodger 2000, Mitchell & Golden 2012). Für die Umsetzung wiederum ist eine klare interprofessionelle Rollen- und Aufgabenverteilung unabdingbar (Salas et al. 2005). Jedes Teammitglied hat dabei ein Recht auf motivierende und herausfordernde Aufgaben (Michan & Rodger 2000) und die Pflicht, seinen Teil für die Teamorganisation zu leisten (Mitchell & Golden 2012). Die Kommunikation darüber muss in interprofessionellen Visiten und Fallbesprechungen stattfinden (Michan & Rodger 2000), in denen sichergestellt ist, dass Informationen allen Berufsgruppen gleichermaßen zur Verfügung stehen und alle Professionen am Entscheidungs- und Priorisierungsprozess beteiligt werden (Mitchell & Golden 2012, Salas et al. 2005).

Ein wirklich erfolgreiches Team benötigt darüber hinaus auch »weiche« Faktoren. Eine Teamzusammengehörigkeit wird durch kleine Teams, gemeinsame Erfolge, Team- und Gemeinschaftsaktionen (Michan & Rodger 2000, Mitchell & Golden 2012) sowie das Vertrauen geschaffen, dass alle Teammitglieder die Interessen aller anderen Teammitglieder schützen (Salas et al. 2005). Erst dadurch wird ein gegenseitiges Backup-Verhalten gebahnt, bei dem alle Teammitglieder die Belastung und Leistung der anderen im Blick haben und bei Überforderung unterstützend eingreifen können (ebd.). Nur durch solche flexiblen Absprachen können bei abweichenden Anforderungen dynamisch reagiert, Fehler vermieden sowie die Teammitglieder vor Überlastung geschützt werden (ebd.).

Führung

Eine gute Zusammenarbeit innerhalb eines interprofessionellen Teams setzt eine effektive Führung voraus (Mickan & Rodger 2005). Strukturen und Prozesse müssen revidiert und Anpassungen initiiert werden. Konflikte sollten transparent und lösungsorientiert beseitigt werden, Teammitglieder unterstützt, gefördert und gefordert werden. Eine effektive Führung sollte dabei verschiedene Dynamiken berücksichtigen: die Festigung eines gemeinsamen Werteverständnisses, die Arbeitsmotivation, individuelle und nicht-professionsspezifische Fertigkeiten sowie den organisationalen Kontext (des Gesundheitssystems, der spezifischen Einrichtung) (Al-Sawai 2013). Entscheidungskompetenzen und Verantwortlichkeiten müssen sich dabei nicht auf eine Führungsperson fokussieren, vielmehr sollte es klare und transparente Absprachen im Team bezüglich dieser Prozesse geben, die je nach Situation auch variieren können.

Mit Blick auf die vorausgegangenen Prämissen lassen sich folgende Aufgaben für eine effektive Führung definieren (WHO 2014). Die Teamführung sollte…

•  mit dem Team gemeinsam Prioritäten setzen und Entscheidungen treffen,

•  Verantwortlichkeiten delegieren,

•  Interprofessionalität stärken,

•  Konflikte erkennen und vermitteln,

•  Besprechungen und Nachbesprechungen von Ereignissen initiieren und begleiten,

•  jedes einzelne Teammitglied zur proaktiven Partizipation in der Teamgemeinschaft ermutigen,

•  Fortbildungen, Weiterbildungen und Supervisionen organisieren und/oder selbst durchführen.

Personen, die Führungserfahrung übernehmen, sollten vor allem folgende Eigenschaften mitbringen: Selbsterfahrung, Lösungsorientierung, Offenheit für andere Perspektiven/Ambiguitätstoleranz, Befähigung anderer2. Darüber hinaus sind sie gehalten, ihre persönlichen und fachlichen Qualifikationen kontinuierlich weiter zu entwickeln.

Weiterentwicklung im Team und auf individueller Ebene

Neben der Gewährleistung der fachlichen/beruflichen Fortbildung sollte im Sinne des Work Engagements Zeit und Raum für die persönliche Weiterentwicklung der Teammitglieder geschaffen werden. Zentrale Instrumentarien können hierbei eine Feedback- und Fehlerkultur sowie Supervisionen sein.

Eine Feedback- und Fehlerkultur setzt eine angemessene Kommunikationskultur des interprofessionellen Teams voraus. Hierbei können die Festlegung, Einhaltung und zeitlich dynamische Revision von Kommunikationsregeln hilfreich sein. Da Ehrlichkeit die Maxime dieser Feedback- und Fehlerkultur sein sollte, muss darauf geachtet werden, dass diese auch über Alters- und Hierarchiegrenzen hinweg aktiv gepflegt wird.

Die Feedback- und Fehlerkultur zielt sowohl auf eine positive Entwicklung der Teamdynamik als auch des einzelnen Mitarbeitenden ab.

Hingegen soll die Supervision vor allem den Einzelnen in der persönlichen Weiterentwicklung und vor allem in der Sinnerfüllung helfen. In Form eines Coachings sollen Selbstreflexionen über die individuellen Arbeitsleistungen sowie Kognitionen und Emotionen bzgl. der Arbeit aufgearbeitet werden. Es sollen individuelle, messbare Ziele formuliert und die Umsetzung verfolgt werden. Zahlreiche positive Beispiele finden sich in den nicht-somatischen medizinischen Fächern, die Supervisionen als integralen Bestandteil der Facharztausbildung beinhalten. Ähnliche Formate in abgespeckter Form und mit klarer Zielsetzung hinsichtlich der individuellen Weiterentwicklung und der Selbstverwirklichung wären auch für die somatischen Fächer denkbar.

Ausblick

Das Gesundheitssystem, so wie wir es kennen, stellt weder das Patientenwohl in den Mittelpunkt noch wird der Arbeitszufriedenheit bzw. dem Wohlbefinden der Dienstleistenden innerhalb des Systems ausreichend Berücksichtigung geschenkt. Der gegenwärtige Klinikalltag mit hohem Zeitdruck, großer Arbeitsbelastung und -verdichtung, eingebettet in eine veraltete Arbeitskultur, führt bei allen Beteiligten zu vermeidbaren und unnötigen Gratifikationskrisen.

Statt basierend auf professionsspezifischen Hierarchien, ist das Krankenhaus der Zukunft in kleine, interprofessionelle Teams mit situativ orientierter Führungsperson eingeteilt, die zusammen mit ihren Patienten ihre eigenen Ziele festlegen und in täglichen Besprechungen gemeinsame Konzepte entwickeln. Auf die gleichwertige Partizipation aller Berufsgruppen sowie die gegenseitige Wertschätzung und Unterstützung wird zum Wohle des Teams und jedes Individuums, aber auch zum Wohle des Patienten, explizit Wert gelegt. Der Erfolg des Teams wird nicht am monetären Gewinn der Klinik oder Einzelpersonen, sondern an patientenzentrierten Parametern sowie der Zufriedenheit und aktiven Einbindung jedes Mitglieds festgemacht. Da insbesondere das professionelle Selbstbild von Ärztinnen und Ärzten häufig schon in der Ausbildung auf individuelle Verantwortung ausgerichtet ist, müssen bereits im Studium teambasierte Konzepte eingesetzt werden. Dies versucht die Bundesvertretung der Medizinstudierenden bereits proaktiv voranzutreiben.

Das Gesundheitssystem bedarf einer Veränderung – wir brauchen einen Paradigmenwechsel in der Arbeitskultur!

Literatur

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Dewa, C. S., Jacobs, P., Thanh, N. X., & Loong, D. (2014b): An estimate of the cost of burnout on early retirement and reduction in clinical hours of practicing physicians in Canada. BMC Health Serv Res, 14, 254. doi:10.1186/1472-6963-14-254

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Anhang – Angebote der Bundesvertretung der Medizinstudierenden in Deutschland e.V. (bvmd) an Studierende der Medizin

Die Bundesvertretung der Medizinstudierenden in Deutschland e.V. (bvmd) ist ein Zusammenschluss der Studierendenvertretungen der 38 medizinischen Hochschulen in Deutschland, des ehemaligen Deutschen Famulantenaustausches sowie weiterer Projekte und Gruppen von Medizinstudierenden. Sie vertritt als legitimierte Vertretung die Interessen der Medizinstudierenden, vor allem in Hinblick auf die Weiterentwicklung des Medizinstudiums und die aktuellen Entwicklungen in unserem Gesundheitswesen. Sie ist eine Plattform für Medizinstudierende, um Projekte zu initiieren und sich untereinander zu vernetzen. Durch eine intensive Vorbereitung auf eine spätere eigenverantwortliche Tätigkeit können in der Teamarbeit der Bundesvertretung der Medizinstudierenden Führung und die berufliche Selbstfindung auf breiterer Basis erlernt werden.

2     angelehnt an das Leadership Development Model von AIESEC. Vgl.: https://static1.squarespace.com/static/578b6eecb3db2b247148f1e8/t/57e287e4be65949cfa5c8f9d/1474463728788/

2          Ärztliches Berufsbild, Zukunftsaussichten, veränderte Arbeitsbedingungen, Auswahl eines Krankenhauses

Wolfgang Hellmann

Das ärztliche Berufsbild wird umrissen ( Kap. 2.1), die Zukunftsaussichten werden beschrieben ( Kap. 2.2), die veränderten Arbeitsbedingungen im Krankenhaus vorgestellt ( Kap. 2.3) und Angaben zur Auswahl eines Krankenhauses gemacht ( Kap. 2.4