Kommunikation in kritischen Situationen E-Book

• Herausgeber: Verlag für Polizeiwissenschaft
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Serie: Schriftenreihe der Plattform Menschen in komplexen Arbeitswelten e. V.
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 336

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Kritische Situationen stellen Einzelne und Teams vor große Herausforderungen. Das weitere Schicksal eines Zwischenfalls, eines Projekt oder einer Entwicklungsidee wird in solchen Situationen entschieden. Entscheiden unter Unsicherheit, Analyse, Planen, entschlossenes Handeln sind gefragt. In kritischen Situationen spielt Kommunikation eine zentrale Rolle. Ob ein Zwischenfall in einer Operation gemanagt werden muss, eine Großschadenslage bewältigt, eine Kollision von Flugzeugen vermieden oder ein Bergsteigerteam einen Gipfel erreichen will: Gute Kommunikation ist eine wichtige Bedingung guten Gelingens. Mangelhafte Kommunikation dagegen ist selber ein Faktor, der zur Entstehung von Unfällen und Katastrophen beiträgt. In diesem Buch wird das Thema Kommunikation in kritischen Situationen von Experten aus verschiedenen Arbeitsfeldern unter folgenden Schwerpunkten beleuchtet: Kommunikationsmodelle, Die Rolle der Kommunikation für das Handeln in Teams, Typischen Fallen und Fehler in der Kommunikation und ihre Ursachen, Kommunikation in komplexen und unbestimmten Situationen, Regeln für sichere Kommunikation. Dieses Buch entstand aus der Kommunikation von Praktikern und Wissenschaftlern in einem Workshop zu "Kommunikation und Handeln in kritischen Situationen" (2003). Für die Neuauflage wurden die Texte aktualisiert und überarbeitet und es wurden Beiträge aus dem Bereich der interkulturellen und interorganisationalen Kommunikation hinzugenommen. Neben anschaulichen Texten zu Kommunikationstheorien werden Fallbeispiele guter und misslungener Kommunikation diskutiert. Es wird Verständnis geweckt für Fehler und Fallen in der Kommunikation von Teams und Organisationen. Ansatzpunkte für Verbesserungen durch Trainings und organisationale Veränderungen werden vermittelt.

Leseprobe

Herausgegeben von

Gesine Hofinger

im Auftrag der Plattform„Menschen in komplexen Arbeitswelten“ e. V.

Kommunikation in kritischen Situationen

2., überarbeitet und erweiterte Auflage

Schriftenreihe der Plattform Menschen in komplexen Arbeitswelten e. V.

ISSN 1612-1074

ISBN 978-3-86676-743-0

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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© Urheberrecht und Copyright: 2012 Verlag für Polizeiwissenschaft,Prof. Dr. Clemens Lorei, Frankfurt

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Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

IKommunikation, Handeln und Komplexität

1Kommunikation in Kritischen Situationen

Petra Badke-Schaub

1.1Einleitung

1.2Grundmodell der Kommunikation

1.3Kommunikation in komplexen Arbeitsumgebungen

1.4Kommunikation in Kritischen Situationen

1.5Zusammenfassung

1.6Literatur

2Reden ist Silber, Schweigen ist Gold

Rüdiger von der Weth

2.1Vorüberlegung

2.2Metaphern der Kommunikationstheorie

2.3Folgerungen für die Kommunikation in kritischen Situationen

2.4Strategien

2.5Literatur

3Handlungsregulation und Kommunikation

Cornelius Buerschaper

3.1Kommunikation – ein Sammelbegriff

3.2Kommunikationstheorie

3.3Kommunikation in komplexen Systemen

3.4Verstehen

3.5Fehler in der Kommunikation

3.6Parallelität sozialer und kognitiver Prozesse

3.7Zusammenfassung

3.8Literatur

4Aspekte von Kommunikation beim Umgang mit Unbestimmtheit und Komplexität

Harald Schaub

4.1Kompliziert ist nicht gleich komplex

4.2Umgang mit Komplexität

4.3Persönlichkeit

4.4Soziale und organisatorische Einbettung

4.5Üben

4.6Literatur

IIAnwendungen

5Kommunikation im Krisenstab

Günter Horn & Stefan Strohschneider

5.1Ein einführendes Beispiel: Großbrand im Farbenbetrieb

5.2Die Funktion von Kommunikation im Krisenstab

5.3Typische Fallgruben, Fehler und Schwierigkeiten

5.4Verbesserung der Kommunikation im Krisenstab: Einige pragmatische Überlegungen

5.5Abschließende Bemerkungen

5.6Literatur

6Gemeinsame Lagebilder und gemeinsame mentale Modelle in Stäben

Laura Künzer, Ingrid Knigge & Gesine Hofinger

6.1Einleitung

6.2Lage und Lagebilder

6.3Die Entwicklung eines gemeinsamen mentalen Modells durch interorganisationale Kommunikation

6.4Hindernisse bis zum Ziel – Probleme der interorganisationalen Kommunikation

6.5Bausteine für das Gelingen von interorganisationaler Kommunikation: Wissen, Vertrautheit, Vertrauen

6.6Fazit

6.7Literatur

7Kommunikation über kritische Situationen im OP – Schwierigkeiten, Besonderheiten, Anforderungen

Heldried Waleczek & Gesine Hofinger

7.1Einleitung

7.2Nicht ganz normale Tage in einem ganz normalen Krankenhaus

7.3Kommunikation im OP: Funktionen

7.4Der OP – ein besonderes Biotop im Krankenhaus

7.5Was zu lernen wäre

7.6Lernen, über Probleme im OP zu reden

7.7Literatur

8Kommunikation in die Krise – Kommunikationsfallen in der Luftfahrt

Ralph Reinwarth

8.1Möglichkeiten der Kommunikation in der Luftfahrt

8.2Missverständnisse in der Kommunikation

8.3Human Factors als Ursache für Kommunikationsfehler

8.4Fazit

8.5Literatur

9Affiliative Interaktion zur Steigerung von (interkultureller) Teameffizienz

Arbeitsgruppe SikKfuT & Stefan Strohschneider

9.1Einleitung

9.2Heterogene Teams: Grundlegende Begriffe und Konzepte

9.3Heedful interaction - ein vielschichtiges Konzept

9.4Affiliative Interaktion und interkulturelle Kommunikation

9.5Die Erfassung affiliativer Interaktion

9.6Ausblick

9.7Literatur

10Nonverbale Kommunikation erkennen und verstehen

Robert Zinke, Michael Brenker & Christian Felsenreich

10.1Perspektiven auf nonverbale Kommunikation

10.2Mimik als Ausdrucksmittel und Informationsquelle

10.3Der Körper und seine Signale

10.4Nonverbale Kommunikation in kritischen Situationen

10.5Nonverbale Kommunikation im Kommunikationstraining

10.6Fazit

10.7Literatur

Autorenverzeichnis

Index

Vorwort zur zweiten Auflage

Kommunikation ist einer der Schlüssel zu Fehlern, Zwischenfällen und Unfällen, aber auch zu Sicherheit und gelingender Krisenbewältigung. Das zeigen Untersuchungen aus den verschiedensten komplexen Arbeitsfeldern, z.B. in der Luftfahrt und Medizin (Überblick z.B. in Badke-Schaub, Hofinger & Lauche, 2012). Kommunikation ist die Voraussetzung für die Koordination von Teams und das Handeln auf der Grundlage gemeinsamer mentaler Modelle. Gerade in hochtechnisierten, risikobehafteten Berufsfeldern bleibt Kommunikation ein zentraler Human Factor. Die Wichtigkeit der Kommunikation zeigt sich besonders in Kritischen Situationen. Dies sind Situationen, in denen Entscheidungen getroffen werden, welche die weitere Entwicklung einer Situation bestimmen. Kritische Situationen sind häufig dynamisch, Entscheidungen müssen meist ohne vollständige Information getroffen werden. Solche Situationen können nicht nur mit Routinehandeln bewältigt werden. Es müssen (gemeinsame) Problemlösungen gefunden werden, Entscheidungen getroffen und mitgeteilt werden. Für das Handeln müssen Teams koordiniert werden (zum Konzept der Kritischen Situationen siehe Badke-Schaub & Frankenberger, 2004; Strohschneider, 2003).

Kommunikation führt zu Kritischen Situationen, sie trägt zu ihrer Bewältigung bei und sie ist unverzichtbar, wenn aus Kritischen Situationen gelernt werden soll. Ob sich eine Abweichung von einer Routine zu einem Zwischenfall oder sogar Unfall entwickelt, ob eine Entscheidung für ein Produktionsziel zu Gewinn oder Verlust führt – stets sind menschliche Entscheidungen, vorbereitet und mitgeteilt durch Kommunikationsprozesse, zentral. Kommunikationsfehler beeinträchtigen Sicherheit und Effektivität – und können im Extremfall über Leben und Tod entscheiden. Die Wichtigkeit von Kommunikation für das Handeln zeigt sich in zahlreichen Ratgebern und anderen Büchern über Kommunikation, vor allem für Alltags-, Beziehungs- und Verhandlungsthemen. Doch Veröffentlichungen zu dem spezifischen Aspekt der Kommunikation in Kritischen Situationen in komplexen Arbeitsfeldern finden sich immer noch selten (z.B. Dietrich & Jochum, 2004; Flin, O’Connor & Crichton, 2008). Es ist bislang mit Ausnahme des Bereichs der Krisenkommunikation kaum versucht worden, das in den verschiedenen komplexen Arbeitsfeldern gewonnene Wissen über Kommunikation und ihre Probleme einem breiteren Publikum zugänglich zu machen. Das vorliegende Buch versucht, diese Lücke kleiner zu machen.

Die Kapitel dieses Buches sollen Wissen über Kommunikation, Fehler und Regeln für gelingende Kommunikation in Kritischen Situationen vermitteln. Fallbeispiele aus verschiedenen Berufsfeldern ergänzen Theorien zu Kommunikation und Ergebnisse der Forschung zu Kritischen Situationen. Die Autorinnen und Autoren sind Praktiker aus der Prozessindustrie, Medizin, Luftfahrt und Therapie sowie Wissenschaftler aus den Bereichen Kognitive Psychologie, Arbeits- und Sozialpsychologie sowie Interkulturelle Kommunikation. Sie alle beschäftigen sich mit Kritischen Situationen in komplexen, risikoreichen Bereichen.

Die Plattform „Menschen in komplexen Arbeitswelten“ e.V.

Die „Plattform“, in deren Auftrag dieses Buch herausgegeben wird, ist eine gemeinsame Gründung von PraktikerInnen und WissenschaftlerInnn, die in Bereichen wie Luftfahrt, chemischer Industrie, Medizin, Polizei, Rettungsorganisationen und Psychologie tätig sind. Der Verein vertritt die „Human-Factors“-Perspektive, d.h., die Annahme, dass die Sicherheit und Effizienz technologischer Prozesse wesentlich von den Menschen abhängig ist, die die Technologien gestalten und mit ihnen interagieren. Auf Veranstaltungen der „Plattform“ werden daher Themen wie Entscheiden in Kritischen Situationen, Menschen als Sicherheitsressource, Trainingsansätze und Ausbilderkompetenzen, Arbeit mit Simulatoren, Notfallmanagement, Fehlerforschung und organisationale Probleme aus Sicht handelnder Menschen diskutiert.

Die Plattform versteht sich als Ansprechpartner für Personen, die sich mit Denk- und Handlungsweisen unter komplexen technischen und sozialen Bedingungen auseinandersetzen. Informationen zu Veranstaltungen und Publikationen finden Sie auf der Homepage unter http://www.plattform-ev.de.

Über dieses Buch

Die Beiträge der ersten Auflage reflektierten Vorträge und Arbeitsgruppenergebnisse des Workshops „Kommunikation in Kritischen Situationen“, der 2003 von der „Plattform Menschen in komplexen Arbeitswelten“ e.V. veranstaltet wurde. In der hier vorliegenden zweiten Auflage wurden diese Beiträge aktualisiert und es kamen weitere aktuelle Themenfelder hinzu, vorrangig durch junge WissenschaftlerInnen.

Die Kapitel dieses Buchs sind gruppiert nach „Grundlagen“ und „Anwendungen“.

Die Grenzen zwischen diesen Bereichen in den Beiträgen verlaufen aber so fließend wie die Unterscheidung „Wissenschaft“ und „Praxis“ in den Biographien und Arbeitsschwerpunkten der AutorInnen.

Der erste Teil „Kommunikation, Handeln und Komplexität“ stellt Kommunikationstheorie in den Kontext von Handlungsregulation und Fehlern.

•Petra Badke-Schaub führt in das Thema des Buchs ein und zeigt anhand von sieben Thesen Besonderheiten und Probleme der Kommunikation in Kritischen Situationen.

•Rüdiger von der Weth erklärt die Funktion von Metaphern der Kommunikation anhand wichtiger Kommunikationstheorien und leitet Strategien für Teams in Kritischen Situationen ab.

•Cornelius Buerschaper erläutert in Handlungsregulation und Kommunikation Funktionen von Sprache und die Kopplung individueller kognitiver Regulation mit sozialen Prozessen in Teams.

•Harald Schaub bezieht in einen Überblick über Problemtypen und Methoden des Problemlösens Aspekte von Kommunikation beim Umgang mit Unbestimmtheit und Komplexität ein.

Der zweite Teil, Anwendungen, sammelt Beiträge, die einzelne Aspekte der Kommunikation in Kritischen Situationen in branchenspezifischen Kontexten betrachten.

•Günter Horn und Stefan Strohschneider erklären anhand eines Fallbeispiels der chemischen Industrie Fehler und Verbesserungsmöglichkeiten der Kommunikation im Krisenstab.

•Laura Künzer, Ingrid Knigge und Gesine Hofinger zeigen, welche Rolle Kommunikation für Gemeinsame Lagebilder und gemeinsame mentale Modelle in Stäben bei der Bewältigung von Großschadenslagen spielt.

•Helfried Waleczek und Gesine Hofinger beleuchten Kommunikation über Kritische Situationen im OP anhand der Beschreibung des „Biotops“ OP.

•Ralph Reinwarth zeigt mit vielen Beispielen, wie Kommunikationsfallen in der Luftfahrt als Kommunikation in die Krise wirken.

•Die Arbeitsgruppe SikkFut und Stefan Strohschneider erläutern das Konzept der affiliativen Interaktion zur Steigerung von (interkultureller) Teameffizienz und stellen eine Möglichkeit zu ihrer Erfassung vor.

•Robert Zinke, Michael Brenker und Christian Felsenreich beschreiben nonverbale Kommunikation und Möglichkeiten, sie zu erkennen und zu verstehen.

Danksagung

Dieses Buch ist in Gemeinschaftsarbeit entstanden – mit viel freundschaftlicher Kommunikation und wenigen Kritischen Situationen. Dafür möchte ich allen Beteiligten herzlich danken: Die AutorInnen der Erstauflage haben sich als Referenten des Bonner Workshops trotz vielfältiger Verpflichtungen die Zeit genommen, ihre Beiträge schriftlich zu fassen. Für die Neuauflage haben sie ihre Texte aktualisiert und ergänzt. Die AutorInnen der neuen Beiträge haben sich – in kommunikationsreicher Teamarbeit – gerne auf das Konzept der Plattform-Bücher eingelassen.

Andrea Reiner als Redaktionsassistentin hat mit ihrer Kompetenz, Schnelligkeit und Sorgfalt entscheidend zum Entstehen der Neuauflage beigetragen. Clemens Lorei vom „Verlag für Polizeiwissenschaft“ betreut seit 10 Jahren die stetig wachsende Buchreihe der „Plattform“. Auch dafür vielen Dank!

Mein besonderer Dank gilt an dieser Stelle unserem 2011 verstorbenen Kollegen Cornelius Buerschaper, der die „Plattform“ wesentlich mitgeprägt hat und der uns schmerzlich fehlt.

Remseck, März 2012Gesine Hofinger

Literatur

Badke-Schaub, P. & Frankenberger, E. (2004). Management kritischer Situationen. Produktentwicklung erfolgreich gestalten. Berlin u.a. Springer.

Badke-Schaub, P., Hofinger, G. & Lauche, K. (Eds.) (2012). Human Factors. Psychologie sicheren Handelns in Hochrisikobranchen. 2. überarbeitete Auflage. Heidelber: Springer.

Dietrich, R. & Jochum, K. (Eds.) (2004). Teaming up: Components of Safety under High Risk. Aldershot: Ashgate.

Flin, R., O'Connor, P. & Crichton, M. (Eds.) (2008). Safety at the sharp end. A Guide to Non-Technical Skills. Aldershot: Ashgate.

Strohschneider, S. (Ed.) (2003). Entscheiden in kritischen Situationen. Herausgegeben im Auftrag der Plattform Menschen in komplexen Arbeitswelten“ e.V. Frankfurt a.M.: Verlag für Polizeiwissenschaft.

Die Buchreihe der „Plattform Menschen in komplexen Arbeitswelten“ e.V. finden Sie unter http://www.plattform-ev.de/publikationen/index.html

I

Kommunikation, Handeln und Komplexität

1Kommunikation in Kritischen Situationen

Petra Badke-Schaub

1.1Einleitung

Kommunikation als Austausch von Mitteilungen bestimmt unser tägliches Leben. Denken wir an die Kommunikation einer Crew bei einem Triebwerkausfall, kann Kommunikation sogar in wörtlichem Sinn unser Leben bestimmen. Die Bedeutung von Kommunikation für die erfolgreiche und effektive Bewältigung Kritischer Situationen ist Merkmal verschiedenster komplexer Arbeitstätigkeiten (Badke-Schaub & Frankenberger, 2003a). Wie aber kann Kommunikation in Kritischen Situationen zielführend beeinflusst werden? Welche Faktoren sind für Erfolg und Misserfolg der Kommunikation in Kritischen Situationen von zentraler Bedeutung? Diese Fragen legen einen breit gefächerten thematischen Rahmen nahe, der von der technischen Frage der Übermittlung von Information über linguistische Aspekte der Sprache bis hin zum Thema Kommunikationskompetenz der Kommunikationspartner reicht, wobei Einzelpersonen, Gruppen und Organisationen im Blickfeld stehen können. Dieses Themenspektrum kann und wird in diesem Beitrag nicht geleistet werden (für detaillierte Analysen siehe Heath & Bryant, 2000). Das Ziel besteht vielmehr darin, ausgewählte Charakteristika von Kommunikation aufzuzeigen und deren Bedeutung für den weiteren Prozess und den Erfolg oder Misserfolg Kritischer Situationen zu ermitteln. Dazu werden zunächst das Sender-Empfänger-Modell und dessen Implikationen für den Kommunikationsprozess in Kritischen Situationen dargestellt (Kap. 1.2). Sodann wird Kommunikation in ein Gesamtmodell des Handelns gestellt, um verschiedene Einflussbereiche zu verdeutlichen (Kap. 1.3), und schließlich werden anhand von sieben Thesen wichtige Grundsätze von Kommunikationsprozessen dargelegt (Kap. 1.4) und miteinander in Beziehung gesetzt (Kap. 1.5).

1.2Grundmodell der Kommunikation

Das klassische Modell zur Veranschaulichung des Informationstransfers als Grundmuster zwischenmenschlicher Kommunikation ist das Sender-Empfänger-Modell (Shannon & Weaver, 1949): Ausgehend von der Quelle, dem Sender, erfolgt eine Nachricht über einen Kanal zu dem Ziel, also zu dem Empfänger, der die Nachricht wahrnimmt und übersetzt. Diese nachrichtentechnische Sichtweise beschreibt lediglich den technischen Prozess, die konkreten Parameter menschlicher Interaktionen müssen abgeleitet von theoretischen Überlegungen eingesetzt und überprüft werden. Das Modell stellt somit lediglich einen abstrakten Rückkopplungsprozess dar, der für den spezifischen Fall mit den konkreten Merkmalen menschlicher Kommunikation präzisiert werden kann.

Wie in Abb. 1.1 veranschaulicht, sind kognitive Prozesse wie zum Beispiel interpretative und kontextbezogene Wahrnehmung relevant, die diesen Informationstransfer beeinflussen.

Abb. 1.1: Erweitertes Grundmodell zwischenmenschlicher Kommunikation.

Ad a) Interpretation und Anpassung: Interpretation und Anpassung sind Prozesse, die in einem ‚Einigungsprozess’ zwischen Sender und Empfänger hinsichtlich einer „angemessenen Sprache“ in Bezug auf das Repräsentationsformat und die Detailtiefe der Mitteilung erfolgen (Garrod & Anderson, 1987; Garrod & Doherty, 1995). Durch die Wahrnehmung bzw. Zuschreibung von Merkmalen des Gesprächspartners, die sich vornehmlich an der wahrgenommenen Gruppenzugehörigkeit des Empfängers orientiert, z.B. Geschlecht, Alter, Nationalität, aber auch Expertenstatus, wählt der Sender ein entsprechend auf den Empfänger abgestimmtes Repräsentationsformat. Damit nimmt der Sender Bezug auf (angenommenes) geteiltes Vorwissen und vereinfacht die Kommunikation dadurch in der Weise, dass in einem Dialog nicht alles expliziert werden muss. Kommuniziert z.B. eine Krankenschwester mit dem Chefarzt ihrer Abteilung, wird sie in der Benennung der Krankheitsbilder das entsprechende medizinische Fachvokabular verwenden. In einem Gespräch mit den Angehörigen dagegen wird sie eine Sprache verwenden, die der Patient versteht. Ebenso wird sie hinsichtlich der Detailtiefe nicht den kompletten mikrobiologischen Befund mitteilen, sondern in einer Zusammenfassung eine grobe Gesamtbewertung äußern. Diese Zuschreibung von Merkmalen des Gesprächspartners kann allerdings fehlerhaft sein, was in der Folge zu Problemen in der Kommunikation führen wird.

Eine andere Form der Abstimmung zwischen Kommunikationspartnern erfolgt durch die Bezugnahme auf physikalisch sichtbare Objekte im Raum, denn die Objekte, die der Sender selbst wahrnimmt, kann er auch beim Beobachter voraussetzen. Diese Bezugnahme birgt ebenfalls vielfältige Möglichkeiten zu Missverständnissen, insbesondere wenn die Annahme, dass der Gesprächspartner den Bezug versteht, nicht zutrifft, oder der Gesprächspartner einen anderen Bezug wählt. Darüber hinaus gibt es Situationen, in denen sich die Kommunikationspartner zwar in demselben Raum befinden und gleichermaßen auf die jeweiligen physikalisch sichtbaren Objekte Bezug nehmen, jedoch die konkreten Zustände der Objekte nur durch die Ansage des Kommunikationspartners erfahren. So sieht beispielsweise der Anästhesist Informationen, die der Chirurg nicht sieht und umgekehrt, weshalb die Kommunikation solcher Informationen klar geregelt sein muss (siehe Kap. 1.4).

Eine ähnliche Funktion kann auch die Visualisierung von Objekten in der Kommunikation übernehmen, beispielsweise Skizzen oder andere Formen der Materialisierung.

Ad b) Kontext und Koordination: Sowohl Sender als auch Empfänger setzen die Nachricht in einen Kontext, der situations- und personenbezogen der Nachricht Bedeutung verleiht. Diese Bedeutungszuweisung setzt der Sender durch die Wahl des Kontextes, der Empfänger dekodiert die Nachricht, indem er wiederum aufgrund seiner Erwartungen und Kenntnissen die Nachricht auf einen Kontext bezieht und damit Bedeutung verleiht, was er gegebenenfalls an den Sender zurückmeldet.

Neben der inhaltlichen Kontexteinordnung sind weitere Aspekte wichtig, hinsichtlich derer eine Nachricht wahrgenommen und interpretiert werden kann. Schulz von Thun spricht in diesem Zusammenhang vom „vierohrigen Empfänger“ (1998), denn nach Schulz von Thun hat jede Nachricht vier verschiedene Aspekte oder auch Botschaften. Jeder dieser vier Aspekte ist gleichbedeutend, auch wenn je nach Person und je nach Situation ein Aspekt im Vordergrund steht und jeder Aspekt unterschiedliche Wirkungen hat, wie in Tabelle 1.1 aufgezeigt ist. Diese Differenzierung der Wahrnehmung von Mitteilungen ist deshalb wichtig, weil Kommunikation insbesondere im Arbeitsleben oft als ‚wertneutral’ bzw. als ‚ausschließlich faktenorientiert’ bezeichnet wird – eine Annahme, die nach diesem Modell von Schulz von Thun nicht möglich ist.

Botschaft

Sender will:

Empfänger fragt sich:

Sachinformation

Informationen über den Sachverhalt weitergeben

Wie ist der Sachverhalt zu verstehen?

Selbstoffenbarung

Informationen über sich selbst mitteilen (sich selbst darstellen)

Was ist das für einer?

Beziehung

Informationen über die Art der Beziehung zum Empfänger vermitteln

Wie redet der mit mir?

Appell

auf Gesprächspartner Einfluss nehmen, etwas (nicht) zu tun

Was soll ich denken oder tun, was will der von mir?

Tabelle 1.1: Vier Seiten einer Nachricht (Schulz von Thun, 1998).

1.3Kommunikation in komplexen Arbeitsumgebungen

Unter dem Begriff ‚komplexe Arbeitsumgebungen’ fallen unterschiedliche Berufsfelder, die jeweils sehr spezifische Anforderungen haben können. So ist die Kommunikation im Flugverkehr beispielsweise in wesentlich höherem Ausmaß standardisiert als in der Medizin. Dennoch gibt es einige Merkmale, die typisch für komplexe Arbeitsumgebungen sind und sich als besondere Anforderungen auf die Kommunikation auswirken.

1)Komplexe Arbeitsfelder erfordern Koordination und Zusammenarbeit im Team: In Teams arbeiten und kommunizieren Personen mit unterschiedlichen Zielen, unterschiedlichem Wissen und unterschiedlichen ‚Kommunikationsgewohnheiten’. Je größer das Team ist, desto mehr Koordination ist notwendig und desto schwieriger ist eine effektive Kommunikation. Dabei ist Kommunikation nicht um ihrer selbst relevant, sondern hat das Ziel, dass die Kommunikationspartner ein gemeinsames Modell des jeweiligen Inhalts entwickeln (Badke-Schaub, Neumann, Lauche & Mohammed, 2007; Neumann, 2012). Insbesondere die im Zeitalter von Globalisierung zunehmende Dislokalität von Gruppen, die an verschiedenen geografischen Orten, über unterschiedliche Medien, in verschiedenen Kulturen miteinander kommunizieren, stellen zum Teil neue Anforderungen an die jeweiligen Kommunikationspartner.

2)Komplexe Arbeitsfelder haben Schnittstellen: Da in komplexen Arbeitsfeldern unterschiedliche organisatorische und inhaltliche Bereiche zusammenarbeiten, entstehen Schnittstellen zwischen diesen Bereichen, z.B. zwischen Abteilungen (Chirurgie und Anästhesie), zwischen Einzelpersonen (Pilot und Co-Pilot) wie auch zwischen Organisationen (Automobilfirma – Automobilzulieferer). Da diese Schnittstellen hinsichtlich Aufgaben, Zielen und Verantwortlichkeiten oftmals intransparent und nicht eindeutig definiert sind, bedeutet jede Schnittstelle ein potenzielles Kommunikationsproblem.

3)Komplexe Arbeitsfelder entwickeln spezifische Sprachen und Kulturen: Dieser Grundsatz gilt für die Kommunikation zwischen zwei einzelnen Personen ebenso wie für die Kommunikation von Abteilungen oder Berufsgruppen. So kommuniziert der Chefarzt Dr. Müller mit der Pflegedienstleitung Frau Schmidt in einer ‚spezifischen Müller-Schmidt-Sprache’, die sich durch jahrelange Zusammenarbeit entwickelt hat. Diese Kommunikationsroutinen sind oftmals nützlich, da sie effektiv und zeitsparend sind, können allerdings zu Problemen führen, wenn die verkürzte Kommunikation in einer Situation fehlinterpretiert wird oder auch, wenn diese spezifische Kommunikation, gebunden an eine Dyade oder Gruppe, auf andere Personen oder Gruppen übertragen wird. Missverständnisse und Kommunikationsprobleme sind die Folge.

Das in Hinblick auf Kommunikation bislang am besten untersuchte Arbeitsfeld ist der Bereich der Luftfahrt. Nach Helmreich (2000a; 2000b) sind zwei Drittel aller Luftfahrtunfälle auf mangelhafte Kommunikation im Cockpit zurückzuführen. Aber auch die zunehmenden Studien aus der Medizin stellen Kommunikationsprobleme als zentrale Fehlerquelle im Arbeitsalltag heraus (St. Pierre, Hofinger & Buerschaper, 2005). Die häufigsten negativen Folgen von Kommunikationsproblemen sind mangelhafter Informationstransfer und mangelhaftes Schnittstellenmanagement zwischen verschiedenen Berufsgruppen. In einer umfangreichen Befragung in US-amerikanischen Krankenhäusern nannten zwei Drittel der Schwestern und Ärzte auf die Frage, welcher Einflussfaktor von größter Bedeutung für eine bessere Sicherheit und Effektivität sei, die Verbesserung der Kommunikation (Sexton, Thomas & Helmreich, 2000). Diese Einschätzung wird auch von weiteren Studien gestützt. Donchin et al. (1995) stellten beispielsweise fest, dass auf Intensivstationen mangelhafte Zusammenarbeit, z.B. zwischen Ärzten und Pflegepersonal, 70-80% der unerwünschten Ereignisse („adverse events“, Brennan et al., 1991) verursacht.

Allerdings folgt aus der Feststellung einer mangelhaften Kommunikation noch keine Aussage über mögliche Ursachen. Daher werden im Folgenden zwei Beispiele aus dem Flugverkehr gewählt, die verdeutlichen, dass in komplexen Arbeitsfeldern inadäquate Kommunikation aus sehr unterschiedlichen Quellen resultieren und in der Folge zur Katastrophe führen kann:

Beispiel 1: Am 25. Januar 1990 nähert sich eine Boeing 707 aus Kolumbien zur Landung dem JFK Flughafen in New York. Der erste Anflug muss wegen zu starkem Seitenwind abgebrochen werden, worauf der Fluglotse das Flugzeug in die Reihe der anfliegenden Maschinen in einer Entfernung von 23 Meilen einreiht. Die Piloten akzeptieren diese Maßnahme, weisen jedoch darauf hin, dass sie nicht mehr „allzu viel“ Treibstoff hätten (wegen schlechten Wetters hatte der Flug 1,5 Stunden länger gedauert als geplant). Eine klare Aussage der Piloten erfolgt 2-3 Minuten später und zwar in dem Augenblick, in dem der Treibstoff tatsächlich ausgegangen ist „…just running out of fuel!“. 30 Sekunden später melden die Piloten den Ausfall aller Triebwerke und erbitten höchste Dringlichkeitsstufe – zu spät, die Boeing zerschlägt 12 Meilen vor der Landebahn.

Beispiel 2: Am 7.2.1996 startet anstatt der geplanten Boeing 767 die Boeing 757 in Puerto Plata, Dominikanische Republik den Flug ALW 301 nach Stunden Verspätung. Aufgrund der Anzeige des linken Fahrtmessers, der fälschlicherweise die Höhe auf einer Geschwindigkeitsskala anzeigt, glaubt der Pilot, zu schnell zu fliegen. Diese Annahme wird unterstützt durch die ständige Overspeed-Warnung. Drei weitere korrekt arbeitende Fahrtmesser (in der Mitte des Cockpits und auf der Seite des Co-Piloten) sowie die Stall-Warnung (= Gefahr von Strömungsabriss, d.h., die Tragflächen eines Flugzeuges erzeugen keinen Auftrieb mehr), in dieser Situation die zuverlässigere Information, werden ignoriert. Stattdessen leiten die Piloten weitere Maßnahmen zur Reduzierung der Geschwindigkeit ein (vergrößern den Anstellwinkel, reduzieren den Schub). Diese Maßnahmen sind jedoch genau verkehrt, da die Geschwindigkeit viel zu gering ist. Die Folge ist ein Strömungsabriss und der führt zum Ausfall eines Triebwerks und zu panikartigem Verhalten der Besatzung. Die Folge ist der Absturz der Boeing, bei dem alle 189 Personen sterben. Das Tragische an diesem Unglück ist, dass der Co-Pilot den Fehler bemerkt hatte – wie aus dem Voice-Recorder nachträglich festgestellt werden konnte – aber aus Respekt vor dem Alter und der Erfahrung des Piloten sich nicht gegen diesen durchgesetzt hatte.

In beiden Fällen kann von inadäquater Kommunikation in einer Kritischen Situation gesprochen werden, was sich eindeutig im jeweiligen Ergebnis widerspiegelt. Wann aber ist Kommunikation erfolgreich? Das wichtigste Kriterium ‚erfolgreicher Kommunikation’ besteht darin, dass die notwendigen Informationen in einer Art und Weise transferiert werden, dass die Intention der Nachricht des Senders vom Empfänger verstanden wird. In beiden oben dargestellten Beispielen ist der adäquate Informationstransfer misslungen. Wo liegen die Ursachen?

Im ersten Beispiel wird die korrekte Interpretation der Mitteilung auf Seiten des Empfängers durch uneindeutige sprachliche Aussagen des Senders verhindert. Hinzu kommen weitere Faktoren, wie zum Beispiel die fehlende Ausbildung der Crew, ein Beratungssystem zu nutzen, welches auf internationalen Flügen für Anflüge auf Flughäfen mit viel Verkehr und schlechtem Wetter zur Verfügung steht. Auch fehlte eine standardisierte Terminologie für Piloten und Fluglotsen bezüglich minimaler Kerosinlage. Darüber hinaus ergab die Analyse des National Transportation Safety Board (1990), dass Scherwind, Müdigkeit und Stress der Crew als Ursachen für die missglückte erste Landung anzusehen sind, welche ihrerseits die Voraussetzung für diesen Unfall war.

Im zweiten Beispiel findet keine Informationskorrektur statt. Es reicht nicht aus, wenn ein Interaktionspartner über die notwendigen Informationen verfügt, diese aber nicht entsprechend mitteilt.

In dem obigen Beispiel wurde eine situationsangepasste Kommunikation in der Dyade Pilot - Co-Pilot durch strukturelle Merkmale (Hierarchie) verhindert. Die beiden in den Beispielen herausgehobenen Merkmale (Präzision der Sprache, strukturelle Merkmale der Interaktionspartner (Dyade, Gruppe, etc.) können in Kritischen Situationen die Kommunikation beeinflussen, jedoch sind diese durch weitere Merkmale zu ergänzen, wie in einer Übersicht in Abb. 1.2 dargestellt ist. So ist im ersten Beispiel die Maschine schon mit 90 Minuten Verspätung unterwegs, zusätzliche Flugmanöver haben eine vermehrte Belastung der Crew erzeugt, also zusätzliche Faktoren, die die Aufmerksamkeit beeinflussten.

Abb.1. 2: Kommunikation im Kontext einer Vielfalt von Faktoren.

Betrachten wir somit die Qualität von Kommunikation als das Ergebnis einer Vielzahl von Einflussfaktoren, wie in Abb. 1.2 veranschaulicht ist, und berücksichtigen, dass die verschiedenen Bereiche ihrerseits miteinander in Relation stehen, wird deutlich, dass Aussagen über ‚richtige’ Kommunikation präzisiert werden müssen. In dem folgenden Abschnitt wird daher das Zusammenwirken einiger dieser Faktoren präzisiert und der Zusammenhang zu Kommunikation in Kritischen Situationen an Beispielen ausführlicher betrachtet.

1.4Kommunikation in Kritischen Situationen

Wie in den obigen Beispielen deutlich wurde, beeinflussen immer mehrere Faktoren zugleich die Kommunikation und den Erfolg des Informationstransfers in Kritischen Situationen. Im Folgenden wird anhand von sieben Thesen aufgezeigt, welche Faktoren für Kommunikation in Kritischen Situationen von besonderer Bedeutung sind.

Kommunikation basiert auf ‚shared understanding’.

Voraussetzung für die Etablierung einer gemeinsamen Verständigung ist die Herstellung eines geteilten Bezugsrahmens, des ‚common ground’ (Clark, 1994, 1996). Dies geschieht vornehmlich durch die Berücksichtigung des antizipierten Wissens des Gesprächspartners. Als Resultat sollte sich ein ‚shared understanding’, also ein gemeinsames mentales Modell (Craik 1943; Klimoski & Mohammed, 1994; Neumann, 2012; Tschan & Semmer, 2001) einstellen. Unter einem mentalen Modell kann man die Summe aller handlungsleitenden Konzepte verstehen, die sich auf Personen, Situationen und Ereignisse beziehen.

In der Gruppe erfolgt die Entwicklung eines gemeinsamen Modells weitgehend über verbalen Informationsaustausch. Orasanu (1993) konnte in Untersuchungen nachweisen, dass Gruppen mit einem ‚shared mental model’ bessere Leistungen zeigen, weil die Gruppenmitglieder in der Lage sind, Erläuterungen und Prognosen bezüglich der Aufgabe, aber auch der Gruppe abzugeben. Auch Entin & Serfaty (1999) konnten belegen, dass diejenigen Gruppen mit stressreichen Situationen besser umgehen können, die durch wiederholte individuelle Einschätzungen der aktuellen Situation ein ‚shared mental model’ erzielen. Ein aktualisiertes gemeinsames Situationsverständnis ermöglicht implizite Koordination, welche den Vorteil hat, dass die Prozeduren der Koordination sehr flexibel sind, da nicht jede Änderung explizit angeordnet werden muss.

Konsequenz: Eine wichtige Voraussetzung für adäquaten Informationsaustausch ist demnach die Kommunikation von Abweichungen und Änderungen der Situation im Sinne eines ‚update’, damit das ‚shared mental model’ aller beteiligten Personen möglichst auf dem aktuellsten Stand ist. Dazu ist eine entsprechende Gruppenstruktur mit der Möglichkeit zu offenen Gesprächen notwendig.

Kommunikation folgt Regeln.

Eine wichtige Kommunikationsregel nach Watzlawick besagt: „Man kann nicht nicht kommunizieren. Handeln oder Nichthandeln, Worte oder Schweigen haben Mitteilungscharakter.“ (Watzlawick et al., 2000). ‚Nicht kommunizieren’ erzeugt also in jedem Fall Information, z.B. wird der Kommunikationspartner ein Schweigen auf eine Nachricht hin als Zustimmung interpretieren.

Aus diesem Grund wird beispielsweise im Flugverkehr in definierten Situationen jede Information ‚gegengelesen’, womit klar ist, was der Gesprächspartner tatsächlich verstanden hat. Eine andere Form von Präzisierung erfolgt in den sogenannten Standard Operating Procedures (SOPs). SOPs sind präzise schriftlich formulierte Beschreibungen für konkrete Vorgehensweisen, mit dem Ziel, durch Vereinheitlichung, Vollständigkeit und Sicherung des Ablaufs mögliche Fehler zu verhindern. Reinwarth (2003) verweist auf eine Vielzahl von Untersuchungsberichten von Flugunfällen, die durch die Unterlassung wichtiger Arbeitsschritte verursacht wurden. Genau zur Vermeidung solcher Nachlässigkeiten sind SOPs geeignet, die im Flugverkehr in Form von Checklisten realisiert sind. Checklisten helfen, insbesondere in komplexen Situationen unter Zeitdruck effizient handeln zu können, ohne jedes Mal neu nachdenken und Maßnahmen generieren zu müssen.

Konsequenz: Wichtige Information muss explizit kommuniziert werden. Regeln bewirken eine Reduktion der Komplexität und sind für die Sicherstellung standardisierter Abläufe hilfreich.

Kommunikation braucht Präzision.

Im Alltag gibt es in unterschiedlichen sozialen Kontexten verschiedene Normen hinsichtlich des Präzisionsgrades kommunizierter Inhalte. So ist bekanntermaßen in asiatischen Ländern eine klare sprachliche Ablehnung nicht sozial verträglich, weshalb es unterschiedliche Wege gibt, dies zu kommunizieren, während es gleichermaßen extrem unhöflich wäre, eine Wegbeschreibung in derselben unpräzisen Form mitzuteilen. Da diese Normen und Regeln für Fremde und Ausländer nicht unmittelbar ersichtlich oder bekannt sind, ergeben sich in interkulturellen Kommunikationssituationen vielfach Missverständnisse.

In Kritischen Situationen ist unpräzise Kommunikation gefährlich, zum einen weil zusätzliche Zeit für Klärung erforderlich wird, sofern die Beteiligten überhaupt bemerken, dass eine unpräzise Aussage vorliegt („nicht mehr allzu viel Treibstoff“); diese ‚Zusatz’-Kommunikation zum Zweck der nachträglichen Klärung erzeugt weiteren Zeitdruck und Stress. Zum anderen können unklare Aussagen oder scheinbare Klarheit Missverständnisse und Fehler bewirken. In dem oben angeführten Beispiel hätte eine präzise Angabe der Piloten über die Treibstoffsituation und die sofortige Meldung der Dringlichkeit den Fluglotsen veranlasst, diesem Flugzeug absolute Priorität zum Anflug der nächstmöglichen Landebahn zu geben. Eine Analyse von 28000 Zwischenfällen von Piloten und Fluglotsen, die von 1976 und 1981 an die NASA (Aviation Safety Reporting System) gemeldet wurden, beziehen sich 70% auf Probleme beim Informationstransfer. Die Analysen zeigten, dass die vorrangigen Probleme darin bestanden, dass Personen Informationen nicht weitergaben, weil sie glaubten, die Informationen seien unwichtig, und dass Informationen nicht akkurat weitergegeben wurden (Billings & Cheaney, 1981).

Oftmals wird mangelnde Präzision der Kommunikation allerdings erst nach einem langen Prozess fehlerhaften Informationsaustauschs entdeckt, wie das folgende Beispiel zeigt:

Der Satellit Mars Orbiter MCO sollte nach 9 Monaten am 23.9.1999 in eine Umlaufbahn um den Mars einschwenken, aber er verschwand. (…) Die Sonde sollte sich dem Mars bis auf 160 km nähern und dann ihre Triebwerke zünden - der MCO näherte sich dem Mars aber bis auf 57 km mit der Konsequenz, dass in dieser Höhe das Raumfahrzeug entweder von der Atmosphäre abprallte oder darin verglühte. Diese Diskrepanz von 100 km hatte vom Start an bestanden. Warum? Im Steuerungszentrum der NASA rechnete man im metrischen System, im Team des Herstellers der Sonde auf der Basis von yards, pounds und pounds of force. Neben der Tatsache, dass schon während des Fluges eine Abweichung von 100 km nicht erkannt worden war, ist auch bemerkenswert, dass offenbar während des Informationsaustauschs keine Angaben bezüglich Einheiten angegeben bzw. gelesen worden wurden, denn sonst wäre der Fehler früher aufgefallen.

Konsequenz: Präzise Informationen sind nicht nur im Cockpit wichtig. Daher ist für risikoreiche Arbeitsfelder zu überprüfen, an welchen Stellen eine Standardisierung der Kommunikation von Vorteil sein könnte. Aber auch in Meetings und Gesprächsrunden könnte mehr Klarheit erzeugt werden, wenn Leiter oder Moderatoren auf unpräzise Aussagen Bezug nehmen und vom Sender eine Präzisierung ihrer Aussagen einfordern und ggf. schriftlich festhalten würden.

In Extremsituationen entstehen ‚Kommunikationstunnel’.

Kritische Situationen sind nicht notwendigerweise Extrem-Situationen. Extrem-Situationen sind Situationen, in der unmittelbar Gefahr für das eigene Leben und/oder anderer Personen vorliegt. In solchen Situationen werden Denkprozesse stark vereinfacht und die resultierende Kommunikation erfolgt oft einseitig und reduziert. Diese Reduktion im Denk- und Kommunikationsprozess ist in manchen Situationen erforderlich, um schnelle Aktionen und Reaktionen zu erzielen. Gleichzeitig wird in extremen Situationen aber auch zuerst die dominante Reaktion, also die Reaktion mit den stärksten Assoziationen im Gedächtnis aufgerufen. Das heißt, dass keine genauere Prüfung der Gesamtsituation erfolgt, keine Prüfung von Neben- und Fernwirkungen, keine Suche widersprechender Informationen; es werden keine Alternativen generiert und kein worst-case-Szenario überlegt. Der Denk- und Entscheidungsprozess ist ‚tunnelartig’ eingeengt und wirkt dementsprechend auf die Kommunikation, d.h., adäquate Kommunikation wird durch den ‚Tunnelblick’ verhindert.

Ein Beispiel: Es ist der 10. Mai, 1996, 7:30 Uhr auf 8400m Höhe am Mount Everest, 500m oberhalb des Lagers IV, als Beck Weathers, ein Teilnehmer einer geführten Mount-Everest-Besteigung feststellt, dass er nichts mehr sehen kann. Er lässt die anderen Bergsteiger, die ebenfalls auf dem Weg zum Gipfel sind, passieren und sagt zu Rob Hall, dem Bergführer und Leiter, dass die Gruppe ohne ihn weitergehen soll. Er werde nachkommen, wenn er wieder sehen kann – er hofft, dass mit zunehmender Sonne seine Probleme nachlassen werden – oder andernfalls – wenn er nur ein bisschen besser sehen kann – ins Hochlager zurückkehren. Rob Hall ist von den Vorschlägen nicht angetan und nimmt Beck Weathers ein Versprechen ab: „Du musst mir versprechen – das meine ich bitterernst – du musst mir versprechen, dass Du hier bleibst, bis ich zurück bin.“ Beck Weathers: „Ich schwör‘ Dir bei meinem Leben, ich bleib hier kleben“ (Weathers, 2000, S.38).

Weder Rob Hall noch Beck Weathers hatten erwartet, dass Rob Hall nicht vom Gipfel zurückkehren würde und somit Beck Weathers mit der Absicht, sein Versprechen zu halten, ca. neun Stunden in eisiger Kälte verharren würde. Dadurch hatte er, noch bevor der fürchterliche Schneesturm an dem Nachmittag einsetzte, in der Folge erhebliche Probleme, sich überhaupt noch fortzubewegen. Allerdings war die Entscheidung, Beck Weathers an dieser Stelle mehrere Stunden warten zu lassen, auch unter der Bedingung einer best-case-Betrachtung eine unsinnige Entscheidung, da sie zum einen keine Handlungsalternativen vorsah und zum anderen nicht berücksichtigte, was das stundenlange Warten für den Körper von Beck Weathers bedeuten musste. Diese Entscheidung bezog sich allein auf die Person Rob Hall, obwohl für diese Gruppe mehrere Bergführer zuständig waren, die alternativ Beck Weathers viel früher zum Hochlager hätten mitnehmen können.

Wie kann ein erfahrener Bergführer zu solch einer Entscheidung kommen?

Um zu einer Erklärung zu gelangen, können ausgehend von den verschiedenen Einflussbereichen aus Abb. 1.2 einige der Faktoren präzisiert werden (s. Abb. 1.3).

•Situationstyp und Problemraum: Es muss eine Entscheidung getroffen werden: Es kann nicht nicht entschieden werden. Entscheidungen in diesem Umfeld sind risikoreich, da letztendlich das ‚Überleben’ davon abhängt. Die die Situation determinierenden Faktoren sind nur teilweise offensichtlich, es ist z.B. unklar, wie sich die Wetterlage entwickeln wird. Die Entscheidung muss zwischen den Beteiligten Rob Hall und Beck Weathers direkt kommuniziert werden.

•Organisation: Rob Hall ist der Besitzer einer kleinen, sehr erfolgreichen Firma namens Adventure Consultants, die sich darauf spezialisiert hat, Kunden gegen Bezahlung auf den höchsten Berg der Welt zu bringen. Diese Aufgabe bedarf einer sehr engen Beziehung zu den Kunden, da Erfolg und Misserfolg von den Entscheidungen der Führungsperson – Rob Hall – abhängen. Auch in dieser Beispielsituation entscheidet Rob Hall in Sorge um den Kunden zum vermeintlichen Wohle seines Kunden.

•Individuen: Der Kunde Beck Weathers hat uneingeschränktes Vertrauen zu der erfahrenen Führungsperson Rob Hall. Und er wagt nicht, gegen das Gebot Rob Halls und gegen sein eigenes Versprechen zu verstoßen und den Platz zugunsten seines Überlebens zu verlassen.

Rob Hall agiert als sorgenvolle, aber auch unangreifbare und allwissende Führungsperson.

•Umfeld, Gruppe: Rob Hall übernimmt als Leiter die Verantwortung für die gesamte Expedition. In der aktuellen Situation muss er als Führungsperson eine Entscheidung für Beck Weathers treffen. Gleichzeitig hat er noch eine zweite Sorgenperson in der Gruppe, um die er sich besonders intensiv kümmern muss, den körperlich geschwächten Doug Hansen, dem er den Gipfel ‚versprochen’ hat, da dieser im Jahr zuvor kurz vor dem Gipfel umkehren musste.

•Rahmenbedingungen: In der aktuellen Situation herrscht Zeitdruck, da unerwartet drei Gruppen auf dem Weg zum Gipfel sind und sich ein Stau bildet, der beim Austreten aus der Reihe bedeutet, für das Wieder-Eintreten zusätzliche Zeit abwarten zu müssen. Auch ist die Kommunikation durch die Sauerstoffmasken erheblich erschwert. Eine weitere zentrale Rahmenbedingung ist die Höhe, die sich auf kognitive, motivationale und emotionale Prozesse auswirkt, indem kognitive Prozesse verlangsamen und auch viel Aufwand bedeuten.

•Kultur: Rob Hall hält an seinem Wertesystem und damit an der Rollenaufteilung Bergführer – Kunde fest. Somit trifft er auch in dieser Situation für seinen Kunden die Entscheidung.

Abb. 1.3: Netzwerkgefüge der Kommunikation zwischen Beck Weathers und Rob Hall.

Diese kurze Skizzierung einiger Faktoren, die in der Situation die Entscheidung und damit die Kommunikation beeinflussten, zeigt, dass es sich hier um eine einseitig fokussierte Kommunikation handelt, in der die Führungsperson aufgrund verschiedener Faktoren eine Entscheidung durchsetzt, die ohne weitere Diskussion übermittelt wird. Eine ausführlichere Kommunikation hätte verschiedene Lösungsmöglichkeiten aufzeigen können und eine Reduktion auf diese eine mit hohen Risiken behaftete Lösungsalternative vermieden.

Konsequenz: Selbst oder gerade in Situationen, in denen Zeit- und Handlungsdruck dominieren, sollte dieses subjektive Gefühl der Notwendigkeit des ‚unmittelbaren Handelns’ hinterfragt werden. Es ist fast immer ausreichend Zeit, Handlungsalternativen zu generieren und mitunter auch worst-case-Szenarien zu kommunizieren.

Hierarchische Strukturen beeinträchtigen Kommunikationsaustausch.

„Effective communication among crew members has always been an essential concept of crew coordination” (Kanki & Palmer, 1993).

Diese Aussage kann auf Gruppen im Allgemeinen übertragen werden. Voraussetzung für Koordination ist effektive Kommunikation und ein Garant für effektive Kommunikation ist ein offenes Gesprächsklima, welches in hierarchischen Strukturen jedoch zumeist nicht gegeben ist. Während 1952 von einer großen Fluggesellschaft noch als Richtlinie vorgegeben war, dass der Co-Pilot Fehler des Piloten nicht zu korrigieren hatte (Helmreich & Foushee, 1993), standen im Jahr 1979 im Vordergrund der Empfehlungen des National Transportation Safety Board (NTSB) die Themen ‚Partizipatives Management für Piloten’ und ‚Selbstsicherheitstraining für andere Cockpitinsassen’. Anhand von Unfallanalysen war erkannt worden, dass hierarchische Strukturen den Kommunikationsaustausch so sehr beeinträchtigen, dass sie als Auslöser für Unfälle eine bedeutende Rolle spielen. Diese Erkenntnis war der Anlass, im Rahmen von CRM Trainings (Crew Ressource Management) Kommunikation als zentrales Thema einzubinden.

An dieser Stelle werden zwei Auswirkungen hierarchischer Kommunikation diskutiert:

1)Folgen hierarchischer Kommunikation für den Selbstwert des Kommunikationspartners: Selbstwertschutz

2)Folgen hierarchischer Kommunikation für den Informationstransfer: Informationsselektion

Ad 1) Selbstwertschutz: Hierarchie, die in Form von autoritärer Kommunikation das Selbstwertgefühl des Gesprächspartners angreift, kann zu einer schwerwiegenden Beeinträchtigung der folgenden Interaktionen führen, da diese in erster Linie auf die Wiederherstellung des Selbstwerts gerichtet sind.

Ein Beispiel: Fridtjof Nansen, der große Polarforscher des 19. Jahrhunderts, verlässt auf seiner Expedition zum Nordpol am 14. März 1895 das Schiff zusammen mit 28 Hunden, 3 Schlitten, 2 Kajaks und mit Hjalmar Johansen, den er als Begleiter ausgewählt hat. Obwohl die beiden ungleichen Männer unter den extremen Bedingungen aufeinander angewiesen sind (sie schlafen in einem Doppelschlafsack, der die Wärme speichert), existiert eine deutliche hierarchische Distanz, die Nansen seinen Begleiter immer wieder spüren lässt. Der Weg zum Nordpol beginnt unter schwierigsten klimatischen Bedingungen, so dass sich die beiden Männer nur äußerst langsam dem 86. Breitengrad nähern. Am 30. März steigt die Temperatur von ca. –40 Grad auf ca. –30 Grad und es scheint, dass sich dadurch das bisher mühselige Fortkommen erleichtert. Beim Überqueren einer der offenen Wasserstellen bricht Johansen in eine Wasserrinne ein und sinkt bis zur Hüfte ein. Er schafft es, aus der Rinne zu steigen, aber seine Schneehose ist gerissen und er ist von den Hüften abwärts gefroren. Johansen, der jetzt natürlich in erster Linie daran interessiert ist, sich aufzuwärmen und seine Hose zu reparieren, fragt Nansen, ob sie ein Lager aufschlagen könnten, worauf ihn dieser – ungeduldig, die bessere Wetterlage zu nutzen – zurechtweist: „Herr Gott, wir sind doch keine Weiber!“

Für die damalige Zeit und Gesellschaft galt ein solcher Vergleich mit einem Weibe in hohem Maße ehrverletzend und entsprechend verfolgte diese Beleidigung Johansen ein Leben lang – was in einer sehr interessanten Biographie der Person Johansen als dritter Mann zwischen Fritjof Nansen und Roald Amundsen bei Kvam (1999) nachgelesen werden kann.

Eine Verletzung des Selbstwertgefühls führt bei Menschen unmittelbar zu Ablehnung und Unsicherheit und damit zu einer Situation kognitiver Unbestimmtheit, die – je nach Erfahrung, Sozialisation, Fähigkeiten etc. – unterschiedliche Formen der Unbestimmtheitsreduktion nach sich zieht. Diese Mechanismen der Unbestimmtheitsreduktion sind dann zumeist nicht mehr problembezogen, sondern auf die Wiederherstellung des eigenen Selbstwerts oder Kompetenzgefühls gerichtet (Strohschneider, 1993). Denn letztlich streben Menschen danach, ihr Kompetenz- und Selbstwertgefühl aufrechtzuerhalten oder nach Möglichkeit zu erhöhen. Dieser Mechanismus ist besonders für Konfliktsituationen von Bedeutung, weil autoritäre Kommunikation in solchen Situationen zu Hilflosigkeit und Handlungsunfähigkeit führen kann.

Ad 2) Informationsselektion: Hierarchische Strukturen in Verbindung mit autoritärer Kommunikation behindern effektiven Informationstransfer. Hierarchische Strukturen müssen nicht notwendigerweise autoritäre Kommunikationsmuster nach sich ziehen und müssen auch nicht immer das Selbstwertgefühl des Gesprächspartners angreifen. Dennoch haben hierarchische Strukturen Auswirkungen auf die Qualität des Informationsaustauschs. Hierarchie filtert Information in beide Richtungen in unterschiedlicher Weise:

•von hierarchie-niedrigeren zu hierarchie-höheren Stellen:

•von hierarchie-höheren zu hierarchie-niedrigeren Stellen:

Auch in dieser Konstellation findet Informationsselektion statt. Zum Beispiel gibt es Führungspersonen, die ihre Mitarbeiter nicht um Hilfe bitten oder Informationen erfragen, um ihre Autorität nicht zu gefährden. Auch werden Mitarbeiter oftmals zu spät und nicht in notwendigem Umfang informiert, wodurch das Vertrauensverhältnis gestört wird. Wenn die Mitarbeiter feststellen, dass ihnen wichtige Informationen vorenthalten wurden, werden die Motivation und die Bereitschaft für die Übernahme von Verantwortung sinken.

Konsequenz: Es gibt verschiedene Möglichkeiten, autoritäre Kommunikationsmuster zu ändern. So kann auf struktureller Ebene ein Aufweichen von Hierarchien die formellen Machtverhältnisse ändern und somit die Kommunikation verbessern, weil eine geringere Hierarchiedistanz auch geringere Informationsverzerrung bedeutet. Andererseits stellen flache Hierarchien höhere Anforderungen an Verantwortung und Kommunikation der Gruppenmitglieder wie auch der Führung. Gleichzeitig ist es notwendig, Kommunikation in der Gruppe mit der Führung zu trainieren, um ein vertrauensvolles Klima zu erreichen, welches letztlich Voraussetzung für adäquate Kommunikation darstellt.

Kommunikationsroutinen können dysfunktional sein.

Wenn Individuen oder auch Gruppen über längere Zeit zusammen arbeiten, entwickeln sie Routinen in der Kommunikation untereinander sowie mit dem sozialen Umfeld, so dass Koordinations- und Reibungsverluste mit der Zeit abnehmen (McGrath, 1991). Verschiedene wissenschaftliche Modelle unterteilen die Entwicklung von Gruppen in Phasen, die diesen Prozess formulieren. Das bekannteste Modell von Tuckman (1965) beschreibt Gruppenentwicklung als das lineare Durchschreiten der Phasen Orientierungsphase (Forming), Konfliktphase (Storming), Kohäsionsphase (Norming) zur Arbeitsphase (Performing). Im Verlauf dieser Phasen entstehen gemeinsame Normen und zunehmende Kohäsion in der Gruppe. Mit zunehmender Gruppenkohäsion entwickeln sich Handlungs- und Kommunikationsroutinen für die Bewältigung von Situationen wie auch für den Umgang der Gruppenmitglieder untereinander. Problematisch ist, dass diese Routinen für einen großen Teil der wiederkehrenden Situationen passend sind, nicht aber notwendigerweise für neuartige Kritische Situationen, weshalb die spezifische Situationsanforderung zu wenig Beachtung findet.

Abb. 1.4: Fehlerrate resultierend aus mangelhafter Kommunikation über die Phasen der Gruppenentwicklung (Tuckman, 1965).

Abb. 1.4